Styrelseutbildning för kvinnor - Ekonomihögskolan - Mälardalens ...

MÄLARDALENS HÖGSKOLA 

Ekonomihögskolan 

C-uppsats, EX0010 

Styrelseutbildning för kvinnor 

– Ur tre företagsledares perspektiv 

2005-07-11 

Handledare: 

Anders W Johansson 

Lina Stenmark 

Författare: 

Claésson Sandra 830303 

Kalusumu Sheila 831208 

Sundlöf Satu 680124

Författarnas tack 

Vi vill rikta ett varmt tack till alla dem som gjort denna uppsats möjlig. Först och främst vill vi tacka 

våra handledare Anders W Johansson och Lina Stenmark för deras engagemang och all hjälp och 

support under arbetets genomförande. 

Vi vill också rikta ett varmt tack till de verkställande direktörerna Rolf Tederstedt, Peter Rosén och 

Marie Svensson som medverkade i intervjuerna i denna uppsats. Vi är tacksamma att de tog sig tid 

och delade med sig av sina samlade kunskaper. Utan deras medverkan hade inte den empiriska 

studien kunnat ske. 

Sist men inte minst vill vi tacka Nora för det engagemang och den hjälp de gett oss under resans 

gång. 

Återigen ett stort tack till er alla för er hjälp. 

2005-07-11 

Sandra Claésson, Sheila Kalusumu och Satu Sundlöf

Sammanfattning 

Datum 2005-07-11 

Nivå C-uppsats i företagsekonomi, 10p 

Författare Sandra Claésson Sheila Kalusumu Satu Sundlöf 

Vitmåragatan 5 Anderslundsgatan 8 Stenbro 

722 26 VÄSTERÅS 722 18 VÄSTERÅS 640 33 BETTNA 

Handledare Anders W Johansson och Lina Stenmark 

Titel Styrelseutbildning för kvinnor – Ur tre företagsledares perspektiv 

Problem När det görs en analys av företagens styrelsesammansättning finns det en 

underrepresentation av kvinnor. En av anledningarna till detta problem är att företagen 

inte anser att det finns tillräckligt med kompetenta kvinnor att rekrytera. En annan är 

att kvinnor möter på olika hinder som beror på bland annat deras kön, glastaket, 

organisationskulturen, synen på ledarskap och nätverkens betydelse. För att motverka 

denna underrepresentation har flera olika åtgärder diskuterats och vissa genomförts. 

En av dessa åtgärder är styrelseutbildning för kvinnor, som kanske kan påskynda 

utvecklingen och på så sätt minska en del hinder för kvinnor på deras väg in i 

styrelserummen. Detta kan på så sätt leda till en mer jämlik styrelserepresentation i 

olika bolag. 

Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka, genom intervjuer med tre företagsledare, 

om den styrelseutbildning som Nora genomfört kan minska hinder som finns i 

organisationer för kvinnor på deras väg in i styrelserummen. Med hinder menar 

uppsatsgruppen det motstånd som kvinnor möter i sin karriär och måste forcera. 

Metod Kvalitativa intervjuer hos tre företag har legat som grund för arbetet. Intervjuerna 

presenteras utan omskrivningar. Därefter har teori bearbetats och analys utformats 

med en tematisk induktiv ansats. Ett fenomenologiskt perspektiv har använts vid 

analysen. 

Slutsats Flera slutsatser kan dras från analysen, som till exempel att den mediala debatten har 

uppmärksammat problemet med underrepresentation av kvinnor i styrelser. Det finns 

idag en medvetenhet hos de företag vi undersökt att arbeta för förändring, men det är 

svårt för männen att dela med sig av makten. Jämställdhetsarbete kräver lång tid och 

processen har precis börjat för att uppnå målen mot att få in fler kvinnor i styrelser. 

Utbildning för kvinnor stärker synen om kvinnor som bristfälliga, då de enbart är 

kvinnor som ska utbildas. Detta leder till att kvinnors kompetenser ses som 

otillräckliga trots att kvinnor är lika välutbildade som män. En styrelseutbildning, som 

vi kan se det, minskar inte hinder för kvinnor på deras väg in i styrelserummen, utan 

skapar mer uppmärksamhet om kvinnors situation, till exempel i tidningar.

Abstract 

Date 2005-07-11 

Level Bachelor thesis in Business Administration, 10 points 

Authors Sandra Claésson Sheila Kalusumu Satu Sundlöf 

Vitmåragatan 5 Anderslundsgatan 8 Stenbro 

722 26 VÄSTERÅS 722 18 VÄSTERÅS 64033 BETTNA 

Tutor Anders W Johansson and Lina Stenmark 

Title Board education for women –Three managers’ perspective on board education for 

women in Södermanland. 

Problem An under representation of women is shown when an analysis of the structure of 

companies’ boards is made. One of the reasons to this problem is from the companies 

view that there are not enough women to recruit. Another reason is that women meets 

obstacles in their career, this can be e.g. their sex, the glass ceiling effect, the 

organisations culture, women’s leadership and the importance of social networks. 

Several actions have been discussed to work counter this under representation of 

women in boards and some actions have been made. One of these actions is board 

education for women; there have been expectations that these educations can 

accelerate the development for equality in the board rooms. The education is believed 

to decrease some of the obstacles and give support to women on their way into the 

board rooms in different companies. 

Purpose The purpose of this thesis is to examine, three interviews with three managers, if the 

board education that Nora has done, can decrease obstacles in organisations for 

women in their way in to the board rooms. In this thesis we refer to obstacles as the 

resistance women meet in their careers and need to overcome. 

Method The foundation of this thesis has been three qualitative interviews with three different 

companies. The interviews are being presented without paraphrases. The theory has 

been revised after the interviews and the analysis has been designed from a thematic, 

inductive direction. A phenomenological perspective has been used for the analysis. 

Conclusion Several conclusions can be drawn from the analysis, an example is that the media has 

noticed the problem with women’s under representation in boards. There is a 

consciousness among companies to work for a change, but it is hard for men to share 

their power. Equality is a process that will take a long time, but the change has begun 

to achieve the goal for equality in boards. Education for women confirms the view of 

women as they have a lack of competence, because if only women are to be educated 

womens’ competences will be looked upon as faulty even though women have the 

same education as men. From our point of view a board education does not decrease 

the obstacles for women on their way into the board rooms but it creates more 

attention about women’s situations in e.g. newspapers.

Innehållsförteckning 

1 INLEDNING ..................................................................................................................................... 1 

1.1 BAKGRUND.................................................................................................................................... 1 

1.2 UPPDRAGSGIVARE ........................................................................................................................ 2 

1.3 PROBLEMOMRÅDE ........................................................................................................................ 2 

1.4 SYFTE ........................................................................................................................................... 4 

1.5 AVGRÄNSNING .............................................................................................................................. 4 

1.6 DISPOSITION................................................................................................................................. 4 

2 METOD ............................................................................................................................................. 5 

2.1 METODANSATS.............................................................................................................................. 5 

2.1.1 Explorativ studie .................................................................................................................. 5 

2.1.2 Tolkningsansats ................................................................................................................... 5 

2.1.3 Datainsamling ...................................................................................................................... 5 

2.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ................................................................................................................... 7 

2.2.1 Urval ..................................................................................................................................... 9 

2.3 METODKRITIK............................................................................................................................... 9 

2.3.1 Källkritik............................................................................................................................. 10 

2.3.2 Trovärdighet och äkthet..................................................................................................... 11 

3 NORA............................................................................................................................................... 13 

3.1 NORA OCH DESS PROJEKT ........................................................................................................... 13 

3.1.1 Respondent 1 ...................................................................................................................... 14 

3.1.2 Respondent 2 ...................................................................................................................... 15 

3.1.3 Respondent 3 ...................................................................................................................... 17 

3.2 INTERVJUSAMMANFATTNING MED PROJEKTLEDNING UR NORA................................................. 18 

4 TEORI.............................................................................................................................................. 19 

4.1 STYRELSEN – DESS FUNKTION OCH GRUNDLÄGGANDE FÖRUTSÄTTNINGAR................................ 19 

4.2 DET BIOLOGISKA HINDRET ......................................................................................................... 20 

4.2.1 Könet som hinder ............................................................................................................... 20 

4.2.2 Familjen och/eller barn som hinder.................................................................................. 21 

4.3 GLASTAKET................................................................................................................................. 22 

4.3.1 Glastaket som hinder ......................................................................................................... 22 

4.4 KVINNORS LEDARSKAP SOM HINDER........................................................................................... 23 

4.5 ORGANISATIONSKULTUR SOM HINDER........................................................................................ 24 

4.6 NÄTVERKET OCH REKRYTERINGSFÖRFARANDE SOM HINDER ..................................................... 25 

4.7 KVINNOR SOM AVVIKARE ............................................................................................................ 27 

4.8 SAMMANFATTNING OCH SLUTSATS AV TEORIN ........................................................................... 28 

5 EMPIRI............................................................................................................................................ 29 

5.1 FÖRETAGSBESKRIVNINGAR......................................................................................................... 29 

5.2 INTERVJUERNA ........................................................................................................................... 29 

5.2.1 Rolf Tederstedt ................................................................................................................... 30 

5.2.2 Peter Rosen......................................................................................................................... 33 

5.2.3 Marie Svensson .................................................................................................................. 35 

5.3 INTERVJUSAMMANFATTNING AV DE TRE FÖRETAGEN ................................................................ 38

6 ANALYS .......................................................................................................................................... 39 

6.1 ANALYS AV DE TRE FÖRETAGSINTERVJUERNA ............................................................................ 39 

7 SLUTSATSER................................................................................................................................. 45 

7.1 SLUTSATSER UR ANALYS ............................................................................................................. 45 

8 FORTSATTA STUDIER ............................................................................................................... 47 

KÄLLFÖRTECKNING........................................................................................................................ 

INTERVJUFÖRTECKNING...............................................................................................................

1 Inledning 

I detta inledande avsnitt skriver vi varför detta arbete är av intresse och vad som framkommit 

tidigare inom ämnet och den aktuella samhällsdebatten. Vi presenterar även syftet med arbetet samt 

vår uppdragsgivare. 

1.1 Bakgrund 

För att förstå dagens könsordning behöver vi känna till gårdagens och hur kvinnors rättigheter har 

förändrats genom tiden. Under den förindustriella tiden tillverkade både män och kvinnor produkter 

för hushållet, men kvinnorna tog samtidigt hand om hemmet och de människor som levde 

där.(Alvesson och Billing 1999:62) Med industrialismens genombrott kom en ny typ av familj och då 

blev uppdelningen mellan marknadsarbete och hemarbetet tydlig, skillnaderna i könsuppdelningen 

blev i och med detta tydligare. Mannen hade som uppgift att försörja familjen och kvinnan skulle ta 

hand om barnen och hemmet. Konsumtionsvaruindustrin och den tekniska utvecklingen gav en ökad 

efterfrågan på kvinnor inom arbetsmarknaden.(Löfström 2003:28f) På grund av industrirevolutionen 

förändrades arbetsformerna. Många av de arbeten som gjordes av kvinnor i hemmet blev nu 

industrialiserade och ogifta kvinnor fick sälja sin tjänst i form av arbetskraft. (Alvesson och Billing 

1999:64f) 

Då kvinnor hade en mer osäker tillvaro på arbetsmarknaden med lägre löner, lades 

försörjningsansvaret på männen. De flesta kvinnor blev beroende av sina män ekonomiskt och 

fungerade som hushållerskor. Många kvinnor slutade att arbeta i samband med giftermålet. (Alvesson 

och Billing 1999:65) Under 1800-talet fanns det två möjligheter för en kvinna att leda ett företag i 

Sverige. Kvinnan kunde bli änka efter en mästare och driva rörelsen vidare eller gifta sig med en 

mycket lågavlönad man så att familjen riskerade att ligga fattigdomsförsörjningen till last. 

Myndigheterna beviljade sällan näringstillstånd till kvinnor eftersom myndigheterna inte ville att 

männen skulle få konkurrens. Kvinnor som fick näringstillstånd fick försörja sig för överlevnad men 

inte bli förmögna eller anställa män, vilket ledde till att kvinnors företag inte kunde få tillväxt. 

(Regeringskansliet 2002:7) 

De få kvinnor som satt i styrelser mellan år 1918 och 1973 hade ärvt sin styrelseplats efter sin avlidne 

make. Kvinnor fick en mycket liten roll i styrelser under denna tid, de kvinnor som hade en 

styrelsepost hade en familjekoppling till företaget. Lagstiftningen har haft en viktig betydelse för 

kvinnors möjligheter i arbetslivet och deras förutsättningar för inflytande. Detta visar också hur 

föreställningar om kön i samhället ger avtryck i lagstiftningen. (Wahl 2003:54-63) 

År 2002, bestod endast sex procent av börsbolagens styrelser av kvinnor. Under de föregående sju 

åren innan år 2002 hade andelen kvinnor i styrelser endast ökat med en procent. I och med detta 

diskuterade regeringen lagstiftning angående kvotering för att öka den kvinnliga representationen i 

styrelserna. (Berner, 2002) Företag upplevde ett tryck från både media och politiker att de måste 

”gynna” kvinnor. (Hörstadius, Expressen 2005-03-03) Redan år 1994 satte regeringen upp ett mål om 

att hälften av dem som skulle styra Sverige skulle vara kvinnor för att på så sätt åstadkomma en 

förändring. (Regeringskansliet 2002:1) Norge beslutade våren 2001 att lagstadga kvotering, kravet 

var att alla större privata företag skulle ha minst 40 procent kvinnor i sina styrelser år 2005. (Berner, 

2002) Den ökningstakt av kvinnor i börsföretagens styrelser som var mellan åren 1994-2002, 

genererar i att styrelserna blir jämställda om ungefär 180 år. (Regeringskansliet, 2002:20) Nästan en 

1

fördubbling av styrelseposterna har skett mellan år 2002 och 2003 från 6 procent till 11 procent. En 

anledning till detta är den mediala debatten som fördes under 2002 och Margareta Winbergs ”hot”, 

att om ingenting sker på frivillig väg från börsbolagen så kommer regeringen att lagstifta om 

kvotering inom en snar framtid.(Petrelius, 2003:18f) Ökningen av kvinnor i bolagsstyrelser från år 

2004 till i år (2005) är endast 1,8 procent och det återstår en bra bit till målet på 25 procent för att 

undvika kvotering när vi nu är uppe i 17 procent av kvinnliga styrelseledamöter.(Veckans affärer, 

2005) ”Efter en analys av Sverige 2005 konstaterar vi att vi inte har uppnått jämställdhet”.(Fernvall 

citat Schyman Expressen, 2005-04-05 s.4) Detta är hur den mediala debatten ser ut i Sverige i april 

2005 om att jämlikheten inte går fortare. 

Männens åsikter om jämställdhet i styrelser och den pågående debatten är att kvinnorna själva är 

orsaken till deras frånvaro för att de saknar kompetens. Kvinnorna kontrar ofta med att männen i sin 

tur inte vill ha någon förändring och detta är orsaken till underrepresentationen. Det som dominerat 

debatten är ändå männens beskrivningar och de har dessutom störst makt i samhället och därmed 

dominerar deras beskrivning. (Anna Wahl, 1996b:19 och Erik Hörstadius, Expressen 2005-03-03 s.4) 

1.2 Uppdragsgivare 

Vi författare har från Nora 1 fått i uppdrag att se projektet ur ett forskningsperspektiv. Noras önskemål 

var att vi skulle utvärdera projektet på något sätt, således gavs fria händer från Nora att formulera 

problemområde. 

Nora är en ideell förening som arbetar för kvinnliga företagare och företagsamma kvinnor i 

Nyköpings- och Oxelösundsområdet med inriktning mot näringslivet. Föreningen vänder sig främst 

till kvinnor som är på väg att starta egna företag, men även företagsamma kvinnor som är anställda 

återfinns bland medlemmarna. Idag har Nora ungefär 165 medlemmar. Nora erbjuder stöd inom 

bland annat kompetensutveckling och affärsrådgivning men fungerar även som en naturlig träffpunkt 

för kvinnor där de kan byta erfarenheter samt utvidga sina nätverk inom näringslivet. Nora 

finansieras via medlemsavgifter och bidrag från bland annat Nyköpings kommun och NUTEK 2 . 

Under tiden mellan år 2003 och år 2004, har Nora genom Växtkraft Mål 3 samt NUTEK genomfört 

ett kompetensutvecklingsprojekt för att öka antalet kvinnliga styrelseledamöter i Södermanland. Nora 

ville skapa en förändring bland företagen i trakten kring Nyköping angående styrelserepresentation. 

En mer fullständig beskrivning av Nora och deras projekt finns under rubrik 3.1. 

1.3 Problemområde 

Att arbeta för en förändring mot en mer jämställd ledning inom företag behövs, för många trodde nog 

att jämställdheten skulle komma alldeles av sig själv när både kvinnor och män var lika välutbildade 

och hade samma erfarenheter från arbetslivet. (Regeringskansliet 2002:1) Enligt forskning av Anna 

Wahl har 87 procent av företagen i en undersökning mansdominerande styrelser, det vill säga mer än 

60 procent män i styrelsen.(Wahl, 2003:20) 

Enligt Sjöstrand (2002:16ff) är styrelsens uppgift att möta och behandla den osäkerhet som finns i allt 

företagande. Styrelsen är det ledande organet i företaget och har det yttersta ansvaret att ta hand om 

risker som finns i och kring verksamheten samt ansvara för bolagets organisation och angelägenheter. 

1 Nora är en förkortning av Nyköping Oxelösund Resurs Allians 

2 NUTEK är närings- och teknikutvecklingsverket, centrala verksamhet för frågor som rör näringslivets utveckling. 

2

Han anser vidare att förtroende krävs mellan styrelsemedlemmarna, för att osäkerhetssituationen är 

väsentlig vid beslutsfattande som till exempel vid fusioner och förvärv. Det är både svårt och 

tidskrävande att hitta bra styrelseledamöter och detta leder ofta till att den mest betydande faktorn i 

nomineringsförfarandet är nätverk. (Sjöstrand och Petrelius, 2002:17ff) 

Ett hinder för många kvinnor är att rekryteringen sker inom slutna manliga nätverk av perso-ner de 

litar på och trivs med. Män på höga positioner inom näringslivet har nätverk som består nästan enbart 

av män, medan kvinnorna inom näringslivstoppen har både män och kvinnor i sina 

nätverk.(Regeringskansliet, 2002:10) Ledarskap och styrelseposter präglas ofta av män som är 

bekväma, män väljer andra män och helst sådana som liknar dem själva för att det okända känns 

osäkert. Trygghet är viktigt för männen för att kunna ha ett förtroende och en kommunikation vid 

osäkerhetssituationer. Män som är ledare anser att lojalitet för arbetet innebär total hängivenhet och 

kvinnor som öppet visar att det finns andra aspekter i livet kan upplevas som osäkra kort och illojala 

mot företaget.(Wahl, 1994:26) Detta beteende kallas homosocial reproduktion.(Holgersson, 

2004:215) 

Företag påstår ofta att de väljer in styrelsemedlemmar på grundval av deras kompetens. Det 

framkommer en bild av kvinnligt ledarskap som att kvinnor saknar utbildning, har fel utbildning och 

saknar erfarenheter. (Wahl, 1996b:18ff) Andelen kvinnor är så få inom vissa områden, som till 

exempel byggbranschen, att det råder brist på rekryteringsunderlag för nomineringar till styrelser. 

(Persson och Nyberg, 1997:95) Inom börsbolag är den främsta meriten för att komma i fråga inför ett 

styrelseuppdrag att ha betydande erfarenhet av företagsledning på hög nivå (gärna VD-erfarenhet 

inom börsbolag). Antalet kvinnor med den sortens erfarenhet är begränsad så det finns enligt 

”företagen” inga kompetenta kvinnor att rekrytera. (Petrelius, 2003:13ff) Viss kompetens och 

kunskap krävs hos dem som har fått och accepterat ett styrelseuppdrag, men vems definition på 

kunskap och kompetens ska råda eller är det olika från gång till gång? Vad som är kompetens och 

kunskap för en person behöver inte vara det för en annan (Sjöstrand och Petrelius, 2002:22ff). 

Nomineringsförfarandet till styrelseledamöter har ofta skett av styrelseordföranden och ägaren i 

företaget. Förslaget brukar förankras hos de största ägarna i bolaget och det har även använts 

särskilda valberedningar (Sjöstrand och Petrelius, 2002:24ff). Detta nomineringssätt har gett upphov 

till ”kompisnomineringar” inom styrelsens eget nätverk och att kunskap och kompetens inför 

uppdraget har bestämts av styrelsen och ägaren. (Sjöstrand och Petrelius 2002:19ff och Persson och 

Nyberg 1997:95ff). 

Det finns flera faktorer som påverkar rekryteringen av styrelsemedlemmar, nätverkets betydelse, 

vilken kunskap som efterfrågas med mera. Samtidigt är kvotering en aktuell samhällsdebatt och 

många tycker att kvotering är en lätt lösning på ett komplicerat problem. Motståndare till kvotering 

menar att inkvoterade kvinnor får en ”sekreterarfunktion” och får koka kaffe. Ett av alternativen 

bland många till kvotering är styrelseutbildning för kvinnor. Ett exempel på styrelseutbildning är den 

som Nora genomfört. Vi i uppsatsgruppen vill ta reda på om sådana utbildningar uppfyller sitt syfte; 

att få in fler kvinnor i styrelser. Därav har vi i uppsatsgruppen fått följande frågeställning. 

