Karriärstegen - Predictum

S8cManus v11.0 

Karriärstegen 

Om karriärens villkor 

Graden 

av 

inflytande 

Högt 

Introduktions 

perioden 

Lågt 

25 30 

Antalet 

tjänster 

Tillväxt 

perioden 

© 2003–2006 by Dan Jonsson. All Rights Reserved. 

40 

Mognads 

perioden 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

50 

Tillbakagångs 

perioden 

60 

Ålder


Innehållsförteckning 

1. Inledning 

2. Ledarskapets förändring efter andra världskriget 

3. Karriärstegens struktur 

4. Introduktionsperioden 

5. Tillväxtperioden 

6. Mognadsperioden 

7. Tillbakagångsperioden 

8. Framtidens ledare 

Ordlista 

© 2003–2006 by Dan Jonsson. All Rights Reserved. 2


1. Inledning 

- Om du visste med hur liten vishet världen styrs så skulle du försöka själv – 

stod det på en affisch som en av mina studiekamrater hade uppsatt på väggen i 

studentrummet vid universitetet. 

Jag har många gånger frågat mig varför den traditionella ledarskapsutbildningen behandlas 

utifrån modeller som sällan eller aldrig omsätts i praktiken. Den teoretiska ledarskapsbilden 

överensstämmer bristfälligt med det regelverk man möter i det praktiska arbetet. Kanske är 

det av ren självbevarelsedrift som de verkliga förhållandena i en organisation aldrig 

avhandlas eller kommer fram i offentlighetens ljus. 

Vår historia visar att människor som nått toppen på samhällets pyramid har allt att vinna på 

att bevara den traditionella uppfattningen om ledaren, även om de själva använt en betydligt 

brokigare väg för att nå sina mål. Det finns starka intressen att bevara bilden av ledaren, inte 

minst av ledarna själva, men även av det välutbildade etablissemang av t.ex. 

universitetslärare, som själva sällan gjort karriär, utan endast konserverar myten om 

ledarrollen. 

Karriärstegen ger läsaren en bättre förståelse för dagens ledarroll. Boken är skriven som en 

lärobok och beskriver karriärens struktur samt de metoder som används för nå toppen av 

hierarkin. 

Här beskrivs varför kvinnor har svårare att göra karriär eller varför unga ambitiösa 

medarbetare löper en betydligt större risk att bränna ut sig. Eller varför en femtiotreårig 

medarbetare anses vara förbrukad. Eller varför en organisation ständigt omorganiserar. Eller 

varför staten väljer att decentralisera alltmer av verksamheten till landsting och kommuner. 

Boken vänder sig främst till dig som vill ha en insikt i karriärens villkor och spelregler, men 

den kan även rekommenderas till en bredare grupp av läsare som är intresserade av de 

förutsättningar som formar dagens ledare. 



2. Ledarskapets förändring efter andra världskriget 

Den snabba tekniska utvecklingen efter andra världskriget förvandlade den lokala 

och regionala marknadsplatsen till en gränslös internationell affärsverksamhet. Den 

information som hundra år tidigare endast var tillgänglig för ett fåtal, blev med 

modern kommunikationsteknik tillgängligt för allt fler. Och med IT revolutionens 

snabba utveckling under 70 talet och Internets nya möjligheter på 90 talet, var det 

nästan omöjligt för en enskild person att ensam utvärdera och fatta entydiga beslut. 

Det var inte längre självklart att makten koncentrerades till en handfull personer i 

toppen på en hierarki eftersom det fanns andra inom organisationen som hade 

samma grundförutsättningar att forma en riktig slutsats. 

Mängden tillgänglig information per tidsenhet har ständigt ökat de senaste femtio 

åren vilket genererar tydliga problem i organisationernas beslutsprocesser. Kunskap, 

som tidigare var en bristvara eller som inte kunde anses relevant därför att tiden 

mellan händelse och kännedom var för lång, har blivit tillgänglig på ett sätt, som 

skulle få Romarrikets kejsare att blekna. Den information som tog veckor att 

kommunicera via det romerska imperiets utbredda vägnät är idag en historisk 

parantes. Informationen från världens börser är tillgängliga i samma ögonblick som 

de inträffar. Nyhetsföretagen förser oss med information om monsunstormar i Asien, 

olyckor i Latinamerika och börsyra i New York. Det har blivit en nödvändighet att 

snabbt kunna selektera ut den bråkdel av information som den enskilda individen 

klarar av att hantera. Antal personer som redigerar det växande informationsflödet till 

ett greppbart material tycks ständigt öka och Internets utbredning har inte gjort saken 

bättre. Tvärtom. ”Jag hinner inte läsa min e-mail” hör man allt oftare medarbetare 

säga. Det är idag synnerligen enkelt att skicka material till kollegor och affärspartner 

via nätet. Man glömmer bort att det under 60 talet inte ens fanns kopieringsapparater 

och att Internet inte var allmänt tillgängligt förrän i mitten på 90 talet. 

Ledaren är dessutom betydligt mer utsatt för information än övriga 

organisationsmedlemmar. Många ledare vädjar därför om ett sammandrag på en 

eller två sidor, istället för en femtio sidor lång rapport som de ändå inte hinner läsa, 

inte ens om de så önskade. I praktiken är situationen så allvarlig att inte ens de 

ledare som har en unik förmåga att delegera arbetsuppgifter går helt fria från att 

drunkna i information, då mängden ärenden och sammanfattningar på en eller två 

sidor, kan uppgå till en sådan omfattning att besluten ändå måste fattas på löpande 

band, vilket i praktiken innebär att den underställda organisationen, eller som i 

politikernas fall, tjänstemännen, fattar de egentliga besluten. Mängden ledare som 

förvandlats till korrekturläsare har ökat under 80 och 90 talet och det finns inte 

mycket som talar för att den utvecklingen kommer att bromsas. 

Ny ledarroll 

Ledarskap har historiskt varit synonymt med kunskap & kompetens. En ledare har förutsatts 

kunna fatta beslut i olika praktiska frågor. En mästarsmed utan yrkeskunskaper ansågs lika 

otänkbart som en snickare som inte kunde slå i en spik med sin hammare. I det gamla 

patriarkaliska samhällets hierarkiska struktur var lydnaden och underkastelsen till 

överhögheten det dominerande kännetecknet. Informationssamhällets framväxt och 

efterkrigstidens krav på ökat inflytande medförde stora förändringar för ledarrollen. 

I början av 70 talet utvecklades en ny generation ledare som hade förmåga att delegera 

ansvar och befogenheter djupt ner i organisationen. Det talades om en ny öppen 

ledargeneration som kunde leda samhället in på helt nya vägar och där den enskilde 

medarbetaren skulle ges betydligt större möjlighet att utvecklas. Den nya ledaren skulle 

genom entusiasm och karisma väcka den slumrande organisationens kraft till liv vilket skulle 

gynna alla. Klasskillnaderna var utjämnade och medarbetare var Du och Bror med varandra. 

En ny och bättre arbetsmiljö kunde utformas i vilken medarbetare skulle må bättre och finna 

en större tillfredställelse i arbetet. En tillfredställelse som skulle komma alla i samhället 



tillgodo. Under en kort tid på 70 talet talades det om det nya ”Skandinaviska ledarskapet” 

som ett föredöme för resten av världen, med en utpräglad öppenhet och en förmåga att bryta 

upp gamla invanda mönster och ersätta dem med något nytt. 

Kännetecknande för den nya tidens ledarskap blev decentralisering och medbestämmande. 

Kompetenta medarbetare i organisationen skulle få möjlighet att utvecklas och arbeta 

självständigt och under eget ansvar. I denna nya managementmiljö med decentraliserade 

beslut utvecklades ett helt nytt ledarskrå för vilket kunskap & kompetens inte längre hade 

samma betydelse eller ens ansågs nödvändigt för att göra karriär eftersom delegering och 

decentralisering skapade helt nya förutsättningar för ledarrollen, vilket kunde utnyttjas till 

dessa nya ledares fördel. 

Den positiva effekten av medbestämmande och företagsdemokrati hotade till en början att 

utebli därför att den gamla tidens ledare inte hade tillräckligt bred allmänkunskap för att 

hantera den framväxande situationen. Det fanns ett växande behov av en övergripande 

ledarförmåga när allting gick allt snabbare och alltfler involverades i beslutprocesserna, ofta 

långt ner i organisationernas hierarki. Därmed ökade behovet av generalister, medarbetare 

som hade en överblick och kunde se konsekvenser av ett beslut både i det omedelbara, 

mellan t.ex. olika avdelningar och på längre sikt, men som saknade specialistens djupa 

kunskap. Akademiker anställdes och trainee program utvecklades för att påskynda 

utvecklingen mot fler generalister. 

De ledare som i slutet av 70 talet inte kunde hantera de nya kraven på delegering och 

medbestämmande stötte på problem och antalet ledarskapskurser inom delegering och 

delegerat beslutsfattande ökade drastiskt. De ledare som motsatte sig förändringens vindar 

skulle snart svepas bort när mängden information nådde sådana nivåer att det i praktiken 

blev omöjligt att hålla sig fast vid den traditionella ledarstilen, där chefen alltid visste bäst. 

Men även specialistrollen förändrades. En specialist förväntades kunna fatta egna beslut och 

komma med egna förslag till förändringar. 

När informationssamhällets bredde ut sig och decentralisering och medbestämmande blev 

lika naturligt som demokrati och jämlikhet så ökade kraven på tydlighet i rollerna mellan 

generalister och specialister. Under 80 talet skedde en gradvis förskjutning och uppdelning 

av medarbetare. En generalist skulle ha en god helikopterförmåga över allt större områden 

medan specialisten fick alltmer avgränsade och specifika arbetsuppgifter. Under 90 talet 

tycks denna uppdelning ha förstärkts ytterligare. En generalist blev ännu mer generalist och 

specialisten fick alltmer begränsade arbetsuppgifter. På många arbetsplatser blev dessutom 

robotisering av enkla och okomplicerade processer allt vanligare. Generalisten var den stora 

vinnaren i den nya utveckling och rollen utvecklades snabbt. 

Den nya tidens delegering medförde många fördelar 

• en decentraliserad organisation kunde fatta beslut i verkligheten, av 

medarbetare, som befann sig nära de problem och de möjligheter för vilka de var 

ansvariga 

• en decentraliserad organisation kunde på ett bättre sätt hantera stora mängder 

information och snabbare reagera inför omvärldens förändringar 

• välutbildade medarbetare kunde erbjudas ett större ansvarsområde och därmed 

bättre utnyttja sin kompetens och sin kunskap 

Idag är decentralisering och delegering en lika naturlig del av organisationer som 

hierarkiskt ledarskap var före andra världskriget. Visserligen talar man om 

centraliserade och decentraliserade organisationer även under 2000 talet, men det 

är en diskussion som sker utifrån en helt annan utgångspunkt än tidigare. Det går 

inte att jämställa en centraliserad organisation på 2000 talet med en hierarkisk 

organisation före andra världskriget. 



Karriärens villkor 

Behövs överhuvudtaget ledare i en tid när informationsflödet är omfattande, den 

generella utbildningsnivån hög och delegering allmänt förekommande? Fyller dagens 

ledare någon funktion? Skulle inte en organisation kunna klara sig utan ledare? 

Frågorna kan tyckas orelevanta men låt oss inte gäckas av deras underfundighet. 

Låt oss diskutera ett exempel: 

En grupp med tjugo yrkesarbetare samlas med uppgift att bygga ett hus. De har alla 

olika yrkesroller som snickare, murare, rörmokare, elektriker osv. De kommer till 

mötet. En ung man hälsar dem välkomna och förklarar att en besvärlig situation 

dessvärre uppstått, eftersom projekteringsföretaget har gått i konkurs. Den unga 

mannen vädjar om hjälp att bygga huset, enligt framtagna ritningar, på åtta veckor. 

Det finns nödvändigt kapital och alla byggnadstillstånd är klara. 

Det behöver knappast påpekas att huset aldrig kommer att kunna byggas om inte 

någon inom gruppen tar ett fast grepp om situationen och börjar planera och styra 

verksamheten. Bara tanken på vad tjugo yrkesmän skulle kunna ställa till med under 

åtta veckor utan ledning är naturligtvis avskräckande. Vilket alla förstår. Därför blir 

planering, styrning och delegering naturliga delar av arbetet. 

En grupp av människor som arbetar gemensamt för att nå ett givet mål börjar förr 

eller senare divergera om inte någon kanaliserar gruppens olika viljor åt ett 

gemensamt håll. Denna någon är en ledare. 

Var gränsen går, när en grupp behöver en ledare för att fungera effektivt är svårt att 

säga. Redan två personer kan behöva en ledare, åtminstone någon som tillåts 

bestämma vid varje enskilt tillfälle för att resultatet inte ska bli en katastrof. Att 

komma överens, att två personer bestämmer sig för att utföra en gemensam 

handling är i sig en beslutsprocess som kräver någon form av ledning, även om 

komplexiteten är liten. 

Lika säkra kan vi vara på att en organisation med 500 personer behöver en ledare 

för att allting ska fungera på ett optimalt sätt även om ledarrollen i en organisation 

med 2, 10, 100 eller 500 personer skiljer sig avsevärt. 

Det är viktigt att slå fast att en organisation behöver någon form av ledning vilket 

också innebär att delegering inte kan likställas med icke-ledning, utan enbart är ett 

annat sätt att leda i jämförelse med den auktoritära ledarstil som användes fram till 

andra världskriget. 

Om nu ledare är en nödvändig del av en organisations struktur så uppstår en lång 

rad frågor: Hur bör organisationen se ut? Hur många ledare behövs? Vem ska utse 

dessa ledare och på vilka grunder? 

I en organisation på etthundra personer vore det troligen oklokt att utse samtliga till 

ledare eftersom det skapar samma situation som vi hade innan vi hade någon ledare 

alls. Således är det endast en mindre del av organisationen medarbetare som kan 

tillåtas stiga fram och ta ansvaret för att leda de övriga. Ledaren bygger upp en 

organisation, definierar organisationens olika befattningar och tillsätter tjänsterna. 

För att organisationen ska må bra och kunna utvecklas på längre sikt, så förutsätts 

att tjänsterna utsätts för konkurrens underifrån, dvs. andra inom organisationen 

utmanar sina chefer om makten genom att påvisa sin duglighet och därmed 

konkurrera om det fåtal ledartjänster som finns i en organisations hierarki. Med 

denna enkla logik når de bästa männen och kvinnorna de åtråvärda tjänsterna vilket i 

slutänden förväntas gynna hela organisationen och alla dess medlemmar. 



En organisations medlemmar bör, för allas bästa, konkurrera om tillgängliga 

ledarpositioner. De förväntas göra karriär. 

Generalister och specialister 

En organisation kan grovt indelas i generalister och specialister. En generalist är en person 

med en bred kunskap inom flera områden som t.ex. fakturering, logistik, databehandling etc. 

medan en specialist är en person med djup spetskompetens inom ett relativt smalt 

arbetsområde t.ex. databashantering. 

Generalist 

Broiler/ 

Påläggskalv 

Trainee 

Generalist 

karriär 

Specialist 

karriär 

Specialist 

Administratör 

Lärling 

Generalistkarriär 

En generalist anses vara flyttbar mellan funktioner pga. sin breda kompetens och får 

betydligt oftare ledaransvar och inte sällan ansvar för en grupp specialister. En generalist är 

ofta helt beroende av specialisters närvaro vilket gör generalisten användbar som ledare 

även om den verkliga kompetensen inom området t.o.m. helt kan saknas. Inom större 

organisationer erbjuds unga akademiker utvecklingsprogram (trainee program) med syfte att 

”flytta” runt i organisationen på olika typer av jobb och därmed införskaffa den nödvändiga 

första kompetensen. En generalist anses ”ha fastnat” om personen innehar samma arbete, 

eller liknade arbetsuppgifter i mer än fem år och har då i praktiken blivit en specialist. 

Generalistens regelverk 

1. en generalist bör inte byta organisation oftare än vart tredje år. En person som byter företag oftare anses vara en 

hoppjärka som inte är värd att satsa på. 

2. en generalist som varit inom samma organisation mer än nio år kan bli ”förbrukad” på den öppna arbetsmarknaden vilket 

sannolikt påverkar löneutvecklingen negativt. 

3. en generalist bör som regel byta företag vart 6 - 9 år för att vara fortsatt ”attraktiv på marknaden”. 

4. en generalist bör byta arbetsområde internt inom organisationen med intervall om tre - fyra år. Perioder som är kortare än 

två år är att föredra eftersom generalisten hinner ”lära sig mer” och på ett tydligt sätt markerar sin vilja att göra karriär. 

Tumregeln är att en generalist behöver 10 - 14 månader för att ”komma in i jobbet” och börja göra nytta. Den ideala 

situationen är därför att byta arbete efter 12 - 18 månader dvs. i praktiken när man är färdigutbildad. 

5. en generalist är alltid på sin vakt mot att bli betraktad som en specialist. 

6. en driven generalist diskuterar omgående sin nästa anställning med personalavdelningen samma dag det nya jobbet är 

fastställt. 

Specialistkarriär 

En specialist är en oumbärlig resurs med en djup kompetens och erfarenhet inom 

ett begränsat område, en kompetens som generalisten helt saknar. Specialister är 

helt nödvändiga i en organisation för att få de ”dagliga rutinerna” att fungera. 

Specialisten är ofta en trogen medarbetare som lojalt ställer upp på organisationens 

krav och litar på att ett väl utfört arbete leder till en positiv utveckling. En specialist 

har ofta mindre möjligheter till anställning utanför det egna företaget eftersom 

kunskapen är smal och arbetsuppgifterna specifika för en arbetsplats. Det finns 



företag som utvecklat specialistkarriärer men möjligheterna till karriär är ofta 

betydligt mer begränsade än för generalisten. 

En specialist har ett traditionellt sett "riktigt jobb" och en gedigen yrkeskompetens 

vilket gör specialisten mindre politiskt sårbar. 

Specialistens regelverk 

1. specialiseringen bör ske inom verksamhetsområden som är efterfrågade på den öppna marknaden. 

2. en specialist bör byta organisation inom 5-8 år för att vara fortsatt attraktiv på marknaden. 

3. en specialist bör inte förlita sig på en organisations lojalitet avseende den egna utvecklingen. En specialist bör ställa krav 

på utbildning och nya erfarenheter (t.ex. genom att rotera/byta med ett annat företag under en begränsad tid på 8-14 

månader). 

4. bör arbeta oregelbundet och ge sken av långa arbetsdagar. 

5. bör inte lämna ut mer information än nödvändigt till konkurrerande medarbetare (rivaler). En specialist kan med fördel ha 

träskor och vara socialt "besvärlig". 

6. en specialist bör medverka/understöda förflyttning av kompetenta medarbetare, vilket därmed stärker den egna positionen. 

7. bör alltid vara lojal mot chefen, men gärna låta arbetssituationen framstå som mer komplex än den är 

8. kommunicera trygghet. 

Karriärplanering 

Det är ett stort misstag att tro att en generalistkarriär enbart bygger på den enskilda 

individens kompetens. Tvärtom kan en kompetent generalist med goda framtidsutsikter 

fastna i ett fack och utvecklas till specialist. En specialistkarriär är sällan att föredra eftersom 

den i hög grad bygger på djup kompetens inom ett avgränsat område vars marknadsvärde är 

omöjligt att förutse över en 30-40 årig yrkesperiod. En generalistkarriär ger betydligt större 

valmöjligheter på alla sätt, båda nationellt och internationellt samt mellan olika branscher. 

Generalistkarriärer är vanlig förekommande inom större organisationer. Specialistkarriärer 

existerar men är ovanligare och leder sällan till samma positiva löneutveckling. Det bör 

understrykas att kompetens inte är oväsentlig för att göra karriär men att det samtidigt är 

långt ifrån hela sanningen. 

En generalistkarriär är normalt sett att föredra framför en specialistkarriär. 

För att göra karriär måste den enskilda medarbetaren framhäva personligheten och 

marknadsföra sig, för att inte hamna i ”skuggornas dal” och därmed försvinna ur 

sikte och bli en ”osynlig” resurs. Intern marknadsföring är ett viktigt delmoment som 

bör genomföras på ett strukturerat och planerat sätt. Det gäller att hålla sig framme 

och skapa uppmärksamhet omkring sin person. 

En karriärfokuserad resurs bör ägna en stor del av tiden åt att ”hålla viktiga 

kontakter” vid liv samt att ständigt vara uppdaterad på vilka personer som är på väg 

upp, och vilka som är på väg ner, i organisationens hierarki. När en hög 

befattningshavare faller i onåd, så är risken att ”adepterna” följer med i fallet. En 

medveten karriärrist identifierar faran tidigt och bygger parallella nätverk, vid sidan 

av det som senare riskerar att falla sönder. 

När man är 20 – 25 år kan tiden fram till pensionen kännas behagligt avlägsen. Det 

finns andra områden i livet som fordrar uppmärksamhet. Karriär är något som många 

förutsätter sköter sig själv bara man gör en bra arbetsinsats och visar att man både 

kan och vill framåt. Karriärplanering är något som man tror sig kunna ägna tid åt 

senare i livet. 

Det bör understrykas att en person med ambitioner att nå en viss position i en 

organisation inte sällan har färre än sju tjänster (à 3-4 år) på sig att förverkliga sina 

mål. 

Karriärplaneringen bör inledas så tidigt som möjligt och senast i slutet av 

tjugoårsåldern. 

Utbildningens betydelse 

Det är förvånansvärt många inom företag och organisationer som gjort karriär inom 

helt andra yrkesområden än den som motsvaras av deras utbildning. Väg- och 



vatteningenjören som blir ansvarig för koncernens massmarknadskunder. Arkitekten 

som blir reklambyråchef. Civilingenjören som blir affärsutvecklare med inriktning på 

venture capital osv. 

Utbildningssystemet är i praktiken en selekteringsprocess där det blir färre och färre 

kvar ju längre upp i utbildningsstrukturen man kommer. De som inte fick tillräckligt 

bra betyg i den föregående selekteringsprocessen erbjuds inte plats på nästa nivå 

osv. Det är alldeles säkert inte utbildningssystemets huvudsyfte men det är en 

ofrånkomlig konsekvens av det faktum att inte alla kan bli akademiker i ett samhälle. 

Det tillåter inte de ekonomiska ramarna. Således selekteras många bort på vägen. I 

många länder är även privatekonomi en selekteringsfaktor. Den person som inte har 

ekonomiska förutsättningar för att studera får välja andra vägar i livet. 

Ovanstående kompenseras på olika sätt i dagens samhälle vilket ger större 

möjligheter för den enskilda individen, men faktum kvarstår, att utbildningsväsendet 

är en selekteringsprocess vars betydelse visserligen minskat efter andra världskriget 

men fortfarande är en nödvändig konsekvens av den begränsade tillgången på 

resurser. 

Examen och betyg kan vara direkt avgörande för att erbjudas ett arbete inom en 

organisation, men erfarenheten visar att det finns stora möjligheter att göra karriär 

helt oberoende av utbildningsbakgrund under förutsättning att man kommer upp 

någon eller några nivåer i organisationens hierarki. Utbildningen kan vara en 

nödvändig förutsättning för att komma upp och bli en generalist. Även om 

utbildningen senare i karriären tycks spela en mindre avgörande roll. 

Dessutom har oftast personer med inflytande på en medarbetares karriär själva en 

akademisk examen från universitet eller högskola varför de gärna prioriterar andra 

akademiker i den selekteringsprocess som sker inom en organisation. Utbildning 

skapar grundläggande värderingar, språk och metoder vilka ger förutsättningar till 

att forma en gemenskap med andra ledare. 

Människor har i alla tider format en gruppgemenskap omkring något de delar både i 

form av ett gemensamt intresse som jakt eller tennis men även andra faktorer som 

t.ex. ett gemensamt språk. På utlandsresan kan det vara mer naturligt att ta kontakt 

med en landsman än en inhemsk medborgare därför man talar samma språk. Och 

man förstår varandra bättre. 

Det finns anmärkningsvärda historier om hur Herbert Tingsten och Gunnar Myrdal 

utvecklade våldsamma gräl om hur dikter skulle tolkas. Eller hur en medarbetare 

som inte var insatt i den skönlitterära kulturelitens riktiga tolkning av William 

Shakespeares texter hade svårt att bli accepterad i den högre akademiska världen. 

Ska man av detta dra slutsatsen att dikter och skönlitteratur är en nödvändig 

förutsättning för en bra ledare? 

Naturligtvis inte! 

Men de är båda uttryck för en möjlighet att bilda esoteriska grupper, dvs. grupper 

endast för några få utvalda, och vars inträdesbiljett i båda fallen är utbildning, för att 

erhålla den gemensamma förståelse eller grund, med vilken dikter och skönlitterära 

texter ska tolkas. 

På samma sätt skapar den akademiska världen förutsättningar för esoteriska 

grupper. Akademiker söker sig till akademiker därför att det känns mera naturligt 

och ger en större gemensamt, än med andra, icke-akademiker. I flera organisationer 

är det öppet uttalat att endast medarbetare med akademisk examen kommer i fråga 

på högre befattningar, alldeles oavsett annan kompetens. EU:s administration är ett 

exempel på detta. 

Utbildning bidrar till bildandet av esoteriska grupper som skyddar och bevakar sina 

gemensamma intressen. 



Kunskap som bas för esoteriska grupper skulle kunna jämföras med medeltidens 

skråsamhälle där yrkesgrupper höll ihop på ett liknande sätt. Hantverkare umgicks 

med hantverkare och släppte inte in någon otillbörlig. Men till skillnad från vårt 

allmänna avståndstagande från det gamla skråsamhällets principer är fortfarande 

kravet på akademisk examen högre värderat än den faktiska kunskapen & 

kompetensen inom många organisationer. 

Studieinriktning 

Det finns många olika grundutbildningar som en blivande generalist kan välja för att nå sitt 

mål och det går egentligen inte att säga att den ena utbildningen generellt sett skulle vara 

bättre än den andra. Det beror helt av omständigheterna vilken kombination som senare 

visar sig vara den bästa. 

Därmed är inte sagt att grundutbildning är oväsentlig för den som vill göra karriär men man 

bör välja den utbildningsinriktning som väcker störst intresse. Tycker man bäst om teknik så 

studerar man teknik. Om man har ett ekonomiskt intresse så läser man lämpligen ekonomi 

osv. Ett genuint intresse är viktigare är det absolut mest korrekta studievalet. 

Kan det då inte anses som en fördel att studera cross-over, dvs. läsa flera olika ämnen inom 

teknik, ekonomi etc. och därmed forma en egen utbildning som inte utgår från de traditionella 

och redan upptrampade vägarna? Dessutom borde den typen av utbildning kunna stödja den 

senare så viktiga helikopterförmågan. 

Det finns inget entydigt bra svar på dessa frågor. Troligen är det bäst att välja den utbildning 

som individen finner lämpligast, att ta tillvara de möjligheter som erbjuds på ett för individen 

bästa sätt, eftersom en lång karriär över trettiofem år är svår att förutse. 

Osäkerhetsfaktorerna är så stora att det är viktigare att gå den väg man själv bedömer vara 

bäst. 

Tidsanda 

Karriär beror i hög grad på den enskilda individens skicklighet att manövrera upp genom 

organisationens hierarki, där antalet möjliga tjänster avtar med höjden och där inte alla får 

plats. Striden blir därför av naturliga skäl hårdare ju längre upp mot toppen individen 

kommer. 

Men att göra karriär är inte enbart en fråga om den egna individens förmåga att överleva och 

klättra i en organisation. Det finns även andra, helt okontrollerbara krafter som på ett drastisk 

sätt kan få både positiva och negativa konsekvenser för en karriär. 

Tidsandan är just en sådan faktor som inte helt och fullt kan planeras och som därmed kan 

få en avgörande inverkan för en karriär. Winston Churchill, engelsk premiärminister under 

andra världskriget, var en obetydlig man fram till andra världskriget inledning då historiens 

omständigheter skrev in honom i de odödligas bok. Han lär vara den enda civilperson vid 

vars begravning det engelska kungahuset officiellt medverkat. På samma sätt kan tidsandan 

gynna eller gäcka den som gör karriär. Det finns inga som helst garantier i karriärspelet. 

Endast vinnare och förlorare. 

Exempel 

Vi kan föreställa oss en kvinna som gjort karriär genom ett enastående arbete med att 

positionera företagets produktsortiment på flera nya marknader. Hon har konsekvent stigit 

snabbt i hierarkin under de senaste tolv åren, från marknadsassistent, till regionchef, till 

strategiskt produktansvarig, FoU-chef och nu, sedan två år tillbaka tagit det sista strategiska 

steget som marknadsdirektör på vägen mot VD tjänsten. Hon är fyrtiotvå år gammal. 

Omtalad, omskriven, målmedveten och har med åren blivit en maktmästare att räkna med. 

Den nuvarande VD:n är femtiofem år gammal och har ombetts att träda tillbaka för att släppa 

fram företagets yngre krafter. 

Den kvinnliga marknadsdirektören är självskriven som nästa VD, när terroristattackerna mot 

World Trade Center i New York den 11 september 2001 på ett ögonblick vänder upp och ner 

på hela situationen. 



Marknaden som under en lång följd av år uppvisat en stark tillväxt tappar fullständigt all 

dynamik. Försäljningen rasar, likviditetskurvorna visar på en oroväckande trend och den 

ekonomiska situationen blir snart en akut fråga på styrelsens bord. Styrelsen gör 

bedömningen att den ekonomiska situationen kommer att bli det överskuggande problemet 

under de närmaste åren och bestämmer sig därför för att rekrytera en VD med ekonomisk 

profil, varför styrelsen låter headhunta en extern VD till organisationen. 

Den nya VD:n är jämnårig med den kvinnliga marknadsdirektören. Han har ingen erfarenhet 

av den bransch han har blivit satt att styra, men styrelsen litar på att hans kunskaper i 

ekonomisk redovisning i kombination med att hans dokumenterade starka nypor ska rädda 

bolaget, vars ekonomi nu snabbt försämras. 

Den kvinnliga marknadsdirektören står inför fullbordat faktum. Hennes karriär är över. 

Möjligheterna att nå VD tjänsten är i praktiken helt borta och hon bestämmer sig för att lämna 

det bolag som hon ägnat en så stor del av sitt liv. Hon var helt enkelt inte den ledare 

företaget behövde när marknaden plötsligt svängde. 

Händer detta i verkligheten? kan man fråga sig. Svaret på den frågan är entydigt Ja! Det 

finns ingen möjlighet, det vore ett direkt tjänstefel av styrelsen, att inte se till företagets bästa 

när den verkställande direktören tillsätts. I det ovan beskrivna fallet var den kvinnliga 

marknadsdirektören fel person för jobbet. Hennes profil passade inte in i den 

marknadsturbulens som stod för dörren med alla de ekonomiska följder det kunde få för 

företaget. 

Men, argumenterar någon, om hon tillträtt tjänsten den 10 september, hade då styrelsen valt 

att byta ut henne en månad senare när situationen så drastiskt förändrades? Sannolikt inte! 

Styrelsen hade då valt att förstärka den ekonomiska kompetensen i företagsledningen och 

låtit den kvinnliga VD:n sitta kvar på tjänsten, eftersom ett VD-byte efter så kort tid, skulle 

skapa en onödig oro, samtidigt som styrelsens omdöme skulle kunna ifrågasättas. Den 

kvinnliga VD:n hade med all sannolikhet fått behålla arbetet. 

Det är viktigt att understryka att karriär inte handlar om rättvisa. Man förtjänar aldrig de 

högsta tjänsterna i en hierarki. Det är en absolut förutsättning att positionera sig, men om 

man till slut når ända fram, är en öppen fråga ända fram till dess bläcket torkat på 

anställningskontraktet. 

Det gäller således att vara på rätt plats vid rätt tidpunkt för att göra karriär. Det räcker inte att 

endast lita på den egna förmågan. Problemet är inte på något sätt nytt. Niccolò Machiavelli 

(1469-1527) beskriver det på följande sätt i Fursten: 

”Men går man in på enskildheter, så kan man se hur en furste den ena dagen lever lyckligt och den andra är störtad, utan att 

han på något vis förändrat varken sina egenskaper eller sin karaktär. Enligt min mening beror det på skäl som jag redan förut 

har dryftat, nämligen att fursten som helt har litat på sin lycka, faller så snart denna växlar. Jag tror också att den lyckas, som i 

sitt sätt att handla följer tidens anda, men den som sätter sig emot densamma, misslyckas. Man ser hur olika människor förfara 

för att nå sina mål, som är rikedom och ära, den ene genom försiktighet, den andra genom brutalitet, den ene med våld, den 

andra med list, den ene med tålamod som den andra saknar. Var och en lyckas på sitt sätt. Man kan se hur av två försiktiga den 

ene når sina mål men den andra inte. Man ser också hur samma sak kan lyckas för två med alldeles olika medel, för den ena 

genom försiktighet, för den andre med våldsamhet. Det beror endast på i vad mån de anpassar sina handlingar efter tidsandan”. 

Karriärens drivkrafter 

Leda människor kan vara förföriskt rolig; att bli erkänd och accepterad; att 

människor stannar upp och lyssnar när man har något att säga, kan vara berusande 

härligt, nästan som ett gift. Alldeles speciellt om man inte ser det som något 

självklart från tiden när man var barn. Och när man smakat av den förbjudna frukten 

och känt dess sötma, då vill man inte gärna låta upplevelsen rinna bort mellan 

fingrarna. När grannar, släkt och vänner uttrycker beundran över att man kommit så 

långt, har lyckats så bra, då är det tungt att behöva erkänna både för sig själv och 

för omgivningen att det som var, inte längre är. Således har människan utvecklat 

metoder för att ta sig upp genom maktens hierarki och hålla sig kvar där, inte bara 

för de konkreta förmånerna som lön och tjänstebil, utan även för att vidmakthålla 

den självkänsla det innebär att få lämna över ett visitkort till grannen, eller att berätta 



om sig själv under släktmiddagen. Man har kommit bort från den lilla, trista, grå 

vardagsmänniskan och blivit någon att räkna med. 

Karriär kan vara en hissnade känsla, att leda andra människor, få en klapp på axeln, 

att mötas med respekt både på arbetet och i privatlivet. 

För andra kan karriären vara en tillflyktsort med vars hjälp besvärliga 

frågeställningar som familjerelationer och rent existentiella frågor kan hållas på ett 

behagligt och behörigt avstånd. Karriären kan vara ett bekvämt, praktiskt och socialt 

accepterat sätt, att slippa konfrontera den egna personligheten och mer eller mindre 

medvetet hoppas att det tar slut, att Godot hinner ifatt, inom man kliver av karriärens 

alltmer stegrande tempo. Tjänstemannen som alltid arbetar övertid och som ständigt 

har ”arbete med sig hem” är vanligt förekommande. 

För många människor, särskilt män, blir ett avbrott i karriären ett nästan 

skräckinjagande scenario då den sociala statusen reduceras till ett minimum och 

den egna personligheten ges ett fritt spelrum. Enbart tanken på att telefonen ska 

sluta ringa är för många ett så kusligt scenario att det blir till en negativt drivande 

kraft som motiverar karriärens insatser. 

Dessutom är det många män som drivs av oförmågan att tillfredställa sin sexualitet. 

Karriären stärker en mans förmåga att attrahera det motsatta könet (inte lika 

självklart för kvinnor) vilket för många män är en lika påtaglig som sällan omtalad 

drivkraft. 

Hög lön, bonusavtal, förmånsbil, tjänstebostad och andra ekonomiskt relaterade objekt 

framförs ofta som de starkaste och många gånger som de enda drivkrafterna bakom en 

karriär men det finns andra fördelar som inte är lika omtalade. 

Frihet 

Tillåtelse att disponera den frihet som en hög privatinkomst medger. 

Revansch och självhävdelse 

Visa för släkt, vänner och övriga världen att man verkligen är någon och att man betyder något. 

Utveckling 

Möjlighet att komma bort ifrån vardagens trivialiteter för att istället få uträtta något stort och värdebeständigt. 

Makt 

Den berusande sötman av att erhålla och inneha kontroll. 

Sexualitet 

Få större möjligheter till sexuella kontakter. 

Tänk efter före 

När man är ung kan livet tyckas oändligt. Varför fatta en massa onödiga beslut huruvida man 

ska göra karriär eller inte? 

Att göra karriär är ett livslångt beslut, och som redan påpekats, kan vara ett nog så 

spännande och tillfredställande sätt att leva. Men tro inte att beslutet kan vänta. Att det kan 

fattas en annan dag, ett annat år. För när karriären väl har startat uppslukas strax de flesta 

av dess fascination för att inte vakna upp igen före 40-45 års ålder. 



3. Karriärstegens struktur 

Karriär är ett långsamt målmedvetet arbete att ta sig allt längre upp i organisationens 

hierarki. Ett mödosamt, ofta tufft arbete, som kräver en lång rad av färdigheter. Få personer 

gör karriär ”av sig själv” med någon form av automatik. Det gäller att komma till insikt om 

spelreglerna, och vad man bör göra, för att nå målen. 

Ett av karriärens viktigaste kriterier är att förstå var man befinner sig på karriärstegen för att 

därmed kunna koncentrera intresset på rätt frågeställningar. Kraven och förväntningarna är 

inte desamma för en tjugosexårig nyutexaminerad student i inledningen av karriären, som för 

en femtiotreårig medarbetare som ser fram mot pensionen. Men det finns även stora 

skillnader i regelverket mellan en fyrtionioårig verkställande direktör och en trettiofemårig 

ambitiös medarbetare på väg upp mot toppen. 

Karriärstegen är en funktion av ålder och graden av inflytande. Den är uppdelad i fyra olika 

perioder, var och en med olika tyngdpunkt och kännetecken. Vi kommer i följande kapitel att 

gå igenom de fyra periodernas olika förutsättningar och spelregler. 

Graden 

av 

inflytande 

Högt 

Lågt 

25 

Tillväxt (Growth) 

Den intensiva period mellan 30 – 45 års ålder 

då en generalist snabbt avancerar uppåt 

i hierarkin. 

Startlinjen 

30 

Karriärstege 

Introduktion (Introduction) 

De första inledande åren fram till 30 års ålder 

då organisationen betraktar medarbetaren med 

ett milt överseende. 

Antalet 

tjänster* 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Young advisory board 

Skyddsling 

Trainee 

Beskyddare 

Påläggskalv 

Frälsare 

Broiler 

Mentor 

* I enlighet med den 

Cykliska karriärs stegen 

Generalist 

40 

Zenit 

Den punkt i vilken en generalist 

når den högsta positionen i 

karriären. 

50 

Mognad (Maturity) 

De mogna åren mellan 40 – 55 års ålder 

då en generalist identifieras med det 

system i vilket generalisten verkar. 

Tillbakagång (Decline) 

Den avklingande period efter 50 års ålder 

då en generalist ägnar mer tid åt sitt 

eftermäle än sin framtida karriär. 

© 2003–2006 by Dan Jonsson. All Rights Reserved. 13 

60 

Ålder 

Senior advisory board 

Introduktionsperioden, är en tid av förberedelse och positionering. En ung ambitiös medarbetare 

förutsätts visa framfötterna genom att vara nyfiken och ställa kontroversiella frågor. 

Introduktionsperioden är, till skillnad från övriga perioder, den period då en medarbetare 

tillåts göra misstag. 

Tillväxtperioden kännetecknas, som hörs på namnet, av en mycket snabb karriärutveckling för 

den som vet att utnyttja möjligheterna på rätt sätt. Det är under tillväxtperioden som den 

egentliga karriären sker. Den som inte nått målen under tillväxtperioden har sällan eller aldrig 

någon möjlighet att reparera skadan. 

Mognadsperioden är skördetid. Det är under denna period de goda frukterna ska mogna och 

karriäristen tillåts njuta dess ljuva sötma. Mognadsperioden innefattar karriärstegens högst 

belägna punkt, zenit, varefter graden av inflytande sakta avtar. 

Mognadsperioden är för många en tid av eftertanke. Kanske tillhör man den majoritet av 

ledare som satte ambitionerna för högt och aldrig nådde fram till det hägrande målet, vilket 

kan vara en uppslitande insikt mitt i livet. 

Tillbakagångsperioden är karriärens slutskede som kännetecknas av ett minskat inflytande och ett 

ansvarsfullt överlämnade av makten till en ny generation ledare. Under


tillbakagångsperioden har en ledare möjlighet att justera eftermälet och påbörja 

anpassningen till ett liv efter karriären. Fritidsaktiviteter blir viktigare, familjeliv likaså. Fokus i 

livet skiftar och man får möjlighet att se fram emot pensionen. 

Karriärstegen är en beskrivning av karriärutvecklingen för en generalist. Karriärstegen är en 

sannolikhetsbeskrivning av karriärens normalkurva. I större organisationer erbjuds sällan 

personer under 30 år några tyngre befattningar på samma sätt som en 55 årings inflytande 

är i avtagande. 

Karriärstegen ger en överblick som en merarbetare bör beakta under utvecklingen mot 

toppen. En bättre förståelse för periodernas syfte och innehåll ger betydligt större möjligheter 

för den enskilde att disponera tid och insatser på ett klokt sätt. Som ett exempel kan nämnas 

det faktum det oftast är helt meningslöst att försöka göra karriär i traditionell bemärkelse 

under introduktionsperioden, eftersom en ung medarbetare inte tas riktigt på allvar av 

omgivningen. Unga omedvetna medarbetare kan under introduktionsperioden slitas ut till 

ingen nytta alls och därmed riskera att bli utbrända före trettio års ålder. Helt i onödan. 

Den som förstår spelreglerna inser att introduktionsperioden har ett helt annat syfte, vilket 

ger utrymme för andra aktiviteter som att t.ex. bilda familj. Den förskjutning av 

familjebildningen som är så tydlig i dagens samhälle är ur karriärperspektivet synnerligen 

olycklig. Tillväxtperioden mellan 30 – 45 års ålder är den mest avgörande perioden i 

karriärutvecklingen och småbarn kan bli en stor belastning, när en medarbetare förväntas 

göra snabb karriär och stiga uppåt i hierarkin. Det kan vara svårt att kombinera ständigt 

förkylda barn, tider att passa på daghem och förskola, med kraven på karriär. Detta drabbar 

alldeles särskilt kvinnor i dagens ”jämställda” samhälle eftersom de, trots många år av 

jämlikhetssträvanden, nästan alltid bär det tyngsta ansvaret för barnens uppfostran. En 

medarbetare som bildar familj före tjugofem års ålder har under tillväxtperioden betydligt 

bättre möjligheter att göra karriär. Det är en stor skillnad, på alla upptänkliga sätt, att ansvara 

för ett barn i förskoleåldern eller skolåldern, än ett barn i koltåldern. Den andra möjligheten, 

att bilda familj i början av mognadsperioden är svårare, inte minst för en kvinna av rent 

biologiska skäl. 

Den nuvarande samhällstrenden, att bilda familj i början eller mitten av tillväxtperioden är 

olycklig och förstärker männens överrepresentation i hierarkiernas högre strukturer. Det är 

ingen slump att så få kvinnor når toppen av hierarkin eller varför kvinnor är 

underrepresenterade i företagens styrelser. Karriärstegen har ett ”inbyggt strukturfel” som på 

ett entydigt sätt missgynnar kvinnors karriärmöjligheter. Dagens krav på kvotering av kvinnor 

till ledande positioner måste ses som en motreaktion, men det är högst tveksamt om 

kvotering blir något annat än en snabbt övergående trend som hastigt flammar upp och 

försvinner. 

Troligen kommer kvinnors möjlighet till karriär inte förändras på något avgörande sätt om inte 

strukturerna och förutsättningarna för att göra karriär förändras i grunden. Männens 

dominans bryts inte med kvoteringsregler utan genom en helt annan grundsyn på hur våra 

ledare rekryteras inom organisationer och näringsliv. 

Det ligger utanför ramen för denna sammanställning att peka på andra alternativa 

strukturmöjligheter. Innehållet har medvetet begränsats till att beskriva nuvarande situation. 

En ökad kunskap och förståelse för karriärstegens betydelse bidrar förhoppningsvis till en 

positiv justering av densamma. 

Den cykliska karriärstegens struktur 

Den ovan beskrivna karriärstegen kan indelas i regelbundet återkommande cykler 

om tre till fyra år, då en generalist går från en tjänst till en annan och tar sig allt 

längre upp i hierarkin. 

