Organisationsanalys och förslag till ny organisation ... - Dagens Apotek

Organisationsanalys och förslag till ny organisation för TLV 

Organisationsanalys och förslag 

till ny organisation för TLV 

Arbetet är genomfört av 

Ulf-Johan Olson 

Utvecklingspartner i Stockholm AB 

ulf-johan.olson@uv-partner.se 

2009-03-17 

Innehållsförteckning 

Sammanfattning ....................................................................................................................2 

Bakgrund...............................................................................................................................3 

Konsultens uppdrag ..............................................................................................................4 

TLV:s styrmiljö.....................................................................................................................4 

Ny organisation och arbetsordning ...................................................................................4 

Iakttagelser och reflektioner..............................................................................................5 

Myndighetens uppdrag och arbetsorganisation.....................................................................7 

Nya uppgifter ....................................................................................................................8 

Nämnderna......................................................................................................................10 

Iakttagelser och reflektioner............................................................................................11 

Intervjuades övergripande synpunkter på organisationen...................................................12 

Analys och alternativ ..........................................................................................................13 

Krav på en ny organisation .............................................................................................14 

Förslag.............................................................................................................................16 

Utvecklingspartner i Stockholm AB/2009-03-17 1


Sammanfattning 

Genomförd organisationsanalys har utgått från existerande styrmiljö och tjänster, förändrade 

och tillkommande uppgifter, uppdragsgivarens förväntningar på verksamheten och de krav 

som följer av en utökad verksamhet med fler medarbetare. 

TLV har fått utökade uppdrag när det gäller tandvårdsstödet och omregleringen av apoteksmarknaden. 

Till myndigheten har också kommunicerats förväntningar på framtagande av 

nya/förbättrade arbetsmodeller respektive effektivisering av nuvarande arbetssätt. I den 

handlingsplan för effektivare läkemedelsanvändning som redovisades i mars 2009 av Socialdepartementet, 

Socialstyrelsen och SKL finns långtgående förslag som, om de skulle genomföras, 

ytterligare utvidgar och påverkar TLV:s uppdrag och uppgifter. 

Planerade läkemedelsgenomgångar kommer med nuvarande tempo och arbetssätt vara avslutade 

2019. Då läkemedelsgenomgångarna påtagligt bidrar till att hålla läkemedelskostnaderna 

nere kan denna prioritering ifrågasättas gentemot TLV:s uppdrag . Myndigheten behöver 

därför både arbeta med fler parallella genomgångar och att korta ledtiderna. 

Samtidigt som förväntningarna på myndighetens arbete har höjts kan konstateras att nuvarande 

organisation inte är anpassad till den snabbt växande verksamheten. Trots att myndigheten 

snart har 50 medarbetare finns endast en formell ansvarsnivå – generaldirektören. Det 

saknas också en budget- och uppföljningsmodell, vilket innebär att kostnader endast kan 

följas på kontonivå. Det finns heller ingen tidsredovisning varför det är svårt att följa projektens 

resursåtgång och enskilda medarbetares insatser. 

Arbetsgruppsindelningen är baserad på yrkestillhörighet och myndighetens sakområden är 

kopplade till huvudprocesser. I nuvarande organisation finns därför en kraftig obalans mellan 

yrkes- och produktionsorganisering, som inneburit att styrningen av och inom projekten inte 

har prioriterats tillräckligt för att säkerställa viktiga produktionsmål. I en snabbt växande 

organisation innebär detta små möjligheter att delegera verksamhets- och personalansvar. 

Genomförd organisationsanalys visar att: 

 

 

 

Ytterligare en ansvarsnivå behövs i organisationen 

Större fokus behöver läggas vid produktionen, d v s projekten, vilket bl a innebär att 

projektledarnas roll förtydligas och stärks samt att ett bättre administrativt stöd tillskapas 

Lämpliga administrativa stödsystem behöver införas, bl a 

o Budget och uppföljningssystem som gör det möjligt att följa resultat och kostnader 

för olika verksamhetsdelar och projekt 

o Tidsredovisningssystem i syfte att förbättra planering och uppföljning 

o Kompetensförsörjning och utvecklingssamtal 

Då myndigheten just nu tar fram flera olika arbetsmodeller utifrån omregleringen av apoteksmarknaden, 

går det i dagsläget inte att föreslå en mer precist utformad organisation. 

Övergripande går det dock att se fyra verksamhets- eller sakområden med särskiljande huvudprocesser, 

varav det sista föreslås gälla under en begränsad tid. 

 

 

Läkemedel och förbrukningsartiklar (ansökningar): subvention och priser (AIP) 

Tandvård: subvention och fastställande av referenspriser 



 

 

Tillsyn utifrån lagen om läkemedelsförmåner mm, handelsmarginalen (AUP) samt uppföljning 

av apotekens och tandvårdsproducenternas kostnader, intäkter och lönsamhet 

Läkemedelsgenomgångar (tidsbegränsad) 

Till detta kommer en ledningsstab och ett kansli. I ledningsstaben finns kommunikationsdirektör, 

chefsjurist, IT-strateg och kanslichef. Kansliet leds av kanslichefen och innehåller 

ekonomioch personalansvarig, controller, IT-support, registrator och assistenter. Till kansliet 

kan ytterligare kompetens komma att knytas som berör personalområdet eller andra stödfunktioner. 

Ovanstående innebär att den nuvarande yrkesbaserade organiseringen upphör och att avdelningarna 

kopplas till respektive sakområden och huvudprocesser. Forum för att diskutera och 

utveckla yrkesspecifika metoder behövs dock även i fortsättningen. 

Mot bakgrund av pågående modellarbete för myndighetens tillkommande uppgifter föreslås 

en övergångsorganisation fram till sista juni i år. Denna bygger på nuvarande organisation, 

men blir mer projekt- och förändringsinriktad. Till stöd för GD utses särskilda projektchefer 

för att samordna och förbereda förändringarna inom det administrativa området och för läkemedelsgenomgångarna. 

Bakgrund 

Initialt var LFN en relativt renodlad myndighet med ansvar för att bereda och besluta om 

subvention och pris på läkemedel och förbrukningsartiklar utifrån lagen om läkemedelsförmåner 

mm. Även beslut om apoteksmarginalen ingick i uppgiften. 

Tandvårdsreformen innebar att nya uppgifter tillkom under 2008. De gäller främst beslut om 

vilka åtgärder som ska berättiga till subvention och beslut om referenspriser. Vid sidan om 

Nämnden för läkemedelsförmåner, som tidigare benämndes Läkemedelsförmånsnämnden, 

inrättades ytterligare en nämnd inom myndigheten – Nämnden för statligt tandvårdsstöd. På 

grund av snäva tidsramar arbetade föregångaren till nämnden initialt med flera arbetsgrupper, 

som sattes samman av departementet, för att lösa de mest pockande uppgifterna. Dessa 

är nu avvecklade. 