• Kan en styrelseutbildning bidra till att minska de hinder som finns för kvinnor på deras väg 

in i styrelserummen? 

3

1.4 Syfte 

Syftet med denna uppsats är att undersöka, genom intervjuer med tre företagsledare, om den 

styrelseutbildning som Nora genomfört kan minska hinder som finns i organisationer för kvinnor på 

deras väg in i styrelserummen. 

Med hinder menar uppsatsgruppen det motstånd som kvinnor möter i sin karriär och måste forcera. 

1.5 Avgränsning 

De hinder som denna uppsatsgrupp avser att belysa är de som beror på kön, glastak, ledarskap, 

organisationskultur samt nätverket. 

1.6 Disposition 

Under denna rubrik kommer en genomgång om hur uppsatsförfattarna har lagt upp arbetet och hur 

detta sedan redovisats. 

Kapitel 2, Metod - I andra kapitlet kommer vi att beröra det metodval som ligger till grund för denna 

uppsats samt vårt tillvägagångssätt. Kapitlet avslutas med metodkritik och källkritik. 

Kapitel 3, Nora - I kapitel tre presenteras uppdragsgivarnas tillväxtprojekt närmare samt intervjuer 

med tre röster från Noras projekt. 

Kapitel 4, Teori - Detta kapitel berör de teoretiska grunderna som uppsatsen baserats på. De teorier 

som behandlas här är det biologiska hindret, glastaket, ledarskapet, organisationskultur 

samt nätverk. 

Kapitel 5, Empiri - I kapitel fem redovisas den empiriska studien, som består av intervjuer med 

verkställande direktörer från Parisab, Sörmlands Provinsbank samt Tjeders. 

Kapitel 6, Analys - I kapitel sex presenteras undersökningens analys. 

Kapitel 7, Slutsats - I kapitel sju redovisas våra slutsatser. 

Kapitel 8, Fortsatta studier – Detta kapitel tar upp vidare forskningsfrågor som uppfattas intressanta 

av uppsatsförfattarna. 

4

2 Metod 

I detta avsnitt kommer vi som författare att behandla olika vetenskaps- och metodfrågor. Vi kommer 

även att förklara vårt val av metodansats samt dess svaghet och styrka. 

2.1 Metodansats 

En kvalitativ studie har använts i uppsatsen för att få en förståelse för den empiriska undersökningen 

som har genomförts via intervjuer med företagare. Det vanliga med en kvalitativ studie är att 

intervjuer genomförs vid ett bestämt tillfälle eller att det görs analyser av dokumentmaterial och 

källor med kvalitativ karaktär istället för kvantitativ. (Bryman, 2002:73) Intervjuer har genomförts 

med ett kvalitativt perspektiv både hos de företag som vi intervjuat och hos projektledningen för 

Nora. Även Noras projektplan har granskats ur ett kvalitativt perspektiv genom att försöka förstå vad 

som står i den istället för att fokusera på diagram eller statistik. 

2.1.1 Explorativ studie 

Då vi fått insikter inom ämnesområdet för uppsatsen, det vill säga kvinnors representation i 

bolagsstyrelser, har syftet vid arbetets början inte varit att generalisera utan den empiriska 

insamlingen har varit av utforskande karaktär. Undersökningar som dessa kallas explorativa och det 

viktigaste med denna form av undersökningar är att hämta in så mycket kunskap som möjligt om ett 

visst område. Undersökningar av dessa slag riktar ofta till att nå kunskaper som kan ligga till 

underlag för vidare studier. Den explorativa studien i denna uppsats är av kvalitativ karaktär, det vill 

säga insamlingen av empiriskt material har skett genom intervjuer i en semistrukturerad form med 

företagare.(Patel, 1987:53f) 

2.1.2 Tolkningsansats 

Till denna uppsats har vi valt ett fenomenologiskt tolkningsperspektiv. Det innebär att vi tolkar 

människors handlingar och sociala värld utifrån deras egna erfarenheter.(Bryman, 2002:27) Genom 

citat av Bogdan och Taylor (1975) i Bryman (2002:27) kan fenomenologin beskrivas med följande; 

Fenomenologen betraktar mänskligt beteende….som en produkt av hur människor 

uppfattar och tolkar världen….För att kunna förstå innebörden i en människas 

beteende försöker fenomenologen se saker och ting utifrån den personens 

perspektiv. 

Detta har inneburit att vi i empirin tvingats sätta oss in i och förstå hur respondenterna utifrån sitt 

perspektiv ser på kvinnors väg in i styrelserummen samt på olika hinder som möter kvinnorna. Detta 

gör att vi presenterar intervjuerna i sin helhet i empirin utan omskrivningar. 

2.1.3 Datainsamling 

Det centrala med datainsamlingen har varit uppdragsgivarnas fråga, om varför inte fler kvinnor har 

erbjudits styrelseplats efter genomgången utbildning. För att hitta lämplig information genomfördes 

litteratursökning på ordet ”genus och företag”. Litteratursökningens fokus har legat på det skrivna 

ordet, ett kvalitativt perspektiv, och inte på ett kvantitativt perspektiv med ”siffror”. (Bryman, 

2002:249) Relevant litteratur, enligt vår tolkning som författare, har för detta arbete legat som grund 

till både bakgrund, problemområde och teori. 

5

Litteratursökningen startades genom databaserna Libris, Elin@Malardalen och Bookit i 

Högskolebiblioteket. Sökorden som användes var; 

• kvinnor 

• styrelser 

• företag 

• genus och företag 

• kvinnor och styrelser 

Sökorden ”styrelseutbildning” och ”board” i kombination med ”education” har även använts, men 

dessa gav oss inga träffar i litteratur eller artiklar som kändes relevanta för uppsatsen. 

Vi har även letat på regeringens hemsida efter statliga offentliga utredningar om kvinnorepresentation 

i styrelser och om villkor för kvinnor på ledande positioner. Även ett fåtal Internetkällor 

samt dagstidningar har använts för att utöka med aktuell information. 

Sammanfattningsvis har databaserna Elin/Libris, Internet, utvärderingsmaterialet från Nora, statliga 

offentliga utredningar, dagstidningar samt intervjuer använts för att samla in information. 

6

2.2 Tillvägagångssätt 

Kontakt med 

Nora 

Problem 

Nora 

Intervjuer 

Teori 

Figur 1. Undersökningsmodell av metodavsnitt (egen bearbetning). Källa: Egen 

Uppsatsarbetet startade med att vi som författare kontaktade Lina Stenmark, doktorand på 

Mälardalens högskola, angående ett uppslag för en C uppsats. Vi fick då förslag att se på en 

styrelseutbildning som Nora genomfört. Efter denna kontakt med Lina Stenmark erhöll vi en 

sammanfattning av Noras projekt genom e-post från Noras projektledning. Vi fann projektet 

intressant och tog kontakt med Nora för mer information. En komplett projektbeskrivning erhölls 

från Nora. 

Projektbeskrivningen lästes igenom, för att få en första uppfattning om utbildningen. Sedan 

kontaktades den utbildningsansvarige för projektet i Nora, för att få information om uppdragets 

karaktär. Noras projektledare kontaktades för en presentation av oss själva och för att få en mer 

nyanserad bild av projektet och etablera en första relation. När första kontakten var etablerad med 

Nora valde vi att gå vidare med en första intervju med respondent nr 3 som spelades in på band efter 

att denne givit tillstånd. Denna intervju hade karaktären av informellt samtal och gav oss information 

om hur Nora resonerat kring starten av projektet. 

7

En datainsamling utfördes för att hitta relevanta artiklar samt litteratur som kunde bearbetas under 

arbetets gång. När litteraturen lästs igenom sammanfattades den i en diskussion inom uppsatsgruppen 

och utmynnade i ett första utkast angående problemområde och bakgrund. 

När problemområde och bakgrund utformats, intervjuades projektledarna i Nora för att få ytterligare 

information om projektet. Även denna intervju hade karaktären av ett informellt samtal och kom att 

bandas efter att respondenterna givit sitt tillstånd. Under intervjun fick vi kompletterande material 

angående de företag som Nora hade kontaktat inför utbildningen. 

Vidare kontaktades tre företag, vilka vi senare genomförde personliga intervjuer med (urval se 2.2.1). 

En semistrukturerad intervjuteknik användes eftersom vi ville skapa en öppen dialog där 

respondenten kunde svara fritt utan att bli styrd, men samtidigt bibehålla fokus under diskussionen. 

Vid dessa tillfällen har en intervjuguide (se bilaga 1) med ”basfrågor” använts som grund för att få 

frågeteman som en någorlunda likvärdig utgångspunkt vid varje intervjutillfälle. Frågorna har inte 

alltid ställts i samma ordning utan frågeordningen har avgjorts på plats med respondenten. För att på 

så sätt kunna få en mer avslappnad stämning och kunna ställa följdfrågor som ansetts relevanta. 

Vid utförandet av de personliga intervjuerna med företagsledarna användes bandspelare när 

intervjupersonen gett sitt uttryckliga tillstånd till det. Detta användes vid två av de tre tillfällena. Vid 

det tredje tillfället ville intervjupersonen, Peter Rosen som är VD på Sörmlands Provinsbank, inte ha 

bandspelare, vilket vi respekterade. När de bandinspelade intervjuerna genomfördes anser vi att ingen 

av de två intervjupersonerna förlorade förmågan att tala fritt på grund av inspelningen utan fortsatte 

berätta lugnt när de svarade på våra frågor. Vid det tredje tillfället fördes enbart anteckningar av 

uppsatsgruppen. Även om två av intervjuerna spelades in på band fördes löpande anteckningar av oss 

författare som stöd ifall det skulle behövas vid eventuella fel med inspelningarna. 

Intervjusvaren från de personliga intervjuerna har sammanställts och skrivits med de ord 

respondenten själv har använt. Författarna har valt att redigera bort delar av svaren som inte är 

relevanta för studien, ett exempel på detta kan vara när respondenten svävat ut och berättat personliga 

anekdoter. Därefter har intervjusvaren granskats och diskuterats för att se vilka olika grundtankar 

som nämns av respondenterna. 

Vi har utifrån intervjuerna och problemformuleringen bearbetat den teori som ligger till grund för 

arbetet. Vi har använt oss av indirekta observationer i teorin, vilket innebär att vi har använt oss av 

undersökningar som andra gjort och sammanställt dem. 

Vid valet av analysmetod föll vi för den fenomenologiska varianten för att försöka se världen ur 

respondenternas synvinkel. I och med den explorativa ansatsen i denna studie fann vi det lämpligt att 

använda en induktiv tematisk analysmetod. Det innebär att vi försöker att inte ha några förutbestämda 

hypoteser eller frågeställningar. Istället ville vi få djupare kunskap om fenomenet utan att vara ledda 

av tidigare uppfattningar och teorier. 

Analysprocessen följdes av, i så stor omfattning som möjligt, ett tillvägagångssätt för tematisk 

analys. Intervjuerna lästes igenom ett flertal gånger för att få en bra och riktig uppfattning om 

området. Därefter markerades nyckelord eller textavsnitt som var betydelsefulla för det undersökta 

ämnet. Nyckelord eller avsnitt som verkade behandla samma område ordnades i kategorier så att de 

8

ingick i ett gemensamt övergripande tema. För varje tema så gicks intervjutexterna igenom och 

allting som passade in plockades ut. Därefter gavs varje tema ett namn och vi definierade vilka 

fenomen som ingick i temat. Texten tolkades om med egna ord och sammanfattades för att ge en bild 

av dess innebörd. Till sist valdes några citat ut för vart och ett av temana som stärker tolkningarna i 

analysen. 

Tre teman har tagits ut utifrån intervjuerna med företagen. De teman som urskiljts från 

företagsintervjuerna är; erfarenhetens och kunskapens betydelse, nätverkens och kontakternas 

betydelse samt synen på kvinnors kön och situation. 

Uppsatsen skickades till projektledningen i Nora som läste igenom den och kom med synpunkter som 

författarna ombads ha i åtanke vid bearbetning av uppsatsen. Respondenterna från projektledningen i 

Nora blev bland annat anonymiserade. 

2.2.1 Urval 

Vid de personliga intervjuerna bestämde vi oss för vissa urvalskriterier. Dessa urvalskriterier var att 

företagen skulle ha en styrelse, en personalstyrka mellan femton till tjugofem anställda och vara 

intressanta ur en viss aspekt att intervjua. Valet av företagsstorlek beror på att när ett företag har 

femton till tjugofem anställda, finns ofta en styrelse med ledamöter som även kommer utifrån och att 

styrelserna inte enbart består av ägaren samt några bekanta till denna. De aspekter som ansågs 

intressanta var att ett av företagen, Sörmlands Provinsbank, enligt projektledningen var kritisk mot 

Noras styrelseutbildning och Parisab, enligt projektledningen, skulle vara positiva till deras 

utbildning. 

Styrelser är ofta en homogen population bestående av män, vilket kan göra att variationen i 

undersökningen blir mindre (Bryman, 2002:113). För att undvika detta valdes det tredje företaget, 

Tjeders, ut på grund av att de hade en kvinna som VD till skillnad mot Parisab samt Sörmlands 

Provinsbank och att de inte hade någon som helst koppling till Nora och dess styrelseutbildning. Vi 

ville med detta se om det fanns vissa skillnader och likheter hos dessa tre intervjupersoner trots 

skillnad i kön och koppling till Nora. 

2.3 Metodkritik 

Den kvalitativa forskningen ger en möjlighet till människors syn på världen och hur denna ser på sin 

sociala miljö. Vid kvalitativ forskning är det dessutom mycket lättare att ändra inriktning och fokus 

under undersökningens gång vilket ger flexibilitet. Detta har vi i gruppen gjort genom att ändra fokus 

från att se på hur kunskap kunde ha betydelse för en styrelseplats, till att se närmare på hur en 

styrelseutbildning kan vara en eventuell väg in i styrelserummen. Det är viktigt att ha i åtanke att den 

kvalitativa forskningen är en subjektiv synvinkel där forskaren ofta preciserar sina uppfattningar om 

vad som är viktigt och väsentligt.(Bryman, 2002:269f) Vi har under studiens gång medvetandegjort 

att vi har en subjektiv synvinkel då vi är tre kvinnor som skriver och har ”kvinnliga glasögon” på oss 

samt att vi har olika bakgrunder och värderingar vilket gör att vi tolkar och uppfattar olika. 

Då den kvalitativa forskningen ofta är ostrukturerad och ofta beroende av forskarens egen 

uppfattning är det sällan möjligt att replikera en kvalitativ undersökning. Detta beror på att det som 

observeras eller registreras är det som forskaren väljer att inrikta sig på är beroende av hans eller 

hennes intresse, vilket även vårt ämne är. Den kvantitativa forskningen har till skillnad mot den 

9

kvalitativa ett mycket specifikt tillvägagångssätt så att replikation är möjlig.(Bryman, 2002:265ff) 

Skulle undersökningen gjorts ur ett kvantitativt perspektiv skulle det ha skett med en tillämpning av 

siffermässiga metoder på det sociala livet, vilket i vårt fall skulle betyda mätning av en mängd av ett 

visst begrepp. Som exempel kan nämnas att vi kunde ha mätt hur många som tycker att nätverket är 

avgörande för en styrelseplats eller i vilken rangordning ämnen kunde vara för att forma en 

utbildning. Detta ger inte en övergripande bild utan pekar på vissa aspekter. Det skulle ha genererat 

en stillastående bild av verkligheten istället för en bild om hur olika faktorer kan påverka den sociala 

miljön och hur dessa har utvecklats över tiden (Bryman, 2002:269f). Därför valde vi ett kvalitativt 

perspektiv för att få en bild av olika faktorer i den sociala miljön som vi ville studera vad gällde 

kvinnors väg in i styrelserummen. 

En semistrukturerad intervju, som använts vid de personliga intervjuerna, är en form av intervju där 

intervjuaren har en uppsättning frågor som är uppställda efter ett frågeschema. Fördelarna med 

semistrukturerad intervjuform är att frågorna går att ställa i valfri ordning och möjligheten till 

följdfrågor är stor om man vill ha en förklaring av ett visst begrepp eller något påstående. Det ger 

också en möjlighet att öppna upp intervjuerna med att personerna får prata om sig själva och sitt 

företag först. Det finns även möjligheter ifall respondenten inte förstår frågan att den kan förtydligas. 

Problemet med semistrukturerad intervju är att vår inblandning kan påverka respondenten. Även då 

vi i uppsatsgruppen varit olika intervjuare vid olika tillfällen kan faktorer om oss som till exempel 

vår blotta närvaro påverka svaren. Respondenten kan avge svar som denna tror att vi som intervjuare 

”vill höra” kanske utifrån vårt kön eller vår ålder. (Bryman, 2002:301ff) 

Då bandspelare inte kunde användas vid intervjun med Peter Rosén försämrades återgivningen. 

Intervjun med en av projektledarna i Nora bandades dock men den bandinspelade versionen gick inte 

att använda helt utan bara delvis på grund av tekniska fel så även här kom anteckningarna att 

användas. Detta kan i båda fallen ge en sämre formulering av vad respondenterna sagt under 

intervjutillfällena. 

Vi är också medvetna om att personer kanske vill framhäva sig på något sätt vid intervjuer och att 

vissa uttalanden kanske är gjorda med baktanke eller med ett visst syfte som till exempel när det 

kommer fram saker som inte är relevanta till frågan. Vi har försökt att minimera detta genom att 

försöka vara observanta under intervjun och behålla fokus på det som är vårt primära intresse att få 

reda på. 

2.3.1 Källkritik 

Vid användandet av sekundärkällor från Nora har vi som författare fått material om uppdraget i sin 

helhet i form av intervjuutskrifter med företag som medverkat samt skriftliga utvärderingar och 

projektbeskrivningar. Då de källorna har en viss tid på sig, ungefär ett och ett halvt år, har vi försökt 

granska kritiskt hur relevanta de är då det har gått en tid sedan projektet genomfördes. Vi har gjort 

detta genom att själva kontrollera uppgifter som till exempel i vilka bolag kvinnorna fått styrelseplats 

genom telefonsamtal till de berörda kvinnorna som enligt projektledningen erhållit styrelseplats i ett 

bolag. Vi är även medvetna om att en perception är selektiv och har därför förstärkt dessa sekundära 

uppgifter genom att göra egna intervjuer med de personer som har figurerat i sekundärkällorna, det 

vill säga med projektledningen ur Nora och två av de företag som medverkat i Noras 

enkätutformning. 

10

De skriftliga beskrivningarna har inte innehållit fullständig information om till exempel vilka företag 

som deltagit i Noras enkätundersökning, så dessa uppgifter har givits vid intervjutillfällen. Vi ställer 

oss dock till viss del kritiska till om de enkäter som Nora genomfört är behandlad på ett korrekt sätt 

för vi inser att vissa felmarginaler finns vid statistisk bearbetning. Vidare anser vi att projektledning 

samt de övriga vill framhäva projektet som ett ”bra” projekt då det enligt dem har skapat möjligheter 

till tillväxt Föresatserna att hävda projektet som ”bra” vid intervjuerna anser vi har skett oavsiktligt 

och att det snarare varit ”hemmablindhet” för sitt eget projekt eller som en av respondenterna 

uttryckte det: ”det är klart att jag tycker det här är bra, för jag är ju mitt inne i det”. 

Primärkällornas relevans, som används i teoriavsnittet, och forskningspålitlighet ifrågasattes inte till 

så stor del då det ansågs som att författarna till litteraturen ofta har en gedigen forskningsbakgrund 

och använt vetenskapliga metoder. Däremot kan vi vara kritiska mot en del av de statliga offentliga 

utredningarna som använts, då vi inte själva granskat alla propositioner eller betänkanden bakom 

utredningarna. En del statliga utredningar kan ha som direktiv att ett visst mål ska uppfyllas och i 

sådana fall är inte den utredningen gjord med ett öppet eller kritiskt perspektiv och utredaren har 

således fått ett uppdrag som inte är ”fritt”. 

Ett flertal av författarna till använd litteratur i uppsatsen är kvinnor, vilket har gjort att vi som 

författare försökt ha i åtanke genom att medvetandegöra detta kontinuerligt under vår arbetsprocess, 

att författarna till litteraturen själva kan ha en viss förförståelse som forskare då ämnet behandlat 

genusfrågor. 

2.3.2 Trovärdighet och äkthet 

Vi gjorde ett omdöme av att undersökningen i det här arbetet är av en kvalitativ natur. Det bör då 

finnas med en förmåga att bedöma dess validitet och reliabilitet. Dessa uttryck finns egentligen inte i 

en renodlad form i den kvalitativa forskningen utan vi bestämmer istället undersökningens reliabilitet 

och validitet utifrån begreppen trovärdighet samt äkthet, vilket Bryman (2002:257f) förordar. Detta 

då det finns delade meningar bland forskare om termerna validitet och reliabilitet är bra att tillämpa 

på kvalitativa undersökningar. Exempelvis rör ordet validitet nästan enbart frågor som avser mätning. 