Denna regelbundet återkommande cykliska karriärsteges regelverk bygger på 

förväntningar. En ledare bör vara medveten om dessa förväntningar och tillse att 

ledaren på bästa möjliga sätt uppfyller dem. Det kan för den oinvigde framstå som 

lite löjeväckande, nästan som en självuppfyllande profetia, att medarbetare som 



känner till regelverket, inte genomskådar dess struktur och förkastar det, men det 

finns en gemensam förståelse för nödvändigheten av den cykliska karriärstegen, från 

gruppchefsnivå och ända upp till den högsta verkställande ledningen. Den cykliska 

karriärstegen är idag så allmänt accepterad att man t.o.m. återfinner den i de 

ekonomiska nyhetsrapporteringarna från våra mest välrenommerade börsbolag. Och 

dessa cykler om 3 – 4 år följer i stort sett samma regelverk från gruppchefsnivå ända 

upp till den verkställande direktören. 

Det är således ingen tillfällighet att omsättningshastigheten för en genomsnittlig svensk börs- 

VD har sjunkit från tio till drygt tre år, och att en nytillträdd VD bör inleda det första året med 

ett uruselt ekonomiskt resultat. Det är en del av spelet. Ett spel som pågår inom hela den 

hierarkiska strukturen och därmed har en kraftig inverkan på hur verksamheten bedrivs. 

Struktur 

Den cykliska karriärstegen innefattar de fyra generella stegen Rensa, Ladda, Skjut, 

Byt arbetsuppgift, och följer normalt organisationens redovisningsperioder varför de 

oftast löper parallellt med kalenderåret. En ledare förväntas minimera resultatet 

under det första året och maximera resultatet år tre samt byta befattning under år 

fyra, varpå hela processen börjar om på nytt. En process som upprepas och 

återkommer under hela karriären. En ledares förmåga mäts i diskrepansen, dvs. 

skillnaden i resultat mellan det första och det tredje året. En stor resultatskillnad 

uppvisar en kraftfull ledare med stor kapacitet. Det är därför viktigt att inleda en 

nytillträdd befattning med så dåligt resultat som möjligt. En nytillträdd VD förväntas 

visa handlingskraft och göra rent bord med företrädaren på samma sätt som en klok 

gruppchef kraftsamlar kostnader och skjuter intäkter framför sig. 

. 

Redovisade 

kostnader 

Den cykliska karriärstegen 

Resultatminimera 

(principskiss) 

År1 År2 År3 År1 År2 År3 År1 År2 År3 

Rensa 

Ladda 

Resultatoptimera 


Skjut 

Rensa 

Ladda 



Skjut 

Rensa 

Ladda 


Skjut 

Första året: Rensa 

En nytillträdd ledare har inget ansvar för tidigare ledares misstag och bör därför 

göra en ordentlig genomlysning av verksamheten och rensa ut gamla surdegar. I 

denna reningsprocess bokförs alla upptänkliga kostnader, på gränsen till det 

redovisningstekniskt lagliga, i resultatet för det första året, samtidigt som intäkter, 

där så är möjligt, förskjuts på framtiden med målet att skapa ett rock bottom 

resultat som bildar en angenäm plattform inför framtida segrar. 

OBS: En nytillsatt ledares ansvarsfrihet varar som längst i 12 månader!! Den 

trettonde månaden är ledaren alltid ansvarig för det ekonomiska resultatet alldeles 

oavsett om orsaken kan härledas femton år tillbaka. 

Tid 



Andra året: Ladda 

Det andra året fokuseras intäkter och kostnader med ett obevekligt sikte på det 

tredje årets resultat. Resultatet år två bör vara bättre än år ett, men inte överdrivet 

bra, eftersom det besvärliga omstruktureringsarbetet förväntas ge resultat först på 

sikt dvs. det gäller att balansera mellan vad som minst förväntas av ledningen och 

samtidigt uppvisa att en seger inte är lätt att vinna utan kräver en erforderlig 

management insats. År två kan med fördel kombineras med långa arbetsdagar, 

gärna helger och bör framställas som en tid av intensivt arbete med stora 

uppoffringar. 

Tredje året: Skjut 

År tre skördas frukterna genom vinstmaximering och i likhet med år ett, används 

bokföringen som det yttersta medlet för att nå ett optimalt resultat. Intäkter 

redovisas på gränsen till det redovisningstekniskt lagliga, samtidigt som 

kostnader, där så är möjligt, förskjuts på framtiden med målet att skapa en 

maximal diskrepans mellan resultatet år ett och resultatet år tre, vilket framhärdar 

en exceptionell ledare med oanad kapacitet. 

Fjärde året: Byt jobb 

Det fjärde året fokuseras på att komma bort från den innevarande tjänsten och 

tillse att kontaktytorna mellan den tjänst man lämnar och den nya tjänst man 

tillträder helst saknas, eller i alla fall minimeras. I stora organisationer är det 

sistnämnda sällan ett problem eftersom det sker många chefsförflyttningar och 

omorganisationer under den period på tre-fyra år som den cykliska karriärstegen 

omfattar, vilket ger utrymme för positiva minnesförluster. 

En duktig, lojal ekonomiansvarig kan åstadkomma förvånansvärt stora förskjutningar av ett 

resultat över en treårs period. Det kan därför vara lämpligt att inventera den ekonomiska 

redovisningens möjligheter redan under det första året och vid behov genomföra 

nödvändiga åtgärder. 

Överavskrivningar, nedskrivningar, periodiseringar, fondavsättningar, omflyttning av personal, management konsulter, 

interndebitering osv. 



4. Introduktionsperioden 

Äntligen, efter många långa studieår i grundskola, gymnasium och i eftergymnasial 

utbildning, är det dags att börja arbeta. Se fram emot att tjäna egna pengar. Få 

möjlighet att skaffa en egen bostad och slippa leva på studielån och bidrag. 

Förväntningarna är stora och ambitionen hög. 

Introduktionsperioden är åren mellan 25 – 30 då en ung medarbetare tar de första 

stegen ut i arbetslivet och inleder karriären. 

Periodens kännetecken och syfte 

De första åren mellan 25-30 är mycket speciell, eftersom relationen mellan 

medarbetaren och organisationen är unik på ett sätt som inte återkommer under 

någon period senare i karriären. 

Generellt sett gäller att: 

En person yngre än 30 år är inte vuxen. 

Regeln kan, för en ung tjugofemåring tyckas förnedrande, inte minst med hänsyn till 

att vederbörande haft rösträtt i sju år, varit myndig och haft möjlighet att handla på 

systembolaget sedan fem år och rent av kränkande om man betänker att detta 

underskattande faktum ska kvarstå i ytterligare fem år, fram till den dag 

vederbörande fyller trettio. 

Men det vore olyckligt att betrakta introduktionsperioden på det sättet. Tvärtom bör 

man se det som en utomordentlig god möjlighet att pröva det som man senare i livet 

aldrig får tillfälle att göra. Frihetsgraderna är per definition betydligt större under 

introduktionsperioden än under någon annan period i karriären, vilket en ung man 

eller kvinna bör utnyttja för att pröva vingarna till det yttersta. 

Omgivningen förväntar att en ung medarbetare ska begå misstag, ska vara 

ifrågasättande och obstinat, därför att det, i organisationens ögon uppvisar höga 

ambitioner vilket tolkas som ett tecken på styrka. Dessutom kan en ung man eller 

kvinna vara osäker på vilken inriktning karriären ska ta. Visserligen har man, genom 

grundutbildningen valt en inriktning, men för en generalist är det ingen begränsning 

att senare i livet göra något helt annat. 

Innebär detta resonemang att en ung individ som vill göra karriär kan ligga hemma 

på sofflocket eller arbeta som reseledare fram till sin trettioårsdag? Varför ska man 

ta livet så allvarligt när det ändå inte tycks få någon avgörande inverkan på 

framtiden? 

Introduktionsperioden har till huvuduppgift att positionera en ung lovande förmåga 

inför tillväxtperiodens tuffa utmaningar. Det finns egentligen ingenting som motsäger 

att en ung individ väntar med karriär tills man fyllt tjugonio år. Det man främst går 

miste om är rutinen och känslan för hur en organisation fungerar, en kunskap som är 

helt nödvändig under tillväxtperioden. Dessutom kan en sen start innebära att tiden 

för att upptäckas av en överordnad chef (en s.k. frälsare 1 ) blir kortare, men det kan 

kompenseras genom att en nyanställd alltid skapar mera uppmärksammad än en 

medarbetare som har arbetat några år i en organisation. Men man ska inte stirra sig 

blind på tjugofemårsdagen. Man bör hålla i minnet att en generalist inte bör stanna 

inom en och samma organisation för länge eftersom risken att fastna, dvs. att inte 

erbjudas en tjänst på den öppna arbetsmarknaden kraftigt minskar, när antal 

tjänsteår inom en och samma organisation överstiger tio. Därmed måste vi dra 

1 Vi återkommer till begreppet ”frälsare” längre fram 



slutsatsen att många anställda frivilligt väljer att lämna organisationen efter 6-9 år 

vilket ger öppningar för någon som kommer in senare. 

Det viktiga är inte att vara i exakt rätt bransch eller organisation under 

introduktionsperioden, utan att förstå några av de grundläggande färdigheter och 

regler som är helt nödvändiga senare i karriären. Om denna kunskap inhämtas på en 

turistort vid Medelhavet eller i en kontorslokal nära barndomshemmet, är ur 

karriärperspektivet underordnat fram till startlinjen vid tillväxtperiodens inledning. 

Kunskapsområden 

Grundskolan, gymnasiet och den akademiska utbildningen ger en konkret kunskap 

och ett officiellt godkännande, en verifiering, av en individs kompetens. Tyvärr är den 

kunskapen ofta otillräcklig för att göra karriär. Faktum är att väldigt många som gjort 

karriär, sällan eller aldrig öppnat studielitteraturen efter det att de lämnat studentlivet 

och gett sig ut i verkligheten. Studierna bör i första hand ses som en inträdesbiljett 

för att överhuvudtaget erbjudas en möjlighet att göra karriär, men när den unga 

individen kliver ut på banan och inleder klättringen upp genom samhällets hierarki 

finns det, trots allt, några olika områden som bör kompletteras inför tillväxtperiodens 

början. 

Nedanstående är en förteckning på några kunskapsområden som bör beaktas under 

introduktionsperioden. 

1. Personalledning 

Leda personal kan vara fantastisk roligt men samtidigt mycket krävande. Ingen teoribok i 

världen, hur bra den än är skriven, kan ersätta praktisk On the job training. Det är 

synnerligen värdefullt för en ung generalist att ta varje tillfälle i akt att träna på ledarrollen. I 

vilken form den än uppstår; projektledare, gruppledare, samordnare, reseledare, festfixare 

etc. Varje ledarroll, hur liten den än är, är en erfarenhet värd att tillvarata. Ledarskap kan 

övas upp och träning ger erfarenhet. 

2. Helikopterträning 

Per definition är en generalist ingen specialist. En generalist är en person som kan lite om 

mycket och som har förmåga att se bortom det omedelbara, både i nuet och in i framtiden. 

Det är förmodligen omöjligt att utbilda sig till en god helikopterförmåga genom teoretiska 

studier (även om det underlättar) utan det kunskapen måste inhämtas på plats, i 

verkligheten. 

Det är därför av största värde för en generalist att flytta runt på olika avdelningar för att 

därigenom få en bättre överblick. Större organisationer kan erbjuda trainee program under 

12-24 månader där unga medarbetare får möjlighet att besöka olika avdelningar under 

begränsad tid och därigenom få en uppfattning om verksamheten ur olika perspektiv. Ett 

trainee program syftar nästan uteslutande till att utveckla generalister. Trainee 

utbildningens huvudsyfte, frånsett att den skapar en bredare kontaktyta, är att ge den 

nyanställde en möjlighet att utveckla helikopterförmågan. 

3. Presentationer 

En generalist ägnar en oproportionerligt stor uppmärksamhet till att förbereda, framställa 

och förmedla budskap på ett tydligt och karismatiskt sätt. Det går inte att underskatta 

presentationens betydelse för karriären. Det är under en presentation man får chansen att 

visa upp sig, att låta andra lyssna till vad man har att säga och bevisa sin kapacitet som 

ledare. Många är de ledare som stått framför spegeln även i vuxen ålder och tränat på 

föredrag, vilket de ogärna medger. Och många är de ledare, som gjort karriär just genom 

att de varit oerhört duktiga på att presentera idéer och visioner. En generalist kan ägna 

veckor och månader av förberedelser inför en presentation. Staber kan vara sysselsatta 

under långa tider med att finputsa ett litet bildmaterial inför ett möte med 

aktieägarrepresentanterna. 

En engelsk park planeras så minutiöst att dess besökare ska uppleva att parkens former 

tillkommit på ett naturligt sätt och den liknelsen skulle lika väl kunna användas för en god 

presentatör. En presentation ska, genom en genomplanerad struktur, kännas ärlig, spontan 



och uppriktig. Vägen dit är lång och det är få förunnat att vara födda med den förmågan. 

Men belöningen är stor för den som tränar upp presentationsförmågan. 

En ledare som inte kan genomföra professionella presentationer har ett stort handikapp 

under tillväxtperioden. I en organisation formaliseras många beslut vid, eller i direkt 

anslutning till, en presentation, inte sällan under tidspress. Det är därför viktigt att behärska 

förmågan att framföra ett budskap på ett tydligt, snabbt och förtroendeingivande sätt. 

Börja därför träna på presentationer och olika presentationstekniker så tidigt som möjligt. 

Förmågan att övertyga genom en väl förberedd presentation är kanske ett av de viktigaste 

redskap som en generalist förfogar. 

Gå gärna på två – tre presentationskurser. Utnyttja varje tillfälle som erbjuds att tala inför 

olika grupper. 

4. Social kompetens 

Den sociala kompetensen är viktig att behärska. En medarbetare som vill göra karriär bör 

utstråla trygghet och bör på ett naturligt sätt smälta in i olika sociala miljöer. Den osäkerhet 

som den ovane uppvisar under en flygresa eller i en hotellobby är alltid besvärande och till 

stor nackdel för karriären. 

Restaurangen är ännu viktigare. En generalist förväntas representera organisationen på ett 

oklanderligt sätt. En klumpig eller osäker värd kommer strax i ett underläge mot sin 

omgivning. För den som gör klassresan och som under tonåren aldrig fick träna i olika 

sociala miljöer, är introduktionsperioden den sista möjligheten att ”komma ikapp”. 

Träna på olika sociala sammankomster. Öva upp ett avspänt och naturligt beteende. 

Många av framtidens förhandlingar kommer att utspelas på restauranger och under resor. 

En ovan person hamnar lätt i underläge om personen inte behärskar miljöer och regelverk. 

Investera i en bok om ”Vett och etikett” samt öva på nedanstående sociala situationer: 

Resor 

Res med flyg, tåg, hyrbil och andra kommunikationsmedel. 

Hotell 

Bo gärna någon eller några nätter per år på lyxhotell och utnyttja (pröva) all upptänklig 

service. 

Restaurang 

Öva på rollen som bordsvärd inför vänner och bekanta. Håll gärna tal. 

Sport 

Träna upp färdigheter i någon ”socialt riktig sport” som t.ex. golf, segling eller jakt. 

5. Språk 

De internationella kontakterna ökar ständigt och det finns inget som talar för att de kommer 

att avta i framtiden, utan tvärtom fördjupas ytterligare. Om det finns någon kunskap som är 

betydelsefull för en karriär så är det språkkunskaper. Den som behärskar ett främmande 

språk, av värde för en organisation, har en betydande fördel. Därför är den allmänna 

rekommendationen att studera språk och då främst engelska. Det gäller både den som 

redan är duktig i språk och den som inte har några större språkkunskaper. Gör det till en 

princip att studera ett eller flera språk. Studera en kväll i veckan eller låt organisationen 

investera i en språkutbildning under arbetstid. Och glöm inte att öva det skrivna ordet. Gör 

det till en vana att skriva av en sida ur en rapport en gång per vecka. Det ger till sist en 

känsla för det skrivna ordet som senare kan bli mycket värdefull. 

Det går inte att överskatta värdet av grundläggande språkkunskaper. 

6. CV positionering 

En CV kan redan i början av tillväxtperioden vara värdefull t.ex. när en generalist söker till 

en annan organisation. Olika företag och organisationer har skiftande status i samhället, 

och det kan vara bra att ha en CV med ”rätt” organisationer hellre än de mest ”riktiga” 

jobberfarenheterna. En bekräftelse på erhållen helikopterförmåga genom en 

meritförteckning över många ”korta” jobb kan också vara av värde under tillväxtperioden. 

7. Mötesteknik 

Karriär är en fråga om ambitioner, att visa framfötterna, att visa att man har viljan att 

konkurrera om det begränsat antal platser som finns till förfogande. Ledningen måste 

övertygas om att satsa på en ny ledare inför framtiden. Ett huvudkriterium är en persons 



förmåga att "exponera" eller "visa upp sig" inför ledningen, vilket kan vara svårt i en stor 

organisation med många hierarkiska nivåer. Sammanträden är kanske den enda relevanta 

möjlighet som finns. Det gäller att göra det absolut bästa de gånger tillfälle ges. 

Mötesteknik 

Före mötet 

• förbered presentationer, gärna framför en spegel, ställ besvärliga frågor och besvara dem. Öva. 

• genomför en Dry Run vid större samordnade aktiviteter. 

• gör det till en vana att alltid besöka toaletten innan ett möte. 

• hälsa på viktiga beslutsfattare före (i direkt anslutning till) ett möte, eller i en paus. Tala gärna med en kollega och be 

honom/henne introducera. Lämna bara visitkort på direkt förfrågan, men ha korten beredda. Var naturlig, det viktigaste är 

att hälsa och säga sitt namn. 

• notera (lär helst utantill) några användbara men inte uppenbara detaljer inför mötet t.ex. omsättningssiffror, nyckeltal etc. 

som kan användas i inläggen för att imponera och signalera trovärdighet. 

• lämna visitkort till samtliga mötesdeltagare omedelbart innan mötet börjar. Med fördel kan de skickas runt när man sitter 

vid bordet. 

• en ovan (och nervös) mötesdeltagare bör säga något så snart som möjligt för att "höra sin egen röst" och därmed minska 

risken för "tunghäfta". Fråga om vad som helst: Hur länge håller mötet på? Blir det rast? 

Presentationstaktik 

• vid en presentation bör den första bilden endast visa föredragandes namn och eventuella titel 

".. några vet säkert vem jag är men .." 

alt. 

en nyanställd eller ung medarbetare kan med fördel använda de första fem (inte mer!) minuterna av sitt föredrag till att visa 

sin CV-bild. 

• tala till auditoriet. Undvik att stirra in i väggen. 

• fäst blicken på något oväsentligt i händelse av nervositet. En slips, en flaska etc. 

• använd vid behov pekpinne. Undvik att peka med handen. 

• stå inte i vägen för auditoriet 

Mötestaktik 

• notera samtligas namn och ansvarområde (ett bra sätt är att lägga visitkorten i samma ordning som personerna runt 

bordet). 

• namnskylt på bordet är en bra praktiskt detalj. Vik ett papper fyra gånger och gör ett triangelformad pappersark på vilket 

namnet skrivs. 

• kommentera och var aktiv under mötet. Hellre flera korta debattinlägg än några få och långa. 

• ställ kontrollfrågor. Kontrollfrågor kan formuleras enkelt vilket är en fördel t.ex. när dialogen sker på främmande språk. 

• vid avsaknad av egna argument kan föregående talares argument användas 

".. min åsikt är helt i linje med föredragande och som föredragande mycket riktigt har sagt är .." 

• visuell exponering av sin egen personlighet kan göras genom att låna en tidigare talares overheadmaterial, gå fram till 

overheadapparaten och där använda en trovärdig kollegas argument för egen del. 

• sök ögonkontakt med möjliga frälsare (slösa inte bort tid på att söka kontakt med befintliga frälsare; tvärtom erhåller de 

uppskattning och uppmärksamhet om nya frälsare tillkommer). 

• vid sen ankomst kan det vara taktiskt riktigt att hålla mobiltelefonen intill örat, mumla något ohörbart och stoppa telefonen i 

fickan. 

Efter mötet 

• var aktsam på "lyckoruset" efter ett bra genomfört möte. Uppträd moget och samlad. Spela inte över. 

• det är ett stort plus att "på ett naturligt sätt" använda en persons namn vid avskedshälsningen. 

Att tänka på 

• studera andra generalisters sätt att hantera möten. Se, lyssna och lär. 

• underskatta aldrig karriärkraften i sammanträdets spelregler. 

8. Ekonomi 

En generalist behöver inte ha några djupare kunskaper i praktisk bokföring men det är 

viktigt att förstå samspelet mellan resultat- och balansräkningen samt begreppet 

kassaflöde; ämnen inom vilka den grundläggande utbildningen sällan ger tillräcklig djup 

kunskap och insikt. Att förstå de ekonomiska relationerna och hur de interagerar, är något 

helt annat än den bokföring som ligger till grund för den ekonomiska redovisningen. 

En senior generalist är den bästa läraren att förklara begreppens relationer och ge en insikt 

i områdets logik. Dataspel och managementböcker kan ha ett visst värde, men det finns 

inget som går upp emot att få utmana en äldre kunnig ekonom i en diskussion om hur 

objekten interrelaterar med varandra. 

Det finns många frågor och komplicerade samband som senare i karriären kan vara 

ovärderliga att behärska på styrelse- och ledningsmöten. 

9. Metoder 

Mänskligt beteende återkommer och går i repris. Och det som återkommer går att lära sig. 

Denna sammanställning redovisar flera metoder. Det viktigaste under 

introduktionsperioden är att identifiera metoder, för att senare, utifrån den kunskapen, på 

ett naturligt sätt, själv börja använda lämpliga metoder. 



Det är inte meningen att metoderna ska läsas bokstavligt, utan mer tjäna som underlag för 

att snabbare identifiera olika ledares sätt att verka, genom att studera verklighetens ledare 

med stöd av metodbeskrivningarna. 

10. IT 

Dagens ungdomar växer upp med datateknologi som den mest naturliga av alla företeelser 

men det finns trots det anledning att nämna informationsteknologin som ett område värt att 

hålla uppdaterat. Utvecklingen inom informationsteknologin fortsätter sannolikhet i ett 

snabbt tempo och det kan vara bra att identifiera och uppdatera eventuella brister i 

utbildningen under introduktionsperioden. 

11. Medieträning 

Introduktionsperioden erbjuder begränsade möjligheter till massmediala kontakter. I 

tillväxtperioden och senare i mognadsperioden kan situationen snabbt förändras. 

Mediastormar och uppmärksamhet kommer ofta plötsligt varför det kan vara bra att vara 

väl förberedd. Gå gärna en kurs i medieteknik. Ta kontakt med journalister och försök att 

erhålla en bild av hur massmedia arbetar och verkar. 

12. Stresshantering 

Stress är knappast något en ung ambitiös 25 årig medarbetare fokuserar. Stress kan ses 

som något man kanske kommer att möta någon gång i framtiden, som andra talar om, men 

som inte är relevant i den egna livssituationen. 

Inget kan vara mer felaktigt. 

Alla som gör karriär utsätts under kortare eller längre perioder för stress, många redan i 

unga år. Stress är ett försåtligt gift som inte alltid är lätt att identifiera, vilket senare i livet 

kan sluta med hjärtinfarkt eller den berömda väggen. 

Stress går att förstå. Stress går att balansera på flera olika sätt. Det går att läsa kroppens 

signaler och att träna på att vila. En högre stresströskel är definitivt en fördel, på alla sätt, 

under en karriär. 

Diskutera stress med äldre kollegor (som vågar erkänna hur stress påverkat dem) och låt 

gärna en professionell stresshanterare ge råd och anvisningar. Dessutom kan det vara av 

stort värde att förstå var på karriärstegen man befinner sig, för att därmed kunna 

koncentrera på ”rätt saker” och låta andra, mindre viktiga moment kvarstå till senare. 

Stress är ofta ett resultat av bristande prioritering, då man i avsaknad av erfarenhet och 

förståelse, vill göra allt på en gång. 

13. Roliga historier 

Roliga historier har en enastående förmåga att etablera sociala kontakter, öppna 

upp dialog och reducera känslan av främlingskap. Grundsortimentet bör innehålla 

30 - 60 historier som därefter vid behov kan utökas. Det är en investering som kan 

ge mångfalt tillbaka, både vad avser socialt umgänge och nya karriärvägar. 

Ovanstående är några av de områden som bör prioriteras under introduktionsperioden. Men 

det viktigaste kvarstår, nämligen att studera omgivningen och förstå hur den fungerar. Man 

kan lära mycket genom att studera erfarna generalister. 

Se och lär! 

Första anställningsintervjun 

Det finns mycket att tänka på när man söker det första ”riktiga” arbetet och beger sig 

ut i vuxenvärlden. Kanske har man haft några korta sommarjobb tidigare. Plötsligt 

står allvaret för dörren och man känner sig rådvill. Hur ska man uppträda? Vilka 

frågor kommer man att få? Hur ska man svara? Vilka kläder ska man ha på sig? 

Alla är nervösa inför den första anställningsintervjun. Alldeles oavsett vad de säger i 

efterhand. Men det går att förbereda sig eftersom de flesta intervjuer följer ungefär 

samma mönster. Låt gärna en nära vän agera intervjuare och ställa besvärliga frågor 

om bakgrund och personlighet. 



I traditionsbundna organisationer motsvarar anställningen en investering i nivå med 

det arvode den anställde får fram till pensionen. Synen på nyanställning har 

förändrats under 90 talet men paradoxen lever kvar, som säger att en duktig 

medarbetare bör erbjudas möjlighet att kvarstanna inom en organisation, men att en 

person som varit verksam i en och samma organisation i mer än tio år är förbrukad 

på den öppna arbetsmarknaden. Logiskt borde det vara tvärtom; den person som 

kan uppvisa en stark intern CV under tio år i samma organisation borde ha en högre 

status på den öppna arbetsmarknaden. Kanske kommer framtiden att justera den 

bilden. 

Alla intervjuare är inte väl förberedda. En avdelningschef som har annonserat i en 

dagstidning kan få mänger med ansökningar och stå inför uppgiften att sortera ut ett 

antal sökande som går vidare till en personlig intervju. En intervju tar tid. Betydligt 

mycket mer tid än man ofta föreställer sig. En intervju ska förberedas, genomföras 

och följas upp. Kanske finns det även interna sökande varför en extern rekrytering 

måste försvaras inför ledningen och/eller fackföreningen. 

Inte sällan inleds en anställningsintervju några minuter för sent med slipsen på sned. 

”Och vem är du? Varför vill du börja hos oss?” 

Det blir allt vanligare att organisationer anlitar externa rekryteringsföretag vid 

personalrekrytering. Rekryteringsföretag använder olika mallar för att bedöma en 

persons kapacitet. Under alla omständigheter, vare sig intervjuaren är ett 

rekryteringsföretag eller inte, bör en anställningsintervju förberedas noga. 

Anställningsintervju 

Anställningsintervjuer går att förbereda eftersom de följer ett mönster som nästan alltid upprepas. Övning ger färdighet vilket 

lägger grunden till den trygghet i uppträdandet som är så viktig vid en intervju. En anställningsintervju sker ofta i omgångar med 

flera olika personer. 

Det finns några enkla råd som bör beaktas: 

Förberedelser 

• lär känna organisationen före mötet t.ex. via Internet eller senaste årsredovisningen (begär årsredovisning från företaget). 

Notera antal anställda, omsättning, produktområden samt verksamma länder. 

• förbered fem frågor om organisationen. 

• gör extra kopior på betyg (även om de skickats in tidigare). 

• kontakta möjliga referenser och be om, att vid behov få använda dem. 

• genomför flera Dry Run med goda vänner. Låt vännerna kritisera uppträdandet. 

• gör en CV-bild. 

• var förberedd på att beskriva dig själv på ett främmande språk vid kontakt med internationella organisationer. 

• försök att skapa en uppfattning om löneläge. 

• skriv ner möjliga frågor och förbered svaren. 

Några klassiska frågor från arbetsgivaren 

• beskriv dig med en färg och motivera svaret? 

• vad gör dig glad? 

• vad gör dig stolt? 

• vilka fyra ord beskriver dig bäst? 

• vilja är dina tre främsta drivkrafter? 

• är du stresstålig? 

• vad har du gjort tidigare som du kan bidra med till vår organisation? 

• varför vill du jobba hos oss? 

• vilka är dina dåliga sidor? 

• är du bra på att samarbeta? 

• kan du tänka dig en kvinnlig chef? 

• vad gör du på din fritid? 

• vad gör du om fem år? 

• civilstånd? 

• har du körkort? 

• har du planer på att bilda familj? 

• var och hur bor du? 

• kan du tänka dig att flytta till annat stad/land? 

• vilka referenser har du? 

• hur vet vi att du kommer att stanna kvar hos oss? 

• hur skulle du kunna stärka vår konkurrenskraft? 

• hur ser du på relationen till våra kunder? 



Före mötet 

• anpassa klädseln och var alltid korrekt klädd. 

• undvik fastande mage. Låg blodsockerhalt ger trötthet. 

• gör det till en vana att alltid besöka toaletten före en intervju. 

• snusa inte. 

• använd inte tuggummi. 

• hälsa med ett fast (ej löst och ej hårt) handslag, se rakt i ögonen och uttala ditt namn. Handslaget har av tradition större 

betydelse vid en anställningsintervju än vad som annars är brukligt. 

• prata! Om vad som helst; vädret, kaffeautomaten, luftkonditioneringen, sport, receptionen etc. 

• håll avtalad tid! Anländ mellan fem och tio minuter före mötet. 

Mötestaktik 

• var dig själv. Låtsas aldrig vara någon annan! 

• inled mötet med att skriva ner samtliga mötesdeltagares namn och ansvarsområde. Ta den tid som behövs. Var noga med 

stavningen. 

• notera flitigt under mötet. 

• ljug inte men var inte heller överdrivet ärlig. 

• visa intresse. Luta hellre kroppen framåt än bakåt. 

Efter mötet 

• hälsa med ett fast (ej löst, ej hårt) handslag, se rakt i ögonen och uttala förhoppningar om en fortsättning. Handslaget är 

lika viktigt efter mötet som före mötet. 

• Använda gärna mötesdeltagarnas namn vid avskedshälsningen. ”Det har varit ett jättetrevligt möte. Jag hoppas verkligen 

att du hör av dig Erik. Jag skulle uppskatta det”. 

• passera ett café och belöna kropp och själ med en något extra gott. Notera ner det som gick bra och det som gick dåligt. 

Tänk igenom intervjun, steg för steg. 

• skicka ett trevligt e-mail till arbetsgivaren efter mötet där det tydligt framgår att intresset för tjänsten kvarstår. 


• de första intervjuerna är ofta besvärliga och har en högre sannolikhet att misslyckas, men övning ger färdighet. Betrakta 

varje intervju som ett övningstillfälle. Plötsligt blir man förvånad när man har en anställning. 

• begär att få en marknadsmässig lön. Referera till kollegor med motsvarande utbildning. 

• vid erbjudande om lön så begär alltid lite mer. Glöm inte andra förmåner: semesterdagar, tjänstebil, städhjälp, 

lunchförmån, arbetskläder, arbetstid etc. Visa viljan att förhandla. Men överdriv inte. (se Checklista nedan) 

• det anses inte trovärdigt när en arbetssökande är för perfekt. Därför bör man framhålla några negativa sidor om sig själv 

vid en anställningsintervju. Dessa negativa sidor bör vara dubbelbottnade, dvs. de bör kunna vändas till ansökarens fördel. 

Ett av de vanligaste knepen är att man beskriver sig själv som alltför ivrig och att man snabbt vill komma till ett konkret 

resultat vilket kan skapa irritation. 

• det finns arbetsgivare som ställer direkt korkade frågor enbart i syfte att skapa stress och förvirring. Var inte rädd för att 

säga: ”Jag vet inte”; ”Jag har ingen uppfattning”. Låt dig inte luras inte in i en svår diskussion. Exempel: ”Som du säkert 

läst i tidningarna senaste dagarna så har vi en hel del diskussioner med konkurrensverket. Hur skulle du agera i vår 

situation?” 

• säg gärna ordet ”kund” alt. ”kundorientering” i olika sammanhang fem - sex gånger under intervjun. 

Checklista vid anställning 2 

• lön 

• bonus och tantiem 

• semester 

• bil, telefon och andra förmåner 

• fri sjuk-, tand-, friskvård 

• sjuk- och sjukvårdsförsäkring 

• pension och pensionsålder 

• uppsägningstid och villkor 

• ansvarsområde 

Byte av organisation 

Efter några år inom en organisation har man lärt sig organisationens språk och jargong. Man 

känner sig trygg och vet var gränslinjerna går. En nyanställning innebär nya kontakter; andra 

värderingar; kanske även en ny verksamhet. Plötsligt gäller inte de gamla värderingarna och 

reglerna. Kanske är det inte tillåtet att ta en kopp kaffe mellan de officiella rasterna; kanske 

förväntas man gå hem klockan fem på eftermiddagen och undvika övertid. 

Vid den första anställning är det naturligt att man är osäker och försiktig eftersom man inte 

vet hur en organisation fungerar överhuvudtaget. Den nyanställde intar spontant en ödmjuk 

attityd. När man byter anställning, kanske för en chefsposition i en ny organisation, så är 

2 Tidningen Chef nr 9 2001 



ödmjukheten inte lika självklar. Man tror sig veta vilka generella spelregler som gäller för 

organisationer. 

Men finns det verkligen något som heter generella organisationsregler? Är inte varje 

organisation unik! 

Det finns många exempel då enskilda medarbetare råkat illa ut, därför att de inte förstått 

skillnaden mellan olika organisationskulturer. Kanske är det ett av skälen till att en individ, 

efter tio år i samma organisation, har så svårt att få en ny arbetsgivare eller varför en aldrig 

så kompetent arbetslös femtiofemåring har svårt att få en ny anställning. 

En medarbetare som inte är ödmjuk i mötet med en ny organisationskultur kan snabbt 

förflyttas ut i kylan. Dessutom kan det ta tid att förstå(s) och acceptera(s av) en ny 

organisationskultur. Det som är uppenbart felaktigt för den nyanställde, kan vara lika naturligt 

och vardagligt för medarbetarna i den nya organisationen. Man talar om att en organisation 

homogeniseras eller likriktas. Att medarbetare inordnas i en kultur och i ett system. 

Byte av organisation medför alltid en tid av en instabilitet som bör hanteras med en hög grad 

av ödmjukhet till dess att den nyanställde lärt känna och förstå med den nya 

organisationskulturens skrivna och oskrivna regler. 

Underskatta aldrig kraften i en organisationskultur och räkna alltid med en period av 

instabilitet vid byte av organisation innan en ny stabil plattform är upprättad. 

När en etablerad organisation möter en ny medarbetare finns de naturligtvis en stor 

nyfikenhet. Vem är den nyanställde? Vad har han/hon gjort tidigare? Vad kan han/hon? 

Organisationen förväntar någon form av återkoppling. Den personliga exponeringen är viktig. 

Utnyttja detta på ett positivt sätt! En CV-bild kan vara ett utmärkt hjälpmedel. Visa CV-bilden 

så frekvent som möjligt. 

Carl Carlsson 

CV-bild 

En CV-bild är ett marknadsföringsinstrument som på ett enkelt och övergripande sätt beskriver en persons bakgrund och 

erfarenheter. CV-bilden kan t.ex. användas före en presentation eller vid ett sammanträde . 

En CV-bild bör beskriva följande element. 

Familjeförhållanden 

Gift sedan många år och har en dotter. Bor i ett radhus. 

Personlighet 

Körsångare. Grillar gärna på sommaren. Tycker om rött vin. Åker skidor, helst utförsåkning. Jagar gärna under hösten. 

Tycker om framtidens utmaningar. Kreativ och tänker i nya banor. Målinriktad. Är van att leva under stress. Tycker om att 

resa och möta nya kulturer. 

Utbildning 

Studerar ofta facklitteratur. Har studerat bl.a. fysik. 

Egenskaper 



God lyssnare. Har en dirigents förmåga. Tycker om att hålla föredrag. Vill se kollegorna växa i sina roller. 

Om den nyanställde kommer från en konkurrent eller från en annan organisation vars 

inflytande på den nya organisationen är stort, så kan detta intresse övergå till vetgirighet. Hur 

resonerar konkurrenten? Vilka planer har man? Vilka strategier kommer man att genomföra? 

Den nyanställde konfronteras med mängder av frågor, flera möten anordnas och det ena 

frågebatteriet avlöser det andra. Den nya organisationen har ett gyllene tillfälle att erhålla de 

svar som den så länge sökt. 

Kommer detta att gynna den nyanställdes karriär? Leder en öppen redovisning av fakta till en 

snabbare förflyttning upp genom hierarkin? 

Inte alls! 

Tvärtom går den nyanställde, under stor entusiasm, den egna undergången till mötes. Det 

kan tyckas märkligt att en nyanställd medarbetare som bredvilligt berättar om den tidigare 

arbetsgivaren, för vilket han kortsiktigt hyllas, riskerar att motarbetas av den nya 

organisationen. Skälet är att den nyanställde snart kommer att uppfattas som ett hot mot det 

nya systemet och dess medarbetare. 

Ett system består av människor med det gemensamma intresset av att upprätthålla nämnda 

gemenskap, vilket skänker den enskilde organisationsmedlemmen en trygghet. Ett system 

försvarar sig mot hot från konkurrenter och myndigheter samt tillvaratar de möjligheter som 

erbjuds. Ett system bygger på förtroende och lojalitet. En medarbetare förväntas vara lojal 

med det system medarbetaren företräder och tillhör. 

En nyanställd medarbetare är ett ”oskrivet kort” som måste forma en egen identitet i det nya 

systemet. Om en nyanställd, under allmän uppmuntran och entusiasm, oreserverat förmedlar 

kunskap om den organisation medarbetaren tidigare tillhört kan detta långsiktigt vändas till 

en nackdel, eftersom det nya systemet aldrig kan acceptera en medarbetare som i ett senare 

skede kan förväntas upprepa beteendet genom att lämna ut information om det nya systemet 

till en tredje part. Således blir en alltför öppen nyrekryterad medarbetare kortsiktigt hyllad 

men långsiktigt förskjuten av det system medarbetaren vill tillhöra, vilket naturligtvis kan ha 

en drastisk inverkan på möjligheterna att göra karriär. 

Dessutom kan en ny kunnig och kompetent medarbetare snabbt förvandlas till ett hot mot 

enskilda organisationsmedlemmar. Den kortsiktiga entusiasm som den nyanställde upplever 

kan uppfattas som ett direkt hot av redan etablerad personal, i en situation när den 

nyanställde är sårbar, med avsaknad av en djupare förankring i den nya organisationen. Det 

finns en risk att bli klassad som en besserwisser, vilket kan få negativa konsekvenser. 

En nyanställd bör därför vara återhållsam med överlämnade av information. En selektiv 

kunskapsöverföring har dessutom den positiva effekten att den verkar över en längre 

tidsperiod, vilket på flera sätt kan gynna karriären. 

Exempel 

En person har arbetat tre år med strategisk planering i ett energiföretag och byter 

till en annan arbetsgivare inom energibranschen. Personen förfogar över ett 

omfattande material och en lång rad strategiska slutsatser. 

En snabb kortsiktig exponering av det tillgängliga materialet är inte att 

rekommendera bl.a. eftersom personen kan uppfattas som ett hot i den nya 

organisationen. 

En selektiv kompetensexponering accepteras bättre av den nya organisationen 

och ger en mer utdragen eko-effekt. 

• faktasammanställningar redovisas som nytt material 

• tidigare erfarenheter och slutsatser vävs in i nya texter 

• delar av färdiga presentationer redigeras och skrivs om (originaldokument från 

den tidigare organisationen redovisas aldrig) 



• genom en otydlighet öppnar metoden för en dialog, vilken ger inblick i, och 

kunskap om, den nya organisationen 

Fack vs etikett 

Ett varumärke eller en produkt bör kommuniceras med några få, väl utvalda 

värderingar på ett konsekvent och repeterbart sätt, med syfte att uppnå största 

möjliga effekt. I reklambranschen byggs värderingar upp omkring eftertänksamt 

konstruerade varumärken och logotyper, eftersom mottagaren behöver ett objekt till 

vilka marknadsföringens värderingar kan sammanföras. Mottagaren förväntas känna 

igen och uppleva marknadskommunikationens värderingar när mottagaren möter 

varumärket eller logotypen ute i samhället. Mottagaren relaterar värderingar till 

produkten utifrån marknadskommunikationen och egna erfarenheter. 

Människor i en organisation fungerar på samma sätt. En medarbetare bör 

kommuniceras med några få, väl utvalda värderingar på ett konsekvent och 

repeterbart sätt både med syfte att uppnå största möjliga effekt men också för att 

inte förvirra mottagaren. Kommunikationen byggs upp omkring det egna namnet 

eftersom mottagaren behöver ett objekt till vilka kommunikationen kan 

sammanföras. Mottagaren skapar en bild av medarbetaren utifrån kommunikationen 

och egna erfarenheter. 

Omgivningens placering 

av en person i en 

lättförstålig 

kommunicerbar form. 

Fack vs. Etikett 

De värderingar och 

egenskaper som en 

person medvetet strävar 

efter att associeras 

med i relation till 

sin omgivning. 

Fack Etikett 

”..han är en ambitiös 

processpecialist med 

ett gott öra hos 

företagsledningen som 

gillar att festa till klockan 

tre på natten..” 

”.. jag är en ung, stresstålig 

och ambitiös ekonom med 

inriktning på internationell 

redovisning..” 

Etiketten är den av medarbetaren kommunicerade bilden. 

Fack är omgivningens placering av en medarbetare i en lättförstålig kommunicerbar 

form. 

Ambitiösa medarbetare har en tendens till att försöka bli "duktiga på allt". Det är en 

stor skillnad mellan det man kan/vill och det man kommunicerar. Etiketten bör 

koncentreras till några få greppbara värderingar. 

En etikett bör byggas målmedvetet och konsekvent omkring ett fåtal objekt. 

Det finns en mängd av etiketter att välja mellan. Nedan ges några exempel. Normalt 

har en person två till fyra etiketter, sällan flera. 

• mycket god strateg 

• taktiker av stora mått 

• ledare som tar hand om sin personal 

• kostnadsjägare 



• tävlingsmänniska 

• affärsutvecklare 

• djävul på att sätta press 

• starter 

• closer 

• kommer alltid först till jobbet 

• jobbar sent 

• säljare 

• gör bra presentationer 

• kan uttrycka sig bra i skrift 

• överlevare som alltid landar på fötterna 

• biltokig snubbe 

• duktig specialist 

• ambitiös 

• person som har ordning och reda 

Etiketter går att forma och utveckla men måste även underhållas. En nyanställd bör 

vara medveten om vilket bild/etikett som förmedlas. En placering i ett felaktigt fack 

kan vara svårare att förändra i jämförelse med att byta organisation och bygga upp 

en helt ny image. 

Namn 

Fack och etiketter förknippas med ett namn. I likhet med varumärken är det en fördel om 

avsändaren har ett karaktärsstarkt efternamn till vilket olika värderingar kan associeras. Ett 

karaktärslöst efternamn kan vara ett handikapp under karriären. Johansson, Andersson 

eller Svensson är generellt sett svårare att etablera än Bildt, Gyll eller Hamilton. Det kan 

vara klokt att överväga ett namnbyte till ett efternamn med en starkare karaktär. 

Attitude 

Branding 

.. the battle of the customers mind…. 

Space 

The brand position 

Awareness 

Values 

Avgångsbetyg 

Arbetsgivarintyg eller avgångsbetyg har förlorat mycket i värde under de senaste 

femton åren, men det kan trots allt vara klokt att skriva ett betyg efter varje avslutat 

anställning som ett bevis på det man åstadkommit. Detta gäller även vid en 

internanställning eller vid en omorganisation. Det är lätt att glömma bort att ett byte 

av interna arbetsuppgifter kan vara värdefullt ur en annan arbetsgivares perspektiv. 

Gör det till en vana att sammanställa betyg efter varje tjänst alldeles oavsett om 

övergången sker internt eller mellan olika organisationer. 

I unga år är betyg generellt sett viktigare än senare i livet. Under mitten av 

tillväxtperioden förändras karriärens utvärderingskriterium och betygen förlorar i 



betydelse till förmån för personliga referenser. Under tillbakagångsperioden har 

betyg knappast något värde alls. 