Den omreglerade apoteksmarknaden kommer att innebära nya uppgifter för myndigheten. I 

centrum just nu står arbetet med att definiera TLV:s roll utifrån de nya förutsättningarna och 

att senast första april 2009 föreslå en modell för hur prissättning, handelsmarginal och bedömningen 

av apoteksmarknadens lönsamhet ska hanteras utifrån de förutsättningar som ges 

i regeringens proposition 2008/09:145. 

När myndigheten bildades 2002 följde nio medarbetare med från Riksförsäkringsverkets 

läkemedelsavdelning, som tillsammans med nyrekryteringar inom olika kompetensområden, 

utgjorde kärnan i den nya myndigheten. Sedan dess har antalet medarbetare vuxit snabbt. 

Bara under 2008 tillkom 15 medarbetare och totalt hade myndigheten vid årsskiftet 

2008/2009 43 anställda. Bakgrunden till ökningen är både expansionen inom befintlig verksamhet 

och tillkommande sakområden och uppgifter. Även för 2009 förväntas betydande 

personaltillskott då myndighetens budget ökar från 66,5 till 80 Mkr. I den budgetprognos 

som lämnades per februari bedömer TLV anslagsbehovet för 2010 till 97 Mkr och till 106 

Mkr för påföljande två år. 



Konsultens uppdrag 

Bakgrunden till uppdraget är TLV:s tillkommande verksamhetsområden och det växande 

antalet medarbetare, eftersom dessa förändringar kräver mer än marginella anpassningar av 

nuvarande organisation och dess styr- och ledningsprinciper. 

Uppdraget har inneburit att beskriva och analysera vilka krav som ställs på TLV:s organisation 

utifrån de förändrade förutsättningar som kortfattat beskrivits ovan. På basis av detta 

har konsulten föreslagit delvis förändrade styr- och ledningsprinciper samt en ny organisation 

för myndigheten. 

Konsulten har samlat information genom att studera befintliga dokument som har relevans 

för utformningen av myndighetens organisation och styr- och ledningssystem samt genomfört 

intervjuer med sammanlagt 21 personer. De som intervjuats är alla befattningshavare i 

nuvarande ledningsgrupp, fyra fackliga företrädare, en erfaren och en mindre erfaren projektledare 

samt två medarbetare med särskilda arbetsuppgifter (registrator respektive ansvarig 

för internationella kontakter). Intervjuer har även genomförts med apotekssamordnaren på 

Socialdepartementet, läkemedelsansvarig på SKL och TLV:s externa konsulter som arbetar 

med konkretiseringen av myndighetens strategiska roll utifrån omregleringen av apoteksmarknaden. 

TLV:s styrmiljö 

TLV är idag en extremt platt organisation med generaldirektören (GD) som enda chefsnivå. 

Det innebär att GD har ett odelat ansvar för verksamhet, ekonomi och personal. Det senare 

innebär bl a att GD genomför alla utvecklingssamtal, beslutar om kompetensutveckling och 

sätter lön. I oktober 2008 avlastades GD vissa arbetsuppgifter genom att grupp- och processansvariga 

tillsattes. Det ansvar som lades på dessa personer följdes dock inte av motsvarande 

befogenheter. 

Myndigheten producerar i första hand väl underbyggda beslutsunderlag. På basis av dessa 

fattas sedan beslut av respektive nämnd eller GD. Nästan alla medarbetare har en akademisk 

examen, vissa har disputerat och flera har skyddade yrkestitlar. Professionsidentiteten är 

stark och arbetsgrupperna har utformats efter yrkesstillhörighet. Kulturen är akademisk – 

bästa tillgängliga kunskap ska styra besluten och den professionella diskussionen är levande. 

Det är inte bara myndigheten som är ung, även medarbetarnas medelålder är relativt låg. De 

anställda är jämförelsevis välbetalda och medarbetarenkäter visar på ett gott arbetsklimat. 

Information sprids snabbt i organisationen både formellt och informellt. Det enda negativa 

som sticker ut i den senaste arbetsmiljöenkäten och intervjuerna är den begränsade återkopplingen 

till enskilda medarbetare. Det sammanhänger sannolikt med den platta organisationen 

med dess enda rapporteringsnivå. 

Ny organisation och arbetsordning 

TLV:s arbets- och ansvarsfördelning sågs över under våren 2008. Myndigheten införde därefter 

en ny intern organisation från 2008-10-01 och beslutade om en ny arbetsordning 2009- 

01-28. Förändringarna berörde i huvudsak de funktionella aspekterna av organisationen. Bl a 

annat delades myndighetens personal in i yrkesbaserade grupper bestående av medicinska 

utredare, jurister, hälsoekonomer och informatörer. Dessutom inrättades en stabsgrupp där 

samordnare, IT, personaloch ekonomiansvarig, registrator och assistenter placerades. 

Gruppansvariga utsågs med uppgift att fördela arbetsuppgifterna i yrkesgrupperna, utveckla 

metodstöd och att förmedla information till och från gruppen. Gruppansvarig fick även ett 

ansvar för stöd och återkoppling till aktuella medarbetare. 



I samband med organisationsförändringarna definierades verksamhetens huvudprocesser: 

 

 

 

 

Läkemedelsansökningar och andra ansökningsärenden 

Genomgången av det befintliga läkemedelssortimentet 

Tandvårdsstödet 

Apotekens handelsmarginal 

För varje huvudprocess utsågs en processansvarig med övergripande ansvar för arbetssätt 

och rutiner. En viktig skillnad mellan grupp- och processansvariga är att de förra arbetar med 

metodsamordning inom den egna yrkesgruppen, medan de senare har ett ansvar för att hela 

processen utvecklas och är ändamålsenlig. 

GD är, även enligt den nya arbetsordningen, den enda personen inom myndigheten med ekonomi- 

och personalansvar. 

Mötesstruktur 

Ovanstående förändringar har påverkat myndighetens mötesstruktur. Idag finns följande 

möten inlagda i rutinerna: 

 

 

 

 

 

 

Ledningsmöten (GD, st.f GD, gruppansvariga, processansvariga, samordnare, personaloch 

ekonomiansvarig, IT-ansvarig,) 

Personalmöten 

Arbetsfördelningsmöten (i första hand medicinska utredare) 

Gruppmöten 

Processmöten 

Samverkansgrupp med de fackliga organisationerna 

Iakttagelser och reflektioner 

De förberedelser som gjordes inför organisationsförändringen handlade främst om att definiera 

ansvar för metoder och processer samt att få till stånd en smidigare ärendefördelning. 

Dåvarande GD ville inte införa ytterligare en ansvarsnivå, även om flera personer argumenterade 

för detta. 

Arbetsgruppsindelningen är baserad på yrkestillhörighet och myndighetens sakområden är 

kopplade till huvudprocesser. I nuvarande organisation finns därför en kraftig obalans mellan 

yrkes- och produktionsorganisering, som inneburit att styrningen av och inom projekten inte 

har prioriterats tillräckligt för att säkerställa viktiga produktionsmål. I en snabbt växande 

organisation innebär detta små möjligheter att delegera verksamhets- och personalansvar. 