I en kvalitativ undersökning är inte mätning det främsta syftet och detta gör att begreppet inte är helt 

lämpligt. Kvalitativa studier skall bedömas utifrån andra perspektiv än de som används vid 

kvantitativa studier.(Bryman, 2002:258 ff.) 

Trovärdighet 

Tillförlitlighet – För att öka tillförlitligheten har vi tagit upp den kvalitativa forskningsmetoden i 

metodavsnittet. Vi har även intervjuat personer som sitter i styrelser och har erfarenhet av 

styrelsearbete. Dessa personer var mest lämpliga för att få en bild av verkligheten samt kunna påpeka 

vad som efterfrågas och därmed öka uppsatsens tillförlitlighet. (Bryman, 2002:258) 

Pålitlighet – För att pålitligheten ska vara stor har vi öppet valt att beskriva tillvägagångssättet i 

uppsatsarbetet samt redogjort för de källor som använts under arbetets gång. (Bryman, 2002:260f) 

Överförbarhet – Vårt mål med denna uppsats är inte att utveckla teorier kring styrelserekrytering, 

utan vi vill ge en så fullständig redogörelse som möjligt för att på så sätt visa på den sociala 

11

verklighet vi studerar. Genom detta har vi ökat möjligheten för andra att värdera hur resultaten ser ut 

och om de kan överföras till en annan omgivning. Möjlighet att replikera är svårt då detta ofta beror 

på att forskaren själv är det viktigaste verktyget i datainsamling.(Bryman, 2002:260) 

Möjlighet att styrka och konfirmera – Vi vet att det inte går att uppnå objektivitet i 

samhällsvetenskaplig forskning utan vi har med oss en förförståelse. Vi medvetandegör detta och 

försöker förhålla oss med ett så öppet och neutralt sätt som är möjligt under arbetsprocessen. Vi låter 

därför inte våra personliga värderingar eller vår teoretiska inriktning medvetet påverka arbetet med 

att utföra en undersökning utan detta har skett omedvetet. (Bryman, 2002:261) 

Äkthet 

Rättvis bild – Vi har redovisat intervjupersonernas åsikter samt uttalanden såsom de sades under 

intervjutillfället för att ge en rättvis bild av vad som sagts under intervjutillfällena och inte 

omformulerat deras egna ord. Vi har även försökt beskriva Noras projekt och litteraturen med ett så 

neutralt perspektiv som möjligt för att försöka ge en bild utan egna värderingar.(Bryman, 2002:261) 

Taktisk äkthet – Genom att intervjufrågorna har varit utformade så att intervjupersonen har kunnat 

tänka efter och reflektera över till exempel hur nätverken kan ökas och bakgrundens betydelse av 

styrelseledamöter men samtidigt kunnat svara på ett så bra och exakt sätt som möjligt. Detta bidrar 

till reflektioner kring olika faktorer som finns för att erhålla en styrelseplats, vilket taktisk äkthet 

innebär.(Bryman, 2002:261) 

12

3 Nora 

Under detta kapitel kommer vi att beskriva föreningen Nora och hur deras projekt ”Tillväxt för 

kvinnliga entreprenörer” var formulerad för att öka antalet kvinnor i styrelser, främst i området 

kring Nyköping. Vi kommer även att redovisa projektledningens syn på projektet i form av tre 

”röster”. Respondenterna i detta kapitel har blivit anonymiserade och kommer att presenteras nedan 

som respondent 1, respondent 2 och respondent 3. 

3.1 Nora och dess projekt 3 

Nora bildades år 2000 som en förening för företagsamma kvinnor. Föreningen har vuxit under årens 

lopp och idag består Nora av ungefär 165 medlemmar inom olika kompetensområden. Kvinnorna i 

Nora äger en stor erfarenhet inom varierande företagsområden som till exempel ekonomi och turism. 

För att ta tillvara på kunskapen hos kvinnorna och kunna möta företagens krav på utbildade kvinnor i 

styrelseledande befattningar startades projektet ”Tillväxt för kvinnliga entreprenörer” år 2003 och 

avslutades år 2004. De målsättningar som sattes upp för projektet var att öka kvinnornas nätverk, 

stimulera till tillväxt i de kvinnliga företagen samt lyfta fram kvinnor som ville ta plats i 

styrelserummen. Genom att erbjuda kompetenshöjande utbildning samt att stödja nätverksbyggande 

hade Nora ambitionen att öka kvinnors representation i företagens styrelser. 

Projektet utformades genom att Nora fick hjälp av Onyx 4 att ta fram en lista på aktuella företag i 

Nyköpingsregionen. Den lista som erhölls innehöll 100 olika namn på företag i skiftande storlek och 

i varierande branscher. Från denna företagslista valdes 50 företag ut genom projektledningens egen 

kännedom om företagen. Till dessa företag sändes ett introduktionsbrev ut om Nora och projektet, till 

någon i ledningsgruppen. Därefter ringde personer från projektledningen upp dessa 50 företag för att 

be dem svara på en enkät via telefonen som behandlade vilka egenskaper en styrelseledamot skulle 

ha utifrån de erfarenheter och behov företagen hade. Svarsfrekvensen blev 44 företag som var med 

och påverkade Noras utformning av utbildningen. 

Dessa enkäter via telefon behandlade personliga egenskaper, vilka erfarenheter/meriter som var 

nödvändiga och vilken utbildning som kunde vara relevant för en styrelseledamot. Varje fråga 

innehöll sex olika svarsalternativ som företagen rangordnade i relevant ordning. Det som framkom 

var att analytisk förmåga och att ha nätverk i branschen rangordnades högst. Även utbildning inom 

ekonomi samt att personen har en bakgrund som kommer ur företagande var prioriterande enligt 

företagssvaren samt entreprenörskap. När enkätsvaren sammanställdes formades utbildningsplanen 

utifrån dessa resultat. Vissa av de delar som utbildningen tog upp var; 

• styrelsearbete 

• upphandlingar 

• ekonomiska rapporter 

• retorik 

• kvinnligt ledarskap 

• nätverk 

• entreprenörskap med mera 

3 Carlsson Ingrid och Öijermark Jenny (2004) Projektutvärdering Noras projektplan, Opublicerat manuskript 

4 Onyx är ett näringslivsutvecklingsföretag som bedrivs av Nyköpings och Oxelösunds kommuner i samverkan för att ta 

vara på och utveckla regionens fördelar. 

13

De kvinnor som deltog i utbildningen hade sin bakgrund i egenföretagande och i anställning hos olika 

företag som kontaktades och ville skicka en kvinna på utbildningen. Alla kvinnor som hade ett 

medlemskap i Nora var välkomna att deltaga men även kvinnor från övriga delar av Södermanland 

kunde medverka, vilket några gjorde. Anledningen till detta berodde på det intresse som skapades i 

pressen. Jenny Öijermark, dåvarande ordförande i Nora, hade kunskaper i marknadsföring och dess 

betydelse, så hon arbetade aktivt med att marknadsföra projektet. Dels för att belysa sakfrågan om att 

fler kvinnor behövs i styrelserna men dels för att inspirera och uppmuntra andra kvinnor som inte 

deltog i projektet. Marknadsföringen, i pressen, underlättade även värvningen av sponsorer och 

föreläsare. 

Hela projektet finansierades med medel från sponsorer, NUTEK, samt minskade arvoden från 

projektledningen och föreläsarna. De olika finansieringarna ovan var grunden för låga 

deltagaravgifter för att många kvinnor skulle ha möjlighet att vara med. 

Utbildningen kom att omfatta 39 kvinnor. Även styrelsen för Nora deltog i utbildningen, förutom en 

person som inte hade möjlighet att vara med. Alla 39 kvinnorna fick diplom och en ”examen” genom 

ett fingerat styrelsemöte i Nyköpings stadshus. Till avslutningen var de involverade företagen även 

inbjudna att vara med i avslutningsfestligheterna. 

Projektledarna tyckte efter utbildningen att kvaliteten hade varit god tack vare föreläsarnas expertis 

och att nätverket för både deltagare och projektledningen hade ökat. Det som sattes som mål för 

utbildningen var att inom en treårsperiod skulle minst fyra till fem kvinnor sitta i en bolagsstyrelse 

som genomgått utbildningen. Under och efter utbildningen har fem kvinnor fått plats i styrelser i 

ideella föreningar eller i projektledningens företagsstyrelser. 

Det fanns även lokala och regionala samarbetspartners involverade i projektet. Styrelseakademien i 

Östsverige kontaktades men Nora ansåg att de krav som ställdes från dem inte kunde uppfyllas och 

kostnaden skulle bli för hög. Det egna nätverket användes istället för att hitta andra 

samarbetspartners, tillväxtbanken är en sådan. De har hjälpt till med att göra det möjligt för Nora att 

upprätta en virtuell kompetensbank. Även den fristående konsulten Inger Danilda var inkopplad och 

hon föreläste om nätverkens betydelse samt gav Nora råd och tips inför utvärderingen. 

3.1.1 Respondent 1 

Hur skulle du beskriva tillväxtprojektet? 

Det började med att jag engagerade mig i Nora. Jag kände att det fanns en kvoteringsdiskussion som 

jag är motståndare emot, som inte var bra, för vi kvinnor har mer att ge. Vi fick efter ansökan bidrag 

för att genomföra projektet och sen hade jag även ett personligt intresse. Företagen tyckte att det här 

lät spännande och jag sitter själv i styrelser. 

Vi fick en lista med hundra företagsnamn med hjälp från Onyx. Ur den listan bestämde vi oss för att 

de här företagen ville vi fråga mer om. Det fanns en noggrann tanke, för att vi kände igen företagen. 

Utbildningen skulle vara riktad till små och medelstora företag. Det var företag i regionen och 

eftersom jag har ganska stort nätverk så blev det de företagen. 

Vi frågade inte om företagen ville vara med, utan enbart om det fanns några kvinnor i organisationen 

som ville delta. Utifrån de enkäter vi gjorde formades utbildningen. Vi ringde då runt till de olika 

14

företagen och frågade vad som var viktigt. De fick rangordna sina svar inom olika teman. 

Kvinnor som ville fick vara med och anmäla sig efter ambition och intresse. Det var viktigt att ha en 

baskompetens om ekonomi, som exempel att kunna läsa en årsredovisning och veta vad en 

resultaträkning är för något. Det var kvinnor från egna företag och anställda från de företag som vi 

ringde upp. 

När den här fasen var slut så ordnades en avslutningsdag, dit alla företag som varit med och svarat på 

enkäterna inbjöds. Vi hade en avslutning på stadshuset där alla deltagare fick diplom. Jag tror att det 

bara är någon som inte hämtat ut sitt diplom, men i stort sett alla var där. Det som var bra var att vi 

hade Jenny, hon var jätteduktig på marknadsföringen som är en viktig bit. Alla de artiklar som skrevs 

i tidningar gav också deltagare och sponsorer. 

Slutförde alla utbildningen? 

Ja, alla slutförde utbildningen. Som jag sa så fick alla ett diplom. Sen var det lite variation på hur ofta 

en del var där men de flesta var med mer eller mindre varje gång. 

Vad anser du om resultatet, tycker du att ni lyckades med ert mål? 

Vi uppnådde målet mer än väl tycker jag. Det är flera som fått en styrelsepost i ett bolag. Jag tror att 

det är fem stycken. Jag ska kolla på listan. (Tittar i en lista). Ja, det är fem stycken totalt för två av 

dem satt redan i en styrelse innan utbildningen. Vårt mål var ju att tre stycken skulle få plats i en 

företagsstyrelse inom treårsperiod. Så vi har redan sprängt målet nu. 

Jag tycker att ni ska ta kontakt med Rolf Tederstedt, han är en tillgång och har haft föreläsning här på 

Nora. Han tycker att kvinnor är en tillgång så han har det perspektivet. Däremot så tror jag att Peter 

Rosén inte är någon idé att intervjua för han tyckte att det inte behövdes någon utbildning när vi 

ringde till honom. De skickade heller ingen på utbildningen från kontoret. 


Berätta om tillväxtprojektet för oss. 

Jag kände att vi behövde fler företagsamma kvinnor, för vi kvinnor är företagsamma av oss. Då 

skapade vi på Nora den här utbildningen som ska stärka kvinnor i rollen som självsäkra. 

Eftersom jag jobbar med utbildningar så ville de (Nora) att jag skulle vara med och titta på projektet. 

När vi sen skulle välja de som skulle genomföra föreläsningarna så valde vi riktiga proffs. De riktigt 

bästa på varje område, det skulle inte vara någon sådan här ”tjej i Nora” bara för att hon kan det här. 

Det var en riktigt hög nivå vid genomförandena. Vi klädde in det på ett sånt där manligt sätt att det 

ska vara lite trevligt och fint med en härlig ”macka” och tjusiga lokaler. 

Utbildningen löpte på med det innehåll som företagen önskade genom enkäterna och vi avslutade 

utbildningen med att utföra ett styrelsemöte precis som ett ”riktigt” styrelsemöte och alla hade fått 

olika roller. Med på detta möte var två kvinnor som satt i bolagsstyrelser som följde och gav respons 

på mötet. Vi fick mycket professionell och direkt respons på det styrelsemötet. Det kändes som en 

riktig examensdag och riktigt maffigt. Där avslutades projektet med att alla deltagare fick diplom. 

Just nu pågår det en stödstyrelseverksamhet. Vi kvinnor vill kanske också ha en styrelse och det är 

ganska vanligt att vi inte har det i våra företag. Kvinnor från utbildningen i Nora har fått chansen att 

15

vara med i en stödstyrelse. Då får man en styrelse som man får använda under ett år, som gör att ens 

företag får kompetens som man inte själv har. De får sköta sig själva men vi från Nora träffar dem 

några gånger under året. 

Kompetensen inom stödstyrelser, är det Noramedlemmar som kompletterar varandra? 

Till stor del, men vi har också raggat lite utanför när vi känner att här behövs kompetens som inte 

finns. Men alla som blir raggade vill bli medlemmar i Nora så medlemskapet blir bara högre och 

högre. Sen finns också det som kallas för mentor. Det är också något vi kvinnor är dåliga på att vilja 

ha mentorer för det behöver vi alltid. Så det är också något som vi håller på och arbetar med. 

Är det män som är mentorer också? 

Det kan vara män, men i första steget är det kvinnor. Finns det kompetens bland kvinnor så väljer vi 

det. Inom stödstyrelser kunde vi ha haft män men vi valde att inte ha det. Däremot så vill vi att ni ska 

koncentrera er på att se på det som gjordes, vår frågeställning är alltså, varför har inte fler kvinnor 

fått erbjudande att sitta i bolagsstyrelser? Vad var det som gick fel? Målet uppfylldes inte enligt mig 

personligen. Jag tycker det var riktigt tråkig läsning i vår egen utvärdering, om hur det hade gått för 

tjejerna. De fick inga platser i bolagsstyrelser. Ideella föreningar räknas inte som en bolagsstyrelse, 

tycker jag i alla fall. 

Vilken bakgrund har de här kvinnorna som deltagit i utbildningen? 

Det enda krav vi har, är att man ska vara kvinna. Du behöver inte bo i området eller ha eget företag, 

du ska vilja någonting. Alla har chansen, det ska vara ett öppet forum, en allians inom Nora och våra 

medlemmar har erbjudits utbildningen. Det ska vara aktiviteter i Nora och inte ett passivt 

medlemskap. 

Har du själv någon ide om varför inte målet är uppfyllt? 

Ja, män väljer män. Absolut alltså, det är till och med rädda för oss kvinnor med våra 

frågeställningar. Män ser oss ofta som riktiga feminister, fightandes på barrikaderna. Det finns 

fördomar. Det tror jag är ett jättestort skäl. Sen är vi tjejer kanske inte riktigt framåt, vi törs inte 

riktigt tränga oss på. Det är nödvändigt att kunna sälja sig själva. Jag tror att många kvinnor gick den 

här utbildningen för den verkade bra men de vill inte sitta i bolagsstyrelser, utan man ville ha 

kompetensen för sitt eget företag. Men hade vi nu satt upp det här målet, som var lågt satt, att det var 

en 3-4 stycken som skulle hamna i bolagsstyrelser så borde vi ha uppfyllt det. 

De företag som ni vände er till, har någon av kvinnorna fått en styrelseplats i någon av deras 

bolagsstyrelser? 

Jag tror faktiskt inte det. Det är också knepigt i en bolagsstyrelse. Det är inte lika demokratiskt som i 

en förening. Utan där tar man och bara väljer in någon, och som sagt var, män väljer män. Det gäller 

att hitta vem som är den starke mannen i en styrelse. Som t.ex. SSAB:s 5 styrelse, jag tror att vi är 

alldeles för ointressanta för dem. Vi valde ju företagen på ren lokalkännedom efter vår egen kunskap. 

5 Svenskt Stål AB 

16

Vet du om några av kvinnorna har en högre akademisk utbildning i botten? 

Ja, det finns alla kategorier. Det finns lärare, ekonomer och även en jurist. Idag är man ju akademiker 

vad man än läser till. Man har ju en yrkesinriktning och är proffs inom någonting som exempel 

turism. Det finns en tjej som har en typisk manlig utbildning till och med. Hon sitter i styrelsen för 

Friskis och Svettis och jag tror att hon är inom teknikbranschen. Sen har vi en annan inom 

taxibranschen och den branschen var ju manlig förr i alla fall. 

Har ni haft någon form av juridikutbildning inom projektet? 

Visst ingick det! Ekonomi har vi haft, i nästa steg ingick det i alla fall juridik och ekonomi. Ekonomi 

var det ju men då tyckte många att det var lite hög nivå. Lindebergs (revisionsbyrå) kom och körde 

en riktig ”såndär”, trots att jag jobbat mycket, men inte hade en aning om eller användning för. Lite 

om när det börjar krisa och det är väl också en form av juridik. 

Har företagen fått vara med under utbildningen, de som ni kontaktade? 

Nej, det var inte intressant utan vi skulle utbilda tjejerna för att kunna ta styrelseuppdrag. Vi hade 

ingenting med om olika verksamheter i företag det var inte aktuellt. Det var inte meningen att tjejerna 

skulle hamna i deras styrelser utan det var mer att vi ville veta mer generellt från olika branscher vad 

som krävdes för att sitta i en styrelse. Idén var att vi tar reda på vad som krävs, skapar utbildningen 

och sen kan ni (deltagarna) gå ut och ta marknaden. Det är så svårt att veta var det brast egentligen. 

Kanske är det inte är tillräcklig kompetens, det kanske är skruttigt mot vad som behövdes egentligen. 


Berätta om tillväxtprojektet. 

Det hela började med att en av oss sökte pengar hos NUTEK för att hon hade sett att det saknades 

kvinnor i styrelserna hos företagen, vi bestämde att nu ska vi starta en utbildning. Sen ringde vi runt 

till företagen för att ta reda på hur utbildningen skulle formas. 

Många företag tyckte också att det berodde på hur deras styrelse ser ut idag, beroende på vilken 

kompetens de behöver. Efter ett tag när jag pratade med företagen kom vi in på ämnet social 

kompetens, eftersom jag är intresserad av det och jobbar med sånt. I början tyckte de att det inte var 

så viktigt men efter ett tag tyckte de att stå för sin åsikt och att ha social kompetens trots allt var 

viktigt. Beteendeorienterande var det fler som sade efter hand. Man har inte börjat tänka nytt eller 

annorlunda för man har inte haft någon ”input”, det har inte funnits i referensramen. 

Slutförde alla utbildningen? 

Det var ju, om jag kommer ihåg rätt, varierande på hur man deltog. Jag tror att alla fick diplom. Alla i 

Noras styrelse utom en gick utbildningen. Alla deltagare fick en examen i alla fall. 

Innan du gick utbildningen vad hade du för förväntningar då? 

Jag var ju en av dem som inte hade några som helst förväntningar och ser inte mig själv i någon 

bolagsstyrelse. Jag var med på utbildningen för att jag satt i Noras styrelse. Jag hade inga 

förväntningar och jag hade alldeles för mycket runtomkring mig just då. Just nu är det inte aktuellt 

för min del att sitta i någon styrelse. Två av oss såg också att kvinnor går vägen över ideella 

föreningar och bostadsrättsföreningar på deras väg in i bolagsstyrelser. 

17

Vad anser du om resultatet, om ert mål? Nådde ni upp till målet? 

Jag vet inte hur många som kommit in i bolagsstyrelser men det är många som sitter i 

föreningsstyrelser. Sen har vi ju stödstyrelser. Det är kvinnor som får en styrelse fast man enligt lag 

inte behöver det och det är flera ur detta här projektet som gått in i stödstyrelser. Att medlemmar går 

in i varandras företag och hjälper till att utveckla företaget. Så jag tror att vi nådde målet. 

Vad menar ni med dem som fullföljde i projektbeskrivningen? 

Jag menar att de som varit med ska ungefär 3-4 få styrelseplats sen efter utbildningen och vi hade en 

prognos på att ungefär 15-20 skulle fullfölja utbildningen. Vi tyckte att de skulle vara färdiga för 

styrelsearbete efter utbildningen. 

