DUKA, CERVERA, ÅHLÉNS - Mälardalens högskola

Institutionen för Ekonomi och Informatik 

D-uppsats i Företagsekonomi, EX0140, 10 p 

Seminariedatum: 2003-02-12 

Handledare: Carl G Thunman 

Eskilstuna, 2003-04-07 

DUKA, CERVERA, ÅHLÉNS 

– Potentiella distributionskanaler 

för Ulf Hanses Design AB 

Författare: 

Airisa Asberga 750406 

José Darío Sánchez Hernández 611218

ENGLISH SUMMARY 

Date: 12-02-2003 

Level: Master Thesis in Business Administration, EX0140 – 10 p, Mälardalen University 

College, Sweden 

Authors: Airisa Asberga José Darío Sánchez Hernández 

Bellmansplan 3 Norra Brogatan 2A 

632 37 Eskilstuna 632 25 Eskilstuna 

016-134148 016-139732 

Tutor: Carl G Thunman, Mälardalen University College, Västerås, Sweden 

Title : DUKA, Cervera, Åhléns – Potential distribution channels for Ulf Hanses Design AB 

Problem: Designer Ulf Hanses has created a range of products within interior decoration/kitchen 

equipment that should be introduced into the market by a new started business – Ulf 

Hanses Design AB. A problem for this new started business is the lack of branding, its 

small financial resources for marketing and the difficulty to reach the bigger target 

group. This makes the business dependent on the large distribution companies that are 

dominating the branch of interior decoration/kitchen equipment. 

Purpose: The purpose of this thesis is to describe the buying behaviour of DUKA, Cervera and 

Åhléns and its concrete demands to new suppliers in order to give recommendations 

about which distribution channel is most suitable for Ulf Hanses Design AB. 

Approach: This thesis is based on theories from business-to-business purchasing where 

environmental, organisational, interpersonal and individual factors have an influence on 

the buying behaviour in the Buying Centre. The primary data is based on personal, 

telephone and e-mail interviews whit managers in leading positions at DUKA, Cervera 

and Åhléns. The secondary data is based on articles, books and websites. Besides the 

factors that have an influence on buyers’ behaviour this work also identifie s the 

concrete demands that DUKA, Cervera and Åhléns place to its new suppliers. These 

two parts are integrated in a work model and matched to Ulf Hanses possibilities. 

Results: The result of this study indicate that many of those factors that have an influence on 

buying behaviour in the Buying Centre at DUKA, Cervera and Åhléns have some 

similarities. Since the three companies are in the same branch the environmental factors 

are the same for all three companies. The organisational factors differ from company to 

company but also show some similarities. As it concerns the interpersonal and 

individual factors they were difficult to identify. Consequently we only present a 

general insight into the situation. 

The concrete demands that DUKA, Cervera and Åhléns place to its supplier are in 

generally the same where the focus is lying on delivery guarantee and product quality. 

DUKA and Cervera also demand a strong brand name. Those demands have to be seen 

in a relation to one another and a strong brand name is not the crucial factor when 

purchasing new products. The three businesses aim to build long-term relationships 

with their suppliers that must be taken into consideration when making a first contact 

with these enterprises. Since Ulf Hanses business can fulfil most of the demands for a 

first time purchase at DUKA, Cervera and Åhléns, he may take contact with all three 

enterprises. If Ulf Hanses should choose to build a co-operation with one distributor 

then the best alternative is DUKA, thanks to its size, image and the centralised buying 

organisation. Cervera with its strong concentration on branded goods and a smaller 

number of stores is a secondary choice. These two enterprises can be complemented 

with Åhléns where only the larger City stores in Stockholm and Gothenburg are 

recommended. By concentrating its existing resources on influencing the large 

distributors Ulf Hanses can reduce costs, achieve larger sales volume and use the image 

and marketing of these enterprises to build his own brand name. Besides that these 

distributors can provide a good credit rating.

SAMMANFATTNING 

Datum: 2003-02-12 

Nivå: EX0140 – Uppsatsarbete i Företagsekonomi, 10 p, D-nivå, Mälardalens Högskola 

Författare: Airisa Asberga José Darío Sánchez Hernández 

Bellmansplan 3 Norra Brogatan 2A 

632 37 Eskilstuna 632 25 Eskilstuna 

016-134148 016-139732 

Handledare: Carl G. Thunman, Mälardalens Högskola, Västerås 

Titel: DUKA, Cervera, Åhléns – Potentiella distributionskanaler för Ulf Hanses Design AB 

Problem: Uppdragsgivaren, designer Ulf Hanses, har skapat en serie produkter inom 

heminredning/köksutensilier som ska lanseras på marknaden genom ett nystartat företag 

– Ulf Hanses Design AB. Ett problem för det nystartade företaget är att det saknar starkt 

varumärke, har små resurser för omfattande marknadsföring och kan ha svårt att nå ut 

till en större målgrupp. Detta gör att företaget är beroende av de stora distributörerna 

som dominerar branschen för heminredning/köksutensilier. 

Syfte: Syftet med denna uppsats är att beskriva DUKA: s, Cervera: s och Åhléns 

inköpsbeteende och de konkreta krav som dessa företag ställer på leverantörer för att 

utifrån den ge rekommendationer om vilken distributionskanal som är lämpligast för Ulf 

Hanses Design AB. 

Angreppssätt: Denna uppsats baseras på teorier från business-to-business inköp där miljö-, 

organisatoriska-, interpersonella- och individuella faktorer påverkar inköpsbeteende i 

inköpscenter. Primärdata grundar sig på personliga-, telefon- och e-postintervjuer med 

personer i ledande befattningar på DUKA, Cervera och Åhléns. Sekundärdata baseras 

på artiklar och böcker samt webbplatser. Förutom de faktorer som påverkar 

inköpsbeteendet identifieras även de konkreta krav som DUKA, Cervera och Åhléns 

ställer på sina leverantörer. Dessa två delar integreras i en egen arbetsmodell och 

matchas med Ulf Hanses möjligheter. 

Resultat: Undersökningens resultat påvisar att många av de faktorer som påverkar 

inköpsbeteendet i inköpscentret hos DUKA, Cervera och Åhléns har likheter. Då alla 

tre företag är verksamma i samma bransch är miljöfaktorer desamma för alla tre 

företag. De organisatoriska faktorerna skiljer sig från företag till företag men har även 

några likheter. När det gäller de interpersonella och individuella faktorer var dessa 

svårare att identifiera vilket gör att vi endast ger en generell inblick i situationen. 

De konkreta krav som DUKA, Cervera och Åhléns ställer på sina leverantörer är i stort 

sätt lika där fokus ligger på leveranssäkerhet och produktkvalitet. Duka och Cervera 

kräver dessutom ett starkt varumärke. Dessa krav måste dock ses i relation till varandra 

och ett starkt varumärke är inte ett avgörande faktor vid inköp av nya produkter. Alla 

företag är dessutom inriktade på att bygga långsiktiga relationer med sina leverantörer 

vilket måste beaktas vid den första kontakten med dessa företag. Då Ulf Hanses företag 

kan uppfylla de flesta krav som gäller vid ett förstagångsinköp både hos DUKA, 

Cervera och Åhléns, kan han ta kontakt med alla tre företag. Om Ulf Hanses skulle välja 

att bygga upp samarbete med en distributör är DUKA det bästa alternativet tack vare sin 

storlek, image och det centrala inköpssystemet. Cervera med sin mycket starka 

inriktning mot märkesvaror och mindre antal butiker är ett andrahandsval. Dessa två 

företag kan kompletteras med Åhléns där bara de stora City butikerna i Stockholm och 

Göteborg rekommenderas. Genom att rikta sina befintliga resurser till att bearbeta dessa 

stora distributörer kan Ulf Hanses minska kostnaderna, uppnå större försäljningsvolym, 

utnyttja dessa företags image och marknadsföring för att bygga sitt varumärke samt vara 

säker på distributörernas kreditvärdighet.

DUKA, Cervera, Åhléns – Potentiella distributionskanaler för Ulf Hanses Design AB 

Innehållsförteckning 

1 INLEDNING.................................................................................................................................................................. 1 

1.1 PROBLEMOMRÅDE.................................................................................................................................................1 

1.2 DISPOSITION...........................................................................................................................................................2 

2 METOD........................................................................................................................................................................... 4 

2.1 ANGREPPSSÄTT......................................................................................................................................................4 

2.2 URVALSKRITERIER................................................................................................................................................4 

2.3 MODELL..................................................................................................................................................................5 

2.4 DATAINSAMLING...................................................................................................................................................5 

2.4.1 Källkritik .......................................................................................................................................................... 7 

3 MARKNADSBESKRIVNING.................................................................................................................................. 9 

3.1 BRANSCHÖVERSIKT...............................................................................................................................................9 

3.2 DUKA ...................................................................................................................................................................10 

3.3 CERVERA ..............................................................................................................................................................10 

3.4 ÅHLÉNS.................................................................................................................................................................11 

3.5 DISTRIBUTIONSKANALER...................................................................................................................................11 

4 LITTERATURGENOMGÅNG OCH TEORETISK BAKGRUND............................................................13 

4.1 BUSINESS-TO-BUSINESS INKÖP .........................................................................................................................16 

4.1.1 Inköpsbeteende i inköpscenter (The Buying Center) ..............................................................................16 

4.1.2 Faktorer som påverkar inköpsbeteendet i inköpscentret.......................................................................17 

4.2 KONKRETA KRAV................................................................................................................................................19 

4.2.1 Produktegenskaper – pris, kvalitet, image, förpackning, material......................................................20 

4.2.2 Rabattsystem..................................................................................................................................................20 

4.2.3 Varumärke.....................................................................................................................................................20 

4.2.4 Koncept...........................................................................................................................................................21 

4.2.5 Säljsupport.....................................................................................................................................................21 

4.2.6 Leveransvillkor.............................................................................................................................................21 

4.2.7 Långsiktiga relationer .................................................................................................................................21 

4.3 EGEN ARBETSMODELL ........................................................................................................................................22 

5 INKÖPSCENTER OCH KONKRETA KRAV PÅ LEVERANTÖRER HOS DUKA, CERVERA, 

ÅHLÉNS ..................................................................................................................................................................................23 

5.1 DUKA ...................................................................................................................................................................23 

5.1.1 Konkreta krav................................................................................................................................................25 

5.2 CERVERA ..............................................................................................................................................................26 

5.2.1 Konkreta krav................................................................................................................................................29 

5.3 ÅHLÉNS ...............................................................................................................................................................30 

5.3.1 Konkreta krav................................................................................................................................................34 

6 ANALYS OCH SLUTSATSER..............................................................................................................................36 

6.1 INKÖPSBETEENDE I INKÖPSCENTER...................................................................................................................36 

6.2 KONKRETA KRAV................................................................................................................................................39 

6.2.1 Produktegenskaper – pris, kvalitet, image, förpackning, material......................................................39 

6.2.2 Koncept och överensstämmelse med sortiment.......................................................................................40 

6.2.3 Leveransvillkor.............................................................................................................................................40 

6.2.4 Långsiktiga relationer .................................................................................................................................41 

6.3 SLUTSATSER.........................................................................................................................................................42 

7 REKOMMENDATIONER ......................................................................................................................................45 

7.1 FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING.................................................................................................................46


Appendix 

APPENDIX 1 – HANSES DESIGNADE PRODUKTER..............................................................................................................1 

APPENDIX 2 – FRÅGEFORMULÄR/ÖPPNA FRÅGOR SAMT ST ÖDORD...............................................................................3 

APPENDIX 3 – SWOT-ANALYS FÖR ULF HANSES DESIGN AB......................................................................................4 

Figurförteckning 

TABELL 1: INTERVJUER..............................................................................................................................................................6 

MODELL 1: MÖJLIGA DISTRIBUTIONSKANALER FÖR ULF HANSES DESIGN AB..............................................................12 

MODELL 2: ÖVERGÅNGEN FRÅN 4 P I CENTRUM OCH RELATIONER, NÄTVERK OCH INTERAKTION SOM STÖD, TILL 

RELATIONER, NÄTVERK OCH INTERAKTION I CENTRUM OCH 4 P SOM STÖD.........................................................14 

MODELL 3: DE VIKTIGASTE FAKTORE R SOM PÅVERKAR INKÖP SBETEENDE....................................................................15 

MODELL 4: ARBETSMODELL...................................................................................................................................................22 

MODELL 5: DUKA: S INKÖPSCENTER, DE PÅVERKANDE FAKTORER OCH DE KONKRETA KRAVEN.............................26 

MODELL 6: CERVERA: S INKÖPSCENTER, PÅVERKANDE FAKTORER OCH DE KONKRETA KRAVEN...............................30 

MODELL 7: ÅHLÉNS INKÖPSCENTER, PÅVERKANDE FAKTORER OCH DE KONKRETA KRAVEN.....................................35 

MODELL 8: DUKA: S, CERVERA: S SAMT ÅHLÉNS INKÖPSCENTER.................................................................................36 

MODELL 9: DUKA: S, CERVERA: S SAMT ÅHLÉNS KONKRETA KRAV.............................................................................42


1 Inledning 

Nedan presenteras en diskussion kring uppsatsens problemområde, dess frågeställning samt 

dess syfte och målgrupp. Kapitel avslutas med en beskrivning av uppsatsens disposition. 

1.1 Problemområde 

Ulf Hanses är en känd designer med lång erfarenhet inom industridesign. Hans produkter har 

ställts ut i kända designmässor världen runt och sålts på bland annat IKEA, DUKA o s v. Med 

sina exklusiva leksaksbilar mm för företaget Playsam AB har Hanses erövrat internationellt 

uppmärksamhet och erkännande. 

Arbetet som industridesigner innebär oftast att Ulf Hanses säljer sina idéer och ritningar till 

företag som tillverkar och i sin tur säljer den färdiga produkten till slutkonsumenter i affärer 

som IKEA eller liknande. När Ulf Hanses har sålt sin design till en tillverkare, förlorar han all 

kontroll över produkten. Enligt säljarnas affärsstrategi har några av produkterna en kort 

livscykel, medan andra ingår mer eller mindre i bassortimentet och säljs flera år i rad. För att 

kunna bestämma mer över sina produkter och få bättre lönsamhet, har Ulf Hanses bestämt sig 

för att starta egen produktion genom att anlita legotillverkare och själv stå för distribution, 

marknadsföring mm, av sina produkter. Dessa produkter är främst inom området 

heminredning/köksutensilier 1 . Den grundläggande idén, enligt Hanses, är: 

”Att designa och tillverka högkvalitativa funktionella designföremål där formerna är 

stiliserade och rena med en konstnärlig touche. Detta för en exklusiv målgrupp som föredrar 

avantgardistisk, tidlös och vacker design” 2 . 

För nuvarande har företaget ungefär ett dussin produktexempel – allt från olika skålar till 

ljusstakar, kryddkvarn och tidningsställ (Se Appendix 1 – Hanses designade produkter). 

Materialet i produkterna är för det mesta trä, glas och gjutjärn. Träslagen är ek, bok och ask 

som är fina och ganska "ädla" träslag 3 . 

Med mångårig erfarenhet som industridesigner har Ulf Hanses en generell kännedom om 

marknaden. Dessutom har han höga ambitioner, bra kontaktnätverk och ett namn som är känt 

i designsammanhang. Företaget saknar dock en bra överblick över marknadssituationen och 

behöver hjälp för att få fram ett bättre beslutsunderlag för en lyckad företagssatsning 4 . Denna 

utredning vänder sig därför i första hand till Ulf Hanses och de potentiella 

investerarna/delägare i Ulf Hanses Design AB. 

Ett av de största problemen för ett litet och nystartat företag som Ulf Hanses Design AB som 

saknar starkt varumärke samt har små resurser för omfattande marknadsföring, är att nå ut till 

sin målgrupp. Det räcker alltså inte med en bra produkt och/eller en bra pris. Det finns många 

bra produkter som aldrig lyckas nå marknaden eftersom de saknar rätt distributionskanaler. 

(Andberg & Eliasson, 2002). 

1 Ulf Hanses & Kerstin Woxmark projektansvarig IDEA 2000, personlig intervju den 3 oktober 2002. 

2 Ulf Hanses, personlig intervju den 3 oktober 2002. 

3 Ulf Hanses, E-post den 20 november 2002. 

4 Ulf Hanses & Kerstin Woxmark projektansvarig IDEA 2000, personlig intervju den 3 oktober 2002. 

Airisa Asberga & José Darío Sánchez Hernández Sida 1


För att företaget ska bli lönsamt krävs det att produkten får en större spridning i förhållande 

till vad som kan uppnås på egen hand. Det innebär att Ulf Hanses Design AB står i 

beroendeposition till ett antal distributörer, exempelvis DUKA, Cervera och Åhléns, som är 

ledande på marknaden för heminredning/köksutensilier. En god kännedom om 

distributionskanaler och deras inköpsbeteende hör därför till de viktigaste kunskaperna för en 

marknadsplanerare och är en av de grundläggande förutsättningarna för att produkten 

överhuvudtaget ska nå slutkonsumenten. Med detta i åtanke har författarna till denna uppsats 

valt att koncentrera sig på utforskning och analys av inköpsbeteende hos DUKA, Cervera och 

Åhléns samt de konkreta krav som dessa företag ställer på nya leverantörer. 

Då Ulf Hanses Design AB är ett litet företag utan ett starkt varumärke, är det de själva som 

måste anpassa sig till de befintliga distributionskanalerna och deras inköpsbeteende. Med 

inköpsbeteende menas de olika krav som distributörerna ställer för att köpa in den aktuella 

produkten och tillvägagångssättet på vilket inköpsbeslutet sker. Beroendegraden kan 

självklart förändras med tiden och det kan bli Ulf Hanses Design AB som ställer krav på sina 

distributörer. Företaget kan dessutom välja alternativa eller komplementära kanaler som 

exempelvis Internet och postorder och som har helt andra förutsättningar. Vi avgränsar oss till 

att analysera situationen där Ulf Hanses är beroende av de dominerande distributörerna 

DUKA, Cervera och Åhléns. Utifrån denna diskussion ställs följande fråga: 

Hur ser inköpsbeteende hos DUKA, Cervera och Åhléns ut och följaktligen vilka krav måste 

Ulf Hanses Design AB uppfylla för att kunna använda sig av dessa distributionskanaler? 

Syftet med denna uppsats är därför att beskriva DUKA: s, Cervera: s och Åhléns 

inköpsbeteende och de konkreta krav som dessa företag ställer på leverantörer för att utifrån 

den ge rekommendationer om vilken distributionskanal som är lämpligast för Ulf Hanses 

Design AB. 

Uppsatsen fokuserar på inköpsbeteendet gentemot inhemska leverantörer och utvärderar 

enbart de krav som lämpar sig till själva grundidén med Ulf Hanses företag och produkter. 

1.2 Disposition 

Uppsatsen innehåller sju olika kapitlen: 

I inledningskapitlet presenteras studiens problemområde, målgrupp, avgränsning, 

frågeställning och syfte. I detta kapitel presenteras också uppdragsgivare för detta 

arbete, det vill säga Ulf Hanses Design AB. 

I metodkapitel presenteras angreppssätt, urvalskriterier och de olika metoder som 

använts för datainsamling diskuteras. Kapitlet avslutas med källkritik. 

Kapitel tre innehåller en marknadsbeskrivning där en branschöversikt samt tre 

dominerande aktörer inom marknaden för heminredning och köksutensilier 

presenteras. Detta kapitel resulterar i valet av möjliga distributionskanaler som 

undersöks vidare i detta arbete. 



Kapitel fyra innehåller en litteraturgenomgång och teoretisk bakgrund där olika 

teoretiska modeller kring business-to-business och inköpsbeteende diskuteras. Vidare 

presenteras de roller och faktorer som kan påverka beteendet i inköpscenter samt de 

konkreta krav som ställs på en leverantör. Kapitel resulterar i en egen utformad 

arbetsmodell som används som grund för hela den empiriska undersökningen. 