Arbetsgivaren har sällan varken tid eller intresse att skriva avgångsbetyg varför det 

många gånger är bättre att den anställde skriver betyget själv och ber arbetsgivaren 

underteckna. Förfarandet är allmänt utbrett och accepterat, eftersom den anställde 

ändå kommer att lämna organisationen och arbetsgivaren har viktigare saker att 

ägna sig åt. Dessutom har en ansvarig chef sällan inblick i en persons bakgrund 

efter många och omfattande omorganisationer. 

Det är viktigt att tillse att avgångsbetyget är utskrivet på ett officiellt 

organisationspapper eftersom det ger en större trovärdighet. 

Disposition 

Formalia 

Datum, ort, namnuppgifter och anställningsdag. 

Arbetsuppgifter 

Titel och/eller arbetsuppgifter fr.o.m. - t.o.m. samt jobbets kravbild t.ex. stora krav på ledarskap, självständighet, stresströskel, 

samarbetsförmåga etc. 

Arbetsuppgifterna redovisas kronologiskt . 

Personliga egenskaper 

Arbetsuppgifternas kravspecifikation måste matcha de personliga egenskaperna. En kravbild som inte motsvaras av 

motsvarande egenskap är ett direkt underkännande (utelämnade av information är en viktig del i tolkningen av ett betyg!). 

Rekommendationer 

Se nedanstående värderingsskala. 

Undertecknande 

Den bäst lämpade chefen bör underteckna betyget, vilket inte alls behöver vara den mest formellt riktiga. Det viktiga är att 

erhålla en trovärdig underskrift på företagets interna papper. 

Värderingsskala 

Diskvalificerande 

• nykter (antydan om alkoholproblem) 

• sunt privatliv (antyder dålig/slarvig privatekonomi) 

• hälsa (antyder sjukdom) 

• drogfri (antyder droger) 

Underbetyg 

• våra rekommendationer 

• god 

• bra 

• "lycka till" (antyder brist på material/argument) 

Godkänt 

• mycket god 

• våra bästa rekommendationer 

Väl godkänt 

• våra utomordentliga rekommendationer 

• våra allra bästa rekommendationer 

• utmärkt 

• synnerligen god 

• utomordentlig 


• betyget bör överlämnas färdigutskrivet till arbetsgivaren för underskrift eftersom en elektronisk kopia uppmuntrar till 

korrigeringar. 

• negativa värderingar (i motsats till t.ex. en referens eller anställningsintervju) behöver inte (ska inte) förekomma för att 

erhålla en trovärdighet. 

• det bör framgå att den anställde slutar på egen begäran. 

Pensionsförsäkring 

Pensionen känns avlägsen när man är ung. Varför bekymra sig för pensionen? 

När man är ung finns det av naturliga skäl betydligt större valmöjligheter än senare i 

livet. Det är uppenbart att en tjugoåring har större möjlighet att vinna Vasaloppet än 

en tio år äldre kollega. Eller att en trettioårig bilmekaniker som läser in en examen 

på Handelshögskolan har bättre förutsättningar att göra karriär än en femtioåring. 

Livet är en resa där antalet möjligheter blir färre och färre. I tjugofemårsåldern sker 

denna förändring nästan omärkligt, men ju äldre man blir desto tydligare blir livets 

begränsningar. 



Karriär är ett risktagande. I unga år finns många olika karriärmöjligheter. När man 

blir äldre kommer dessa möjligheter att minska. Därför kan det vara klokt att börja 

spara i en pensionsförsäkring redan i unga år. En pensionsförsäkring kan visa sig 

vara ett välkommet tillskott till ekonomin senare i livet och redan en liten summa kan 

bli betydande under de trettiofem år som karriären sträcker sig. 

Det viktigaste är inte att avsätta en stor summa varje månad utan att komma igång 

tidigt med pensionssparandet. Det är en investering som senare i livet kan visa sig 

vara det bästa man någonsin gjort. 

Fackföreningsavgift 

Fackföreningsanslutning kan vänta till tillväxtperiodens senare del. Investera hellre 

motsvarade belopp i det egna pensionssparandet. En ung man eller kvinna i 

karriären har så många olika optioner att välja mellan att det skydd som en 

fackförening kan bidra med under introduktionsperioden är försumbart. 

Under introduktionsperioden och tillväxtperioden bör en ung karriärist fokusera på 

framtiden och tillägna kunskap, för att senare snabbt avancera i hierarkin. Konflikter 

bör i det längsta undvikas eftersom det finns så lite att vinna och så mycket att 

förlora på att ta strid i unga år. Det är inte relevant att spendera kraft och energi på 

ett försvar mot en ogin arbetsgivare. Fokusera istället på nya möjligheter och se 

framåt med full kraft. 

Procentfällan 

En karriär medför i allmänhet en betydligt snabbare löneutveckling än vad centrala och 

lokala förhandlingspotter medger. Procentfällan inträffar när varje ny löneförhandling enbart 

blir en fråga om den procentuella relationen till något nyckeltal som t.ex. inflation, 

lönestatistik etc. Det bästa och kanske enda sättet att komma bort från en procentfälla är 

att med viss frekvens byta organisation och därigenom uppnå en ny nivå utan relation till 

tidigare ersättning. Procentfällan hejdar på ett effektivt sätt löneutvecklingen och den 

allmänna rekommendationen är att med jämna mellanrum byta arbetsgivare för och 

därmed undgå denna effekt. 

Utnyttja till fullo den flexibilitet som introduktionsperioden erbjuder. Om en 

arbetsgivare inte uppfyller högt ställda förväntningar så tveka inte att byta 

organisation. 

Tid av förberedelse 

Introduktionsperioden är en tid av förberedelse. Det är ett misstag att tro att 

introduktionsperioden ska användas för att, med vassa armbågar, klättra upp genom 

organisationens hierarki. Introduktionsperioden har ett helt annat syfte. Det är en tid av 

förberedelse inför tillväxtperioden. En organisation tar sällan en person under trettio år på 

allvar. Vilket kan vara både en fördel och en nackdel för den enskilda individen. 

Introduktionsperioden är den tid på karriärstegen då en person har möjlighet att 

förstå en organisation och att träna på viktiga delmoment inför tillväxtperioden. 

Slösa inte bort en massa energi på att försöka göra karriär under introduktionsperioden. 

Positionera inför tillväxtperioden och identifiera och bearbeta möjliga karriärvägar. 

Pröva vingarna, ha roligt; men mest av allt: 

Lyssna och lär. 



5. Tillväxtperioden 

Övergången från introduktionsperioden till tillväxtperioden saknar motstycke under 

karriären. Lekfullhet förbyts mot allvar. Kollegor blir rivaler. Samarbete övergår till en 

kamp om utrymme, att få plats, att få sitta kvar. Det är under tillväxtperioden som 

den egentliga karriären börjar och avslutas. Den som inte förstår att utnyttja 

möjligheterna under tillväxtperioden är i praktiken uträknad. 

Tillväxtperioden är åren mellan 30 – 45 års ålder då en generalist klättrar upp 

genom organisationens hierarki. 


Tillväxtperioden är den tid då man bokstavligt talat gör karriär och den möjligheten 

återkommer inte. Karriär är en irreversibel process som inte upprepas och inte går 

att starta om. Visst, det finns undantag, personer som gör en enastående karriär 

efter att barnen blivit vuxna, men man kan naturligtvis fråga sig hur långt dessa 

personer hade nått om de satsat på karriär tidigare. 

Till skillnad från introduktionsperiodens lekfullhet och ifrågasättande, är 

tillväxtperioden en tid av allvar, då misstag kan bli ödesdigra. Det är under 

tillväxtperioden som man ska visa vad man kan och vad man ”går för”. Trettio år av 

förberedelser ska bära frukt. Den som inte nått de individuella målen vid fyrtiofem års 

ålder måste acceptera att ambition inte räckte hela vägen ända fram. 

Per definition minskar antalet tjänster med höjden i organisations hierarki och 

konkurrensen tilltar allteftersom utrymmet begränsas. 

I tillväxtperioden är det viktigt att inte enbart fokusera uppåt utan även börja studera 

vilka som kommer efter. En generalist bör under tillväxtperioden vara medveten om 

att inte enbart tillmötesgå överordnades (frälsares) behov utan även börja betrakta 

sig själv som en överordnad (frälsare) och därmed identifiera egna adepter. Åldern 

spelar här en avgörande roll, varför det bör vara fyra till sju år mellan en överordnad 

(frälsare) och adepterna. Åldersskillnaden är väsentlig eftersom den på ett 

betryggande sätt eliminerar eventuella hot från den underställde. En överordnad vars 

adept är tio år yngre, har i enlighet den cykliska karriärstegen, ett avstånd på 2-3 

tjänster vilket ur konkurrentsynpunkt kan anses betryggande. 

Under karriärstegens sista period, tillbakagångsperioden, kommer relationen till 

adepterna spela en avgörande roll. Adepterna förutsätts beskydda den överordnade 

i slutet av karriären. Rollen mellan överordnad (frälsare) och adept blir på det sättet 

ömsesidig och skapar en långsiktig stabilitet både i organisationen och i systemet. Vi 

kommer längre fram att i detalj studera dessa så kallade systemkedjor mellan 

överordnad (frälsare) och adepter, som har en avgörande betydelse för ett systems 

stabilitet och funktion. 

Tillväxtperioden omfattar 4-6 tjänster och sträcker sig från 30 till 45 års ålder. 

Observera att det är fördelaktigare att byta tjänst oftare inom en och samma 

organisation. Fördelarna uppväger de eventuella nackdelarna. 

Toleranskurvan 

I slutet av introduktionsperioden förändras omgivningens relation till individen. Det 

som tolererades när man var 27 år är plötsligt helt oacceptabelt när man fyllt 32. 

Övergången till tillväxtperioden ger betydligt större möjligheter att påverka 

karriärutveckling men det sker till priset av en låg eller nästan obefintlig toleransnivå. 

Misstag accepteras inte längre. Individen förutsätts ta ett fullt ansvar både för den 

egna och för organisationens utveckling. 

Det är en märklig känsla att en dag plötsligt inse att alla medarbetare är ”lika gamla” 

eller yngre än en själv. Den nyss fyllda trettioåringen börjar visa ett milt överseende 



med de yngre kollegers omogna beteende. Tiden av samförstånd och gemenskap 

med jämnåriga är över. Nu gäller det att positionera för hierarkins toppjobb vilka 

endast de dugligaste och starkaste kan nå. Det är ett lika välkänt som sällan 

diskuterat faktum att en majoritet av alla unga ambitiösa män och kvinnor i en 

organisation aldrig når målen. De kommer aldrig att nå toppen. De kommer att slås 

ut på vägen och ju längre fram i tillväxtperioden de kommer desto svårare blir det att 

hitta någonstans att sitta. 

Det är lätt att förvillas i detta gränsland av lekfullhet och allvar. Den otydliga 

startlinjen kan leda till kännbara reaktioner från en oförstående omgivning och en lika 

förbluffat yrvaken trettioåring. 

Toleranskurvan är en beskrivning av relationen mellan ålder och graden av 

överseende under introduktionsperioden och övergången till tillväxtperioden. 

Graden av 

överseende 

med ungdomliga 

överträdelser 

Stor 

Obefintlig 

Toleranskurvan 

Introduktionsperioden Tillväxtperioden 

Startlinjen 

25 26 27 28 29 30 31 32 

Ålder 

En 45 årig man berättar; 1987 

”Jag hade min första utlandstjänstgöring i Holland i mitten av 70 talet och det var en annorlunda erfarenhet. Jag fick 

enbart göra det som ingen annan ville göra. Jag kunde få sortera hundratals overhead bilder, jag fick hämta kaffe 

och serva allt och alla. Jag hade rest ner till Holland med hela familjen och hade förväntningar på något annat, men 

.. nej jag fick inte göra det jag trodde att jag skulle få göra. Jag behandlades som en mindre vetande som skulle 

sättas på plats och veta hut. Det var tufft. Jag kände inte en människa och min bristfälliga holländska i kombination 

med en hyfsat bra engelska gjorde att jag hade svårt att hänga med i alla diskussioner, och ändå skulle jag alltid 

skriva protokollen, som senare i praktiken skrevs om därför att de inte dög. Jag minns att jag tog långa promenader 

ensam på kvällarna för att samla ihop mig innan jag kom hem till familjen. Man ville ju visa att man klarade av det, 

och att det inte var så illa som det var”. Han drack av sitt kaffe ”.. efter tre månader stod jag inte ut längre. Jag 

berättade som det var för hustrun och barnen och jag gjorde dom beredda på att lämna Holland. Jag stod helt 

enkelt inte ut. Jag kom till jobbet den morgonen, det var en måndag, och jag gick direkt in till min chef med de 

overheadbilder jag sammanställt under helgen, ställde dem med en skräll på hans skrivbord och sa rent ut att han 

kunde dra åt helvete och att jag sa upp mig på stående fot. Jag minns att han log mot mig, innan han lämnade 

skrivbordet, stängde dörren bakom mig och bad mig sitta ner. ”Välkommen till Holland” sa han och räckte mig en 

cigarett. ”Nu kan vi börja jobba tillsammans”. 

”Så han testade dig!” 

”Det kan man säga. Jag fick helt andra arbetsuppgifter efter den morgonen och jag accepterades plötsligt som en i 

teamet. Jag hade klarat inträdesprovet och jag stannade i Holland under tre år och lärde mig otroligt mycket. Men 

jag såg senare andra kollegor som blev behandlade som boskap under flera år och som aldrig fick någon form av 

upprättelse”. 

”.. som aldrig sa ifrån menar du”. 

”Nej de vågade aldrig säga ifrån, och då fick de fortsätta sortera papper och vara allmänna hjälpredor. Så var 

regelverket. Våga visa att du vill, annars får du vara där du är. Ingen bryr sig”. 

”Hur reagerade din familj?” 

”Vi var alla en erfarenhet rikare. Familjen fick det också bättre, det sociala livet började utvecklas. Den måndagen 

förändrade allt, både för mig och min familj”. 

En tid av avgörande beslut 

Valet av bransch eller organisation hade ingen avgörande betydelse under 

introduktionsperioden. Tvärtom kunde det vara en fördel att arbeta inom diverse 



branscher och verksamhetsområden för att få möjlighet att ”pröva på” olika 

arbetsuppgifter inför framtiden. 

Tillväxtperioden är annorlunda. Valet av bransch och organisation kan vara direkt 

avgörande för möjligheterna att göra karriär. 

För den oinvigde kan organisationer verka relativt lika. Några är större medan andra 

är mindre, men i grunden handlar det om att leda och fördela resurser på ett optimalt 

sätt. Det kan därför felaktigt tyckas som om valet av bransch eller organisation är av 

mindre betydelse. Vilket det inte är. Tvärtom är det av synnerligen stort värde att 

finna en bransch och en organisation med de bästa förutsättningar för att göra 

karriär. 

Det kan vara svårt för en utomstående att bedöma en bransch eller en organisations 

för- respektive nackdelar. Det finns många olika kriterier som är helt omöjliga att 

studera från ”utsidan” och som först långt senare, kanske efter flera år, blir 

uppenbara. 

Låt oss redogöra för några grundläggande förutsättningar som kan vara värda att 

beakta innan anställningskontraktet skrivs under. 

1. Tillväxtområde 

Det är betydligt lättare (inte minst av rent matematiska skäl) att göra karriär i en 

tillväxtbransch eller en organisation som expanderar och där framtidsutsikterna är 

goda. En stark ekonomisk situation ger nästan alltid större frihetsgrader och 

därmed ett bättre handlingsutrymme. 

• En person bör söka sig till en bransch eller organisation med god tillväxt 

och/eller goda ekonomiska förutsättningar. 

2. Akademisk examen 

Många organisationer kräver att dess ledare har akademisk examen, gärna från 

ansedda skolor, vilket utgör en begränsande faktor som kan verka både som en 

fördel och som en nackdel. Kraven på akademisk examen för högre tjänster utgör 

en naturlig garanti för att mängden likasinnade generalister koncentreras högre 

upp i organisationen genom att det låser ute stora delar av organisationens 

kompetenta personal från beslutsfattande nivåer. Konkurrensen om de högre 

tjänsterna minskar på motsvarande sätt vilket ger akademiker större möjlighet att 

göra karriär. 

• En person med akademisk examen från rätt institutioner bör söka sig till 

organisationer som vet att uppskatta värdet av universitet och högskolor med 

hög status. 

• En person med akademisk examen från allmänna institutioner bör söka sig till 

organisationer som inte förutsätter en bakgrund från ett fåtal universitet och 

högskolor för att nå högre befattningar. 

• En person utan akademisk examen bör söka sig till organisationer som 

värderar det som individen levererar och som erbjuder karriär alldeles oavsett 

formella betyg. 

3. Föräldrar 

Släktskap är fortfarande viktigt i många äldre traditionsbundna organisationer. 

• En person med rätt namn/föräldrar bör söka sig till organisationer där 

släktskap har en positiv inverkan på karriärens möjligheter. 

4. Nationalitet 

I en svensk organisation innehas oftast oproportionerligt många ledande 

befattningar av svenskar och på motsvarande sätt innehas många ledande 

befattningar i t.ex. en anglosaxisk organisation av engelska medborgare. Detta 

förklaras ofta med att svenska organisationer (alt. anglosaxiska) har fler svenskar 

(alt. engelsmän) anställda vilket återspeglas i de högre befattningarna. Slutsatsen 

är dock kontroversiell. Vi kommer längre fram att diskutera kulissens betydelse, 

vilken ger delvis andra förklaringar till denna organisatoriska ”naturlag”. 

• En person bör söka sig till organisationer med rötter i den egna nationella 

kulturen. 



5. Kön 

Kvotering, öppen eller dold, förekommer i många organisationer. Det kan finnas ett 

policybeslut att organisationens ledande befattningar ska omfördelas mot en bättre 

balans mellan könen eller den nationella bakgrunden. 

• En person bör söka sig till organisationer som öppet deklarerar en strävan att 

uppnå en jämnare fördelning på högre befattningar och där den ojämna 

fördelningen är till personens fördel. 

6. Organisationskultur 

Organisationskultur är en otydlig kraft eller tröghet kan vara svår att definiera, men som likväl 

existerar och kan ha stor inverkan på stämningen och klimatet i en organisation. 

Takhöjd 

Är det högt eller lågt till tak dvs. i vilken grad kan en medarbetare ifrågasätta 

organisationen? 

Beslutshierarki 

Fattas besluten på central eller lokal nivå? 

Innovationer 

Hur lyhörd är organisationen för nyheter? 

Förändringsbenägenhet 

Hur stor är viljan att anpassa sig till nya förutsättningar? 

Allmäntillstånd 

Vilken uppfattning har organisationen om sig själv? 

Motivation och belöning 

Hur motiveras och belönas goda insatser? 

I förra kapitlet redovisades olika frågeställningar inför den första 

anställningsintervjun. Under tillväxtperioden bör en förskjutning ske mot mer ”mogna” 

ämnesområden, för att få en bättre bild av den organisation och det system man 

tillträder. Det kan dessutom vara en fördel att studera några ytterligare områden före 

anställningsintervjun: 

• branschens respektive organisationens ekonomi och framtidspotential 

• de senaste årsredovisningarna 

• styrelsen och företagsledningen bakgrund och sammansättning (kön, släktnamn 

och utbildning/skolor etc.) 

• organisationens åldersfördelning 

• ta informella kontakter med personer som arbetar inom organisationen 

Roll vs person 

Det är viktigt att särskilja roll och person när man diskuterar en organisation. Hur trevliga 

relationer man är har på arbetsplatsen, bör man alltid utgå ifrån att det är en roll som umgås 

med en annan roll, dvs. att det är en finansdirektör som diskuterar med en 

systemprogrammerare, snarare än Susan Olsson som talar med Herbert Karlsson. Detta 

faktum blir för många en obehaglig överraskning när karriären är slut eller när man av något 

skäl byter organisation. Plötsligt kan alla gamla vänner, med vilka man trodde sig ha en djup 

gemenskap, sluta att höra av sig. Telefonen tystnar och efter några luncher inser man att det 

inte finns så mycket att prata om längre; att den tidigare så uppriktiga vänskapen har 

upphört. 

Har man dessutom satsat på att bygga relationer till olika roller (arbetskamrater, leverantörer, 

kunder etc.) och försummat relationerna med personer (släkt, vänner och familj), så kan 

uppvaknandet övergå i en existentiell kris då man plötsligt kommer till insikt om att man har 

blivit oerhört ensam. 

Var noga med att hålla isär roll och person i umgänget med andra människor. 



Arbetskamrater 

Leverantörer 

Kunder 

Roll vs person 

Släkt 

Vänner 

Familj 

”.. i dagens samhälle upplever många människor en djupare gemenskap och 

tydligare identifikation med sin roll än med sin person..” 

En djupare gemenskap 

En person i karriären behöver exponeras och marknadsföras på ett positivt sätt. 

Naturligtvis måste varje enskild medarbetare ta ett eget ansvar för 

karriärutvecklingen men det finns metoder, där man i mindre grupper, genom att 

stödja varandra, kan uppnå häpnadsväckande fördelar. 

Göteborgsmaffia 

En Göteborgsmaffia är en inofficiell brödraskara av generalister som avlagt ett löfte 

att ständigt stå vid varandras sida och hjälpa varandra fram i karriären. De agerar 

både självständigt och i grupp med syfte att förbättra sina positioner i 

organisationen. Varje positionsförbättring av gruppens medlemmar i 

organisationens hierarki ger en bättre samlad framtidspotential. 

Gruppen bör ha en naturlig grundläggande gemenskap som t.ex. geografisk eller 

social härkomst (födelseort, skola, militärtjänstgöring, socialgrupp etc.) omkring 

vilken gruppen formas. De hjälper och stödjer varandra i alla situationer. 

Naturligtvis med den sekretess och finess som är nödvändig. Det ligger i gruppens 

gemensamma intresse att kritik av en enskild medlem undermineras och att 

förtjänster framhävs. Tillsammans är gruppen av generalister betydligt starkare i 

den interna konkurrensen än som enskilda aktörer. 

Nätverket ger gruppens medlemmar en bättre och mer överskådlig bild, som kan 

vara ovärderlig när det gäller att hantera vardagens beslutssituationer. Gruppens 

öppenhet mot varandra, om lönenivåer, ovanliga avtalsvillkor, inofficiella beslut, 

beslutsfattarnas intressen och preferenser… allt kan avhandlas. Den samlade 

bilden är långt mer värdefull än den enskilda medlemmens egna kunskaper. 

En Göteborgsmaffia bör förbli anonym för att inte förlora trovärdighet. 

Metoden är sällan diskuterad men kan tveklöst vara mycket effektiv både i det 

långa och i det korta perspektivet. 

Förbrödring 

Förbrödring är ett alternativ till en Göteborgsmaffia. I en mer eller mindre rituell 

process formas upplevelsen av en djup gemenskap som skapar en relation utöver 

det vanliga. Processen förknippas ofta med förtäring av stora mängder alkohol. 

Förbrödring är ett relativt begrepp som i dagligt tal kan innefatta många olika 

former av vänskapsband. Egentligen syftar ordet på att uppnå en form av 

jämställdhet genom att visa sig som den man är utan sociala tvångströjor eller 

ytliga klichéer. Vägen till denna gemenskap går ofta över ritualer där kropparnas 

nakenhet i kombination med späkelse och stora mängder alkohol anses bidra till 

att lossa banden och göra förbrödringen möjlig. 

Förbrödring kan spela en central roll för vissa typer av affärsuppgörelser varför 

dess betydelse inte bör underskattas. Metoden kan öppna upp många, annars 

låsta, affärsmöjligheter. 



Västeuropeisk affärsman i början av 1990 talet 

"Så efter en hel djävla natt i bastun, mitt ute i skogen, efter mängder med vodka, så lutade sig inköparen fram, slog 

mig hårt på axeln och skrek att nu djävlar skulle vi börja göra affärer.. fy fan vad vi söp.. fy fan..”. 

Auktoritet 

På vilken grund vilar ledarskapet? Hur kan det komma sig att människor accepterar att 

någon annan bestämmer hur de ska disponera sin tid? På vilka grundläggande strukturer 

bygger en auktoritet? 

Låt oss titta närmare på de frågorna. 

Det finns många managementteorier och undersökningar som lyfter fram ledarens unika 

intelligens; den enastående organisationsförmågan; förmågan att ta initiativ och driva 

utvecklingen; den utpräglade självständigheten, den tydliga integriteten och ledarens 

stabilitet .. osv. 

Vi kommer inte att avhandla någon av de ”vanliga” förklaringarna till en ledares framgång 

utan istället utgå från den praktiska verkligheten och konstatera att en ledare behöver någon 

form av auktoritet med vars stöd ledarrollen bemyndigas. 

Auktoritet är ett systems direkta eller indirekta bemyndigande till en person att utöva ett 

ledarskap för vilken omgivningen visar respekt. 

Det finns fyra dominerande auktoritetsplattformar 

• representativ auktoritet 

• kunskap och kompetens 

• transversella trakasserier 

• distansering 

Ledarskapets auktoritet 

Typ av auktoritet 

Representativ 

auktoritet 

Kunskap och 

kompetens 

Transversella 

trakasserier 

Distansering 

Typ av ledarskap 

Förtroende genom majoritetsval 

Äkta förtroende 

Primitiv social rangordning 

Skapa ett respektingivande avstånd till sin 

omgivning med stöd av olika metoder 

Representativ auktoritet 

I en demokrati väljer medborgarna politiska ledare i allmänna val. 

Ledarnas auktoritet vilar på ett majoritetsbeslut och samhällets minoriteter förväntas 

respektera utfallet och acceptera de valda ledarna under mandatperioden. 

Representativ auktoritet erhålles genom att ett systems eller en organisations medlemmar 

väljer företrädare i fria val. 

Kunskap och kompetens 

Den mest naturliga av alla ledarroller är den som grundas på kunskap och kompetens. En 

medarbetare identifieras av ett system och erbjuds rollen som ledare. Kompetensen 

behöver inte nödvändigtvis utgå från faktisk kunskap, utan kan relateras till en för systemet 



viktig förmåga som t.ex. utpräglad analytisk läggning eller strategisk slutledningsförmåga. 

Det viktiga är att den ledare som bygger auktoriteten på kunskap och kompetens tillför 

något substantiellt som gruppens medlemmar respekterar. 

Auktoritet genom explicit kunskap och kompetens är den mest klassiska formen av 

auktoritet. 

Transversella trakasserier 

Auktoritet genom trakasserier förekommer nästan uteslutande vid nära inbördes relationer 

mellan gruppens medlemmar. 

Det är vanligt att en avdelningschef tillsätts från en annan del av organisationen, eftersom 

det är svårare att rekrytera en ledare från en redan etablerad grupp. Det är svårare att bli 

kung i sin egen stad eller påve i sitt eget land; vilket beror just på det faktum att det är svårt 

att skapa en auktoritetsplattform i en familjär relation om inte medarbetarna själva ger en 

kollega en representativ auktoritet i allmänna val eller att medarbetaren har en så stark 

kunskapsposition inom den egna gruppen att ledaren kan åberopa den exceptionella 

kompetensen som grund för auktoriteten. 

Detsamma gäller för en ledare som blir ”kompis” med den grupp ledaren är tillsatt att leda. 

Saknas den representativa auktoriteten eller den starka kunskapspositionen så blir 

ledarrollen strax svår att hantera. 

En ledare står då inför fyra valmöjligheter: 

• verka genom transversella trakasserier 

• distansera sig, vilket i praktiken är svårt att genomföra i en familjär situation, dvs. en 

situation där samtliga berörda personer, både underställd personal och ledare, känner 

varandra väl 

• omorganisera i ett försök att etablera en ny ledarsituation som inte bygger på 

”kompisrelationer” i en familjär miljö 

• lämna sin tjänst 

Transversella trakasserier mellan organisationsmedlemmar har inget annat syfte 

än att upprätta en primitiv social rangordning. 

Trakasserier är en osäker auktoritetsplattform som bör undvikas. Maktutövning genom 

primitiv social rangordning kan inte rekommenderas i dagens transparenta samhälle, även 

om flera av de beskrivna metoderna innehåller olika former av strategiska trakasserier 

(Utfrysningsmetoden) och institutionella trakasserier (Management by enemies and friends) så bör de 

transversella trakasserierna om möjligt helt lämnas åt sidan. 

Transversella trakasserier kan lätt slå över till utövarens nackdel. 

Distansering 

Den i särklass vanligaste auktoritetsplattformen inom organisationer är distansering i alla 

dess former. Allt ifrån fysisk distansering, då en ledare är oanträffbar, till andra former av 

distansering som t.ex. klädsel, titel eller statusobjekt. Distansering har den stora fördelen 

att den är socialt accepterad eller i varje fall inte väcker alltför stora emotionella känslor 

som kan hota ledarens karriär. 

Det gamla patriarkaliska samhället som fortfarande hade en dominerade ställning så sent 

som på femtiotalet byggde en stor del av auktoriteten på en kombination av kunskap & 

kompetens och naturlig distansering. Den naturliga distanseringen är betydligt lättare att 

upprätthålla, i ett relativt sett, slutet patriarkaliskt samhället med en låg transparenteffekt. 

Dagens samhälle med en betydligt högre generell utbildningsnivå och ett informationsflöde 

av en omfattning som saknar motstycke, har kraftigt försämrat möjligheterna att bygga en 

auktoritet utifrån kunskap & kompetens i kombination med naturlig distansering, varför den 

”rena” distanseringens betydelse ökat kraftigt under senare delen av 1900 talet. 



Distanseringsmetoder 

Människor och djur har i alla tider använt olika ”knep” för att hantera sin flock. 

Distansering är en vardaglig metod för att uppnå och vidmakthålla auktoritet i en 

organisation. Distanseringens huvudsyfte är att bygga ett avstånd, att skapa en 

respektfull distans (i motsats till familjär relation) till omgivningen. Distansering är 

nära kopplat till makt genom att ”inte släppa någon in på livet”. 

Distansering kräver känsla och takt, vilket uppnås genom övning. Sakta, utan att ledaren 

behöver vara riktigt medveten om hur det går till, byggs de redskap upp, omkring vilka 

distanseringen formas. Därför ser man sällan två generalister som arbetar på exakt samma 

sätt. Det kan finnas många gemensamma drag, men de har båda utvecklat lite olika metoder 

och modeller att verka genom. Men principen är alltid densamma, när domaren tar på 

manteln eller när prästen hänger kåpan över axlarna, så är det en signal till omgivningen att 

här kommer någon som inte är som alla andra, som är speciell, och som bör aktas och 

respekteras. Inte finns det någon praktisk anledning att rulla ut en röd matta när konungen 

går över en gräsmatta, eller att chefens kontor ska ha heltäckningsmatta och gardiner när 

personalen i receptionen som möter kunderna får nöja sig med laminatgolv och svalka sig 

med en fläkt när sommarsolen blir för intensiv. 

Distansering är inget konstigt, inget hokuspokus, utan en naturlig del av de sociala spelregler 

som vi människor ständigt omger oss med. En indianhövding har en stor fjäderskrud och en 

VD för ett företag en privatchaufför och kanske även ett tjänsteflygplan. Visst, det finns 

säkert praktiska skäl till att ha fjäderskrud, privatchaufför eller tjänsteflygplan, men dess 

sociala inverkan är minst lika betydelsefull, och i de allra flesta fall betydligt viktigare än den 

praktiska nyttan. 

Fjäderskrud, privatchaufför, röda mattor, gardiner och titlar har den positiva effekten att 

bygga distans och därmed lägga grunden till den auktoritet med vilken generalister, i 

avsaknad av tillräcklig kunskap & kompetens, utövar ett ledarskap. Distansering blir därför, 

för en generalist, en viktig förutsättning för ledarskap. Distansering grumlar 

transparenteffekten, som om den får verka fritt, kan försätta generalisten i en familjär relation 

i vilken möjligheten att kontrollera och styra kan bli komplicerad. 

Bör därför, en ung man eller kvinna, i början av tillväxtperioden omedelbart upphöra att träffa 

medarbetarna privat; göra sig oanträffbar på jobbet, skaffa gardiner, en bra titel och en 

heltäckningsmatta, så är allt klart och karriären ligger som i en liten ask. Eller? 

Naturligtvis är det inte så enkelt. Diskussionen berör en komplex verklighet med mer eller 

mindre relevanta delar. Men distansering är och förblir, för många ledare, en absolut 

nödvändighet, på samma sätt som en domare eller en präst behöver ritualer och kläder för 

att med större kraft förmedla visdom. 

Ledarskapets auktoritet förutsätter omgivningens respekt. När en ledare saknar 

naturliga förutsättningar som djup kunskap eller stark karisma, kan olika 

distanseringsmetoder bli nödvändiga. 

Metoder och attribut. 

Distansering kan genomföras med stöd av olika metoder och attribut. I nedanstående 

sammanställning nämns Fysiskt distansering då en ledare är nästan oanträffbar, Informationsreducering 

vars syfte är att behålla avgörande information i en mindre krets, Management by split då en 

ledare omvandlas till styrelseordförande, Snuttifiering på något med högre status samt Sociala 

mönster, Titlar och Statussymboler. 

Fysisk distansering 

En ledare som är osäker på sin roll kan välja att ”hålla sig undan” och låta underställd 

personal lösa problemen efter bästa förmåga. Ledaren finner hundratals skäl varför ledaren 

inte har tid just nu, eller varför ett möte måste flyttas fram, eller att de möten som är 

beslutade sker under tidspress utan några väsentliga punkter på agendan. 



Teoretiskt exempel: 

”Jag hinner inte diskutera frågan just nu. Jag har massor med olästa e-mail och imorgon ska jag träffa marknadsdirektören 

klockan nio. Dessutom måste jag förbereda ett möte till på fredag och jag är upptagen under lunchen hela veckan. Och jag 

borde banta. Vi kanske kan träffas i slutet av nästa vecka över en kopp kaffe, men jag måste reservera mig ifall 

kvartalsbokslutet inte är klart i tid. Om vi inte kan ta det nu! Jag har fem minuter på mig innan nästa möte..!” 

Fysisk distansering förekommer allmänt i större organisationer. 

Informationsreducering (Informationsmetoden) 

En ledare kommer klockan halv nio på morgonen och går hem sent på kvällen. 

Ledaren är fysiskt närvarande men väljer att inte föra en öppen dialog med 

medarbetarna om utvecklingen i organisationen. Medarbetarna får information från 

helt andra informationskällor än av ledaren. 

En ledare kan uppnå en god distansering genom att hålla viktig information för sig själv. 

Metoden är en nygammal variant av det patriarkaliska samhällets naturliga distansering där 

distansen upprätthölls just genom bristande informationsförmedling. Kunskapsfördelen 

används, då som nu, för att göra omgivningen osäker och tvinga medarbetare till att ta 

kontakt med ledaren i avgörande frågor, vilket även reducerar risken för att underställd 

personal tar direkt avstånd från sin ledare (distanseringsalienation). 

Företagshemliga dokument eller annat sekretessbelagt material fungerar i detta 

sammanhang som utmärkta redskap. 

Management by split 

En osäker ledare (t.ex. en VD utan erforderlig kompetens) som får ansvar för en 

problemorganisation kan dela upp verksamheten i tydliga resultatområden, där varje 

resultatområde får en "fiktiv VD" och där den osäkra ledaren verkar på distans genom att 

tillsätta en styrgrupp till vilka de "fiktiva VD:arna" åläggs att avrapportera verksamheten 3-5 

gånger per år. 

I praktiken fungerar styrgrupperna som styrelser, på bekväm distans och utan direkt 

operativt ansvar. 

Den kraftfulla delegering motiveras med att besluten fattas närmare kund samt att 

organisationsuppdelningen leder till mindre och hanterbarare enheter vilka kan 

optimera kundnyttan utan central påverkan. 

Naturligtvis uppkommer många frågeställningar som kräver större eller mindre 

grad av samordning. Ledningen, som verkar genom distansering, ger riktlinjer, 

istället för konkreta direktiv. 

Ledaren, kan nu, vid sidan av den "självgående" organisationen, ägna sig åt andra, för 

ledaren välkända kunskapsområden och därmed utåt framstå som "rätt man på rätt plats". 

Styrgrupp 

Affärsområde A 

Affärs 

områdes 

chef 

”fiktiv 

VD” 

Management by split 

”intern 

styrelse” 

VD 

Styrelse 

Styrgrupp 

Affärsområde B 

Affärs 

områdes 

chef 

”intern 

styrelseordförande” 

”fiktiv 

VD” 

”intern 

styrelse” 

Styrgrupp 

Affärsområde C 

Affärs 

områdes 

chef 

Autonom enhet Autonom enhet Autonom enhet 

”fiktiv 

VD” 

”intern 

styrelse” 



Snuttifiering 

Generalister kan associeras med företag eller personer i förhoppning att glansen 

ska överföras på den egna identiteten och därmed medverka till en förhöjd status. 

Konsultföretag 

Vid upphandling av management- eller förändringskonsulter kan en ledningsgrupp 

uppnå fördelar genom att exponeras tillsammans med konsulternas starka 

varumärke. Ledningsgruppen kan använda det externa varumärket för att motivera 

och genomdriva förslag i den egna organisationen. Varumärket rättfärdigar, av 

egen kraft, förändringar som annars skulle vara svåra att genomföra pga. alltför 

stort internpolitiskt motstånd. 

En företagsledning som t.ex. vill genomföra en större omorganisation kan anlita ett 

managementbolag som får till uppgift att göra en utredning vars syfte är att 

komma fram till, och motivera, det av ledningen redan beslutade 

organisationsförslaget (officiellt beskrivs naturligtvis uppdraget på ett helt annat 

sätt). Genom självuppfyllande projiceringen i managementbolagets starka 

varumärke skapas en trovärdighet med vars hjälp företagsledningen kan driva 

igenom beslut. 

Personer 

Name dropping, att känna, att ha träffat, att känna någon som känner någon etc. 

är kanske den vanligaste snuttifieringsmetoden. Genom att omgivningen 

förknippar personen med ett antal betydelsefulla namn uppnås fördelar. 

Snuttifiering på externa varumärken eller personer (personliga varumärken) bidrar 

till en större distansering. 

Sociala mönster och statussymboler 

Den sociala miljön har i alla tider används för att skapa distans. Maktens 

byggnader är större och pampigare, en general har metallföremål på axlar och 

bröst och olika miljöer är förknippade med mer eller mindre etablerade ritualer 

som förenklar för den initierade och avslöjar den oinvigde. Varje större 

organisation har en mer eller mindre officiell statuspolicy, en sammanställning av 

objekt, vilka används för att profilera en medarbetare internt i organisationen. 

Objekten återspeglar medarbetarens nuvarande position men ger även tydliga 

signaler om karriärens riktning; upp eller ner. Social darwinism anses främja 

organisationens utveckling eftersom den sporrar begåvade medarbetare att klättra 

uppåt i hierarkin. Statusens betydelse diskuteras sällan öppet varken inom 

organisationer eller i samhället i övrigt. 

Listan över dessa objekt kan göras lång. Vi går här igenom några av de 

vanligaste. 

Personlig utstyrsel 

Slips, kavaj, förmansrock, uniform, kostym, smoking, stövlar, emblem etc. är 

exempel på objekt som skapar distans. 

”.. en arbetare vid bruket tar ogärna på sig en smoking vid firmafesten..” 

”.. militär auktoritet bygger till stor del på uniformens likformiga kraft..” 

”.. en domare kan använda både peruk och kappa för att framhäva sin status..” 

Socialt uppträdande 

Firmafesten, officiella middagar, ett cocktailparty i trädgården eller en 

representationsmiddag är exempel på situationer vars sociala uppträdande skiljer 

sig avsevärt. 

".. att mingla vid ett cocktailparty…" 

Resor 

Internationella resor förbehållas en mindre del av organisationen medan nationella 

resor får beslutas/genomföras på lägre instans. Effekten är tvåfaldig: Själva resan 

blir ett distanserande objekt samtidigt som den ger en unik kunskap. 

".. enbart företagsledningen och koncernstaberna använder Londonkontoret..". 

”.. resor utanför Europa får endast göras av företagsledningen och stabsfunktionerna om inte särskilda skäl 

föreligger..” 



Måltider 

Avskild restaurang och matsal för högre tjänstemän. I näringslivet förekommer 

fortfarande organisationer som erbjuder högre tjänstemän restaurangmiljö medan 

övrig personal får nöja sig med kantinen eller personalmatsalen. 

Representationsluncher och representationsmiddagar är ytterligare exempel på 

skilda måltidsmiljöer. 

Gruppbeteende 

En gemensam ritual riktat mot en person eller en grupp av personer. 

".. när domaren/prästen anländer till lokalen reser sig de församlade upp.." 

Språket 

En organisation som beslutar att ha ledningsmöten på ett främmande språk kan 

snabbt bygga upp en distans mot omgivningen. I flera länder är dessutom det sätt 

på vilket språket används, direkt avgörande för en persons utveckling, alldeles 

oavsett andra meriter. 

Geografisk placering 

En ledningsgrupp kan besluta att flytta till ett eget kontor i fashionabla kvarter i 

citykärnan, eller till ett eget hus, eller till ett annat land, medan övrig verksamhet är 

placerad i ett perifert område. 

Utbildning 

Formella betyg, gärna från prioriterade skolar med hög status bidrar till social 

distans. 

”.. han är akademiker och hon har bara nioårig grundskola..” 

Formalisering 

En ledare är endast anträffbar efter bokning av tid med en sekreterare. Formellt 

genomförda möten som upplevs ovant och osäkert för den oinvigda. 

Antal moduler (kontorsyta alt. antal fönster) 

Kontorsytan motsvarar den sociala statusen. 

VD - fyra moduler 

Högre tjänsteman - tre moduler 

Lägre tjänsteman - två moduler 

Tjänsteman - en modul 

Arbetare - kontorslandskap 

Fönsterplats 

Chefer erbjuds de flesta fönstren och den bästa utsikten. 

Våningsplan 

Kontorsplatsens placering. 

VD högst upp 

Receptionen i markplanet 

Tjänstebil 

Bilmärke samt val av extrautrustning. 

Högre tjänstemän erbjuds BMW eller Mercedes 

Lägre tjänstemän erbjuds Volvo eller Saab 

Arbetare erhåller milersättning 

Tidning 

Tidningsprenumerationer direkt eller indirekt. 

Högre tjänstemän erhåller egen affärstidning direkt till hemadressen 

Mellanchefer erhåller egen affärstidning direkt till arbetsplatsen 

Lägre tjänstemän erhåller affärstidningen på arbetsplatsen enligt cirkulationslista 

Arbetare kan få läsa affärstidningen när den har passerat hela cirkulationslistan 

Resor 

Resor i tjänsten, hotell etc. kan varieras i det oändliga. 

Högre tjänstemän erbjuds business class vid flygresor samt 1:a klass biljett på tåg 

Lägre tjänstemän erbjuds billigare hotellrum 

Arbetare erhåller traktamente 

Garageplats 

Organisationens begränsade antal garageplatser fördelas enligt 

ett prioriteringssystem. 

Högre tjänstemän erbjuds garageplats (ofta gratis) 

Lägre tjänstemän kan erbjudas garageplats (fast månadsavgift) 

Arbetare får plats i mån av utrymme (fast månadsavgift) enligt kölista 

Titlar 

Titlar kan varieras i det oändliga. Uppfinningsrikedomen i en visitkortskatalog tycks vara 

obegränsad. Många organisationer har delegerat beställningen av visitkort ner till den 

enskilda tjänstemannen och någon kontroll huruvida titeln på visitkortet överensstämmer 



med verkligheten sker sällan. Dessutom är det enkelt, med modern teknik, att framställa 

vilka typer av visitkort som helst, och många tjänstemän använder flera parallella visitkort 

för olika miljöer. Vid ett kundbesök hos en småföretagare kan en säljare använda ett 

visitkort utan titel, åka i en fem år gammal Volvo, ha en öppen jacka och vara utan slips, 

medan samma säljare någon timme senare kan överlämna ett visitkort med titeln Senior 

Strategic Account Manager till storkunden, åka i en Mercedes 500 SE, iklädd svart kostym, 

vit skjorta och sidenslips. Anpassningsförmågan är stor. 

Titlars betydelse varierar kraftigt mellan olika länder och kulturer. Generellt sett är titeln på 

visitkortet betydligt viktigare i internationella sammanhang än i de nordiska länderna. I 

många kulturer är titeln direkt avgörande för framgång. 