3.2 Intervjusammanfattning med projektledning ur Nora 

Det framkom efter intervjuer med Nora att kvinnor är både kompetenta och företagsamma, men att 

de hade ett lägre självförtroende som behöver stärkas. För att bygga på kvinnors självförtroende och 

ta tillvara på deras kompetens så startades utbildningen i styrelsearbete. Nora hade även 

uppmärksammat att kvinnor tog vägen över olika föreningar in i bolagsstyrelser och att 

representationen av kvinnor i företagsstyrelser var låg. Det som även framkom är att företagen 

rekryterade styrelseledamöter ur egna nätverk där kvinnorepresentationen var låg. 

När utbildningen startades fanns en kvoteringsdebatt som Nora var emot. När kvinnor väljs in i 

styrelser ska det vara av rätta skäl, eftersom kvinnor har den kompetens som krävs. Samtidigt tyckte 

respondenterna att kvinnor skulle öka sin kunskap genom utbildningen och detta skulle ge kvinnorna 

kompetens i styrelsearbete och att de efter utbildningen skulle vara färdiga för styrelsearbete i olika 

bolagsstyrelser. Det behövdes enligt respondenterna påvisas att kvinnor hade kunskap och kompetens 

och detta gjordes genom utbildning för kvinnor 

Det skapades ett nätverk genom stödstyrelse kvinnor emellan. Stödstyrelser är ett flertal av kvinnorna 

som stöttar varandra. Däremot anser en respondent att de misslyckades med målet då styrelseplats 

erbjöds i det egna nätverket. En annan respondent anser att ett flertal styrelseplatser i bolag skapades 

och detta var inte ett misslyckande. Det som även framkom av respondenterna är att kvinnor fått plats 

i föreningsstyrelser och detta sågs inte som ett lyckande då föreningsstyrelser inte kunde räknas till 

kategorin bolagsstyrelser. Meningen var att kvinnorna skulle ses som attraktiva efter utbildningen för 

en styrelseplats i ett bolag. 

18

4 Teori 

I detta teoriavsnitt vill vi ta upp styrelsens funktion och grundläggande förutsättningar för att ge en 

översiktlig bild om hur en styrelse är konstituerad samt arbetar. Vi tar även upp olika hinder som 

kvinnor möter på vägen in i styrelserummen på grund av kön, familj, glastak, ledarskap, 

organisationskultur samt kvinnor som ses som avvikare. 

4.1 Styrelsen – dess funktion och grundläggande förutsättningar 

En styrelse i ett bolag ansvarar för bolagets organisation och förvaltar de intressen som bolaget har. 

Styrelsen ser även till att de ekonomiska resurserna i bolaget förvaltas på ett tillfredsställande sätt. 

Styrelsen utses av en bolagsstämma, som i de större företagen ofta består av många aktieägare medan 

i de små företagen av ett fåtal och ibland bara av enskild ägare. Vanligast är att styrelsekandidaterna 

redan är utsedda till bolagsstämman och sedan röstas de in i styrelsen av stämman. På stämman är 

beslutet ofta förankrat hos de största ägarna i större företag, som tillsammans ofta har majoritet och 

kan rösta in de redan förvalda kandidaterna.(Thomassen et al 2002:306ff och Sjöstrand och Petrelius 

2002:16-25) Styrelsen ska även utse en VD om bolaget är ett publikt företag. Arbetsfördelningen 

mellan VD och styrelse är den att styrelsen sysslar med riktlinjer och övriga frågor av större 

betydelse, medan VD ser till att den ”dagliga” förvaltningen löper enligt styrelsens riktlinjer. 

Styrelsen är både principiellt och legalt bolagets ledande organ. Styrelsens och VD: s ansvar regleras 

genom aktiebolagslagen. Styrelse återfinns i bolagsformen aktiebolag men inte i enskild firma, 

handelsbolag eller kommanditbolag.(Sjöstrand och Petrelius, 2002:16) Även ideella och ekonomiska 

föreningar har en styrelse men faller inte in under aktiebolagslagen.(Thomassen et al, 2002:305f) 

I ett bolag har styrelsen enligt lagstiftningen tilldelats en övervakande och utvecklande roll och är 

dessutom bunden av tidigare styrelsens beslut. Dessa bindningar är ofta av en långsiktig karaktär och 

får till följd att styrelsen ofta får begränsningar i sitt beslutsfattande. Deras möjlighet till påverkan 

inskränks, speciellt i ett kortsiktigt perspektiv. Styrelsens beslut får därför sällan direkt effekt i 

bolaget utan den går genom företagsledningen och organisationen som helhet. I små företag är 

beslutsvägarna inte alls lika långa som i de större, då det i små företag ofta enbart är ägaren och några 

personer till som utgör styrelsen. Styrelsen måste hantera alla osäkerhetsfaktorer som finns runt 

organisationens omvärld i sitt beslutsfattande. Detta leder till att styrelsens ledamöter bör vara 

bekanta med varandra för att använda sig av intuitiva och kvalitativa bedömningar mer än de faktiska 

rapporter och kalkyler som finns som beslutsunderlag.(Sjöstrand och Petrelius, 2002:16-25) 

När styrelsen lyckats med att utveckla och förvalta bolaget väl vinner de ofta aktieägarnas förtroende, 

och detta krävs för att styrelsen ska beviljas ansvarsfrihet på bolagsstämman. Ansvarsfrihet innebär 

att bolagsstämman godkänner styrelsens förvaltning av bolaget under det gångna året och detta 

brukar rekommenderas av revisorn i en revisionsberättelse.(Thomassen et al, 2002:306ff) 

Revisionsberättelsen är den årliga rapport som är en granskning av bolaget som till exempel att 

resultaträkning och balansräkning ska accepteras. Den intygar också att styrelsen inte har använt 

några olämpliga åtgärder eller gjort sig skyldiga till misskötsel.(Haglund och Nilsson, 2000:158) 

19

4.2 Det biologiska hindret 

Det finns två biologiska hinder som vi vill fokusera på. Det ena är konstruerat på föreställningen av 

könet ”kvinnligt” och ”manligt” och de egenskaper som kan vara förknippade med detta. Detta 

innebär att se på konstruktionen av kön att dessa, kvinnlighet och manlighet, konstrueras i relation till 

varandra. Det andra är den uppfattningen att kvinnor inte kan eller vill göra karriär p.g.a. sin familj 

eller barn.(Wahl, 1996a:31) 

4.2.1 Könet som hinder 

Människor känner sig personligen vidrörda av temat kön, det vill säga kvinnlighet och manlighet. Det 

går att hänvisa både till den egna identiteten och till relationer med andra. (Wahl, 1996a:31) Alla 

kulturer har sina tolkningar och värderingar om hur kvinnor och män bör vara. Det typiska för 

västvärlden har under nittonhundratalet varit att kvinnorollen skulle vara passiv, känslomässig och 

relationsinriktad. Definieringen av våra värderingar kan hänföras till de könsroller vi förväntas 

tillfredsställa. (Wahl, 1996b:15ff) 

Det har i alla tider och i alla samhällen funnits en arbetsdelning mellan kvinnor och män som gjort att 

vissa jobb ansetts som ”manliga” och andra som ”kvinnliga”. Vad som betraktas som kvinnligt och 

manligt, kvinno- och manssysslor har varierat över tid. (Persson & Nyberg 1998:19)Ord som 

beskriver kvinnlighet är ärlighet, öppenhet och ödmjukhet. (Holgersson 2004:189, Arhén 1997:31) 

Därav finns kvinnor i högre grad, i vissa områden, än män som till exempel vård och omsorg. 

(Persson och Nyberg 1998:18f) 

Framgång på arbetet kopplas ofta ihop med manlighet och det ställer till problem både för män och 

kvinnor. Män pressas av manlighetsidealet så att de inte hinner med andra aspekter i livet, som att få 

en nära gemenskap till sina barn. Kvinnor som är framgångsrika ses ofta som misslyckade i sin 

kvinnlighet. (Regeringskansliet, 2002:6) En kvinna får inte vara självisk eller påflugen utan förväntas 

vara till lags på ett helt annat sätt än vad som gäller för män. Både män och kvinnor känner sig 

irriterade av kvinnor som pratar för högt, tar för sig eller blir arga. (Arhén, 1997:31) En man förlorar 

sin manlighet om han misslyckas, en kvinna sin kvinnlighet om hon lyckas.(Regeringskansliet, 

2002:6) 

När det talas om maktaspekter återges det genom att könsordningen visas som formad av manlig 

överordning och kvinnlig underordning. Dessa teorier har som utgångspunkt också förklaringar av 

kön som sociala konstruktioner. (Wahl, 1996a:35ff) Kvinnor konstrueras som bristfälliga på ett 

individuellt sätt såväl som kollektivt sätt. Kvinnors brister kan därför inte ersättas av andra kvinnor 

eftersom fler kvinnor innebär en ännu större brist. Givetvis är det oerhört hotfullt för de män som inte 

vill dela med sig av makten eller främja för jämlikhet. Män vill gärna framhäva att det är kvinnan 

som är problemet och en ”brist” och inte den rådande ordningen.(Wahl, 1996b:19ff) Osäkerhet om 

det andra könet hos människor medför också ett behov av att känna tillit för den man arbetar med, att 

veta att man tänker och handlar ungefär lika. (Persson och Nyberg 1998:76f) Antingen betonas likhet 

och då framstår kvinnor som bristfälliga eller så betonas olikhet genom att lyfta fram kvinnors 

annorlunda egenskaper. (Holgersson 2004:38) 

20

Om kvinnor blev toppchefer skulle det bryta kopplingen mellan manlighet och framgång i arbetet. Vi 

i samhället skulle se att en vuxen chef är en vuxen, inte självklart en man. (Regeringskansliet, 

2002:6) Det betyder att också det som ses som lämpligt kvinnligt respektive lämpligt manligt i 

relation till ledarskap bestäms i organisationerna och inte som en konstruktion på grund av det 

biologiska könet. (Wahl, 1996a:36) För kvinnor vill och kvinnor kan precis som män. 

(Regeringskansliet, 2002:1) 

4.2.2 Familjen och/eller barn som hinder 

Kvinnor har genom tiderna haft sex uppgifter som har krävts för människans överlevnad. De sex 

uppgifterna är; föda barn, ge barn och familjen näring, hålla med kläder, ta hand om de små och 

sjuka, ansvara för barnuppfostran och sköta hemmet. Männen har haft uppgifter som jakt, fiske och 

jordbruk för att bevara människosläktet. Fortfarande anses kvinnor ha huvudansvar för familjen och 

hemmet. Kvinnors ansvar för familjen är således djupt inrotade genom historien och fortfarande än 

idag. (Alvesson och Billing, 1999:61-62) 

Många män tjänar på att det är som det alltid har varit att kvinnor fortfarande idag sköter den så 

kallade markservicen på hemmaplan. När män har större frihet har de lättare att avancera och därmed 

få större makt och förtjänsterna ökar, vill de inte dela med sig av den ”bekvämlighet” som de 

får.(Wahl, 1994:32) Mäns familjeansvar utformas inte som en heltidssysselsättning, vilket 

moderskapet gör, varför familjeansvar är förhandlingsbart för många män men inte för kvinnor. Barn 

är inget generellt hinder för mäns karriärer men för kvinnors. (Holgersson 2004:41f) När kvinnor och 

män med samma meriter hamnar på olika befattningsnivåer beror det på att kvinnorna har 

huvudansvaret för familj och barn. (Persson och Nyberg 1998:92, Löfström 2003:41ff) Även män 

som har visat att det finns andra ansvarsområden i livet än organisationen, genom att vara 

föräldralediga, har erfarit att deras karriärer har begränsats. De har då mött på liknande hinder som 

kvinnor inom organisationer.(Wahl, 2003:144) 

Enskilda faktorer anges ofta som en förklaring till varför kvinnor är underrepresenterade på 

ledningsnivå. Orsaken anses vara arbetsdelningen i familjen och därmed sammanhängande skillnader 

i kvinnors och mäns kompetens, utbildning och tidsåtgång. Kvinnor ger också själva ett uttryck för 

att det är problematiskt att förena familj och ett krävande arbete. Barn gör det svårt att arbeta över. 

Män kan tycka att barn inte är ett hinder för övertidsarbete. För dem är det en självklarhet att det går 

att förena familj och arbete. Att ha familj har olika innebörd för kvinnor och män, kvinnor och män 

”har familj” på olika villkor. (Persson och Nyberg 1998:92ff) Den indirekta diskrimineringen är den 

som är inbyggd i organisationsstrukturen och som kan vara både medveten och omedveten. Ett 

exempel på detta är hur arbetslivet organiseras i relation till familjelivet. (Holgersson 2004:42ff) Två 

föräldrar som arbetar femtio timmar i veckan och har två barn-, det är en svår ekvation att få ihop. 

Det är den karriärtidtabell som anses naturlig i näringslivet. I första hand är det organisationerna som 

måste göra om sina karriärtidtabeller så att män som är chefer ska kunna vara närvarande föräldrar. 

När företagen inser att även män är föräldrar kommer det att gå att se lösningar. (Regeringskansliet, 

2002) På senare tid har det även diskuterats hur kvinnor ska klara av att kombinera familj och karriär. 

I Frankrike och Italien är det självklart att anställa hjälp hemma som en underlättnad för kvinnor i 

karriären, men inte i Sverige. (Arhén, 1997:24) 

21

När en man kandiderar för en topposition kanske han har 15 års erfarenhet medan en kvinna kanske 

bara har 7-8 år och har därför endast hunnit halvvägs. Detta kan bero på att när en kvinna föder barn 

förlorar hon i allmänhet många år på grund av detta i sin karriärutveckling.(Holgersson 2004:162ff) 

Efter att en föräldraledighet är slut lönearbetar många kvinnor deltid. Av alla kvinnor med barn under 

ett år är det endast 9 procent som arbetar heltid. Andelen som arbetar heltid ökar sedan vartefter 

barnen blir större. Detta ger att kvinnor har en lägre produktivitet än män. Den lägre produktiviteten 

kan bero på att kvinnor har lägre arbetslivserfarenhet då de inte har möjlighet att arbeta övertid med 

mera. (Persson och Nyberg 1998:53,93) Männen förklarade kvinnors sämre chans till toppositioner 

på arbetsplatserna med att barnafödande och hem innebär en svårighet för kvinnorna. Egentligen är 

inte barnafödande någon betydande faktor, för när en VD rekryteras har han eller hon nått en sån 

ålder att den personen sällan har småbarn. (Holgersson 2004:162f) 

Om och när kvinnor har plats i ledningsgruppen har de ofta ansvar för frågor som förknippas med 

kvinnor och den privata kretsen, det vill säga kvinnor har ansvar för barn och hem. Som personalchef 

till exempel har de omsorgsansvar och ska se till att personalen mår bra. Ställningar som personal- 

eller informationschefer är inte klassade som låga men de är inrättade som specialiserade och kan 

därför inte leda till det allmänna ansvaret på den absoluta toppen. De är inte oviktiga utan nödvändiga 

men precis som det obetalda arbetet i hemmet anses kvinnor vara mest lämpade att genomföra dessa 

uppgifter. (Holgersson 2004:161ff) 

4.3 Glastaket 

Glastaket är den osynliga barriär som hindrar kvinnor på deras väg uppåt på karriärstegen. 

Svårigheter möter kvinnor som kategori, inte för att de brister i kompetens eller kunskap utan för att 

de är just kvinnor. Glastaket hindrar kvinnor från att klättra i karriärstegen och detta finns på alla 

nivåer i organisationen. (Wahl, 1994:17ff) Teorin kommer att beröra glastaket i allmänhet, 

chefskap/ledarskap, organisationskultur och kvinnor som avvikare. 

4.3.1 Glastaket som hinder 

I allmänhet förknippas chefskapet med maskulinitet.(Alvesson och Billing, 1999:14f) Anledningen 

till att få kvinnor har chefspositioner beror på att kvinnor möter strukturella hinder i organisationer på 

grund av kön. (Wahl, 1994:30) Den vanligaste vägen för både kvinnor och män i en organisation är 

att starta på en låg, formell nivå för att sedan avancera uppåt till att bli chef över en funktion och till 

sist bli chef över cheferna. Män anser att förutsättningarna för män och kvinnor inom organisationer 

är lika, medan kvinnor anser att det finns hinder i organisationer för kvinnor. Kvinnorna menar att 

män inte kan bedöma kvinnors kompetens eftersom organisationen utgår från en manlig 

norm.(Holgersson, 2004) Det finns både medvetna och omedvetna faktorer som gör att kvinnor 

hindras i sin karriär. En viktig faktor som hämmar kvinnor att avancera i en organisation är de 

fördomar som finns om kvinnor och andra minoriteter. (Hughes et al, 2002:150ff) 

De flesta företag har en vilja att rekrytera kvinnor på chefsposter men de är ofta rädda och ovana att 

ha en kvinna på en sådan post.(Arhén, 1997:25) Denna rädsla grundar sig i ett behov av att veta vem 

man arbetar med, att veta att man tänker och agerar ungefär lika.(Persson och Nyberg, 1998:76) 

Manliga chefer kan känna sig hotade av drivande unga kvinnor och kan försöka hindra kvinnans 

avancemang i organisationen. För en kvinna krävs mer än en akademisk examen för att lyckas i 

karriären, bland annat kompetens och affärsmässighet samtidigt som det gäller att kvinnan är 

tillräckligt accepterad av sina medarbetare. Det är svårt att lyckas helt på egen hand. Det är 

22

framförallt svårt att lyckas om man tillhör en minoritet som kvinnor gör. Minoriteter har en tendens 

att vara synliga, det syns om det går bra och det syns om det går dåligt.(Arhén, 1997:25ff) Kvinnors 

bidrag har en förmåga att förminskas samtidigt som deras misslyckanden förstärks. (Holgersson, 

2004:19f) På arbetsplatser och i organisationer förekommer både horisontell och vertikal segregering. 

I vissa yrkesgrupper, som exempelvis ingenjörer, har kvinnor och män skilda uppgifter och de arbetar 

på olika nivåer i företagen. När kvinnor får tillträde till en chefsposition händer det många gånger att 

just den typen av position kommer minska i makt och betydelse. (Wahl, 1994:27ff) 

Kvinnlighet och manlighet ses som varandras motsatser och detta leder till att ledarskapsforskningen 

omedvetet ger föreställningar om kvinnor som bristfälliga. Kvinnorna jämförs med normen, som är 

manlig, och även om kvinnorna är lika eller olika normen ses de alltid som bristfälliga. (Holgersson, 

2004:38ff) Kvinnor på en ledande ställning i en organisation tvingas ständigt balansera olika 

förväntningar samtidigt. Detta kan vara att ta risker och samtidigt vara enastående, vara tuff men inte 

för macho, vara ambitiös men veta att du inte kommer att få en jämlik behandling samt ta ansvar men 

på samma gång följa andras råd.(Hughes et al, 2002:153ff) 

4.4 Kvinnors ledarskap som hinder 

Det framkommer en bild av kvinnligt ledarskap som att kvinnor saknar utbildning, har fel utbildning 

och saknar erfarenheter. En ledande post ska vara någonting positivt. Kvinnorna själva anser att det 

inte beror på några brister när de analyserar varför de inte får några högre positioner. Kvinnorna 

tycker att det finns villkor och strukturer runt omkring karriären som hindrar som till exempel 

diskriminering på grund av kön. (Wahl, 1996b:20ff) I organisationer har det varit naturligt att 

strukturera företaget på ett manligt, hierarkiskt vis. Männen stöttar varandra och är medvetna om att 

de kommer få en belöning för sina prestationer så småningom. De andra i gruppen känner sig trygga 

för att de vet att det finns en lojalitet gentemot företaget. Kvinnor som fungerar spontant bra i mindre 

grupper kan ha svårt att förstå de manliga organisationerna eftersom den inte är självmant inbyggd i 

det kvinnliga psyket. I den kvinnliga organisationen är det en självklarhet att alla ska ha lika värde. 

Ingen ska vara bättre än någon annan. Chef blir den som har goda relationer till alla. Kvinnor har på 

grund av detta svårt att sätta gränser. Kvinnor har en tendens att bli alltför känslomässigt engagerade. 