I kapitel fem beskrivs DUKA: s, Cervera: s och Åhléns inköpscenter och de faktorer 

som påverkar dessa inköpscentra. Även de konkreta krav som respektive företag 

ställer på sina leverantörer sammanställs i detta kapitel. Alla delar integreras i en 

modell för att ge en bättre överblick över företaget. 

I kapitel sex analyseras undersökningsresultatet från kapitel fem. Först analyseras 

inköpsbeteende i varje inköpscenter för att vidare gå in på de faktorer som påverkar 

inköpsbeteende i dessa inköpscentra. Därefter följer en genomgång av de konkreta 

krav som det köpande företaget ställer på sina leverantörer. Slutligen kopplas ihop 

uppsatsens olika delar där slutsatser utifrån den empiriska och den teoretiska delen 

presenteras. 

I kapitel sju presenteras författarnas rekommendationer vad gäller valet av bästa 

distributionskanal samt förslag till fortsatt forskning ges. 



2 Metod 

I detta avsnitt presenteras undersökningens angreppssätt, urvalskriterier, använda metoder 

samt tillvägagångssättet vid datainsamling och urval. Kapitlet innehåller också källkritik. 

2.1 Angreppssätt 

En utgångspunkt i detta arbete var intervjun med Ulf Hanses där han berättade om sina planer 

om att starta eget företag. Efter det gjordes en SWOT-analys (Se Appendix 3 – SWOTanalys 

för Ulf Hanses Design AB) i syfte att få en överblick över företagets situation. Med 

detta som bas gjordes en första övergripande genomgång av litteratur som behandlar 

marknadsföring och marknadsplan, där ett fåtal områden som kunde vara aktuella för arbetet 

identifierades. Efter en närmare utforskning av dessa områden identifierades 

distributionskanaler som det område som var en av svagheterna i SWOT-analysen och som 

kunde vara intressant för ett nytt företag som Ulf Hanses Design AB. Med 

distributionskanalerna avses distribution mellan business-to-business och inte till 

slutkonsumenter. Eftersom dessa distributionskanaler är få och alla har specifika egenskaper 

valdes ett kvalitativt angreppssätt. 

"Kvalitativa metoder syftar till att fånga egenarten hos den enskilda enheten och dennes 

speciella livssituation" (Holme & Solvang, 2000, s. 82). Författarna menar att insamling av 

information anpassas efter informatörens egen situation då en kvalitativ metod används. Med 

en kvantitativ metod däremot "… information införskaffas på ett sätt som präglas av avstånd 

och urval". "Vilka frågor som ska ställas bestäms i förväg utan att bry sig om huruvida 

informatören tycker andra frågor är viktigare; forskaren har ingen möjlighet att bilda sig en 

egen uppfattning om den enskildes situation eller reaktioner på de frågor som ställs" (Holme 

& Solvang, 2000, s. 82). 

I denna undersökning har intervjuer använts som datainsamlingsinstrument. Insamling av data 

med en kvalitativ metod ger en kvalitativ analys som syftar till att ge en helhetsbild av 

undersökningen. 

Det finns många teorier och modeller kring ämnet distribution som kan ses ur ekonomiskt 

perspektiv, med fokus på nätverk och relationer eller enbart som logistik. De teorier som 

används i denna uppsats kommer från business-to-business teorier vilka behandlar relationer 

mellan företag. Relationer mellan tillverkare, grossister och distributörer är essentiella för att 

Ulf Hanses som tillverkare ska i första hand få ut sin produkt på marknaden. Andra 

intressanta synvinklar som kan bidra till ett mångsidigt beslutsunderlag för Ulf Hanses nämns 

i kapitel 7.1 som förslag till fortsatt forskning. 

2.2 Urvalskriterier 

De företag (Se Kapitel 3 Marknadsbeskrivning) som valdes för denna undersökning skulle 

uppfylla följande urvalskriterier: 

Företagen ska vara verksamma inom branschen för heminredning och köksutensilier. 



Företagen ska ha en affärsidé och ett sortiment som matchar Ulf Hanses önskemål och 

produkt exempelvis kvalitets- och prismässigt. 

Företagen ska vara stora kedjor som finns i hela landet. 

2.3 Modell 

Arbetsmodellen (Se Kapitel 4.3 Egen arbetsmodell) utvecklades utifrån business-to-business 

teorier för att underlätta jämförelser mellan inköpsbeteendet i de undersökta företagen samt 

för att ge arbetet en struktur. Modellens första del syftar till att ge en övergripande bild om 

inköpsbeteendet i respektive företag. Detta för att ge Ulf Hanses en uppfattning om de 

faktorer och personer som påverkar inköpsbeteendet och för att underlätta en eventuell 

kontakt med företaget. Modellens andra del konkretiserar de krav som varje företag ställer för 

att ytterliggare underlätta jämförelsen mellan företag. I arbetets inledningsskede bestod 

modellen av presumtiva krav som identifierades utifrån teorierna (Se Kapitel 4.2 Konkreta 

krav). Under arbetets gång reviderades modellen och endast de krav som i större eller mindre 

utsträckning återfanns hos alla företag lämnades kvar för att senare vidareutvecklas under 

varje företag. Därmed ger denna modell bara en illustrativ bild av arbetets struktur. 

Utifrån modellen sammanställs informationen om hur varje inköpscenter ser ut och vilka 

konkreta krav de ställer. Detta jämförs med Ulf Hanses möjligheter för att kunna dra slutsats 

om vilken distributionskanal som är lättast att nå, det vill säga, hur komplicerad är strukturen i 

varje inköpscenter, vilka krav de ställer som Hanses kan eller inte kan uppfylla o s v. Utifrån 

det rekommenderas vilken distributör som Ulf Hanses ska prioritera. 

2.4 Datainsamling 

För att inhämta data om distributionskanaler gjordes en databassökning (BOOK-IT, EBSCO, 

Emerald, Artikelsök). Sökorden som användes är ”purchasing”, ”suppliers”, 

”distributionsapparat”, ”inköpsbeteende”, ”relationsmarknadsföring”, ”nätverk”, ”trender”, 

”heminredning”, ”köksutensilier”. Förutom ovannämnda databaser hämtades sekundärdata 

från böcker och artiklar samt webbplatser på Internet. Kriterier för insamling av sekundärdata 

var att källorna ska vara aktuella och relevanta för ämnet. Efter en generell insamling av 

sekundärdata rörande distributionskanaler, gjordes en litteratursökning om branschen för 

heminredning/köksutensilier där ett fåtal möjliga distributörer identifierades. Mer detaljerad 

information om dessa distributörer hittades på Internet på respektive branschorganisationernas 

webbplatser samt genom branschtidningar och andra artiklar. Sekundärdata användes för att 

grunda en uppfattning om situationen i branschen och om generella teorier kring distribution 

och inköpsbeteende. 

Primärdata samlades genom intervjuer med inköpsansvariga på företag DUKA, Cervera och 

Åhléns. Dessa företag har dessutom en omfattande branschkunskap och kan ses som experter. 

Som bas för intervjuer gjordes ett bekvämlighetsurval bland de butikerna som hittades efter 

en Internetsökning. Sammanlagt kontaktades 10 av 104 DUKA butiker och 5 av 35 Cervera 

butiker. När det gäller Åhléns, kontaktades bara ett varuhus som hänvisade till den centrala 

inköpsfunktionen i Stockholm. Efter att ha kontaktat butikerna på den lokala nivån, togs 

kontakten även med den centrala nivån i de andra två företagen. Detta p g a att det visade sig 

att inköpen sker inte bara självständigt av de fristående butikerna som ingår i respektive 

företagskedjan utan även centralt. Förutom det är inköparna på huvudkontoret mer insatta i 



trender och liknande vilket innebär att de kan bättre uppskatta den potential som Ulf Hanses 

produkter har på marknaden. 

De första kontakterna togs via e-post där ett frågeformulär med öppna frågor och stödord (Se 

Appendix 2 – Frågeformulär/öppna frågor samt stödord) bifogades för att respondenterna 

skulle få möjlighet att förbereda sig och ta fram nödvändig information innan en personlig 

intervju var aktuell. Undersökningsverktyget, det vill säga frågeformuläret, innehöll de frågor 

och stödord som utifrån teorin bedömdes vara relevanta för datainsamlingen. 

Urvalet bestod först och främst av inköpschefer och butiksägare på lokal- och centralnivå 

eftersom dessa bedömdes besitta den kunskapen som är relevant för arbetet. För att samla in 

så mycket data som möjligt och för att minska risken för missuppfattningar, gjordes de 

personliga intervjuer halvstrukturerade. Fördelen med en halvstrukturerad intervju är att om 

det finns något oklart kan det redas ut direkt (Lundequist, 1995, s. 41). 

Då några av respondenter inte hade tid att fylla i formuläret eller ställa upp på personlig 

intervju p g a arbetsbelastning, togs kontakten även per telefon. Undersökningsperioden 

skapade en del nackdelar när vi kontaktade respondenterna för att boka en tid för eventuella 

intervjuer. De undersökta företagen befann sig mitt i julhandeln vilket gjorde att det var näst 

intill omöjligt för respondenterna att få tid över för en intervju. Detta resulterade i att 

undersökningsperioden försenades något. 

De personliga-, e-post- samt telefonintervjuerna genomfördes enligt Tabell 1: Intervjuer: 

Tabell 1: Intervjuer. 

Namn Befattning Företag Typ av 

intervju 

Johan Forsgren Butikschef DUKA Falun E-post 

Göran Hansson Butikschef DUKA Hasselgrens, Lund E-post 

Patric Maltéus Product Manager Cutlery DUKA Distribution AB E-post 

Lena Tholin-Enquist Product Manager DUKA Distribution AB E-post 

Season/Textile 

Helena Junttila Butiksägare Cervera 

Folkesta och 

Cervera Eskilstuna City 

Anna Stensland Coordination Manager, 

Home Division 

Malin Wåhlström Inköpsansvarig för 

märkesvaror 

Cervera Eskilstuna Personlig 

Åhléns centralt Personlig 

Åhléns centralt E-post 

Ulf Hanses Designer Ulf Hanses Design AB Personlig 

Telefon 

E-post 

Kerstin Woxmark Projektansvarig IDEA 2000 Personlig 

Telefon 

E-post 

Källa: Egen bearbetning. 



Kontakt togs även med Mattias Kopsch, VD för Cervera Inköp & Försäljning AB men han 

hade inte tid att svara på frågor p g a arbetsbelastning kring jultiden när arbetet skrevs. 

Frågeställningarna vid intervjuerna förändrades delvis under tiden till följd av att nya 

infallsvinklar hittades i arbetet. De första intervjuerna följdes upp per telefon och e-post med 

nya frågor. Första delen av insamlingen av primärdata kan därför beskrivas som en generell 

informationssamling medan den andra delen bestod av mer konkreta frågor som hämtades ur 

teorin om distributionskanaler. 

Primärdata grundar sig även på person-, telefon- och e-postintervjuer med Ulf Hanses och 

Kerstin Woxmark, som utfördes dels innan arbetet hade börjats för att samla in information 

om uppdraget och det uppdragsgivande företaget, men också löpande vid behov. 

2.4.1 Källkritik 

De artiklar som hittades genom databaser på Mälardalens högskola var till större del artiklar 

från branschtidningen ”Glas och Porslin” som gav en omfattande och detaljerad information 

om de två dominerande fackhandelsföretagen DUKA och Cervera. I tidningen intervjuades 

ledande personer från dessa två företag och deras centrala inköpsorganisationer. Dessa 

sekundära källor gav en bra inblick i företagens struktur, affärsidé, ägarförhållanden, 

branschsituationen, företagens interna förhållande samt förhållande till varandra och mot 

leverantörer mm. Fördelen med detta faktamaterial är att det kommer från källor som har den 

bästa insikten i respektive företag. Nackdelen är att de intervjuade personer kan ha haft för 

avsikt att visa den bästa sidan av sina företag och framhävt enbart de positiva egenskaperna. 

Från Cervera-kedjan intervjuades bara en person – Helena Junttila, butikschef och ägare till 2 

butiker i Eskilstuna. Flera andra butikschefer från Cervera-kedjan som kontaktades per e-post 

hänvisade till Mattias Kopsch, VD för den centrala inköpsorganisationen. Då Mattias Kopsch 

inte hade tid med en intervju, gjordes ett bekvämlighetsurval och ägaren till Cervera butiker i 

Eskilstuna kontaktades. Då Cervera-kedjan är ett företag med stark ägargemenskap genom 

släktband har enskilda personer bra insikt i hela företaget. Därför kan Helena Junttila, som 

dessutom är släkt med Mattias Kopsch, betraktas som en pålitlig källa med bra tillgång till 

information om hela företaget. De data som insamlades genom intervju med henne 

verifierades med data som insamlades genom artiklar i tidningen ”Glas & Porslin” – 

branschtidningen för respektive fackhandel, där flera intervjuer med andra Cervera ägare samt 

det centrala inköpsorganet hade publicerats. 

Vad gäller den intervjuade inköpsansvarige på Åhléns bör det nämnas att denne var 

nyanställd på företaget och hade arbetat där bara ett par månader. Det kan innebära att denne 

saknade en del relevant information vad gäller inköpsprocesser på företaget. En positiv 

bieffekt av detta faktum var att denna person hade tidigare arbetat för DUKA och hade en del 

intressant information om detta företag och kunde, bland annat, göra jämförelser mellan dessa 

två företag. Den information som saknades i intervjun hittades på Åhléns webbplats och 

kompletterades på rekommendation av den intervjuade med Malin Wåhlström, 

inköpsansvarig för märkesvaror på Åhléns. 

Alla tre undersökta företag informerades om att arbete genomfördes på uppdrag av Ulf 

Hanses design AB. 



Avslutningsvis i detta avsnitt ska det påpekas att de använda källorna uppfyller samtidskravet 

då detta innebär att de källor som man använder sig utav skall vara aktuella för ämnet. En 

annan faktor att ta i beaktning är tendenskritik där man överväger de olika källors intressen, 

till exempel om källan är överdrivet positiv. Faktorer som att anställda är lojala mot företaget 

eller kan vara rädda för att uttrycka sina åsikter offentligt bör även tas i beaktning. 

Beträffande beroendekritik finns det risk att källor från samma företag har påverkats av 

varandra. 



3 Marknadsbeskrivning 

I detta avsnitt presenteras en branschöversikt samt en del trender som är aktuella för 

köksutensilier- och heminredningsbranschen. Vidare görs en kort presentation av de 

dominerande aktörerna inom den aktuella branschen. Detta i syftet att ge läsaren en inblick i 

marknadssituationen. Kapitlet avslutas med det slutgiltiga valet av distributionskanaler. 

3.1 Branschöversikt 

Den nya matkulturen har skapat en växande trend som gör att köksprodukter har blivit 

populära. Åtskilliga TV-kockar, matprogram, kokböcker och tidningar är bara en del av den 

nya trenden som sätter livsstilen i centrum och gör att köket är oerhört ”hett” just nu. 

Människor tycker om att umgås hemma, gärna laga mat tillsammans och trivas. 

Köksprodukter i rostfritt stål är det som gäller just nu, men produkter i klassisk skandinavisk 

design med enkla former av klassiska material som bland annat trä är en bestående trend som 

dessutom har ökat på den senaste tiden. Ulf Hanses produkter passar in i den nya kökstrenden 

och produkternas skandinaviska form och klassiska materialet stämmer överens med den 

rådande efterfrågan (Se Appendix 1 – Hanses designade produkter). 

Enligt Anna Stensland 5 , inköpsansvarig på Åhléns, innebär den rådande trenden att man väljer 

trägolv hemma, oljade träbänkar framför rostfria bänkar i köket som skapar värme i hemmet. 

Följaktligen köper man oftast produkter som passar den övriga inredningen. I övrigt har 

människor blivit mer trend- och designmedvetna och det är inte längre priset som avgör. 

Även enligt Patric Maltéus 6 , inköpsansvarig på DUKA, går trenderna tillbaka till det 

”murriga” med mörka träslag, mycket mönster, mycket stålytor och då främst borstat stål. 

Matberedning sker gärna ihop med vänner och köksutrustning är viktigare än porslinet, tack 

vare alla matprogram. Kvinnor köper billigare saker till köket än om männen får bestämma, 

vilket betyder att även män har blivit mer medvetna om trender och den nya matkulturen och 

väljer ofta att köpa dyrare och mer stilrena saker. 

Sammanlagt, enligt statistiska centralbyråns, SCB, säljindex omsatte detaljhandeln år 2001 

total 364 miljarder kronor, varav omsättningen på sällanköpsvaror var 181 miljarder kronor. 

För perioden januari-november år 2002 ökade den egentliga detaljhandeln med 3,3 % jämfört 

med motsvarande period förra året varav sällanköpsvaruhandeln ökade med 4,3 %. Till 

sällanköpsvaror räknas också varor inom heminrednings- och köksutensilier. Det visar att 

branschen är på uppgång och den aktuella mat- och livsstilstrenden kan ha bidragit till det. 

De dominerande aktörer på marknaden är de stora kedjorna som står för störst andel av 

omsättningen. Dessa kedjor är bland annat DUKA och Cervera som inriktar sig på glas-, 

porslins- och köksprodukter samt Åhléns, som förutom heminredning och köksutensilier har 

även mode-, skönhets- och medieprodukter. Det finns även IKEA som förutom möbler har ett 

stort utbud av inredningsartiklar samt lågpriskedjor som Tiimari och andra mindre butiker. 

Postorderföretag omsätter ca 10 miljarder och ingår ofta i de stora kedjor som exempelvis 

Åhléns och IKEA. 

5 Anna Stensland, Coordination Manager, Home Division, Åhléns; personlig intervju den 11 december 2002. 

6 Patric Maltéus, Inköpsansvarig, DUKA; e-post den 8 december 2002 



De ovannämnda företagen har positionerat sig prismässigt på en ganska bred skala, där de 

billigaste gör sina inköp eller produktion i Asien och andra lågprisländer. Dessa företag är till 

exempel IKEA och Tiimari. Även företag som Åhléns, DUKA och Cervera har ett sortiment 

som i stora delar kommer från Asien eller Östeuropa. De två sistnämnda har även många 

välkända varumärken däribland svensktillverkade designprodukter och produkter från andra 

Skandinaviska länder och de ligger pris- och kvalitetsmässigt på en högre nivå. Självkart finns 

det tusentals små butiker som har varierande sortiment och prisnivåer. Det är dock de 

butikskedjor som är kända och ligger etta eller tvåa i kundens medvetande som tar hem flest 

affärer (http://www.dagenshandel.net/visakatsida.vns?id=75053&category=62, 2002-12-18). 

Nedan presenteras de tre valda företagen mer specifikt. 

3.2 DUKA 

DUKA-kedjan är Sveriges ledande fackhandelskedja inom glas, porslin och kök. Kedjan 

omfattar ett 100-tal butiker över hela landet som tillsammans omsätter ca 1 miljard kronor. På 

DUKA hittas en blandning av egenproducerade produkter och välkända varumärken såsom 

Orrefors, Kosta Boda, Höganäs Keramik, Boda Nova, Iittala, och Rörstrand. DUKA: s 

affärsidé är att sälja produkter som inspirerar och skapar trivsel i hemmet, till 

kvalitetsmedvetna kunder (http://www.duka.se). Prismässigt ligger DUKA någonstans i 

”mitten”, men har högre priser än IKEA, Tiimari och även Åhléns. DUKA har även en högre 

kvalitetsmässigt image än Tiimari eller IKEA. 

DUKA AB hanterar marknadsföring och gemensamma inköp för hela kedjan, men 

självständigt ägda butiker har rätt att köpa in egna varor. 

3.3 Cervera 

Cervera kedjan består av en central inköpsorgan Cervera Inköp & Försäljning AB (CIF AB) 

och ett antal franchisetagare. Det är CIF AB som äger varumärket och franchiseavtalet samt 

Cervera AB Stockholmsbutiker. Övriga är fristående franchisetagare 7 . 