Rollerna som grupp- respektive processansvariga bygger på förtroende för aktuella personer, 

men utan budget- och personalansvar är det svårt att göra skarpa prioriteringar. De personer 

som idag har ett grupp- eller processansvar pekar å ena sidan på att organisationsförändringen 

lyft fram viktiga delar i arbetet och förenklat rutinerna för t ex ärendefördelningen. Å 

andra sidan ser de en obalans mellan det ökade ansvaret och möjligheterna att påverka. De 

flesta upplever att mandatet att leda är svagt och därmed även möjligheten att prioritera 

medarbetarnas arbetsinsatser. En fråga som diskuterats mycket är hur resurser ska avsättas 

till läkemedelsgenomgångarna och vem som är ansvarig för prioriteringar och deadlines, 

eftersom förseningar präglat arbetet. 

Ansatsen att processorientera verksamheten är intressant. Ansökningar och läkemedelsgenomgångar 

är dock de enda områden som systematiskt beskrivits i processtermer. Det som 



i arbetsordningen betecknas som huvudprocesser för tandvård och apotek beskriver i dagsläget 

snarare ett funktionsansvar. Även här kan dock arbetet beskrivas i processtermer. 

Mot bakgrund av ökade krav och en växande myndighet är den sammantagna bedömningen 

att vidtagna förändringar inte varit tillräckliga för att skapa en tillfredsställande intern styrning 

och kontroll. Myndigheten behöver därför överväga hur ansvar och befogenheter ska 

delegeras i den allt större organisationen. GD har inte den tid och kunskap, som krävs för ett 

aktivt personaloch verksamhetsansvar för alla myndighetens medarbetare och uppgifter. 

Nuvarande ledningsgrupp saknar, förutom GD, ansvariga chefer. Medverkande personer är i 

praktiken en del av GD:s utökade stab. Ledningsgruppen är relativt stor och domineras enligt 

intervjuade av en mångfald av operativa frågor. Detta kan förvisso även känneteckna andra 

ledningsgrupper, men sammanhänger här i hög grad med den platta organisationen. Eftersom 

det inte finns ansvariga chefer i första ledet, som kan hantera de operativa frågorna, följer 

dessa ofta med in i ledningsgruppen. GD:s och ledningsgruppens förmåga till strategiskt 

ledarskap är särskilt viktigt just nu då myndighetens ansvarsområden utökas kraftigt. 

Budgetprocess 

Myndigheten saknar en sedvanlig budgetprocess. Anslagen fördelas och följs upp utifrån 14 

konton, där personal och kostnader för IT-utveckling och drift utgör cirka 70 procent av anslaget. 

Det finns ingen koppling mellan den verksamhet som bedrivs och kostnaden för densamma. 

Det går därför inte att följa vad t ex en läkmedelsgenomgång kostar och av samma 

skäl finns ingen modell för att prognostisera kostnader och att göra en budget för arbetet. 

Inte ens på ”verksamhetsnivå”, d v s läkemedel/förbrukningsartiklar och tandvård kopplas 

verksamheten till ekonomin. 

Ett problem som flera lyft fram i intervjuerna är svårigheterna att prioritera mellan olika 

aktiviteter. En viktig orsak är att personer med grupp- och/eller processansvar varken har 

personal- eller budgetansvar. De saknar därför både en utgångspunkt och en tydlig motivering 

för sina beslut. 

TLV:s uppdrag är att bidra till en kostnadseffektiv hälso- och sjukvård och tandvård. I det 

perspektivet är det rimligt att även TLV:s verksamhet bedrivs kostnadseffektivt. En förutsättning 

för detta är att det finns en budgetmodell där kostnader kopplas till den verksamhet 

som bedrivs. 

Verksamheten har hittills haft relativt generösa anslag och årligen lämnat tillbaka ansenliga 

belopp. Det har därför inte funnits något kraftfullt incitament att utveckla en sammanhållen 

verksamhets- och ekonomistyrning. Även TLV kommer dock så småningom att bli en ”normal” 

myndighet, som äskar anslag utifrån vad den planerade verksamheten beräknas kosta. 

IT 

TLV fattade tidigt ett beslut om att lägga ut drift och förvaltning av IT-system på externa 

leverantörer. Totalt finns cirka 15 system i drift som används av myndighetens personal och 

nämnder. Systemutveckling handlas upp, medan den interna supporten sköts inom myndigheten. 

TLV:s system är integrerade med Apotekens Service AB, Läkemedelsverket och 

vårdsystemen. Utvecklingen sker därför i samverkan med dessa aktörer varför det ömsesidiga 

informationsutbytet är viktigt. IT-ansvarig arbetar i första hand som strateg, samordnare 

och beställare. 

På läkemedelssidan finns väl utvecklade system inom nuvarande ansvarsområden. Kommande 

förändringar kräver både nyutveckling (bl a uppföljning av apotekens lönsamhet) och 



förändringar i existerande system. På tandvårdssidan finns ännu inga stödsystem utvecklade. 

Sådana förutsätter av huvudprocesserna först är tydligt identifierade och väl kartlagda. 

Kompetensförsörjning och arbetskultur 

TLV:s tillkommande uppgifter genom tandvårdsstödet och den omreglerade apoteksmarknaden 

kommer att kräva ny kompetens i form av företagsekonomer och personer med erfarenhet 

av affärsverksamhet i gränslandet mellan privata och offentliga organisationer. Det innebär 

också att myndighetens relativt enhetliga kultur kommer att påverkas. 

TLV behöver rekrytera medarbetare för både nya och befintliga funktioner. Kortare ledtider 

och fler parallella läkemedelsgenomgångar ställer krav på fler utredare och ett bättre administrativt 

stöd i arbetet. I samband med organisationsförändringen är det viktigt att personalförsörjningen 

ses över för alla delar. Det gäller inte minst IT, där en succession behöver förberedas 

och ytterligare medarbetare rekryteras. Vilket antal medarbetare som behövs inom 

respektive område/yrkeskategori avgörs i sista hand av kraven på verksamheten. I organisationen 

av det inre arbetet är det viktigt att uppmärksamma kompetensområden där det endast 

finns en ordinarie handläggare. Det gäller bl a för förbrukningsartiklar, men det kan även 

finnas andra områden där kontinuiteten i handläggningen måste säkerställas genom att åtminstone 

två medarbetare behärskar sakområdet väl. 

Hittillsvarande rekryteringsstrategi har i huvudsak inriktats på att hitta väl meriterade och 

erfarna medarbetare. Det innebär att myndighetens kompetensstruktur kan liknas vid en upp 

och nedvänd pyramid. Detta i kombination med myndighetens hittillsvarande policy att ”alla 

ska göra allt”, riskerar att handläggningen inte blir tillräckligt stimulerande för de mer erfarna 

och dessutom dyr. Dessutom förloras en viktig karriärväg in i organisationen. 