I den manliga världen ses det som positivt att vara ensam, oberoende och stark medan kvinnor tycker 

att det känns hotfullt att vara ensamma. Kvinnor har en tendens att finna identitet i relationer till 

andra. En kvinna som är chef kan inte bli beroende av sina relationer för mycket eftersom chefskapet 

i sig innebär att man är utanför gruppen. Man kan inte vara omtyckt av alla som chef. (Arhén, 

1997:25-31) 

Män och kvinnor beskriver sina ledarskapserfarenheter olika. Män påverkar andra genom sin position 

i företaget och genom auktoritet. Kvinnor hjälper underordnande till att genomföra bredare mål och 

beskriver sin påverkan i termer som karisma och skicklighet i samarbete.(Hughes et al, 2002:152) 

Om en person ska associera fritt om en chef får man ofta svaret; beslutskraft, mod, styrka, 

risktagande. Detta är alla manliga egenskaper. Även kvinnor associerar på detta sätt. Många kvinnor 

har tagit efter den manliga ledarstilen men det är viktigt att hitta en kombination av manliga och 

kvinnliga egenskaper.(Arhén, 1997:31) 

23

Nu skönjer man en stark förändring varför en annan typ av ledarstil och kvinnlighet är på 

frammarsch. Här kan kvinnor bejaka sina erfarenheter som de har i egenskap av kvinnor i sitt 

chefskap. Typiska drag för kvinnliga ledare är att de får sina medarbetare mer engagerade i arbetet 

för företagets bästa. Att uppmuntra sina anställda till att föra fram sina egna åsikter. Kvinnliga chefer 

har en förmåga att dela med sig av sin makt och tillgång till viktig information för att visa att man 

litar på sin omgivning. De går in för att stärka medarbetarnas självkänsla med att sporra och ge 

beröm.(Hughes et al, 2002:150-156) 

Traditionella chefsjobb på toppnivå anses vara självständiga och resultatinriktade vilket inte ligger i 

linje med vad som anses vara kvinnligt. Undersökningar har gjorts på platsannonser som visar att de 

missgynnar kvinnor då de kräver fler kvalifikationer än vad som är nödvändigt och som kvinnorna tar 

mer på allvar och därför inte ens söker jobbet. (Alvesson och Billing, 1999:150ff) Åsikter om vad 

eller hur kvinnor är uppfattas inte alltid i organisationer eftersom kvinnor generellt är frånvarande i 

de manliga ledningsgrupperna och styrelserna. Då kvinnor inte är närvarande i ledningsgrupperna 

finns föreställningar som inte är grundade på erfarenheter av att arbeta med kvinnor på samma nivå. 

Det som är allmänt för dessa beskrivningar som görs indirekt och outtalat i näringslivet då man talar 

om kvinnliga chefer är negativa. (Wahl, 1996b:20ff) Män som jobbar på mansdominerade 

arbetsplatser får inte tillfälle att ändra sina föreställningar om kvinnor, medan män som jobbar på mer 

jämställda arbetsplatser har svårt att upprätthålla sin negativa syn på kvinnors kunskap och 

kompetens. (Holgersson, 2004:20ff,164) 

Att jobba för att öka andelen kvinnor på ledande befattningar genom rättvisare rekryteringssystem, 

utveckling för kvinnor med mera kan verka rättvist men är svårt att införliva i företagen. Tanken på 

att kvinnor kan kontrollera tekniken och företagen, kan för många män kännas som om ”världen går 

under”. Kvinnor som nått högre positioner är ofta måltavlor för fientliga kommentarer som att de inte 

fått positionen enbart av kompetens utan genom kvotering. Kvinnorna ser olika hinder i 

organisationerna som största motståndet för sina karriärmöjligheter och att de känner en maktlöshet 

för att genomföra förändringar. (Wahl, 1994:27) Männen ser inte det låga antalet kvinnor i styrelsen 

som ett problem och detta leder till att de blir skeptiskt inställda till förändringsprojekt som ska få in 

fler kvinnor i ledande positioner. (Wahl, 1996b:22ff) 

4.5 Organisationskultur som hinder 

Organisationskultur går inte att mäta i en enkel mening. För att förstå en organisationskultur krävs 

tolkningar. Kulturen styr handlande och sociala relationer inom en organisation. I ett 

organisationssammanhang är toleransnivån för olikheter ofta ganska låg. Det krävs för framgång att 

man har den rätta kulturella kompetensen för att råda över symboliken i utseende och 

språkanvändning. Det är viktigt att visa likhet i förståelse och stil i förhållande till outsiders. Kvinnor 

kan uppleva känslor av osäkerhet om alla eller de flesta i gruppen är män. Det finns numera ett 

intresse för kvinnligt ledarskap och/eller kvinnor i styrelser. Detta då känslorna har kommit att betyda 

mer inom organisationerna och att kunna ha samarbete och social integration. Fast det är fortfarande 

svårt för kvinnorna att nå de allra högsta skikten då de skulle kunna förlora sin betydelse om 

könspositionerna breddades. Som förklaringar till att kvinnorna är så få nämns bl.a. inställningen till 

arbete, utbildningsval, psykologiska skillnader mellan kvinnor och män samt karriärval. (Alvesson 

och Billing, 1999:113-133) 

24

En organisationskultur speglar hur dess medlemmar agerar, tänker och reagerar på förslag och 

uppgifter. I många företag ges kulturen stort utrymme och anses spela en viktig roll och i andra 

företag tas inte kulturen på lika stort allvar. Kulturen är viktig men samtidigt kan den vara svår att 

påverka på ett tillfredställande sätt. I organisationen är det flera nyckelpersoner, såsom högre chefer 

och ledning, som påverkar kulturens utveckling. Kulturen är viktig för hur organisationer agerar 

internt mot sina medarbetare och externt mot sina kunder, hur kunskapsförmedling skapas och 

förmedlas, samt hur anställda och chefer förhåller sig till varandra.(Alvesson och Billing, 1999:113ff) 

Männen blir medvetna om sin egen kultur först då det kommer in en kvinna i organisationen. 

Reaktionen från männen är då att visa kvinnan vilken kultur det är som gäller och att det är upp till 

henne att anpassa sig. De vill inte förlora sin egen kultur. För att kvinnan ska få tillträde till männens 

kultur måste hon visa sin lojalitet mot denna och utsätts då för olika typer av lojalitetstester. Det kan 

vara viktigt att visa att hon inte är lojal mot andra kvinnor för att hon ska få tillträde och bli 

accepterad av den manliga kulturen. (Wahl, 1994:23ff) 

Särskilt män har ett behov av att hantera sitt identitetsarbete genom ett homosocialt beteende. Genom 

detta beteende kan de kontrollera sina sociala relationer och sin egen självbild. Detta identitetsarbete 

kan ses vid nyrekryteringar där män ofta väljer personer som liknar dem själva. Män tror sig kunna 

eliminera en osäkerhet genom att rekrytera personer som liknar dem själva eftersom de är lättare att 

förstå. Homosocialitet kan ses som chefers osäkerhetshantering. Chefer har ofta ett kontrollbehov och 

genom detta även ett behov av homogenitet, detta behöver dock inte bero på chefers behov att 

hantera osäkerhet i sitt arbete. Det kan bero på organisationens konkurrensinriktade natur och mäns 

karriärbehov. (Holgersson, 2004:45ff) 

4.6 Nätverket och rekryteringsförfarande som hinder 

Det har framträtt att lediga ledarpositioner sällan utlyses utan rekryteringen sker via nätverk. 

Personer med ambitioner att få ledande positioner har svårt att bli synliga som tänkbara kandidater 

om de inte tillhör ett nätverk. I och med det anser många att nätverk blivit nästan viktigare än 

utbildning för att bli erbjuden en styrelseplats. (Holgersson, 2004:66ff) Enligt Sjöstrand och Petrelius 

(2002:19ff) är det personliga nätverket den absolut vanligaste och viktigaste basen för rekrytering av 

nya styrelseledamöter. Vanligtvis har styrelseledamöterna sina potentiella kandidater bland 

människor de känner väl och har tillit till. (Sjöstrand och Petrelius, 2002:19) 

Ett brett nätverk ger arbetsmöjligheter samt en chans att vara synlig. Marknadsföringen ska ske 

finkänsligt för att bygga sig ett nätverk på arenor där de övre skikten finns för att kunna bli 

identifierade och till slut hamna på någon av styrelseordförandes lista. Relationer med andra 

människor som tillsammans bildar ett nätverk tar tid att underhålla, då det handlar om att träffas kring 

formella och informella aktiviteter. Detta kan göras på affärsmöten, konferenser och i fritidsberoende 

sammanhang för att exponeras. (Holgersson, 2004:144ff) Osäkerhet i att förutsäga arbetssituationen 

vid rekrytering till ledande positioner, gör att chefer rekryterar personer som har liknande 

värderingar. Den sociala bakgrunden blir mer betydande än vid andra rekryteringar. Det blir viktigt 

att känna personen ifråga och att kommunikation med denne fungerar. Den person som rekryteras 

kan vara en bekant sen tidigare, kanske har de gjort militärtjänstgöring tillsammans. (Boschini, 

2004:83ff) 

25

Män har ofta informella relationer på sin arbetsplats, dessa informella relationer grundar sig på 

gemensamma manliga intressen och värderingar. De informella relationerna gör att männen kan 

identifiera sig med andra män samtidigt som de kan särskilja sig från kvinnor. Dessa relationer 

överskrider ofta de organisatoriska gränserna genom att män gärna utvecklar relationerna privat med 

vänner som jobbar i andra organisationer. Män tycker om att umgås med män och detta gör det svårt 

för kvinnor att få ledande positioner i en mansdominerad bransch. Holgersson (2004) menar att 

rekrytering ofta påstås vara grundat på meriter och erfarenheter, men egentligen sker rekryteringen 

via informella och formella krav, vilken gör att endast män blir kompetenta. (Holgersson, 

2004:147ff) 

Den urvalsgrupp som rymmer de personer som anses lämpliga för styrelseuppdrag är ofta till antalet 

ganska få. Detta kan förklara vissa hänseenden som till exempel få kvinnor och många före detta 

höga chefer som önskar styrelseuppdrag. Det finns också begränsningar i rotationen bland dessa 

personer eftersom styrelseuppdrag i så stor omfattning utöver kompetens också handlar om 

personliga förtroenden. Det uppstår därför kretsar av personer som står varandra nära och ofta arbetar 

tillsammans samt genom sina upprepade och nära relationer sinsemellan kan hantera viktiga 

osäkerheter som styrelseledamöter måste göra. Nackdelen med detta är att urvalsgruppen av 

styrelsekandidater kan bli begränsade. (Sjöstrand och Petrelius, 2002:19ff) Enhetliga grupper har 

visserligen lättare att fatta snabba beslut, men det är inte säkert att de fattar rätt beslut. Homogena 

grupper verkar hämma inflödet av ny information om de stör gruppens verklighetsuppfattning och 

intressegemenskap.(Boschini, 2004:35ff) Dessa homogena grupper kan över tiden och vid ett visst 

skede övergå i inbördes bekräftelser och en smygande förstelning. (Sjöstrand och Petrelius, 2002:19f) 

Differentierade grupper har inte någon stark intressegemenskap eller värderingar att försvara och kan 

vara mer öppna för ny information och nya infallsvinklar. Dessa grupper är mer kreativa vid 

problemlösning och lärandet ökar i dessa grupper, de har även en större förståelse för företagets 

kundgrupper. I detta sammanhang menas att differentierade grupper består av olika kön. (Boschini, 

2004:35,38ff) 

Kvinnor har hittills bara funnits i manliga nätverk i begränsad utsträckning vilket gör det svårare för 

dem att erbjudas styrelseplatser, den största utmaningen ligger i att överhuvudtaget bli föreslagna 

som kandidater. (Holgersson, 2004:70ff) Petrelius (2003:21ff) skriver att det är viktigt att i 

rekryteringsförfarandet använda alla tänkbara kontakter inom de personliga nätverkens nätverk för att 

hitta, lämpliga, kvinnliga kandidater. Vidare menar hon att en kvinnlig styrelseledamot har fått ett 

flertal förfrågningar om kandidater i hennes nätverk. Män med begränsade kvinnliga kontakter i sina 

egna nätverk har använt henne för att kunna få tillgång till ett större nätverk av kvinnor. Enligt 

Petrelius (2003:21ff) har det även rekryterats kvinnliga kandidater utanför Sveriges gränser och ett 

exempel är Cristina Stenbeck. Familjeföretag verkar gynna kvinnors kompetens, kvinnor blir invalda 

i styrelser för att de har en familj (ägarfamiljen).(Wahl, 2003:86) 

Ett alternativ till nätverk är att använda sig av en nomineringskommitté vilken består av ett antal 

personer som blivit utsedda att nominera kandidater till styrelsen. Nomineringskommittén är inte 

reglerad genom lag om hur den ska vara tillsatt eller arbeta. Varje företag bestämmer själva hur de 

ska arbeta. Kommittén består ofta av representanter för de största aktieägarna och styrelsens 

ordförande. Det som hänt när företag använt nomineringskommittéer är att rekryteringsprocessen 

blivit mer ”professionell” på så sätt att diskussioner och jämförande utvärderingar görs. Effekter av 

detta är att nomineringsprocessen har blivit mer ”genomskinlig” men det har inte blivit någon större 

26

skillnad i rekryteringsunderlaget. Nomineringskommittéerna försvårar mindre seriösa val och 

rekrytering ur det privata nätverket. Det mest positiva med detta förfaringssätt är att styrelsen får nya 

perspektiv på lämpliga kandidater. (Sjöstrand och Petrelius, 2002:33-48) Enligt en studie som 

genomfördes år 2004, verkar det som att kvinnliga chefer tycker att de saknar tillgång till de 

informella nätverken som behövs för att kunna nå toppositioner, medan endast en liten del av männen 

instämde. (Boschini, 2004:80f) Genom nomineringskommittéer bildas en bredare rekryteringsbas och 

fler nätverk kommer till vilket gör att fler kvinnor blir kända vid rekryteringen.(Sjöstrand och 

Petrelius, 2002:50) 

4.7 Kvinnor som avvikare 

Kvinnor måste anpassa sig till karriärvillkor som ser könsneutrala ut men som är utformade efter 

traditionellt manliga livssammanhang. (Holgersson, 2004:16ff) Det finns både interna och externa 

faktorer som kan leda till att kvinnor inte avancerar, kvinnor sätter käppar i hjulet för sig själva när de 

till exempel tackar nej till chefspositioner för att en kollega velat ha samma tjänst.(Arhén, 1997:29ff) 

De kvinnor som når toppen kan vara ensamma på sin position och detta kallas för en ”token” position 

ungefär en ”avvikare”. Att vara en avvikare medför till exempel att kvinnor utsätts för olika 

omständigheter som gör att hon måste anpassa sig till en manlig norm, ett manligt beteende. Att vara 

i en avvikande position ger orsak till tre typer av följder; synlighet, kontrast och assimilering. Dessa 

gör att avvikaren måste uppträda på ett speciellt sätt.(Moss Kanter, 1993:207ff) 

Synlighet innebär att kvinnan observeras och syns mer än majoriteten av män. Detta tycker många 

kvinnor är jobbigt då dessa kvinnor inte bara representerar sig själva utan förväntas representera en 

hel kategori. Kvinnorna kan dessutom känna en rädsla att överglänsa männen då detta tolkas som 

någonting aggressivt hos kvinnan. Kvinnorna måste hela tiden balansera mellan att prestera bättre än 

männen men inte för bra för att då blir hon inte accepterad av den manliga gruppen.(Moss Kanter, 

1993:207ff) 

Kontrasteffekten är för kvinnor att männen blir medvetna om sin egen kultur när kvinnan kommer in 

i gruppen. Männen är då rädda att förlora sin kultur och detta leder till att de överdriver skillnaden 

mellan minoriteten och majoriteten med till exempel sexistiska skämt som inte ska/får ifrågasättas. 

(Moss Kanter, 1993:207ff) 

Assimilering är enligt Kanter att en avvikare aldrig kan vara enskilda individer då de är för få. De blir 

istället hela tiden bedömda utifrån stereotyper och genom allmänna slutsatser av kvinnor. Detta gör 

att kvinnorna ofta tar bestämda roller som känns begränsande. (Moss Kanter, 1993:207ff) 

Kvinnor testas på sin lojalitet bland männen och ett outtalat krav är att hon inte driver frågan om fler 

kvinnor i gruppen, hon riskerar att bli en så kallad ”grindvakt”. Hennes uppgift består av att inte 

använda sitt nätverk för att få fler kvinnor och att gruppen kan visa upp att de inte utesluter kvinnor. 

(Regeringskansliet, 2002:10) 

27

4.8 Sammanfattning och slutsats av teorin 

En styrelse i ett bolag ansvarar för organisationen och förvaltar de intressen som bolaget har, 

styrelsen är bolagets ledande organ. Eftersom styrelsen måste hantera omvärldens alla 

osäkerhetsfaktorer är det viktigt att styrelsens ledamöter är bekanta med varandra för att kunna fatta 

viktiga beslut. På grund av detta utlyses sällan lediga styrelseplatser, utan rekryteringen sker via 

nätverk. Urvalsgruppen med lämpliga personer till en styrelsepost är ofta liten. Kvinnor finns i 

begränsat antal i mäns nätverk och detta gör att antalet kvinnor i urvalsgruppen för styrelseledamöter 

är enstaka. Ett sätt att få in fler kvinnor i styrelser är att använda sig av en nomineringskommitté, 

denna kommitté försvårar val ur det privata nätverket eftersom den består av ett antal personer 

tillsatta att nominera lämpliga kandidater till styrelsen. Detta medför att styrelsen får nya perspektiv 

på lämpliga kandidater och kan på så sätt bli en mer differentierad grupp. En differentierad grupp kan 

minska osäkerhetsfaktorerna genom att vara mer öppen för information och nya infallsvinklar, något 

som är viktigt vid styrelsearbete. Män tror sig kunna eliminera en osäkerhet genom att välja en 

person som liknar dem själva, en person som männen känner att de kan lita på och förstå, så kallad 

homosocial reproduktion. 

Organisationer har en syn om att kvinnor stannar hemma med barnen och tar hand om familjen och 

anser att det inte går att kombinera familj och karriär. En kvinna antas vara lojal mot sin familj 

medan en man antas vara lojal mot företaget han jobbar för. Dessa fördomar hindrar kvinnor på dess 

väg eftersom män ser att kvinnor har familj som ett problem, medan en man med familj ses som en 

tillgång eftersom han har en stabil grund att stå på. Kvinnor har ofta mindre arbetslivserfarenhet 

eftersom de är dem som stannar hemma med barnen och det gör att de förlorar flera år i sin 

karriärutveckling. 

Framgång på arbetsplatsen kopplas även ofta ihop med typiska manliga attribut som att vara macho. 

Organisationer är många gånger uppbyggda på ett konkurrensinriktat och manligt sätt. Män har 

fördomar om kvinnor att de är bristfälliga, de vill gärna framhäva att det är kvinnan som är problemet 

och inte en brist i den rådande ordningen. Kvinnor tas ofta in i en organisation som en annorlunda 

resurs. Kvinnor kan ha svårt att anpassa sig till den traditionella manliga hierarkin eftersom de 

spontant brukar fungera bättre i mindre grupper. Män stöttar varandra i organisationerna medan 

kvinnor som lyckats slå igenom glastaket ofta sätter käppar i hjulet för andra kvinnor att nå 

toppositioner i samma organisation, de blir så kallade grindvakter. Kvinnor tvingas ständigt gå en 

balansgång mellan att vara manliga men inte för manliga för då anses de misslyckade i sin 

kvinnlighet. Det är viktigt att komma ifrån kvinnlighet och manlighet och istället se en chef som en 

chef och inte beroende av kön. 

28

5 Empiri 

Olika företag har olika syn på styrelser och deras styrelsesammansättning ser inte lika ut. Dessa 

annorlunda förutsättningar gör att företagen arbetar på olika sätt. Vi har valt att fokusera vår empiri 

på intervjuer med styrelseledamöter i tre olika företag för att på så sätt skapa förståelse för hur 

dessa olika företag ser på kvinnors representation i styrelser. 

5.1 Företagsbeskrivningar 

Parisab – Rolf Tederstedt 

Parisab AB är ett företag som tillverkar maskiner för alla storlekar av sågverk. De vill vara 

marknadsledande och utveckla högteknologiska och kompakta system. Företaget grundades av 

Håkan Lövkvist år 1987 och har sedan dess vuxit till en verksamhet med en ledande position på 

marknaden. Parisab finns belägen utanför Nyköping med femton anställda och intervjupersonen Rolf 

Tederstedt arbetar där som verkställande direktör.(www.parisab.com) Rolf Tederstedt har dessutom 

medverkat i tillväxtprogrammet i Noras regi som föreläsare under år 2003. (Ingrid Carlsson 2005-04- 

14) Han anser sig ha god kunskap i styrelsearbete och av företagsledande befattning både 

internationell och nationell. (Rolf Tederstedt, 2005-04-27) 

Sörmlands Provinsbank – Peter Rosen 

Sörmlands provinsbank i Nyköping grundades år 1994, som en filial till Östgöta enskilda bank. År 

1994 köpte Danske bank upp Sörmlands provinsbank. (Peter Rosen, 2005-05-02) Sörmlands 

provinsbank bedrivs genom tolv lokala provinsbanker och de har 47 kontor runt om i Sverige. Deras 

affärsidé är att få en personlig kontakt med kunden genom lokala bankkontor, men samtidigt ha en 

finansiell styrka genom Danske bankkoncernen. (Årsöversikt, 2004) Idag har Sörmlands provinsbank 

i Nyköping ungefär femton anställda. Peter Rosen är VD för banken i Nyköping och har jobbat där 

sedan starten 1994. Han har tidigare erfarenhet inom bankvärlden och sitter idag i den lokala 

styrelsen för banken i Nyköping. (Peter Rosen, 2005-05-02) 

Tjeders – Marie Svensson 

År 1958 startades bolaget Tjeders industri som då tillverkade kösystem. Under 1960-talet inriktade 

sig Tjeders mer på ljussignalsystem och tillverkning av plastdetaljer. I mitten av 1980-talet 

testamenterades hela företaget till personalen. Vilket har resulterat i att Tjeders är ett personalägt 

företag i stiftelseform. Tjeders har idag egen utveckling, plastgjutning och tillverkning av elektronisk 

hårdvara och mekanik. En stor del av försäljningen sker i Sverige men även utomlands genom 

återförsäljare och genrealagenter. Mycket av produktförsäljningen sker till elgrossister och 

äldreboenden. Företaget har idag tjugofyra heltidsanställda. Marie Svensson arbetar som 

Verkställande direktör på Tjeders och sitter i styrelsen. (Marie Svensson, 2005-05-12) 

5.2 Intervjuerna 

För att få en bild av hur en del företag tänker vid sammansättning av styrelser har vi valt här att 

presentera de intervjuer som är gjorda på tre olika företag i semistrukturerad form. 