Cervera kedjan med 35 butiker och cirka 400 miljoner kronor i årsomsättning har ungefär 20 

% av marknaden och följer tätt efter Duka. Cerveras affärsidén är att fokusera försäljning till 

etablerade varumärken. 95 % av det som Cervera säljer är välkända varumärken som Kosta 

Boda, Orrefors, Rörstrand, Villeroy & Boch, Iittala, Hackmans mm. (Edgar & Haneson, 

2000-04). Dessa varumärken är ungefär detsamma som i DUKA: s sortiment förutom 

DUKA: s egenproducerade varor. Därmed är även prisnivån ungefär detsamma. 

Cervera prioriterar bredden på sortimentet och butikernas storlek framför andra saker som t ex 

datorisering. De har ingen centraliserad marknadsföring på Internet i form av gemensam 

webbplats eller liknande och jämför med DUKA, Åhléns och IKEA har en konservativ 

inställning till Internethandel. (Ekelund, 1998-01). 

7 Helena Junttila, butiksägare Cervera Eskilstuna City och Cervera Folkesta, personlig intervju den 10 januari 

2003. 



3.4 Åhléns 

Åhléns är inom flera områden det ledande detaljhandelsföretaget i Sverige med en 

nettoomsättning på ca 3,7 miljarder kronor år 2001. Under 1990-talet påbörjades den 

genomgripande omvandlingen av Åhléns till en modern detaljhandelskedja i hög 

internationell klass. Verksamheten är numera koncentrerad till fyra affärsområden: Mode, 

Skönhet, Hem och Media. Åhléns affärsidé är att vara den bästa platsen för modern shopping 

för den evigt unga kunden. Visionen är att Åhléns ska bli ett av Östersjöregionens bästa 

detaljhandelsföretag med inriktning på snabbrörliga specialvaror. (http://www.ahlens.se) 

Inom affärsområdet Hem inriktar sig Åhléns på att erbjuda konsumenter vardagsvaror 

tillsammans med trendprodukter baserade på skandinavisk form med egen design. Ca 80 % av 

varorna utgörs av ett modernt bassortiment med nyckelorden stilrent, skandinaviskt, enkelt 

och prisvärt. Av inköpen görs ca hälften i Fjärran Östern. (http://www.ahlens.se) 

3.5 Distributionskanaler 

Det slutgiltiga valet av distributionskanaler som ska behandlas i denna uppsats baserades dels 

på intervju med Ulf Hanses och Kerstin Woxmark, dels på en sammanställning av den 

informationen om marknaden för heminredning/köksutensilier som samlades från intervjuer 

med inköpsansvariga på respektive företag samt från litteraturen som behandlar ämnet 

distribution. DUKA och Cervera är två stora aktörer på den aktuella marknaden som Ulf 

Hanses redan tidigare varit i kontakt med. Som tredje distributör identifierades Åhléns som 

har heminredning/köksutensilier som en av sina tre huvudinriktningar. Dessa tre distributörer 

är rikstäckande kedjor och de största aktörerna i branschen på den svenska marknaden. 

Genom dessa tre distributörer skulle Ulf Hanses Design AB kunna få största möjliga 

spridning av sina produkter. Utredningen omfattar i första hand dessa tre distributionskanaler 

(Se Modell 1: Möjliga distributionskanaler för Ulf Hanses Design AB). Andra stora 

distributörer valdes bort bland annat eftersom deras inköps- och prisstrategi skiljer sig 

väsentligt från Ulf Hanses önskemål och förutsättningar. En annan möjlig distributionsväg är 

genom olika små butiker som specialiserar sig på presentartiklar och designprodukter. Varje 

butik har dock egna förutsättningar vilket innebär att inköpsprocessen ser annorlunda ut i 

varje butik. Ett tredje alternativ skulle kunna vara att distribuera via Internet eller genom 

postorder. Även i detta fall skiljer sig förutsättningarna avsevärt från distribution genom ett 

fåtal stora distributörer. Dessa två sista distributionskanaler behandlas därför inte i detta 

arbete. 

Modellen nedanför visar möjliga distributionskanaler för Ulf Hanses Design AB. Den förste 

går direkt till de centrala inköpsavdelningarna i respektive kedja. Denna kanal är den optimala 

distributionskanalen då en central inköp innebär, inte minst, ekonomiska fördelar. Om den 

centrala etablering misslyckas kan det finnas möjligheter att gå direkt till de fristående butiker 

som ingår i DUKA: s, och Cerveras kedjor där inköpsbeslut tas på det lokala planet. När det 

gäller Åhléns är möjligheten att gå direkt till butikerna inte aktuell då alla inköp på Åhléns är 

centraliserade. 



Modell 1: Möjliga distributionskanaler för Ulf Hanses Design AB. 

Källa: Egen utformning. 



4 Litteraturgenomgång och teoretisk bakgrund 

I detta kapitel presenteras en genomgång av de olika litteraturteorierna kring business-tobusiness 

inköp. Vidare presenteras den teorin som ligger till grund för arbetsmodellen och 

där fokuseringen ligger på inköpscenter och de olika faktorer som påverkar inköpsbeteende 

och de roller som finns i inköpscentret samt de konkreta krav som professionella inköpare 

ställer på leverantörer. Kapitlet avslutas med en modell där alla de olika delarna har 

integrerats och som utgör stommen i detta arbete. 

Då uppsatsens syfte är att utforska distributionskanaler DUKA, Cervera, Åhléns och deras 

inköpsbeteende, börjar vi med en översikt om befintlig forskning inom området distribution 

för att identifiera problemområdet och de teorier som passar syftet. 

Det finns två typer av teorier som handlar om distribution – business-to-business 8 relationer 

där företag säljer och köper från/till varandra och distribution till slutkonsumenter. Teorier 

som handlar om business-to-business relationer är en motsats till konsumentmarknadsföring 

och har flera namn, däribland – industriella inköp, producentmarknadsföring, organizational 

buying, business-to-business marknadsföring, B2B mm. B2B kännetecknas av att köparen är 

en organisation som använder de köpta produkterna i sin egen produktion – endera som 

ingående komponenter i sin slutprodukt eller i sin produktionsapparat, eller att köparen i sin 

tur säljer varorna vidare till organisationer vilka uppfyller de tidigare nämnda kriterierna det 

vill säga, att köparen är alltså återförsäljare som säljer till företag eller annan organisation 

(Norrbom, 1999, s. 5, 9). Således borde försäljning av konsumentvaror till grossist och/eller 

detaljist inte omfattas av dessa teorier. Dock, i några väsentliga avseenden föreligger likheter i 

marknadsföringssituationen mellan producent av producentvaror och 

konsumentvaruproducent som försöker få in sina produkter i en detaljistkedja (Norrbom, 

1999, s. 9-10). Eftersom uppsatsen strävar efter att hjälpa Ulf Hanses att få in sina produkter i 

återförsäljares sortiment är det dessa teorier som kommer att tillämpas i arbetet. 

Det finns mycket forskning kring ämnet distribution och distributionskanaler räknas ofta 

bland de sex viktigaste konkurrensmedlen som företag har. (Persson, 1987, Webster, Jr, 1991, 

Morris et al, 2001). Valet av distributionskanaler intar en särställning bland 

konkurrensmedlen och ligger på gränsen till att utgöra en förutsättning för en marknadsplan. 

Följaktligen, det logiska sättet att börja marknadsplanera vore att välja distributionskanaler 

och därefter behandla priset, promotion och andra konkurrensmedlen. Samma tanke återfinns 

i Armstrong och Kotler (2000, s. 326 ff.) som behandlar distributionskanaler som en del av 

marknadsmixen, det vill säga de 4 P: na (produkt, pris, plats/distribution och promotion). De 

betonar även vikten av distributionskanalernas förhållande till andra konkurrerande företags 

distributionskanaler. 

Även enligt Fava et al (2001, s. 538), kan distributionskanaler vara en viktig källa till att ett 

företag skaffar sig konkurrensfördelar. Vidare påpekar de (Ibid., s. 518) att flera företag är 

missnöjda med sina distributionskanaler. Bland marknadsmixens 4 P: na är 

distributionskanaler fortfarande en viktig källa till att skaffa sig konkurrensfördelar. Vad 

gäller de andra P: na betonar Fava et al (Ibid.) att det har blivit lättare att kopiera/imitera 

exempelvis produkten; priserna anpassas till den globala marknaden, vilket skapar 

konkurrenskraftiga offerter medan distributionskanaler bidrar till att bygga en mer stadig 

8 Vidare i arbetet förkortas business-to-business som B2B. 



konkurrensfördel då dessa är långsiktiga till sin karaktär. Följaktligen blir det nödvändigt att 

skapa en konsistent struktur i syfte att lyckas etablera bra distributionskanaler liksom att ta i 

beaktning att distributionskanaler fokuserar både på människor och på relationer. 

Ett annat synsätt på distribution och distributionskanalerna finns i den senaste 

marknadsföringslitteraturen som behandlar relationer och nätverk. Gummesson (2002) 

försöker tona ner betydelsen av marketing management och marknadsmixen och fokuserar på 

relationsmarknadsföring: ”4 P:s roll får en andraplansroll istället för en huvudroll”. Det 

innebär att säljande företag i sina ansträngningar att sälja bör prioritera relationer framför de 4 

P: na. Norrbom (1999, s. 55) ställer sig kritiskt till detta synsätt och frågar om kunden 

verkligen vill ha goda relationer på bekostnad av produktkvaliteten och/eller pris. Det måste 

dock påpekas att det kan variera från situation till situation beroende på typen av produkt och 

konsument. Inom business-to-business kan relationer och nätverk spela en viktigare roll än 

själva produkten. Detta gäller även branschen som vi ämnar undersöka, eftersom inköparna 

har ett stort urval av leverantörer med liknande produkter och kan i princip byta sina 

leverantörer lätt. 

Dessa två synsätt kan sammanfattas i följande modeller: 

Modell 2: Övergången från 4 P i centrum och relationer, nätverk och interaktion som stöd, till 

relationer, nätverk och interaktion i centrum och 4 P som stöd. 

Källa: Gummesson (2002, s. 350). 

Utifrån dessa två synsätt kan vi välja ut de konkreta krav som inköparna ställer på sina 

leverantörer. Dessa krav kan tillskrivas olika betydelse beroende på vilket synsätt respektive 

företag väljer. Om tonvikten ligger på relationer, kan vissa produktegenskaper ha mindre 

betydelse vid inköpsbeslut. 

Vidare kan den litteratur som behandlar distribution och distributionskanaler indelas i två 

delar: den första delen inriktar sig på leverantören medan den andra delen är skriven ur 

inköparens synvinkel. Med leverantören och inköparen menas företag som säljer/köper 

från/till varandra, så kallad business-to-business och inte slutkonsumenter. 

Den litteratur som inriktar sig på säljaren föreslår olika modeller för att skapa och bearbeta 

inköparen (distributören). Modellerna används för att analysera så kallad buyer behaviour – 



inköpsbeteendet. Armstrong och Kotler (2000, s. 163-166) rekommenderar ett antal modeller 

som hjälper till att förstå inköpsbeteendet och förutse hur inköparna ska reagera på olika 

stimuli från marknaden och säljaren. Med hjälp av dessa modeller kan flera huvudfrågor 

identifieras: Vem deltar i inköpsbeslutet? Vilka är de viktigaste faktorerna som påverkar 

inköparna och hur inköparna gör sina inköpsbeslut? 

Armstrong och Kotler (2000, s. 166) poängterar att det inte är bara de ekonomiska faktorerna 

som är avgörande vid inköpsbeslut. Förutom ekonomiska och miljöfaktorer är det 

organisatoriska, interpersonella och individuella faktorer som påverkar inköpsbeslutet (Se 

Modell 3: De viktigaste faktorer som påverkar inköpsbeteende). 

Modell 3: De viktigaste faktorer som påverkar inköpsbeteende. 

Källa: Amstrong & Kotler (2002, s. 166). 

Begreppet inköpscenter (the Buying Center) som kommer ursprungligen från Webster & 

Wind (1972) används i teorier om business-to-business inköp och innefattar de olika personer 

som deltar i ett specifikt inköp. 

Den andra delen av litteraturen som är skriven ur inköparnas synvinkel föreslår de mest 

lönsamma strategierna för det köpande företaget. I denna uppsats är de köpande företag de 

stora detaljistkedjorna som Åhléns, Cervera och DUKA. Genom att, utifrån teorin analysera 

inköpsprocessen från deras synvinkel, kan vi se vilka faktorer som har störst påverkan på 

inköpsbeslutet. Följaktligen kan vi identifiera de områden där Ulf Hanses borde satsa sina 

resurser för att få störst chans att lyckas. 

Det som bör lyftas fram från denna del av litteraturen är betydelsen av inköparnas avsikter. 

Inköpsbeteendet och de faktorer som påverkar inköpsbeslutet skiljer sig nämligen avsevärt 

beroende på hur lång- eller kortsiktigt själva relationen är tänkt. En kortsiktig relation med en 

leverantör gällande en mindre omfattande inköp kräver inte så stora ansträngningar från 

inköparens sida och inköpsbeslutet kan tas mycket lättare och snabbare och baseras bara på 

exempelvis ett bra pris. En långsiktig relation är dock att föredra, inte minst ur ekonomisk 

synpunkt. 



4.1 Business-to-Business inköp 

Nedanför följer en översikt av teori beträffande inköpsbeteende som använts som bas för 

första delen av arbetsmodellen. Själva modellen presenteras i slutet av kapitel 4. 

Att sälja till företag är komplicerat och kräver mycket arbete, inte minst i form av 

marknadsföring. Men även från det köpande företagets sida, åtminstone vid större inköp läggs 

ner mycket arbete och tid för noggrann kartläggning av leverantören som är både kostsamt 

och kräver kompetens. (Norrbom, 1999, s. 58). Jämfört med konsumentinköp involverar B2Binköp 

flera köpare och mer professionellt inköpsarbete. B2B-inköp utförs oftast av utbildade 

inköpare som tillbringar en stor del av sin arbetstid med att lära sig hur man köper bättre. Ju 

mer komplex ett inköp är, desto större är sannolikheten att fler människor kommer att delta i 

inköpsbeslutet. Eftersom B2B-inköp involverar stora summor av pengar, komplexa 

ekonomiska övervägande och ett större antal människor på flera nivåer i organisationen, kan 

inköpsbeslutet ta ganska lång tid. (Armstrong & Kotler, 2000, s. 163). Det kan beskrivas som 

att det nedlagda arbetet inför en affär första gången betraktas som en investering som båda 

parter vill utnyttja länge. Rent ekonomiska fördelar är därför en av anledningarna till att både 

säljare och köpare eftersträvar långsiktiga kontakter. (Norrbom, 1999, s. 58). För att den 

första kontakten ska vara så effektiv som möjligt gäller det att säljaren är välförberedd och 

känner till inköpsbeteendet på det köpande företaget. 

4.1.1 Inköpsbeteende i inköpscenter (The Buying Center) 

De personer i företaget som är involverade i ett större inköp utgör ett inköpscenter. 

Inköpscentret är ingen fast organisatorisk enhet utan kan variera från köp till köp och avser de 

personer i ett företag som deltar i inköpsprocessen. (Armstrong & Kotler, 2000) I denna 

process kan sex olika roller identifieras: 

Initiativtagare till inköpsprocessen. 

Användare av det som inköpet avser. 

Påverkare, det vill säga, sådana som påverkar den utvecklingen som inköpsprocessen tar. 

Inköpare, den som svarar för att söka och välja leverantör och förhandla om 

leveransvillkoren. 

Beslutsfattare, den som slutligt avgör valet av leverantör och naturligtviss dessförinnan om 

det faktiskt ska bli ett köp. 

Portvakt som kan påverka leverantörers kontakter med inköpande företag, inklusive både 

personlig kontakt och möjlighet att påverka via promotionsmaterial. (Norrbom, 1999, s. 59). 

Av dessa sex olika roller eller funktioner kan flera personer ha samma roll. Samma person 

kan ha flera roller, till exempel beslutsfattare och inköpare kan vara samma person. Alla som 

ingår i inköpscentret, det vill säga, alla roller är påverkare, men alla påverkare behöver inte ha 

ytterliggare en roll. Sammansättningen av personer som ingår i inköpscenter kan variera 

mellan inköpssituationer. (Norrbom, 1999, s. 59). Alla roller är inte aktuella i Ulf Hanses fall 

som avser försäljning till grossister/detaljister och är inte en renodlad industriell 

inköpsrelation som beskrevs tidigare. Användare är till exempel inte med i den köpande 

organisationen eftersom köpet avser en konsumentprodukt som ska säljas vidare till den 

enskilde slutkonsumenten och inte användas i det köpande företaget. Strukturen och storleken 



i ett inköpscenter varierar beroende på produkten och typen av inköpssituationen. För 

rutinmässiga inköp kan det vara en person som har alla roller. För förstagångsinköp, vilket 

även gäller för Ulf Hanses företag, kan det vara ett tiotal personer på olika nivåer i företaget 

som deltar i inköpsbeslutet. Ju större finansiell risk för det köpande företaget, desto mer 

personer deltar i inköpsbeslutet och mer tid ägnas till att samla in information (Armstorng & 

Kotler, 2000, s. 164). 

4.1.2 Faktorer som påverkar inköpsbeteendet i inköpscentret 

Teoretiker antar ofta i sina modeller om marknadens beteende att inköparnas agerande är 

genomgående rationell det vill säga de antar att inköparna försöker maximera marginalnyttan 

av varje spenderad krona vid varje genomfört inköp. Detta antagande är orealistisk och 

speglar inte de verkliga förhållandena som råder vid inköpsbeslutet. Leverantören med den 

bästa produkten, bästa priset och bästa servicen är inte nödvändigtvis den leverantör som får 

en order. (Armstrong & Kotlers, 2000). 

Förutom att veta hur strukturen i en inköpscenter ser ut och vilka roller de olika personerna 

fyller, är det viktigt att veta vad som påverkar inköpsbesluten. De påverkande faktorer som 

redan tidigare i arbetet presenterades i Armstrong & Kotlers (2000) modell är miljö, 

organisatoriska, interpersonella och individuella faktorer (Se Modell 3: De viktigaste 

faktorer som påverkar inköpsbeteende). Dessa faktorer kommer ursprungligen från Webster 

& Wind (1967) som försökte bygga en modell som omfattar alla olika påverkan som 

inköparna utsätts för. Dessa faktorer påverkar inköparnas beslut i form av produktval, 

leverantörsval, orderstorlek, leverans, service och kreditvillkor. 

Miljöfaktorer: Miljöfaktorer inkluderar generella ekonomiska, teknologiska, politiska, 

kulturella och konkurrensmässiga aspekter från det köpande företagets yttre miljö och som 

direkt eller indirekt påverkar inköpsprocessen. Exempelvis kan konkurrenternas inköpsvanor 

påverka det hur företaget väljer att köpa in produkter. (Armstrong & Kotler, 2002, s. 166, 

Morris et al, 2001 s. 91). Vidare är det köpande företaget beroende av dess kunder, i detta fall 

slutkonsumenter och deras inköpsbeteende som i sin tur påverkas av bland annat olika trender 

och etiska överväganden. Konsekvenser av detta syns hos IKEA, Åhléns, H & M, KappAhl 

och många andra företag som ställer höga krav på sina leverantörer från Fjärran Östern 

gällande arbetsförhållandena, barnarbete mm. 