Med tanke på de mycket stora rekryteringsbehoven behöver myndigheten i ökad utsträckning 

rekrytera betydligt fler relativt nyutbildade inom aktuella områden. Dessa kan erbjudas tjänster 

som t ex projektsekreterare och trainees. Genom att organisationen då får en större vertikal 

kompetensbredd avlastas erfarna handläggare och projektledare administrativa och andra 

uppgifter som inte kräver deras särskilda kompetens. För de nyrekryterade finns det stora 

möjligheter att utvecklas professionellt och att så småningom få mer kvalificerade uppgifter. 

Myndighetens uppdrag och arbetsorganisation 

TLV:s arbete ska bidra till en ändamålsenlig och kostnadseffektiv hälso- och sjukvård och 

tandvård. Verksamheten är en del av den statliga kunskapsstyrningen. Att något bedöms som 

kostnadseffektivt innebär dock inte per automatik att det blir billigare. Bakgrunden till de 

HTA-organisationer 1 som etablerades från slutet av 1980-talet och framåt var de starkt ökade 

hälso- och sjukvårdskostnaderna och bristen på tillförlitliga kunskapsunderlag. I sin ÅR och 

sina pressmeddelanden betonar TLV de stora belopp som myndighetens beslut har frigjort 

eller har potential att frigöra för sjukvårdshuvudmännens prioriteringar. 

Övergripande kan TLV beskrivas som en organisation för beredning och beslutsfattande i 

enlighet med gällande regelverk respektive utveckling av dessa. TLV är också regeringens 

expertmyndighet inom aktuella kompetensområden. Särskilda regeringsuppdrag, inte minst i 

samband med nya reformer, utgör en viktig del av myndighetens arbetsuppgifter. 

1 HTA kan ses som en multidisciplinär policyanalys som i en strukturerad process bedömer medicinska, ekonomiska, 

sociala och etiska effekter av medicinska teknologier inom hälso- och sjukvården. Syftet är att förse beslutsfattare 

med evidensbaserad information om olika behandlingars relativa kostnader och nytta, baserat på en 

systematisk och transparent utvärderingsprocess. 



På basis av framtagna kunskapsunderlag fattar myndighetens nämnder eller GD beslut om bl 

a subvention, priser och referenspriser samt apotekens handelsmarginal. Myndighetens styrning 

är inte begränsad till beslut i enskilda ärenden. Styrning sker också genom föreskrifter 

och spridning av information kring fattade beslut. 

Arbetet karaktäriseras av löpande utredningsarbete (ansökningar) och uppgifter som bl a 

läkemedelsgenomgångar, beslut om subvention av tandvårdsåtgärd och framtagande av referenspriser, 

framtagande av föreskrifter och sakkunniga utredningar för departementet. 

Ansökningar, som gäller prisförändringar under taket, hanteras av registrator. Dessa utgör i 

genomsnitt cirka 80 ärenden med prisförändringar för cirka 1000 förpackningar per månad. 

Ansökningar som kräver ytterligare handläggning hanteras av en medicinsk utredare oftast 

tillsammans med en hälsoekonom och en jurist. I genomsnitt inkommer cirka 20 ärenden i 

månaden av denna karaktär. Det är inte alltid enkelt att initialt bedöma vilka resurser ett visst 

ärende kräver. För de ärenden som ska beslutas av nämnden har därför en 10-dagarsuppföljning 

lagts in för att med större visshet kunna fastställs vilka resurser som behövs för den 

fortsatta handläggningen. 

Läkemedelsgenomgångar är mycket omfattande och genomförs som särskilda projekt. Totalt 

ska 49 läkemedelsgrupper arbetas igenom och i dagsläget är sex klara. Arbetet med tandvårdens 

regelverk kommer i delar att påminna om läkemedelsgenomgångarna när man successivt 

tar sig an olika diagnosgrupper utifrån de nationella riktlinjer som just nu utarbetas av 

Socialstyrelsen. 

Behovet av sakliga och breda beslutsunderlag innebär att den största delen av arbetet organiseras 

i projekt eller projektliknande former. Myndighetens stora betydelse för olika företag 

motiverar också ett långt drivet projektarbete. Genom ständigt nya och olika projektkonstellationer 

motverkas risken för särbehandling av enskilda företag. 

Nya uppgifter 

Tandvården 

Tandvården kom in i verksamheten 2008. Den huvudsakliga uppgiften för TLV inom tandvården 

är att: 

 

Ansvara för att anslaget till det statliga tandvårdsstödet räcker för att finansiera de ersättningsberättigade 

insatserna 

Arbetet bedrivs inom fyra områden eller processer: 

 

 

 

 

Beredning och beslut avseende vilka tillstånd/åtgärder som ska subventioneras 

Beräkning och beslut avseende referenspriser 

Uppföljning av insatser och kostnader 

Utbildning 

Idag är samordnare och grupp- respektive processansvarig samma person. I verksamheten 

finns även två tandläkare, två ekonomer, två jurister, två informatörer och en assistent som 

för närvarande är knutna till verksamheten på hel- eller deltid. 

För läkemedel är det sjukvårdshuvudmännens ansvar att hålla kostnaderna för läkemedelskonsumtionen 

i öppenvård inom ramen för statsbidraget. När det gäller det statliga tandvårdsstödet 

har TLV ett direkt ansvar för att de medel som staten anslår räcker för att finansiera 

de ersättningsberättigade åtgärder som vidtas i tandvården. Genom att ta hänsyn till 

tandvårdskonsumtionen och reglera vilka tillstånd/åtgärder som berättigar till subvention 



samt genom att fastställa referenspriser, kan TLV agera så att tandvårdsstödet motsvarar 

utbetalda subventioner. 

En annan skillnad i handläggningen av läkemedels- och tandvårdsfrågor är att tandvården 

inte har några ansökningar, utan det är TLV som tar initiativ till justeringar av regelverket 

kring subventionsberättigad tandvård och referenspriser. 

Konsekvenser av den omreglerade apoteksmarknaden 

Den omreglerade apoteksmarknaden påverkar TLV på flera sätt. Uppgiften är fortfarande att 

reglera apotekens marginaler. Instrumenten är att bestämma inköps- och försäljningspris på 

läkemedel och förbrukningsartiklar, men även att beakta att apoteken, inom vissa segment, 

ska kunna förhandla fram lägre inköpspriser än de som fastställts av TLV. Myndigheten ska 

ta fram nya modeller för prissättning och bedömning av apoteksmarknadens lönsamhet. 

Utöver de direkta konsekvenserna av en omreglerad apoteksmarknad har regeringens förväntningar 

på TLV:s verksamhet preciserats även i andra avseenden. TLV ska inte endast 

förvalta nuvarande reglerverk, utan ses som ett instrument för att utveckla nya prismodeller, 

som skapar en ännu bättre och mer kostnadseffektiv läkemedelsanvändning. 