Presentationsupplägget innebär att intervjuerna inte är omskrivna utan presenteras såsom 

respondenterna har återgivit sig i svaren. De intervjuer som genomförts på plats med personerna finns 

omnämnda med namn efter att de har godkänt detta. 

29

5.2.1 Rolf Tederstedt 

Berätta om dig själv och ditt företag. 

Jag är 56 år gammal och civilekonom i grunden. Efter min examen har jag arbetat inom bank, 

finansvärlden, konsultföretag och med projektledning. Jag arbetade en period som ekonomichef på 

Studsvik och blev där bekant med en av projektledarna på Nora. I mitten av 1980-talet flyttade jag till 

USA där jag fortsatte att arbeta som VD och satt i ett flertal amerikanska styrelser. Efter hemkomsten 

fick jag kontakt med Parisab som behövde kapital samt en mer direkt styrning och år 2001 blev jag 

VD där. Jag kan sammanfatta min bakgrundshistoria med att säga att jag har en blandning av 

”industri- och finansbakgrund med lite internationell karaktär”. 

Hur kom du i kontakt med Nora? 

Det var genom en enkät som Nora sände ut och jag besvarade. Det var bra frågor som de ville ha svar 

på och sen var det en av projektledarna på Nora, hon var ekonomichef på ett dotterbolag till Studsvik 

när jag var chef där. 

Vad har du för erfarenhet av styrelsearbete själv? 

Jag har väl suttit i ungefär 30-35 styrelser, ibland som styrelseledamot och ibland som adjungerad 

och sen haft kontakt med styrelser i och med min tid på riskkapitalbolagen. Vi gjorde väl en 40 

finansieringar ungefär och ofta har jag då varit VD men också suttit i styrelsen i väldigt många bolag. 

Är det vanligt att VD sitter i styrelser i små bolag? 

Det är ju en intressant fråga, en del tycker att VD inte ska sitta i styrelser men jag tycker att man ska 

sitta som VD men det finns både för och nackdelar. Däremot tycker jag att det finns en bra regel som 

många amerikanska företag använder och det är att de avslutar varje möte med att VD inte sitter med 

sista kvarten. Styrelsens viktigaste uppgift är ju att tillsätta och avsätta VD, och styrelsen är ju en som 

ska se till att det fungerar i slutändan. 

Vilken bakgrund tycker du att en styrelseledamot bör ha? 

Ja, det finns inga givna regler på det utan det viktigaste är att styrelsen är sammansatt av människor 

med olika bakgrund. Det är inte bra om det bara är människor med samma bakgrund eller har samma 

värderingar, det blir för lite synpunkter och frågeställningar så att framtidsfrågor inte blir belysta 

tillräckligt bra. Man ska ha relativt mycket erfarenhet av olika jobb. Det tror jag är en bra 

huvudtyngdpunkt på en styrelsemedlem. Du ska ha en bra egen erfarenhet av området du ska bevaka. 

Det ska också finnas folk som har olika roller i styrelsen, någon som har ekonomisk bakgrund som 

förstår och ställer de här djuplodade frågorna om ekonomin och det ska finnas någon som har 

tyngdpunkt på marknadsföring och kanske har internationell erfarenhet och förstår vilka frågor som 

möter ett företag som ska ut på den internationella marknaden. Man ska inte ta in någon bara för kön, 

men det är ju ingen nackdel. Står det och väger mellan någon som kan marknadsföring och det är en 

karl och en kvinna, måste samma objektiva bakgrund gälla, så ska man försöka ta in kvinnan om man 

har få kvinnor. Det är inte bra att ta in en kvinna bara för att tillfredsställa aktiebolaget. 

Är det en fördel eller nackdel att vara högutbildad? 

Det beror vilka företag det är fråga om, jag tror inte det bara ska vara akademiker. Många styrelser är 

ju bara akademiker. Det är inte säkert det ska vara så. Jag tror det ska vara välutbildade, så att säga 

folk med bra erfarenheter men högre utbildning ska finns med det ska inte bara vara självlärda 

duktiga entreprenörer utan det ska vara med akademisk utbildning också. 

30

Är det någon särskild utbildning som är bra att ha när man arbetar med styrelsearbeten? 

Det vet jag inte, jag skulle tänka mig att om du hade en specialistutbildning med koppling till 

ingenjör och psykolog skulle kanske vara intressant. Det handlar mycket om att förstå människor och 

så där och förstå hur saker fungerar. Sen tycker jag att i vissa branscher som i ett medicintekniskt 

bolag till exempel då är det inte fel att ha en sjuksköterska eller läkare som förstår företagandet i 

styrelsen, då de är slutanvändarna. Att kunna kombinera hårt och mjukt. Det är mycket det som är 

styrelsearbete, att kombinera. 

Vilka nätverk tycker du att en styrelseledamot ska ha? 

Ja, även där ska vi komplettera varandra. I hårt reglerade branscher som miljö- och el-relaterade, där 

är det viktigt med kontakter inom statliga förvaltningar och myndigheter för att kunna stämma av. 

Jobbar man i länder där besluten tas på hög nivå, som tidigare inom Sovjet, så är det viktigt att även 

där ha kontakter högre upp om man ska se det krasst. Vara rätt pragmatisk egentligen, kanske inte så 

roliga regimer politiskt men om man vill göra affärer så. Man måste kunna komma in och få saker 

och ting att fungera. 

Spelar kontaktnätet någon roll när man väljer in en styrelseledamot? 

Ja, det tror jag att det gör, visst spelar det en roll. Viktigaste för en styrelseledamot är att han har en 

egen integritet och inte är en ja-sägare. Vågar ta upp obehagliga frågor och helst ta upp dem på ett 

behagligt sätt att det inte blir onödigt störande. Vissa försöker hela tiden komma på samma åsikter 

och då tappar men hela grundläggande idén med styrelsearbete att man ska kunna ha avvikande 

åsikter. Det är ju brytningen mellan olika åsikter som ska leda fram till det bästa beslutet, 

handlingsvägarna, inriktarna eller vad man nu ska kalla det. 

Tycker du att det behövs utbildning i styrelsearbete? 

Ja, det gör det men det är ju en komplettering till alla de andra erfarenheterna. Utbildning är ju mer 

att man ska förstå kanske, man snabbar upp lite grann förståelsen av regelverk och vad som är 

styrelsens ansvar. Det som alltid kommer upp på varje möte är ekonomifrågor och såna saker. Du kan 

ju inte utbilda hur du ska ta ut ett företag på export till exempel det är en mix av erfarenheter som 

måste göra att man kommer fram. Det är ju inte det viktigaste med styrelseutbildning. Visst är det bra 

men du kan inte bli en bra styrelseledamot bara för att du gått en utbildning. Det är en komplettering 

så att säga. 

Hur skulle en styrelseutbildning kunna se ut? 

Ja, man ska ha en blandning av faktakunskaper och gå igenom aktiebolagslagen och 

årsredovisningslagen för att se på de olika regler som finns för börsföretag. Lite praktisk träning i 

krishanteringsarbete. Träning i hur man rekryterar VD, det är viktigt. Förstå hur man jobbar mot 

uppdragsgivarna, det vill säga ägarna. Lite politisk utbildning, så att säga förståelse vilka politiska 

och myndighetssfärer man ska hålla kontakten med. 

31

Kan du ge ett konkret exempel på hur man kan göra? 

Ja, man kan skapa ett praktikfall, ett bolag och sen förbereder man hur det här bolaget står inför olika 

beslutssituationer. Det här är faktabakgrunden, det här är de frågor man ska ta ställning till, det kan 

vara en ny produkt, en finansiellt besvärlig situation eller expansion utåt eller förvärv av ett företag 

eller organisationsfrågor. Så tar man de här frågorna och agerar ett styrelsemöte. Någon får agera 

ordförande och tar den vedertagna dagordningen punkt för punkt under en handledare. 

Kan mentorskap vara ett sätt att öka kvinnor i styrelser? Hur? 

Ja, absolut det finns olika sätt. En typ av mentorskap kan vara att ett mindre företag som inte har ett 

fungerande styrelsearbete, en ensam entreprenör eller en ensam VD, får någon som professionellt 

sitter i styrelsen och som är någon du kan ringa och prata med och diskutera olika frågor. Det är en 

bra första väg så att säga för ett mindre företag. 

När man rekryterar styrelseledamöter på vilket sätt går man tillväga då? 

Ja du, det är folk man känner tycker jag ifall. Någon som man har träffat någon gång. Du sitter 

kanske i olika sammanhang och träffar folk som är VD i någon styrelse och frågor om du känner 

någon. Ja det är ju genom ett nätverk. 

Hur påverkar styrelseutbildningen möjligheterna att komma in i styrelserna? 

Man ska inte överdriva hur pass viktig den är. Men igen då, det är ingen nackdel att gå den 

utbildningen, då har du fått en ytterliggare förståelse för företagsmiljön. Den kan ge någon erfarenhet 

”som bara har varit ekonomichef” hon har inget direkt operativt ansvar eller erfarenhet av 

styrelsearbete, men hon har ju gått den här utbildningen så hon visar ett intresse, då kan det vara en 

faktor som spelar roll. Det beror på lite grann, du kan höja dig lite grann om du har låg erfarenhet 

eller kompetens i botten. 

På vilka andra sätt kan man öka kvinnornas nätverk och kontakter med företagen, de kvinnor 

som har genomgått en utbildning? 

Det vet jag inte. Jag måste fundera, det var en bra fråga. (Tänker) Det här är inte så lätt så att säga. 

Hur ska jag få kontakt med företag som skulle vilja ha min hjälp, det är inte så lätt faktiskt. Jag tror 

inte det har med kön att göra. Det är inte lätt för en enskild person, oavsett kön att tala om att här är 

jag, jag har erfarenhet som kan vara till nytta för ett antal företag i en 10 mils radie från Nyköping. 

Man måste prata med folk man känner, prata med alla man kan. Jag vill hitta en styrelse att jobba i. 

Man kan inte skicka brev eller så, för jag kastar alla sådana brev i papperskorgen. Jag tror inte att en 

kvinna säljs in i första hand för att hon har gått en kurs hos Nora. Det kan jag säga att om hon har gått 

en kurs i styrelseutbildning, det är en positiv bit men, vet vi inte om hon är hopplös, har social 

kompetens eller om hon gör sig osams med alla och hon försöker bara för att hon gått en utbildning, 

så då har hon ingen chans. Det är ingen nackdel med utbildning eller nätverk. 

Vilka orsaker kan du se att kvinnor kan behöva styrelseutbildning? 

Inga alls egentligen, karlar behöver det precis lika mycket. Möjligen kan man tänka sig att kvinnor 

ibland är lite mindre kaxiga. Samtidigt har jag träffat några som är precis tvärtom. Jag har träffat 

vissa kvinnor som är osmidiga och kör över förhandlare och de skulle behöva en mjukare framtoning. 

32

Varför tror du att det startas så mycket utbildningar för kvinnor i styrelsekompetens? 

Ja, det är väl för att det är så få kvinnor i styrelser. Jag tror det beror på att det historiskt sett är att 

styrelseledamöter ska ha lite erfarenhet och det är åtminstone folk i 40-årsåldern och då är det mindre 

kvinnor som har haft höga chefsjobb. Det tar ett tag att bygga upp den kompetensen. Alltså i princip 

personer som varit VD: ar. Det är väl det man vill snabba upp lite grann, gå lite genvägar. Den 

utbildningen tror jag kan vara bra för alla som går in i ett börsföretag, den utbildningen borde alla ha. 

Jag tror man överdriver lite att det beror på att de är för att det är kvinnor. Kvinnor känner sig inte 

sedda helt enkelt. Jag har aldrig suttit i någon situation där man antytt att vi inte kan ta in henne för 

att hon är kvinna, möjligen för att det har varit andra orsaker. 

Kan du utveckla vad du menar med att kvinnor inte är sedda? 

De kanske känner att de blir förbigångna för att de är kvinnor. Jag tror inte att det är så nu men det 

kan ha varit så tidigare. Därför att det har varit färre kvinnor som varit chefer. Det har varit färre som 

fått den erfarenheten det kan ju inte vara så himla lätt att kanske när man har barn och familj och så 

det tar kanske bort en 10 år i karriären när man är i åldern 25-35 år som spelar roll. 

5.2.2 Peter Rosen 

Berätta om dig själv och ditt företag. 

Jag har varit chef på Sörmlands provinsbank i 10 år sedan bankkrisen i början på 1990 talet. På den 

tiden ägdes banken av Östgöta enskilda bank men såldes till Lundbergsföretagen och de beslöt att 

tvärtemot övriga banker att starta upp provinsbanker med lokalt beslutsfattande och självstyre. De 

byggde ut istället för att slå ihop kontor. År 1996-1997 köptes banken upp av Danske Bank. 

Bankerna har olika namn på olika orter men arbetar allihopa under den Danske bank som är ägare 

nuförtiden. Banken arbetar trots att Danske bank köpt upp kontoren på ett likadant sätt. Vår affärsidé 

är att vi ska finnas till på lokal nivå samtidigt som vi har fördel av att ha en stark ”mamma”. 

Hur länge har du jobbat här? 

Sedan år 1994 har jag varit chef på detta kontor och jag kommer ifrån en annan bank i Nyköping 

dessförinnan. På den banken arbetade jag även som chef. 

Vilken utbildning har du? 

Jag har universitetsutbildning men har inte tagit någon examen. Tidigare i min karriär har jag arbetat 

som mäklare och inom bankvärlden. 

Berätta om den styrelse du sitter i. 

Sörmlands provinsbank har en lokal styrelse som är stöd åt mig och mina medarbetare. Styrelsen 

består av ett nätverk av olika kompetenser och kontakter. Strategiskt så fattas alla viktiga beslut 

högre upp i bankkoncernen och inte av den lokala styrelsen. 

Styrelser i mindre och medelstora företag kan vara både livsviktiga eller helt onödiga. Detta beror 

helt på ledningen och vilken kompetens som finns på företaget. Storleken och inriktningen av 

företaget spelar också roll. 

Hur är styrelsen sammansatt? Vilka sitter i styrelsen? 

Styrelsen i provinsbanken har idag har sex ledamöter inom olika bitar. Lokala externa kontakter är 

viktiga att ha för där kan man jobba för ökad omsättning och det kan banken ha nytta av. Jag vill säga 

att vi snarare är en marknadsorganisation än en styrelse. 

33

Vilken utbildning tycker du är viktig att ha vid styrelsearbete? 

Utbildning innebär att ha kunskap som är kompletterande till vad man själv har. Det ska vara balans i 

styrelser med olika kompetenser. Det är ett ansvar att vara styrelseledamot och det ska folk känna till, 

det gäller att vara väl insatt i det bolag man sitter i styrelsen för annars kan det gå illa. 


Det är meningslöst att två personer i en styrelse har samma kunskap. Det är som att tillsätta en vice 

VD som är som en själv, han ska ju vara kompletterande eller annorlunda mot en själv. 

Styrelseledamöter har ofta olika bakgrunder det är ju inte det första jobbet som man får eller tar. Det 

är ju som talesättet säger ”Bra att kunna gå innan man kan springa”. 

Vilket nätverk anser du att en styrelseledamot bör ha? 

Nätverkets betydelse, det beror helt på bolaget. Är det en ekonom som är ledare så kanske det behövs 

en tekniker. 

Hur tycker du att en bra styrelseutbildning bör se ut? 

Det beror helt på vilken bransch man pratar om. Vi har ju styrelseakademin, där sitter ju mest gamla 

gubbar på 60-70 år som har snurrat runt ett tag och de har en jätteviktig erfarenhet som jag tror är 

viktig att vi tar vara på. En bra styrelseutbildning bör ge kunskap om det man inte redan kan och det 

kan vara så individuellt. Jag tror att det är svårt att komma in i en styrelse på grund av en utbildning, 

men det är bra när man väl har kommit in i styrelsen, det tror jag. Det är viktigt att man får veta att 

det är ett väldigt stort ansvar att sitta i en styrelse, det är viktigt att man är medveten om det. Sen är 

det viktigt att kunna regelverket, ekonomi och marknadsföring, kunskap om produktion och HR 6 är 

också viktigt. De som vill bli ledamöter kan gå en utbildning, det kan kanske vara bra. Det kan bli fel 

med utbildning och så, om man driver på en konstlad situation. 

Tror du att en utbildning kan vara en väg för kvinnor i styrelserummen? 

Ja det kanske det kan vara, men med kvotering blir det bara fel. 

Varför tror du att det finns så få kvinnor i styrelser idag? 

Jag har ingen aning. Det kanske är det att det är svårt att hitta bra helt enkelt. 

Kan du utveckla det? 

Även i provinsbanken har vi problemet att rekrytera kvinnor och yngre till styrelsen. Vi vill ha flera 

styrelseledamöter. Jag har inte det kontaktnätet med kvinnor. Ni kvinnor borde profilera er mera. Det 

är en svaghet bland kvinnor i profileringen att de är en bristvara. De som är ungefär 55 år tycker inte 

att göra karriär har varit aktuellt utan de har varit hemma med barnen. Nu är det flera yngre kvinnor 

som gör karriär. Kvinnorna har liksom inte varit med i arbetslivet och har inte samma nätverk som 

männen. 

(Lång tystnad) 

Jag har i alla fall inte det kontaktnätet. Sen ser jag samma problem när det gäller åldersfördelningen i 

styrelsen, jag skulle vilja ha in fler unga men jag har inga i mitt kontaktnät helt enkelt. Det finns 

potential för både kvinnor och yngre att slå sig in i styrelsevärlden. Det är många samma människor 

som cirkulerar i de större företagen. 

6 HR menas i detta fall Human Relations, vilket är fokus på de mänskliga aspekterna i en organisation 

34

Hur kan vi profilera oss då? 

(Lång tystnad). Det vet jag inte. Det har jag inget svar på, det får du ta reda på själv. 

Hur gör ni när ni rekryterar till er styrelse? 

När vi rekryterar söker vi igenom det egna nätverket. I ett publikt företag så är det pengarna och 

ägarintresset som styr vem som ska sitta i styrelsen. I ett familjeföretag så är det ofta ägaren själv och 

några kompisar som utgör styrelsen. De som har pengarna bestämmer helt enkelt. 

Har du hört talas om Noras styrelseutbildning? 

Nej, den känner jag inte till. Vad är Nora? Är det en förening eller nåt? 

Ja, Nora är ett kvinnligt nätverk här i Nyköping som har genomfört en styrelseutbildning. 

Å, jaså där ser man. Ingen från banken har varit med i alla fall. 

Sitter du med i någon annan styrelse än banken? 

Nej, vi från banken får inte vara med i styrelser för att inte sitta på flera stolar samtidigt. Kan inte 

sitta i någon kunds styrelse, det blir en avig situation. Ja i stora organisationen där banken har stora 

intressen högre upp så kan de sitta med men för att bevaka sina intressen då. Vi får knappt vara 

kassörer i föreningar. 

5.2.3 Marie Svensson 

Vem är du? Berätta om dig själv. 

Jag har jobbat på Tjeders sedan år 1997 och började här som ekonomichef. Efter de att jag var 

ekonomichef, så för en 3-4 år sedan blev jag produktionschef. När vår förra VD slutade så tillträdde 

jag på den här posten. Det var den 1: a november förra året (2004), så jag är ganska färsk på den här 

posten men inte så färsk på företaget. 

Vad har du för utbildningsbakgrund? 

Jag har bara gymnasieutbildning, tre år ekonomiskt. Sen har jag gått arbetsvägen. Fast det går nog 

inte idag, utan det är den vägen som du går som måste till. Fast man vet inte. 

Hur upplever du att vara en kvinna på en hög position? 

Jag upplever det som positivt. Det man märker är att det utanför huset är så ”märkvärdigt”. De 

reagerar på det. Det kan reta mig lite grann ibland, varför ska det vara så speciellt. Men det är bara att 

se sig om lite i samhället. Just i tillverkande och tekniska företag är det inte så vanligt. Annars i huset 

här är det inga konstigheter, jag har ju jobbat sedan år 1997 så jag har ju visat vad jag går för i 

arbetet. Det känns positivt. Ibland det kanske öppnar dörrarna och man har ibland ett mer ett öppet 

sätt. Jag tror inte att man som kvinna är så prestigetänkande. Det här med öppenheten tror jag är en 

tillgång. Speciellt på Tjeders som är personalägt. Du kan ha en dialog och information, men vissa 

saker kan man inte informera om hur som helst men det mesta är öppet. Alla företag måste ha en bra 

dialog och information för att få personalen med sig. Det är viktigt i olika tider, både tuffa tider som i 

bra tider för att få företaget framåt. 