Organisatoriska faktorer: De organisatoriska faktorerna leder oss tillbaka till företaget och 

inköpscenter och ställer frågor om organisationens mål, procedurer, resurser, struktur och 

antal människor engagerade i inköpsbeslutet, deras utvärderingskriterier och företagets policy 

samt begränsningar för dess inköpare. (Armstrong & Kotler, 2000, s. 166). Exempelvis, om 

företaget har mål och policy som understryker kvalitet eller kostnadsreducering, eller Just-intime 

leveranser, påverkar detta vad och av vem företaget köper. Den mest betydelsefulla 

aspekten av företagets struktur är centraliserings- och decentraliseringsgrad. Här handlar det 

om beslut tas central på ett ställe, oftast ganska högt upp i företagets ledning, eller om 

beslutsmakten är delegerad till den lokala nivån, långt från huvudkontoret. En decentraliserad 

struktur medför en mer flexibel inköpsprocess och mer inblandning – ofta informell, från 

människor utanför inköpscentret. Strukturen kan även avgöra vem i inköpscentret innehar 

vilken sorts information. Policy och procedurer avgör hur systematisk inköpsprocessen är och 

vilka regler som följs. Ofta innefattar de även sådana saker som presenter eller nöjen från 

leverantörernas sida, antalet leverantörer som man måste ta hänsyn till, hur leverantörer blir 



kvalificerade samt minimikrav på en leverantörs prestation. Exempel på resurser som 

påverkar inköpsbeteendet är nettotillgångar, kassaflödet, produktsortiment och personalens 

skicklighet. Betydliga resursrestriktioner tvingar företag att vara mer konservativa i deras 

inköp samt ställer företaget på en mindre förmånlig plats vid förhandlingar med leverantörer. 

Resurser påverkar även inköpsvolymer och lagerstorlek. (Morris et al, 2002, s. 93). 

Interpersonella faktorer: B2B-inköp karakteriseras oftast av en formell struktur angående 

inköpsprocessen med stegvis beskrivning om hur man ska gå tillväga och kriterier för 

utvärdering av leverantören mm. Ändå tas inköpsbesluten av människor som påverkas av 

emotionella och sociala faktorer, samt av varandra. Detta gäller särskilt när produkterna inte 

uppfattas som väldigt olika. (Morris et al, 2001, s. 70). Om en inköpare måste välja bland 10 

olika pepparkvarnar eller skålar, är det inte alltid de ekonomiska faktorerna som avgör vilken 

produkt och följaktligen vilken leverantör som väljs. Morris et al (2001, s. 71) ger exempel på 

ett antal andra faktorer som kan påverka inköpsbeslutet – personlig bekantskap, personliga 

antipatier mot vissa leverantörer, personliga tjänster till inköparna eller påverkan av andra 

personer som inte är involverade i transaktioner men som har åsikter om den ena eller den 

andra leverantören. 

Eftersom inköpscentret oftast består av flera personer som påverkar varandra, är det de 

interpersonella faktorerna som också påverkar inköpsbeslutet. Tyvärr är det inte alltid lätt att 

uppskatta dessa interpersonella faktorer, särskilt för en utomstående, eftersom personerna i 

inköpscentret har, som Armstrong och Kotler (2000, s. 167) uttrycker det, inga namnskyltar 

som säger ”beslutsfattare” eller ”oviktig person”. De som har mest makt är oftast minst 

synliga, åtminstone för säljaren eller i detta fall författarna till detta arbete. Armstrong och 

Kotler (2000, s. 167) påpekar att de med högsta rang inte är alltid de som har makt att påverka 

mest. Personerna i inköpscentret kan påverka inköpsbeslutet eftersom de kontrollerar 

belönings- och bestraffningsfaktorerna, är omtyckta, har expertkunskap, eller har speciella 

relationer med andra viktiga beslutsfattare. 

Individuella faktorer: Även individuella faktorer påverkar inköpsbeslutet. Varje person som 

deltar i inköpsbeslutet kommer med egna personliga motiveringar, uppfattningar och 

preferenser. Dessa individuella faktorer beror på personens ålder, inkomst, utbildning, 

personlighet, attityder mot risktagande mm. Olika inköpare har även olika inköpsstilar och 

riskattityder. De tekniska typerna kan föredra djupgående analyser av olika konkurrerande 

förslag innan de bestämmer sig för en leverantör. Andra kan utnyttja konkurrensen mellan 

olika leverantörer för att få bästa möjliga villkor. (Armstrong & Kotler, 2000, s. 167). Det kan 

vara bra att veta vilka tidigare erfarenheter personerna i inköpscentret har när det gäller 

leverantörer och produkter, vilka personer i företaget personerna i fråga känner gemenskap 

och umgås med, samt hur framgångsrika de är i sin karriär. Genom att ta hänsyn till sådana 

frågor kan man inte bara avgöra vilka egenskaper eller förmån man ska som leverantör 

betona, men även identifiera sätt att göra livet för inköparna lättare och/eller hjälpa dem att 

framstå som framgångsrika i företaget. 

Som redan tidigare nämnts är dessa interpersonella och individuella faktorer inte lätt att 

utforska för en utomstående. Detta gäller även författarna till detta arbete. Därför behandlas 

interpersonella och individuella faktorer bara övergripande. 



4.2 Konkreta krav 

Nedanför följer en översikt av teorin som använts som bas för den andra delen av 

arbetsmodellen och avser de konkreta krav som företag ställer på sina leverantörer. Själva 

modellen presenteras i slutet av kapitel 4. 

Det finns lika många modeller med utvärderingskriterier för leverantörer som det finns 

författare i ämnet. Morris et al, (2001, s. 45) menar att de kriterier som ofta används av 

professionella inköpare vid inköpsbeslutet är produkternas kvalitet och image, leverantörens 

finansiella styrka och stabilitet, tekniskt kunnande, geografiskt läge, leveransförmåga, 

servicenivån, ledningens attityder och kompatibilitet med det köpande företaget. Webster 

(1991, s. 57) nämner leverantörernas pålitlighet, kvalitet, pris, service och teknisk kompetens 

som de dimensioner som utvärderas flitigast av inköparna. Andra viktiga variabler kan vara 

typ av ledning som leverantören har, arbetsförhållanden, de anställdas moral, 

kostnadsmedvetenhet, mm. Gummesson (1984, s. 231) identifierar 15 olika kriterier som 

inköpare tillmäter betydelse i samband med leverantören: pris, kredit, kvalitet, leveranstid, 

leveranspålitlighet, förpackning, teknisk service, service i övrigt, sortiment, personlig kontakt, 

teknisk information, reklamationsbehandling, säljbesök, telefonkontakt, brevkontakt. 

Elisabeth Hirschman i sitt arbete ”An exploratory Comparison of Decision criteria used by 

retail buyers” (Bowerson & Bixby Cooper, 1992, s. 24) identifierar de kriterier som används 

för att bedöma leverantörer för just detaljhandel: Krav på minsta orderstorlek, leveranstid, 

leveransstorlek, hur lätt det är att lägga en order, retur av överblivna produkter, retur av 

skadade produkter, hantering av klagomål, reputation, stabil säljkår, nya produkter, 

sortimentbredd, marknadsstöd, samarbetsförmåga, pris/vinstmarginal, 

“produktfärskhet”/kreativitet, säljbarhet, varumärke/image. 

Michael Porter (1985) delar in alla de olika kriterierna i faktakriterier (Use Criteria) och 

signalkriteria (Signaling Criteria). Faktakriterier anger vad som skapar värde hos inköpande 

företag, medan signalkriterier behandlar hur kunden upplever värdet av att köpa den 

övervägda produkten (Norrbom, 1999, s. 61). Tekniska produktegenskaper är exempelvis ett 

faktakriterium där säljföretagets rykte, image, storlek och ledare är de signalkriterier som 

skapar värde. Ett annat faktakriterium är design där produktens utseende, färg, förpackning 

samt pris är signalkriterier. Dessa kriterier väger dock olika tungt beroende på inköpssituation 

och produkt. De flesta av dessa kriterier återfinns i de konkreta krav som distributörerna 

ställer. 

Efter att ha utforskat inköpscentret, är det viktigt att utforska de kriterier som inköparna 

baserar sina inköpsbeslut på och därigenom identifiera de konkreta krav som inköpare ställer 

på en leverantör. Dessutom är det viktigt att avgöra vilka av kraven väger tyngst. Med dessa 

teoretiska krav som utgångspunkt har följaktligen identifierats ett antal konkreta krav som 

DUKA, Cervera och Åhléns ställer på sina leverantörer. De faktorer som har en marginell 

betydelse för inköpsbeslutet behandlas inte. 

Här följer en introduktion av de faktorer som väger tyngst vid inköpsbeslutet. De flesta krav 

har en nära relation till varandra och många av kraven som identifierats under arbetets gång 

går in i varandra. Därför redovisas de i detta avsnitt tillsammans. 



4.2.1 Produktegenskaper – pris, kvalitet, image, förpackning, material 

Priset är ett av de kritiska element i marknadsstrategi och måste ses som en del av 

produkterbjudandet. Priset påverkar alla delar i marknadsmixen och bestämmer effektiviteten 

av var och en av elementerna samt helheten av produkterbjudandet. Oftast är priset en viktig 

variabel i köparens uppfattning om produktens tillgång, kvalitet och andra faktorer som 

påverkar köpbeslutet. Det är även det enda element i marknadsmixen som är flexibelt och kan 

bli ändrat snabbt. Historiskt har priset varit en av de avgörande faktorer som påverkar 

inköpsbeslutet. Nuförtiden är det många andra faktorer som blivit viktigare än priset, 

(Armstrong & Kotler, 2000, s. 289), kvalitet är ett exempel. Högre pris kopplas ihop med 

högre kvalitet och ett känt varumärke skapar trygghet eftersom man vet vad man får för 

pengarna. Priset har även direkt koppling till status och strävan att visa att man har råd att 

köpa en produkt. Priset och kvalitet bidrar till att bygga upp produktens image. Ett företags 

eller en produkts image är den samlade bild som en viss målgrupp har av företaget eller 

produkten, dess rykte i marknaden. (Gummesson, 1984, s. 88). 

4.2.2 Rabattsystem 

B2B-inköp har till sitt förfogande ett mycket omfattande rabattsystem jämfört med 

konsumentinköp. Inom B2B kan man använda sig av gratis frakt, ett liberalt retursystem, 

olika avdrag, handelsrabatt, volymrabatt, kassarabatt. Det som inköpare efterfrågar flitigast är 

bättre priser vid köp av större volymer. (Morris et al, 2001, s. 337). Distributörer efterfrågar 

ofta även det så kallade marknadsbidraget från leverantören som minskar kostnader för 

distributören i samband med nya produkter samt minskar den ekonomiska risken. Stora 

företag efterfrågar ofta ett utvecklat rabattsystem där de olika rabatterna kombineras. 

4.2.3 Varumärke 

Ett bra varumärke är en fördel när det gäller att övertyga inköparna. Varumärken finns både 

på företags- och produktnivån. Ett varumärkes uppgift är att särskilja en tillverkares varor från 

en annans. Ett väl inarbetat varumärke representerar stora investeringar och värden. Rätt 

utfört väcker det positiva, igenkännande känslor hos betraktaren och står för kvalitetsgaranti. 

(Hinn & Rossling, 1994, s. 41). 

Då både varumärket och produkterna kan kopieras, bör man mönsterskydda dessa för 

företagets viktiga identitetsbärare. Men hjälp av mönsterskyddslagstiftningen, i Sverige och 

internationellt, kan man slå vakt om identitetsskapande utformning av produkter, symboler, 

förpackningar mm och minska hotet från substitut. Mönsterskydd är dock aldrig någon riktig 

garanti och det kan vara kostsamt att driva processer ifall produkten skulle kopieras. Att tänka 

på är att mönsterregistret är indelat i klasser. Det innebär att samma design kan återfinnas på 

en stol och dockstol och ha olika mönsterinnehavare. (Hinn & Rossling, 1994, s. 42). 

Man kan även anmäla sin produkt i Svensk Forms Nyhetsregister. Nyhetsregistret har 

tillkommit för att skydda nydesign från att plagieras. Vid eventuell tvist om "först på plan" 

kan registret styrka när produkten tillkommit. 



4.2.4 Koncept 

Koncept är det som skapar inspirerande butiksmiljöer – små konstgjorda hem, och får 

konsumenter att köpa mer. Köper man en produkt ur en viss produktgrupp som ingår i ett 

visst koncept, frestas man att komplettera med flera produkter. Även de flesta 

marknadsföringskampanjer är utformade kring ett koncept. Ofta köper man ett koncept, en 

viss livsstil, och det får kosta. Koncept får oss på shoppinghumör, för varje prasslande paket 

kommer vi närmare den perfekta livsstilen, en sorts fanclub kopplad till ett visst kommersiell 

varumärke (Olsson, 1998). Det finns människor som ”hellre drar på sig gulsot” än går 

omkring med fel butiksnamn på shoppingpåsen. ”Du är vad du har på dig, en ny identitet 

kostar lite kulturell kapital som ger möjlighet att välja, och en hel del pengar, så klart.” 

(Olsson, 1998). 

4.2.5 Säljsupport 

Säljsupport är ett instrument i en av marknadsmixens 4 P – promotion. Säljsupport genom 

försäljare inkluderar personlig, tvåvägskommunikation mellan försäljare och det köpande 

företaget. Försäljarna kan lära känna de olika inköpare och anpassa leverantörens erbjudande 

till de speciella krav som distributören ställer. Dessutom kan de bygga långsiktiga relationer 

med beslutsfattare i det köpande företaget. (Armstrong & Kotler, 2000, s. 442). 

4.2.6 Leveransvillkor 

Morris et al (2001. s 23) talar om leveranssäkerhet som en av de kritiska faktorerna i B2Brelationer. 

En genomgående trend i B2B-inköp är minimering av lager. Målet är att skapa en 

situation där produkterna anländer till köparens lager bara när det behövs. Detta kallas för 

just-in-time (JIT) och sparar kostnader för lagerhållning och frigör kapitalet. För att JIT ska 

bli vällyckad, krävs att konceptet är integrerat hos både leverantören och inköpare, vilket är i 

sin tur ganska kostnadskrävande. 

4.2.7 Långsiktiga relationer 

Många av de ovannämnda konkreta kraven bygger på marknadsmixens synsätt och fokuserar 

på enstaka, kortsiktiga transaktioner. De kriterier som används för att utvärdera en leverantör 

för en enstaka transaktion skiljer sig från de långsiktiga kriterierna. Kortsiktighet och 

långsiktighet har en stor betydelse för relationer mellan det köpande och det säljande företaget 

och de personer som är inblandade i inköpsprocessen. Långsiktiga relationer är en viktig 

aspekt som de köpande företagen har i åtanke när de väljer en ny leverantör. 

En kontinuerlig kontakt mellan köpande och säljande företag i en långsiktig relation skapar en 

mekanism som hjälper dessa företag att tillsammans utveckla och anpassa sina respektive 

behov och möjligheter. Kostnadsbesparingar är bara en av alla positiva effekter som 

följer med långsiktiga relationer mellan företag bland annat för att leveranser och service 

kan planeras för lång tid framåt där företag kan kontinuerlig förbättra sin prestation. Förutom 

den tekniska och kommersiella synvinkel ska relationerna ses ur ett socialt och kulturellt 

perspektiv som ger de inblandade aktörerna möjlighet att upptäcka de interpersonella och 



individuella faktorer som påverkar inköpsbeteendet hos det köpande företag och som bidrar 

till att bygga en uppfattning om leverantören. (Saunders, 1997, s. 253). 

4.3 Egen arbetsmodell 

Efter genomgång av litteratur har vi valt att fördjupa oss inom det som Armstrong ock Kotler 

(2000, s. 165) kallar för The Buying Center och som innefattar eller har samband med de 

faktorer som påverkar inköpsbeteendet inom B2B. Detta eftersom kunskap om just 

inköpsbeteendet och de påverkande faktorerna är av väsentlig betydelse för utforskningen av 

distributionsmöjligheter för Ulf Hanses Design AB. 

Modell 4: Arbetsmodell. 


Ovanstående arbetsmodellen visar strukturen i arbetet. På den första nivån som utforskas 

ligger alltså inköpscenter som påverkas av olika faktorer, bland annat miljö, hur 

organisationen är uppbyggd, vilka mål och strategier den har, vilka personer som arbetar där 

o s v (Se Modell 3: De viktigaste faktorerna som påverkar inköpsbeteende). I inköpscentret 

finns även portvakter, beslutsfattare, påverkare och inköpare (Se Avsnitt 4.1.1 

Inköpsbeteende i inköpscenter) som alla påverkar inköpsbeteendet. 

Vidare presenteras de konkreta krav som ställs på leverantören. Den mellersta raden med 

olika konkreta krav som är relaterade till produkten och leverantören bygger på informationen 

som samlades från de tre företag – DUKA, Cervera och Åhléns. Endast de krav som väger 

tyngst har tagits med i modellen. De krav som har en marginell betydelse för inköpsbeslut tas 

inte med i modellen. Övriga krav nämns eller beskrivs i empiri- och analysdelen. 



5 Inköpscenter och konkreta krav på leverantörer hos 

DUKA, Cervera, Åhléns 

Nedan presenteras undersökningens resultat vad gäller DUKA: s, Cervera: s och Åhléns 

inköpscenter och de faktorer som påverkar inköpsbeteende. I kapitlet identifieras även de 

olika roller som finns i inköpscentret samt de konkreta krav som dessa företag ställer på sina 

leverantörer. Beskrivningen följer modellens struktur (Se avsnitt 4.3 Arbetsmodell) och 

bygger på teorin som presenterades i kapitel 4. I slutet av varje kapitel presenteras en 

sammanfattning av respektive företag där alla delar integreras i en modell för att ge en bättre 

överblick. 

5.1 DUKA 9 

Miljöfaktorer 

De rådande mat- och kökstrenderna ger en positiv inverkan på försäljning av köksutrustning 

och heminredningsprodukter. En negativ sida är att branschen för köks- och heminredning är 

väldigt konkurrensutsatt och det påverkar valet av produkter och produktlivscykel i butikerna. 

Priskonkurrens är en av aspekterna som påverkar inköparnas beslut. Kopiering är en annan 

aspekt som inköpare måste ta hänsyn till. De flesta produkter är lätta att kopiera och en 

mycket billigare modell som tillverkats i lågprisländerna kan dyka upp i konkurrerande butik 

när som helst. En produktlivscykel kan variera, allt från 6 månader till 25 år i den aktuella 

branschen. Vissa glas- och bestickserier har funnits hos DUKA i några 10-tal år. 

Betydelse av design är viktigt idag med tanke på designpriser, ökande antal design- och 

inredningstidningar samt snabbare trender inom heminredning. Känd designer höjer värdet på 

produkten samt DUKA: s profil. Designerprodukter säljer bra eftersom konsumenten i allt 

större utsträckning vill bli förknippad med viss stil eller trend såväl med kläder som med 

heminredning. 

Organisatoriska faktorer 

När det gäller dominans i branschen har DUKA-gruppen grepp om nästan hälften av den 

svenska fackhandeln. Volymen ger DUKA möjlighet att skapa egen profil bestående av både 

ledande märkesvaror och eget sortiment. 

DUKA är uppdelade i egna butiker som ägs av DUKA Centralt och medlemsbutiker som ägs 

av egna handlare. För de butiker som ägs centralt sköts stor del av säsongsinköp av inköpare 

på huvudkontoret. En enskild privatägd medlemsbutik har möjlighet att ta in en ny produkt i 

sin butik om handlaren tycker att den passar bra in i sortimentet. 

För att komma in centralt som ny leverantör med ny produkt måste man kontakta någon av 

DUKA: s produktchefer som gör en bedömning av kvalité, säljbarhet, prisnivå och övriga 

villkor. Respektive produktchef fattar inköpsbeslut för sina områden inom ramen för sin 

9 Detta kapitel baseras på information från e-postintervjuer med Lena Tholin-Enquist och Patric Maltéus, 

inköpschefer på DUKA Distribution AB samt butikschefer Göran Hansson och Johan Forsgren. (För närmare 

information se Tabell 1: Intervjuer). I angivna fall har information från DUKA: s webbplats använts. 



budget. Produktcheferna rapporterar till sin VD och marknadsavdelningen marknadsför 

angivet sortiment. De produktchefer på huvudkontoret DUKA Distribution AB som 

författarna till denna uppsats har varit i kontakt med svarar för respektive 

säsongsartiklar/textil och inköp av bestick. Produktcheferna kan vara både initiativtagare, 

inköpare och beslutsfattare. 