Myndigheten har idag inget tillsynsansvar. Uppföljningsansvaret är allmänt hållet och kopplat 

till de övergripande målen samt uppdragen i regleringsbrevet. Apoteksreformen innebär 

dock ett direkt tillsynsansvar för myndigheten. Enligt förslag till ändringar i lagen om läkemedelsförmåner 

mm (Prop. 2008/09:145) ska TLV ha tillsyn över efterlevnaden av lagen, 

inklusive de föreskrifter som kommer att arbetas fram. Bestämmelserna innebär bl a rätt att 

begära in och få de uppgifter eller handlingar som behövs för tillsynen. Det innebär dels att 

de uppgifter som behövs för att bedöma apoteksbranschens övergripande lönsamhet kan 

samlas in, dels innebär det nya möjligheter för TLV att granska efterlevnaden av fattade 

beslut. Tillsynsansvaret betyder därför att TLV får ett nytt verktyg för att säkerställa att 

myndighetens beslut får genomslag på apoteken. 

Kommande förändringar innebär att TLV måste bli mer affärsmässiga i många bedömningar 

och beslut. Apoteken styrs i väsentligt större grad av en affärslogik än det tidigare monopolet, 

vilket kräver förändrade styrstrategier och incitament. 

I förhållande till apoteken kommer TLV att få en dubbel roll. Å ena sidan ska, precis som 

tidigare, en kostnadseffektiv läkemedelshantering upprätthållas. Å andra sidan ska handelsmarginalen 

ge apoteken en ”rimlig lönsamhet”. I den första delen finns redan en upparbetad 

erfarenhet, även om det omreglerade systemet kräver anpassningar och förändringar. Att 

bedöma apotekens lönsamhet och ge förutsättningar för en rimlig lönsamhet är däremot något 

helt nytt för myndigheten. 

Ytterligare förväntningar 

I den handlingsplan för effektivare läkemedelsanvändning som togs fram av Socialdepartementet, 

Socialstyrelsen och SKL i mars 2009 finns flera förslag som berör TLV:s verksamhet. 

Bl a redovisades att endast 5 procent av ansökningarna till TLV innehöll samhällsekonomiska 

redovisningar, trots att myndighetens allmänna råd säger att samtliga effekter ska 

belysas vid en ansökan. Arbetsgruppens förslag är relevanta för TLV inom fyra områden: 

 

TLV får i uppdrag att belysa orsakerna till att så få ansökningar innehåller en samhällsekonomisk 

ansats och att TLV årligen tar fram en rapport som belyser de beräknade 

effekterna av de prisbeslut som fattats under året, samt följa upp tidigare fattade beslut 

för läkemedel som står för en betydande andel av kostnadsökningen under året. 



 

 

TLV bör ansvara för en systematisk uppföljning av resultaten av användningen av nya 

läkemedel i klinisk vardag och utvärdera detta mot underlaget för beslut om pris och 

subvention. 

TLV bör ges i uppdrag att värdera alla läkemedel ur ett samhällsekonomiskt perspektiv, 

oavsett om de är anpassade för öppen eller sluten vård. När ett nytt läkemedel bedöms 

bör TLV vara tydliga med att detta är en initial och preliminär värdering av läkemedlet, 

som kan omprövas när ytterligare data om effekter i klinisk vardag framkommer. 

 

Det bör utredas ytterligare om pris och kostnadseffektivitet kan kopplas till indikationer 

och om det går att skapa priskonkurrens mellan originalläkemedel. TLV bör ges möjlighet 

att neka ett läkemedel att ingå i läkemedelsförmånerna om läkemedlet inte är lämpligt 

att hantera på recept, t ex om patienten inte själv kan administrera produkten. 

Det är tydligt att TLV ses som en strategisk resurs för att effektivisera läkemedelsanvändningen 

av såväl Socialdepartementet och Socialstyrelsen som SKL/huvudmännen. Om bara 

några av ovanstående förslag vinner gillande kommer TLV:s uppgifter att växa ytterligare. 

Nämnderna 

Föreliggande konsultuppdrag rör tjänstemannaorganisationens utformning. Hur denna bör 

byggas och vilka resurser som krävs påverkas dock av nämndernas arbetssätt. Nämnden för 

läkemedelsförmåner har avgjort alla ansökningar som rört nya läkemedel och licensläkemedel, 

förbrukningsartiklar och beredningsformer samt beslutat om alla genomgångar. Arbetet 

är därför mycket personalintensivt. I samband med apotekens omreglering kommer TLV:s 

och Nämnden för läkemedelsförmåners uppgifter att förändras kraftigt. I samband med detta 

är det lämpligt att pröva nämndens sammansättning och vilka ärenden som ska föredras för 

och beslutas av nämnden. 

Även utan TLV:s tillkommande uppgifter finns det skäl att diskutera arbetsfördelningen 

mellan nämnden och myndighetens tjänstemän, eftersom redan existerande ordning skapar 

flaskhalsar i verksamheten och binder upp stora personalresurser. Det bör därför prövas om 

nämnden även kan fatta vägledande beslut och ta ställning i principiella frågor. En sådan 

ordning innebär att GD kan fatta fler beslut och delegera vissa av dem till nästa ansvarsnivå. 

Om en eventuell förändring kan hanteras genom en ny instruktion eller om det behövs ett 

nytt riksdagsbeslut måste utredas i samband med prövningen. 

Nämndens styrka ligger i dess instruktion samt ledamöternas oberoende och kompetens. Den 

huvudsakliga externa kompetensen för utredningarna hämtas dock från de experter som 

TLV:s utredare anlitar i utredningsarbetet. Nämndens beslut har bidragit till en mer kostnadseffektiv 

läkemedelsanvändning, skapat legitimitet och varit en buffert för tjänstemännen 

gentemot sökande företag. Utredaren har i företagskontakter kunnat hävda att det är nämnden 

som kräver vissa uppgifter. Nu när vanan och professionaliteten hos handläggarna har 

ökat och rutinerna utvecklats, behövs inte den sistnämnda funktionen på samma sätt. 

Nämnden för statligt tandvårdstöd arbetar inte utifrån ansökningar, utan tar ställning till de 

ändringar i regelverket som tjänstemännen presenterar. Det innebär ett annat flöde och att 

betydligt färre tjänstemän engageras i nämndens överläggningar. Dessutom är nämnden relativt 

ny så det är svårt att bedöma ändamålsenligheten i nuvarande rutiner och arbetsfördelning 

mellan nämnd och GD. 



Iakttagelser och reflektioner 

Trots att projektformen är central för myndighetens tjänsteproduktion berörs den sparsamt i 

Arbetsordningen. Här nämns möjligheten att arbeta i projekt då större ärenden enligt lagen 

om läkemedelsförmåner mm bereds. Det handlar då främst om formalia - att en projektbeskrivning 

och tidplan ska upprättas samt att en projektledare ska utses. Dessutom framgår att 

projektledaren ska hämtas från gruppen av medicinska utredare. De svaga mandaten för 

grupp- och processansvariga kännetecknar i ännu större utsträckning projektledaren. 

Inom EU ska en ansökan resultera i ett beslut senast efter 180 dagar, men i Sverige sattes 

denna tidsgräns under flera år till 120 dagar. Genom detta prioriterades genomgångarna ned 

och fick i praktiken en dragspelsfunktion. Åtgärder för att påverka detta har diskuterats, men 

den oklara fördelningen av ansvar och befogenheter i organisationen har inte underlättat. 