Nedanstående är ett urval av titlar: 

Styrelsens ordförande 

Chairman 

Medlem av företagets ledningsgrupp t.ex. VD. 

CEO - chief executive officer 

VD 

President 

General manager 

Delägare 

Partner 

Tröstbenämning (Vice president; Direktör) 

Vice president administration 

Finansdirektör 

Titel förstärkare (Executive; Pricipal; Founder 3 ; Över-; Strategic, Senior; Business; Area) 

Executive vice president & manager of production and sales 

Principal consultant 

Chief executive officer President and Founder 

Överläkare 

Director strategic business development 

Senior technical operation manager 

Business controller 

Head of business area east 

Säljare 

Key account manager 

Kollega om Österrike; 1999 

”Här nere är det enbart titlar som gäller. Inget annat. Vad du kan är sekundärt bara du har en bra titel”. 

Distanseringsalienation (DA-effekten) 

Det finns en uppenbar risk att en alltför tydlig distansering leder till 

distanseringsalienation, dvs. att ett främlingskap uppstår mellan ledaren och 

underställd personal. När personalen tröttnat på att ständigt söka upp ledaren eller 

när delegeringen av ansvar och befogenhet gått så långt att personalen har initierat 

egna beslutsprocesser, då har ledaren distanserat sig för långt. Ledaren riskerar att 

möta en isfront från underställd personal. Därför bör distansering kombineras med 

olika åtgärder vars syfte är att balansera distanseringens negativa effekter. 

En alltför konsekvent distansering kan underminera den auktoritet som är 

distanseringens syfte och därmed i praktiken omöjliggöra ett effektivt ledarskap. 

Det finns flera skydd mot distanseringsalienation. Vi ska redogöra för några av de 

vanligaste. 

Resursfördelning 

Fördelning av en organisations begränsade resurser är en ständigt återkommande fråga 

som en ledare kan använda till sin fördel. En eftertraktad resurs bör allokeras till olika 

3 Engelska: Grundare 



uppdrag i begränsade tidsintervall vilket leder till återkommande 

resursallokeringsdiskussioner. 

Restbudget 

En ledare bör behålla en del av omkostnadsbudgeten på ett centralt konto. 

Underställd personal får anledning att äska (dvs. återkomma till ledaren) och 

begära medel från restbudgeten under löpande budgetår. 

Kapitalbudget 

En styrelse kan använda kapitalbudgeten som ett påtryckningsmedel. En VD som 

medvetet förhalar ett åtgärdsprogram kan mötas av frysta investeringsmedel till 

dess att styrelsens krav tillgodoses. 

Men kapitalbudgeten kan även frysas på lägre nivåer i en organisation med 

samma syfte och effekt. En organisation som inte genomför beslutade 

åtgärdsprogram hotas av frysta eller kraftigt reducerade kapitalinvesteringar. 

Den frysta kapitalbudgeten tvingar underställd personal att upprätthålla kontakten 

med ledaren. 

Semesterlistor och annan intern administration 

Administrativa beslut, semesterlistor etc. kan användas för att framtvinga en dialog 

mellan ledaren och underställd personal vilket effektivt motverkar DA-effekten. 

Individuella lönejusteringar 

Detsamma gäller individuella lönejusteringar. Det ligger ledarens intresse att inte 

acceptera de centrala förhandlingarnas generella lönejusteringar utan tillse att det 

finns en lokal lönepott, vilken kan fördelas bland personalen. 

Sociala aktiviteter 

En etablerad distans kan med fördel kombineras med kortvariga "familjära" möten 

i balanserande syfte. 

”.. koncernchefen visar sig på fabriksgolvet en timme den sista torsdagen i varje månad..” 

Auktoritet genom distansering bör balanseras med olika metoder för att undvika en 

distanseringsalienation där ledaren inte längre behövs. 

Risken för distanseringsalienation ökar under mognadsperioden då en ledare har en 

större handlingsfrihet. 

Politik 

En förutsättning för att göra karriär är att förstå det politiska spelet, även om det 

finns undantag från den regeln, då en person som är helt ointresserad av karriär, 

just av det skälet gör karriär. President Vaclav Havel 4 i Tjeckoslovakien var diktare 

när han på allmän begäran och motvilligt accepterade posten som landets president 

efter åratal av korruption under kommunistiskt vanstyre. Den romerska kejsaren 

Claudius var i samma situation, med ett lyte som gjorde honom ofarlig, och som till 

sist, när alla andra gjort sig omöjliga, framstod som den ende kandidaten. 

Men de representerar naturligtvis bara det fåtal ledare som bekräftar regeln att den 

som vill göra karriär måste spela med i det politiska spelet. 

Spelpjäser 

Det talas om det politiska träsket, med vilket åsyftas det virrvarr av aktiviteter som 

krävs för att nå de politiska målen. Karriären är en lek, ett spel, där den som gett sig 

in i leken, får leken tåla. 

Det finns en lång rad färdigheter en ledare måste behärska. En skicklig ledare bör 

kunna avleda en person eller en grupps uppmärksamhet genom att helt neutralisera 

den eller att förflytta fokus åt ett annat håll. En annan viktig förmåga är att på ett 

korrekt sätt formalisera ett redan fattat beslut i en, till det yttre, ”demokratisk” 

beslutsprocess utan att det leder till ett hot mot dess genomförare. Båda dessa 

grundläggande färdigheter kräver en lång erfarenhet och en fingertoppskänsla som 

inte alla besitter. 

4 Vaclav Havel (1936 - ); dramatiker, president sedan 1990 



Kanalisering och Positiv metoden är exempel på metoder som neutraliserar en viljeyttring 

medan Rysk demokrati används för att få en grupp att acceptera ett på förhand givet 

beslut. 

Kanalisering 

Det går att omvandla en relevant fråga till en ”icke fråga” dvs. att få en mottagare 

att acceptera att ”frågan kanske inte är så viktig trots allt” genom olika konster. 

Kanalisering kräver både träning och talang. Det finns några grundläggande 

komponenter att utgå från. 

Skämt 

Ett dräpande skämt kan effektivt stoppa alla vidare diskussioner. 

Ironi 

En ironisk kommentar, oftast riktad mot frågeställaren, kan skapa en munterhet 

vilken ger ett utrymme till en bortförklaring. 

”.. tja, om jag inte minns fel ifrågasatte både Sokrates och Jesus samma sak..” 

Seriöst begrundande 

Ett alltför seriöst bemötande genom en lång rad följdfrågor (fungerar särskild bra 

i miljöer där frågeställaren inte fullständigt behärskar språket) 

”.. ja.. bra.. väldigt intressant.. hur var namnet.. skulle ni kunna.. så intressant.. men menar ni att..” 

Nästa fråga 

Direkt avfärdande med en hänvisning till en annan tidpunkt, plats eller person. 

”Det var en väldigt bra fråga. Min kollega kan säkert svara på den frågan efter mötet”. 

Tid 

Hänvisa till att det inte finns tillräckligt med tid för att diskutera frågan. 

”.. klockan är nu.. och det är många fler som vill ställa frågor.. jag föreslår att vi..” 

Komplexitet 

Ge sken av att frågan egentligen är betydligt större och därför inte bör 

diskuteras. 

”.. detta är en filosofisk fråga med en direkt relation till det politiska läget och marknadsutbudet i allmänhet, för 

att inte tala om implikationerna vad avser jordbruksstödets utformning i norra Europa. Jag ser inte att vi kan ta 

upp den nu…” 

Intellektuellt 

Svara på ett så komplext sätt att ingen begriper. 

”.. detta är ett rationellt avståndstagande som knappast någon seriös bedömare skulle utforma, utan att då 

samtidig tvingas acceptera frågan, vilket i sig är horribelt.. jag menar.. hur skulle det se ut..?” 

Trötta ut 

Prata så mycket och så länge att frågeställaren glömt bort vad det var han 

frågade. Hänvisa till ordningsfrågor. 

”.. att vara en rättshaverist..” 

Omvandla 

Omformning av frågan till något annat. 

”Jättebra fråga. Jättebra. Men jag skulle vilja ställa din fråga på följande sätt: …” 

Positiv metoden 

En ledare meddelar att samtliga medarbetarna är välkomna och konsultera alla 

problem, stora som små, utan undantag. Ledaren framställer sig själv som öppen, 

lyssnade, stark och tillgänglig. Samtliga i organisationen uppmanas till en dialog. 

Ledaren tar emot medarbetarna en i taget eller i mindre grupper. Medarbetaren får 

möjlighet att framlägga problem och synpunkter i lugn och ro. Ledaren lyssnar 

uppmärksamt och intresserar sig även för de minsta av detaljer, penetrerar olika 

synvinklar, lutar sig tillbaka och konstaterar att det egentligen inte finns något 

problem och om det finns ett embryo att oroa sig för, så är det så litet i förhållande 

till helheten, att man helt kan bortse från det. 

Metoden bygger på ledarens förmåga att kanalisera problemställningar i en 

mindre betydelsefull riktning och därmed dra slutsatsen att det egentligen inte 

finns ett problem eller enbart en otydlig antydan om ett möjligt problem. 

Det bör påpekas att metoden inte löser några problem. Metoden kan vara 

tidsödande innan medarbetarna kommer till insikt, och tröttnar på att konsultera 

ledaren. 



Rysk demokrati 

Rysk demokrati är ett samlingsbegrepp för metoder vars syfte är att upprätthålla en 

demokratisk fasad i en odemokratisk beslutsprocess. Metoden används främst i 

formella hierarkier. Ett redan fattat, men ej kommunicerat beslut, förankras i en 

formell beslutsprocess. 

Rysk demokrati kan med fördel kombineras med auktoritära managementmetoder 

med hot och anspelning om negativa konsekvenser mot de medarbetare som 

uppträder illojalt. Det finns ledare som på ett synnerligen begåvade sätt använder 

rysk demokrati och sällan utsätts för öppen kritik. 

Några grundläggande regler 

• utarbeta ett bra beslutsunderlag 

• analysera i förväg varje enskild beslutsfattares ståndpunkt 

• ”lobba” (informera/förbered) de beslutsfattare som har förutsättningar för att 

stödja förslaget. Lobba aldrig mot en grupp. Lobba alltid mot varje enskild 

person. Undvik att lämna skriftligt material 

• undvik att tala med eller förbereda motståndare. Hänvisa gärna till en utredning 

• förbered beslutsmaterial och sammankalla till beslutsmöte. Var noga med vilka 

som inbjuds, samt antalet personer på mötet. Större grupper är ofta lättare att 

hantera 

• gardera alltid med en eller flera ”Exit 5 ”. Planera en möjlig paus innan det formella 

beslutet fattas (kafferast, bensträckare, lunch) för den händelse att beslutet 

skulle riskerar att gå fel. Använd pausen för taktikbeslut och aktivera vid behov 

en nödutgång, t.ex. ett förslag om fortsatt utredning. Nödutgångens enda syfte är 

att undvika ett felaktigt beslut 

• använd vid behov nödvändiga påtryckningsåtgärder för att underminera 

motståndarnas position 

• det får aldrig framkomma att ett beslut redan är fattat 

• vid större allmänna sammankomster kan megafoner 6 planteras bland åhörarna 

Rysk demokrati är ett exempel på ett politiskt spel. Hur man medvetet manipulerar fram ett 

på förhand givet beslut i en till synes demokratisk process. Vi ska nu belysa var de politiska 

aktörerna förebereder besluten. 

Kulissen 

Det talas om maktens korridorer, om beslut som fattas ovanför medarbetarnas huvuden. 

Kvinnor beklagar att besluten sker i herrbastun dit de inte har tillträde och därför inte kan 

påverka. 

Den ledare som inte förstår kulissens spelregler har i praktiken ingen möjlighet att göra 

karriär. Kulissen och dess regelverk är av direkt avgörande betydelse för karriären och måste 

därför ägnas den största uppmärksamhet. 

Men låt oss inte föregripa diskussionen utan först studera kulissen som objekt. 

I likhet med många andra däggdjur kommunicerar människan med sinnesorganen. Vi är ofta 

omedvetna om hur kroppsspråkets påverkar och vilken gruppdynamisk betydelse det har. En 

hund kommunicerar fysiskt med läppar, nackhår och svans. Människan har ett eget 

signalsystem av ofrivilliga muskelrörelser, uttryck med ögonen, förändring av ansiktsuttryck, 

växlingar i tal- och rörelsetempo, andhämtning osv. 

Det är svårt att ersätta kroppsspråket med mobiltelefonsamtal, videokonferenser eller e-mail. 

Det fysiska språket kräver ett högre engagemang som sällan eller aldrig kan uppnås med 

5 Nödutgång 

6 Anonyma åhörare i en publik som har till uppgift att aktivt stödja en presentatör 



informella verktyg. Informella verktyg är enbart hjälpmedel, de kan aldrig ersätta det 

mänskliga behovet av närhet i en beslutprocess. 

Tolkning av människans kroppsspråk kräver fysisk närvaro. 

Genom att definiera kulissen som ”fysisk” kommunikation, blir konsekvensen att rummet, det 

utrymme i vilket människor möts, får en alldeles avgörande betydelse för möjligheten att 

påverka. Men rummet ska inte tolkas alltför bokstavligt. Ett rum kan vara en byggnad, ett 

kontor eller någon annan form av utrymme där människor träffas och umgås. Även 

regelbundet återkommande möten kan forma en kuliss. 

När ett huvudkontor flyttar till ett annat land, kan man argumentera att det inte spelar någon 

avgörande roll med dagens effektiva kommunikationsmöjligheter. Det går att kommunicera 

till och från vilken plats som helst på jorden utan större svårigheter. Det påståendet kan vara 

tekniskt riktigt, men i perspektivet av kulissen som ett rum där många avgörande beslut 

fattas av fysiskt närvarande individer, så kommer frågan om rummets placering i ett helt 

annat ljus. Rummet blir då direkt avgörande för möjligheten att påverka. 

Ofta kan man i den allmänna debatten höra politiska ledare som är oroliga över det faktum 

att utländska ägare tar kontroll över traditionella industrier. Naturtillgångar som anses tillhöra 

”folket” köps upp av utländska finansiärer vilka kommer därmed kommer i besittning av 

främmande intressen. Förmodligen är den diskussionen delvis missriktad eftersom 

internationella aktörers ägarandelar är av mindre betydelse än kulissens placering. En 

internationell koncern med ett djupt delegerat ansvar till respektive geografiskt område har i 

praktiken skapat lokala nationella kulisser inom vilket de nationella aktörerna tillåts agera och 

påverka beslutsprocessen. 

En kuliss är den plats där de informella och oftast avgörande besluten fattas vilka senare 

protokollförs formellt vid ett beslutsmöte för att först därefter publiceras allmänt. 

Resonemanget kan även överföras till det nationella företaget vars ledningsgrupp 

bestämmer sig för att flytta till en annan stad inom det egna landet. Den fysiska förflyttningen 

av kulissen till en annan stad, eller en annan stadsdel, påverkar omgivningen möjligheter att 

aktivt medverka i beslutsprocessen. 

Varje större organisation med självaktning bör ha personal på plats i Bryssel brukar det heta. 

Bryssel är, ur ett EU perspektiv, ett av de viktigaste rum som finns när det gäller att påverka. 

Det är naturligtvis inte någon tillfällighet att Bryssel invaderas av lobbyister och 

representanter för olika särintressen. Skälet till deras närvaro är att identifiera, dvs. fånga 

upp Early warnings, påverka för eller emot och agera innan något definitivt beslut ännu är 

fattat. 

Kulissens geografiska placering är av fundamental betydelse för möjligheten att påverka en 

beslutsprocess. 

Ett formellt beslut kan vara synnerligen besvärlig, kostsamt och krävande att korrigera. 

Därför är det bättre att investera i åtgärder vars syfte är att förekomma hellre än att låta sig 

förekommas. Det är fördelaktigare att engagera lobbyister som kan påverka och bearbeta 

icke fattade beslut. Och det arbetet sker i kulissen. 

Det är betydligt lättare att påverka utformningen av ett beslut som ännu inte är formaliserat. 

En generalist har dessutom en särskild relation till kulissen av främst två skäl: 

• arbetet i kulissen ger ett eko, dvs. skapar uppmärksamhet. Det är den plats där det finns 

sakliga skäl att ta kontakt med beslutsfattare och därmed få en möjlighet till 

marknadsföring i de ”rätta” kretsarna och bygga upp bra relationer inför framtiden. I 

kulissen finns per definition, de beslutfattare och makthavare som har en dominerande 

inverkan på generalistens möjlighet att göra karriär. 



• i kulissen kan generalisten påverka ännu ej fattade beslut till egen fördel. Kanske pågår 

en diskussion om en ny stor omorganisation. Generalisten kan påverka utformningen 

och/eller få nödvändig förhandsinformation för bästa möjliga positionering. 

Kulissens betydelse kan inte underskattas. Det finns t.o.m. de som hävdar att kulissen har 

ersatt det tidigare patriarkaliska samhällets ledarstil och därmed blivit den plats där många 

demokratiska processer under ordnade former sätts ur spel. Hur som helst är tillgången till 

kulissen och dess aktörer av synnerligen stort värde för beslutsprocessen. 

Niccolò Machiavelli (1469 – 1527); Fursten 

Romarna gjorde härvidlag det, som alla förståndiga furstar måste göra: de bör ej blott ta hänsyn till de tillfälliga oroligheterna 

utan också till de framtida och motarbeta dem med all kraft. Ty det som man tidigt förutser kan man lätt förhindra, men väntar du 

tills du har det in på livet, finns det inte längre någon hjälp. Sjukdomen har blivit obotlig. Det förhåller sig här så som läkarna 

säger om lungsoten. I ett tidigt skede är sjukdomen lätt att kurera men svår att upptäcka. Men har den fått breda ut sig, och har 

man ej i början kunnat konstatera och avhjälpa den, då upptäcks den lätt men är svår att bota. Det är sammaledes i politiken. 

Hur förbereds ett kulissarbete? Vilka steg är viktiga att genomföra? Och vilka begrepp 

används? 

Några av kulissens objekt 

Early Warning 

Pejla (Radar) 

Sondera 

Penetrera 

Proaktivera 

Förmöte Smörja 

Manipulera 

Rigga 

Indoktrinera 

Gulla 

Trakassera 

Det man inte känner till kan man inte heller påverka. Förmågan att fånga upp antydningar, 

undersöka dem och agera utifrån den kunskapen är av yttersta betydelse. Desto tidigare en 

beslutsprocess identifieras desto större är möjligheterna att påverka. 

1. Early warning 

Early warning är en antydan, en tanke som kan vara utomordentligt svår att identifiera på 

distans. En fysiskt närvarande person i kulissen har ett betydligt bättre utgångsläge att 

tidigt fånga upp och identifiera ”vad som är på gång”. 

En Early warning kan uppenbaras vid de mest oväntade tillfällen. Kanske råkar man höra 

ett samtal mellan två initierade personer i matsalen eller på toaletten. Eller att det ligger ett 

kvarglömt original i kopieringsapparaten. Kanske råkar en VD-sekreterare nämna något 

som väcker intresse. Något som bara råkar passera förbi i det allmänna bruset. 

Under tillväxtperioden är det extra viktigt att kontrollera så stora delar av organisationen 

som möjligt och snabbt agera om något framkommer som kan påverka eller underminera 

den egna situationen. 

2. Pejla 

När en nyfikenhet eller ett intresse är väckt så gäller det att pejla omgivningen och följa upp 

ärendets relevans. Göteborgsmaffian aktiveras. Man hjälps åt att söka efter eventuella 

svar. Kanske är hela processen ännu i sin linda och därför svår att identifiera. Kanske har 

någon bestämt att inget får läcka ut. 

Uttrycket att sätta på radarn, innebär att man aktivt och målmedvetet söker i en viss 

riktning efter konkret material. Vad är det som händer? Finns det krafter inom 

organisationen som mobiliseras och för vilket syfte? 



Svaret kan finnas i det som saknas. Information som borde finnas i en rapport eller i ett 

utlåtande men som utelämnats. En erfaren generalist vet att identifiera det som borde 

kommenteras men som inte diskuteras. 

3. Sondera 

Nästa steg i processen blir att sondera terrängen. En frågeställning har identifierats och det 

finns en insikt om att något är på gång. Kanske är det en ny stor omorganisation som 

diskuteras mellan företagsledningen och styrelsen? Vad innebär den? Vad kan den få för 

konsekvens för den enskilda ledaren? Vilka olika förslag arbetar man med? Vilka 

grupperingar finns det? 

Sondera innebär att man förutsättningslöst utreder kulissens spelplan och aktörer. I denna 

del av processen behöver inte informationen vara allmänt tillgänglig annat än som fragment 

eller rykten. Det behöver inte finnas någon officiell information. Allt sker med fördel i det 

tysta. 

4. Penetrera 

När en frågeställning är identifierad, är det dags att förbereda ett åtgärdsprogram. Initialt 

gäller att få en tydligare bild av situationen. Vilka är beslutsfattarna? Vad är respektive 

beslutsfattares preferenser? Vilka rådgivare finns omkring varje enskild beslutsfattare? 

Vilka argument kan komma att spela en avgörande roll? I detta skede av processen läcker 

informationen ut till allt bredare grupper. 

Penetreringen har två syften, nämligen att skapa ett bättre underlag för ett åtgärdsprogram 

men även att bygga de första kontakterna med rådgivare och beslutsfattare genom att helt 

enkelt visa ett intresse för frågorna och vara allmänt nyfiken. 

Arbetet bedrivs med fördel genom fysisk närvaro vid informella möten över en lunch eller 

en kopp kaffe. 

Penetreringsfasen tar inte officiell ställning i sakfrågan! 

5. Proaktivera 

Efter genomförd penetrering analyseras materialet och en aktivitetsplan sammanställs. 

Nästa steg blir att ta aktiv ställning i sakfrågan och börja påverka berörda aktörer i en 

bestämd riktning. 

Kulissarbetet kräver finess. Ett ordentligt och strukturerat förarbete ger goda förutsättningar 

för ett positivt slutresultat. 

Proaktivering innebär att aktivt driva en bestämd åsikt eller en fast ståndpunkt. 

Kulissarbetet 

I massmedia framställs mötet mellan Sovjetunionens president Gorbatjov och USA:s 

president Reagan som en intensiv förhandling under några få dagar på en massmedialt 

välbevakad plats. Det spekuleras i massmedia hur förhandlingarna går och världen ser med 

spänning fram emot resultatet. Information läcker ut. Media analyserar och utvärderar. 

Det vore naivt att tro att ett massmedialt hårdbevakat toppmöte mellan två internationella 

ledare inte har förberetts under flera år, vilket engagerat tjänstemän och diplomater på alla 

nivåer. Mötet skulle överhuvudtaget aldrig komma till stånd om inte det mesta av resultatet 

redan var klart innan toppmötet inleddes. Det avslutande förhandlingsmötet är en show vars 

syfte är att sända tydliga signaler till omvärlden. Hemmaopinionen är kanske missnöjd med 

vissa formuleringar och då kan skenet av hårda och uppslitande förhandlingar vara ett sätt 

att visa att ledaren gjorde vad ledaren kunde för att komma fram till en bra kompromiss. Det 

tända ljuset i förhandlingsrummet klockan två på natten har en god massmedial 

kommunikationseffekt med avsedd lugnande inverkan på upprörda kritiker. 

Det är i praktiken ingen större skillnad på kulissarbetet inför ett politiskt toppmöte, en 

beslutsprocess i ett företag eller inför omröstningen i en intresseorganisation. I samtliga fall 

handlar det om mänskliga relationer och i det avseendet uppvisar vi ett likartat beteende. 



Vilka är då kulissens vanligaste verktyg? Låt oss belysa några av de vanligast 

förekommande aktiviteterna. 

Förmöte 

Förmöte är den enklaste formen av lobbying där en beslutsfattare förbereds inför ett 

kommande beslutsmöte. Förmöten kan vara formella t.ex. att en avdelning eller 

representanterna för ett politiskt parti träffas och diskuterar igenom situationen, eller 

informella till synes spontana möten, då en enskild makthavare påverkas av en kollega 

eller av en representant för ett särintresse. 

Exempel: En kollega tar kontakt med en beslutsfattare för att äta lunch och diskutera ”gamla minnen”. Under lunchen glider 

samtalet in på det aktuella område som kollegan vill påverka. 

Rigga 

En ledare har rådgivare som förväntas ge stöd och råd. Dessa rådgivare kan 

befinna sig inom eller utanför ledarens organisation. Genom att identifiera och 

bearbeta beslutsfattarens rådgivare kan häpnadsväckande resultat uppnås. 

Rigga innebär att beslutfattarens rörelsefrihet begränsas genom att påverka 

beslutfattarens närmaste omgivning. 

Exempel: En kollega genomför ett antal förmöten med var och en av beslutsfattarens rådgivare. 

Indoktrinera 

Människan är lyhörd för upprepningar. Reklambranschens mediemattor i TV, radio och 

tidningar syftar till att påverka genom att upprepa ett budskap tillräckligt många gånger. 

En ledares uppfattning kan påverkas genom upprepad kommunikation som pressklipp, 

gliringar, tjat, kommentarer etc. 

Exempel: En rådgivare tar återkommande upp samma samtalsämne under kafferaster, luncher och taxiresor i flera veckors 

tid. 

Gulla 

En kvinnas förhållningssätt mot en (oftast äldre) manlig ledare med en svaghet för det 

motsatta könets smicker kan få en alldeles avgörande inverkan på beslutsprocessen. 

Exempel: En kvinnlig kollega berömmer en manlig äldre medarbetares förmåga att stödja kvinnor i karriären, vilket leder till 

att den manliga medarbetaren stödjer kvinnor i karriären. 

Trakassera 

I en familjär relation mellan personer som står varandra nära, kan pikningar ha en 

god inverkan på beslutsprocessen. I övrigt är inte transversella trakasserier att 

rekommendera eftersom de lätt kan slå över och förvandlas till sin motsats. 

Exempel: Manliga kollegor som pikar en beslutsfattare som förväntas stödja ett beslut om en jämnare 

könsfördelning i organisationen. 

Smörja 

Det kan tyckas förmätet att påverka en ledare genom smicker och goda gärningar 

men vi måste hålla i minnet att en ledare är och förblir en människa, och 

människan tycker om att få uppmuntran och uppskattning. Många är de ledare 

genom historien som förletts av en insmickrande omgivning. Företeelsen 

förekommer inte enbart i skönlitteraturens värld, utan är även en högst påtaglig del 

av verklighetens beslutsprocesser och vars effekt inte bör underskattas. 

Exempel: Kollegor som bjuder en beslutsfattare på en helkväll tillsammans på krogen. 

Köpslå 

När de ”vanliga” metoderna inte hjälper kan man överväga att använda mer handfasta 

åtgärder som att erbjuda ledaren något i gengäld. Mutor är inte att rekommendera eftersom 

det är alldeles för konkret och dessutom olagligt i de flesta länder. 

Det kan vara mer fördelaktigt att verka inom befintliga ansvarsområden dvs. erbjuda något 

av organisationens egna medel. 

Exempel: En kollega stödjer ett beslut om han tillåts överföra en besvärlig medarbetare till en annan avdelning 

eller att en kollega erbjuder sitt stöd mot att få byta sin tjänstebil under löpande avtalsperiod. 

Svågerpolitik 

Ömsesidigt hyllande av varandras fördelar, tillika mörkläggning av varandras 

misslyckanden, med målet att alla, på längre sikt, drar nytta av helheten. 

Exempel: En kollega A erbjuder sig att stödja sin kollega B, under förutsättning att B får stöd från A i en annan fråga. 

Motköp 

Motköp är en vanligt förekommande affärsuppgörelse inom försvarsindustrin. Ett 

land kan tänka sig att köpa femton stridsflygplan mot att säljaren erbjuder att köpa 

varor och tjänster till ett bestämt värde från köparlandet. 

Inom organisationer förekommer samma typ av uppgörelser mellan t.ex. 

avdelningar eller divisioner. 



Exempel: En kollega erbjuder sig att köpa en tjänst (interndebitering) från en avdelning om han tillåts sälja en tjänst för 

motsvarande värde. 

Snylta 

Exponering och marknadsföring av det egna namnet är viktigt. En exponering kan 

genomföras i kombination med positiva attribut som t.ex. en kostnadsreduktion, en lovande 

innovation eller en lyckad affärsuppgörelse. Möjligheten att snylta eller snuttifiera på en 

positiv händelse kan vara ett starkt förhandlingsargument i en beslutsprocess. 

Exempel: En kollega som stödjer ett beslut erbjuds att medverka (snylta/snuttifiera) i nästa veckas tidningsartikel om 

företagets fantastiska försäljningsframgångar. 

Inspel 

En beslutsfattares överordnade chef eller frälsares åsikter kan naturligtvis ha en stor 

påverkan på beslutsprocessen. Det kan ibland vara lämpligt att den överordnade verkar 

utan att synas, vilket kan ske genom olika former av inspel, vars syfte är att indikera ett 

tydligt inlägg/förslag/kompromiss etc. in i en kuliss. 

Exempel: Marknadsdirektören varnar (i allmänna ordalag och utan direkt ingripande) för budgetneddragningar om inte en 

snabb förhandlingslösning kommer till stånd. 

Utspel 

En tydlig avsändares inlägg/förslag/kompromiss etc. ut i det offentliga rummet 

med syfte att väcka en opinion och påverka en kuliss. 

Exempel: En utlandsinvestering på flera miljarder hotar att gå fel och en minister försöker förgäves att få ett 

enskilt samtal med statsministern. Ministern kontaktar ett av sina verk och ber generaldirektören att läcka en 

kontroversiell uppgift som berör ministerns valkrets. Det uppstår ett ramaskri i media. Ministern åker på turné för 

att lugna sina väljare och framstå som deras trygga beskyddare. Generaldirektörens uppgifter avfärdas av 

regeringsdepartementet. Allting är en missuppfattning. Statsministern kallar sin minister till enskilt samtal och 

ministern får möjlighet att lugna statsministern samt att ta upp den illavarslande utlandsinvesteringen. 

Utspel vs Inspel i en kuliss 

Utspel 

Inspel 

Aktörer 

Formella 

beslutsfattare 

Kulissen 

Påverkan 

Beslut 

Kulissens aktörer 

Det är många som agerar i kulissen med syfte att påverka ett beslut i en bestämd riktning. 

Nedan beskrivs några av de vanligaste rollerna. 



M e t o d e r 

Ägare 

Den eller de personer som investerat i en verksamhet. 

Väljare 

De medborgare/medarbetare som tillsätter ledare i allmänna val. 

Rådgivare 

Den inre krets av personer som har beslutsfattarens förtroende. 

Opinionsbildare 

Person som genom sin ställning eller sitt inflytande påverkar andra personers åsikter och 

handlande. 

Spinner 

Påtryckare med målet att skapa en opinion genom att fånga radio, tv och 

tidningarnas intresse i sitt nät. 

Whisper 

Person som mot betalning har till uppgift att anonymt skapa goodwill omkring sin 

uppdragsgivare och badwill om hans motståndare. 

Lobbyist 

Person som officiellt, för en uppdragsgivares räkning, utför ett arbete med syfte att 

påverka en beslutsprocess i en bestämd riktning. 

Vänner och familj 

En beslutfattares privata intressesfär. 

Fadder 

Person som i egenintresse och för ett särintresses räkning, utan ekonomisk kompensation, 

utför ett arbete med syfte att påverka en beslutsprocess i en bestämd riktning. 

Lobbying 

Lobbyister, whispers och spinners är yrkeskategorier vars syfte är att påverka beslutsfattare i 

kulissen. I USA har de verkat för olika intressegrupper under flera decennier. 

Idag är yrkeskategorierna även etablerade i Europa och deras metoder välkända. De är inte 

sena att utforma både debattartiklar och insändare. Deras verksamhet domineras fortfarande 

av lobbying i folkrepresentanternas kuliss men arbetsfältet utvidgas mot större organisationer 

eftersom den kuliss som sedan länge funnits omkring den representativa makten idag även 

återfinns inom större organisationer. 

Nedanstående är en sammanställning på aktiviteter och åtgärder som en lobbyist kan 

förväntas använda i den representativa maktens kuliss. 7 

1) Skriv rapport om sakfrågan 

2) Skriv rapport om partiernas ställningstaganden 

3) Upprätta kampanjplan med konkreta mål 

4) Var öppen 

5) Argumentera utifrån ett allmänintresse 

6) Samarbeta med intressegrupper 

7 DN 2000-11-26 

Några av kulissen aktörer 

Rådgivare 

Opinionsbildare 

Spinner 

Whisper 

Väljare 

Ägare 

Formell 

beslutsfattare 

Lobbyist 

Fadder 

Vänner och familj 

Beslut 



7) Anpassa argumentationen till motpartens värderingar 

8) Låt intressegemenskap styra vid kontaktskapandet 

9) Sänd regelbunden information till nyckelpersoner 

10) Ge positiv respons 

11) Skriv förslag till motioner 

12) Försök få utskottet att anordna en hearing 

13) Bjud in er själva till utskottet 

14) Bevaka och påverka processen i utskottet 

15) Skriv utkast till skriftlig fråga 

16) Föreslå riksdagsledamot att ställa muntlig fråga 

17) Skriv utkast till interpellation 

18) Få flera partier att delta i interpellationsdebatt 

19) Lämna välformulerade förslag 

20) Skriv pressmeddelande åt riksdagsledamot 

21) Skriv debattartiklar åt riksdagsledamot 

22) Föreslå hearing i riksdagen 

23) Uppvakta ministern 

24) Namnge ministern i debattartiklar 

25) Kontakta departementets handläggare 

26) Begär att få ut "allmänna handlingar" 

27) Kontakta myndighetens handläggare 

28) Påverka utredning 

29) Kartlägg partiernas motionstider 

30) Skriv utkast till partimotioner 

31) Påverka partierna via media 

32) Påverka partierna via partipress 

33) Skriv brev till partierna inför valet 

34) Ställ frågor på valmöten 

35) Skriv debattartiklar 

36) Skriv insändare 

37) Gör lista på intresserade journalister 

38) Förmedla nyheter till journalister 

39) Skapa nyheter 

40) Organisera folkrörelsekampanj 

Forma en kuliss 

En ledare som vill genomdriva ett beslut är naturligtvis väl medveten om de aktiviteter som 

en Early warning skapar. Ledaren har själv använt kulissen för att göra karriär. Vis av 

erfarenheten använder ledaren kunskapen till att upprätta en kuliss som ledaren har större 

möjligheter att styra. 

Tillvägagångssättet beror till stor del på typen av fråga och det motstånd man kan förväntas 

möta. En kontroversiell fråga eller en fråga av allmän karaktär ger naturligtvis helt olika 

förutsättningar. 

Det finns några generella regler som en ledare bör överväga vid etablering av en 

beslutsgrupp och dess kuliss. 

Val av ordförande 

Valet av beslutsgruppens ordförande är kritiskt. Visserligen har ordföranden, i likhet med 

övriga beslutsgruppsmedlemmar enbart en röst (med undantag för utslagsrösten) men ett 

ordförandeskap ger fördelar i kulissen om det hanteras väl. Ordföranden fastställer 

tidsplanen, planerar möten etc. vilket skapar ett större handlingsutrymme. 

Antal beslutsfattare 

Det finns ett matematiskt samband mellan antal beslutskombinationer och antalet 

beslutsfattare. I en homogen beslutssituation, där det inte råder någon tvekan om 

utgången, är en mindre beslutsgrupp att föredra. Vid osäkerhet om utgången bör 

beslutsgruppen göras större eftersom det ger fler valmöjligheter att uppnå ett ”korrekt” 

majoritetsbeslut. 

Metoden att Hoppa från tuva till tuva (Hoppande majoritet) 

Riksdagen kan verka under instabila former där mindre partier kan få en 

vågmästarroll inför planerade beslut. Ett minoritetsparti kan köpslå inför 

avgörande omröstningar. 

Metoden kan med framgång användas även inom organisationer genom att 

hoppa från tuva till tuva. En metod som kan fungera bra när flera helt eller delvis 

oberoende krafter, hotar att ständigt undergräva helheten och därmed låsa 

förändringsprocessen. 



Antalet tuvor (det sammanlagda antalet beslutsfattare) är viktig för metodens 

genomförande, eftersom antalet möjliga beslutskombinationer ökar med antalet 

beslutsfattare. Det gäller för ledaren att bygga upp en tillräckligt stor 

beslutsgrupp, som ger den nödvändig flexibilitet, med vars stöd ledaren kan styra 

beslutsprocessen i en på förhand bestämd riktning. 

”Tuvornas” inbördes relation, bör, där så är möjligt, minimeras, t.ex. att personer från 

olika orter/länder ingår i beslutsgruppen, vilka blir ”naturliga” hinder för kommunikation. 

Åldersskillnad, social status, djupa åsiktsskillnader, dålig personkemi, språksvårigheter är 

exempel på faktorer som minimerar de inbördes relationerna. En homogen beslutsgrupp 

ger generellt sett sämre manöverutrymme. 

Ledaren väljer, efter behov, att forma en beslutsmajoritet utifrån varje enskild 

frågas karaktär. Genom personlig bearbetning av de enskilda 

beslutsmedlemmarna konstrueras den nödvändiga hoppande majoriteten som 

leder till slutmålet. 

Vanligt förekommande argument: 

”Vi är så eniga i denna fråga inom partiet att vi endast behöver tillsätta en mindre arbetsgrupp och en liten beslutsgrupp”. 

alt. vid stor oenighet 

”För att uppnå ett bredare och mera demokratiskt förankrat beslut har vi bestämt oss för att skapa en större beslutsgrupp 

med medlemmar från olika delar av landet”. 

Val av metoder och verktyg 

Det kan tyckas enkelt att sammanföra ett antal metoder, bygga upp en distans och därefter 

utöva makt. Naturligtvis är det inte så enkelt. 

Generellt finns det två olika frågeställningar som bör beaktas vid val av metoder: 

Organisation 

En metod kan vara accepterad i en organisation men helt oacceptabel i en annan. Det är 

nödvändigt att förstå organisationskulturen. Vilka metoder som anses ”rumsrena” inom 

organisationen och vilka som absolut inte accepteras. I praktiken handlar det om att 

använda rumsrena metoder mera öppet och icke-accepterade metoder med en större grad 

av taktisk finess. 

Individ 

Alla ledare är olika. En metod kan med fördel användas av en ledare och vara en katastrof 

för en annan. Det gäller att sätta samman en grunduppsättning av verktyg och metoder 

med vars stöd det individuella ledarskapet kan utformas. 

Systemkedja 

En ledare strävar efter goda relationer med underställd personal och möts av uppskattning 

och respekt. I den årliga medarbetarundersökningen framstår avdelningen som betydligt 

bättre än organisationens genomsnitt vilket medför att ledarens insatser uppmärksammas. 

Men omgivningen kan inte förstå varför ledaren inte gör lika snabb karriär som ledarens 

jämnåriga kollegor med motsvarande utbildning. Särskilt med tanke på att de som gör karriär 

har uppvisat usla medarbetarresultat de senaste åren. 

Denna till synes motsägelsefulla beskrivning förklaras av det faktum att det nästan aldrig är 

underställt personal som tillsätter överordnad chef. Det en allmänt vedertagen regel att det är 

överordnad chef som tillsätter underordnad chef, varför ledarens relation till personalen 

endast blir en delmängd av karriärens utvärderingskriterier. 

I praktiken är personalens uppfattning om ledaren nästan alltid av underordnad betydelse. 

Resultatet av en medarbetarundersökning kan vid behov tolkas till sin motsats. Ett bra 

resultat kan enkelt vändas till något negativt t.ex. en oförmåga att genomföra nödvändiga, 

handfasta personalförändringar. Ett dåligt resultat kan vändas till något positivt eftersom 

ledaren genomfört ett smärtsamt men nödvändigt omstruktureringsprogram. En överordnad 

kan underminera eller förstärka resultatet av en medarbetarundersökning helt efter egna 

önskemål och preferenser. 

Därför är den allmänna regeln att det är betydligt viktigare att tillfredställa den överordnades 

önskemål, än att tillmötesgå den egna personalens behov. Det faktum att överordnad 



tillsätter underordnad överskuggar allt annat. Den överordnades godtycke överskuggar alla 

andra bedömningskriterier. 

Dessa strukturella relationer mellan ledare på olika hierarkiska nivåer formas till så kallade 

”systemkedjor” och spelar en utomordentligt stor betydelse för karriären. En medarbetare 

(adept) bör identifieras med minst en systemkedja, gärna fler. 

Systemkedjans struktur 

Frälsare 

Frälsare 

Adept 

Adept Frälsare 

Adept 

Trainee 

Frälsare 

I likhet med den mänskliga gemenskapen i allmänhet, så är en överordnad ledare 

inget annat än en ledare med olika uppfattning om medarbetarna. Vissa 

medarbetare prioriteras medan andra misskrediteras. 

För en ledare spelar dessa, hierarkiskt högre befattningshavare en utomordentligt 

viktig roll. Utan en bra relation till en eller flera högre chefer (alt. styrelseledamöter) 

så är en man/kvinna i karriären i det närmaste helt chanslös. Att skapa resultat, att 

göra ett bra jobb räcker inte för att komma vidare i den hierarkiska strukturen; det 

kan vara ett positivt bidrag till karriären, men det räcker inte för att göra karriär, för 

att nå toppen. 

Frälsare är en högre befattningshavare som aktivt stödjer och förespråkar en 

underställds karriär. 

Trött controller;1993 

”Jag skulle kunna skriva en hel bok om ledarskap i stora organisationer. Det har absolut inget med ekonomi och 

management att göra”. 

Regel ett 

”Identifiera de personer i organisationen som du ska hålla dig väl framme hos för att fastställa och säkra din karriär”. 

Regel två 

”Gör dem (regel 1) lyckliga. Alla medel är tillåtna. Så länge du är kompis med dina frälsare är vägen rak och bred”. 

Dessa båda roller, frälsare och adepter, blir till en enhet som formas till en kedja. En ung 

nyanställd trainee får stöd hos den ledare som anställt adepten. Den ledaren har i sin tur en 

frälsare som har en frälsare längre upp i organisationen. Dessa kombinationer av frälsare 

och adepter bildar organisationens systemkedjor. 



Top management 

Gisslan 

Middle management 

Systemkedja 

Generalist 

Specialist 

Administratör 

Systemkedjans struktur 

Kombinationer av frälsare och adepter bildar outtalade kedjor vid sidan av den traditionella 

och synliga linjeorganisationen. Det är en förenkling att påstå att en systemkedja är 

detsamma som ett nätverk eftersom ett nätverk innefattar något betydligt större och mera 

omfattande. Ett nätverk kan bestå av studiekamrater, f.d. kollegor, släktingar eller personer 

inom den egna organisationen. En systemkedja skulle möjligen kunna definieras som en del 

av ett nätverk, vilket inte heller är helt korrekt, eftersom en systemkedja inte enbart innefattar 

en enskild persons nätverk utan även andras nätverk. Således bör man skilja på begreppen 

nätverk och systemkedja. 

En systemkedja verkar dessutom oberoende av organisationsstrukturen, varför den kan vara 

latent under många år och plötsligt aktiveras med full kraft. En politiskt medveten ledare bör, 

när möjlighet ges, underminera latenta systemkedjor och därigenom minska 

skadeverkningarna från framtida hotbilder. En latent systemkedja bör åtgärdas så högt upp i 

strukturen som möjligt. 

Systemkedjor är sällan eller aldrig öppet uttalade annat än som en antydan. Trots detta har 

systemkedjor en avgörande betydelse för karriären. Systemkedjorna kan i likhet med 

armeringsjärnen i ett betongfundament beskrivas som ett systems förlängning ner genom en 

organisation. En bro kan inte byggas utan armeringsjärn lika lite som ett system och dess 

hierarkiska struktur inte skulle fungera utan systemkedjornas sammanhållande verkan. 

Kommentarer i kafferummet 

”Han är marknadsdirektörens man”. 

”Finansdirektören har ett gott öga till henne”. 

”Produktionschefen stödjer hans karriär”. 

Systemkedjor blir allra tydligast när någon högt upp i systemet faller i onåd och den 

underliggande systemkedjan bryts sönder. Etablerade ledare kan snabbt tappa sina 

positioner eller tvingas lämna organisationen utan att ha misskött sig eller gjort en dålig 

arbetsinsats. 

Omvänt kan en duktig medarbetare i avsaknad av systemkedjetillhörighet i praktiken vara 

helt utestängd från att göra karriär. 