Generellt kan sägas att det är svårt att komma in som ny leverantör eftersom DUKA har en 

egen avdelning för produktutveckling. DUKA: s egna produkter står för ca 25 % av 

omsättningen. Övrigt är i huvudsak produkter från märkesleverantörer. 

Det är dock inte enbart inköparna på huvudkontoret som kan ta initiativ för ett inköp. De 

centrala inköparna får ofta input från sina butiker. Det betyder att även om en potentiell 

leverantör skulle misslyckas med att komma in i det centrala inköpssystemet, kan han gå via 

enskilda butiker som har möjlighet att ta in produkten i sin egen butik och dessutom påverka 

de centrala inköparna. Flera av de privatägda butikerna har dessutom samma ägare. Det 

innebär att även om man inte kommit in i det centrala systemet, kan man få in sina produkter i 

flera butiker som ägs av samma person och har ett eget litet inköpscenter oberoende av 

huvudkontoret. Ägaren i dessa fall kan vara både initiativtagare och beslutsfattare och de 

övriga anställda kan vara påverkare. 

De centrala inköparna jobbar ofta kring ett tema eller vissa färger och självfallet mot 

marknadsplanen och budgeten. De hämtar inspiration från resor, mässor eller tidskrifter. 

Eftersom DUKA har egenproducerade varor, söker de idé till, alternativ design av produkt 

som sedan tillverkas i egna fabriker i Asien. Orderläggning, framtagning av 

förpackningsdesign, produktion, kvalitetskontroll mm sker genom DUKA: s Hong Kong 

kontor alternativt direkt genom fabrik i Asien. DUKA gör egna förpackningar på många 

produkter som de har ensamrätt på. 

Eftersom Ulf Hanses vill sälja färdig produkt är det inte aktuellt att sälja bara idén eller design 

som skulle ge det köpande företaget ensamrätt. 

Varumärket är en viktig påverkande faktor vid inköp av designerprodukter, men det är inte 

alltid nödvändigt att designer är känd. Om DUKA gillar idén kan de sköta marknadsföringen 

själva. Detta minskar dock deras marginaler eftersom all reklam kostar. Ett sätt att etablera en 

bra kontakt med DUKA: s inköpscenter är att erbjuda sina tjänster som designer då företaget 

samarbetar med kända designers runt olika projekt då och då. 

Design, kvalitet, varumärke är viktiga egenskaper för att få en bra försäljning. Kvalitet är 

självfallet viktigt, reklamationer ger både kunden och butiken badwill och onödig hantering 

och utebliven försäljning. DUKA: s varumärke är oerhört starkt vilket naturligtvis ställer höga 

krav på produkterna. DUKA jobbar med att profilera och stärka det ytterligare. Kvalitet 

bygger förtroende hos kunden. Varumärke skapar trygghet och man vet vad man får för 

pengarna. Många gånger kan man ”förpacka upp” en produkt så att man kan ta mer betalt, 

vilket skapar bra marginaler för företaget. Lever inte produkten upp till sin funktion blir den 

oftast kortlivad trots omfattande marknadsföringsåtgärder. 

Eftersom branschen är väldigt konkurrensutsatt ”lever” produkterna väldigt olika. Även 

inköpsvolymen varierar beroende på säsongen. Då DUKA lanserar ett nytt koncept eller 

produktlinje köps flera produkter och sätts samman till ett sortiment. Säsongsartiklar köps 

bara en gång medan bestickserier, glas samt serviser lever länge. 



Marknadsföring av inköpta produkter görs i samarbete med marknadsavdelning. Vissa 

produkter marknadsförs i kataloger, andra genom skyltar i butik, skyltfönster, TV-reklam, 

mm. Uppskyltning av produkt sker i samband med given kampanj eller produktlansering via 

media. 

Interpersonella faktorer 

Många av butiksägarna är unga kvinnor som tycker att det kan vara svårt att vara både chef 

och mamma (Haneson, 2002, s 21). Att vara chef, kvinna och mamma påverkar ens sätt att 

arbeta. Cecilia Ekberg, butiksägare DUKA Hellmans i Nyköping tycker att hon uppfattas som 

mer besvärlig när hon tycker till om något just för att hon är kvinna. Som kvinna och chef blir 

man ofta inte tagen på allvar och det gäller att ha ”skinn på näsan” när man har kontakt med 

leverantörer. Att komma till en växel när man ringer en leverantör signalerar att man inte blir 

tagen på allvar. (Ibid.). Som leverantör kan man uppnå mycket genom att alltid ha en seriös 

inställning även till den nya generationen och hjälpa dem att upprätthålla sin status. 

Individuella faktorer 

DUKA har flera släktband i företagskedjan och just nu är det den andra generationen som har 

tagit över efter grundarna. Detta betyder att många av butiker ägs av barn till de ursprungliga 

ägarna och DUKA grundarna, vilket i sin tur betyder att det är unga personer i 30-års ålder 

som intar chefspositioner. Dessa personer har ofta bra utbildning samt branschvana som de 

fått från sina föräldrar under många år i branschen. 

I övrigt vågar de unga ägarna lite mera och satsar på att göra arbetet lite roligare. Relationer 

till personalen är annorlunda och man vill ge sina anställda fler ”kickar” i vardagen, till 

exempel fler händelser i butiken som lockar både fler kunder och som gör arbetet roligare 

samt erbjuda intressanta upplevelser som till exempel produktdemonstrationer som gör 

vardagen roligare. 

5.1.1 Konkreta krav 

Nedan följer de konkreta kraven som DUKA ställer på en leverantör: 

Produkten måste passa till övriga sortimentet på DUKA. 

Prisnivån som ger de rätta marginaler för centrallagret och butikerna, samt 

slutkonsumenten. Detta med tanke på att storsäljarna hos slutkonsumenten ligger i 

prisintervallet mellan 100 – 500 kronor. Designpriserna kan vara högre men då krävs 

att designer marknadsförs flitigt. Priset får inte heller vara för lågt – den måste passa 

till övrigt sortiment och ge DUKA rätt image. 

Varumärke är väldigt viktig, då det skapar trygghet och mervärde hos konsumenter 

och företaget kan ta mer betalt. 

Förpackning ska vara av hög kvalitet för att ge produkten rätt image. Utförlig 

produktinformation på förpackningen är mycket viktigt. 

Inköpsvolym beror på produkten samt säsongen. Därför är det viktigt att kunna 

leverera stora volymer vid exempelvis jul. 

Rabattsystem kan vara en påverkande faktor. 



Koncept av produkter som hör ihop och ger en helhetslösning till kunden. En produkt 

syns oftast inte i hyllan. 

Leverantören ska kunna inge förtroende, det vill säga, inte ha någon badwill, vara 

pålitliga och ska kunna garantera leveranssäkerhet d.v.s. leverera produkter i rätt tid, 

volym och kvalitet. 

Leverantören ska satsa mycket på sina säljare eftersom det ger merförsäljning i 

slutändan. 

Nedanför presenteras en sammanfattning av DUKA där alla delar integreras i en modell för 

att ge en bättre överblick. 

5.2 Cervera 10 


Modell 5: DUKA: s inköpscenter, de påverkande faktorer och de konkreta kraven. 


Miljöfaktorer som påverkar de undersökta företag inom fackhandel är ungefär detsamma för 

DUKA, Cervera och Åhléns. Kökstrenden är väldigt aktuell och som Chaterine Andersson 

skriver i sin artikel i facktidningen ”Glas och Porslin” (2002-04) ”Det Tina gör – gör svenska 

folket”. Tina Nordström, TV-kocken från Helsingborg, blev snabbt folkkär när hon 

tillsammans med Tomas Tengby i SVT kanal 1 började med sitt matlagningsprogram. När 

Tina tyckte att ”en ballongvisp borde vartenda hushåll ha”, blev det genast rusning till 

butikerna och ballongvisparna blev plötsligt en bristvara ute i butikerna. Denna trend påpekas 

10 Detta kapitel baseras på intervju med Helena Junttila, butiksägare Cervera Eskilstuna City och Cervera 

Folkesta; personlig intervju den 10 januari 2003, samt i förekommande fall på artiklar som hänvisas direkt i 

texten. 



även av Helena Junttila, ägare till två Cervera butiker i Eskilstuna. Matprogrammen i TV till 

viss del styr efterfrågan och därmed utbudet av produkterna. Butikerna vågar ta in mer udda 

produkter att servera i och på, precis som Tina gör i sitt program. Oregelbundna tallrikar som 

ovala, ellipsformade eller runda är trendigt och används både av TV kockarna men också ute 

på restauranger. Lergrytan har funnits med i flera matprogram och är trendigt just nu. Det 

fungerar som ringar på vattnet. Man ser en kul grej som används av en kock på TV och 

berättar det sedan för sina vänner o s v. (Andersson, 2002, s. 22). 

Helena Junttila noterar att trender går i 2 etapper: Det första ledet är designmedvetna kunder 

som inte är priskänsliga och är villiga att betala mycket pengar för den senaste trenden. Efter 

ett första uppsving av produkten när konkurrensen har tvingat ner priserna kommer en andra 

led av mer priskänsliga kunder som också vill ha trendiga produkter men som inte var villiga 

att betala så mycket när produkten var som ”hetast”. Detta har kunnat noteras exempelvis om 

rostfria produkter av borstat stål och nu gäller även produkter av trä. Just nu är det ek som är 

trendigast och det säljs väldigt mycket heminredningsprodukter som bord, olika bänkar och 

skåp i ek på Cervera. Björk är däremot något nytt som bara börjat väcka intresset. 

Att som leverantör vara med och påverka utbudet av produkter som Tina Nordström och 

hennes kockkollegor använder är svårt. Produktplacering i till exempel TV kostar en 

förmögenhet och är ingenting som små företag har råd med. 

Förutom generella matlagnings- och designtrender är det även butikernas geografiska 

lokalisering som påverkar utbudet. Butikerna i storstäder har dyrare märkesvaror och mer 

vågade koncept än butikerna i småstäder där konsumenterna är mer priskänsliga och 

konservativa. Sortimentet påverkas även av den kulturprägeln som staden har. Butiker i 

hamnstäder har exempelvis större utbud av varor med marindesign och anknytning. De 

butiker som är lokaliserade nära platser som besöks av många turister har ett mer 

turistanpassad sortiment och säljer mer varor i svensk klassisk design samt mer exklusiva 

varor. (Edgar, 1998, s. 22). 


Cervera Inköp & Försäljning AB (CIF AB) ägs av bröderna Kopsch – Mattias, Tomas och 

Andreas. CIF AB äger varumärket och franchiseavtalen samt Cervera AB som består av ett 

antal Cervera butiker i Stockholmsområdet. CIF AB ägs i sin tur av ett annat moderbolag. 

Bröderna Kopsch ansvarar för varsin del av företaget och Mattias Kopsch är VD för CIF AB. 

Det är han som tar de strategiska beslut kring inköp och försäljning och kan på så sätt 

betraktas som beslutfattare. Bröderna Kopsch själva äger ett flertal butiker i Stockholmområdet 

och är därför ytterst intresserade i bästa möjliga relation mellan det centrala 

inköpsorganet CIF AB och butikerna. 

Även makten i andra geografiska områden är ganska koncentrerad och ett fåtal ägare har 

butiker i sina respektive regioner. Exempelvis är det bröderna Moell som härskar i Göteborg. 

(Edgar, 1998, s. 22). I övrigt är det två eller tre butiker som ägs av samma person, exempelvis 

butiker i Uddevalla och Trollhättan, Västerås Hälla och City samt Norrköping och Linköping. 

Även dessa ägare är bundna till varandra genom släktband och hela Cervera kedjan kan mer 

eller mindre kallas för ett ”familjeföretag”. Detta kan medföra både fördelar och nackdelar för 

en leverantör som vill komma in i kedjan. Om leverantören lyckas övertyga en i hela kedjan 

kommer denne i sin tur att rekommendera leverantören till andra butiker. Även det motsatta 



gäller – om en butiksägare är missnöjd, kommer de andra att snabbt ta reda på det och 

leverantören kommer att få svårt att komma in någon annanstans i kedjan. 

När det gäller enskilda butiker består oftast inköpscentret av en enda person det vill säga 

ägaren som tar alla inköpsbeslut och är både initiativtagare, inköpare och beslutsfattare. I 

samband med att han/hon tar inköpsbeslutet, tar han/hon även det ekonomiska ansvaret. 

Riskattityder av de enskilda ägarna spelar således en stor roll vid inköpsbeslutet. Detta är 

särskilt aktuellt när det gäller inköp utanför den gemensamma produktkatalogen som sköts 

centralt av CIF AB. Trots att enskilda franchisetagare har rätt att köpa in produkter som inte 

ingår i det centralstyrda sortimentet, är det inte ofta som det händer. Dels är det centrala 

sortimentet väldigt brett och oftast tillräckligt, dels sköts all marknadsföring av produkterna 

centralt. Att ta in en okänd produkt utanför Cerveras gemensamma sortiment skulle leda till 

ökade kostnader för marknadsföring och ökade finansiella risker. 

De flesta ny produkter som tas in i det centrala inköpssystemet är testade i så kallad 

pilotbutiker – det vill säga butiker som kan ta större risker och som får ekonomiskt stöd från 

CIF AB. 

Cervera har ett så kallad Råd som består av ett antal ägarna/chefer från olika medlemsbutiker 

och fungerar som språkrör för hela gruppen. Det är detta råd som även kan rekommendera 

CIF AB att köpa in en ny produkt eller ta in en ny leverantör. På så sätt kan Rådet betraktas 

som initiativtagare och påverkare. För en ny leverantör skulle det vara bra att kunna övertyga 

några butiksägare som ingår i Rådet. 

Det bästa sättet att komma in som ny leverantör är att gå genom Stockholmsgruppen och 

Mattias Kopsch som är VD för det centrala inköpsbolaget CIF AB och dessutom äger en stor 

del av Stockholms butiker som ofta agerar som pilotbutiker. Detta eftersom dessa butiker 

finns i storstadsområdet som har en annorlunda kundgrupp. Även citybutiken i Göteborg har 

en exklusivare inriktning och kan användas som pilotbutik. Enligt Mattias Moell, ägare till 

butiken, beror detta främst på att det är en något annorlunda kundgrupp som rör sig i centrum. 

Bland annat är inslaget av turister stort, en följd av att många storhotell ligger i närheten. 

(Edgar, 1998, s. 24). 

När det gäller produkter som är särskilt dyra och som butiker har inte råd eller anser för 

riskabelt att ta in, kan man be butiken att ställa ut produkten i butiken under en tid för att testa 

och betala bara för dem som de lyckas sälja till kunderna. På så sätt tar butiken ingen risk och 

är mer villig att testa ny produkter om utrymmet i butiken tillåter det. 


Familjeanda genomsträvar hela företaget och för att skapa största möjliga rörelsekapital i 

verksamheten har exempelvis chefslönerna begränsats till ett minimum (Edgar, 1998, s. 22). 

Istället för att omge sig med en väl tilltagen personalstyrka arbetar ägarna hellre några timmar 

extra själva. Alla från pappor till fruar och barn har sin del i företaget och det skapar en 

sammanhållning. 

Enligt Anna Bohman (Haneson, 2002, s. 22), butikschef Cervera Uppsala och dotter till 

Ragnar Bohman, delgrundare av Cervera kedjan, har alla leverantörer brister. Det egna 

varulagret har också sina brister. Samtidigt vill man ha bra relationer med leverantörerna, men 

framför allt större leveranssäkerhet. ”Våra leverantörer är bra på att komma till oss. De kan 



komma och bjuda på ost och vin och prata om sina varor efter stängningsdags. Viktigast tror 

jag ändå är stämningen på arbetsplatsen i vardagen. Sedan kan man alltid förhöja den med 

extra saker.” (Ibid.). 

Säljarna är en viktig del när det gäller att övertyga butikschefer. En leverantör behöver 

välutbildade säljare som kan bygga upp bra relationer med de butiker som man säljer/vill sälja 

till. Det finns leverantörer som skickar sina säljare till butiker när de är som mest belastade, 

till exempel under julhandel, för att plocka i ordning, plocka upp nytt och ge säljstöd till 

butikens anställda. Enligt Anna Bohman är det en viktig faktor som skapar relationer för 

framtiden. Många butiksägare tar tacksamt emot leverantörernas allt större engagemang i 

butiken. ”Med en märkesindelad exponering kan det till och med vara en fördel att 

leverantören får ansvaret för sin monter”, menar Tomas och Mattias Moell, ägarna till Cervera 

butikerna i Västsverige. 


I likhet med Duka tillhör butiksägarna i Cervera-kedjan den yngre generationen och är ofta 

nära släkt med de ursprungliga grundarna till Cervera-kedjan. Glas och porslinshandel samt 

handel med köksutensilier är en perfekt bransch för kvinnor, men för att lyckas som kvinnlig 

chef får man vara beredd att vara ensam om besluten menar Anna Bohman, butikschef 

Cervera Uppsala. (Hanesson, 2002). Den yngre generationen har mycket bredare synvinkel 

och är mer idérika. Ofta har de haft fler olika jobb och har erfarenheter från olika områden 

jämfört med den äldre generations butiksägare som är mer konservativa. Den yngre 

generationen är mer villig att ta risker och satsa på mer kreativa koncept. 

Redan från början har Cervera grundarna medvetet valt unga människor som franchisetagare. 

De har inga förutfattade meningar om hur saker och ting skall vara, de är pigga på att jobba, 

har ofta inte hunnit skaffa familj och kan satsa på jobbet. Deras kapital är arbetsinsats och de 

är redo att slita hårt, menade Ragnar Bohman, en av Cervera grundarna. (Gjessing, 1993). 


Nedan följer de konkreta kraven som Cervera ställer på en leverantör: 

Välkänt varumärke är själva affärsidén i Cervera kedjan och företaget vill därför 

jobba med väletablerade varumärken. 

Marknadsbidrag från leverantörerna till butikerna. 

Säljstöd från egna säljare som kan hjälpa till i butikerna om företaget har egen 

hylla/monter. Uppackningen i butikerna tar väldigt mycket tid och det kan vara en stor 

fördel för leverantören att kunna erbjuda butiken hjälp med detta. 

Transport- och butiksförpackningen ska vara lätt att hantera. 

Leveranssäkerhet – produkterna ska komma i tid. Möjlighet att leverera större volymer 

till jul. 

Produktgruppen ska passa till övrigt sortiment. 

Produktkvalitet. 

Produkten ska ingå i ett koncept. 

Produkter med hög marginal eller så kallad volymprodukter som köps mycket och ofta 

samt lockar kunden till andra impulsköp. Om en produkt ur sortimentet blir storsäljare, 

lockas kunden även att köpa andra kompletterade produkter. 



Leverantörerna som samarbetspartners. Det är endast genom att arbeta tillsammans 

som man kan få fram rätt produkt till rätt pris. 

Nedanför presenteras en sammanfattning av Cervera där alla delar integreras i en modell för 


5.3 Åhléns 11 


Modell 6: Cervera: s inköpscenter, påverkande faktorer och de konkreta kraven. 


Miljöfaktorerna som påverkar de företag som ingår i denna studie är ungefär detsamma för 

Åhléns, Duka och Cervera. Köket är populärt och hett just nu, mestadels tack vare alla 

matprogram i TV och tidningsartiklar, kokböcker mm. Detta ger en positiv påverkan på 

försäljning av köksutensilier samt heminredningsartiklar. Nackdelen är att det skapar hård 

konkurrens inom branschen, vilket påverkar både produktval och produktlivscykel i 

butikerna. 