35

Har du haft några fördelar eller nackdelar för att du varit kvinna i din tidigare yrkeskarriär? 

Ja, nackdelar har det varit mest i så fall. I början när jag fick det här jobbet sa den manliga 

platschefen på förra jobbet ”var är alla manliga civilekonomer” och ”hur kommer det sig att du fick 

det jobbet”? Han sa det! Men han svalde nog tungan nästan efter det. Han insåg nog att så får man 

inte säga. Det är ju den mansvärlden som finns fortfarande idag. Jag tror att det är det här tänket, att 

gör du ett arbete och du har en jämbördig man, så måste du vara bättre. Det har jag upplevt tidigare. 

Inga fördelar som du haft nytta av? 

Jag vet inte om det är fördelar eller för att jag är kvinna, men det är mera att fördelen är att jag törs 

vara mer öppen och rak på sak utan att vara prestigefylld. Då kommer det där igen att män är mer 

prestigefyllda. Man kanske avväpnar motståndaren på ett annat sätt om man säger så. De blir lite 

förvånade. Man avväpnar ett motstånd. 

Har du några personliga erfarenheter av styrelsearbete? 

Ja inte i företag sen jag började på Tjeders. Där har jag suttit i styrelsen sen 1997. I början som 

adjungerad. Idag som representant då jag är VD. Tidigare har jag varit suppleant. 

Vilken utbildning tycker du är bra att ha med sig in i ett styrelsearbete? 

Arbetslivserfarenhet tycker jag är ganska viktigt. Det beror på vilken bransch man sitter med i 

styrelsen för. Jag tror det är viktigt att styrelsen är sammansatt med flera olika funktioner och inte 

folk från samma bransch så man kan komplettera varandra. Utifrån marknaden och produktionen och 

ekonomi. Fast den ekonomiska biten är ju väldigt viktig. Det är alltid det hamnar i slutet. I slutändan 

är det ju om du säljer en produkt med lågt pris så får det utslag i företaget. Så ekonomi och 

ekonomisk grund är ju viktigt i ett styrelsearbete helt absolut. 


Ja du, (tänker) om man går till vårt arbete på Tjeders, är det lite olika så man kompletterar varandra i 

styrelsen. Framför allt tror jag det är viktigt att man har externa ledamöter och inte bara har de som 

jobbar på företaget. Att man har lite mer infallsvinklar utifrån och de kanske man inte ska ha för 

länge heller utan byta ut dem med jämna mellanrum. Inte ”prenumerera” på dem. Det är väldigt svårt 

att säga. Bakgrunden är ju vad man behöver som komplement till andra i styrelsen. Det kanske inte är 

helt fel i kommun och landstingsvärlden för de är ju kunder hos oss. Det är tankar som vi har haft, att 

ta in för det har inte vi i vår styrelse idag. För att förstå kunden man har. Det finns inget patentsvar på 

det för det beror på i vilken styrelse du sitter i. Det här är det svaret som jag kan ge. 

Vilket nätverk tycker du att en styrelse ska ha? 

Just en styrelse (tänker). Ja det är dels bra med ett nätverk med olika företag. Man behöver inte 

”uppfinna hjulet flera gånger”. Har man ett nätverk med andra företag så ofta kanske man har 

tampats med motsvarande problem och har möjligheter och lösningar som man kan ta med sig. Man 

kan se hur de har gjort på ett annat företag. Det behöver inte speciellt vara inom samma nisch. Många 

frågor går ju igen. Inom kommunen har vi ett samarbete i olika företag då många frågor är detsamma 

även om det är Eriksson eller Tjeders. 

36

Är det viktigt att den som väljs in i styrelsen har ett bra nätverk? 

Ja, med de externa så tror jag det är en positiv sak. Att det är någon man ska ha ett förtroende för. Har 

man ett nätverk och känner personen på rekommendationer eller den där företagsledaren någonstans 

så är det positivt. Det är så man tittar när man tittar på styrelsen. Sen är det frågan hur 

styrelsesammansättningen ser ut. Från våran sida så skulle vi rekrytera någon med ett större nätverk 

då vi är ett personalägt företag så vi vill ha in mer nätverk. Det kan bero på vilken styrelse det är och 

hur deras sammansättning ser ut. 

Om du fick skapa en utbildning i styrelsearbete, hur skulle den se ut då? 

Ekonomi skulle finnas i botten och förstå ett företags ekonomi. Ja du, för våran del är det viktigt att 

man lär känna företaget om man ska sitta med i styrelsen. Inte lätt att komma och vara med om man 

inte vet hur företaget fungerar. En slags introduktionsutbildning för den styrelse man ska sitta i. 

Annars är det ju de regler och avtal man har att följa, det finns ju formalia och den är det inte dumt att 

känna till. Sen är det viktigt att veta att om man har en diskussion och dialog i en styrelse att det som 

sägs ska stanna där och inte föras vidare. 

Jag tänker på det där du sade, att man ska känna företaget man sitter med i. Hur ska man lära 

känna till exempel GB i Flen? Har du exempel. 

Att få en riktig introduktion från dem som jobbar där och sen framförallt gå ut och prata med 

personal. Göra sig lite hemmastadd. Det är också där man får känna av hur det är på företaget, som 

VD ska man inse att man får inte höra sanningen. Det kanske är lättare att man går runt och pratar 

och stämmer av med alla på golvet om man säger så. Det är ofta där sanningar kommer fram. Kallar 

man in någon till sig så sägs inte så mycket som när man träffar den personen på golvet så blir det 

spontant. Det gör våra externa 7 , de går runt och snackar och kollar av läget. Kanske få deltaga i 

ledningsprotokoll och det löpande för att se vad som är på gång. Det kanske är skillnad mellan små 

och stora företag men det skadar inte att de större också gör så. 

Hur kan man göra sitt ”namn” känt för olika företagsstyrelser? 

Ja, kanske ta kontakt med styrelsens ordförande. De har ju lite pejl på hur styrelsen ser ut och är 

sammansatt. Det är ju i alla fall det yttersta organet i företaget. Det är att sälja in sig där i första hand. 

En ”anställningsintervju” så att säga. Så att det blir konkret istället för ett brev så man vet vem det är 

och då kanske det blir lättare. Ett brev kanske hamnar på en hög. 

Hur gör ni när ni rekryterar nya styrelsemedlemmar? 

Det är ju via ett kontaktnät och genom tips. Vi har precis nyss rekryterat en känd företagsledare från 

Flens kommun som vi kände till. Det är det egna kontaktnätet. 

Vilka orsaker tror du att det finns att just kvinnor behöver utbildning i styrelsearbete? 

Det är ju inte just kvinnor som behöver det utan män behöver det i lika stor utsträckning i så fall. Vi 

har det kanske i oss själva att vi måste utbildas, att ”inte kan väl vi”, tyvärr. Det är inte bara 

omvärlden utan det är upp till oss själva att ta för oss. Kvinnor behöver inte mer utbildning än män 

gör. Det är precis lika viktigt med utbildning att män också får göra det. Det är för att vi återigen 

måste visa oss som bättre. Det finns kvar. Att vi har faktiskt utbildning för styrelsearbete för att 

platsa. Vi har nog oss ”själva att skylla”, vi tar nog inte för oss riktigt. 

7 Externa styrelseledamöter som inte är anställda i Tjeders. 

37

Hur kan vi ta för oss? 

Jag vet inte. Det är inte så lätt. Att våga ta kontakt med en styrelse. Att marknadsföra sig själv till 

styrelser. Det är väl som vi började med att det inte är så vanligt, ofta så rekryterar man kanske till 

styrelser från VD position och det är ju inte så många kvinnor där idag ännu. Ju flera vi blir på den 

posten desto flera kommer vi att bli i styrelserna med. Det tror jag. Jag tror inte att det ska vara 

kvotering utan det ska vara på grund av kvalifikation. För kvotering det är jag emot. 

Har du hört talas om Nora? 

Ja, som mer än en stad menar du (skrattar)? Ja, men jag kan inte säga exakt. Har inte lagt det på 

minnet. 

(Förklaring ges av intervjuaren vad Nora är och har anordnat för utbildning. Därav så följer följande 

svar utan en konkret fråga) 

Östsvenska handelskammaren kör också utbildning i Eskilstuna. De har varit på och frågat om vi 

hade någon plats att ta emot någon från utbildning. De undrade alltså om vi hade en praktikplats för 

erfarenhet i styrelsearbete. Men vi hade inte möjlighet till det. Raggade praktikplatser i styrelser 

faktiskt, det kan behövas verkligen. 

Har du blivit tillfrågad att sitta i andra styrelser än Tjeders? 

Nej, inte ännu, men vi får väl se vad som händer nu när jag har en annan position. Jag tror man blir 

marknadsförd på ett annat sätt när man är VD, ett ansikte utåt så att säga. Jag har märkt vissa 

tendenser till det så att säga, redan som VD. 

5.3 Intervjusammanfattning av de tre företagen 

Intervjuerna med företagen har berört olika ämnen inom företagande, karriär samt styrelsearbete. 

Även styrelseutbildning har diskuterats. Respondenterna har en del åsikter gemensamt, som att en 

yrkeskarriär bör till för att nå framgång i bolagsstyrelser. Det finns även en samstämmig syn om att 

kvinnor möter på olika hinder i sin väg mot toppen. Däremot är respondenterna inte riktigt 

samstämmiga om hur dessa hinder ser ut. Någon anser till en början att inga organisatoriska hinder 

finns för kvinnor, utan kvinnor sätter käppar i hjulet för sig själva genom att inte vara synliga i 

organisationerna. Denna person inser senare att visst finns vissa hinder för kvinnor. En annan 

respondent pekar ut barn och familj som ett exempel på hinder för kvinnor i karriären. Vidare så 

belyses under intervjun nätverkets betydelse vid rekrytering av nya styrelseledamöter. Även hur 

denna rekrytering kan gestalta sig. Denna rekrytering sker ofta inom slutna nätverk där det finns få 

kvinnor representerade. En av respondenterna anser till en början att kvinnor misstolkar anledningen 

till att de inte blir valda, utan att det beror på andra faktorer som inte har med kön att göra. Han anser 

vidare att kvinnor känner sig förbisedda på grund av detta, och att debatten om kvinnors 

representation i styrelser överdrivits. Under intervjuerna har även framkommit att en 

styrelseutbildning både kan göra nytta, som att ge djupare insikter i styrelsearbetet samtidigt som 

betydelsen av den inte är egentligen så stor. Dessa respondenter har dock gett en inblick i hur 

styrelseledamöter kan tänka inom olika ämnesområden, som till exempel vad som är väsentligast i ett 

styrelsearbete, vilket beror helt på vilken styrelse det är frågan om samt vilken kompetens som 

saknas för tillfället. 

38

6 Analys 

Redovisning av analysen kommer att ske genom tolkningar av intervjuerna med de tre företagen. I 

analyserna har tolkningen skett genom induktiv tematisk metod och olika teman har framkommit i 

dessa tolkningar. Teorin utgör sedan som ett komplement till empirin. 

6.1 Analys av de tre företagsintervjuerna 

Efter genomgång av intervjuerna har vi funnit att det framkommit olika teman som varit mer 

framträdande hos alla tre företag. Dessa teman är; erfarenhetens och kunskapens betydelse, 

nätverkens och kontakternas roll samt kvinnors kön och situation. Dessa kommer att tolkas samt 

beskrivas närmare under varje temarubrik. 

Erfarenhetens och kunskapens betydelse 

Det som respondenterna tar upp är vikten av att veta vilken erfarenhet eller vilken kunskap en 

styrelseledamot har, när de ska tillsätta en ny person i styrelserna. Intervjupersonerna anser att en 

långtgående karriär är av betydelse, gärna inom det företag som ska representeras, de menar att ”hårt” 

arbete under lång tid ger resultat i ens karriärutveckling. Genom att arbeta inom samma organisation 

en längre tid anser respondenterna att den kunskapen de har synliggörs inom företaget. Det krävs att 

du som person har egna goda kunskaper som är av hög kvalitet och gärna erfarenhet från flera 

branscher. Det som också framhävs är att om du ska sitta i styrelsen för ett företag så krävs det goda 

kunskaper och erfarenheter om företaget för att kunna fatta beslut om företaget och dess framtid. Det 

är viktigt att ha ett allmänt ledande ansvar sedan tidigare vilket ses som en merit och som en brist 

ifall det saknas. 

Man ska ha relativt mycket erfarenhet av olika jobb, det tror jag är en bra 

huvudtyngdpunkt på en styrelse. Du ska ha en bra egen erfarenhet av området du ska 

bevaka.(Rolf) 

Styrelseledamöter har ofta olika bakgrunder det är ju inte det första jobbet som man får 

eller tar. Det är ju som talesättet säger ”Bra att kunna gå innan man kan 

springa”.(Peter) 

Respondenterna anser vidare att styrelsearbete är viktigt och att det är många svåra beslut som ska 

fattas och detta bör ledamöterna vara medvetna om. Utveckling i styrelserna sker genom olika 

kunskaper och de finansiella aspekterna har stor betydelse i styrelsearbetet. Däremot anser de att en 

styrelseutbildning är något kompletterande utöver de tidigare viktiga kunskaperna och erfarenheterna. 

En styrelseutbildning kan öka insikterna för de som kommit in i styrelserna, kanske som helt nya 

ledamöter. Denna utbildning kan ge en insikt i hur företaget styrs. 

Ja, det gör det men det är ju en komplettering till alla de andra erfarenheterna. 

Utbildning är ju mer att man ska förstå kanske, man snabbar upp lite grann förståelsen 

av regelverk och vad som är styrelsens ansvar. Jag tror att det är svårt att komma in i en 

styrelse på grund av en utbildning men det är bra när man väl har kommit in i styrelsen, 

det tror jag.(Rolf) 

39

Inte lätt att komma och vara med om man inte vet hur företaget fungerar. En slags 

introduktionsutbildning för den styrelse man ska sitta i.(Marie) 

De kunskaper och erfarenheter som finns i styrelserna ska vara så olika att en helhet bildas. En vana 

av ledande arbete ska finnas och detta uppnås genom stigande ålder och efter en lång karriär. Det 

som respondenterna däremot påpekar är att det inte har funnits så många kvinnor som gjort karriär 

och att kunskaper om ledande positioner återfinns hos för få kvinnor. Däremot finns det mycket 

kunskap från äldre erfarna män att tillgå som kan försvåra för kvinnor eftersom dessa erfarenheter är 

etablerade och tas tillvara på av styrelserna genom att samma män har flera styrelseuppdrag. Detta 

gör att kvinnor inte kan konkurrera ut den kunskapen eller dessa män från deras positioner. Det 

framkommer även att styrelseledamöter ofta har haft ledande poster inom olika företag och på dessa 

poster är kvinnor underrepresenterade. 

Jag tror det beror på att det är historiskt sett är att styrelseledamöter ska ha lite 

erfarenhet och det är åtminstone folk i 40-årsåldern och då är det mindre kvinnor som 

har haft höga chefsjobb. Det tar ett tag att bygga upp den kompetensen. Alltså i princip 

personer som varit VD: ar.(Rolf) 

Vi har ju styrelseakademin, där sitter ju mest gamla gubbar på 60-70 år som har snurrat 

runt ett tag de har en jätteviktig erfarenhet som jag tror är viktig att vi tar vara på.(Peter) 

Holgersson (2004) skriver i sin avhandling att det är vanligt i organisationer för både män och 

kvinnor att starta på en låg formell nivå för att sedan avancera uppåt till att bli chef över en funktion 

och till sist bli chef över cheferna. Denna process i karriären tar tid, (Holgersson, 2004) vilket även 

respondenterna framhäver under intervjuerna, att det är bra att ha en lång arbetslivserfarenhet och 

arbeta sig uppåt. 

Män anser att förutsättningarna för män och kvinnor inom organisationer är lika, medan kvinnor 

anser att det finns hinder i organisationer för kvinnor. Dessa hinder kan enligt Wahl (1994) bestå i att 

kvinnor ofta stöter på glastaket, som är den osynliga barriär som hindrar kvinnor i deras karriärer. 

Svårigheter möter kvinnor som kategori, inte för att de brister i kompetens eller kunskap utan för att 

de är just kvinnor. Under analysarbetet framkommer det att respondenterna uttrycker åsikter om att 

det finns för få kvinnor som har den erfarenhet som krävs, helst VD-karriär, inför ett styrelsearbete. 

Detta kan till stor del bero på det glastak som finns för kvinnor. Wahl (1996b) skriver även att det 

finns en bild av kvinnor som påstår att kvinnor saknar utbildning, har fel utbildning eller saknar 

erfarenheter. Dessa faktorer påverkar ledarskapet då traditionella chefsjobb på toppnivå är 

resultatinriktade och självständiga enligt Alvesson och Billing (1999). 

Enligt Wahl (1996b) finns det åsikter om hur kvinnor är i generella termer då kvinnorna ofta inte 

finns med i ledningsgrupperna eller i styrelserna. Männen ser inte det låga antalet kvinnor i styrelsen 

som ett problem och detta leder till att de blir skeptiskt inställda till förändringsprojekt som ska få in 

fler kvinnor i ledande positioner enligt Wahl (1996b). Respondenterna upplever den låga 

kvinnorepresentationen i styrelser som ett problem, till skillnad från vad Wahl (1996b) skriver. 

Respondenterna har konstaterat problemet men tycks inte arbeta aktivt för att åstadkomma en 

förändring. 

40

Nätverkens och kontakternas roll 

Respondenterna berättar i intervjuerna att det är viktigt att en styrelse innehåller olika personer med 

olika kunskaper eftersom det ger fler åsikter och ett större ifrågasättande. Detta ökar möjligheten för 

olika strategier för att möta marknadens krav. När en styrelseplats ska tillsättas använder 

respondenterna sina egna nätverk vid rekrytering. De som har ägarmajoritet har också ofta makten att 

avsätta och tillsätta styrelseledamöter. De egna kontakterna används vid rekrytering som sker både 

internt i företaget men även via extern rekrytering. De personer som rekryteras ska vara 

förtroendeingivande personer som kan diskutera och ge råd. De flesta som arbetar i företag är redan 

bekanta med varandra. Personerna ska vara pålitliga och möjliga att samarbeta med. 

Att kunna kommunicera och vara lyhörd för andra samt veta hur den sociala situationen ska fungera 

är också viktiga egenskaper enligt respondenterna. Styrelserna består av olika människor som känner 

varandra samt att dessa har olika kunskaper och egna bekanta som ger utökade nätverk enligt 

respondenterna. Även kontakter utanför styrelsen, inom myndigheter och internationella kontakter 

framkommer som viktiga. Vet inte styrelserna vem en person är så rekryteras inte denne trots att den 

genomgått en utbildning i styrelsearbete. 

I ett publikt företag så är det pengarna och ägarintresset som styr vem som ska sitta i 

styrelsen.(Peter) 

Jag tror inte att en kvinna säljs in i första hand för att hon har gått en kurs hos Nora. Det 

kan jag säga att om hon har gått en kurs i styrelseutbildning, det är en positiv bit men, 

vet vi inte om hon är hopplös och eller har social kompetens eller om hon gör sig osams 

med alla och hon försöker bara för att hon gått en utbildning, så då har hon ingen 

chans.(Rolf) 

När det i intervjuerna kommer på tal om varför kvinnor saknas i styrelserna nämns det att en 

anledning är att kvinnorna saknas i det kontaktnät och i det nätverk som respondenterna har, vilket 

upplevs som problematiskt att nätverket eller kontakterna inte innehåller flera kvinnliga namn. Det 

beskrivs som att kvinnor har saknats i karriärerna och har inte avancerat i tillräckligt hög grad till de 

högre positionerna. I och med att kvinnorna nu gör karriär så ökar de på ledande poster och detta ger 

även en ökning i styrelserna på sikt och kvinnor blir mer kända, vilket ökar chanserna till rekrytering, 

enligt respondenterna. 

Kvinnorna har liksom inte varit med i arbetslivet och har inte samma nätverk som 

männen. Jag har i alla fall inte det kontaktnätet.(Peter) 

Det framkommer att, för att öka sitt nätverk som kvinna eller utöka sina kontakter är det viktigt att 

göra sig känd för styrelserna så att ens personlighet blir känd. Att helt enkelt presentera sig för dem 

som sitter i en styrelse. Även att få vara med som lärling kan vara en väg att gå, eftersom det ger en 

möjlighet för företaget att lära känna ens personlighet. Det anses också som viktigt att föra fram sitt 

budskap att man som kvinna är intresserad av att sitta i en styrelse till alla i bekantskapskretsen. 

Således ger inte en lokal styrelseutbildning styrelseplatser om inte kvinnan är känd sen tidigare enligt 

respondenterna. 

Att våga ta kontakt med en styrelse. Att marknadsföra sig själv till styrelser.(Marie) 

41

Enligt Boschini (2004) har inte differentierade grupper någon stark intressegemenskap eller 

värderingar att försvara och kan vara mer öppna för ny information och nya aspekter. Dessa grupper 

är mer kreativa vid problemlösning och lärandet ökar i dessa grupper, de har även en större förståelse 

för företagets kundgrupper. I denna kontext menas att differentierade grupper består av olika kön 

eller med olika kunskaper.(Boschini, 2004) Respondenterna anser att det är viktigt med 

differentierade grupper, det vill säga att styrelseledamöterna har olika erfarenheter och kunskaper för 

att på så sätt kunna optimera företagets utveckling. 