Genom att den medicinska utredaren alltid är projektledare för ansökningsärenden och läkemedelsgenomgångar 

har projektledarrollen delvis sammanblandats med rollen som sakkunnig 

medicinsk utredare. 

De flesta av myndighetens mer arbetskrävande uppgifter drivs i projektform. Det är därför 

angeläget att projektledarrollen lyfts fram som en av de mest centrala rollerna i myndighetens 

produktion av beslutsunderlag. Det gäller framför allt för mer omfattande ansökningar, 

genomgångar och övriga utredningar. I styrdokumentet ”Riktlinjer för arbetet med genomgången 

av läkemedelssortimentet” framgår att ”projektgrupp(en) leder arbetet” och att ”i 

normalfallet (är) projektgruppen ansvarig för genomgången av en viss läkemedelsgrupp”. Att 

innehållet i utredningen tjänar på att konsensus uppnås i projektgruppen är en sak, men en 

ändamålsenlig rapporteringsstruktur förutsätter att projektledaren har det slutliga ansvaret för 

planering, leverans och resursåtgång. Projektledarrollen behöver därför inte bara förtydligas, 

den behöver också utrustas med större ansvar och befogenheter för att driva arbetet och klara 

aktuella leveranser. 

För ansökningarna är det lämpligt att den medicinska utredaren håller ihop arbetet. I vilken 

grad föredragande utövar en projektledarroll kan diskuteras. Det ligger närmare till hands att 

betrakta den medicinska utredaren som projektägare eller ansvarig utredare. Ansvarig handläggare 

har en beställarroll där den kompetens som behövs för att ta fram ett fullgott underlag 

och beslutsförslag avropas. I alla nämndärenden utom generika ska en hälsoekonom och 

en jurist medverka. Även informatörer avropas vid behov. 

Läkemedelsgenomgångar är omfattande och drivs alltid i projekt. De genomförs på uppdrag 

av GD och leds av utsedd medicinsk utredare. Här finns dock ingen anledning att projektledarrollen 

ska förbehållas denna yrkeskategori. Det viktiga är att de som utses till projektledare 

besitter de färdigheter som krävs för uppdraget. Projektledarens roll är att tillse att projektet 

har de resurser som behövs för genomgången, att arbetet planeras och genomförs effektivt, 

att löpande problem löses och att tidsgränser klaras. 

Hittillsvarande erfarenheter pekar på att det inte räcker med att utveckla projektledarrollen 

och det administrativa stödet, även arbetsmodellen för genomgångar behöver förbättras. Det 

gäller bl a bredden på varje genomgång. TLV:s mål att bidra till en ändamålsenlig och kostnadseffektiv 

hälso- och sjukvård och tandvård, nås främst genom att myndigheten initialt 

identifierar preparat med liknande effekter och stor prisvariation. Det gäller särskilt undergrupper 

av läkemedel med höga kostnader. Genom att prioritera dessa jämförelser på bekostnad 

av preparatgrupper med mindre prisvariationer och lägre totalkostnader kan genomgångarna 

påskyndas. Även beslutet att alla 49 läkemedelsgrupper ska gås igenom kan disku- 



teras. Ett alternativ är att välja ut enstaka undergrupper för de sist prioriterade genomfångarna. 

Sammanfattningsvis kan konstateras att organisationen i stor utsträckning är utformad utifrån 

befintliga yrkesgrupper, snarare än utifrån framställningen av beslutsunderlag som är kärnan 

i TLV:s verksamhet. Det begränsade ansvar som delegerades i tidigare organisationsöversyn 

tillkom grupp- och processansvariga, inte projektledarna. Styrningen fokuserade främst på 

arbetsfördelning och övergripande arbetssätt, inte på produktionsorganisationen. 

Intervjuades övergripande synpunkter på organisationen 

Nuvarande organisation har inte varit i kraft särskilt länge och det är därför svårt att bedöma 

vilka effekter som den haft i olika avseenden. Synpunkterna från intervjuade medarbetare 

och fackliga företrädare är relativt likartade vad gäller tidigare organisation och processen 

som föregick organisationsförändringen 2008. 

Det finns mycket i verksamheten som tilltalar många medarbetare. Arbete under eget ansvar, 

variation i arbetsuppgifter och stora möjligheter till kompetensutveckling. Arbetsklimat och 

löneläge uppfattas positivt. Personalomsättningen är marginell, trots den personalens låga 

medelålder. Den lilla myndigheten har också möjliggjort korta beslutsvägar och snabba interna 

kommunikationskanaler. 

Tidigare organisation uppfattades av många som ganska ostrukturerad. Det saknades en 

övergripande strategi och en struktur för att göra prioriteringar. Delar av verksamheten tonades 

ner och syntes inte, t ex apoteksmarginalen och därmed sammanhängande frågor. Fackliga 

företrädare betonade brister inom myndighetens hantering av utredningsremisser, framgör 

allt de statliga utredningarna. För det första fanns inget transparant system för detta och 

dessutom var det svårt att internt få information om t ex apoteksfrågorna under hösten/vintern 

2008. Motsvarande synpunkter finns på tjänstetillsättningar. 

Tidigare organisation underlättade inte bemanningen av projekten. Genom de funktionella 

ansvarsroller som tillskapades i den nya organisationen har förutsättningarna för detta förbättrats. 

Samtidigt uttrycker de flesta med denna typ av roller att deras ansvar för olika verksamhetsdelar 

har ökat kraftigt, men utan att motsvarande ledningsverktyg eller befogenheter 

har delegerats. 

Arbetet med förra omorganisationen och nuvarande organisationsanalys har utlöst en viss 

oro för att det som uppfattas som positivt med arbetet ska påverkas. Ett uttryck för detta är 

rädslan att flera nivåer i organisationen kan leda till mer byråkrati. Samtidigt finns en stark 

önskan efter ”ordning och reda” och en förutsägbar struktur. Av de intervjuade menar flera 

medarbetare och nästan alla som har grupp-, process- eller samordningsansvar att det behövs 

ytterligare en formell ansvarsnivå i organisationen. 

GD kan inte ägna samma tid som tidigare till operativa uppgifter i den nu betydligt större 

organisationen. Det fungerar heller inte att delegera verksamhetsansvar, utan att ansvaret för 

ekonomi och personal också överlåts. Idag svarar gruppansvariga för ärendefördelning och 

för vilka som ska arbeta med en ansökan eller ett projekt. Genom att GD håller i utvecklingssamtal 

och beslutar om kompetensutveckling finns risk för informationsglapp i förhållande 

till gruppansvariga, som behöver denna information då den påverkar hur de prioriterar och 

fördelar arbetsuppgifter. Myndighetens många medarbetare omöjliggör GD:s nuvarande 

personalansvar. Aktuell ansvarsfördelning innebär även att återkopplingen från gruppansvariga 

försvåras då den inte bygger på en fördjupad kunskap om enskilda medarbetares ambitioner 

och preferenser. 