Enligt Malin Wåhlström, inköpare för märkesvaror på Åhléns, kommer kökstrenden bara att 

bli ännu större med stark inriktning på tillagning (knivar, kastruller, specialverktyg mm). 

Rostfritt är fortfarande väldigt stort och nya funktioner på produkten är viktigt. Inom 

heminredning så börjar det bli mer och mer dekorerade saker. Minimalismen försvinner mer 

11 Detta kapitel baseras på information från Anna Stensland, Coordination Manager, Home Division, Åhléns; 

personligintervju den 11 december 2002, samt Malin Wåhlström, Inköpsansvarig för märkesvaror, Åhléns; 

intervju per e-post den 28 januari 2003. I angivna fall har information från Åhléns webbplats använts. 



och mer även om den klassiskt nordiska enkla designen fortfarande är aktuell på basartiklar. 

Mer färger (dämpade) och mönster men även naturmaterial som trä och dylikt är väldigt 

viktiga i heminredningen. Då Åhléns har en ganska djup tradition i den svenska historien 

påverkas denne av inköpstrender vad gäller nordisk men också av en mer modern stil. Att 

köpa klassisk design med en stilmässigt skandinavisk stil tycks vara populär. Detta är, enligt 

Anna Stensland en tradition som går ca 100 år tillbaka i tiden. 

Eftersom största delen av Åhléns sortiment tillverkas i Fjärran Östern, påverkas företaget av 

de etik- och moralkraven som samhället ställer på företag när det gäller arbetsförhållandena 

hos underleverantörer och fabriker. Dessa krav är dock inte så aktuella för svensktillverkade 

produkter. 


Åhléns affärsidé är att vara den bästa platsen för modern shopping för den evigt unga kunden 

(http://www.ahlens.com). Visionen är att Åhléns ska bli ett av Östersjöregionens bästa 

detaljhandelsföretag med inriktning på snabbrörliga specialvaror. Vidare har Åhléns som mål 

och strategi att utvecklas med god tillväxt och hög lönsamhet genom att kontinuerligt öka 

försäljningen i de befintliga varuhusen och butikerna samt etablera och förvärva ytterligare 

varuhus och butiker i Sverige, Norge samt i Östersjöregionen. Åhléns ska erbjuda shopping 

med bredd genom de fyra affärsområdena Mode, Hem, Media och Skönhet, unika 

varuerbjudanden, god kvalitet samt prisvärda varor. Åhléns fortsätter sitt förnyelsearbete, 

renoverar och bygger om varuhus samt fokuserar på tillväxt och framflyttning av dess 

positioner på marknaden. Åhléns ska växa tillsammans med sin definierade huvudkund där 

nya sätt att mötas ska ständigt hittas. 

Beträffande värderingar och policies har Åhléns tagit ställning i flera viktiga etiska frågor och 

arbetar för att fortsätta agera ansvarsfullt. Minimikravet är att följa lagar och bestämmelser, 

men många gånger har Åhléns gått mycket längre i att motsvara högt ställda krav på etik och 

moral i förhållande till omvärlden. Åhléns har tydliga riktlinjer för sitt sätt att utföra sitt arbete 

och sätt att agera. Därför har Åhléns väl definierade policies för bland annat hur information 

ska hanteras, arbete för miljön och jämställdheten samt hur Åhléns driver ett aktivt arbete mot 

våld och barnarbete eftersom en övervägande del av sortimentet tillverkas utomlands, 

exempelvis Kina och Estland. Åhléns har inköpskontor i Hong Kong, Shanghai och New 

Delhi. 

Åhléns har en centraliserad organisation som omfattar en distributionskedja med 104 butiker i 

hela landet. Affärskedjan består av fristående butiker, så kallad Å-hem och varuhus som alla 

styrs centralt och där ingen franchise framkommer. Skillnaden mellan Å-hem butiker och 

varuhus är att på varuhusen hittas alla produkter från Åhléns, och på butikerna hittas endast 

varor för den som är mer inredningsintresserade. Alltså, Åhléns finns som varuhus och butik – 

med ett slimmat sortiment på alla sina 104 butiker, men också som webbshop 

(http://www.ahlens.com). Åhléns har centraliserade funktioner för affärsutveckling, logistik, 

marknad/kundklubb, inköp, distributionscentral och administration, men butikerna har eget 

resultatansvar. 

Företaget har tre olika distributionssätt: till huvudlager i Jordbro, varuhuspackat (färdigpackat 

hos leverantören) till huvudlagret och direkt till varuhusen. De olika distributionssätten väljs 

beroende på sortimentet och leveransförutsättningarna hos den specifika leverantören. 



På inköpsavdelningen finns det nio inköpare där var och en har sitt bestämt område, 

exempelvis köksavdelningen som tar hand om allt som har att göra med kök, glas- och 

porslinsområde samt interiörområde, det vill säga, möbler och förvaring. Förvaring och 

köksaccessoarer ligger inom ansvarsområde för köksavdelningen. Många av Åhléns produkter 

bär dess varumärke och är tillverkade för Åhléns. När det gäller andra produkter vill Åhléns 

helst köpa upp formgivningarna, upphovsrätt eller bara användanderätt under ett antal år. I 

och med detta satsar företaget själv på marknadsföringen. Det handlar om stora investeringar i 

pengar och arbete om formgivare ej är känd på marknaden. Åhléns är välkänt, vilket gör att de 

arbetar mycket med klubbkunder eftersom det betraktas som mest mottagliga. Åhléns 

annonserar både på tidningar och mindre utskick, korta dagspressannonser eller 

populärpressannonser, mest för att framhävda Åhléns stil, det vill säga, den breda stilen där 

alla kan hitta vad som efterfrågas i ett brett sortiment. 

Allt inköp sker via huvudkontoret i Stockholm, det samma gäller för Åhléns City och 

Göteborg. Förut kunde butikerna göra inköpen själva men det är bortaget, detta i syfte att få 

de bästa avtalen centralt. 

På Åhléns City – Stockholm, och Åhléns Göteborg säljs även märkesvaror och varor från 

svenska formgivare – allt från mindre märken till mer exklusiva märken. Åhléns City har 

gjorts om ganska mycket och tagit in lite mer moderna märkesvaror. Detta eftersom 

kundgruppen är olika och mindre priskänslig i de stora städer, vilket gör att märkesvaror 

efterfrågas mer. En inköpare ansvarar för inköpet av märkesvaror. Det handlar dock inte om 

stora kvantiteter. 

Efter att ha tittat på Ulf Hanses produktprototyper gjorde Anna Stensland bedömning att de 

passar bäst i Åhléns märkessortiment. Det är just denna väg som passar bäst Ulf Hanses 

eftersom han vill legotillverka sina produkter själv och är inte intresserad av att sälja 

upphovsrätt till andra företag. Att sälja användanderätt för en märkesvara är inte heller 

ekonomiskt försvarbart. 

Beslut om trender och interna teman tas av designergruppen varefter inköparen börjar leta 

passande artiklar samt för diskussion med leverantör angående design, pris, leveranstid och 

dylikt. De personer som kan vara delaktiga i ett beslut angående en ny artikel är: inköpare, 

sortimentschef och designergruppen. Ibland har man även rundfrågning bland övriga personer 

på inköpsavdelningen för att se intressenivå för olika produkter, men beslutet tas av inköparen 

i första hand. Därefter, vid tveksamheter tillfrågas sortimentschefen. Vad gäller just 

inköpsbeslutet för märkesvaror på Åhléns City i Stockholm och Göteborg finns det en 

ansvarig person som gör förarbete. Sedan görs en undersökning i syfte att kartlägga vilka 

möjligheter produkten har. Det slutgiltiga inköpsbeslutet tas av Malin Wåhlström, centralt 

ansvarig för inköp av märkesvaror. Som tidigare nämnts, i tveksamma fall tas beslutet i 

samråd med Anna Stensland, sortimentsansvarig på Åhléns central samt de inblandade 

butikerna. Detta eftersom det inte ska komma in varor som inte passar in med Åhléns 

riktlinjer. Alla de personer som deltar i inköpsbeslutet finns i huvudkontoret i Stockholm, 

vilket gör att påverkan mellan de inblandade i inköpscentret är stor. 

Följaktligen ser vi att förutom den direkta beslutsfattaren Malin Wåhlström finns det flera 

roller av påverkare. De personer i företaget som inte är delaktiga i inköpsbeslutet för 

märkesvaror kan fortfarande ha ett inflytande på märkesinköparen. Både den ansvariga för 

sortimentet Anna Stensland och märkesinköparen Malin Wahlström kan vara initiativtagare 

till inköpet. Det är dock mindre trovärdigt att de skulle på eget initiativ lyckas hitta Ulf 



Hanses produkter. Därför borde initiativtagarens roll intas av Ulf Hanses själv genom kontakt 

med ovan nämnda personer. 

Vad gäller leveransvillkoren ska produkten, enligt Anna Stensland, vara så säljfärdig som 

möjligt för att underlätta för personalen att ställa upp varorna i hyllorna. Om förpackningen 

inte är bra så visas produkten utan den. Detta leder till mycket merarbete på varuhuset och 

därmed ökade kostnader. Förpackningen ska även vara informativ, det vill säga, att den talar 

om eventuella skötselråd, vad det är för material samt formgivare. Förpackningslinjen ska 

vara av samma karaktär och stämma överens med produkterna. 

När det gäller att välja märkesprodukt tittar man på behov, funktion, design, kvalitet, trend 

och pris samt inköpsmarginaler. Ofta väljs en produktgrupp som kan uppfattas vara en lite 

kollektion samt att alla produkter ska höra ihop. Till stor del försöker man sätta ihop ett 

tydligt koncept, oftast från en leverantör men ibland plockar man ihop det från flera olika 

leverantörer med liknande artiklar. Varorna från Ulf Hanses Design AB ingår i en liten 

kollektion med produkter som hör ihop, vilket matchar Åhléns önskemål på koncept. 

När Åhléns köper in varor förhandlas med leverantören en prisnivå som gör att även de mer 

priskänsliga kan ha råd att köpa. Totalt sett, ligger Åhléns på en övre mellanprisnivå men vad 

gäller märken och designade produkter ligger priserna i den högre delen i prisförhållande till 

övrigt sortiment. Exempelvis har Åhléns City i Stockholm och Göteborg en högre prisnivå på 

produkter som har en designmedvetenhets karaktär. 

Angående kriterier för märkesinköpen, ska först och främst kännas att det handlar om varor 

som stämmer överens med Åhléns mål-, framtid-, och vision samt att de stämmer bra överens 

med Åhléns stil. Dessa kriterier styr inköpen. Vidare kriterier är att leverantören kan uppfylla 

den leveranstrygghet som Åhléns kräver. 


Eftersom all inköp sker på huvudkontoret i Stockholm, är påverkan mellan de inblandade i 

inköpscentret stor. De åker tillsammans på mässor och hämtar inspiration både när det gäller 

trender och nya produkter. Det innebär att inköpsansvariga för både varumärken och de 

övriga produkterna i Åhléns sortiment påverkar varandras åsikter om vilka produkter som 

passar in i sortimentet och vad som ska köpas in. 

Åhléns strävar efter en platt organisation och en företagskultur med högt tak. Personerna i 

inköpscentret brukar vara intresserade av att träffa nya leverantörer som kommer med nya 

produktidéer, eftersom man vill inte missa bra tillfällen och nya, trendiga produkter som 

passar in i konceptet. Därför finns det inga så kallade portvakter som har makten att neka 

kontakt med de personer som har beslutsmakt. Det går lätt att per telefon eller e-post ta 

kontakt med Anna Stensland eller Malin Wåhlström och boka tid för samtal och 

produktvisning. 

Åhléns har tydliga riktlinjer för företagets sätt att arbeta och agera och företaget ställer höga 

krav på den egna personalen. Åhléns medarbetare ska alltid finnas tillgängliga för kunden, ha 

viljan att ge god service, ha god produktkunskap samt vara representativa och 

tillmötesgående. Detta sätt att arbeta återfinns också i relationerna med leverantörer. 



Förnyelse av Åhléns image och satsning på den nya, lite modernare konceptet bidrar till lite 

mer vågade satsningar när det gäller produktval. 

Det centralstyrda företaget ger större makt och status till de personer som jobbar på 

huvudkontoret. Detta kan jämföras med DUKA och Cervera där de enskilda butikerna har stor 

makt och kan fatta självständiga beslut. Åhléns har inte heller så synliga släktband i ledningen 

och de enskilda butikerna har inte så stor inflytelse på den centrala organisationen. 


Åhléns är ett företag med en välutvecklad organisation inom alla områden. På huvudkontoret 

som sköter de flesta funktionerna finns en stor variation av olika specialister som ansvarar för 

sina respektive områden. De har adekvat utbildning och bra erfarenheter från företagets lägre 

nivåer. För många positioner finns interna utbildningar. Rekrytering sker i första hand internt. 

Då företaget har ett omfattande internationell verksamhet med kontor och fabriker i Asien, har 

personer i ledande befattningar en internationell erfarenhet. Företaget har lyckats rekrytera 

specialister från andra företag i branschen, eftersom Åhléns erbjuder större karriärmöjligheter 

och ger större makt till de anställda på huvudkontoret. Åhléns jobbar kontinuerligt med 

jämställdhetsprogram. 36 % av varuhuscheferna är kvinnor. 


Nedan följer de konkreta kraven som Åhléns ställer på en leverantör: 

Varorna ska passa in i Åhléns stil samt stämma överens med företagets 

framtidsvisioner och mål. 

Varorna ska vara så säljfärdiga som möjligt för att underlätta för personalen att ställa 

upp de i hyllorna. 

Förpackningen är väldigt viktigt. Det ska vara en säljande tydlig förpackning. Om det 

inte är en bra förpackning så visas artiklarna utan förpackningen. Detta leder till 

mycket merarbete på varuhuset och därmed kostnader. Förpackningen ska även vara 

informativ, den ska tala om eventuella skötselråd, vad det är för material samt 

formgivare. Förpackningslinjen ska vara av samma karaktär och stämma överens med 

produkterna 

Produktgruppen ska vara en kollektion, alla varor ska höra ihop. 

Känt märke eller designer är inte ett krav – bra design är viktigast. Med design menas 

både funktion och utseende. 

Varan ska stämma överens med aktuella trender. 

Några av Åhléns viktigaste krav efter att man har valt att börja arbeta med en 

leverantör är leveranssäkerhet (rätt dag och mängd enl. order) och att leverantören 

klarar av att leverera och fakturera enligt Åhléns leveransinstruktioner. 

Priset är av betydelse och ska ligga inom rimliga inköpsmarginaler. Priset får ej vara 

alldeles för högt då Åhléns ligger på en övre mellanprisnivå. Utpriset till kund ska 

kunna beräknas på minst 2,5 x inpriset utan att bli för högt. 

Rabatter förhandlas fram vid ett större sortiment eller vid större kvantiteter 



Nedanför presenteras en sammanfattning av Åhléns där alla delar integreras i en modell för 


Modell 7: Åhléns inköpscenter, påverkande faktorer och de konkreta kraven. 




6 Analys och slutsatser 

I detta kapitel analyseras det insamlade materialet. Utifrån teorin identifieras och jämförs de 

olika faktorer som påverkar inköpsbeteende i inköpscentret hos alla tre undersökta företag. 

Vidare dras slutsatser vad gäller inköpscenter, de faktorer som påverkar denne samt de 

konkreta krav som ställs på en leverantör. 

6.1 Inköpsbeteende i inköpscenter 

I och med att alla tre undersökta företagen tillhör samma branschkategori och har en relativt 

lik organisationsstruktur, finner vi att även inköpscenters struktur ter sig någorlunda likadan i 

alla tre företagen. 

Modell 8: DUKA: s, Cervera: s samt Åhléns inköpscenter. 




Inköpscenter består av både initiativtagare till inköpsprocessen, beslutsfattare, inköpare och 

påverkare. Att beslutfattare, inköpare och påverkare kan vara en och samma person som 

Norrbom (1999, s. 59) påpekar, är ofta fallet i alla tre undersökta företag. Alla roller som 

beskrivs i litteraturen kring inköpscenter är inte aktuella eftersom det inte handlar om en 

genuin industriell inköpsrelation. Därmed är användarna det vill säga slutkonsumenter 

inblandade bara indirekt. Vad gäller portvakter som kan påverka en leverantörs kontakter med 

det inköpande företag är denna roll inte särskilt synlig. Att träffa säljarna tillhör vardagen för 

alla distributörerna och de inköpsansvariga hos DUKA, Cervera och Åhléns är lätt anträffbara 

eftersom ingen vill missa en ny potentiell storsäljare eller en bra idé. Detta gäller åtminstone 

vid direkt kontakt. Kontakt per brev kan vara mindre lyckad eftersom då finns risken att 

breven hamnar i en pappershög och blir bortglömda. 

Även de miljöfaktorer som påverkar inköpsbeslutet hos alla tre undersökta företag är ungefär 

de samma – omfattande konkurrens, hot från substitut, men även trendmedvetande och 

människornas livsstil som ger möjlighet att ta ut högre priser för designprodukter. Då Åhléns 

har enligt tradition produkter med skandinavisk stil, samtidigt som de försöker att 

modernisera sin image, är Ulf Hanses designprodukter den produktgrupp som passar in i 

Åhléns koncept. Ulf Hanses produkter är både klassiska och trendiga, samt har en stilmässigt 

skandinavisk design. För DUKA och Åhléns som köper in mot centrallager är butikernas 

möjlighet att distribuera produkten en faktor som påverkar hur mycket och när produkten 

köps in. Jul är den tiden där det köps mest. I övrigt tid försöker man hålla ned lagret så 

mycket som möjligt. 

Branschen domineras av flertal starka varumärken som ägs av några stora leverantörer. 

Distributörerna som DUKA och Cervera samarbetar gärna med ett fåtal märkes leverantörer 

som har ett brett sortiment och på så sätt kan man hålla kostnader nere. Cerveras affärsidén är 

att satsa på de stora märkes leverantörerna och så länge de uppfyller distributörernas krav har 

de ingen anledning att leta efter nya leverantörer. Det är den starka mattrenden som 

populariseras av media som kan lyfta en enskild liten leverantör eller produkt och hjälpa den 

att komma in på marknaden. 

De organisatoriska faktorerna mellan distributörerna varierar speciellt vad gäller Åhléns som 

avviker från DUKA och Cervera. Geografiskt och organisatoriskt sett är alla tre undersökta 

företag väletablerade kedjor med butiker runt om i hela landet, vilket gör att ett eventuellt 

inköp skulle resultera i en omfattande spridning för Ulf Hanses produkter och volymfördelar. 

När det gäller Åhléns butiker som har märkessortiment och som passar Ulf Hanses produkter 

bättre, finns det som tidigare nämnts bara två butiker – Åhléns City i Stockholm och 

Göteborg. 

Nackdelen är att i och med att det handlar om dominerande affärskedjor kan de ställa höga 

krav på Ulf Hanses Design AB. Eftersom dessa affärskedjor, och då i synnerhet DUKA och 

Cervera, har en dominerande ställning i branschen för designade köksutensilier, kan de 

exempelvis tvinga sina leverantörer att sänka priserna avsevärt för att få ett avtal. Särskilt 

starkt förhandlingsläge har DUKA som är störst och som köper in mot centrallager. Det 

betyder att företaget köper in större volymer på en gång. Detta kan jämföras med Cervera som 

bara förhandlar avtal centralt, men som inte har något centrallager. De enskilda butiker väljer 

själva vilken produkt och i hur stora mängder de ska köpa in. Det försvårar delvis för 

leverantören som måste ha kontakt med många enskilda kunder. Även Åhléns har ett 

centrallager och ungefär lika stor antal butiker som DUKA. Företaget ligger dock på lägre 

prisnivå än DUKA och har inte samma starka image som DUKA. För att Ulf Hanses produkt 



ska kunna ha en bra image, rekommenderas att dessa säljs endast i Åhléns butiker som har 

märkesvaror och därmed dyrare sortiment. Eftersom dessa butiker är bara två, kan det inte 

handla om så stora volymer och därmed lika bra förhandlingsposition som på DUKA. 