En ledare bör förvalta flera av varandra oberoende systemkedjor, men av naturliga skäl blir 

antalet möjliga kombinationer färre ju högre upp i hierarkin ledaren kommer. Därför bör en 

förskjutning av fokus ske mot livlinor och fallskärmar i den senare delen av tillväxtperioden. 

Detta gäller alldeles särskilt de ledare som passerar borderline, dvs. befinner sig så högt upp 

i en organisation att de endast har en frälsare och därmed enbart tillhör en systemkedja. 


3


Det går inte att underskatta systemkedjans betydelse för en karriär. Den är en absolut 

förutsättning för att lyckas, varför omfattande tid bör avsättas för att bli identifierad, samt 

förvalta relationen, till redan etablerade systemkedjor. 

Den osynliga gränslinjen (borderline) 

Borderline är benämningen för den osynliga gränslinje där antalet möjliga systemkedjor är 

en, dvs. när det bara finns en enda möjlig frälsare. Naturligtvis leder detta till ett stort 

riskmoment. Det är inte ovanligt att stora delar av företagsledningen byts ut i samband med 

att en ny VD tillträder, eftersom den nya VD:n vill sätta in ”sitt folk” i ledningsgruppen. Det 

kan då bli nödvändigt för en ledare eller en hel systemkedja att övervintra, för att återkomma 

som en kraft tre - fyra år senare, när en ny VD tillträder i linje med den cykliska karriärstegen. 

Det bör understrykas att en avbruten karriär inte på något sätt behöver bero på bristande 

kunskap eller kompetens. Det är t.ex. inte sannolikt att en ny VD byter hela den tidigare 

ledningsgruppen, enbart därför att den saknar ledande förmåga och måste ersättas med en 

bättre kompetensprofil. Skälen är oftast att en nytillsatt VD är frälsare för andra 

systemkedjor, vilket får naturliga konsekvenser för organisationens ledningsgrupp, alldeles 

oavsett alla andra faktorer, som erfarenhet, ledarförmåga etc. Av det skälet bör en ledare 

som passerar borderline noga tillse att ha alternativa framtidsmöjligheter. 

Observera att en ledare kan passera borderline redan på en låg hierarkisk nivå. I toppen av 

hierarkin uppstår gränslinjen utifrån ett rent matematiskt samband, dvs. att det bara finns en 

möjlig frälsare. Men situationen kan även uppkomma t.ex. när överordnade chefer slutar och 

en underställd ledare plötsligt bara har en frälsare, vilket per definition innebär att ledaren 

passerat borderline. 

Den allmänna regeln är att en ledare i början av karriären bör koncentrera insatserna 

uteslutande på sina frälsare (plural) för att senare i karriären finna en god balans mellan 

frälsare, livlinor och fallskärmar. 

Borderline 

Fallskärm Livlina 

Borderline 

Övervintringsplan 

Ständiga omorganisationer kan leda till påfrestningar för den enskilda medarbetaren. Ett 

vanligt tecken på inre otillfredsställelse är stora humörsvängningar där arbetet upplevs 

väldigt bra ena dagen, för att nästa dag vara pressande, för att åter upplevas bra osv. 

Det är lätt att överreagera och handla impulsivt i tider av oro vilket kan leda till 

konsekvenser som är långsiktigt ohållbara. Det kan vara taktiskt korrekt att övervintra tills 

dess att regelverket skrivs om på nytt. 

Grundregeln är att behålla lugnet, skapa ett utrymme för eftertanke, och därefter, efter 

moget övervägande, fatta ett genomtänkt beslut. 

I orostider gäller det att inte ständigt vackla mellan olika ytterligheter. Därför bör 

medarbetaren sätta upp ett eget mål och en första tidpunkt när det målet får ifrågasättas. 



Vid nästa ”revision” sätts ett nytt uppdateringsdatum. Processen upprepas tills dess att 

situationen på ett eller annat sätt stabiliseras. 

Övervintringsplan 

1. Gör en lista över möjliga lösningar och dess förutsägbara konsekvenser. 

Skriv kortfattat, helst i punktform, på max en A4. 

2. Besluta vilken eller vilka punkter som ska prioriteras. 

3. Fastställ första möjliga uppdateringsdatum (inom rimlig tid 4-8 månader). 

4. Håll fast vid övervintringsplanen genom att påminna om den minst en gång varje dag. 

Syftet med en övervintringsplan är att fatta ett aktivt temporärt beslut, som ger en 

nödvändig stabilitet, utifrån vilket vardagens oro kan uthärdas. Just det faktum att den är 

tidsbegränsad och ska uppdateras inom en rimlig tid ger förutsättningar för en stabilare och 

lugnare situation. 

Livlina 

En ledare som har alternativa karriärmöjligheter kan agera betydligt mer 

självständigt och självsäkert, vilket främjar ledarens karriärutveckling. En osäker 

ledare har svårare att objektivt utvärdera situationer och därmed på bästa sätt 

förvalta möjligheterna både i arbetslivet och privat. 

En livlina är en förberedd utväg som kan aktiveras när en ledarsituation av någon 

anledning blir svår eller ohållbar. En ledare bör tillse att ha minst två livlinor under 

bearbetning samtidigt. En livlina kan vara intern och/eller extern. Externt är f.d. 

kollegor, vänner eller leverantörer möjliga livlinor. 

Livlinor kan kombineras med olika former av fallskärmar och bör upprättas diskret 

och utan insyn. 

Det är lätt att förringa livlinornas betydelse när karriären utvecklas på ett positivt 

sätt. Framgångskokongen kan göra individen blind för de risker som karriären 

medför. En spikrak utveckling mot toppen kan bara på några månader förvandlas 

till aska. En livlina är en investering som ska upprättas i goda tider. En livlina 

förutsätter uppmärksamhet för att senare fungera. 

Fallskärm 

Fallskärm är ett samlingsbegrepp för en lång rad av tekniska konstruktioner 

(avgångsvederlag, utbildning, pensionsavtal etc.) som kan aktiveras ensidigt av 

arbetsgivaren eller av båda parter i händelse av arbetsbrist eller andra missförhållanden. 

En fallskärm har som syfte att säkerställa den anställdes ekonomiska framtid och att 

förenkla arbetsgivarens uppsägningsprocess. 

Traditionella fallskärmar kännetecknas av ett avtalat ömsesidigt skydd mellan arbetsgivare 

och arbetstagare (arbetstagaren erbjuds en ekonomisk ersättning medan arbetsgivaren 

kräver "karantän" och/eller "tystnadsplikt") vid aktivering av fallskärmen. 

Hemmagjord fallskärm 

Till skillnad från traditionella fallskärmar som kännetecknas av ett ömsesidigt 

avtalat skydd mellan arbetsgivare och arbetstagare så är en hemmagjord 

fallskärm något som genomförs ensidigt av arbetstagaren. Metoden bygger på att 

kopiera och dokumentera, för organisationen komprometterande material s.k. 

kompromat, som i ett senare skede, vid en eventuell konflikt, under diskreta 

hotbilder om massmedial uppmärksamhet, kan används för att åstadkomma en 

förlikning. 

Politiska misstag 



Det kan finnas tillfällen under tillväxtperioden då en ledare lyckats alltför bra med 

arbetsuppgifterna och det goda resultatet når en sådan nivå, att adeptens utveckling blir ett 

direkt hot mot den egna frälsaren. 

En person som gör allting rätt, riskerar att bli ett hot mot hela omgivningen, vilket 

kan skada karriären allvarligt. 

Ett politiskt misstag är en noga planerad aktivitet riktad mot den person som själv 

iscensätter nämnda misstag. Genom att iscensätta en felaktig aktivitet och 

erkänna skulden innan misstaget upptäcks av tredje part, så kan en annars felfri 

ledare både uppfattas som mera mänsklig, trovärdig och ärlig. Ett politiskt misstag 

bör skapa en god intern uppmärksamhet, medan externa parter (kunder, 

leverantörer) alltid hålls skadefri. 

Edward Gibbon 1737-1794; The decline and fall of the Roman empire 

”Men Julianus 8 uppträdande vann allmänt gillande. Under cirkusspelen hade han en gång, av oförsiktighet eller 

med avsikt, frigivit en slav i en konsuls närvaro. I samma ögonblick som han erinrades om att han hade trampat in 

på en annan ämbetsmans område, dömde han sig själv att böta tio pund guld och tog tillfället i akt att offentligen 

förklara att han, liksom alla andra medborgare, var underkastad 9 republikens lagar och även dess yttre former”. 

Fackförening 

I karriärens inledning är en fackföreringsanslutning av litet eller obefintligt värde för en 

ledare. Tvärtom kan en fackföreningsanslutning inverka negativt på karriären. Mot slutet av 

tillväxtperioden eller början av mognadsperioden förändras situationen och en ledare bör 

överväga ett medlemskap. Ännu senare, i början av tillbakagångsperioden, är medlemskap 

något självskrivet. Vid en eventuell konflikt kan fackförenings stöd vara helt avgörande. 

Det bör dock understrykas att en ledare som passerat borderline, alldeles oavsett 

ålder eller position bör ansluta sig till en fackförening. 

Några ord om omkostnadsbudgeten 

Omkostnadsbudgeten är på flera sätt ett karriärplaneringsverktyg. Förmågan att hantera 

omkostnadsbudgeten är central i många organisationer. Det finns några generella regler som 

bör beaktas i varje budgetprocess: 

• Omkostnadsbudget och frihetsgrader är direkt relaterade till varandra. En högre 

omkostnadsbudget ger alltid ett större handlingsutrymme och en större rörelsefrihet. 

• Det historiska omkostnadsutfallet har en mycket kort livslängd, sällan längre än några 

månader in på det nya budgetåret för att därefter helt falla i glömska. 

• Inför en ny planeringsperiod redovisas ofta det verkliga omkostnadsutfallet samt 

procentuell förändring tre år tillbaka, men det är baserat på ett material, som 

omorganisationer och chefsbyten ofta har förvandlat till "tomma" siffror, och som, med lite 

planering, kan hanteras av ansvarig ledare utan större problem. 

• En omkostnadsbudget bör överförbrukas med 3-5 procent vilket signalerar att 

"budgetanslagen inte är tillräckligt stora". 

• Vid ett budgetunderskridande (en besparing) får ansvarig ledare en klapp på axeln, varpå 

den nya budgeten skärs ner till den lägre nivån, vilket ger en bestående negativ effekt. 

Ett budgetunderskridande bör därför i det längsta undvikas. 

• I kristider "manglas" nästa års omkostnadsbudget fram och tillbaka med syfte att nå 

lägsta möjliga nivå. Därefter meddelar företagsledningen att den nya 

omkostnadsbudgeten skärs ner ytterligare tio procent med motiveringen att det "drabbar 

samtliga enheter lika mycket". En tumregel i kristider är att lägga in en ”buffert” på 10-15 

procent i redovisade budgetförslag. 

8 Flavius Claudius Julianus (331-363); Romersk kejsare. 

9 Julianus är underkastad det system som har tillsatt honom; förf. anm. 



• En frivillig budgetbesparing ger sällan någon större belöning än ett leende och en klapp 

på axeln. 

• En erfaren ekonom kan åstadkomma underverk i en budgetprocess. 

I kapitlet 6 under rubriken Bokföringsmanipulation redovisas några ytterligare 

bokföringsåtgärder som är bra att känna till. 

Fakturametoden 

I detta sammanhang kan det vara lämpligt att kortfattat beskriva fakturametoden 

vars syfte är att skapa uppmärksamhet i en organisation genom att vägra betala 

en leverantörsfaktura. Fakturan förklaras som ovederhäftig och oskälig. Ledaren 

utnyttjar tillfället att framställa sig själv som organisationens beskyddare mot den 

skälm, som med oförrätt försöker lägga beslag på organisationens tillgångar. Den 

omstridda fakturan bör avse en fortlöpande verksamhet dvs. vara en delmängd av 

ett arbete som pågått en tid, men ännu viktigare, kommer att fortsätta ytterligare 

en tid, vilket senare underlättar förhandlingarna. 

När det interna intresset passerat kulmen, genomförs en förhandling med 

leverantören som slutar med att den omstridda fakturan betalas och att 

organisationen får en viss rabatt på nästa månadsfaktura. 

Metoden är enkel att genomföra och kan ge ett stort internt eko där ledaren framstår som 

karaktärsfast och beredd att ta konflikter med utomstående. Det bör noteras att även 

leverantörens representant kan komma att framställas som en vinnare i sin organisation 

eftersom det orättfärdiga tumultet med kunden resulterat i nya affärer. 

Koncernfrågemetoden 

I större organisationer kan aktiviteter genomföras med syfte att förflytta kostnader 

uppåt i organisationen med hänvisning till koncernens övergripande intresse. 

Genom att förflytta fokus från ett enskilt projekt till något övergripande gemensamt 

så kan nästan vilka kostnader som helst accepteras i en organisation. Dessutom 

är uppföljningsmöjligheterna begränsade pga. koncernfrågans övergripande 

karaktär. 

Metodens viktigaste moment är att skapa en vi-oss-acceptans som sträcker sig 

över så stora delar av organisationen som möjligt, men som berör minst två 

kostnadsbärare. Frågan flyttas upp i organisationens hierarki där budgetutrymmet 

är större och avståndet till verkligheten längre. 

Konkreta, välformulerade och avgränsade frågor är svårare att omvandla till 

koncernfrågor varför de bör omformuleras utifrån ett större perspektiv innan de 

redovisas. 

Exempel 

Koncernens affärsområden uppvisar resultatförsämringar till följd av en alltför hög 

personalomsättning. Det finns ett stort behov av lojalitetsåtgärder. Det svåra 

ekonomiska läget medger inga personalinvesteringar. Affärsområdescheferna 

utarbetar därför ett gemensamt förslag: 

Till: Koncernstaben 

Företaget planerar att utöka verksamheten internationellt och organisationens 

språkkunskaper bör därför förbättras. Vi föreslår en offensiv satsning på 

språkutbildning under de närmaste tre åren i vilket nyckelpersoner inom 

organisationen erbjudas ett tvåårigt utbildningspaket. Med hänsyn till 

koncernintresset är det inte rimligt att utbildningskostnaden belastar enskilda 

resultatområden. Vi föreslår därför att investeringen finansieras centralt av 

personalavdelningen eller direkt av koncernstaben. 

Från: Affärsområdescheferna 



Exempel på vanliga argument 

"Det ligger mer i organisationens (företagets) intresse än i den enskilda enhetens (avdelningens) intresse att.." 

"Detta berör alla inom hela organisationen, inte bara oss, varför detta utan tvekan en viktig koncernfråga som 

koncernledningen bör ta ställning till.." 



6. Mognadsperioden 

Introduktionsperioden är karriärens grundskola, under tillväxtperioden klättar ledaren 

upp genom organisationens hierarki för att avnjuta karriärens frukter under 

mognadsperioden. 

Till skillnad från introduktionsperiodens skolning och tillväxtperiodens kamp mellan 

karriärens adepter, så är mognadsperioden den del av karriärstegen då inflytandet 

och maktutövandet är som störst. Det är inte längre fråga om att nå makten, utan om 

att använda den. Under mognadsperioden personifierar ledaren det system som 

format nämnda ledare. 

Mognadsperioden är de år mellan 40 – 55 års ålder då en generalist identifieras 

med det system i vilket generalisten verkar. 

Charles-Louis De Secondat Montesquieu 1689-1755 

”När samhället först bildas, är det ledarna som skapar dess styrelseskick, senare är det styrelseskicket som formar 

ledarna”. 


I mogen ålder når ledaren höjden på karriären. Det kan vara en mäktig känsla att en dag inse 

att det inte finns någon ovanför i hierarkin som ifrågasätter de beslut man fattar. Plötsligt är 

det system genom vilket man kämpat och gjort karriär personifierat i den egna 

personligheten. 

Men det är ett stort misstag att tro att en ledare som formats och lyfts fram av ett system kan 

sätta sig över nämnda system så snart den exekutiva makten är säkrad. Ett system har en 

egen inre kraft vars förmåga ingen ledare helt kan bortse från. Ledaren är en produkt av det 

system som skapat nämnda ledare, varför ledaren förväntas agera inom ramen för dess 

givna spelregler, detta trots att mognadsperioden är den period under karriären som medger 

de största frihetsgraderna. Men det gäller att hantera makten på ett klokt sätt, och till skillnad 

från tillväxtperiodens kamp om tillgängliga positioner, så förutsätts en ledare under 

mognadsperioden utöva makten för att säkra sin och sina adepters positioner inför framtiden. 

En klok ledare använder maktbefogenheterna för att neutralisera tidigare rivaler och stödja 

lojala adepter. 

Oskadliggörande av rivaler är en naturlig del av mognadsperioden. Syftet är att säkerställa 

maktpositionen men även att skapa förutsättningar för största möjliga handlingsfrihet. Det 

ligger inte i någons intresse, varken den enskilda individen eller systemet att vidmakthålla en 

konflikt längre än nödvändigt, när de avgörande besluten väl är fattade. Fram till den 

avgörande striden är konkurrensen något positivt, men när maktkampen är över, blir striden 

både meningslös och destruktiv. Vilket inte kan accepteras av någon. Det är bättre att med 

lite ont rädda ett stort gott. 

Kanske kan man som utomstående betraktare förfasas över de tillvägagångssätt och de 

metoder som fortfarande används i dagens civiliserade samhälle. Men då måste man förstå 

att samtliga aktörer i karriärstegen är fullständigt medvetna om det spel som bedrivs. Det 

vore naivt att tro, att en ledare, inte är medveten om risken (och möjligheten) det innebär att 

göra karriär. Få är de ledare som inte själva spelat på samma strängar under 

tillväxtperioden. 

Men hur hanterar en organisation dessa frågor? Hur kan man återskapa lugn och balans i en 

organisation igen? Och var tar majoriteten av generalister vägen; de som aldrig når målen? 

Och hur går detroniseringen till en stor organisation där fackföreningar, kollegor och 

lagstiftning begränsar handlingsutrymmet? 

Detronisering 

Det är inte lämpligt att en bitter förlorare kvarstannar inom samma 

organisationsenhet. På lägre hierarkisk nivå bör en medarbetare omplaceras genom 

en sidoförflyttning. Mognadsperiodens rivaler erbjuds inte samma möjlighet eftersom 

hierarkins struktur inte ger lika stort handlingsutrymme och därför måste andra 



metoder tillämpas. En av de vanligaste lösningarna är att ledaren får en 

displacement dvs. en befordran upp i en återvändsgränd till en fin titel utan 

substans. 

En klok ledare förstår spelreglerna och vet när det är dags att lämna organisationen för nya 

utmaningar. Ledaren gör en helhetsbedömning och aktiverar någon av livlinorna. Karriären 

tar ett abrupt slut över en kopp kaffe och en tårtbit med de närmast sörjande. Förhoppningen 

är att finna en ny organisation. Kanske är en tidigare kollega en av livlinorna. En kollega som 

dessutom kan agera frälsare i en ny organisation. 

Det bör noteras att det finns en stor potentiell risk med att lämna en organisation under 

mognadsperioden eftersom möjligheterna att bygga starka systemkedjor i en helt ny 

organisation av naturliga skäl är mindre. Oftast hamnar ledaren som byter organisation under 

mognadsperioden, automatiskt ovanför borderline. Många väljer därför att ”bita i det sura 

äpplet” och ta den tjänst som erbjuds. Men det är långt ifrån alla som får något erbjudande. 

Den rival som inte förstår att acceptera en displacement, eller att frivilligt lämna 

organisationen, kan komma att utsättas för olika former av detronisering. En process som 

kan övergå till degradering för att senare avslutas med en uteslutning. Det finns flera olika 

metoder som har som huvudsyfte att detronisera en medarbetare som inte självmant inser 

sitt eget bästa. Utfrysningsmetoden kan med fördel användas för att detronisera en rival. Andra 

exempel är Förträngningsmetoden där en initial omorganisation förflyttar en grupp medarbetare till 

en enhet/avdelning som helt enkelt ”glöms bort”. Eller Alternativmetoden där en medarbetare 

ställs inför ett eller flera omöjliga alternativ. Eller att ge ett Negativt erbjudande vars konsekvens 

just är att personen detroniseras. 

Metoderna genomförs med politisk ”finess” och leder sällan till några öppna konflikter. Många 

ledare, särskilt de som passerat borderline har i bästa fall sett till att skaffa sig nödvändiga 

fallskärmar vilka kan finnas anledning att utlösa. Men en fallskärm under mognadsperioden 

ger sällan ett nödvändigt skydd ända fram pensionen, varför en ledare som använder 

fallskärmen och lämnar organisation måste börja arbeta på andra lösningar som ger 

ekonomisk trygghet. Något som kan vara svårt med tanke på uppnådd ålder. 

Utfrysningsmetoden 

När en ledare hamnat i konflikt med en medarbetare kan utfrysning vara ett effektivt och 

raffinerat sätt att påverka medarbetaren, inte sällan med sjukskrivning eller uppsägning av 

anställning som följd. Metoden är raffinerad eftersom den kan genomföras diskret och 

därmed undgå omgivningens reaktioner, men samtidigt ge en stark effektiv/destruktiv 

effekt. Metodens syfte är att skapa en osäkerhet och därmed bryta ner medarbetarens 

självkänsla. Metoden kan verka under en lång tid utan att ens den utsatte medarbetaren 

behöver vara införstådd i dess genomförande. En trygg och stabil medarbetare kan på 

mindre än ett halvår förvandlas till sin motsats genom en kontinuerlig och konsekvent 

utfrysning. 

Metodens grundregler 

Undvik ögonkontakt 

Det finns inget enklare sätt att påverka en medarbetare än att ignorera medarbetarens 

närvaro vid möten. Indiskretion är oundviklig i en liten grupp varför det är en fördel att 

agera vid större möten. Vid mindre möten, om 4-5 personer, bör metoden undvikas. 

Undvik att delge information 

En medarbetare som saknar information är sårbar vilket underminerar medarbetarens 

auktoritet och trovärdighet. 

Kalla inte medarbetaren till möten 

I ett moget stadium trappas metoden upp varpå den enskilde medarbetaren ofta glöms 

bort t.ex. i kallelser till möten. 

Diskretion 

Utfrysningsmetoden är en diskret process som kräver finess och känsla vid 

genomförandet. Om metoden väcker organisationens medkänsla så kan den komma att 

vändas mot dess utövare. 

Undvik konfrontation 



Boka enskilda möten med medarbetaren så långt fram i tiden som möjligt. Avboka mötet 

med kortast möjliga varsel under en bra förevändning. Vänta med att boka ett nytt möte. 

Negativt erbjudande 

Utfrysningsmetoden kan vid behov kompletteras med ett negativt erbjudande, dvs. erbjuda 

en underställd en omöjlig tjänst, under förespegling att det är en del av karriärprogrammet, 

samt utlova ett stöd som senare inte infrias. 

Under karriären är det väsentligt att ”gå från klarhet till klarhet” och ständigt bevisa att man 

klarar av och är vuxen de arbetsuppgifter som man åläggs. Huvudregeln är, att man i det 

längsta försöker undvika situationer som kan leda till kritik eller misslyckande. Det 

förtroendesaldo man har byggt upp på den personliga balansräkningen bör inte förtäras i 

onödan, såvida man inte medvetet planterar ett politiskt misstag. 

Misstag ger av naturliga skäl alltid ett stort eko. Det finns många medarbetare som gärna 

påpekar eller understryker en rivals misstag. Det kan kanske låta oetiskt för den som inte 

är initierad, men karriär innebär med nödvändighet att människor måste förflyttas åt sidan. 

En påtalan av en rivals misslyckanden på ett artigt och hövligt sätt är en naturlig del av den 

processen. Därför är det, med undantag för introduktionsperioden, viktigt att inte göra 

några misstag under en karriär. Ett misstag ger alltid ett stort negativt eko därför att det 

finns många i omgivningen som har mycket att vinna på en utbredd ryktesspridning. 

Ett negativt erbjudande är en ledares placering av en medarbetare på en tjänst som 

förutsätts leda till ett för medarbetaren negativt resultat. 

En ledare använder metoden för att bekräfta den underordnades oduglighet och därmed få 

möjlighet att senare förflytta medarbetaren, till en för ledaren lämpligare position. Metoden 

kan med fördel användas när den underställda medarbetaren tillhör en alltför stark 

systemkedja, vilken ledaren inte förmår påverka. Genom att erbjuda den underställde en 

omöjlig tjänst i linje med en naturlig karriärutveckling så undviker ledaren kritik, på samma 

sätt som konsekvensen av medarbetarens misslyckande inte kommer att kunna kritiseras. 

Det är viktigt att noga överväga vad det innebär att acceptera en ny tjänst. 

Alternativmetoden 

I kritiska situationer är det olyckligt att ställa ett ultimatum utan handlingsutrymme, 

eftersom det kan framkalla hårda motsättningar vars följder är svåra att förutse. En 

uppenbart felaktig eller kränkande behandling kan förena de mest skilda 

personalkategorier i oheliga allianser vars samlade kraft kan bli påtaglig. 

Alternativmetoden syftar till att ge omgivningen, dvs. inte den direkt berörda, en 

upplevd valmöjlighet vilket sätter ledningen i en bättre position eftersom "..den 

åtminstone föreslår några alternativ..". Metodens mål är att ge ett sken av 

förhandlingsutrymme, med vilken den oengagerade kan finna en ursäkt att 

fortsätta vara oengagerad. 

Grundregeln är att det bör finnas minst två, gärna tre, men inte fler än fem, olika 

alternativ att välja mellan. Alternativen kan presenteras momentant (allt på en 

gång) eller kronologisk (över en längre tidsperiod) vilket är helt beroende av 

rådande situation. Vid kronologisk ordning är det viktigt att "hålla ihop" förslagen 

så att de inte uppfattas som enskilda ultimata beslut, utan som en 

sammanhängande grupp av möjligheter. 

Exempel 1 

Ett skandinaviskt företag har 500 anställda. En tillverkningsenhet ska läggas ner och flyttas till en mindre stad i 

Indonesien vilket berör c:a 60 anställda. 

De berörda erbjuds: 

• sex månaders avgångsvederlag 

alt. 

• möjlighet till motsvarande arbete på den nya tillverkningsorten; gratis språkutbildning; hjälp med att finna 

ny bostad; ett startbidrag på 5 000 SEK per familjemedlem samt fri resa 



Exempel 2 

Ett internationellt företag med utländska ägare vill göra sig av med organisationens ineffektiva småbarnsföräldrar 

i länder där lagstiftning och fackföreningar lägger hinder i vägen. 

De berörda erbjuds: 

• nattjänstgöring eller tvåskift (tidig morgon alt. sen kväll) 

alt. 

• en tjänst som innebär omfattande resor nationellt och internationellt 

alt. 

• tjänstgöring på annan (omöjlig) ort 

alt. 

• ett avgångsvederlag 

Förträngningsmetoden 

Glömska är en mänsklig förmåga som är starkt förknippad med graden av 

engagemang. Det finns tillfällen då det kan vara politiskt lämpligt att glömma bort 

ett projekt, eller en investering eller t.o.m. en hel avdelning/funktion och låta dem 

gå en sakta undergång till mötes genom att urholka entusiasmen och därmed 

skapa förutsättning för förträngning och slutligen glömska. Metoden bygger på att 

gradvis öka medarbetarnas osäkerhet, för att senare, i ett moget stadium av 

uppgivenhet, erbjuda en för ledaren, bra lösning. 

Arbetssätt 

1 Omorganisera 

Ledaren omorganiserar och placerar medvetet ”icke-önskvärd” personal i en separat 

enhet vars syfte och mål är otydligt. 

Ledaren: ”Vi kommer att klargöra enhetens mål i ett senare skede”. 

2 Klimatjustera 

Ledaren signalerar en generell oro utan konkret innehåll och vars enda syfte är 

att höja organisationens förändringsberedskap. 

Ledaren: ”Marknaden är instabil och det bildas oroväckande moln över den kommande konjunkturen som kan 

få konsekvenser för vår finansiella situation”. 

3 Brist på direktiv 

Ledarens direktiv avtar för att snart helt upphöra. Ledaren koncentrerar sig på 

andra verksamhetsområden. 

Ledaren: ”Jag kommer att diskutera enhetens syfte och mål, så snart tillfälle ges, men det kan dessvärre dra ut 

på tiden”. 

4 Avslag 

Konkreta förslag på strategiprogram, handlingsprogram etc. avslås av ledaren 

utan någon ordentlig motivering. 

Ledaren: ”Det råder en stor oklarhet om framtiden varför jag ber att få återkomma..”. 

5 Blockering av budgetprocessen 

Budgetförslag avslås utan motivering vilket effektivt blockerar enhetens förmåga 

att genomföra självständiga aktiviteter. 

Ledaren: ”Vi befinner oss i en besvärlig budgetsituation och vi kan inte ge några budgetbesked inom den 

närmaste framtiden”. 

6 Upplösning 

Medarbetarnas entusiasm övergår gradvis ien djup uppgivenhet och den 

personal som inte frivilligt lämnar organisationen erbjuds ett avgångsvederlag. 

Omorganisation 

En nytillträdd ledare genomför nästan alltid en stor omvälvande omorganisation. Men varför 

är det nödvändigt att omorganisera? Varför måste man omorganisera när kunderna är nöjda 

och allting fungerar som det ska? Det officiella motivet bakom omorganisationer är ofta 

effektivisering och kundfokus, men är det hela sanningen? 

Låt oss studera omorganisationer närmare innan vi går vidare. Vad är syftet med en 

omorganisation? Och vad finns det för olika typer av omorganisationer? 

En organisation har som huvudsyfte att garantera ett resultat med en viss kvalitet till en rimlig 

kostnad. Organisationen är det officiella redskapet för styrning och kontroll. Organisationens 

medlemmar inordnas i en hierarkisk struktur där de tillsammans skapar ett förväntat resultat. 

Ledare beslutar i samråd med övrig personal vad som ska utföras vilket garanterar den 

effektiva och rationella process som berättigar organisationens existens. 



Detta i enlighet med etablerad managementlitteratur. 

I verkligheten finns andra parallella beslutsvägar som kan vara nog så viktiga för att 

en organisation ska nå sina mål. Vi har tidigare diskuterat kulissens betydelse och 

systemkedjornas uppbyggnad. Nu ska vi titta närmare på den informella 

organisationen. 

Den informella organisationen är en icke officiellt uttalad men i praktiken fungerande 

beslutstruktur som bygger på upparbetade personliga relationer. 

Många är de ledare som genom historien beklagat sig över hur svårt det är att genomdriva 

ett beslut i en organisation. Hur den administrativa processen, eller den allmänna, otydliga 

trögheten gör det svårt att genomföra en förändring. En specialist eller en administratör som 

inte stödjer ett beslut kan uppvisa mängder med skäl varför beslutet inte kan/bör genomföras 

vilket många ledare har svårt att ifrågasätta, eftersom de saknar den nödvändiga kunskapen. 

Den informella organisationens förmåga att blockera en beslutsprocess ökar med andelen 

generalister på ledande befattningar. Den informella organisationen blir dessutom starkare ju 

längre tid den stabiliseras. En organisation som inte förändrats under en lång period blir, som 

genom en naturlag, mindre förändringsbenägen därför att den informella organisationen 

växer i styrka. 

En större omorganisation bryter sönder den informella organisationens struktur vilket därmed 

gör organisationen mer förändringsbenägen. 

En generalist, som per definition har bristande specialistkunskaper om verksamheten, 

förutsätts vara specialist på att omorganisera. Det ligger helt naturligt i varje nytillsatt 

generalists överlevnadsinstinkt att genomföra en utredning, gärna tillsammans med ett 

välrenommerat managementkonsultföretag, för att etablera en ny organisation av bl.a. 

nedanstående skäl: 

• ledaren framstår som handlingskraftig 

• befintliga etablerade linjestrukturer slås sönder vilket skapar bättre förutsättningar för 

ledaren att överta kontrollen, då underställd personal söker kontakt med ledaren istället 

för att använda den informella organisationen som kraftigt försvagas eller upplöses vid en 

omorganisation 

• en instabil organisation är mer förändringsbenägen vilket ökar sannolikheten för att 

fattade beslut genomförs 

• ledaren får möjlighet att rensa ut personal och ersätta dem med egna, redan etablerade 

medarbetare/systemkedjor. Latenta systemkedjor utgör en potentiell fara eftersom de 

alltid tenderar att ta revansch när första bästa tillfälle så medger. En klok ledare 

neutraliserar dessa systemkedjor i ett tidigt skede för att därigenom säkra ett längre och 

enhetligare ledarskap 

Dessutom kan en generalist medvetet använda omorganisationer som ett sätt att motivera 

ledarrollen. En omorganisation sätter generalisten i centrum för organisationens 

uppmärksamhet och bildar en tillfällig auktoritetsplattform baserad på kunskap & kompetens 

om omorganisationer! Generellt sett inleder ofta en generalist ledarskapet med en hög 

närvaro som sakta med säkert avtar under den cykliska karriärstegens 3-4 års period. En 

generalists närvaro är nästan alltid i avtagande. Omorganisationer är ett sätt för en generalist 

att återkomma på den officiella scenen för att därefter återigen ”försvinna”. 

Cykliska omorganisationer är ofta en lika viktig som nödvändig förutsättning för att en 

generalist ska kunna upprätthålla sitt ledarskap. 



Graden av 

närvaro 

Hög 

Låg 

Cykliska omorganisationer 



Utförsåkare 


1 2 3 4 

Tidsaxel (år) 

Det finns ledare som gjort omorganisationer till en mer eller mindre uttalad ledarfilosofi. 

Management by change bygger på det faktum att förändring i sig leder till ifrågasättande och 

nytänkande och vars kraft förväntas utmynna i något positivt. 

Vanliga argument vid en omorganisation 

”Vi blir mycket 

effektivare med ett 

strikt fokus på varje 

produktområde. Vi 

kommer helt enkelt att 

sälja mer”. 

”Det går tre säljare 

på varje kund och 

kunderna blir 

irriterad över vår 

brist på 

samordning”. 

En kund 

flera 

försäljare 

En kund 

en 

försäljare 

”En enskild säljare 

klarar inte av att sälja 

hela produktportföljen 

på ett trovärdigt 

sätt. Vissa produkter 

kommer på undantag”. 

”Försäljningskostnaderna 

är orimligt höga. Om 

vi samordnar försäljningen 

så tjänar vi massor med 

pengar”. 

Befattningsbeskrivning 

Ett organisationsschema behöver kompletteras med befattningsbeskrivningar som 

beskriver den enskilda befattningens ansvarsområde och arbetsuppgifter. 

Befattningsbeskrivningen används som grund för upprättande av en kravprofil med 

vars stöd olika rekryteringsaktiviteter genomförs t.ex. en platsannons i dagspress. 

Arbetet med att upprätta och koordinera organisationen befattningsbeskrivningar 

kan vara mycket resurskrävande. Enskilda medarbetare samt olika enheters ansvar 

ska definieras och koordineras inbördes, samt underordnas organisationens 

övergripande strategiska mål. 

Exempel på en befattningsbeskrivning 

Befattningsbeskrivning Ledaren 

Org ref MB 

Ort Stockholm 

Befattningen omfattar: 

Ansvarsområde Ansvarar för affärsmål; både marknadsmål och ekonomiska mål. 

Ansvarar för att omvandla den övergripande affärsvisionen till 

strategiska, taktiska och operativa planer. 



Aktiviteter: 

Planering Upprätta planer på samtliga nivåer i linje med den övergripande 

affärsvisionen. 

Förhandling Genomföra förhandlingar med samarbetspartner och andra 

affärspartner både inom och utanför Norden. 

Ledning/Styrning Upprätta och leda organisationen. 

Befattning kräver följande kompetens: 

Grundutbildning Högskolekompetens 

Erfarenhet Erfarenhet från IT relaterat företag med inriktning på 

massmarknadssegment, med en snabbrörlig produktutveckling, 

under aggressiv konkurrens. 

Egenskap, kunskap Djup affärskännedom om den nordiska marknaden. 

(Djup/Bredd) Dokumenterad strategiskt förmåga. 

Gedigen säljerfarenhet. 

Mycket god förhandlare. 

God förståelse för datateknik. 

Dokumenterad ledarskapsförmåga. 

Gott ekonomiskt omdöme. 

Goda kunskaper i engelska; både tal och skrift. 

Övrigt Känsla för affärer är nyckelord. 

I miljöer där omorganisationer är vardag kan befattningsbeskrivningar upplevas som mindre 

relevanta, eftersom det sannolikt blir fler omorganisationer inom överskådlig tid. Avsaknad 

av, eller bristfälliga befattningsbeskrivningar, är en suboptimering som i längden kan bli 

mycket kostsam eftersom antalet konflikter i organisationen riskerar att öka kraftigt. 

Rekommendationen är att alltid upprätta befattningsbeskrivningar alldeles oavsett hur ofta en 

organisation omorganiserar. Ovanstående exempel ska läsas som ett minimikrav på en 

befattningsbeskrivning. 

Olika former av omorganisationer 

Omorganisera 

Traditionell omstruktureringen av en linjeorganisation genom ändrade 

befattningsbeskrivningar och befattningstillsättningar. Nya organisationsenheter och 

tjänster tillkommer medan andra försvinner vilket ger ledaren en större handlingsfrihet att 

förutsättningslöst utforma alla delar av organisationens struktur. En omorganisation är en 

mycket omfattade process som kräver stora insatser innan den är genomförd och kan börja 

fungera. Befattningsbeskrivningar ska revideras, medarbetare ska informeras etc. 

Reorganisera 

Vid en reorganisering bevaras organisationens grundläggande linjestruktur och 

befattningsbeskrivningarna korrigeras endast i en mindre utsträckning vilket gör 

reorganisering mindre resurskrävande än en traditionell omorganisation. Samtliga 

befattningshavare ”förlorar” sin tjänst och tvingas söka om den på nytt. 

En reorganisering iscensätts med fördel i en situation när ledaren vill förändra 

linjeorganisationens bemanning utan uppslitande diskussioner. Organisationens 

personal äger rätt att söka vilken tjänst som helst, och i den selekteringsprocess 

som sedan följer har ledaren möjlighet att välja bort icke-önskvärd personal och på 

ett smidigt sätt, ersätta dem med andra medarbetare. 

Man brukar likna en reorganisering med jägarens skott som skrämmer upp 

kråkorna i trädet. Det blir ett fasligt oväsen och ett väldigt flaxande, innan kråkorna 

återvänder till trädet och allt blir tyst och stilla igen. 

Redecentralisera (Management by jojo) 

En ledare kan välja att centralisera organisationen under en högkonjunktur och 

decentralisera den under en lågkonjunktur och därmed sola i glansen av 

högkonjunkturens positiva tongångar och koncentrera intresset på övergripande 

verksamhet under en lågkonjunktur. Management by jojo är en bekväm metod 

som med fördel används i publika sammanhang, där målgruppen är en annan är 



den egna organisationen, t.ex. i demokratiska institutioner som stat, kommun och 

landsting. 

En decentralisering motiveras med att lokala beslut kan ske snabbare och närmare de som 

är direkt berörda av besluten. Den lokala ledaren kan bättre anpassa verksamheten efter 

de behov som behöver tillgodoses. I en organisation som är geografiskt utbredd eller på 

annat sätt diversifierad kan decentraliserade beslut vara att föredra framför en central 

ledning. Decentralisering har dessutom den fördelen att den förflyttar ansvaret för 

genomförande till en lägre hierarkisk nivå alltmedan det övergripande ansvaret kvarstår på 

central nivå. 

Decentralisering bör kombineras med tre verktyg: 

Ramar 

En decentralisering kompletteras med ett ramverk vars tydliga gränser inte får 

överskridas. Kapitalbudget, omkostnadsbudget, antalet anställda, lägsta servicenivå etc. 

är exempel på centralt upprättade ramar. 

Regelverk 

Ett regelverk upprättas, som i likhet med en lagtext, ålägger de decentraliserade 

enheterna att utföra vissa tjänster medan de helt måste avstå från andra. En kommun 

kan åläggas att ha dagisplats åt alla barn från sex månaders ålder eller att en 

kundserviceenhet ska svara på inkommande samtal inom tre minuter. 

Bestraffningssystem 

Den centrala enheten förbehåller rätten att beivra överträdelser från ovan nämnda ramar 

och regelverk, enligt en på förhand upprättad straffskala eller vid behov efter eget 

omdöme. 

En central ledning i en decentraliserad organisation skapar på detta sätt den bästa av alla 

världar, genom att den, under sken av delegering, kan distansera sig från verkligheten, 

formellt behålla ansvar och förmåner, men samtidigt bedriva en hård styrning och kontroll. 

Genom att justera ramar, regelverk och bestraffningssystem överlåter ledaren till 

underställd personal att lösa de operativa uppgifterna bäst de kan. 

Beskrivande exempel 

Konjunkturprognoserna förutspår en allmän ekonomisk nedgång vilket den 

bristande orderingången bekräftar. Ledaren samlar gruppcheferna och gör klart 

att organisationen nu är mogen för en större decentralisering så att besluten kan 

fattas närmare kund, av de personer som i praktiken vet bäst. 

Beslutet tas emot med stor entusiasm. Äntligen har den annars så auktoritära 

ledaren förstått att ge med sig. 

I den kommande budgetprocessen tvingas gruppcheferna avskeda trettio 

procent av personalen och skära ner omkostnaderna med ytterligare tjugofem 

procent. 

Ledaren gör tappra försök att hålla stämningen uppe genom att bjuda på en vår- 

och en höstfest vilket uppskattas av personalen. 

Gruppcheferna byts efter hand ut, eftersom de är alldeles för besvärliga och 

sköter jobbet dåligt. 

Två år senare är konjunkturprognosen återigen positiv. Ledaren samlar de hårt 

tuktade gruppcheferna och förklarar att det nu är hög tid att ledaren själv tar ett 

större personligt ansvar för verksamheten, vilket underställd personal ser som 

något mycket positivt. Ledaren motiverar beslutet med krav på bättre 

samordning och renodling. Ledaren lättar på budgetrestriktionerna och börjar 

nyanställa personal. 

Personalfesterna upphör, eftersom man nu fått så mycket att göra. 

Gruppchefernas inflytande inskränks till ett minimum. 

Jojo principen 

Lågkonjunktur, dåliga tider = delegerade beslut 

Högkonjunktur, goda tider = centraliserade beslut 

Argument för att centralisera en organisation Argument för att decentralisera en organisation 



Det förbättrade ekonomiska klimatet 

ger utrymme för enhetliga 

kundlösningar vilket skapar mindre 

konflikter på marknaden. 

Det försämrade ekonomiska klimatet ger 

möjlighet till lokalt anpassade lösningar. 

Mindre personalstyrka. Beslut nära kunden. 

Samordningsvinster. Olika affärsområden kan 

dela på befintliga resurser. 

Större kunders behov (nationella/internationella) 

kan tillgodoses på ett enhetligt sätt. 

Enhetliga centrala beslut. Snabba lokala beslut 

Inga stora övergripande overheadkostnader som 

behöver allokeras ut på olika affärsområden. 

Anpassning av produktutbud och service efter 

den lokala marknadens behov. 

Bättre kontroll, styrning och uppföljning. Bättre kontroll, styrning och uppföljning. 

Ett eller några få starka varumärken i vilka 

investeringar sker på ett enhetlig sätt. 

Stordriftfördelar vad avser 

ordermottagning/fakturering etc. 

Möjlighet att agera och verka som en enhet ut 

mot marknaden. 

Helt i linje med den europiska marknadens (EU) 

utveckling (exempel på en trend). 

Lättare att utnyttja/erhålla olika (EU) bidrag för 

hela verksamheten. 

Bättre och enhetligare dialog med statliga och 

överstatliga organ. 

Utnyttja flexibiliteten och styrkan i lokala 

varumärken. 

Mindre, billigare och överskådligare 

administrativa lösningar. 

Slippa agera och verka som en enhet ut mot 

marknaden. 

Helt i linje med att sätta den lokala kunden i 

fokus (exempel på en trend). 

Erhålla anpassade (EU) bidrag efter behov. 

Bättre lokalkännedom och goda lokala kontakter 

(med t.ex. kommunpolitiker). 

Rockad 

En ”mindre” reorganisation då två ledare byter arbetsuppgift med varandra. 