Sjöstrand och Petrelius (2002) anser att den urvalsgrupp som rymmer de personer som anses 

lämpliga för styrelseuppdrag är ofta till antalet ganska få. Enligt Holgersson (2004) har kvinnor bara 

funnits i manliga nätverk i begränsad utsträckning vilket gör det svårare för dem att erbjudas 

styrelseplatser, den största utmaningen ligger i att överhuvudtaget bli föreslagna som kandidater. Det 

som framkommit i analysen är att det finns få kvinnliga kontakter som anses lämpliga i 

respondenternas nätverk. Detta upplevs som ett dilemma då de uttrycker önskan om att utöka sina 

nätverk men de vet inte hur de ska gå till väga. 

Det som enligt Sjöstrand och Petrelius (2002) är viktigt att ta i beaktande är att styrelsen hanterar en 

massa osäkra faktorer i företagets omvärld och detta gör att ledamöterna ofta är bekanta med 

varandra för att kunna använda sig av intuitiva och kvalitativa bedömningar mer än de faktiska 

rapporter och kalkyler som finns som beslutsunderlag, de vill veta vem de arbetar tillsammans med. 

Persson och Nyberg (1998) skriver också om att osäkerhet om det andra könet hos människor medför 

också ett behov av att känna tillit för den man arbetar med, att veta att man tänker och handlar 

ungefär lika. Respondenterna menar att styrelsearbetet är så pass komplext att det är viktigt att vid 

rekrytering av nya ledamöter känna en trygghet i sitt val eftersom val som styrelsen fattar och 

påverkar företaget är osäkra i sig. 

Genom nomineringskommittéer bildas dock en bredare rekryteringsbas och fler nätverk kommer till, 

vilket gör att fler kvinnor blir kända vid rekryteringen anser Sjöstrand och Petrelius (2002). Ingen av 

respondenterna använder sig av nomineringskommittéer som ett alternativ till sina egna nätverk men 

de anser att kvinnor måste göra sig synliga för styrelserna, kvinnorna måste marknadsföra sig själva 

för att komma i fråga för uppdrag. 

Kvinnors kön och situation 

Enligt respondenterna syns inte kvinnor tillräckligt och de är inte bra på att visa sig själva, därför 

finns det så få kvinnor på toppen. Kvinnor behöver vara mer tuffa och ödmjuka i en kombination, 

vilket styrelsearbete anses innebära. Det framkommer att kvinnor är osäkrare för det mesta men det 

finns även kvinnor som är oerhört framåt i sitt sätt. Vissa kvinnor är även otaktiska och inte lyhörda 

på vad motparten har att säga, och dessa kvinnor skulle behöva vara mer mjuka på ett kvinnligt sätt. 

Det framkommer även från respondenterna att kvinnor inte har samma självförtroende som männen 

har. Kvinnor ska även kunna våga vara sig själv och göra sina åsikter hörda. Det krävs att en 

styrelseledamot ska kunna prata om otrevliga saker på ett diplomatiskt sätt så att konflikter undviks, 

vilket kanske kvinnor inte kan. 

Vi har nog oss ”själva att skylla”, vi tar nog inte för oss riktigt.(Marie) 

42

Möjligen kan man tänka sig att kvinnor ibland är lite mindre kaxiga. Samtidigt har jag 

träffat några som är precis tvärtom. Jag har träffat vissa kvinnor som är osmidiga och 

kör över förhandlare och de skulle behöva en mjukare framtoning.(Rolf) 

En av intervjupersonerna uttrycker att vi lever i ett patriarkalt samhälle och ofta tycker andra att det 

är något märkvärdigt med en kvinna på en hög position, vilket kan kännas irriterande och 

diskriminerande. Respondenten upplever att kvinnor måste visa vad de går för eftersom manliga 

normer gäller och det är dessa normer som kvinnor ska leva upp till. Respondenterna ser också till att 

det egentligen inte finns någon anledning till varför kvinnor just skulle behöva en utbildning i 

styrelsearbete utan detta gäller även män. Det är bristen på kunskap som ska avgöra om utbildning 

behövs eller inte och inte könet. Detta kan enligt respondenterna bero på den manliga norm som finns 

och som kvinnor måste leva upp till. En åsikt som framkommer är att kvinnor inte har krävt sin rätt 

och kan inte förvänta sig att män ger kvinnorna den. Det framkommer även att män uttrycker det som 

att kvinnor har en sämre utgångsposition på grund av barn och familj vilket leder till varför kvinnor 

inte har fått sin del av positionerna ännu. 

Det är ju inte just kvinnor som behöver det utan män behöver det i lika stor utsträckning i 

så fall. Vi har det kanske i oss själva att vi måste utbildas att ”inte kan väl vi”, tyvärr. 

Det är inte bara omvärlden utan det är upp till oss själva att ta för oss. Kvinnor behöver 

inte mer utbildning än män gör. Det är precis lika viktigt med utbildning att män också 

får det.(Marie) 

Det är ju den mansvärlden som finns fortfarande idag. Jag tror att det är det här tänket, 

att gör du ett arbete och du har en jämbördig man, så måste du vara bättre. Det har jag 

upplevt tidigare.(Marie) 

Arhén (1997) tar upp att kvinnor förväntas bete sig annorlunda än män. En kvinna får inte vara 

självisk eller påflugen utan förväntas vara till lags på ett helt annat sätt än vad som gäller för män. 

Både män och kvinnor känner sig irriterade av kvinnor som pratar för högt, tar för sig eller blir arga. 

(Arhén, 1997) Wahl (1996a) skriver att könsordningen är formad genom manlig överordning och 

kvinnlig underordning och den teorin har sin utgångspunkt i att könet förklaras som konstruerat som 

sociala konstruktioner. Enligt Wahl (1996b) konstrueras kvinnor som bristfälliga på ett individuellt 

sätt såväl som kollektivt sätt. Respondenterna talar om kvinnor på ett generellt sätt om hur de ska 

bete sig och inte bete sig, det finns föreställningar om kvinnors beteende. Det kan bero på att normen 

inom styrelserna till stor del har under längre tid varit manlig. Kvinnorna jämförs enligt Holgersson 

(2004) med normen, som är manlig, och även om kvinnorna är lika eller olika normen ses de alltid 

som bristfälliga. De kvinnor som har ett manligt beteende anses ofta vara kompetenta men anklagas 

för att inte vara kvinnliga nog vilket inte ses som positivt. (Holgersson, 2004) 

43

Persson och Nyberg (1998) tar upp att enskilda faktorer ofta anges som en förklaring till varför 

kvinnor är underrepresenterade på ledningsnivå. Orsaken anses vara arbetsdelningen i familjen och 

därmed sammanhängande skillnader i kvinnors och mäns kompetens, utbildning och tidsåtgång. I 

analysen nämns som en orsak att kvinnor halkar efter i karriären på grund av att de skaffar barn, 

vilket ger ett uppehåll från karriären. Det verkar finnas et generellt antagande om att kvinnor har 

huvudansvaret för familjen. Arbetslivet verkar inte vara konstruerat för att göra karriär och ha familj, 

enligt analysen. I organisationer har det varit naturligt att strukturera företaget på ett manligt, 

hierarkiskt vis.(Arhén, 1997) 

Holgersson (2004) anser vidare att kvinnlighet och manlighet ses som varandras motsatser och detta 

leder till att ledarskapsforskningen omedvetet ger föreställningar om kvinnor som bristfälliga. 

Respondenterna är eniga om att det inte bara är kvinnor som behöver styrelseutbildning utan även 

män kan behöva det. Detta bygger på bilden att kvinnor inte i samma utsträckning som män har 

tillräcklig kunskap och kompetens vilket stärker föreställningen om kvinnor som bristfälliga. 

44

7 Slutsatser 

De slutsatser som kan göras utifrån analysen ska inte vara generella eller rådande för hela 

situationen om varför kvinnor inte finns på ledande positioner i bolagsstyrelser. Detta eftersom 

denna uppsats bygger på en explorativ studie med intervjuer från tre företagare. Skulle generella 

slutsatser kunna dras gällande för problemfrågan så skulle en betydligt större studie ha genomförts. 

7.1 Slutsatser ur analys 

Respondenterna anser att det är viktigt att ha haft en ledande position och gjort lång karriär på 

styrande befattning och att detta i sig kan leda till en styrelseplats. Kvinnor finns inte i styrelserna för 

att de inte gjort karriär och innehavt toppositioner vilket däremot män har, enligt respondenterna. 

Som person bör man ha haft en lång arbetslivserfarenhet, enligt intervjusvaren, och detta gör, som vi 

kan se det, att både yngre personer och kvinnor inte kommer ifråga allmänt för styrelseplatser. En 

slutsats, enligt oss, är att styrelseutbildning, som den Nora genomfört, tenderar inte direkt att skapa 

resultat i form av styrelseplatser men insatser av denna sort ökar kunskapen om de arbetssituationer 

som finns i styrelserna och kan bidra till synlighet och intresse för kvinnor i styrelser. 

Intervjuerna visar att det är viktigt att vara känd som person för någon som redan innehar en 

styrelseplats i ett bolag, för att överhuvudtaget komma ifråga som kandidat till en styrelseplats. Det är 

även avgörande vilken kunskap personen har och om styrelsen saknar just den kunskapen för tillfället 

enligt respondenterna. Enligt intervjuerna ska kandidaten till en styrelsepost även ha ett brett eget 

nätverk med betydelsefulla personer, gärna både internationellt och nationellt. När kvinnor når 

toppositioner kan de bli aktuella för styrelseposter då de blir mer ansedda och kända i 

organisationerna. Vår slutsats ur detta blir att kvinnor som inte finns i de nätverk som beslutar om 

styrelsetillsättningar får väldigt svårt att finna en styrelseplats. Men när kvinnor väl rekryteras till 

styrelseposter kan dessa i sin tur rekrytera fler som kan generera i att fler kvinnor får tillträde till 

styrelsesummen, om inte kvinnorna själva motarbetar andra kvinnor, det vill säga att de agerar som 

grindvakter. 

I intervjuerna kom det fram att det inte enbart räcker med att gå den utbildning i styrelsearbete som 

Nora arrangerat, det genererar inte i styrelseplatser inom bolag, utan kvinnor som genomgår den 

utbildningen måste vara synliga i de nätverk som styrelseledamöterna i bolagen har. Samtidigt anser 

vi att en styrelseutbildning som är enbart för kvinnor skapar kvinnliga nätverk, men då är inte syftet 

att utbilda utan att nätverka. Nätverk i sig är positivt, anser vi, då nätverk skapar kontakter och kan 

generera i styrelseplatser om det finns personer som har dessa positioner i nätverken. En fördel vore, 

enligt oss, att skapa forum där män och kvinnor kan skapa nätverk sinsemellan. Vår slutsats är då att 

kvinnor behöver skapa nätverk för att kunna göra sig kända för andra personer, men för att komma 

ifråga för styrelseplatser gäller det att de personer som finns i nätverken själva innehar styrelseposter 

eller betydande kontakter i styrelsevärlden. 

45

Dessutom framkommer det utifrån intervjuerna att kvinnor inte bör agera som män genom att ta efter 

deras beteende, utan kvinnor ska vara självsäkra men inte tuffa. Det gäller att kvinnor kan framföra 

sitt budskap på ett bestämt och respektfullt sätt. Kvinnor bör våga ta för sig mer av de positioner som 

finns och inte passivt vänta på att bli tilldelade positioner eller makt enligt respondenterna. Vi har då 

kommit fram till att kvinnor har det svårt att veta när deras beteende anses accepterat och när det är 

för ”manhaftigt” men samtidigt ska kvinnor våga ta för sig, vilket enligt oss, ger en tvetydig bild om 

hur kvinnorna ska eller inte ska vara. 

Styrelseutbildning för enbart kvinnor, som den Nora fullföljt, verkar bygga på myten om att kvinnor 

saknar kompetens och behöver utbildas och detta skulle vara ett kvinnligt problem och inte ett 

manligt. Detta kan också bidra till att kvinnor inte anses behöriga nog utan behöver utbildas till 

skillnad mot män, då utbildningen inte är riktad till bägge könen. Mer jämlikt vore om en utbildning i 

styrelsearbete var till för bägge könen, enligt respondenterna. Vår slutsats blir att synen om kvinnor 

som gör karriär måste ändras och kunskap värderas enligt jämlika normer och inte att kvinnor ses 

som inkompetenta och måste bevisa sin kompetens att de duger. Vi kan även dra slutsatsen att både 

män och kvinnor anser att utbildning enbart för kvinnor kan bibehålla fördomar om kvinnors behov 

av ständig kompetensutveckling för att duga på lika villkor som männen. Däremot anser vi att de 

kvinnor som genomfört utbildningen har en fördel i kompetens om hur styrelsearbete fungerar 

gentemot män som inte genomföljt en utbildning i styrelsearbete. Detta anser även respondenterna är 

en fördel, att ha kunskaper om styrelsearbete innan en person tilldelas en styrelseplats. 

Det finns ett problem med underrepresentation av kvinnor i styrelser som är uppmärksammat mycket 

på grund av den mediala debatten. Företagen i intervjuerna är väl medvetna om problematiken och 

kanske känner ett tryck från samhället att arbeta för förändring inom jämställdhet, men det verkar 

inte finnas ett aktivt arbete för att åstadkomma förändring. Detta kan bero på att företagen inte har 

hunnit med det processarbete som krävs vid arbete för en förändring med en ökad jämställdhet i 

företagens styrelser. Företagen kanske inte har verktyg för den process som krävs eller kunskaper om 

hur detta förändringsarbete kan ske. Problematiken med jämställdhet löser sig inte självmant utan det 

krävs mycket arbete och det kommer att ta tid, men processen har börjat som vi kan se det genom att 

styrelserepresentationen har ökat genom årens lopp. Den styrelseutbildning som vi har studerat kan, 

som vi ser det, inte minska hinder för kvinnor på deras väg in i styrelserummen, utan skapar mer 

uppmärksamhet om kvinnors situation i till exempel tidningar. Uppmärksamhet och debatt anser vi är 

positivt, då det bidrar till att uppmärksamma problemet och skapa debatt med exempel och idéer för 

förändringsarbete som på sikt ger utveckling för kvinnors styrelserepresentation och bidrar till 

kunskaper om kvinnors situation i styrelsevärlden. 

46

8 Fortsatta studier 

Styrelseutbildning för kvinnor är ett sätt att försöka skapa en mer jämlik fördelning av könen i 

bolagens styrelserum. Det finns ingen enkel lösning på problemet då det är ett oerhört komplext 

problem. Styrelseutbildning kan vara en väg att gå för att skapa jämlikhet. Det som vi i 

uppsatsgruppen har diskuterat är ifall det finns alternativa sätt att se på styrelseutbildning samt 

kvinnors väg in i styrelserummen och en del frågor har då framkommit hos oss. Därav kommer vi att 

presentera våra förslag till fortsatta studier i ämnet kvinnors väg in i bolagsstyrelser. Dessa 

presenteras i den ordning som frågorna har framkommit under arbetets gång när vi funnit olika spår 

som vore intressanta att få göra noggrannare studier i. 

• Intressant för vidare forskning vore att jämföra två olika sorters utbildningar för kvinnor och 

se om de ger olika resultat till att ge kvinnor styrelseplats. Detta skulle kanske ge en överblick 

om vad som är väsentligt i en styrelseutbildning och ifall en utbildning har framgångar. 

• Intresseväckande vore att se om det finns en utbildning med båda könen, män och kvinnor, 

och en med endast kvinnor för att se om det finns skillnader och likheter dem emellan. 

• Då det under vårt arbetes gång framkommit att nätverken spelar en betydande roll vid 

rekryteringsförfarandet så ställer vi oss även följande frågor; Hur kan kvinnor komma in i 

företagens nätverk? Hur kan de göra sig synliga för att kunna bli lämpliga som kandidater vid 

en rekrytering? Intressant vore att följa en utbildning/situation där integrering med företagens 

nätverk genomförs t.ex. som Ruter Dams. 

47

Källförteckning 

Arhén Gunilla (1997), Kvinnligt ledarskap – tio år med Ruter Dam, Ekerlids förlag, Stockholm 

Alvesson Mats och Billing Due Yvonne (1999), Kön och organisation, Studentlitteratur, Lund, 

Berner Åsa, (2002) ”Männens styrelsemonopol”, Finansvärlden, (www dokument) URL 

http://www.finansforbundet.se/Resource.phx/plaza/content/finansvarlden/gammaltarkiv/ 

kvotering.htx ( 2005-04-07 kl.13,53) 

Boschini Anne D (2004), Balans på toppen – Incitament för en jämnare representation av kvinnor 

och män i näringslivets ledning, Uppl. 1:1, SNS Förlag, Stockholm 

Bryman Alan, (2002), Samhällsvetenskapliga metoder, Uppl. 1:2 (B. Nilsson övers.), Liber, Malmö 

(Originalarbete publicerat 2001) 

Carlsson Ingrid och Öijermark Jenny (2004) Projektutvärdering Noras projektplan, Opublicerat 

manuskript 

Fernvall Eva och Eklund Anna-Karin (2005-04-05), ”Schymans kvinnofälla”, Expressen s.4, 

BOLD/DNEX Tryckerier AB, Stockholm 

Haglund G och Nilsson P (2000), Bonniers ekonomiordbok, Bonniers förlag, Stockholm 

Holgersson Charlotte (2004), Rekrytering av företagsledare – En studie i homosocialitet, Ekonomiska 

Forskningsinstitutet, Stockholm 

Hughes Richard, Ginnet Robert och Curphy Gordon (2002), Leadership 4: Th edition, McGraw-Hill 

Companies New York, (International Edition) 

Hörstadius Erik (2005-03-03), ”Män diskrimineras allt oftare på jobbet”, Expressen s. 4, 

BOLD/DNEX Tryckerier AB, Stockholm 

Lundahl U och Skärvad P-H (1999), Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, Uppl. 1:3, 

Studentlitteratur, Lund 

Löfström Åsa (2004), ”Den könsuppdelade arbetsmarknaden”, Betänkande av Utredningen om den 

könssegregerade Svenska arbetsmarknaden, SOU 2004:43, s. 1-187 

Moss Kanter Rosabeth (1993), Men and women of the corporation, Basic Books, New York, 

(Bearbetad version, originalmanuskript publicerad år 1977) 

Patel R och Tebelius U (1987), Grundbok i forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund 

Persson K och Nyberg A (1998), ”Ty makten är din – Myten om det rationella arbetslivet och det 

jämställda Sverige”, Betänkande från kvinnomaktutredningen, SOU 1998:6

Petrelius Karlberg Pernilla (2003), Kvinnor i koncernstyrelser – Nomineringsdiskussioner och beslut 

2003, Stockholm, SNS Förlag 

Regeringskansliet (2002), ”Låt huvudet vara med”, Om kvinnor, män och karriär i näringslivet, Edita 

Västra Aros, Västerås 

Sjöstrand S-E och Petrelius P (2002), Rekrytering av koncernstyrelser – Nomineringsförfarandet och 

styrelsesammansättning med fokus på kvinnors ställning och möjligheter, Stockholm, 

SNS Förlag 

Thomassen, Arvidsson, Lindquist, Larson, Rohlin (2002), Den nya affärsredovisningen, Liber 

ekonomi, Malmö 

Veckans affärer (2005), Nummer 19, www.va.se 

Wahl Anna (1994), “Kvinnor som chefer”, Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap, SOU 

1994:3, s. 17-34 

Wahl Anna (1996a), ”Molnet – att föreläsa om feministisk forskning”, Kvinnovetenskaplig tidskrift, 

nummer 3-4, s. 31-44 

Wahl Anna (1996b), ”Företagsledning som konstruktion av manlighet”, Kvinnovetenskaplig tidskrift, 

nummer 1, s. 15-29 

Wahl Anna (2003), ”Mansdominans i förändring”, Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap, 

SOU 2003:16, s.1-298 

Intervjuförteckning 

Rosen Peter, Verkställande direktör, Sörmlands Provinsbank, 2005-05-02 kl 14-15, Intervju, 

Nyköping. 

Svensson Marie, Verkställande direktör, Tjeders, 2005-05-12 kl 10-10:45, Intervju, Malmköping 

Tederstedt Rolf, Verkställande direktör Parisab, 2005-04-27 kl 10-12, Intervju, Bettna

Bilaga 1, Intervjuguide till semistrukturerade intervjuer 

Dessa frågor är grundtankar i uppsatsgruppen och dessa har formulerats om vid behov och även i 

flera steg under intervjuernas gång för att få en så bra bild som möjligt av respondenten. Dessa har 

använts vid intervjuer som skett med de tre företagsledarna. 

• Personliga erfarenheter av styrelsearbete. 

• Vilka/vilken utbildning är bra att ha vid styrelsearbete. 

• Vilken bakgrund en styrelseledamot bör ha. 

• Vilka nätverk styrelsen bör ha. 

• Hur en bra styrelseutbildning ser ut? 

• Vilka orsaker som finns för att kvinnor skulle behöva en utbildning för styrelsearbete.

Styrelseutbildning för kvinnor - Ekonomihögskolan - Mälardalens ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?