Cerveras kostnadsmedvetenhet som nämndes redan under miljöfaktorer och som är ett resultat 

av bra tillgång på leverantörer kan försvåra Ulf Hanses förhandlingsposition. Cervera har en 

central marknadsföring av de produkter som det centrala inköpsorganet har förhandlat fram 

och är inte villiga att ta risker genom att ta in en ny leverantör och stå för marknadsföringen. 

Den centrala punkten vid förhandlingarna med Cervera bör därför grundas på de 

interpersonella relationer som har stor påverkan i företaget. 

De interpersonella faktorerna hos Cervera där familjeandan genomsyrar hela Cervera kedjan 

kan skapa fördelar för Hanses om han lyckas komma in i företaget men också nackdelar om 

han misslyckas med att etablera en bra B2B-relation från början med butikerna eller den 

centrala nivån. Vad gäller de interpersonella faktorerna hos Åhléns och DUKA, handlar det 

också om att etablera en bra B2B-relation från början med de personer som ingår i 

inköpscentret. 

DUKA och Cervera efterfrågar nära relationer med sina leverantörer. Dessa två företag har 

franchise butiker som ofta ägs av den yngre generationen och ofta även kvinnor som kräver 

en seriös inställning och förståelse för deras behov från leverantörssidan. 

Individuella faktorer är svåra att identifiera i ett arbete som detta. De individuella faktorer är 

olika för varje person och i DUKA: s och Cervera: s fall borde man identifiera de individuella 

faktorer både hos personerna i det centrala inköpscenter och hos de butikerna som skulle 

kunna agera som pilotbutiker ifall en central etablering misslyckas. Cervera har dessutom det 

så kallade Rådet som kan påverka eventuella inköpsbeslut och de individuella faktorerna hos 

dessa personer borde undersökas. Generellt kan sägas att både DUKA och Cervera har många 

unga ägare som har erfarenheter från olika områden och som kanske vågar vara lite mer 

kreativa i sitt arbete. 

Åhléns som satsar på intern rekrytering har människor som har bra formell utbildning och 

ämnar göra karriär inom företaget. Till skillnad från DUKA och Cervera sker inköp på Åhléns 

bara centraliserat och de ansvarigas egna intressen när det gäller status och makt i företagets 

klan spela en större roll. Detta kan jämföras med Cervera där det centrala inköpsorganet CIF 

AB ägs av bröderna Kopsch som även själva äger ett antal butiker och är släkt eller nära 

vänner med flera andra butiksägarna. Detta medför att de verkligen är intresserade i att få de 

avtal som är bäst för butikerna och deras personliga intressen sammanfaller med företagets 

intressen. 



6.2 Konkreta krav 

I detta kapitel diskuteras de krav som företag ställer på sina leverantörer. De olika kraven på 

produktegenskaper har en nära relation till varandra och presenteras därför tillsammans. 

6.2.1 Produktegenskaper – pris, kvalitet, image, förpackning, material 

Funktionsdesign och kvalitet är de faktorer som alla företag tittar på vid bedömning av 

produkten. En bra funktionsdesign och kvalitet är de produktegenskap som är avgörande för 

om produkten ska överleva i längden. Alla av de tillfrågade inköparna identifierade kvaliteten 

som ett av de viktigaste kriterierna vid inköp. Kvalitet gäller inte bara själva produkten, utan 

även dess funktion. Om en produkt som är kvalitativt tillverkad inte fyller sin funktion, kan 

den inte betraktas som kvalitativ. 

Förpackning är en viktig imagebärare och alla tre företag vill ha en kvalitativ förpackning 

som underlättar hanteringen och kan ställas ut i butiken. Ulf Hanses har tänkt anlita ett företag 

som har specialiserat sig på olika förpackningar och de förslag som var utarbetade passar 

produktens stil och image samt är lätthanterliga. Förpackningen kan dessutom vara en 

påverkande faktor vid konsumentens inköpsbeslut. Exempelvis, Lasse Åbergs glas har en 

praktisk samt intressant förpackning och är lätta att hantera både för butiken och kunden. De 

köps ofta eftersom de passar bra som present och behöver inte ens bli inslagna – 

förpackningen fungerar även som presentkartong. 

Många av Hanses produkter är gjorda i gjutjärn – ljusstakar, äggkoppar, mortlar mm. 

Materialet är gjort i 100 % järn vilket gör att det kan rosta om det inte sköts på rätt sätt. Det är 

nödvändigt att påpeka allt detta på förpackningen eftersom kunden kan uppfatta produkten 

som felaktig om den börjar rosta. Skötselråd på förpackningen med information om 

produktegenskaper mm är därför ett måste. 

Prisnivå och rabattsystem: Både DUKA och Cervera har noterat att de säljer allt bättre av 

dyrare produkter, och allt mindre av billiga. Högre pris kopplas ihop med högre kvalitet och 

ett känt varumärke skapar trygghet eftersom man vet vad man får för pengarna. Priset har 

även direkt koppling till status och strävan att visa att man har råd att köpa en produkt. 

Cervera och DUKA ligger bra till när det gäller att utmärka sig med lite dyrare produkter som 

utstrålar en viss livsstil. Designpriser ligger alltid på en högre nivå jämfört med andra 

produkter. Åhléns har också på senaste tiden gjort stora satsningar för att stärka det egna 

varumärket samt image som vänlig, trygg och ganska…trist (Wahlberg, 2001). Prisnivån på 

Åhléns är något lägre än exempelvis DUKA. I och med det att Åhléns märkessortiment finns 

bara i två butiker – Stockholm City och Göteborg, minskar företagets förhandlingskraft när 

det gäller prispress genom stora volyminköp. DUKA däremot är den största aktören på 

marknaden med 104 butiker och kan begära mycket förmånliga inköpspriser tack vare den 

stora inköpsvolymen, produktspridningen och DUKA: s image. Detsamma gäller Cervera som 

har en central inköpsorgan vars uppgift är att förhandla fram bästa möjliga avtal och 

inköpspriser för sina medlemmar. Ett bra rabattsystem gynnar både säljaren och köparen. 

Varumärke: Ett välkänt varumärke är en stor fördel för en leverantör då både DUKA och 

Cervera säljer märkesvaror. DUKA har valt att satsa allt mer på egna varumärken och utforma 

sina butiker på ett enhetligt sätt, medan Cervera har valt en annan väg och fokuserar sin 



försäljning på etablerade varumärken. Åhléns anser att ett etablerat varumärke inte är en 

avgörande faktor. Design, funktion och kvalitet är viktigare. Trots att både DUKA och 

Cervera arbetar gärna med välkända varumärken, är det inte en fribiljett in i dessa företag. 

Man tar inte in produkter bara för att de har ett känt varumärke men är för övrigt svårsålda. 

Som designer har Ulf Hanses ett känt namn genom bland annat företaget Playsam. Hanses 

kan dra nytta av sina kontakter från bland annan Playsam för att bygga upp sitt eget 

varumärke och göra sig ännu mera känd. Eftersom Hanses redan har designat produkter för 

bland annan Boda Nova och Höganäs, finns hans produkter i fackhandel, fast under andra 

varumärken. Glöggkolven, exempelvis, har funnits i Cerveras sortiment under flera år. Ulf 

Hanses har även fått ett antal utmärkelser för sin design. Det innebär att Hanses som designer 

har en bra referenslista som kan påverka inköpare genom att bland annat minska den 

uppfattade risken som följer alla nya inköp. 

6.2.2 Koncept och överensstämmelse med sortiment 

Trä och gjutjärn har alltid varit klassiker och just nu är de ännu mer aktuella i och med det 

nya trä trenden i inredningen både vad gäller kök och övriga möbler. Trots att borstat stål är 

hetast just nu, har klassiska material alltid plats i människornas hem. Alla de stora 

detaljhandelsföretagen har köksprodukter i gjutjärn och trä i sitt sortiment. 

Fackhandelsbutiker som DUKA och Cervera säljer allt från gjutjärnspannor och grytor till 

mer avancerade produkter som nu så trendiga fonduegrytor och fondue set mm. DUKA har 

sin traditionella gjutjärnsserie Gourmand och håller med om att gjutjärnsgrytor är en 

klassiker som aldrig kommer att försvinna ur våra kök. Fler och fler trendiga produkter görs i 

gjutjärn och det är en fördel för Ulf Hanses som kan ”hacka på” trenden och finna plats för 

sina produkter i ett redan befintlig koncept. I Cerveras sortiment hittar man Le Creuset – 

fransk gjutjärnsserie och svensktillverkade produkter som Gunilla Lindahls Le Gourmet samt 

Bodum fondue set mm. Produkter som tillverkats i svenska Skeppshult – den största 

tillverkaren av köksprodukter i gjutjärn i Sverige, hittar man i de flesta välsorterade 

fackhandels- och detaljhandelsbutiker. Lika som Ulf Hanses produkter är många 

gjutjärnsprodukter kombinerade med andra material – oftast trä. Denna kombination är inte 

bara klassisk men också trendig. Även enligt Kim Vejsholt, trendspanare och 

produktvecklingsansvarig på Sagaform som specialiserat sig på att ta fram porslin och 

tillbehör till det dukade bordet, är materialkombinationer högst aktuella. (Hellgren, 1999, s. 

31). Förutom trä och gjutjärn använder Ulf Hanses även glas. Dessa naturprodukter har alltid 

varit aktuella i Sverige och Norden och produkter i dessa material kompletterar varandra och 

utgör ett koncept. 

Åhléns koncept ska utstråla enkelhet och svensk renhet genom en ny logotyp och striktare 

grafisk design. Ulf Hanses stil motsvarar i allra högsta grad dessa krav och enligt Anna 

Stensland, inköps- och sortimentsansvarig på Åhléns för Hem division, passar hans produkter 

perfekt i märkessortimentet. 

6.2.3 Leveransvillkor 

Vad gäller leveransvillkor har leveranssäkerhet störst betydelse för det inköpandet företaget. 

Det betyder att Ulf Hanses måste kunna leverera rätt antal varor i rätt tid. Detta gäller särskilt 

för Cervera som inte har något centrallager och där butikerna sköter sina inköp själva vilket 



innebär många små inköp i ett geografiskt utspritt område. För ett litet företag som Ulf 

Hanses kan det vara kostsamt att legotillverka produkterna i en liten omfattning och ofta, 

eftersom han då förlorar stordriftsfördelar. Många av produkterna skulle kosta för mycket om 

de tillverkades i liten skala. Det andra alternativet att Hanses själv skulle hålla ett större lager 

är inte heller fördelaktig ur ekonomisk synpunkt. Genom att ha flera stora kunder kan Ulf 

Hanses vinna stordriftsfördelar och samtidigt öka lagrets omsättningshastighet. 

De undersökta företagen stödjer denna påstående till 100 % . Lagerhanteringen är ”företagets 

hjärta” och avgörande för om det ska bli några pengar över vid årets slut. Ingemar Ernstsson, 

butikschef för Duka butiken i Täby önskade sig att deras leverantörer skulle lära sig av 

bilindustrin vad gäller leveranssäkerhet och JIT, för där vet man att varorna kommer när det 

är överenskommet. 

6.2.4 Långsiktiga relationer 

När det gäller relationerna med leverantörer vill distributörerna gärna se leverantörer som 

samarbetspartners och det innebär att både den säljande och den köpande sidan måste inrikta 

sig på långsiktiga relationer. För Ulf Hanses gäller det att ta i beaktning och utnyttja de 

speciella egenskaper som varje distributör har. Exempelvis är Cervera, som tidigare 

beskrivits, en affärskedja med en påtaglig maktkoncentration där butikerna ägs av ett fåtal 

ägare som på ett eller annat sätt är bundna med varandra genom släktskap eller är släkt med 

företagets grundare. På så sätt är ”word-of-mouth” metoden ett vanligt sätt att sprida 

information – både positiv och negativ om produkterna eller leverantörerna. Även DUKA: s 

inköpsbeslut påverkas av ägarförhållandena eftersom DUKA tillhör en storkoncern som har 

en direkt koppling till flera stora aktörer i branschen. För en ny leverantör som vill komma in 

i branschen med sina produkter finns därför flera sätt att utnyttja dessa relationer till sin 

fördel. Förutom dyad-relationen som är en tvåsidig, direkt relation mellan säljare och köpare 

finns det flera sätt att komma in i nätverket. Här kan Ulf Hanses utnyttja sina tidigare 

kontakter med andra stora märkesleverantörer, exempelvis Boda Nova, som har tillverkat 

hans produkter under sitt eget varumärke. Genom dessa relationer har Ulf Hanses även 

möjlighet att etablera bra kontakter med media. 



6.3 Slutsatser 

I detta kapitel diskuteras fördelar och nackdelar med de undersökta företag samt Ulf Hanses 

möjligheter att göra affärer med respektive företag. 

De konkreta krav som alla tre företag ställer på sina leverantörer är i stora drag desamma (Se 

Modellen nedan). 

Modell 9: DUKA: s, Cervera: s samt Åhléns konkreta krav. 


Att produkterna stämmer överens med sortimentet är en självklarhet och är dessutom en av de 

faktorer som avgjorde det ursprungliga valet av distributionskanaler. När det gäller 

produktegenskaper som kvalitet, pris och förpackning uppfyller Ulf Hanses produkter dessa 

krav. Andra produktegenskaper som image och varumärke är inte så lätta att påverka på kort 

tid. Utveckling av dessa egenskaper kräver tid och resurser. Eftersom både DUKA och 

Cervera arbetar gärna med välkända varumärken, kan detta medföra vissa problem för en ny 

leverantör som Ulf Hanses. Hanses har dock bra förutsättningar att skapa ett namn för sin 

produkt genom det kontaktnätverk som skapats under många år som designer samt genom 

företaget Playsam som har ett starkt varumärke. Genom bland annat Playsam har Hanses ett 

namn som syns i medier och det gäller att ta vara på dessa tillfällen. Varumärke behöver inte 

vara den avgörande faktorn vid inköpsbeslut. Produkten måste vara säljbar också, och en bra 

funktionell design eller ett bra koncept kan kompensera avsaknad av ett välkänt varumärke. 

De välkända varumärkena är ofta dyra och köps inte så ofta. Därför är handlarna beroende av 

de så kallade volymprodukter som köps ofta och har en bra marginal. För Ulf Hanses gäller 

det att positionera sina produkter rätt. Att positionera produkterna i den övre prisgruppen 

bland exklusiva märken kräver att produkten har ett starkt varumärke, eftersom man tar betalt 



för namnet. Därför, trots att Ulf Hanses inte uppfyller kravet på välkänt varumärke hos 

DUKA och Cervera, kan han fortfarande välja dessa kanaler för distribution av sina 

produkter. 

Även leveranssäkerhet är ett krav som alla företag ställer på sina leverantörer. Här är det 

omöjligt att dra en korrekt slutsats om Ulf Hanses kan eller inte kan uppfylla dessa krav, inte 

minst för att han är beroende av legotillverkarna. Det gäller att kunna visa för distributörerna 

att man har alla förutsättningar för att uppfylla kraven på leveranssäkerhet. DUKA, som den 

största distributören som köper in mot centrallager kan ställa höga krav på leveranser både 

tid- och volymmässigt. Samtidigt som leveranssäkerhet är viktigt för företag, är verkligheten 

ofta annorlunda och de stora leverantörer är ofta sena med leveranser och bryter mot andra 

krav som distributörerna ställer. Ändå fortsätter distributörerna att köpa in produkter från 

dessa leverantörer om de är nöjda med andra egenskaper hos dem och deras produkter. 

Leveranssäkerhet är därför inte heller en avgörande faktor vid inköpsbeslut. Dessutom ser 

distributörerna bara efteråt, när beställningen är redan gjord, om leverantören levererar i tid 

eller inte. 

Att företag önskar ha långsiktiga relationer med sina leverantörer och ser den som 

samarbetspartners är inte något som Ulf Hanses kan uppfylla direkt. För att uppfylla dessa 

krav måste man redan ha en relation med distributörerna. Det som Ulf Hanses kan göra är att 

visa sina avsikter att bli en stabil leverantör med långsiktiga mål om samarbete som inte letar 

efter enstaka, kortsiktiga transaktioner. Att Hanses företag inte har ett etablerat samarbete 

med DUKA, Cervera eller Åhléns är därför inte heller den faktor som avgör om dessa företag 

ska köpa hans produkter eller inte. 

Marknadsbidrag som Cervera efterfrågar är ett konkurrensmedel för finansiellt mycket starka 

leverantörer och kan inte uppfyllas av Ulf Hanses företag. Däremot kan han kompensera 

marknadsbidraget genom ett välutvecklat rabattsystem. Olika rabattkrav är en vanlig del i 

förhandlingarna mellan leverantörer och distributörer och ska därför analyseras i varje 

sammanhang beroende på situationen. Att utveckla ett bra rabattsystem som uppfyller de 

enskilda företags krav borde inte vara något problem för Ulf Hanses. 

Vad är då det avgörande kravet som alla företag ställer på sina leverantörer? Det finns inget 

avgörande krav som ensam kan påverka inköpsbeslut hos DUKA, Cervera eller Åhléns. Alla 

krav är beroende av varandra och ska ses i ett sammanhang. Det finns dock krav som med 

största sannolikhet skulle ge ett negativt resultat om den inte uppfylls. Detta krav är 

produktkvalitet. Kvalitet är en förutsättning för att produkten överhuvudtaget prövas. Ulf 

Hanses produkter uppfyller detta krav med råga. Kvalitativa material, noggrant handarbete, 

och special tillverkningsteknik resulterar i en bra produkt. Kvalitetskontroller vid 

legotillverkning är dock väldigt viktiga för att se till att produkten genomgående håller samma 

kvalitet. 

Den av Cervera efterfrågade säljstödet i form av egna säljare som kan hjälpa till vid behov är 

också en resursfråga och svår att uppfylla för en liten leverantör. Det är inte en faktor som 

avgör inköpsbeslut på centralnivå, utan snarare en faktor som gynnar de långsiktiga relationer 

och bidrar till att hålla återförsäljarna nöjda. Denna faktor gör därför mest nytta på butiksnivå 

och inte så mycket på den centrala inköpsnivån vid beslut om förstagångsinköp. 

Trots att Cervera har flera krav som Ulf Hanses inte kan uppfylla åtminstone på kort sikt, bör 

Cervera inte förkastas som en potentiell distributör. Detta eftersom de krav som Hanses inte 



kan uppfylla gäller till stor del på butiksnivån och är inte de avgörande faktorer som påverkar 

inköpsbeslutet. Om Hanses däremot har svårigheter med central etablering genom CIF AB 

och väljer att bearbeta de enskilda butiksägarna, kan det vara viktigt att kunna uppfylla kravet 

på säljstöd. 

Cerveras krav på volymprodukter är snarare ett önskemål och finns underförstått även hos 

DUKA och Åhléns. Alla företag vill ha en produkt som säljer bra – en storsäljare eller en 

produkt som lockar kunden till butiken. Att ha en produkt som bedöms kunna bli en 

storsäljare är en fördel vid förhandlingarna med distributörer. 

När det gäller Åhléns krav på att varor ska stämma överens med aktuella trender, finner vi 

detta krav implicit även hos DUKA och Cervera. Detta är självklart den faktor som gör att 

produkten kan bli en storsäljare, men det medför även vissa problem. Livscykel på sådana 

produkter är ofta kort eftersom marknaden blir snabbt mättad. Då Ulf Hanses inriktar sig på 

tidlös skandinavisk design, är det inte hans avsikt att följa snabbväxlande trender som ofta hör 

ihop med mattrender som mexikansk- eller asiatiskt mat. De material som Ulf Hanses arbetar 

med är inte bara tidlösa och just nu även på väg att bli mer och mer populära. Därför är Ulf 

Hanses produkter högst aktuella och uppfyller företagskrav på överensstämmelse med 

aktuella trender. 