Rockad 

Kvasiorganisation 

Kvasiorganisationer skapas genom att några redan etablerade enheter förs samman under 

en ledare, dvs. åtgärden ger en förändring av linjeorganisationen i en begränsad 

omfattning. En kvasiorganisations syfte kan vara att positionera en ledare inför den 

fortsatta karriären genom att sammanföra enheter och därmed skapa en större grupp av 

underställd personal vars konsekvens blir en högre jobbgrupp för den tillsatte ledaren. En 

kvasiorganisation överlever aldrig den nytillsatte ledaren och brukar därför endast bestå 

upp till något år. Därefter återgår de tillfälligt sammansatta enheterna till den tidigare 

linjeorganisationen. 



Kvasiorganisation 

Linje organisationens 

struktur före förändringen 

Positionera en ledare inför 

den fortsatta karriären genom 

att tillfälligt sammanföra 

enheter och därmed skapa 

en större grupp av underställd 

personal. 

Pseudoorganisation 

En pseudoorganisation utgår från den interna tillgången på ledare istället för 

organisationens förmåga att tillgodose verklighetens krav och kundernas behov. En ledare 

konstruerar med fördel pseudoorganisationer, eftersom det minimerar risken för interna 

motsättningar. Dessutom reduceras det interna arbetet med att upprätta 

befattningsbeskrivningar och rekrytering av lämpliga ledare, eftersom den enskilde 

befattningshavarens begränsning styr befattningsbeskrivningens innehåll. Fackföreningar 

och andra intressegruppers möjligheter att påverka reduceras till ett minimum då 

kravprofilen alltid stämmer väl med den tillsatta ledarens kompetensprofil. 

I en pseudoorganisation är det samma ledare som återkommer gång efter annan på 

ledande befattningar alldeles oavsett allt annat. 

Omorganisationseffekten 

Det tar generellt mellan 7-10 månader för en organisation att stabiliseras efter en genomförd 

omorganisation. Det kan tyckas vara i överkant, men då ska man betänka att en 

omorganisation ofta medför en minskad produktivitet redan innan den genomförs eftersom 

förberedelsearbetet leder till ryktesspridning vars konsekvens är att organisationen stannar 

upp. Varken ledaren eller den enskilda medarbetaren vet vilken roll de kommer att inneha i 

den nya organisationen varför det inte blir meningsfullt att fatta genomgripande beslut eller 

ens planera inför framtiden. 

Vid en omorganisation, eller vid blotta ryktet om en planerad omorganisation, inleds en rad 

aktiviteter: 

Förberedelser 

Ledaren ägnar kulissen all nödvändig uppmärksamhet med syfte att påverka den nya 

organisationens konstruktion och att lobba inför de mest attraktiva tjänsterna. Sällan är den 

enskilda ledaren så ensam som vid planering av en omorganisation. Ledaren förstår 

kulissens betydelse, och att på alla upptänkliga sätt positionera sig inför framtiden. 

Tjänstetillsättning 

I ett tidigt skede, efter en omfattande ryktesspridning, känner sig ledningen tvingad att 

publicera någon form av första utkast vilket inte sällan sker genom att de översta 

nivåerna/rutorna i organisationens hierarki publiceras. Eftersom arbetet skett under 

tidspress så har inte alla tjänster tillsatts och flera av de publicerade rutorna är markerade 

som vakanta. 

Vid en omorganisation väljer ledningen ofta, efter förhandling med 

personalorganisationerna, att tillsätta de högre tjänsterna och därefter delegeras den 

fortsatta processen till de ansvariga ledarna som får i uppdrag att forma respektive 

organisatorisk enhet samt att bemanna den. 

Befattningsbeskrivningar 



Det räcker inte med att göra en ruta i ett organisationsschema. En tjänst måste definieras i 

detalj; ansvarsområde, krav på utbildning etc. Vilket tar tid. Ofta betydligt mer tid än vad 

man tror. Dessutom kan befattningsbeskrivningarna kräva samordning med andra enheter 

så att de inte överlappar varandra. 

Bemanning 

Det är uppenbart att alla ledare vill ha de bästa resurserna. En generalist är medveten om 

att en stor del av karriären förutsätter rekrytering av rätt medarbetare, vilket bäddar för 

interna konflikter mellan chefer på samma hierarkiska nivå. Kulissen får naturligtvis en 

avgörande betydelse för möjligheten att lyckas. Det gäller att hålla sig väl framme och 

utnyttja de rätta kontakterna när tillfället så medger. 

Fackföreringar 

Ovanpå allt detta måste skenet av en demokratisk process upprätthållas. Om 

förhandlingarna med fackförening inte når en snabb praktisk lösning, så inleds ”alla-skatillåtas-söka-vilket-jobb-de-vill” 

processen, vilket innebär att alla tjänster utannonseras, 

medarbetare ska ha en viss tid på sig att söka en tjänst, intervjuer ska genomföras och 

tillsättningar ska motiveras. 

Fysisk omflyttning 

När tillsättningarna är klara startar nya processer. Kontor ska byggas om. Kontor ska 

möbleras om. Tjänstemän ska flytta tillhörigheter från ett rum till ett annat. Den interna 

postgången ska korrigeras. Telefonkatalogen ska uppdateras. Samtliga medarbetare ska 

informeras. 

Informella organisationen 

När den fysiska installationen äntligen är klar startar uppbyggnaden av en ny informell 

organisation. Visserligen känner många varandra sedan tidigare eftersom de flesta 

omorganisationer leder till att de redan etablerade ledare byter plats med varandra, men 

det krävs ändå en mer eller mindre omfattande diskussion hur arbetet ska bedrivas i 

framtiden. En grundläggande fråga blir att försöka tolka och förstå ledningens intentioner 

och hur de bäst ska tillgodoses. 

Man ska inte underskatta dessa möten. Varken deras betydelse för organisationens 

förmåga att leverera eller den tid det tar att bygga upp den informella organisationens 

struktur. Ledare måste få en möjlighet att träffas på tu man hand, få en uppfattning om 

varandra och därmed förhoppningsvis undvika några av alla de revirkrig som strax kommer 

att inledas. 

Exempel. En grupp på tio ledare behöver ha fyrtiofem möten för att träffas en enda gång på tu man hand, över en lunch eller 

en kopp kaffe. En grupp på fem ledare behöver motsvarande tio möten. 

Revir 

Hur bra en organisation än är planerad så uppstår alltid oklarheter som måste klaras ut 

innan processerna kan optimeras. De allra flesta oklarheter löser ledarna genom den 

informella organisationen, dvs. genom att träffas några gånger och tillsammans reda ut 

begreppen. Men det uppstår alltid kollisioner och konflikter som måste utredas av båda 

parter och som senare behöver avgöras av en högre instans i organisationens hierarki. 

Förberedelsearbetet inför dessa interna drabbningar är mer eller mindre omfattande, men 

eftersom det är en fråga om intern exponering, och därmed kan vara av betydelse för den 

fortsatta karriären, så gäller det för en ledare att gå segrande ur striden vilket kan medföra 

ett stort förberedelsearbete. Förmöten med berörda beslutsfattare och andra former av 

kulissarbete är naturligtvis självskrivna, overheadbilder likaså, och kanske även en intern 

dry run med medarbetarna. 

Medarbetare 

De nya medarbetarna kanske inte känner varandra sedan tidigare och det blir viktigt att 

skapa en ”vi-känsla” inom enheten så snart som möjligt. Team-building-aktiviteter på 

konferensgårdar, kvällsövningar och restaurangbesök är vanliga metoder att ”lätta upp 

stämningen” och lära känna varandra. Dessutom uppstår naturligtvis flera större och 

mindre frågor om hur avdelningen bäst bör bedriva verksamheten vilket kan uppta resurser 

under en lång tid. 

Omorganisationseffekten är den regel som säger att en omorganisation/reorganisation 

medför en 7-10 månaders lång produktivitetssänkning. 



Förändringsprocesser 

Det är alldeles nödvändigt för en generalist att behärska omorganisationernas logik och att 

kunna försvara omorganisationer på ett trovärdigt sätt. Omorganisationer är det verktyg som 

en generalist förfogar för att visa handlingskraft och styrka. Argumenten kan variera men det 

finns nästan alltid goda skäl till att förändra en organisation vilket generalisten utnyttjar till sin 

fördel. 

Men hur bör generalisten relatera till förändringsprocesser? Och hur kan 

förändringsprocesser helt undvikas utan att ledaren förlorar sin auktoritet? 

Generalisten har begränsad erfarenhet och kunskap om verksamheten. Risken att 

misslyckas med en förändringsprocess är därför stor. Dessutom kan det vara svårt att snabbt 

bygga upp nödvändig kompetens. Därför kan det vara en fördel att koncentrera ledarskapet 

på att effektivisera redan befintliga rutiner eller att inte göra något alls. 

Det finns flera metoder vars syfte är att skapa ett positivt eko genom att undvika stora 

förändringsprocesser och istället koncentrera ledarskapet på att behålla status que alternativt 

minska kostnaderna (öka produktiviteten) inom ramen för status que. Management by pressure kan 

användas för att höja produktiviteten i generella processer medan Matematikmetoden fungerar i 

mer avgränsade miljöer. Nedmonteringsmetoden är att föredra vid större genomgripande 

kostnadsnedskärningar medan Management by nonsens kan användas för att utöva ledarskap i 

miljöer där förändringar helt bör undvikas. 

Det är betydligt svårare att bygga upp något nytt än att vidmakthålla, effektivisera eller lägga 

ner något redan etablerat. 

Management by pressure 

Metoden syftar till att effektivisera en kedja av händelser genom att korrigera 

enskilda komponenter, studera konsekvensen och vid behov genomföra ytterligare 

åtgärder. 

En organisations generella processer optimeras genom att justera den minst 

kostnadseffektiva komponenten, korrigera, söka efter nästa ”flaskhals”, korrigera 

osv. Processen avstannar inte förrän den når rock bottom dvs. att det led som är 

satt under tryck får märkbara negativa konsekvenser i andra processer, eller hotar 

att helt kollapsa. Metoden syftar till att ständigt identifiera eventuella följdproblem 

(konsekvenser i andra led) och försöka korrigera dem parallellt. 

Metoden har med framgång används inom tillverkningsindustrin, men har på 

senare år blivit en generell administrativ metod som kan appliceras inom många 

verksamhetsområden. Metoden kräver ingen större verksamhetskompetens och 

kan vara effektiv vid pressad lönsamhet. 

Den identifierade processen uppdelas i matematiska strukturer där varje mätbart 

element åläggs ett visst värde. Därefter utövas ledarskap genom att korrigera och 

ändra dessa värden samtidigt som dess påverkan på andra element studeras. 

Metoden bygger på uppfattningen att praktiska korrigeringar i en komplex 

verklighet är en betydligt effektivare managementmetod än den akademiska 

världens teoretiska utvärderings- och implementeringsmodeller. Handfasta 

åtgärdspaket värderas högre än intellektuella managementkonsulters omfattande 

overheadmaterial. 

Metoden ställer krav på goda ekonomiska styr- och mätinstrument som bör 

kombineras med marknadsundersökningar hos målgrupper (t.ex. kunder, 

leverantörer). Interna besparingskampanjer och en allmän uppmuntran att lämna 

kreativa effektiviseringsförslag skapar ett bra krismedvetande, vilket underlättar 

nödvändiga förändringar. 



Management by pressure är en omstridd metod eftersom den sällan bygger på 

välgrundade slutsatser omkring vilka beslutsfattare kan uppnå en consensus. 

Vidare har metoden inget på förhand givet mål, utan verkar enbart till dess att den 

uppnår en oacceptabel smärtgräns t.ex. att kunderna eller personalen protesterar, 

eller att den samlade produktion minskar. 

Gör ett antagande, genomför beslutet, mät konsekvenserna, korrigera vid behov 

inriktning. 

Matematikmetoden 

En variant på Management by pressure är att åstadkomma en högre produktivitet i 

en avgränsad och väldefinierad process genom en konsekvent och metodisk 

reduktion av kostnaden. Metoden kan med fördel användas av t.ex. en 

avdelningschef i en avgränsad operationell verksamhet. 

Exempel 

Ett företag behöver rationalisera en operativ avdelning med 20 anställda. Tidigare 

rationaliseringsprogram har misslyckats efter ”evighetsdiskussioner” med 

fackförening och personal. Företagsledningen beslutar att använda 

matematikmetoden. 

1) En liten (meningslös) utredning genomförs och några argument skrivs ner. 

2) En tjänst dras in. 

3) Efter en tid dras ytterligare en tjänst in. 

4) Arbetsschemat ändras för att effektivisera (och försvåra historiska jämförelser). 


6) Personalen protesterar. En utredning tillsätts och personalen bjuds på en 

gemensam middag. 

7) Gruppchefen byts ut. 


9) Personalen protesterar 

10) Avdelningen omorganiseras för att bli effektivare (och försvåra historiska 

jämförelser). 

11) En deltidstjänst flyttas till en annan avdelning samtidigt som tre nya 

arbetsmoment tillkommer. 

12) Sjukfrånvaron ökar. 

13) En utredning tillsätts för att komma till rätta med den höga sjukfrånvaron. 

Bonuslön införs. Gruppchefen byts ut. 


15) Facket protesterar och hotar med strejk. 

16) En person på avdelningen slutar och tjänsten förblir vakant. 

17) Två anställda hittas gråtande på toaletten. 

18) En tjänst tillsätts och personal samt fackföreningen ser sig själva som vinnare. 

Tjugo tjänster har efter genomförd process minskat till drygt fjorton, en 

produktivitetsökning med 31 procent. 

Skall det vara såhär?; 2002 10 

Privattjänstemännens arbetsmiljö 

63 % har alltid, eller oftast, för mycket att göra 

58 % kan aldrig, eller sällan, ta en paus under arbetet, när de känner sig stressade eller trötta 

46 % är tvungna att varje vecka dra in på lunchen 

58 % har det så stressigt att de inte hinner prata om eller tänka på annat än arbetet under arbetstid 

24 % går alltid, eller oftast, till jobbet när de är sjuka 

46 % kan inte släppa tankarna på jobbet när de är lediga 

28 % har svårt att sova på grund av tankar kring jobbet 

31 % får inte stöd eller uppmuntran från chefen 

22 % törs inte framföra kritiska åsikter 

23 000 utsätts för mobbing från chefer och arbetskamrater 

10 Lön & jobb, medlemstidning från HTF; Nr10/september/2002 



Nedmonteringsmetoden 

En företagsledning sammankallas för att diskutera den vikande orderingången 

som kan få svåra ekonomiskt konsekvenser om inte nödvändiga 

rationaliseringsåtgärder inleds i tid. Situationen är extra känslig eftersom företaget 

måste genomföra kraftiga personalnedskärningar men samtidigt önskar behålla 

viktiga nyckelpersoner. Dessutom kan kontroversiella beslut framkalla hotbilder 

som initierar okontrollerbara krafter med förödande inverkan på 

genomförandeprocessen. Företagsledningen beslutar att genomföra ett 

åtgärdsprogram i flera återkommande och väl definierade steg. 

Nedmonteringsmetoden reducerar antalet anställda genom att dela upp 

organisationen i en majoritet av vinnare och i en minoritet av förlorare, samt att vid 

behov upprepa metoden iterativt över en längre tidsperiod. Gruppens vinnare 

uppmuntras och belönas medan gruppen förlorare erbjuds alternativa 

utvecklingsvägar. 

Vinnarna samlas för att bygga upp en ny värdegemenskap under trevliga former. 

Vinnarna fokuseras på framtiden. 

Förlorare tillåts endast förhandla enskilt med syfte att skapa den bästa individuella 

lösningen för varje enskild person. Förlorarna förflyttas till en annan organisatorisk 

enhet t.ex. personalavdelningen eller en för organisationen gemensam 

personalpool. Förlorarnas vi-känsla undermineras för att minska konfliktrisken. 

Vid behov upprepas processen iterativt. Vid en fördelning av 60 procent vinnare 

och 40 procent förlorare kan en organisation reduceras med mer än 75 procent 

efter bara tre iterationer. 

100 => 60 => 36 => 22. 

Management by nonsens 

En ledares behov av auktoritär plattform kan i brist på kunskap ges helt andra 

uttrycksformer än "normalt". En ledare som ständigt måste fråga medarbetarna 

om råd och stämma av alla beslut med omgivningen, kan istället projicera 

ledarskapet på andra, för verksamheten oväsentliga områden. 

Metoden fungerar bra i miljöer med etablerade löpande processer där ledaren 

inser att varje ingrepp kan komma att få konsekvenser som är omöjliga att 

överblicka och därför väljer att behålla och stadsfästa gällande rutiner genom att 

bli mycket restriktiv till förändringar. 

Standardiseringsmetoder som ISO 9001 och ISO14001 är utmärkta redskap. 

Metoderna kan motiveras med argument som kvalitetssäkring, effektivare kontroll, 

rationellare hantering etc. argument som organisationen har svårt att motsätta sig. 

ISO processer kan pågå i det oändliga och ger ledaren en möjlighet att utföra ett 

management arbete (processen),lära sig nämnda arbete och samtidigt få en strikt 

avvikelserapportering som senare kan användas som ett framtida 

managementredskap. 

Vid avsaknad av självklara sanningar, som ISO, kan ledaren istället arbeta med 

mera "jordnära" begrepp. Uppfinningsrikedomen inom detta område är i det 

närmaste obegränsad: 

• kafferaster och toalettbesök måste hållas inom givna tidsramar 

• kaffekoppen får inte tas med till arbetsplatsen 

• privata telefonsamtal förbjuds 

• Internet får ej användas privat 

• löneförhandlingar, semesterplanering och andra administrativa processer drar ut 

på tiden 

• sociala sammankomster som kafferaster är obligatoriska, men jobbdiskussioner 

förbjuds 



• skrivborden ska vara rena och städade vid arbetsdagens slut 

• den underställde ska redovisa och muntligt motivera reseräkningar personligen 

för ledaren (en reseräkning kan nästan alltid, dvs. vid behov, ifrågasättas) 

• privatkopiering förbjuds 

• glass på kontoret förbjuds 

Ledarskapet utövas genom kontroll och bestraffning utifrån det av ledaren 

definierade regelverket. 

• ledaren rensar/städar samtliga skrivbord efter dagens slut, två gånger per år 

• löneavdrag med minst 30 minuter vid sen ankomst 

• krav att bjuda på kaffebröd för utebliven närvaro vid kafferast 

Ledningsmöten 

Vid ledningsmöten fokuseras det som har hänt och eventuella tvister/frågor 

noteras som "öppna punkter" vilka hanteras separat efter mötet. 

• protokoll/marknadsundersökningar/statistik etc. redovisas i detalj 

• ledaren redogör för beslut som inte kan ifrågasättas 

"Det är bara såhär!! Vi kan inte göra något åt det. Beslutet är fattat!!" 

• enskilda medarbetare tillåts redovisa projekt/arbetsuppgifter med syfte att 

informera och uppdatera den övriga avdelningen om det arbete som pågår 

FoU 

Forskning och långsiktig utveckling är ofarliga aktiviteter eftersom de lever ett ”eget liv” och 

normalt får konsekvenser för en organisation långt efter att de initierats. Den cykliska 

karriärstegen medför att den ledare som gjort karriär genom att initiera ett FoU program 

sällan eller aldrig behöver ta konsekvenserna av dess genomförande i ”verkligheten”. 

Dessutom erbjuder den cykliska karriärstegen att framtidens ledare kan ifrågasätta och vid 

behov kraftigt revidera alternativt lägga ner nämnda FoU satsning vilket inte behöver 

inverka negativt karriären. 

FoU är en ”ofarlig” förändringsprocess med stort eko, vars eventuella konsekvenser blir 

uppenbara först många år senare. 

FoU anses vara en självklarhet i många större organisationer eftersom det är viktigt att 

investera i framtiden även om man har en mycket vag bild (om någon) av den egentliga 

målsättningen. Det anses vara något självskrivet och självklart att ett företag ska satsa på 

FoU. 



Redovisade 

kostnader 


FoU cykeln 

År1 År2 År3 År1 År2 År3 År1 År2 År3 

Rensa 

Redovisade 

kostnader 

Ladda 


Skjut 


Rensa 

Ladda 


Skjut 


Rensa 

Ladda 

A B C D 

År2 År3 År1 År2 År3 År1 År2 År3 

Avsluta Initiera Avsluta Initiera Avsluta Initiera 

Management by destruction 

Det finns en nisch av generalister (Closer) ofta med ekonomisk inriktning, som har 

gjort det till en mission att uppsöka problemområden med den fasta ambitionen att 

• klarlägga och tydligt visualisera problem 

• underblåsa hotbilder 

• kritiskt granska intäktsströmmar och framtidspotential 

• göra en mer realistisk riskbedömning 

och slutligen rädda organisationen från ytterligare omkostnadsökningar och ett 

negativt marknadsscenario som kan underminera organisationens image. 

Det som kännetecknar dessa generalister är deras målmedvetna och konsekventa 

kamp för att avveckla etablerad verksamhet och därigenom framstå som 

organisationens räddande ängel. Nedläggning av problemområden blir per 

definition nästan alltid obekräftade. Det är synnerligen svårt, att i efterhand, på 

sakliga grunder, bevisa att en nedläggning varit felaktig, vilket är raka motsatsen 

till ett genomfört projekt. Vidare ligger det sällan i någon (i beslutet delaktig) 

ledares intresse att i efterhand ifrågasätta en nedläggning. 

Metodens utövare är ofta väl medvetna om oförmågan att leda ett skapande 

arbete, vilket medför att det obekräftade beslut som en nedläggning alltid innebär, 

är deras enda möjlighet att göra karriär. 

Dessa generalister har ett renommé som handfasta, realistiska och omutbara 

räddare i nöden varför de ofta placeras i problemprojekt med uppgift att rensa upp 

och göra det bästa av saken, vilket naturligtvis leder till nedläggning. 

Det största hotet för en generalist med nedläggningsambitioner, är att projektet 

trots allt överlever. En erfaren generalist gör därför en egen initial riskbedömning 

och försöker konsekvent att undvika, eller åtminstone tidsbegränsa, uppdrag med 

överlevnadspotential. 

Till skillnad mot en closer som gör karriär på att lägga ner verksamhet är det en 

fördel att anlita en extern cost-killer vid kraftiga kostnadsbesparingsprogram 

eftersom en cost-killer blir allmänt hatad av alla. En closer sopar igen alla spår 

medan en cost-killer lämnar spillror av vredesmod och ursinne efter sig. 


Skjut 


Tid


Beslutsmetoder 

En senior generalist som förflyttats till ett verksamhetsområde inom vilket ledarens 

kompetens är pinsamt bristfällig bör i det längsta undvika konfrontation eftersom 

bristen på kompetens snabbt hotar att underminera den auktoritet på vilken 

ledarrollen vilar. 

Men det går naturligtvis inte att undvika alla avgörande frågor. Förr eller senare 

tvingas en generalist, mer eller mindre motvilligt, att fatta någon form av 

operationellt beslut. 

Det finns flera metoder vars syfte är att vinna tid och utvärdera olika möjligheter i en 

situation där ledaren saknar eller har bristande verksamhetskunskap. 

I metoden Management by solutions tvingas medarbetare redovisa lösningar istället för 

problem. Metoden Positiva konflikter överlåter till den egna organisationens 

marknadskrafter, att under fri konkurrens, avgöra vilken lösning som är bäst. 

Management by questions bygger på att ledaren ifrågasätter medarbetarnas förslag vilket 

tvingar till eftertanke, ger längre betänketid och ett bättre underlag för beslut. 

Management by red flag delegerar hela beslutprocessen och tvingar underordnad personal 

att komma fram till en konkret lösning. Eller Sluggermetoden då ledaren avvaktar fram till 

dess att det formella beslutet är fattat av en högre instans. 

Management by solutions 

Genom att kombinera olika distanseringsåtgärder med en kraftfull negativ 

markering mot redovisning av problemställningar som saknar konkreta 

lösningsförslag, anpassas organisationen till ett lösningsorienterat beteende, vilket 

ger ledaren en möjlighet att försvara en till synes ohållbar position. 

Grundregeln är distansering i kombination med en kraftfull inriktning mot 

lösningsförslag. 

När ett problem framställs måste minst ett, gärna två - tre olika lösningsförslag 

presenteras. En medarbetare som framställer ett problem, men inte samtidigt har 

en acceptabel lösning på nämnda problem, har misslyckats, eftersom ledaren har 

erhållit ett problem och inte en lösning, ett beteende som ledaren genast beivrar. 

Metoden leder till att organisationen endast redovisar lösningsförslag och därmed 

undviker ledaren en svår och pinsam diskussion som kan skada ledarens 

förtroende på ett allvarligt sätt. 

Positiva konflikter 

I en organisation kan det uppstå flera olika viljeinriktningar som kan vara svåra att 

hantera. En del av organisationen vill lösa problemen på ett visst sätt och en 

annan del av organisationen på ett annat sätt. Båda grupperna har goda och 

genomarbetade argument, och det är inte uppenbart huruvida den ena gruppen 

har mer rätt än det andra. Situationen leder till ett dilemma för generalisten: Vad 

ska ledaren göra? Vilket beslut ska ledaren fatta? 

Svaret är enkelt; Ledaren godkänner båda förslagen! 

Management genom positiva konflikter låter den interna konkurrensen avgöra 

vilket förslag som är bäst. Avsaknaden av entydigt beslut förväntas skapa en 

konflikt som sporrar medarbetarna till storverk. Ledaren vinner tid och hinner sätta 

sig in i frågorna samtidigt som den interna konkurrensen leder till ett mera optimalt 

slutresultat. Nackdelen är att metoden kan leda till djupa motsättningar och minst 

dubbla kostnaden. 

Management på questions 



En turist som inte känner till en stads sevärdheter, kan fråga personalen i hotellobbyn eller 

på turistbyrån och få förslag på platser värda att besöka. Går man vilse i en stad utan 

tillgång till varken karta eller kompass, kan man trots okunskap om gatunamn och 

historiska byggnader, fråga sig fram, och på det viset komma dit man vill. 

När samma tillvägagångssätt använda i organisationer går det under benämningen 

Management by questions. Genom ett aktivt ifrågasättande i kombination med ett logiskt 

resonemang identifieras problemställningar och utvecklingsmöjligheter. Metoden fungerar 

utmärkt vid styrelsemöten. Styrelsemedlemmarna ställer mängder med kontrollfrågor och 

förväntar relevanta och raka svar av verkställande direktören. Vid minsta tveksamhet 

intensifieras frågebatteriet och vid fortsatt tveksamhet ombeds verkställande direktören 

komma med en skriftlig redogörelse till nästa styrelsemöte tre månader senare. 

I en organisation med många generalister kan metoden vara utbredd. Frågorna 

kan indelas i några olika huvudkategorier beroende på karaktär (nedanstående är 

exempel från ett styrelsemöte) 

sakfråga 

Syftar till att ge styrelsen en uppfattning om verkställande direktörens 

faktakunskaper. Normalt avhandlar sakfrågorna uppgifter i resultat- och 

balansräkningen, årsredovisningen samt andra officiella dokument. 

Hur många anställda är det i organisationen? 

Hur stor var omsättningen för två år sedan? 

I den ekonomiska rapporten, på rad fjorton står det.... Vad menas med det? 

protokollfråga 

Uppföljning av tidigare protokoll. 

Enligt protokollet i januari så… Har det genomförts? 

marknadsfråga 

Syftar till att erhålla en uppfattning om verkställande direktörens 

marknadskunskaper. 

Hur ser marknaden ut just nu? 

Vad gör konkurrenterna? 

Hur mycket investerar vi i varumärket i år? 

hypotetisk fråga 

En hypotetisk fråga kan avhandla vad som helst. Uppfinningsrikedomen är 

nästan obegränsad men det är vanligt att man utgår från någon aktuell 

händelse. 

Om marknadsdirektören, rent hypotetiskt, hamnar i fängelse pga. rattfylla, hur klarar vi en sådan situation? 

Vad händer om det blir strömavbrott i fyra dygn? 

påstående fråga 

Konkret rakt påstående. 

Borde inte marknadsorganisationen delas upp i två separata enheter? 

Borde inte huvudkontoret vara centralt beläget? 

Är inte kundtillströmningen för låg? 

följdfråga 

En logisk konsekvens av ett redovisat sammanhang. 

När företagsledningen nu flyttar till det centralt belägna kontoret, hur påverkas den operationella 

verksamheten? 

ordningsfråga 

Fråga av administrativ karaktär. 

Kan vi ta punkten Övriga frågor före punkten Ekonomisk redovisning? 

När blir det kafferast? 

Metoden kan tränas upp och den som behärskar metoden kan använda den i nästan alla 

ledarsituationer. 

Management by red flag 

Red flag är en kompromisslös metod som ställer allt på sin spets och framtvingar 

ett beslut av tre möjliga till ett på förhand givet datum. Metoden kan användas som 

en sista åtgärd när ansvarig ledare tröttnat på eviga processer och ett ickelevererat 

resultat. Ledaren delegerar allt; analys, beslut och åtgärd, till underställd 

personal som får lösa uppgiften efter eget omdöme. 



Management by red flag är en brutal metod som inte ger något utrymme för 

sentimental eftertanke utan kräver en ”leverans” till vilket pris som helst. 

Grundregel 

Fix it, sell it or close it. 

Red flag bör meddelas på ett entydigt sätt så att det klart framgår att inga 

undanflykter eller förseningar tolereras. 

Management by Red flag 

Fix it Sell it 

Close it 

Sluggermetoden 

En beslutssituation delegeras till en underställd utan att ledaren själv tar ställning i 

sakfrågan. Den underställde förväntas komma med ett lösningsförslag direkt till den 

beslutsgrupp, i vilken ledaren själv sitter. Av hänsyn till övriga beslutsmedlemmar tar 

ledaren inte någon bestämd ståndpunkt före beslutsmötet. 

Genom delegering får ledaren en rörelsefrihet som senare kan utnyttjas för att inta den 

politiskt mest korrekta positionen. 

Underställd medarbetare redovisar sina slutsatser för beslutsgruppen och ledaren kan nu: 

• om beslutsgruppen väljer att bifalla det presenterade lösningsförslaget, berömma den 

underställde och ge lovord för den goda arbetsinsatsen 

"Detta gjorde vi bra". 

"Det är hedrande att vi har en så duktig medarbetare inom min avdelning". 

• om beslutsgruppen väljer att avslå det presenterade lösningsförslaget instämmer 

ledaren i kritiken av den underställde 

"Jag har aldrig sympatiserat med de slutsatser som nu har presenterats för beslutsgruppen". 

"Detta är inte bra. Du borde ha arbetat fram ett bättre förslag". 

Osäkerhet som metod 

Hot och trakasserier har fördelen att den framkallar rädsla som lägger en dämpande matta 

över känslomässiga reaktioner. En osäker medarbetare blir försiktigare och lojalare, av 

rädsla för att ”råka illa ut”. 

Det går att öppna vilken historiebok som helst och studera hur hot och trakasserier går som 

en röd tråd genom människans historia. I vår civiliserade värld har rädsla fortfarande samma 

effekt som för hundra år sedan, men de ledare som öppet hotar eller trakasserar 

medarbetare riskerar att aktivera både personalavdelningen och fackföreningen. Således har 

metoder som framkallar osäkerhet och rädsla förfinats och gjorts mer rumsrena. 



Management by enemies and friends bygger på en övertydlig uppdelning i vänner och fiender. Skam och 

skuldmetoden förtydligar lojalitetskonflikter och leder till dåligt samvete, medan Kontrastmetoden kan 

användas för att skapa osäkerhet i en känslig förhandlingssituation. 

Management by enemies and friends 

Ledarskapsmetod som bygger på en övertydlig uppdelning av organisationen i 

vänner och i fiender samt ingenting däremellan. Vännerna förväntas vara 

obrottsligt lojala. Fiender sätts på undantag och utsätts för ständiga negativa 

strokes. En fiende är alltid och för evigt en fiende. En vän hotas ständigt att 

överföras till gruppen av fiender. 

Ledarskap genom vänner och fiender bör utföras tydligt och konsekvent för att 

fungera. En utpekad ”medarbetare” erbjuds ingen möjlighet att komma ur den 

besvärliga situationen. Grupptrycket utvecklar vännernas lojalitet samt 

underminerar fiendernas förmåga att försvara sig. Uppdelningen i vänner och 

fiender bygger på en insikt inom gruppen. En insikt som aldrig erkänns officiellt. 

En vän erhåller beröm och utsätts aldrig för öppen kritik. 

En fiende utsätts för öppen kritik och får aldrig beröm 

Metoden kan genomföras mycket diskret och skapar en hög lojalitet bland vännerna vilket 

leder till en stabil organisation. 

Management by Enemies and Friends 

Friends 

Ledare 

Enemies 


”Lägg märke till att man skall antingen omhulda människorna eller krossa dem. Små oförrätter kommer de att 

hämnas men stora gör dem maktlösa. Det onda man tillfogar en människa måste vara sådant att man ej behöver 

frukta hennes hämnd”. 

Guldklubb 

En variant på Management by enemies and friends är att verka genom 

exceptionella arvoden. Genom ett kraftigt, riktat belöningssystem skapas en 

uppdelning av organisationen och därmed en strävan att bli medlem i guldklubben. 

Belöningssystemet är med fördel oförutsägbart och kan infalla plötsligt till vilken 

hårt arbetande medarbetare som helst, även om en majoritet av medarbetarna 

aldrig når fram till målet. 

En händelse år 2001 

"Han blev inkallad till sin uppdragsgivare på måndag eftermiddag. Han fick frågan hur mycket han tjänade och han 

sa att han tjänade två miljoner per år. Då fick han veta att hans lön från och med nu var fördubblad till fyra miljoner. 



Nästa fråga var hur länge han jobbat i koncernen. Han svarade två år och då fick han veta att den nya lönen 

utbetalades retroaktivt för den tvåårsperioden. Hur vad det med hus och lån? Jo han hade lån på huset på några 

miljoner och då erbjöd sig arbetsgivaren att lösa hans lån. Han fick i praktiken femton miljoner på ett bräde. 

Ofattbart!!” 

Skam och skuld metoden 

Genom att påkalla engagemang från till synes helt oberoende områden skapas en 

kravsituation som är omöjlig att hantera. Kraven indelas i två distinkta delar som hanteras 

separat och helst vid skilda tillfällen och där ledarens ansvar för den samlade situationen 

inte exponeras. 

Arbete - privat 

Det vanliga är att göra en skarp åtskillnad mellan arbete och privatliv. 

Exempel 1 

Arbete: Rapporten måste vara klar på fredag klockan 09.00! Jag accepterar inget 

annat! 

Privat: Du borde verkligen ta hand om dina barn bättre! Hur kommer vårt samhälle 

att se ut om tjugo år om vi inte har tid att ta hand om våra barn? 

Exempel 2 

Arbete: Du borde ställa upp mer på jobbet! Dina kollegor tar ett alldeles för stort 

ansvar med massor av övertid. 

Privat: Du borde träffa din pappa oftare! Man ska ta ansvar för sina gamla föräldrar! 

…men metoden kan även användas internt. 

Arbete - arbete 

Exempel 1 

Arbete: Rapporten måste vara klar på fredag klockan 09.00! Jag accepterar inget 

annat! 

Arbete: Ärligt talat. Det klagas öppet på att du inte fikar med dina kollegor. Dessutom 

hoppar du över lunchen flera gånger i veckan. 

Exempel 2 

Arbete: Du borde ställa upp mer på jobbet! Dina kollegor tar ett alldeles för stort 

ansvar med massor av övertid. 

Arbete: Du har innestående semester från förra året. Det kan jag inte acceptera. Du 

måste ta ut minst fyra veckors semester i år. Du jobbar bättre om du är ledig 

och vilar upp dig. 

Ledarens övergripande helhetsansvar hålls hela tiden i bakgrunden och 

exponeras inte. 

Kontrastmetoden. 

Affärsmän, särskilt från norra Europa, anses effektiva men torra och tråkiga i sitt 

förhållningssätt. Detta gäller dock sällan de personer som nått de riktigt höga 

chefspositionerna inom stora organisationer. Tvärtom är deras utpräglade sociala förmåga 

en viktig förutsättning för ledarskapet. 

En senior ledare bör ha förmåga att snabbt pendla mellan avslappnad konversation och 

knivskarp förhandling utan att förlora kontrollen. De ständiga övergångarna mellan 

silkesvante och järnnäve gör en oerfaren person osäker vilket kan leda till avgörande beslut 

mot hans vilja. 

Metoden bygger på att pendla mellan ödmjukhet och tydliga ställningstaganden, gärna med 

bibehållande av ansiktsuttryck och gester. En senior ledare kan framstå som den mest 

förtjusande människa man träffat. Ödmjuk och lyssnade. Sökande och trevande. Behaglig 

och rolig. Samma ledare kan plötsligt, utan förvarning, uppvisa en krävande sida med 

undertoner av hot och insinuationer, för att åter strax vara den behagligaste av människor. 

Ett belysande exempel från en affärslunch i mitten av 1990 talet 

”Det är en glädje för oss att få bjuda er på lunch. Den svenska sommaren är underbar”. 

”Ja vi hoppas att det fortsätter på samma sätt. Vi ser fram emot er nya prototyp”. 



”Varsågoda och sitt. Det blir laxpaté till förrätt. Vi hoppas att det ska smaka”. 

”Det är en väldigt trevlig miljö”. 

”Detta är en gammal herrgård från 1700 talet som har tillhört företaget sedan andra världskriget. Det finns en intressant 

broschyr som ni kan få senare”. 

”Tack gärna. Jag är intresserad av historia. Särskilt arkitektur”. 

”Jasså. Varför detta intresse?” 

”Min far var arkitekt och det ligger väl i blodet på något sätt”. 

”Tycker ni om maten? Kanske vill ni ha något mer att dricka?” 

”Tack det är bra. Jag tyckte verkligen om laxpatén. Det var en av de godaste jag ätit”. 

”Roligt att höra. Till huvudrätt blir det hjortfilé med vitlöksstuvad potatisgratäng”. 

”Vi ser fram emot samma gästfrihet vad avser det fortsatta samarbetet”. 

”I det Letter of intent som vi ska underteckna efter lunchen så finns de ekonomiska ramarna specificerade”. 

”Nu förstår jag inte. Ni har erbjudit oss en prototyp. Det är allt”. 

”Inte alls. Vi ska tillsammans utveckla en prototyp. Och därmed delar vi på kostnaderna”. 

”Det tror jag inte. Kan jag få saltkaret. Och gärna lite peppar. Det ser verkligen gott ut. Har ni ett eget kök eller anlitar ni en 

extern cateringfirma?” 

”Vi har drivit restaurangen i egen regi sedan många år. Det är en pensionerad äldre dam som sköter köket och hon gör det 

med den äran. Hon är väldigt duktig”. 

”Vi skulle behöva motsvarande inom vår organisation. Det betyder verkligen mycket”. 

”Vi tycker att det fungerar bra”. 

”Då är vi överens om ni levererar en prototyp senare i år. Vi ser fram emot det. Därefter kan vi träffas igen och bestämma det 

fortsatta samarbetet. Det finns ingen anledning att fatta alla beslut nu”. 

”Vi har reglerat det mesta i vårt gemensamma Letter of intent”. 

”Skulle jag kunna få lite sylt. Tack. Det ser ut att bli regn. Jag är inte så ofta i Sverige. Jag har mitt kontor i London sedan 

många år men jag råkade höra på lokalradion att det skulle bli mulet väder i eftermiddag”. 

”Nu blir det glass med jordgubbar och kaffe”. 

”Jordgubbar! Svenska jordgubbar?” 

”Ja”. 

”Jättegott”. 

”Jag vill förtydliga att vi inte ensidigt kommer att finansiera en prototyp. Vilket står klart angivet i vårt samarbetsavtal”. 

”Inte ensidigt. Vi kommer naturligtvis att bidra med kunskap och vissa resurser. Kan jag få lite mjölk i mitt kaffe. Gärna socker 

också. Titta nu regnar det”. 

”Varsågod”. 

”Tack. Väldigt trevligt. Jag har inte druckit svenskt kaffe på flera månader och jordgubbarna är väldigt goda. Oj vad det 

regnar”. 

”Det behövs. Det är väldigt torrt i markerna”. 

”Vi kommer, från vår sida att ställa upp med resurser. Om överenskommelsen behöver korrigeras så kan vi göra det i 

efterhand. Det viktiga är att vi är överens. Vi kommer inte att tillskjuta några pengar till en prototyp. Skulle jag kunna få lite 

mer kaffe. Det smakade väldigt gott. Är det Löfbergs Lila? Jag bodde faktiskt i Karlstad under några år och man kunde känna 

doften från kafferosteriet när vinden låg på från sjösidan”. 

”Jag vet inte vad det är för kaffe, men vi kan fråga”. 

”Trevligt”. 

”Det blir inget avtal om vi inte håller oss till det vi gemensamt tagit fram. Och förutsätts skriva under idag”. 

”Skulle jag kunna få lite mer kaffe. Gärna lite mjölk och socker också”. 

”Varsågod”. 

”Tack. Som jag sa. Vi förutsätter att ni levererar en prototyp, vi tillsätter vissa specialistresurser, ni levererar under hösten och 

sedan får vi ta ställning till vad vi gör under nästa år”. 

”Det är Gevalia kaffe. Enligt besked från köket”. 

”Oj vad det regnar. Jag som måste vara på flygplatsen om en timme”. 

Bokföringsmanipulation 

Gränslinjerna mellan affärsområden och avdelningar är viktiga att bevaka vid en 

omorganisation eftersom budgetmedel, intäkter och kostnader, överflyttas från den gamla till 

den nya organisationen. En medveten ledare vet att utnyttja den osäkerhet som uppstår vid 

en omorganisation till sin fördel. Det gäller att exportera kostnader och importera intäkter. 

Omkostnadsexport 

Omkostnadsexport syftar till en medveten överföring av kostnader från en enhet 

(avdelning) till en annan enhet (avdelning). Variationsrikedomen är stor men det finns två 

grundläggande regler: 

• omkostnader följer ofta enskilda personer eller objekt. I ett tidigt skede, innan den nya 

organisationen är klar, överförs icke önskvärda kostnader till de objekt som senare 

förväntas lämna enheten. 

En resurs kan sammanföras med tjänstebilsavtal, kontorsyta, affärsavtal, telefon, telefax, 

kopiator, möbler, kunder, leverantörer, pensionsvillkor etc. och en lokal kan på 

motsvarande sätt sammanföras med personal, telefon, fax, möbler, värme, snöröjning, 

underhåll etc. 



• den optimala lösningen är att exportera omkostnader men behålla motsvarande 

budgetmedel. Det kan i efterhand vara svårt att bevisa hur stora budgetmedel som har 

reserverats per objekt. 

”Tyvärr, men vi har ingen budget reserverad för de extraordinära kostnader som ni övertar. Det finns helt enkelt inga 

öronmärkta budgetmedel”. 

Intäktsimport 

Vid en omorganisation uppstår alltid diskussioner om fördelning av kunder i "gränslandet" 

mellan de nya organisationsenheterna. En medveten ledare analyserar kundernas 

ekonomiska potential och gör en sammanställning över "bra" respektive "mindre bra 

kunder". 

Därefter sammanställs en argumentlista som stärker förhandlingspositionen för "bra" 

kunder och på motsvarade sätt förklarar varför "mindre bra" kunder med fördel bör tillhöra 

en annan organisatorisk enhet. Argumentlistan bör inte beröra ekonomiska aspekter utan 

enbart fokusera på argument med utgångspunkt från 

organisationens/företagets/koncernens och eventuellt (!) kundernas bästa. 

En erfaren, ”slipad” ekonom kan göra underverk vid en omorganisation. 

Kreativ bokföring 

Konsten att bokföra intäkter och kostnader som inte existerar, eller inte är vad de 

ser ut att vara, finns i lika många varianter som dess utövare. Dessutom kan 

förskjutningar av ett ekonomiskt resultat vara värdefullt för den ledare som aktivt 

arbetar enligt principerna för den cykliska karriärstegen. Det bör noga understrykas 

att nedanstående metoder kan vara juridiskt tveksamma och måste hanteras med 

stor försiktighet. Varje åtgärd bör kontrolleras och godkännas av en extern revisor. 

Produktkostnadsmetoden 

Bruttomarginaler (intäkter minus produktkostnader) tillåts ofta variera betydligt mer än 

omkostnader (löner, representation, marknadsföring etc.) Det kan därför vara önskvärt att 

omvandla omkostnader till produktkostnader och därmed effektivt dölja en negativ 

omkostnadsutveckling eller ett stort omkostnadsutlägg. Variationsrikedomen i det faktiska 

redovisningsförfarandet ökar generellt med lagrets storlek och antalet involverade valutor. 