Det finns flera synpunkter på tidsredovisning. De som vill ha en sådan pekar på fördelar vid 

planering och prioritering, uppföljning av enskilda projekt och medarbetare samt att systemet 

möjliggör och legitimerar friare arbetstider. De som uttrycker oro för ett sådant system eller 

är negativa pekar på att det kan innebära ökad administration och/eller minska den personliga 

friheten. 

Organisationen beskrivs av många som kreativ. Medarbetare uttrycker ofta idéer och förslag, 

men samtidigt finns det färre mottagare som tar emot och bearbetar dessa. 

Analys och alternativ 

Det finns sammantaget många skäl att förändra TLV:s organisation så att den blir bättre rustad 

för att klara nuvarande uppgifter och framtida utmaningar: 

 

TLV har växt ur den organisatoriska koltåldern. Myndigheten har inom några månader 

50 anställda och en enda ansvarsnivå är inte tillräcklig för att hantera den interna styrningen 

och ledningen av verksamheten så att de krav som ställs på myndigheten kan klaras. 

Verksamhetsplaneringen har inte knutits till budgeten, varför hela planeringsmodellen 

behöver utvecklas. Samma sak gäller uppföljningen, där det idag inte går att följa 

kostnader varken på verksamhets- eller projektnivå. Dessutom har arbetet med tandvården 

ännu inte integrerats tillfredställande i verksamhetsplaneringen. 

En annan omständighet som följer av GD:s nuvarande chefsroll är det stora antalet operativa 

frågor som landar hos myndighetschefen och i ledningsgruppen. 

GD:s nuvarande personalansvar för alla medarbetare är varken ändamålsenligt eller realistiskt. 

Att det funnits klagomål från medarbetarna kring bristande återkoppling på arbetsinsatserna 

måste betraktas som en naturlig följd av omständigheterna. 

 

 

 

TLV fick en ny nämnd – Nämnden för statligt tandvårdsstöd – och nya uppgifter inom 

tandvårdsområdet under 2008. 

Genom omregleringen av apoteksmarknaden tillkommer ytterligare uppgifter för TLV. 

För vissa av dessa finns ingen tidigare erfarenhet inom myndigheten. De nya uppgifterna 

påverkar även de existerande. Bl a behöver modellen för prissättning av nya läkemedel 

vidareutvecklas, liksom modellen för utbytbara läkemedel. Det är t ex otillfredsställande 

att den genomsnittliga marknadsandelen för företag med lägsta priset på generiska läkemedel 

ligger mellan 40 till 60 procent med betydande variationer beroende på produkt 

och månad 2 . Genom uppdraget att bedöma apoteksmarknadens lönsamhet tillkommer 

dessutom en helt ny och annorlunda uppgift för myndigheten. 

Ett av huvudmålen för reformen är låga läkemedelskostnader och TLV förväntas bli en 

nyckelaktör i regeringens strategi för att åstadkomma detta. Bedömningen är att det finns 

potential att frigöra väsentligt högre belopp inom läkemedelsförmånerna, även om apoteksmarginalen 

höjs något. 

Handlingsplanen för en effektivare läkemedelshantering som presenterades i mars 2009 

av en arbetsgrupp med personer från Socialdepartementet, Socialstyrelsen och SKL indikerar 

att TLV kan få fler omfattande uppgifter framöver. 

 

TLV:s tillsynsansvar utifrån lagen om läkemedelsförmåner mm innebär ett nytt verktyg 

för myndigheten att säkerställa att de beslut som Nämnden för läkemedelsförmåner fattar 

2 Enligt Socialdepartementets analyser av Apotekets försäljningsstatistik. 



 

får genomslag på apoteken. Det gäller bl a rutinerna för byte till billigaste generiska läkemedel. 

Läkemedelsarbetet tycks ha gått in i en förvaltande fas och genomgångarna har varit 

kraftigt försenade. Här krävs såväl bättre styrning/prioritering och metodutveckling som 

fler medarbetare som arbetar med genomgångarna. Ekonomiska resurser har inte saknats. 

Varje år har myndigheten lämnat tillbaka betydande budgetmedel till staten. 

De svagheter som idag finns i organisationen och de svårigheter som myndigheten har haft 

att svara upp mot departementets krav kring apoteksfrågan sammanhänger med en relativt 

svagt utvecklad strategisk styrning. En förklaring till detta är att det har funnits och finns en 

stolthet i det arbete som kretsat kring Nämnden för läkemedelsförmåner. När LFN startade 

2002 präglades myndigheten av pionjäranda och nytänkande. Myndighetens arbete har också 

rönt stort intresse både nationellt och internationellt. Ansökningar och läkemedelsgenomgångar 

har betraktats som ”kärnverksamhet”, medan t ex apoteksmarginalen och andra uppgifter 

kring apoteken inte ens nämns i Årsredovisningarna för 2007 och 2008. 

TLV har uppfattat sitt uppdrag relativt snävt. Det sammanhänger med att de skarpa besluten 

har haft en faktisk och avsevärd effekt. Det har inneburit att modellutvecklingen för prissättningen 

inte varit prioriterad och även att informationsinsatserna har underskattats. Det har 

funnits en föreställning om att när nämndens beslut är fattat så är arbetet gjort, trots att t ex 

generikautbytet i praktiken varit långt från tillfredsställande. Det behövs också en genomtänkt 

kommunikations-/informationsstrategi som tar fasta på hur myndighetens beslut ska få 

större genomslag hos både förskrivare och apotek. 

Huvudmännen har haft synpunkter på att TLV tar in läkemedel i förmånen som borde betraktas 

som rekvisitionsläkemedel (Lucentis) eller, i vissa fall, tagit beslut utan att avvakta 

Socialstyrelsens bedömningar. I den senare delen har dock TLV att följa regelverket som 

säger att en ansökan ska hanläggas inom 180 dagar. I övrigt finns ett gott samarbete mellan 

huvudmännen, SKL och TLV. SKL har landstingens fullmakt att företräda dem i nämnden 

för läkemedelsförmåner. Förbundet har tillgång till alla ärenden och yttrar sig ofta i nämnden 

med stöd av huvudmännens experter. 

Från departementets sida finns framför allt synpunkter och förväntningar på myndighetens 

innovationsförmåga. I klartext borde TLV ägna sig mer åt att utveckla sin prissättningsmodell 

än att prisa den. Både generikamodellen och prissättningen för originalläkemedel har 

fortfarande svagheter. Här finns betydande möjligheter att frigöra resurser åt huvudmännen 

som bör TLV bör ta tillvara bättre. 