Även DUKA: s krav på leverantörer är i stort sätt lika med Cerveras och Åhléns krav. 

Skillnaden här är att p g a DUKA: s dominerande ställning i branschen och det egna, 

väletablerade varumärket, kan det vara svårt att övertyga företaget att ta in en ny leverantör. 

DUKA: s egen avdelning för produktutveckling kan försvåra eventuella förhandlingar då 

företaget kan föredra att köpa ritningar och skissar i stället för att köpa den färdiga produkten. 

Trots att DUKA ser ut som en mycket krävande distributör är det ingen omöjlighet även för 

små leverantörer att övertyga DUKA att distribuera ens produkter. 

Trots vissa olikheter som finns bland de krav som de undersökta företag nämner som viktiga 

vid inköpsbeslutet, är de flesta krav likadana eller har samma innebörd. Då Ulf Hanses kan 

uppfylla alla de viktigaste kraven som avgör den första inköpsbeslutet, kan han ta kontakt 

med alla tre företag – DUKA, Cervera och Åhléns. De miljö-, organisatoriska-, 

interpersonella- och individuella faktorer som beskrevs tidigare i arbetet kan ge Ulf Hanses en 

bättre insikt i de undersökta företag och underlätta kontakt med de personer som utgör 

inköpscentret och därmed påverkar inköpsbeslutet. 



7 Rekommendationer 

I detta kapitel presenteras författarnas rekommendationer angående valet av 

distributionskanalerna för Ulf Hanses design AB. 

Strukturmässigt finns det en del likheter bland de undersökta företagen. Cervera CIF AB och 

DUKA Distribution AB sköter en del centrala funktioner. Skillnaden mot Åhléns här är att det 

finns mer utrymme för en leverantör att påverka någon av ägarna till de enskilda butikerna, 

vilket är omöjlig hos Åhléns då allt inköp sköts centralt. Den centrala inköpsfunktionen hos 

alla tre företag är en fördel för Ulf Hanses Design AB och innebär att Ulf Hanses Design AB 

kan uppnå en stor spridning av sina produkter genom mindre insatser då produkterna 

distribueras från centralt håll och under distributörernas regi. Detta kan jämföras med hur det 

skulle vara med ett antal små, geografiskt utspridda butiker som alla ställer olika krav och 

köper in små volymer. Små volymer medför större arbetsinsats från leverantörens sida och 

därmed högre kostnader. Genom att rikta sina befintliga resurser till att bearbeta ett fåtal stora 

distributörer kan Ulf Hanses minska sina kostnader, uppnå större försäljningsvolym, utnyttja 

dessa företags image och marknadsföring för att bygga sitt varumärke samt vara säker på 

distributörernas kreditvärdighet. Alternativa distributionskanaler som Internet och postorder 

skulle medföra en större hanteringskostnad och omfattande marknadsföringsresurser för att nå 

ut till en kundgrupp som är tillräckligt stor för att göra tillverkningen lönsamt. 

Om en central etablering i början skulle misslyckas kan Ulf Hanses fortfarande ha en 

möjlighet att komma in i företaget genom att påverka ägarna till de enskilda butikerna som i 

sin tur kan påverka den centrala funktionen. Detta gäller dock bara för DUKA och Cervera 

där medlemsbutiker har rätt att köpa in produkter som inte ingår i det centralt förhandlade 

sortimentet. 

Trots att alla tre företag har vissa likheter kan de rangordnas från den mest förmånliga till en 

kompletterande distributör. 

DUKA rekommenderas som förstahandsval. Detta eftersom DUKA är dominerande i 

branschen och har ett centrallager och en mer centraliserad inköpsfunktion. Eftersom 

de konkreta kraven hos alla tre undersökta företag är mer eller mindre lika är dessa 

inte av avgörande betydelse för valet av distributionskanalen. Ulf Hanses kan uppfylla 

de konkreta kraven som DUKA ställer på leverantörer genom att satsa sina resurser 

för att bearbeta detta företag. På så sätt kan Ulf Hanses få den största möjliga 

spridningen av sina produkter. Att enbart sälja till DUKA kan dessutom vara en fördel 

vid förhandlingar med företaget. 

Cervera rekommenderas som andrahandsval eller som komplement till DUKA om 

resurserna tillåter det. Cerveras inköpsprocess är inte lika fördelaktig som DUKA: s. 

Även butikernas antal motsvarar bara en tredjedel av DUKA: s butiker vilket ger ett 

mindre distributionsnät. Trots det är Cervera en ny och expanderande affärskedja och 

med tiden kan uppnå samma storlek som DUKA vilket kan göra att fördelar för en 

leverantör ständigt ökar. 

Angående Åhléns är denna distributionskanal lika stor som DUKA men produkterna 

har inte samma image som DUKA: s och Cerveras produkter. För att Ulf Hanses 

produkter ska behålla en image som är likvärdig med DUKA: s och Cerveras 



produkter rekommenderas inte att produkterna distribueras i hela Åhléns kedja. Enbart 

de stora Citybutikerna i Stockholm och Göteborg har ett sortiment med märkesvaror. 

Sortimentet är dock inte så omfattande att Ulf Hanses kan med fördel använda sig av 

denna distributionskanal. Därför kan denna kanal enbart ses som komplement till de 

övriga. 

7.1 Förslag på fortsatt forskning 

Det finns flera möjliga distributionskanaler som ett företag som Ulf Hanses kan använda sig 

av. Förutom de konventionella kanalerna genom distributörer och återförsäljare kan 

produkterna säljas även på Internet och postorder. Dessa kanaler kan ses som ett alternativ 

eller kompletterande distributionssätt och har olika förutsättningar och krav på företaget. 

Om Internet eller postorder skulle väljas som en alternativ kanal, borde ett jämförande 

arbete om fördelar och nackdelar med dessa kanaler gentemot de konventionella 

kanalerna göras. Om Internet och postorder skulle väljas som ett kompletterande kanal 

till det konventionella distributionssättet, borde ett arbete om de specifika krav och 

förutsättningar som dessa kanaler ställer göras. 

En undersökning om hur konsumenter uppfattar Ulf Hanses produkter skulle hjälpa 

företaget att hitta rätt prispolitik samt eventuellt förbättra eller utveckla nya produkter. 

En affärsplan med produktkalkyler är nödvändig för att kunna se om produkternas pris 

kan uppfylla distributörernas krav och om konsumenterna är villiga att betala det 

aktuella priset. Då detta arbete baserades på en ungefärlig priskalkyl är det viktigt att 

få denna kalkyl fastställd för att undersökningen kring prisnivån i detta arbete ska 

gälla. 

Ett annat sätt att se på de faktorer som påverkar inköpsbeteendet är 

nätverksperspektivet. Detta perspektiv innebär att strukturer (kopplingen mellan olika 

företag) uppfattas som ett nät av relationer, och att relationsmönstret antas prägla och 

sätta gränser för medlemmarnas agerande (Elg & Johansson, 1992, s. 9). I detta 

sammanhang kan det vara intressant att utforska hur befintliga nätverk påverkar 

inköpsbeslut. 



Källförteckning 

Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (1998). Tolkning och reflektion – vetenskapsfilosofi och 

kvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund. 

Andberg, Leif & Eliasson, Bengt (2002). Marknadsplanen – praktisk handledning för 

marknadsplanerare. Liber, Malmö. 

Andberg, Leif & Wadström (1992). Se till din marknad – utveckling för företag. Liber 

Ekonomi, Malmö. 

Ander, Will, konsultföretag McMillan & Doolittle, tillgänglig: 

http://www.dagenshandel.net/visakatsida.vns?id=75053&category=62 (2002-12-18) 

Andersson, Chatrine (2002-04) Det Tina gör – gör svenska folket. Glas och porslin. 

Armstrong, Gary & Kotler, Philip (2000). Marketing – An Introduction. Prentice Hall. 

Axelsson, Björn (1996). Professionell marknadsföring. Studentlitteratur. 

Axelsson, Björn & Håkansson, Håkan (1984). Inköp för konkurrenskraft. Liber. 

Bernstein, David (1985). Image & Verklighet. Svenska Dagbladets Förlags AB. 

Bowerson, Donald J. & Cooper, M. Bixby (1992). Strategic Management – Channel 

Management. McGraw-Hill, Inc. 

Cervera: http://www.cerveragavle.se/ (2002-11-18, 2002-12-18) 

Cervera: http://www.cervera-sundsvall.nu/info.html (2002-11-18, 2002-12-18) 

DUKA, tillgänglig: http://www.duka.se (2002-11-15, 2002-12-18, 2003-01-10) 

Edgar, Sören (1998-04) Ungt brödrapar in i hetluften –satsar på Göteborgs City. Glas och 

porslin. 

Edgar, Sören & Haneson, Christian (2000-04) Utländskt kapital dominerar branschen – bland 

makthavare, profiler & trendsättare. Glas och porslin. 

Ekelund, Jan-Olof (1998-01) Cervera håller fast vid sin affärsidé. Glas och porslin. 

Elg, Ulf & Johansson, Ulf (1992). Samspelet mellan struktur och agerande i 

dagligvarukedjan. Lund University Press. 

Eriksson, Eva & Åkerman, Kenth (1999). Kunden är ditt varumärke. Liber Ekonomi AB, 

Malmö. 

Eriksson, Torsten Lars & Wiedersheim- Paul Finn (1999). Att utreda forska och rapportera, 

Liber Ekonomi. 



Fava, Neves, M.; Zuurbier, Peter and Cortez Campomar, Marcos (2001). A model for the 

distribution channels planning process (Elektronisk). Journal of Business & Industrial 

Marketing, Vol. 16 No 7. Sid. 518-539. 

Feurst, Ola (1993). Praktisk marknadsföring. IHM Förlag AB, Göteborg. 

Flodhammar, Åke, Bäckman, Bo, Lundgren, Sören, Nielsen, Thomas (1991). Industriell 

marknadsföring. Liber Ekonomi 

Gjessing, Tove M. (1993-05) Unga innehavare – förutsättning för Cerveras expansion. Glas 

och porslin. 

Grönroos, Christian (1993). From marketing mix to relationship marketing – toward a 

paradigm shift in marketing. Working papers, Handelshögskolan. 

Gummesson, Evert (2002). Relationsmarknadsföring: från 4 P till 30 R. Liber Ekonomi. 

Gummesson, Evert (1984). Resultatinriktad marknadsföring. Norstedts. 

Haneson, Christian (1991-03) Galanteri och delat ansvar är modellen för Duka. Glas och 

porslin. 

Haneson, Christian (1999-05) Josephssons leder kunden in i 2000-talet med ny design. Glas 

och porslin. 

Haneson, Christian (2000-03) Duka Täby – hittar rätt i förändringen. Glas och porslin. 

Haneson, Christian (2001-03) Välkommen till Kopschland. Glas och porslin. 

Haneson, Christian (2002-01) Nu tar kvinnorna över. Glas och porslin. 

Hedqvist, Hedvig, (1998-12-30) Varuhuset blev ett märkeshus. Svenska Dagbladet. 

Hellgren, Ingrid (1999-05) Steget före – Kim spanar efter framtidens trender. Glas och 

porslin. 

Hinn, Lars & Rossling, Göran (1994). Företagsidentitet. Liber-Hermods, Malmö. 

Holme Idar, Magne & Solvang Bernt, Krohn (2000). Forskningsmetodik. 

IKEA: http://www.ikea.se (2002-12-18) 

Kim, Yongkyu (1998). A study on marketing channel satisfaction in international markets 

(Elektronisk). Logistics Information Management Vol. 11 No 4, Sid. 224-231. 

Kim, Keysuk and Frazier, Gary L. (1996). A typology of distribution channel systems: a 

contextual approach (Elektronisk). International Marketing Review, Vol. 13 No 1, Sid. 19-32. 

Kotler, Philip (1998). Marketing Management. Prentice Hall International. 



Liljedahl, Ove (2001). Vinnande konkurrensstrategier – grunder och tillämpningar. Liber 

AB, Malmö. 

Lundequist, Jerker (1995). Design och Produktutveckling, Studentlitteratur. 

Lönn, Tomas & Löhman, Ola (2000). Varumärkets manuskript. Uppsala Publishing House 

AB. 

Malcolm, M. & Dunbar, Ian (1998). Market segmentation. Macmillan Press LTD. 

Mallen, Bruce (1996). Selecting channels of distribution: a multi-stage process (Elektronisk). 

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 26, No 5, Sid. 

5-21. 

Mattsson, Lars-Gunnar & Hultén, Staffan (1997). Företag och marknader I förändring. 

Nerenius & Santérus förlag AB. 

de Monthoux, Pierre Guillet (1976). Kunskap om kundföretaget. Marknadstekniskt centrum. 

Morris, Michael H.; Pitt, Leyland F. & Honeycutt, Earl D. Jr (2001) Business-to-business 

marketing. Sage Publications, Inc. California, USA. 

Monczka, Robert M.; Trent, Robert J. & Handfield, Robert B. (1998) Purchasing and Supply 

Chain Management. South-Western College Publishing. Cincinnati, Ohio, USA. 

Norrbom, Carl (1999). Företag gör affärer med företag. Liber Ekonomi. 

Olsson, Emma (1998-12-30) Skaffa koncept eller dö. Svenska Dagbladet. 

Peppers, Don, Rogers, Martha & Dorf, Bob (1998). The one to one field book. Random 

House, Inc. 

Person, Lars (1987) Distributionsekonomi. Studentlitteratur, Lund. 

Porter, Michael (1985) The Competitive Advantage. 

Ries, Al & Trout, Jack (1993). Positionering. Studentlitteratur, Lund. 

Saunders, Malcolm (1997). Strategic purchasing & supply chain management. Financial 

Times, Pitman Publishing. 

Schäder, Gunnar (1995). Prissättning – prissättningstekniker och bakgrundsresonemang för 

varor, tjänster och kunskap. Konsultförlaget AB. 

Skeppshult: http://www.skeppshult.com (2003-01-17) 

Statistika Centra Byrån: http://www.scb.se (2002-12-18) 

Steel, Paul & Court, Brain (1996). Profitable purchasing strategies. McGraw-Hill. 



Tiimari, tillgänglig: http://www.tiimari.se (2002-12-18) 

af Trolle, Ulf (1977). Distributionsekonomi. Liber Läromedel, Malmö. 

Urban, David J. (1998). Organisational development: A new direction for marketing channel 

research (Elektronisk) European Journal of Marketing 23, 6, Januari, Sid. 38-54. 

Wahlberg, Maria (2001-10-11) Traditionellt Åhléns siktar mot paradiset. Svenska Dagbladet. 

Åhléns, tillgänglig: http://www.ahlens.com (2002-11-18, 2002-12-18, 2003-01-08) 


Appendix 1 – Hanses designade produkter 

Sida 1

Sida 2

Appendix 2 – Frågeformulär/öppna frågor samt stödord 

Produkt: 

Pris: 

1. Hur sker inköpsprocessen? 

2. Vem har beslutsmakten, marknadsavdelningen eller inköpschefen? 

3. Kriterier för att välja produkt som ska köpas? 

4. Betydelse av design? 

5. Känd designer? 

6. Produktegenskaper: design, kvalitet, varumärke, förpackning, produktfunktion? 

7. Väljs flera produkter som ingår i ett sortiment? 

8. Inköpsvolym? 

9. Produktlivscykel – Hur länge finns produkten i försäljning? 

10. Vilka konkreta krav ställs på leverantören? 

1. Genomsnittlig prisnivå? 

2. Kreditvillkor? 

3. Betydelsen av rabattsystem? 

Marknadsföring: 

1. Hur sker marknadsföringen av inköpta produkter? 

2. Vilka generella trender syns på marknaden när det gäller designprodukter inom 

heminredning samt köksutensilier? 

Organisationsstruktur och inköpscenter 

1. Hur ser inköpscenter (the Buying Center) ut? – Struktur, beslutsfattare, påverkare, 

inköpare? 

2. Faktorer som påverkar inköpsbeslut? – Miljö, organisatoriska, interpersonella 

individuella? 

3. Inköpsprocess steg per steg med fokus på relationsmarknadsföring? – Vikten av 

relationer samt nätverk? 

4. Hur ser Er organisationsstruktur när det gäller distributionskanaler? 

5. Hur många personer är delaktiga i ett beslut om ett nytt inköp/leverantör hos Ert 

företag? 

6. Vem har slutordet? 

Sida 3

Appendix 3 – SWOT-Analys för Ulf Hanses Design AB 

INTERNA – styrkor och svagheter 

Styrkor 

Mänskliga resurser 

• Kompetens och erfarenhet hos designer 

• Många år som designer ger tekniska färdigheter och materialkännedom 

• Kännedom om designbranschen – märkesvaror 

• Flexibilitet vid förhandlingar eftersom det är Ulf Hanses som beslutar, kan ta snabba 

beslut 

• Flexibilitet i designprocessen 

Kontaktnät 

• Ett redan etablerad kontaktnät i Sverige 

• Etablerade kontakter även utomlands 

Fysiska resurser och tekniska resurser 

• Egen ateljé med expansionsmöjligheter 

• Bred resurstillgång 

Goodwill 

• Känd i designsammanhang genom Playsam som står för högklassig design och 

kvalitet 

• Redan etablerad som designer – syns i media, har deltagit i internationella 

utställningar och mässor 

• DUKA och Cervera säljer redan en del av produkter designade av Ulf Hanses för 

andra företag 

Produkt 

• Klassiskt svensk design samt material som står över trender 

• Passar även in i nuvarande kökstrenden – kopplat till de TV program om kök och mat 

• Märkesvara som innebär att priserna ligger något högre 

• Högkvalitativ funktionellt designföremål 

Sida 4

Svagheter 

Mänskliga resurser 

• Inget etablerat säljarteam 

Finansiella resurser 

• Små finansiella resurser, därmed låg investeringskapacitet 

• Svårighet att ge marknadsbidrag till inköpande butiker 

Tekniska resurser 

• Möjligtvis beroende av legotillverkarna och därmed få minskad flexibiliteten i 

produktionsplaneringen och styrningen 

• Leveranssäkerhet kan påverkas då produktionen är beroende av avtalet med 

legotillverkna och deras villkor 

Badwill 

• I och med att beroendegraden från legotillverkarna är stor kan inträffa en låg 

leveranssäkerhet och därmed få dålig rykte 

Marknadsföring 

• Avsaknad av marknadsanalys 

• Än så länge inget regelbundet strategi- och planeringsarbete 

Distributionskanaler 

• Inget distributionssystem för försäljning 

EXTERNA – hot och möjligheter 

Hot 

Tekniska faktorer 

• Måttlig komplexitet på den tekniska nivån, vilket gör att produkterna kan kopieras 

Marknads- och konkurrensfaktorer 

• Hög tillgång på ersättnings eller dylika produkter och andra alternativ på marknaden, 

det vill säga substitut 

• Mäktiga distributörer som ställer hårda krav 

• Kan tvingas sänka ner priserna avsevärt för att få ett avtal med de stora kedjorna 

Sida 5

• Mäktiga konkurrenter, exempelvis företaget Skeppshult (http://www.skeppshult.com) 

som också tillverkar köksutensilier i t ex gjutjärn 

• Köks- och heminredningsbranschens komplexitet och dynamik. Trender som kommer 

och går vilket gör att den positiva inverkan på försäljningen försvinner 

Generella ekonomiska och politiska faktorer 

• Inflation 

• Konjunktursvängningar 

Möjligheter 

Konkurrensfaktorer 

• Låga inträdeshinder 

• Möjligheter för produktdifferentiering genom design, kvalitet samt material 

Marknadsfaktorer 

• Köks- och mattrender samt livsstilstrender som leder till ökad efterfråga 

Ekonomiska och politiska faktorer 

• Förenklade exportregler till EU och andra länder, EMU 

Sida 6

DUKA, CERVERA, ÅHLÉNS - Mälardalens högskola

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?