Metoden är särskilt lämplig i verksamhet med stora volymer där förändringen av 

enhetskostnaden blir marginell eller vid stora engångsaffärer där kostnaden kan försvinna i 

mängden av andra produktkostnader. 

Det är lättare att "dölja" en stor omkostnadspost i slutet av en redovisningsperiod än i 

inledningen av densamma. Vid en presentation kan det vara en fördel att enbart redovisa 

bruttomarginalen (dvs. intäkter minus produktkostnader) för att därmed "mörklägga" en 

negativ produktkostnadsutveckling. 

Investeringsmetoden 

En omkostnad påverkar resultaträkning negativt. Det kan därför finnas ett 

incitament att kapitalisera en kostnad, föra upp den på balansräkningen och låta 

avskrivningen påverka resultaträkningen över en period på 5 – 20 år och därmed 

kortsiktigt förbättra resultatet. 

Leasingmetoden 

Metoden syftar till att lätta på balansräkningen och öka kassaflödet genom att 

överföra en balanspost till ett externt leasingföretag och därmed ”överföra 

balansposten” till resultaträkningens omkostnadskonto. 

Lagervärderingsmetoden 

En verksamhet med stora lagertillgångar har goda möjligheter att 

balansera/korrigera ett resultat genom att värdera lagret efter olika 

redovisningsprinciper. Framförallt kan lagret användas till att överföra 

vinster/förluster mellan bokslutsår. 

God redovisningssed bör alltid följas. 

Generella varningssignaler i en bolagsrapport 

• snabbväxande företag 



• valuta effekter 

• ändrad valutapolicy 

• snåriga ägarförhållanden 

• ändrade lagervärderingsmetoder 

• plötslig ökning av kundfordringarnas värde 

• luddiga begrepp som stör jämförelser t.ex. goodwill 

• verkställande direktörens position i den cykliska karriärstegen 

Antiklimax 

I mognadsperioden skördar ledaren frukten av en lång målmedveten kamp. Ledaren 

förutsätts personifiera det system som ledaren så länge representerat. Det system 

som konsekvent har fört ledaren uppåt i hierarkin. 

Långt ifrån alla är ”lyckliga” under mognadsperioden. Kanske är organisationens 

ekonomiska problem omfattande, kanske är det gröna gräset på andra sidan inte så 

vackert som man föreställt sig. 

Fram till mognadsperioden utgör alla hinder ett mål i sig; att vinna, att komma vidare 

och att visa upp sig. Plötsligt uppstår ett vakuum då de dagliga hindren inte längre 

tar lika stor kraft och energi och man blickar ut över landskapet och kanske frågar 

vad man egentligen har där att göra. Det är då man talar om medelålderskrisen. För 

många blir själva resan som ett gift. Målet blir underordnat. Och det kan bli en 

synnerligen obehaglig överraskning att nå fram till det mål som man aldrig ifrågasatte 

men som hela tiden framstod som självklart. 

När kampen är över och krutmolnen har skingrats, kan en stark ledare drabbas av frustration 

över att inte ha något mer att sträva efter. När man är herre på täppan, när man lyckats nå 

alla personliga mål, så kan man plötsligt börja ifrågasätta alltsammans på ett sätt som leder 

till kraftlöshet. Den alltid så drivande ledaren finner plötsligt ett större intresse i båten, golfen 

och älskarinnan än den arbetsplats som tagit all uppmärksamhet i anspråk under 15 – 20 år. 

När ledaren, som kan spelet i kulissen och som känner till regelverket, en dag inser att 

omgivningen nu behandlar ledaren på samma sätt ledaren själv en gång behandlade sina 

frälsare, så kan en bitter bismak få fäste och karriären känns inte längre lika intressant. Bara 

tanken på att det är tio, kanske femton år kvar till pensionen kan upplevas skrämmande 

avlägset. 

Livet ändrar riktning efter 40 11 

Plötsligt kom insikten om att livet inte är oändligt. Jag hade nått medelåldern. Funderingarna liknar dem i tonåren – vem är jag, 

vad vill jag med mitt liv? 

”Mittlivsövergången är en viktig del av vår utveckling” säger psykologen Håkan Raihle. ”Då, om inte förr, tycks bortträngda sidor 

komma till ytan och pocka på att bli levda”. 

Carl Gustav Jung sägs vara den som ägnat sig mest åt den andra livshalvans psykologi. Därför söker jag upp Håkan Raihle 

som är jungiansk psykolog och som dessutom forskar om medelålderskrisen eller mittlivsövergången som han gärna kallar den. 

”Ordet kris har förlorat sin ursprungliga betydelse av just övergång eller vägval” säger han. ”En förskjutning av perspektivet är 

genomgående för många i den här perioden av livet. Fram till halvlek, cirka 40 år, räknar vi tiden från det vi föddes och framåt. I 

den första tidsupplevelsen är du odödlig. Men nu förskjuts perspektivet radikalt och vi räknar istället dagarna som vi har kvar. 

Från döden till nu. Man får en känsla av att tiden rinner ut. Vad har jag gjort av mitt liv..”. 

Intensiv ångest 

”Man kan också uppleva en intensiv ångest över att inte hinna göra det man vill” säger Håkan Raihle. ”Oavsett vad jag faktiskt 

har gjort av livet känns det som om detta inte vore något värt. Antingen du har ägnat dig åt hem och barn eller satsat allt på 

jobbet kommer känslan av att det inte var det här jag ville. Som en man sa, här har jag ägnat 25 år till att klättra uppför den där 

besvärliga, branta stegen. Bara för att upptäcka att den står lutad mot fel vägg. I övergången mitt i livet sker det en förskjutning 

från det yttre till det inre, till en kontakt med det omedvetna. Det som varit värt något tidigare måste få vittra sönder. Man måste 

släppa den yttre förankringen och finna en inre. Det är svårt. Det har med kaos att göra och det är något som vi är jätterädda 

för. Det svåra är att hitta det värdefulla på insidan, att finna sig själv, bli självförverkligad eller vad man nu vill ge det för ord”. 

”Visst finns det likheter med puberteten?” 

”Ja, men då handlade det om att skapa sig en identitet visavi en yttre värld. I medelåldern handlar det om att finna en position 

visavi en inre värld”. 

Håkan Raihles intresse för mittlivsövergången bottnar i egna erfarenheter. Han arbetade i nästan 20 år som civilekonom åt 

industrin. 

”Så fick jag funderingar och drömmar som jag inte förstod. Efter en tid började jag i jungiansk analys och lämnade så 

småningom mitt gamla jobb”. 

”Jag tycker mig se en parallell i individens utveckling och i vår kollektiva, kulturella utveckling, säger han. Den västerländska 

kulturen befinner sig också i mittlivskrisen. Fram till den övergången finns det en kollektiv erfarenhet att falla tillbaka på. Men 

11 DN 1989-10-25; av Kari Molin 



vidare, fram mot döden, gör vi en individuell resa. Poeter och författare har skildrat hur övergivna och utlämnade de känt sig, 

ensamma i en öde skog utan karta och kompass, utan upptrampande stigar”. 

”Det finns inte heller några riter eller ritualer för övergången till medelåldern”. 

”I en kultur har jag funnit en sådan. Där arrangerar en man sin egen begravning medan han ännu lever. På så sätt tryggar han 

sin övergång till den andra, andliga världen. Efter detta betraktas han som en som har ett ben på var sida, en människa som har 

kontakt med den andra världen och med gudarna”. 

Håkan Raihle har bland annat studerat olika övergångar i livet och hur vi utvecklas och förändras i dem. Han har intervjuat 800 

personer. 

”Kriserna är återkommande och likartade för män och kvinnor. Möjligen kommer männens något senare än kvinnornas. I 30 

årsåldern genomgår många människor en kris men den är oftast ganska ytlig. De som går igenom en 40-årskris är relativt få 

men de mår rejält dåligt. Man brukar räkna med att den krisen infaller mellan 37 och 43 år. Sedan kommer det en djup kris för 

många människor i 50 årsåldern. Alla kriser är existentiella i någon bemärkelse. 

Nya kriser 

Kriserna tycks ha flyttat uppåt i åldrarna, menar han. Dagens 30 årskris verkar handla om att bli vuxen, något som tidigare 

hörde hemma i 19-20 års åldern. 40 årskrisen verkar många skjuta upp till 50 årsåldern. 

”Det är inte så underligt. I vår kultur är det inte speciellt lockande att bli äldre. Fortsätt som du var tidigare, håll dig ung och 

vacker, ta bort rynkorna, jogga..”. 

Ett faktum som också kan påverka att kriserna skjuts fram är att kvinnor idag i genomsnitt föder det första barnet betydligt 

senare än för 15-20 år sedan. 

I mytologin och de alkemiska skrifterna finns det paralleller till människans psykologiska utveckling och övergångarna i livet, 

menar Håkan Raihle, som skriver om detta i den avhandling i jungiansk psykologi som han just nu arbetar med. Genomgående i 

skapelsemyterna är hur det ur kaos skapas en ny harmoni. I den babyloniska skapelsemyten råder först urharmoni. Modern 

Tiamat föder barn men de blir stökiga och besvärliga och skall dödas eftersom de stör den sovande fadern. Så föds Marduk och 

besegrar Tiamat med list och styrka. Tiamat och allt som hon står för, naturen och feminina, förvisas ner i djupen där hon 

mobiliserar sina förfärliga monsterskaror. Marduk och gudarna svävar högt ovanför i gyllene prakt, helt avskurna från Tiamat 

och det hon representerar. 

”Tänk dig vilken explosion när de båda möts” säger Håkan Raihle. 

I den grekiska mytologin dödas också de barn som föds – tills hjälten kommer en dag. Kronos detroniserar sin far Uranos som 

han kastrerar. Kronos maka Rhea föder sedan barn som han dödar. Det sjunde barnet är Zeus som kan överleva därför att 

Rhea lurar Kronos. Zeus detroniserar Kronos. På liknande sätt föder psyket barn efter barn. 

”Till att börja med kommer impulser – tänk om jag skulle göra så, nej det går inte. Men tänk om jag gör si då – nä, det går inte 

heller. Så sker förändringen, hjälten föds. När detta sker går vi in i den kaotiska fasen. Ur kaos, ur krisen kan så småningom en 

ny harmoni födas. Men vi är inte särskilt benägna att gå igenom kriserna och hamna i kaos. Alltför ofta fastnar vi därför i vårt 

försvar, det gäller i något högre grad männen än kvinnorna. Det är smärtsamt och svårt att separera från sin gamla identitet, 

som till exempel framgångsrik affärsman, ung och vacker eller vad det nu kan vara. Hela värderingssystemet förändras. De ska 

säga farväl till något som kanske fungerade ganska bra. Det som väntar är kaos”. 

Förändringar 

”Man känner att det behövs någon form av förändring. – Jag byter jobb, eller – Jag byter fru, eller - Jag engagerar mig i 

fredsrörelsen. I de flesta fall har inget egentligt hänt efter sådana yttre förändringar. Ofta har man inte alls gjort upp med 

blockeringar och dödsångest. Man har flytt till en yttre förändring. Detta gör mig lite rädd att se. Vad som krävs är att våga vara 

kvar tillräckligt länge i den kaotiska fasen, där vi inte vet. Att orka, hänga kvar på korset, som den jungianska analytikern Stina 

Thyberg uttrycker det. Ganska ofta börjar det med en otrohet i mittlivsövergången. Så kommer stadiet då man måsta välja. – 

Men vi har varit gifta i 20 år, på fredag ska vi till Perssons och semestern är redan planerad. Det är inte rätt tidpunkt, inte nu... 

Men herregud, den där andra, vilket liv vi skulle kunna få… Det är två omöjliga alternativ och man sitter där uppspetad på korset 

och slits mellan dem. 

Håkan Raihle berättar om en man som befann sig just i den situationen (med tillstånd från mannen ifråga) ”Problemet har 

kommit till ytan. Mannen får en dröm där han står framför två ugnar och ska laga mat i bägge. Drömmen börjar med att han tagit 

mat ur båda ugnarna. Han ska nu flytta maten från den ena ugnen till den andra. En röst i drömmen säger då, fortsätt laga 

maten ”in the right oven” (mannen var engelsktalande, right = rätt eller höger). 

”Drömmen säger inte i vilken ugn han ska laga maten utan att det är dags att göra något. Hans känsla av lättnad, han kan gå 

vidare och behöver inte hänga kvar på korset längre. Det är en kommunikation från det omedvetna. När budskapet kom fanns 

också ett färdigt handlingsalternativ”. 

Låst situation 

Mycket energi har dämts upp i kroppen i en så låst situation som denna. Enligt Ljung kommer något att ske i psyket för att 

effektivt lösa konflikten om en individ kan ”hålla” härbärgera, spänningen mellan de stridande motsatserna. Trots att de yttre 

omständigheterna är oförändrade sker det en förändring inom individen. Det är lätt att för tidigt ge efter för trycket och enbart 

göra en ytlig förändring. 

”Det är inte fel med yttre förändringar men de bör vara en konsekvens av en inre”, menar Håkan Raihle. 

Kanske håller vi idag på att bli alltför bra på att försvara oss ur kriserna, säger han, det är ganska vanligt att dra sig ur en kris 

genom att regrediera och gå tillbaka till det som rådde tidigare. Det är visserligen ett icke-lidande men det är också ett icke-liv, 

det är stagnation. Livets övergångar borde vi göra. 

Eufori (eller att bli sin egen fiende) 

Mognadsperioden kan göra en ledare blind inför sin egen förträfflighet. Den 

omtumlande upplevelsen att ingen längre konsekvent ifrågasätter; att inte hela tiden 

behöva tänka i termer av andra ovanför i hierarkin, kan vara en lika behaglig som 

omdömeslöst berusande upplevelse. Många är de ledare som i brist på motstånd, i 

den ständiga uppmärksamhetens centrum, riskerar att bli sin egen fiende. Historien 

tycks monotont upprepa sig på denna punkt, att en människa som plötsligt kommer 



upp ur det djupa vattnet, ser den blå himlen och de vita molnen ovanför, grips av en 

vilja och en kraft som strax hotar att förgöra. Den tidigare så självmedvetna ledaren 

förförs till att fatta operativa och taktiska beslut, vilket få seniora generalister 

behärskar. Ledaren blir hemmablind av omgivningens smicker och börjar förtränga 

de generella förutsättningar på vilka hela karriären vilar. 

Viljan att placera egna landmärken i historieboken kan generera en euforisk 

skaparkraft som undergräver ledarens auktoritet. 

Vart tar alla andra generalister vägen? 

Det är ett endast ett fåtal generalister som når toppen. Majoriteten försvinner redan i mitten 

eller senare delen av tillväxtperioden. Några omskolas med åren till specialister och får en 

undanskymd plats i skuggornas dal, medan andra försöker att övervintra och invänta en ny 

chans som sällan kommer. 

Under mognadsperioden tvingas många inse att de högt satta målen och förväntningarna 

inte kommer att gå i uppfyllelse. Att det inte gick. Att många år av hårt arbete och tuffa 

sammandrabbningar inte räckte. Att man spelade korten fel, eller att man helt enkelt inte var 

på rätt plats, när det blev dags för de avgörande besluten. Bitterhet kan vara en misslyckad 

generalists grymma följeslagare under mognadsperioden. 

Men vart tar den stora gruppen av generalister vägen? De som aldrig når målet? 

Låt oss titta närmare på två roller, Handläggare och Samlare, som förekommer på många 

högre befattningar i stora organisationer och som skulle kunna jämföras med en kyrkogård 

för generalister som fastnat i karriären. 

Handläggare 

En handläggare kan utföra ett bra för- alternativt efterarbete. Leveransen av 

mervärdet överlåter handläggaren konsekvent till interna eller externa specialister. 

En handläggare kan felaktigt förväxlas med en entreprenör, eftersom handläggaren 

kan skapa kreativa lösningsförslag, men handläggaren saknar i praktiken både 

entreprenörens affärsperspektiv och verkställande förmåga. 

Handläggarens största tillgång är att omvandla komplicerade sammanhang till en begriplig 

syntes. En handläggare föredrar av naturliga skäl komplicerade och oöverskådliga uppdrag 

men tenderar även att göra de enklaste problem intellektuellt komplexa. En handläggare 

undviker, av ren självbevarelsedrift, alltför enkla lösningar. 

Arbetssätt 

Fastställ uppdraget 

Tillsammans med en uppdragsgivare definierar en handläggare syftet med ett 

arbete och när det förväntas vara klart. 

Sammankalla till en eller flera workshops 

En eller flera workshops ger ett underlag för det fortsatta arbetet. En vanlig metod 

är att sammanställa en lista av alla upptänkliga problem. 

Skriv en rapport 

Listan av problem sammanförs till en eller flera synteser, samt en 

rekommendation. 

Överlämna rapporten för genomförande 

En handläggare anser att jobbet är klart när rapporten är godkänd. Det faktiska 

genomförandet, t.ex. att bygga en prototyp eller skriva ett dataprogram, överlåts 

till specialister. 

Kontrollera resultatet 

Handläggaren erhåller det färdiga resultatet och stämmer av/kontrollerar mot 

upprättad rapport/kravspecifikation. 

Avsluta uppdraget 

Handläggaren överlämnar det färdiga resultatet till uppdragsgivaren. 



Konsultmarknaden har expanderat kraftigt under de senaste trettio åren. Det finns ett direkt 

samband mellan antalet handläggare och konsultmarknadens snabba tillväxt. Handläggare 

har ett behov av genomförandekapacitet och när den egna slimmade organisationen inte har 

något att erbjuda efter decennier av produktivitetsförbättrande åtgärder (Jmf Matematikmetoden) 

återstår bara kostsamma konsultinsatser. Handläggare är storförbrukare av konsulter. Den 

egna organisationens operativa personal får arbeta med de dagliga rutinerna medan externa 

konsulter får utreda och utveckla nya kreativa lösningar. Därmed missgynnas den egna 

organisationens kompetensuppbyggnad medan konsultmarknaden utvecklas. ”Steal with 

pride” är ett av konsultmarknadens egna underförstådda argument dvs. kunskapen ifrån ett 

företag överförs i en annan förpackning till ett annat företags handläggare. 

Samlare 

En samlare är en person som ägnar hela arbetstiden åt att samla in och 

dokumentera information, med det enda syftet, att överlåta kunskapen till andra 

inom organisationen för åtgärd. En samlare ser sig själv som en 

informationsleverantör av oredigerat material t.ex. tidningsartiklar, Internet texter, 

delar av offentliga utredningar etc. samt material som genomgått en viss grad av 

redigering t.ex. intervjuer med nyckelpersoner. 

En samlare kan allt, vet allt, utreder allt, men levererar aldrig. 

Till skillnad från handläggaren sammanställer samlaren inga synteser eller förslag till 

lösningar. Arbetet sker genom passiv och endast i begränsad omfattning genom 

aktiv informationssammanställning. 

Det finns många samlare i större organisationer, vars berättigande sällan eller aldrig 

ifrågasätts. För en akademiker har kunskap i sig, ofta ett egenvärde, därför att den 

kan vara bra att ha. Dessvärre leder samlarens arbete sällan till något annat än 

snygga overheadbilder och mer välgjorda presentationer. 

Mediedrev 

Ett mediedrev är en massmedial uppmärksamhetslavin med syfte att misskreditera, så att en 

offentlig person riskerar att tappar fotfästet, gör sig illa, och helst försvinner från den 

offentliga scenen. Det massmediala trycket är en självgenererande kraft med ekonomiska 

förtecken som ständigt stegras mot all högre höjder. Få mediedrev utlöses av att deras offer 

gjort något olagligt. Orsaken är ofta en helt annan. 

Ett mediedrev pågår sällan någon längre tid. Offret ger upp, vilket är det vanligaste, eller 

också tenderar intresset att avta därför att tillgången på material minskar över tiden, vilket 

gör det svårt att skapa tillräckligt bra spekulationer eller utmanade infallsvinklar för att hålla 

drevet vid liv. Ett drev pågår sällan mer än en månad innan dess styrka avklingar. 

Ett mediedrev är dramaturgiskt uppbyggt av en förlorare (offret), vinnare (offrets 

motståndare) och en oviss utgång (kommer offret att klara sig eller inte). Det finns ingen 

annan lösning än den offret själv presenterar, vilket normalt innebär att offret offentligt ger 

upp och drar sig undan och lämnar sitt uppdrag. 

Mediedrev säljer lösnummer!! Och det är yrkeskåren av journalister som avgör om en nyhet 

blir en notis eller en kris!! 

När ett mediedrev utlöses så gäller det att finna en luftficka där man kan överleva under den 

tid som drevet pågår. Ett drev fortgår inte i evighet och det gäller att finna ett sätt att överleva 

de timmar, dagar eller kanske veckor som drevet pågår för att därefter försöka återta den 

mark som gått förlorad. 

Under mognadsperioden bör en ledare som utsätts för massmediebevakning förbereda 

eventuella drev genom att bearbeta olika scenario tillsammans med en PR-byrå. En initierad 

PR-byrå är en billig försäkring både av karriären och av den egna personliga integriteten. 



Off the record 

Reportrar etablerar endera ett förtroende eller skapar en konfrontation vid en intervju. Båda 

metodernas mål är att finna trådar eller händelser/fakta omkring vilka en säljande ”story” med 

en ”schysst vinkel” kan byggas upp. 

För en journalist, vars yrke är att gräva efter sanningen och sälja den till läsarna, så existerar 

inte Off the record. 

Resonemang som vi i dagligt tal använder oss av: 

”Jag berättar det här för dig nu, men du kan väl låta bli att föra det vidare”. 

eller 

”Det där jag nyss sa, det var mellan oss. Det var något som jag vill stannar mellan dig och mig”. 

är dömda att misslyckas. 

Detta gäller även efter intervjun, under den gemensamma lunchen, eller vid den korta 

promenaden till bilen. 

Off the record existerar inte i en relation till en journalist. Alla samtal, i alla dess former är On 

the record! 

I en känslig beslutssituation kan det finnas anledning att göra det s.k. Expressen 

testet som en försäkran mot framtida mediedrev. Testet är en samvetsfråga enligt 

följande: 

”Kan vi tydligt förklara för anställda, ägare och kunder vad vi gör och stå för det? Om inte 

bör vi fatta ett annat beslut”. 

Några andra överväganden 

Mognadsperioden kräver en känsla för hur man på bästa sätt balanserar 

organisationens krafter för att därmed minska antalet konflikter. En orolig 

organisation är visserligen generellt sett mera förändringsbenägen, men det kan 

finnas goda skäl att på olika sätt ”neutralisera” starka intressegrupper. 

Gisslan 

En högt uppsatt generalist kan behöva stärka auktoriteten och kunskapen, både om 

organisationen och om verksamheten. Detta gäller särskilt en externt tillsatt VD som 

neutraliserat omgivning genom en stor omorganisation och kanske t.o.m. har 

anställt tidigare adepter i den nya organisationen. En praktisk lösning är att lyfta upp 

en duktig specialist med gott renommé till den högsta ledningen. 

Genom denna enkla åtgärd får företagsledningen ett nödvändigt auktoritetstillskott 

samt en kompetent resurs som har både verksamhets- och personalkännedom. 

En gisslan, som naturligtvis är smickrad av det förtroende vederbörande fått, känner 

ofta ett betydligt större ansvar, än de övriga i ledningsgruppen, både för 

verksamheten och för organisationens medarbetare. Det som kännetecknar gisslan 

är tidiga mornar och sena kvällar. En gisslan jobbar bokstavligt talat jämt, vilket den 

närmaste omgivningen utnyttjar. Risken för utbrändhet är mycket stor. 

En gisslan är en specialist som erbjudits en plats i en grupp av generalister pga. sin 

ofarlighet och sin kompetens om verksamheten och som genom sin blotta närvaro 

skapar en legitimitet för gruppen av generalister. 

Maskot 12 

Fackföreningar, jämställdhetsivrare och miljögrupper är exempel på olika särintressen. En 

ledningsgrupp av generalister bör flytta kritiska röster närmare, vilket ger en möjlighet att 

påverka, istället för att enbart utsättas för obehaglig kritik på distans. Det finns många 

särintressen i en organisation vars inflytande inte kan ignoreras. En klok ledare vet att ta till 

sig dessa krafter därför att de är lättare att kanalisera i kulissen, än när de på distans 

genomför provocerande attacker i det offentliga rummet. Ett särintresse bör därför erbjudas 

12 Sv. Akademins ordlista: Djur eller docka som medförs som lyckobringande 



delaktighet i referensgrupper och/eller beslutgrupper. Man bör hålla i minnet att besluten i 

praktiken fattas i kulissen, vilket ger goda neutraliseringsmöjligheter. 

Eckhard Pfeiffer DN 2002-07-02 

”Arbetstagarrepresentanter stör arbetet och flyttar styrelsebeslut utanför styrelserummet”. 

En maskot är en gruppmedlem vars enda ”merit” är att tillfredställa ett kvoteringskrav eller att 

neutralisera ett särintresse. 



7. Tillbakagångsperioden 

Alla resor har ett slut. Så även den livslånga resa man kallar karriär. En dag undviker 

omgivningen att ställa frågor. Ingen söker den annars självklare ledarens svar. Detta 

är naturligtvis en obeveklig del av processen. 

Tillbakagångsperioden är den sista av karriärstegens fyra perioder då systemkedjan vänds 

och de adepter som ledaren stöttade under mognadsperioden får en avgörande betydelse 

för utvecklingen i tillbakagångsperioden när frälsaren övergår till skyddsling och adepten blir 

en beskyddare. 

En ledare är i tillbakagångsperioden betydligt mera utlämnad till organisationens 

godtycke. Och om det inte finns någon som kan ”lägga ett gott ord” för den ”f.d.” 

ledaren, dvs. agera beskyddare, så kan varje ny omorganisation fram till 

pensionsdagen bli en traumatisk upplevelse. 

Tillbakagångsperioden är de år mellan 55 – 60 års ålder då en generalist tänker mer 

på eftermälet än sin framtida karriär. 

Bekännelse 

”Man känner sig inte gammal, men kroppen och omgivningen antyder att något oåterkalleligt har påbörjats”. 


Det råder en tuff rivalitet på toppen av en hierarki. Den naturliga urvalsprocessen 

leder till en hård konkurrens, men det gäller att upprätthålla en enhetlig fasad utåt, 

mot omgivningen. Underifrån mullrar det i leden. Yngre medarbetare i 

introduktionsperioden och tillväxtperioden strävar envist uppåt. Lika självklart som 

det befintliga ledarskiktet en gång tog den tidigare generations plats, lika självklart 

ifrågasätter yngre medarbetare hur länge alla topptjänster måste vara besatta. Yngre 

ledare knackar på företagsledningens dörr och vill släppas in. Och alla har de gått i 

samma skola. Alla kan de samma knep, samma metoder och samma 

tillvägagångssätt. 

Beskyddare vs skyddsling 

En klok senior generalist förstår spelet. Ledaren förstår att det inte går att hålla sig 

kvar alltför länge vid den absoluta toppen. Det är nu ledarens tidigare kamp för 

adepterna kommer att spela en avgörande roll. Det finns ett ömsesidigt intresse i 

detta spel om makten. En adept behöver en frälsare för att komma upp genom 

hierarkin under tillväxtperioden. Samma frälsare är i behov av stöd och hjälp vid 

övergången till tillbakagångsperioden, där makten snabbt avklingar och andra 

övertar densamma. En ledare i tillbakagångsperioden är i behov av en beskyddare 

dvs. någon som kan göra ledaren till en skyddsling. Det är nu cirkeln sluts. Om en 

frälsare har lyckats väl med att placera adepterna på viktiga positioner i hierarkin så 

kan frälsaren räkna med de tidigare adepternas skydd under tillbakagångsperioden. 

Skyddslingen kommer att beskyddas av sina beskyddare, vilka tidigare var adepter 

till nämnda skyddsling. 



Introduktions 

perioden 

Adept 

Tillväxt 

perioden 

Frälsare 

Adept 

Mognads 

perioden 

Frälsare Beskyddare 

Tillbakagångs 

perioden 

Skyddsling 

25 30 35 40 45 50 55 60 

Facklig klubbordförande 

”När man fyller 40 år stannar ofta löneökningarna av. Och när man fyllt 50 riskerar man att få lägre lön än de nyanställda på 

samma jobb”. 

Risk 

Den ledare som har misslyckats med att bygga upp starka adepter under 

mognadsperioden är utsatt för en stor risk, eftersom ledarens hela 

existensberättigande nu vilar på att systemet accepterar och beskyddar ledaren. En 

specialist har unika kunskaper om den dagliga produktionsprocessen att falla 

tillbaka på. En generalist, som gjort karriär utifrån helt andra förutsättningar, kan lätt 

bli ett offer för det system ledaren representerat och är extra sårbar eftersom det 

finns så få handlingsalternativ. För många generalister blir målet under 

tillbakagångsperioden att hålla sig kvar fram till pensionen på ett så värdigt sätt som 

möjligt. Situationen förbättras inte av det växande avståndstagande mot ”gamla 

trotjänare” som många organisationskulturer utvecklat under senare delen av 1900 

talet. Under tillbakagångsperioden är ålder inte längre en merit utan enbart en 

belastning. 

En generalist bör därför noga välja ut och positionera sina adepter (blivande 

beskyddare) på strategiska positioner. Möjligheten att påverka, är av skäl som 

beskrivits tidigare, betydligt större under mognadsperioden. 

Den ledare som inte lyckas kvarstanna under tillbakagångsperioden måste söka 

efter andra alternativ. 

Styrelseproffs 

En senior generalist kan arbeta som styrelseledamot i en eller flera styrelser. Ett 

styrelseuppdrag är sällan en heltidssysselsättning och bör därför kombineras med 

flera styrelsearbeten. I detta sammanhang är det personliga varumärkets 

renommé betydligt viktigare än den absoluta kunskapen. 

VD-tjänst 

En av de få reträttplatser en senior generalist kan erbjudas under 

tillbakagångsperioden är att anställas som VD i ett mindre företag. En senior 

generalists välutvecklade kontaktnät kan komma till god användning och öppna 

många dörrar för ett litet ännu outvecklat företag. 

Livlina 

En livlina kan utlösas genom att generalisten accepteras av en beskyddare i en 

annan organisation. En adept behöver inte ha glömt frälsaren bara därför att 

adepten tidigare har valt att byta organisation. Men det bör understrykas att livlinor 

sällan är ett realistiskt alternativ i tillbakagångsperioden, av det enkla skälet att 


Ålder


karriären är över och få organisationer är beredda att nyanställa en så ”gammal” 

medarbetare. Trenden är snarare att pensionsåldern går allt längre ner i åldrarna 

och organisationer förtidspensionerar medarbetare långt tidigare än för bara tjugo 

år sedan. Ofta framförs argumentet att utvecklingen är så snabb att en persons 

erfarenhet i tillbakagångsperioden endast har ett begränsat värde. 

Livlinor har generellt den största potentialen under slutet av tillväxtperioden och i 

inledningen av mognadsperioden fram till zenit. Därefter avklingar deras styrka 

snabbt. 

Fallskärm 

En klok senior generalist skaffar sig en rejäl och omfattande fallskärm under 

mognadsperioden. En fallskärm under tillbakagångsperioden bör vara så 

konstruerad att den mer än väl täcker det ekonomiska behovet fram till den 

”riktiga” pensionen vid 65 års ålder. 

Eget företag 

En senior generalist har alltid möjlighet att starta en egen verksamhet som 

fristående konsult gärna inom managementområdet med fokus på 

organisationsutveckling och generellt ledarskap. Men att starta en ny verksamhet, 

med allt vad det innebär i form av praktiska åtgärder kan vara tungt för en ledare i 

tillbakagångsperioden. 

Trotjänare 

Vi har tidigare konstaterat att en generalist bör byta organisation med viss frekvens 

för att vara fortsatt attraktiv. Många arbetsgivare anser att det är den anställdes 

skyldighet att vara anställningsbar på den öppna arbetsmarknaden. Konsekvensen 

kan bli att en trotjänare, som lojalt ställt upp för organisationen under hela sitt 

yrkesverksamma liv, en dag inser att det inte finns någon i ledande befattning som 

vet vem ledaren är. Ingen kan längre verifiera ledarens enastående stora och starka 

lojalitet. Situationen blir än mer påtagligt efter femtio års ålder eftersom äldre 

kollegor pensioneras och därmed försvinner. 

Det kan vara ett allmänt råd att se över relationerna till yngre kollegor när man 

närmar sig femtioårsåldern. Det är de yngre medarbetarna som kommer att ta över 

makten fram till pensionsdagen, varför det kan vara en fördel att knyta så goda 

kontakter som möjligt med medarbetare i introduktionsperioden och tillväxtperioden. 

Betyg och andra formella dokument har nästan ingen betydelse alls i 

tillbakagångsperioden. Det är ett stort misstag att lita på kraften hos gamla meriter. 

Om tidigare meriter visar sig ha ett värde under tillbakagångsperioden så är det 

naturligtvis värdefullt. Men lita aldrig på att så blir fallet. 

Tillbakagångsperioden kan vara en ensam tid då det gäller att på alla upptänkliga 

sätt gardera sig fram till pensionsdagen. 

55 årig kvinnlig kundservicechef år 2001 

”Det är lite kusligt, för det finns ingen chef kvar längre som varken vet vem jag är, eller vad jag gjort för företaget 

under mina 30 tjänsteår. De ser mig enbart som en gammal trist kärring bland en massa unga blondiner”. 

Kritisk betraktare 

Tillbakagångsperioden är en tid av eftertanke och reflektion. Vad gick karriären 

egentligen ut på? Många blir ironiska. De skämtar och pikar omgivningen. Ett nytt 

förslag kommenteras med att ”det kommer aldrig att fungera” eller också hänvisar 

de till att ta det lugnt, eftersom det strax kommer en ny omorganisation, så det är 

ingen mening med att hetsa upp sig. 

Tillbakagångsperioden är en tid av repris. Få idéer känns som nya. Det mesta har 

man sett förr, både en och två gånger och yngre medarbetare blir irriterade över den 

äldre generationen förändringsmotstånd. Kommentaren att ”det har vi prövat förr” 

tycks upprepas monotomt. 



Under tillbakagångsperioden ser den äldre tjänstemannen tillbaka på de ständiga 

omorganisationerna som återkommer med en periodisk lagbundenhet i kortare eller 

längre cykler. Organisationens oförmåga att vidmakthålla och ta till vara den 

kunskap som tidigare generationer upparbetat. Män och kvinnor städar skrivborden, 

lämnar kontoret och sätter sig i en annan del av byggnaden .. och allting börjar om 

från början igen. Varför måste människans utveckling ske under så komplicerade 

former? Varför ska det vara så svårt att överföra kunskap, kompetens och 

erfarenhet mellan generationerna? 

Varför går det mesta i repris?! 

Kommentarerna i tillbakagångsperioden kanske inte är helt grundlösa hur enformiga 

och bitska de än kan låta. Kanske finns det anledning för framtidens ledare att 

allvarligt fundera över hur man bäst förvaltar den kunskap och den kompetens som 

tidigare generationer byggt upp genom hårt arbete under en lång följd av år. Kanske 

borde den yngre generationens ledare stanna upp och lyssna mera till de äldres 

erfarenhet och ställa sig frågan om det inte ligger en stor portion sanning i 

kommentarerna, istället för att bara avfärda och gå vidare. 

Men det är förmodligen lättare sagt än gjort. Det är som om karriärstegens 

grupperingar är en direkt förlängning av den uppdelning av människans liv som 

inleds med 

daghem, grundskola, gymnasieskola och universitet 

övergår i 

introduktions-, tillväxt-, mognads- och tillbakagångsperioden 

innan livet avrundas med 

pensionen och ålderdomshemmet. 

Graden 

av 

inflytande 

Högt 

Daghem 

Lågt 

0 

Den moderna ålders trappan 

Introduktionsperioden 

Gymnasieskola 

Grundskola 

Tillväxtperioden 

Universitet 

25 

Mognadsperioden 

50 

Tillbakagångsperioden 

Varje grupp blir en egen sluten enhet i vilken människan pånyttföds och där 

kommunikationen till de andra grupperna blir bristfällig eller rent av försumbar. 

Krass kommentar år 1998 

”Anställa någon som är femtio plus!!? Är du tokig!!? Vi försöker göra oss av med de vi redan har..”. 

Pensionen 

75 

Ålderdomshemmet 

Andra roller 

Hög ålder är inget honnörsord i dagens samhälle. Människan ska vara ung och frisk. Jobba 

hårt och aldrig vara sjuk, men det finns några undantag när en äldre medarbetare i 

tillbakagångsperioden kan göra nytta. 

Mentor 

En senior generalist kan med fördel agera mentor till unga nyanställda eller som stöd till 

ledare i tillväxtperioden. En ledare i tillbakagångsperioden har varit med om spelet i 

Ålder 



kulissen åtskilliga gånger och kan ge goda råd och tips om hur man bör agera för att uppnå 

ett bra resultat. Samarbetet är dubbelriktat, eftersom senioren får möjlighet att knyta 

kontakt med en yngre medarbetare och den yngre medarbetaren erbjuds kunskap, 

samtidigt som det är riskfritt att delge information till någon som senare inte kommer att 

kunna utvecklas till en rival. 

En senior ledare i tillbakagångsperioden startar med fördel denna verksamhet på eget 

initiativ. En verksamhet som ingen har något att invända mot. Det gynnar allas intressen 

och vidmakthåller etablerade spelregler samt stärker den värdefulla konkurrensen om 

toppjobben vilket därmed stimulerar organisationens framdrift. 

Mentor är en äldre oberoende handledare som under organiserade former stöder och 

hjälper yngre medarbetare. 

Katalysator 

När ett projekt eller en avdelning ”kört fast” eller råkat in i en djup konflikt, så kan 

en ”oberoende” person, som tillåts verka inom gruppen, lösa upp konflikterna bara 

genom att tillåtas sätta sig in i sammanhangen. Metoden bygger på principen att 

gruppen kommer till en egen större klarhet om den egna situationen genom att 

berätta och förklara för en utomstående. 

En ledare i tillbakagångsperioden kan med fördel agera katalysator, eftersom en 

senior ledare, politiskt sett, är relativt ofarlig, vilket kan bidra till en öppnare dialog. 

En katalysator är en person som påskyndar en process utan att själv bidra till den. 

Senior advisory board 

När pensionsdagens blommor har vissnat är karriären definitivt och oåterkalleligt slut. 

Under förevändning att förmedla och dela med av den erhållna stora och djupa kunskapen 

kan grupper av f.d. generalister upprätta ett Senior advisory board som får möjlighet att 

träffa företagsledningen några gånger per år under trevliga former. 

Senior advisory board är en grupp av pensionerade generalister som med viss 

frekvens erhåller audiens hos organisationens ledning. 

Kommentar från en yngre kollega 

”Senior advisory board är en avancerad form av äldrevård”. 

Quid est veritas? 13 

Vad är sanning, halvsanning och lögn? Och hur hanterar systemet och organisationen dessa 

objekt? 

En företagsledning som planerar en större omorganisation anses inte behöva kommunicera 

det allmänt till medarbetarna innan det avgörande beslutet är fattade eller det allmänna ryktet 

i kulissen nått en sådan nivå att en publicering blir nödvändig. En initierad person bör vid en 

direkt förfrågan varken bekräfta eller förneka att det pågår diskussioner om en 

omorganisation. 

Det går en skarp distinktion mellan det uttalade och det icke-uttalade, där det icke-uttalade, i 

motsats till det uttalade, aldrig är eller kan bli en lögn. Det är en allmänt accepterad 

management princip att det icke-uttalade är en nödvändighet som systemet accepterar. 

13 Latin; Vad är sanning? 

14 Sanningens maxim 

"Jag ljuger aldrig 

men 

jag förbehåller mig rätten att inte alltid säga hela sanningen 

eller 

ens delar av den". 14 



En lögn är något absolut. Det är en stor och tydlig skillnad mellan att inte säga hela 

sanningen och att ljuga. Endera ljuger man eller också ljuger man inte. En lögn uppstår när 

en osanning ställs i relation till något absolut. En medarbetare som påstår att en 

representationsmiddag kostade ettusen kronor alternativt att den var onödigt dyr, använder 

två olika värdeskalor. Den första är exakt medan den andra är otydlig. Medarbetaren 

behöver inte ljuga i något av fallen. 

I en dialog eller vid en intervju kan en otydlig värdeskala användas utan att på något 

sätt förringa budskapet. En reporter strävar alltid efter svar med exakta värdeskalor 

medan den intervjuade i det längsta bör använda den otydliga värdeskalan eftersom 

den kan tolkas olika, och därmed är betydligt mer flexibel och tänjbar. 

Ja och Nej är två entydiga objekt som har väldefinierade ramverk, vilka inte medger 

större avvikelser, inte ens om de åtföljs av förklarade hänvisningar. De symboliserar 

en exakt värdeskala. 

En ledare bör i det längsta undvika exakta värdeskalor vid besvärliga eller 

kontroversiella frågeställningar. 

Ett samtal i slutet av 1980 talet 

Marknadsdirektören: ”Hur mycket kommer vi att tjäna på att köpa upp konkurrenten?” 

Adepten: ”Kalkylen ger ett nuvärde på 53 miljoner över sju år”. 

Marknadsdirektören: ”Vilken uppgift skickar vi till aktieägarna?” 

Adepten: ”Ett nuvärde på 53 miljoner över sju år..!” 

Marknadsdirektören: ”Varför då?” 

Adepten: ”.. därför att kalkylen visar på ett nuvärde på 53 miljoner över sju år!” 

Marknadsdirektören: ”Men vad är syftet med att vi skickar uppgiften till våra aktieägare?” 

Adepten: ”.. att vi ska få ett positivt svar och kunna genomföra affären”. 

Marknadsdirektören: ”Precis! Men vid vilken nivå tror vi att våra aktieägare kommer att ge oss ett positivt svar?” 

Adepten: ”53 miljoner är ett jättebra nuvärde och..”. 

Marknadsdirektören: ”Det var inte det jag frågade. Vid vilken nivå kommer vi att erhålla ett positivt svar?” 

Adepten: ”Redan vid 25 miljoner är detta en bra affär..”. 

Marknadsdirektören tog en penna, drog ett streck över siffran ”53” och skrev istället ”mellan 25-30” på förslaget till 

telex. ”Man ska aldrig hänga ut sig mer än vad man behöver. Är våra aktieägare nöjda med 25 miljoner. Bra. Då 

skickar vi det. Det innebär att vi senare har bättre möjligheter att göra något bra av alltsammans”. 

Adepten lämnade kontoret en erfarenhet rikare. 

Gradskillnader 

Det finns tre nivåer av sanning: den aldrig uttalade sanningen, den uttalade sanningen och 

den dokumenterade sanningen. I en organisation sker ett ständigt spel mellan dessa tre 

nivåer. 

1. Den aldrig uttalade sanningen kan t.ex. användas i ett känsligt sammanhang när en grupp av 

personer förväntas protestera mot ett utarbetat förslag. Det gäller att vinna tid, att förändra 

en attityd, eller en grupps kunskap/inställning, innan frågeställningen konkretiseras. 

Den känsliga frågan angrips därför genom antydningar, vilka ger utrymme för tolkningar, 

som leder till en mångfald av diskussioner, vilket lägger grunden till gruppens insikt och 

förbereder det konkreta förändringsarbetet. Den aldrig uttalade sanningen kan med fördel 

användas i kulissen. 

2. Den uttalade sanningen är till skillnad från den aldrig uttalade sanningen konkret och kan därför 

ifrågasättas. En ledare kan dock hänvisa till att inte ha uttryckt sig tillräckligt tydligt, vilket 

ger ett fortsatt tolknings- och handlingsutrymme. 

3. Den dokumenterade sanningen är till skillnad från den uttalade sanningen handfast konkret och 

måste därför kunna utstå kritik utan att omedelbart falla samman. Den dokumenterade 

sanningen kan kopieras och distribueras. 

Det blir ofta en stor skillnad på konversationen om bandspelaren på bordet är påslagen eller avslagen. 

Sanningar och lögner inom ett system 

Det kan, för en utomstående, uppfattas som om lögner är vardagsmat inom en organisation, 

men det är anmärkningsvärt, hur sällan lögner och bedrägerier uppdagas, om man bortser 

från negativa organisationer t.ex. en organisation som har till uppgift att arbeta med 

kriminella element. 



Det finns troligen två skäl till detta: 

För det första är lögner inte något som en organisation eller ens en avdelning/enhet vill 

förknippas med. De tystas helt enkelt ner. Liknande fenomen kan man t.ex. se när 

kommunala skolor omvandlas till privatskolor och där ledningen väljer att dämpa rykten om 

mobbing och annat som kan stöta bort nya elever från skolan. En organisation har förmågan 

att ”tysta” ner obehagliga händelser och det gäller särskilt om organisationen bedriver en 

verksamhet där varumärket, signalen ut mot samhället, är viktig för dess överlevnad. En 

kommunal skola kommer alltid att fyllas med nya elever nästa termin, medan motsvarande 

privatskola har mycket att förlora, även på en liten negativ publicitet, eftersom dess elever 

har en valfrihet. 

Kommentar från en koncernsäkerhetschef år 2001 

"När vi hade avskedat honom och gick igenom hans PC hittade vi inte mindre än sju olika CV med betyg och 

betygskopior. Han hade gjort allt och han kunde allt". 

”Polisanmälde ni honom?” 

”Nej hela frågan tystades ner. Vi var ju av med honom och företagsledningen ville inte ha negativ publicitet”. 

”Så han kan fortsätta söka jobb på falska grunder”. 

”Vi kan inte stoppa honom”. 

Det andra är avsaknaden av lögner i en organisation. Man ljuger helt enkelt inte, därför att 

ledarskap bygger på förtroende och den dag förtroendet ifrågasätts därför att ledaren uttryckt 

en uppenbar lögn, då finns det ingen möjlighet för systemet att försvara ledaren. Man kan 

svänga, parera, släta över, prata bort, kanalisera men man ljuger aldrig. 

En ledare som har använt en påvisad lögn har små, för att inte säga obefintliga möjligheter 

att göra karriär. Dessutom förstärks problemet av det faktum att stämpeln lögnare eller icketrovärdig 

har en betydligt större förmåga att överleva mellan organisationer än andra 

negativa företeelser, vilket innebär att karriären kan påverkas negativt även om 

medarbetaren går över till en annan organisation. 

En medarbetare som bevisligen använt lögner beivras alltid av ett system. Grundregeln är att 

aldrig ljuga. 

Inställningen till lögner förändras med tidsandan och det som tolererades igår accepteras 

inte idag. Om vi för ett ögonblick betraktar moralen under medeltiden så var synen på löften 

och lögner något annorlunda. 


”En klok furste kan inte och bör inte hålla sitt ord, om det är till hans nackdel”. 

Sanningar och lögner mellan system 

Lögner utfärdade av ett system mot ett annat system påverkar inte karriären negativt. Det 

kan tvärtom vara en förutsättning för karriär att ledaren lojalt ställer upp på ett systems 

hemligheter och uppenbara lögner. En ledare förväntas försvara ett system, om nödvändigt 

även med lögner, när systemet utsätts för angrepp utifrån. 

När en enskild medarbetare vägrar att försvara ett system så kan det starta mycket 

smärtsamma processer där systemet kan uppvisa de allra sämsta sidor och där transversella 

trakasserier plötsligt kan bli vardagsmat. 

Ingenjören Ingvar Bratt fick betala dyrt när han tog sitt samhällsansvar och polisanmälde 

arbetsgivarens olagliga verksamhet. 

Det kostsamma civilkuraget; 1984 15 

I Karlskoga har det alltid hetat att det är bra för staden att Bofors får sälja så mycket krigsmaterial som möjligt. De flesta av 

rikets politiker har hållit med om att vapenexporten är nödvändig för att Sverige ska kunna ha en egen vapenproduktion, men de 

har ändå satt villkor för exporten, begränsningar som bolagets försäljare ofta sett som onödiga hinder. Det tyckte också 

ingenjören Ingvar Bratt, tills han en dag började tvivla på om det var rätt att låta världens fattiga folk bekosta det svenska 

försvaret och Karlskogas välstånd, det måste i alla fall vara fel att olagligt kringgå restriktionerna. 

15 Hans Lagerberg, Författare; Förrädare 



Bratt väntade länge med att vidarebefordra sin kännedom om att de robotar som påstods exporteras till Singapore, leveranser 

godkända av regeringen, egentligen fann vägen till Bahrain och Förenade Arabemiraten. Bratt ville fortsätta vara vän med sina 

arbetskamrater och grannar – och hur skulle staden klara sig utan Bofors? Även sedan han lämnat bolaget och blivit lärare 

tvekade han i åratal innan han våren 1984 överlämnade bevis till Svenska Freds- och Skiljedomsföreningen – och i lärarrummet 

hörde kollegorna kommentera läckan i bolaget: - Får vi reda på vem det är ska jag lyncha den jäveln! 

Efter ytterligare vånda gick han maj 1985 till polisen och blev så rikstidningarnas hjälte. I Karlskoga var inställningen däremot 

kluven. Några bekanta slutade hälsa, andra blev kyliga – medan en tredje grupp gav honom sitt stöd, också offentligt. I 

lokaltidningarnas insändarspalter prisades hans mod – medan andra ifrågasatte; hur ska det gå om alla anställda gör så! 

Företaget behöver lojala medarbetare och inga dolkstötar i ryggen! 

Fackliga företrädare skyllde nedskärningarna i försäljningen på Bratt, andra hotade honom med stryk: - Vi ska nog se till att du 

kommer härifrån! – Vadå olagliga affärer, det vet väl alla i den här stan att Bofors gjort så i alla tider! 

När bolaget snart därefter gav besked om permittering av 800 anställda rasade otidigheterna över Bratt: - Jaha, är du nöjd nu 

Ingvar Bratt? – Din ynkrygg, ge dig iväg! – Jag hoppas det blir allmän arkebusering av dig på torget! 

Arbetarna kände sig nedsmutsade. Det var som om dom inte skaffat sig sina Volvo och hus på hederligt vis. Bratt fantiserade 

ibland om att alla snart skulle tacka honom, men han fick höra att han var feg som inte i alla lägen stöttade bolaget. 

Boforsaffären blev hans fixa idé som överskuggade allt annat, och när en del anhängare sa honom att det här var meningen 

med hans liv, ville han gärna tro dem. Men han tvingades konstatera att sanningen inte alltid var intressant. Svenska Freds- och 

skiljedomsföreningen tilläts inte ens hyra en lokal i Folkets Hus sedan 600 Boforsarbetare skrivit på en protestlista. 

Han blev besviken över att personer och organisationer han väntat stöd ifrån teg, och han var bedrövad över att Karlskogaborna 

klamrade sig fast vid en verksamhet som inte gagnade livet, att de bara brydde sig om moralfrågor så länge det inte kostade 

dem själva något. 

En medarbetare förutsätts vara lojal med det system medarbetaren tillhör även om det 

innebär att medarbetaren måste använda lögner och halvsanningar. 

Svensk åsiktsregistrering under efterkrigstiden 16 

Sextiotalets Säpochef P G Vinge skrev i sina memoarer att säkerhetspolisen över huvud taget inte fotograferade demonstranter. 

Både justitieministern och Säpochefen for med osanning. (förf. kursiva stil) 

Säkerhetstjänstkommissionen dokumenterar nu att Säkerhetspolisens folk fanns på plats och fotograferade 

demonstranter/mötesdeltagare – och att det var ett mönster som upprepades vid många tillfällen. 

Men det finns risker med att försvara ett system med hjälp av lögner. Den dagen en tredje 

part t.ex. en kvällstidning, avslöjar ett systems uppenbara förvanskning av fakta kan det 

komma att kosta den enskilda medarbetaren både karriär och heder. Samma system som 

tidigare krävde en absolut lojalitet av en ledare för att erbjuda karriär, kan strax vända 

kappan efter vinden och offra samma ledare i ett försök att blidka omgivningens upprörda 

känslor. Begrepp som golden handshake eller subkulturer utanför vår kännedom, blir plötsligt 

ord för dagen och den avskedade tvingas till tystnad genom ett förödmjukande kontrakt med 

några månaders avgångsvederlag. 

När ett system utsätts för yttre hot är den enskilde medarbetarens värde alltid av 

underordnad betydelse. 

Matteus 5:37 

”Sådant skall edert tal vara, att ja är ja och nej är nej. Vad därutöver är, det är av ondo”. 

Strutsmetoden 

I en organisation där det förekommer aktiviteter som inte bör utsättas för 

genomlysning, kan det vara lämpligt att undanhålla information i syfte att göra 

ledningens agerande mer trovärdigt. Ledningen kan aktivt medverka i metodens 

genomförande genom att tydligt deklarera att man inte vill ta del av känsligt 

material. 

Hypotetiskt exempel 

Ett företag offererar en stororder av militär utrustning till ett land i tredje världen. 

Mutor anses vara en absolut förutsättning för att erhålla ordern. 

Ledaren: ”Vi använder kreativ bokföring och låter en liten grupp medarbetare 

sköta förhandlingarna. Vi bryr oss inte om hur de disponerar tillgängliga 

medel så länge de lyckas få affären. Jag vill inte veta vad som sker. Inte 

med ett ord. Varken nu eller senare. Se bara till att det sköts på ett 

snyggt sätt och att vi tjänar pengar. Om det går åt helvete får de ta hela 

16 Hans Hederberg, Författare och TV-producent; DN 2003-03-05 



ansvaret. Ledningen har absolut inget med detta att göra. Absolut inget. 

Vi kommer konsekvent att hänvisa till egenmäktigt förfarande i en 

subkultur utanför vår kontroll”. 

Mediebevakningen koncentreras på de ytterst ansvariga vilka på ett trovärdigt och 

oklanderligt sätt hävdar att mutor absolut inte förekommer. 

Det ligger i sakens natur att underställd personal, som tar en stor personlig risk, 

förväntas bygga upp ett ekonomisk skydd som senare kan disponeras vid en 

eventuell uppsägning. 



8. Framtidens ledare 

Efterkrigstidens krav på medbestämmande och informationssamhällets snabba utveckling 

formade förutsättningarna för ett växande antal generalister. Men hur ser framtiden ut? Hur 

kommer ledarrollen utvecklas under 2000 talet? 

Kortsiktigt bör förmodligen en bättre balans etableras mellan generalister och specialister. En 

generalist har stora fördelar som en specialist saknar och en specialist har stora fördelar som 

en generalist saknar. Dessa båda roller bör balanseras på ett tydligare sätt och en specialist 

bör få ett större erkännande än vad som varit fallet under senare delen av 1900 talet. 

På längre sikt bör organisations roller ses över från grunden. Det finns inget som talar för att 

informationsflödet kommer att bromsa upp, eller att kraven på medbestämmande kommer att 

reduceras. Tvärtom. Kraven på ledarrollen kommer därmed att öka. Krav som kan bli 

omöjliga att tillgodose inom ramen för traditionella hierarkiska strukturer och system. 

Framtidens ledare bör anpassas bättre till samhällets krav. 

Kanske är tiden mogen att börja ifrågasätta den självklara hierarkiska systemmodellen? 

Kanske finner vi svaret i den situation, det system, i vilket ledaren är placerad? 

Ett samtal vid Stureplan i Stockholm sommaren 2002 

Person A: ”Men varför finns inte detta dokumenterat i managementlitteraturen? Jag begriper inte det. Denna insikt som vi 

besitter idag måste även andra generationer haft före oss”. 

Författaren: ”Vi vet åtminstone att generationen före oss har insikt. Det har vi alla fått bekräftat i andra samtal. Men jag vet inte 

vad det är som gjort att ingen har skrivit om det”. 

Peson B: ”När jag läste på Chalmers så fanns det inte en rad om detta. Inte en rad”. 

Person A: ”Samma sak på universitetet. Kotler, Porter och allt vad de hette, ingen av dem nämnde det med ett ord. I alla fall inte 

vad jag kan påminna mig”. 

Person B: ”Någon borde verkligen dokumentera det”. 

Författaren: ”Det håller jag med er om. Det håller jag verkligen med er om”. 



Ordlista 

Adept 

En person som har uppmärksammats av en frälsare. 

”.. en frälsare kan ha en eller flera adepter..” 

”.. att vara någons pojke/flicka..” 

Jmf Frälsare 

Jmf Systemkedja 

Auditorium 

En lokal (hörsal, aula etc.). 

alt. 

En grupp av åhörare. 

”.. att som presentatör undvika att stå i vägen för auditoriet..” 

Jmf Dry run 

Besserwisser 

En person som tror sig veta allt om det mesta och lite till. 

”.. att alltid visa sig på styva linan..” 

”.. att komma inklampande som en besserwisser..” 

”.. att vara styv i korken..” 

”.. stor i orden men liten på jorden..” 17 

CV 

En kortfattad skriftlig meritförteckning som kompletteras med personliga egenskaper, 

fritidsintressen, språkkunskaper och andra engagemang t.ex. erfarenhet från föreningslivet. 

”.. curriculum vitae betyder livsförlopp..” 

Jmf CV-bild 

CV-bild 

En säljande CV-bild att användas i profilskapande syfte. 

”.. en fem minuter lång personlig presentation..” 

”.. detta är jag i ett nötskal..” 

Jmf CV 

Cykliska karriärstegen 

Regelbundet återkommande cykler om tre till fyra år, då en generalist går från en 

tjänst till en annan och tar sig allt längre upp i hierarkin. Innefattar momenten Rensa, 

Ladda, Skjut, Byt arbetsuppgift. 

”.. en ledares förmåga/kapacitet mäts i skillnaden mellan resultatet det första och det tredje året..” 

Jmf Karriärstege 

DN 2002-12-18 

Snittiden för hur länge en börs-VD stannade var i fjol tre och ett halvt år, jämfört med uppemot tio år för ett par 

decennier sedan. 

Detronisera 

Göra ofarlig. Ta ifrån någon (rival/medarbetare) inflytande. 

”.. att ofarliggöra en /medarbetare/opponent/konkurrent/..” 

”.. bättre att med lite ont rädda något stort gott..” 

Jmf Displacement 

Displacement 18 

En medarbetare som befordras upp i en återvändsgränd till en fin titel utan 

substans. 

".. att befordras snett upp till vänster.." 

”.. att rädda någons ansikte..” 

Jmf Detronisera 

17 Latinskt ordspråk 

18 Engelska: Displace; Flytta på, tränga undan (ut), tvångsförflytta 



Distansera 

En ledares strävan att skapa ett respektingivande avstånd till sina medarbetare med stöd av 

olika metoder. 

”.. att bygga en auktoritet genom att distansera sig från sin omgivning..” 

Jmf Distanseringsalienation 

Jmf High flyer 

Pensionerad personaldirektör 

”Men om du är utbildad arkitekt och plötsligt en dag blir vice VD i ett biokemiskt utvecklingsbolag, så är det väl inte så konstigt 

att du distanserar dig. Det är förmodligen ditt enda val. För i praktiken är du skiträdd. Skiträdd för att avslöjas som den 

inkompetenta chef du i själva verket är. Du kan ju knappt stava till ordet biokemi”. 

29 årig kvinnlig chef inom offentlig förvaltning hösten 2002 

”Man lär sig med tiden att hantera sin manliga omgivning som föredrar att gömma sig bakom slipsknuten och den allvarliga 

basrösten”. 

Distanseringsalienation (DA) 

När en ledares distanseringsåtgärder blir så effektiva och kraftfulla att underställd personal 

ignorerar sin ledare. 

”.. när ledaren blir en främling..” 

”.. när en ledare glömt bort att ledarskap bygger på ett samarbete mellan människor..” 

Jmf Distansera 

Jmf Isfront 

Nalle Puh 

”Du kan inte alltid stanna i ditt eget hörn av Skogen och vänta på att andra ska komma till dig. Du måste gå till dem ibland”. 

Dry run 

Inför ett sammanträde av mer "komplex" natur kan det behövas samordning och träning för 

att allting ska fungera bra. Föredragande deltagarna samlas till ett förberedande möte och 

genomför presentationer inför varandra, varpå helheten finjusteras. 

".. att göra /en Dry Run/ett torrsimm/.." 

Jmf Auditorium 

Ábeunt stúdia in mores 

Övning ger vana 

Eko 

Ett mått på en informationsmängds (själv)distribuerande kraft. 

".. att ge bristfälligt/medelmåttigt/stort eko i en organisation.." 

".. något som ger en eko effekt.." 

”.. ett rykte sprids likt ringarna på vattnet..” 

Jmf Expressen testet 

Jmf Kompromat 

Etikett 

De värderingar och egenskaper som en person medvetet strävar efter att associeras 

med i relation till en omgivning. 

”.. jag är internationell ekonom (1) med inriktning på djupa förändringsprocesser (2). Dessutom är jag en 

tävlingsmänniska (3) och har en hög stresströskel (4)..” 

Jmf Fack 

Ordspråk 

Man får aldrig en andra chans att göra ett första intryck. 

Expressen testet 19 

Frågan: ”Kan vi tydligt förklara för anställda, ägare och kunder vad vi gör och stå för det? Om 

inte bör vi fatta ett annat beslut”. 

”.. om företagsledningen i revisionsföretaget Arthur Andersen och IT-jätten Worldcom hade gjort Expressen testet så hade deras 

utveckling med största sannolikhet sett annorlunda ut..” 

”.. en företagsledning bör avsluta varje arbetsdag med Expressen testet..!” 

19 DN Debatt 2003-10-11; Olle Rossander 



Jmf Eko 

Jmf Kompromat 

Fack 

Omgivningens placering av en person i en lättförstålig kommunicerbar form. 

".. att hamna i ett fack.." 

”.. att dra alla (i samma fack) över en kam..” 

”.. han är miljöspecialist/receptionist/utredare/glad amatör/starter/VD-ämne/språkbegåvad..” 

Jmf Etikett 

Ung kvinna i karriären år 2001 

”Jag kan inte stanna kvar här. Alla tycks tro att jag är miljöexpert och jag riskerar att fastna i ett fack jag inte vill 

tillhöra bara därför att jag arbetet med de frågorna under fyra år. Nu går jag till ett konsultföretag och där kommer 

jag att bygga upp en annan profil av mig själv. Jag ska inte ens berätta hur mycket jag kan om miljöfrågor. Jag är 

och vill förbli generalist!” 

FoU 

Tillämpad forskning med syfte att utveckla nya varor och tjänster. 

".. R&D (Research and Development)/ FoU (Forskning och Utveckling) måste en organisation av den här storleken bara ha…" 

”.. långsiktig satsning på framtiden..” 

Benjamin Jowett (1817-1893); Brittisk teolog 20 

”Forskning! Bara en ursäkt för lathet. Forskningen har aldrig kommit fram till – och kommer aldrig att komma fram till – något 

resultat som är något värt”. 

Friår 

En nytillsatt ledares ansvarsfrihet vid tillträde till en ny befattning. Friåret gäller som längst i 

12 månader!! Den trettonde månaden är ledaren alltid ansvarig alldeles oavsett om orsaken 

kan härledas femton år tillbaka. 

”.. att resultatminimera och skylla allt möjligt elände på sin företrädare under de tolv första månaderna..” 

”.. inom vår organisation sträcker sig friåret fram till inledningen av nästa budgetår..” 

”.. hans friår är slut, nu börjar allvaret..” 

Om att byta jobb 

”Man har ett år på sig att skylla allehanda bedrövelser på sina företrädare, men den trettonde månaden spelar det 

ingen som helst roll om felet gjordes för femton år sedan. Ledaren är, under alla omständigheter, ansvarig”. 

Frälsare 

En högre befattningshavare som aktivt stöder och förespråkar en underställds/adepts 

karriär. 

".. att vara någons frälsare.." 

”.. sådan far, sådan son..” 

".. att ha en frälsare.." 

”.. att matcha fram nästa generations ledare..” 

”.. bit inte i den hand som föder dig..” 

".. att sålla agnarna från vetet.." 

Jmf Adept 


Arabiskt ordspråk 

Håll det träd i ära som du har skugga av. 

Karriärstegens gyllene regel 

Övergläns aldrig din frälsare 

Generalist 

En medarbetare som kan lite om mycket och därmed har en god helikopterförmåga. 

Jmf Helikoptersyn 


Jmf Specialist 

20 Illustrerad vetenskap Nr 5/2003 



Gisslan 

En ledare/medarbetare som undergräver den egna auktoriteten genom att 

medverka i en beslutsprocess som ledaren/medarbetaren egentligen motsätter sig. 

".. att vara gisslan.." 

alt. 

En specialist som erbjudits en plats i en ledningsgrupp av generalister, pga. sin 

ofarlighet och sin verksamhetskompetens och som genom sin blotta närvaro skapar 

en legitimitet för gruppen av generalister. 

”.. den enda i företagsledningen som begriper vad verksamheten egentligen går ut på och som därför riskerar både 

hjärtinfarkt och sitt goda rykte..” 

Niccolò Machiavelli (1469 - 1527); Fursten. 

De mäktiga böra betraktas från två skilda synpunkter. Antingen ställer de sig så, att de blir helt beroende av furstens framgång 

eller icke. De som ansluter sig till honom och inte är roffare kommer att hedras och bli omtyckta. De som icke stödjer sig på 

fursten, kan delas i två slag: sker det genom vacklande och brist på naturligt mod, då bör fursten betjäna dem, särskilt om de är 

kloka. Ty i lyckliga tider skall man ha heder av dem, och i motgång inger de ingen fruktan. Men om de visar sig opålitliga på 

grund av ärelystnad, visar de därmed att de tänker mera på sig själva än på fursten. För sådana måste han vara på sin vakt och 

frukta dem som öppna fiender, ty särskilt i motgången skall de alltid stå redo och störta honom. 

Handläggare 

En handläggare har förmågan att, på ett strukturerat och intelligent sätt sammanställa ett 

komplicerat material till en begriplig syntes. Däremot undviker en handläggare i det längsta 

att utföra det praktiska arbetet/genomförandet. 

”.. när karriären är över kan man alltid bli en handläggare..” 

“.. utreda för utredandets egen skull..” 

Jmf Samlare 

Konfucius (551-479 f.Kr.); Kinesisk filosof 

”Inatt smidde jag tusen planer. 

Imorse gjorde jag precis som vanligt”. 

Helikoptersyn 

Förmåga att se en helhet i en mängd av detaljer. Förmåga att se konsekvensen av en 

åtgärd i ett helhetsperspektiv. 

”.. att ha överblick..” 

”.. att se skogen trots alla träd..” 

Jmf Generalist 


François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

De som alltför ivrigt sysslar med små ting blir vanligen ur stånd att uträtta stora. 

High flyer 21 

En generalist som har gjort ledarskapet till en egen profession baserat på delegering som 

princip. 

”.. en karriär fixerad generalist som ingår i en eller flera systemkedjor..” 

”.. ett skrå av High flyer..” 

".. att klättra utanpå pyramiderna.." 

”.. att vilja befinna sig ovanför rotationslinjen..” 

Jmf Distansera 


Jmf Helikoptersyn 

Citat från tidningen Den Nya Ekonomin nr 1, 2000 

”Jag är en sådan där average-människa. Jag är inte riktigt bra på någonting men ganska bra på allt. Jag har bra synk mellan 

hjärnhalvorna”. 

Hoppjerka 

Negativ benämningen på en person som byter organisation för ofta. 

".. att vara en hoppjerka.." 

Jmf StannAnders 

21 Engelska: Högt strävande person, streber 



Introduktionsperioden 

De första inledande åren mellan 25 - 30 då organisationen betraktar individen med 

ett milt överseende. 

”.. det unga och vackra folket..” 

”.. en hundvalp med stora tassar..” 


Jmf Toleranskurva 

Cicero (106-43 f. Kr.); Romersk filosof 

”Kunskapens rot är bitter men dess frukter är söta”. 

Isfront 

Passivt motstånd genom nedkylda vardagsrelationer. 

”.. att bilda en isfront mot en ledare..” 

Jmf Distanseringsalienation 

Det norska motståndet mot den tyska ockupationsmakten under andra världskriget gick främst ut på att motverka nazifieringen 

av vardagslivet, att bemöta NS-arna med en isfront. 22 

Kanalisera 

Förmågan att avleda (styra över) en kraft i en mindre hotfull alt. mera positiv riktning. 

”.. att kanalisera en kraft..” 

”.. att få en organisations delar att samverka mot samma mål..” 

”.. att omforma ett hot till en ickefråga..” 

Jmf Megafon 

De svarar gärna men inte på frågan; Statsvetare Daniel Naurin (2002) 23 

Vad finns det för likhet mellan Sture Nordh och Romano Prodi? Nej inte glasögonen. Båda utnyttjar vad som verkar vara den 

just nu mest trendiga krishanteringsstrategin! Den går ut på att, i situationer då folk blir förbannade på en, förskjuta intresset från 

sakfrågan (den som egentligen gjorde folk förbannade) genom att börja prata om transparens respektive förtroende. 

När Sture Nordh får frågan om hans lönevillkor och lägenhetsaffärer är rimliga svarar han: ”Det viktiga är att allting görs tydligt 

och att vi får en ordentlig diskussion om det här”. När han får frågan om han kan tänka sig att lämna lägenheten svarar han att 

det beror på vad medlemmarna tycker. Om han fortfarande har förtroende. 

Just förtroendet tynger Romano Prodi. EU i allmänhet, och kommissionen i synnerhet, plågas år efter år av dåliga 

förtroendesiffror. Att det skulle bero på att det är något fel på EU eller kommissionen, till exempel hur de demokratiska 

beslutsprocedurerna fungerar, tror dock inte Prodi. I kommissionens inlägg i EU:s framtidsdebatt är själva problemet istället – 

precis som för Nordh – förtroendet i sig. Och lösningarna är transparens. Om vi bara blir tydligare skulle folk förstå (hur bra vi 

är). 

Det är bra att makthavare bryr sig om vad folk tycker. Ännu bättre är om de faktiskt bryr sig om vad folk tycker. Nordh och Prodi 

prisar ”en öppen diskussion”, men båda avstår själva från att bidra till den genom att ignorera sakproblemen. Den 

argumentationsstrategin blir allt mer transparent. 

Karriärstege 

Ett gradmått för makt och härlighet, som i likhet med alla stegar har en början och 

ett slut och flera nivåer däremellan. 

• Introduktionsperioden 

De första inledande åren mellan 25 - 30 då organisationen betraktar individen 

med ett milt överseende. 

• Tillväxtperioden 

Den intensiva period mellan 30 – 45 års ålder då en generalist, snabbt 

avancerar uppåt i hierarkin. 

• Mognadsperioden 

De mogna åren mellan 40 – 55 års ålder då en generalist identifieras med det 

system i vilket generalisten verkar. 

• Tillbakagångsperioden 

Den avklingande period efter 55 års ålder då en generalist ägnar mer tid åt sitt 


”.. det gäller att ha talang, den mentala styrkan och rätt attityd för att göra karriär..” 

”.. snillen och genier gör sällan karriär..” 

”.. att springa som en skållad råtta..” 

”.. envar är sin egen lyckas smed..” 

22 Hans Lagerberg; Förrädare 

23 DN Kultur; 2002-12-05 



”.. framgång kostar..” 

Jmf Cykliska karriärsstegen 

Kraus K. (1874-1936) österrikisk författare 24 

Karriären är en häst, som anländer till evighetens port utan ryttare. 

Kompromat 

En dossier med ett komprometterande material som kan försätta en person alt. organisation 

i en generande, pinsam eller svår situation. 

".. att misskreditera någon med kompromat.." 

".. att sammanställa kompromat.." 

Jmf Eko 

Jmf Expressen testet 

Jmf Trakassera 

Hemligheter gav honom makt 25 

I nästan femtio år var J Edgar Hoover chef för FBI. Under en stor del av den tiden samlade Hoover information om rader av 

kända personer: Charlie Chaplin, Marilyn Monroe och Frank Sinatra var bara några. 

Redan 1925, ett år efter det att han tillträdde, började Hoover samla in material om USA:s kändisar och maktelit. 

Hoovers ögon och öron verkade finnas överallt. 

--- 

Med hjälp av sina kunskaper om maktens män och deras svagheter lyckades Hoover hålla sig kvar vid makten i nästan femtio 

år. De uppgifter som gömdes i hans privata arkiv var sprängstoff som kunde få förödande konsekvenser för de inblandade. De 

var Hoovers egen livförsäkring. 

Delar av arkivet bedöms än i dag så känslligt att det fortfarande hålls hemligt. Vad som återstår av arkivet vill säga. Inom ett par 

veckor efter Hoovers död den 2 maj 1972 förstörde hans privatsekreterare delar av det. Vad dessa förstörda dokument innehöll 

vet ingen idag. 

Kuliss 26 

En kuliss är en plats där de informella och oftast avgörande besluten fattas vilka senare 

protokollförs formellt vid ett beslutsmöte för att först därefter publiceras allmänt. 

”.. man ska smida medan järnet är varmt..” 

”.. maktens korridorer..” 

”.. det är synnerligen viktigt att kunna påverka ett beslut innan det fattas/klubbas..” 

”.. den som har tillgång till, och som kan spelet i kulissen, har alltid ett överläge..” 

”.. att stämma i bäcken..” 

”.. skulle jag kunna få en kort minut med dig före mötet..” 

”.. det pågår ett ständigt räv och rackarspel i kulissen..” 

Kjell-Olof Feldt (1931 - ); Alla dessa dagar.. i regeringen 1982-1990 

Om internationella konferenser och möten inte ger något annat, skapar de åtminstone möjligheter att knyta personliga kontakter. 

Och ju mindre gruppen är, desto bättre är dessa möjligheter. Särskilt för ett litet land, som inte naturligt ingår i det allmänna 

medvetandet, kan personliga kontakter ibland vara avgörande för att göra sin röst hörd. Det spelar en viss roll om man i ett 

trängt läge kan diskutera saken mun till mun, t.ex. per telefon, i stället för att göra det via sin ambassadör eller i officiella 

depescher. 

Den internationella dimensionen är viktig i ett politiskt arbete också ur en annan synpunkt. I en värld, som ekonomiskt och 

tekniskt integreras allt mer, är det farligt för varje nation, och livsfarligt för de små, om deras beslutsfattare inte är medvetna om 

vad som händer runt omkring dem. Mycket kan man lära sig genom att låta sig informeras. Men för att förstå behövs direkta 

kontakter med människor och miljöer, umgänge och samtal. Av all den kritik som riktas mot svenska politikers löner och 

förmåner är det ingen jag finner mer obefogad än gnölet över att de företar utlandsresor. 

Megafon 

Anonym åhörare i publiken med uppgift att aktivt stödja en presentatör. 

”.. vid säljträffar placerades en medarbetare (megafon) i publiken som på ett spontant och övertygande sätt intygade produktens 

enastående fördelar..” 

Jmf Kanalisera 

Mognadsperioden 

Introduktionsperioden är karriärens grundskola, under tillväxtperioden klättar ledaren 

upp genom organisationens hierarki för att avnjuta karriärens frukter under 

mognadsperioden. 

Till skillnad från introduktionsperiodens skolning och tillväxtperiodens kamp mellan 

karriärens adepter, så är mognadsperioden den del av karriärstegen då inflytandet 

24 Bra sagt genom tiderna; Svalan 1964 

25 DN 2004-02-16 

26 Sv. Akademins ordlista: Flyttbar scendekoration; bakom kulisserna i det fördolda 



och maktutövandet är som störst. Det är inte längre fråga om att nå makten, utan om 

att använda den. Under mognadsperioden personifierar ledaren det system som 

format nämnda ledare. 

Mognadsperioden är de år mellan 40 – 55 års ålder då en generalist identifieras 

med det system i vilket generalisten verkar. 


Nalle Puh 

”Fastän det är väldigt gott att äta honung, så finns det ett ögonblick alldeles innan man börjar äta den som nästan är 

ännu bättre”. 

Samlare 

En samlare är en person som ägnar hela arbetstiden åt att samla in och 

dokumentera information, med det enda syftet, att överlåta kunskapen till andra 

inom organisationen för åtgärd. En samlare ser sig själv som en 

informationsleverantör av oredigerat material t.ex. tidningsartiklar, Internet texter, 

delar av offentliga utredningar etc. samt material som genomgått en viss grad av 

redigering t.ex. intervjuer med nyckelpersoner. 

".. en vandrande kunskapsbank.." 

".. en samlare skiter på sig när det blir konkret.." 

".. kan allt, vet allt, utreder allt, levererar aldrig.." 

".. en form av forskare.." 

".. en student i kostym.." 

”.. han lämnar aldrig rummet utan en pärm under armen..” 

”.. en pärmbärare..” 

Jmf Handläggare 

Snuttifiera 

Benämning för en form av "snålskjuts" då t.ex. en person eller ett varumärkes image, byggs 

upp med hjälp av utstrålningen från något annat. 

”.. renommésnylta..” 

".. att snuttifiera på någon/något.." 

Exempel: 

1. Ett svagt varumärke framställs i en annonskampanj tillsammans med ett starkt etablerat varumärke. 

2. En svag ledare som gör ett framträdande tillsammans med etablerade managementkonsulter. 

Den nytillträdde VD:n genomförde en konsultupphandling vars syfte var att sammanställa en strategisk plan. Konsultföretagets 

starka varumärke skulle övertyga den konservativa styrelsen att genomföra nödvändiga förändringar. 

Specialist 

En medarbetare med en djup kompetens inom ett väl avgränsat område och med 

avsaknad av helikoptersyn. 

”.. det finns saker, som man måste vara fackman för att inte förstå..” 27 


StannAnders 

Strävsam och pålitlig medarbetare som gör sitt dagsverke utan att knota och som stannar 

lojalt i organisationen fram till pensionen. 

”.. bilden av det negativa exemplet Hopp-Jerka och det positiva exemplet StannAnders uppfanns på 1950 talet..” 

”.. att lojalt dra sitt strå till stacken..” 

Jmf Hoppjerka 

Startlinjen 

Den tidpunkt vid trettio års ålder då allvaret börjar och samtliga medarbetare blir jämnåriga 

eller yngre. 

”.. dagen då man börjar betrakta 25 åriga kollegors uppförande med ett milt överseende..” 

”.. inledningen på tillväxtperioden..” 

”.. dagen då leken tar slut och allvaret börjar..” 

Jmf Toleranskurva 

27 Hjalmar Söderberg förf. (1869-1941); Bra sagt genom tiderna; Svalan 1964 



Amerikanska tidningen Esquire bedömning av vad en affärsman inte får göra fr.o.m. 30 års ålder 

1. Lyssna på Pink Floyd. 

2. Läsa böcker med orden ”Zen och konsten att” i titeln. 

3. Dricka jellyshots. 

4. Fråga kompisarna om flytthjälp. 

5. Hjälpa kompisar flytta. 

6. Sova över på kompisens soffa. 

7. Bo ihop med någon du inte tänker att ligga med. 

8. Dela hotellrum med någon du inte tänker ligga med. 

9. Experimentera med behåring i ansiktet. 

10. Visa kalsongerna ovanför byxlinningen. 

11. Måla ansiktet, oavsett anledning. 

12. Äga en lavalampa. 

13. Äga en sackosäck. 

14. Hänga upp tavlor utan ramar. 

15. Dela en restaurangnota på något annat sätt än 50-50. 

16. Sova längre än till halv elva. 

17. Ta på sig en tröja med namnet på någon professionell idrottsman på ryggen. 

18. Ragga på något annat sätt än: ”Hej jag heter XX. Vad heter du?” 

Stroke 

En ledares förhållningssätt till återkoppling/feedback. 

• Positiva strokes 

En positiv återkoppling som berömmer ett beteende eller ett bra resultat. 

• Negativa strokes 

En negativ återkoppling som fördömer ett beteende eller ett bristande resultat. 

• "Noll" strokes 

Ingen återkoppling alls, varken negativ eller positiv. 

”.. nollstrokes är den sämsta formen av feedback..” 

”.. ett grundläggande mänskligt behov är att bli sedd, uppmärksammad och bekräftad..” 

".. det är bättre att inte göra något. Gör man något får man bara ovett (negativa strokes) .." 

De flesta av oss är lättrimmade 28 

Det är ett grundläggande mänskligt behov att bli sedd, uppmärksammad och bekräftad. I tider när företagen tvingats till snabba 

förändringar, omorganisationer och tuffa nedskärningar har det lett till att allt färre medarbetare gör allt mer. Det har också lett till 

att organisationerna blivit otydligare. I jakten på kostnader har mellancheferna trimmats bort och avståndet mellan medarbetare 

och ledning har många gånger ökat. Och där, visar stressforskningen, har vi en av de viktigaste stressfaktorerna. Om jag inte 

riktigt är på det klara med vem jag jobbar för och vad som är min arbetsuppgift, är det svårt att veta att man gör rätt. Alltså 

jobbar jag ännu hårdare för att bli sedd, uppmärksammad och bekräftad.. och så fortgår den onda cirkeln till dess att topplocket 

spricker. 

System 

Ett system är en accepterad auktoritet som är personifierad genom en grupp ledares 

intresse att vidmakthålla nämnda system. 

”.. system blir tydligare när de utsätts för hot..” 


Systemkedja 

Systemkedjan kan beskrivas som ett systems förlängning ner genom en organisation. En bro 

kan inte byggas utan armeringsjärn lika lite som ett system och dess hierarkiska struktur 

skulle fungera utan systemkedjornas sammanhållande verkan. Kombinationer av frälsare 

och adepter (beskyddare och skyddslingar) bildar outtalade kedjor vid sidan av den 

traditionella och synliga linjeorganisationen. 

Systemkedjor är sällan eller aldrig öppet uttalade annat än som en antydan. 

".. att tillhöra en eller flera systemkedjor.." 

”.. organisationens armeringsjärn..” 

”.. sådan herre sådan dräng/hund..” 

".. min dräng har också en dräng.." 

Jmf Adept 

Jmf Frälsare 

Jmf System 

28 Utdrag från en annons införd av fackföreningen SIF med 370 000 medlemmar. DN 2002-08-14. 



Tillbakagångsperioden 

Den avklingande period efter 55 års ålder då en generalist ägnar mer tid åt sitt 


”.. with one foot in the grave..” 

”.. när alla tåg har gått..” 

”.. att ha framtiden bakom sig..” 


En ledares kommentar till en 53 årig medarbetare 

”Den här organisationen efterfrågar unga civilekonomer och civilingenjörer och du är bara ”och ” i det sammanhanget”. 

Tillväxtperioden 

Den intensiva period mellan 30 – 45 års ålder då en generalist, snabbt avancerar 

uppåt i hierarkin. 

”.. nu eller aldrig..” 

".. du måste lära dig spela med till du når ända upp, tills du kommer till toppen…" 

Bibeln. Predikaren 11.9 ”Gläd dig, yngling, medan du är ung, njut i fulla drag av din ungdom. Följ ditt hjärtas vägar, gå dit ögat 

leder dig. Men tänk på att för allt du gjort skall du ställas till ansvar av Gud. Undvik allt som pinar ditt hjärta, allt som plågar din 

kropp: ungdom och blomning är snart förbi”. 


Toleranskurva 

Den s-formade kurva som beskriver en organisations överseende med en ung medarbetares 

klavertramp under introduktionsperioden. 

”.. att ha en ängels tålamod med ungdomligt oförstånd..” 

Jmf Introduktionsperioden 

Jmf Startlinjen 

Samtal med en personaldirektör i början av 1990 talet 

”Han var ett gränsfall som lyckades komma ner med båda fötterna på jorden och blev en hjälte i organisationen”. 

”Hur menar du?”. 

”Han var egentligen för gammal för att bete sig som han gjorde. Han var drygt trettio år och systemet förväntade sig 

att han skulle veta och förstå bättre. Han var ingen ung rebell längre, om jag säger så”. 

”Vad gjorde han”. 

”Ja.. (skratt) .. han utnyttjade en av bolagets regler till sin egen fördel. Vi hade regler för att frakta personlig gods 

uttryckt i kubikmeter i samband med utlandstjänstgöring och det var naturligtvis ett väl tilltaget utrymme för möbler 

och andra personliga tillhörigheter”. 

”.. vad hände?”. 

”Han fyllde hela kvoten med marmor”. 

”Marmor?” 

”Ja. Marmor. När vi fick räkningen så var vi övertygade om att den var fel så vi skickade tillbaka den. Frakten 

kostade flera hundra tusen kronor”. 

”Men fakturan var rätt”. 

”Javisst var det rätt. Och vi tvingades betala. Jag minns att det förekom en lång diskussion huruvida det var 

tjänstefel eller inte. Men jag vet att han klarade sig på grund av sin ålder. Men det var ett gränsfall. Hade han varit 

några år äldre så hade systemet hängt ut honom som en syndabock”. 

”Nu blev han hjälte istället”. 

”Oh ja. Han blev en riktig broiler. En riktig affärsman som såg möjligheterna. Företaget hade haft samma regler 

under många år och han var den första som såg möjligheten. Och det hyllades av systemet. En riktig entreprenör. 

Ett bra exempel på företagaranda. Fast reglerna ändrades förståss. Numera är det en fraktbegränsning både i 

volym och vikt”. 

Trainee 

Ung obeprövad blivande generalist med liten eller helst ingen arbetslivserfarenhet 

som genomgår ett teoretisk och praktiskt utbildningsprogram, med syfte att 

anpassas in i ett system och en organisationskultur. 

”.. att ha framtiden för sig..” 

".. nästa generations ledare.." 

”.. ett framtidslöfte..” 

”.. en trainee är till hälften student och till hälften medarbetare..” 

”.. alla är vi barn i början..” 

“.. grow your own timber..” 

“.. ett ännu oprövat kort..” 

En gammal mans visdomsord 

”Ett år består av 8 760 timmar. Du sover 8 timmar per natt vilket är 33 procent av den tiden. Du arbetar minst 40 

timmar per vecka, under 11 månader eller 21 procent av ditt liv. Var rädd om de 21 procenten och se till att du inte 

slösar bort dem”. 



Trakassera 

• Individuella trakasserier 

En överordnad som enbart av egen lustkänsla trakasserar en underordnad. 

• Institutionella trakasserier 

Direkta eller indirekta hot med syfte att skrämma en anställd till optimala 

arbetsprestationer 

• Strategiska trakasserier 

Metodiskt genomfört arbete med syfte att få en anställd att frivilligt lämna sin 

tjänst. 

• Transversella trakasserier 

Mobbing mellan arbetskamrater utan egentligt syfte än att upprätta en social 

rangordning 

”.. att ta heder och ära av någon..” 

”.. att skrämma vettet ur någon..” 

”.. att pressa ut någon i kylan för att vederbörande inte är rättänkande..” 

”.. att medvetet psyka någon..” 

”.. det är synd om människorna..” 29 

Bibeln: Tredje Mosebok 19:18.”Du skall inte ta hämnd och inte hysa vrede mot någon i ditt folk, utan du skall älska din nästa 

som dig själv” 

Jmf Kompromat 

Djingis Khan 1167-1227 

"En mans största glädje är att slå sina fiender i strid, förfölja dem, ta ifrån dem deras ägodelar, se deras älskade 

jämra sig, rida på deras hästar och omfamna deras fruar och döttrar". 

Åsa Sundh, Moderatkvinnornas vice ordförande 2001-2003 30 

Moderaterna styrs av en maffialiknande minoritet som med hjälp av vuxenmobbing skrämmer partimedlemmar till tystnad. 

Ordföranden i partiets valberedning är den som mest aktivt bidraget till denna utresningskultur där ”huvuden skall rulla”. Direkta 

eller anonyma hot, kränkningar eller förlöjliganden samt repressalier används regelbundet för att utestänga alla som hotar 

ledningens positioner. Inte ens när en tjänsteman i partiet drevs till uttalade självmordstankar ändrades strategin. Nu måste 

strålkastarna riktas mot de onda och mörka krafterna i vårt parti. 

Zenit 

Den tidpunkt på karriärstegen då en ledare/generalist når den högsta positionen i 

karriären. 

”.. att passera karriärhimlens zenit..” 

”.. den punkt där solen står högst på himlen..” 

”.. uppnå livets middagshöjd..” 

”.. en börs-VD är en man, 52 år gammal, gift, med 2,4 barn..” 31 


Staffans 32 stollar 1971 

Aftonbön: ”Gode Gud, kan du göra en 50-åring räntabel”. 

Äska 

Begära/anhålla om/ anslag. 

”.. att äska pengar från en restbudget/kapitalbudget..” 

”.. att bygga upp ett bra business case innan man äskar budgetmedel..” 

29 Citat ur August Strindbergs ”Ett drömspel” 

30 DN Debatt 2003-05-24 

31 Enligt tidningen Affärsvärlden som kartlagt VD-arna på ett 40-tal bolag, som vart och ett har ett börsvärde på över åtta miljarder kronor. 

32 Staffan Lindén (1926 - 2000); Tecknare, illustratör

Karriärstegen - Predictum

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?