Krav på en ny organisation 

Syftet med en ny organisation är att undanröja de brister som sammanhänger med nuvarande 

organisation och att underlätta lösandet av de nya uppgifterna. En ny organisation innebär 

också en möjlighet att manifestera myndighetens nystart och nya identitet. Sammanfattningsvis 

syftar den nya organisationen till: 

 

 

Strategiutveckling (utveckla strategin för bl a prissättning, tillsyn/marknadsövervakning 

och kommunikation) 

Verksamhetsutveckling 

− accelerera läkemedelsgenomgångarna och 

− utveckla processerna inom respektive sakområden 



 

Effektiv intern styrning och kontroll 

Hur TLV ska arbeta när modellen för handelsmarginalen är fastställd och prissättnings- och 

uppföljningsmodeller är på plats, är i delar fortfarande oklart. Oavsett utformning måste organisationen 

anpassas till resultatet. Det är därför inte realistiskt att idag konkretisera den 

nya organisationen fullt ut. Även om valda organisationslösningar bör vara flexibla, finns det 

goda möjligheter att i stora drag beskriva den framtida organisationens utformning. Det finns 

dessutom en rad olika uppgifter som måste, och kan, lösas relativt snabbt för att en ny organisation 

ska kunna sjösättas under året. 

Det är dock inte endast ovanstående strategier som behöver tas fram och förtydligas. Ett 

annat exempel är hur myndighetens internationella kontakter ska hanteras. Dessa innebär 

idag deltagande i ett flertal nätverk och sammanslutningar. Inom ramen för det svenska ordförandeskapet 

i EU tillkommer under 2009 värdskapet för två större konferenser. Då den 

internationella verksamheten växt fram utan tydliga mål, är det angeläget att en samlad värdering 

görs av myndighetens nuvarande engagemang i olika nätverk och sammanslutningar. 

På basis av denna och myndighetens pågående utvecklingsarbete samt prioriteringar i förhållande 

till ökade produktionskrav, bör mål och policy tas fram för det internationella arbetet. 

En sak som med säkerhet kan sägas är att myndigheten kommer att vara i blickfånget och 

synnerligen påpassad av media och kravfyllda intressenter. Tidigare kommunikationsstrategi 

har huvudsakligen handlat om att sätta LFN/TLV på kartan och skapa kunskap om förmånssystemet 

samt hur beslut tas. Idag handlar det om att kommunicera en förändrad och mer 

komplex myndighetsroll till en diversifierad apoteksmarknad, landstingen, privata vårdgivare, 

läkare/tandläkare och patienter samt läkemedelsföretagen. Med andra ord krävs en väsentligt 

större proaktiv inriktning än tidigare. Till detta ska läggas ökande krav på den information 

som TLV rutinmässigt tar fram till apotek och vård- respektive journalproducenter. I 

den nya organisationen kommer därför kommunikationsaspekterna ges ett större utrymme. 

Organisationsförändringarna bör genomföras i två steg. Den första fasen, som präglas av 

modell- och förnyelsearbete samt konkretiseringen av hur den interna styrningen och kontrollen 

ska utformas, blir i praktiken en omställningsorganisation. 

Den interna styrningen och kontrollen kan i många stycken hanteras med beprövade lösningar. 

T ex ytterligare en ansvarsnivå med verksamhets-, ekonomioch personalansvar. En budgetprocess 

behöver införas där den verksamhet som ska bedrivas kostnadsberäknas och följs 

upp ur både resultat- och kostnadshänseende. Linjechefen bör kunna delegera kostnadsansvaret 

ytterligare, t ex bör större projekt ha en budget och en uppföljning som adresserar 

resultat, arbetsprocess och resursförbrukning så att lärdomar kan dras. 

Det flexibla arbetssättet och de många projekten förutsätter en ändamålsenlig planerings- och 

uppföljningsprocess. Det senare gäller såväl verksamhet och ekonomi som medarbetarna. 

För att förbättra denna, inklusive återkopplingen till medarbetarna, räcker det inte med ett 

förbättrat budgetarbete. Det krävs också en anpassad tidsredovisning. 

Det viktigaste målet för TLV är att medlen inom läkemedelsförmånen används på ett ändamålsenligt 

och kostnadseffektivt sätt. Läkemedelsgenomgångarna frigör stora belopp för 

huvudmännen, som kan användas för att finansiera annan angelägen behandling med läkemedel 

eller andra metoder. Genomgången av läkemedel mot högt blodtryck beräknades ge 

en årlig besparingspotential på cirka 400 Mkr och för de blodfettssänkande läkemedlen är 

potentialen 170 Mkr. Samtidigt är myndighetens tidplan för läkemedelsgenomgångarna kraftigt 

försenad och enligt ÅR 2008 beräknas alla beslutade genomgångar vara färdiga 2019. 



Detta är mycket otillfredsställande, då de årliga vinsterna av genomgångarna är omfattande. 

Det är stor skillnad att årligen frigöra hundratals miljoner om det sker från år tre eller fyra i 

stället för år ett. 

Under 2009 ska myndigheten se över läkemedelsgenomgångarna för att undersöka hur de 

kan genomföras i ett snabbare tempo. Ett väsentligt snabbare tempo förutsätter en översyn av 

delar av metodiken, framför allt behövs en tydlig prioritering av undergrupper av läkemedel 

där väsentliga bidrag till en effektivare läkemedelsanvändning kan ske. Det förutsätter också 

att fler handläggare rekryteras. För detta krävs ytterligare resurser och TLV har begärt att 

anslaget ska höjs med 9 Mkr från 2010 för att klara den ökade ambitionsnivån. Det behövs 

även en tydligare organisation för genomgångarna, som bekräftar den högre ambitionsnivån. 

TLV har en nyckelroll i statens styrning av hälso- och sjukvård och tandvård. Omregleringen 

av apoteksmarknaden har öppnat för nya möjligheter, vilket innebär att myndigheten måste 

betona nytänkande och innovation. Det kan inte som idag finnas vattentäta skott mellan nuvarande 

läkemedelsarbete och vad som följer av omregleringen av apoteksmarknaden. 

Tvärtom behöver dessa integreras i betydande omfattning i den nya organisationen. 

Förslag 

En avdelningsorganisation och med ytterligare en chefsnivå bör avspegla verksamhetens 

sakområden och huvudprocesser så långt det är möjligt. Det föreslås att den nuvarande yrkesbaserade 

organiseringen upphör och att tre avdelningar bildas samt ytterligare en som 

föreslås verka under begränsad tid (se också figur 1): 

 

 

 

Läkemedel och förbrukningsartiklar (ansökningar): subvention och priser (AIP) 

Tandvård: subvention och fastställande av referenspriser 

Tillsyn utifrån lagen om läkemedelsförmåner mm, handelsmarginalen (AUP) samt uppföljning 

av apotekens och tandvårdsproducenternas kostnader, intäkter och lönsamhet 

 

Läkemedelsgenomgångar (tidsbegränsad) 

En ledningsstab och ett kansli bildas. I ledningsstaben finns kommunikationsdirektör, chefsjurist, 

IT-strateg och kanslichef. Kansliet leds av den kanslichefen och innehåller ekonomioch 

personalansvarig, controller, IT-support, registrator och assistenteter. Till kansliet kan 

ytterligare kompetens knytas som berör personalområdet eller andra stödfunktioner. 

Generaldirektör 

Ledningsstab: 

Kommunikationsdirektör, 

chefsjurist , IT-strateg och 

kanslichef 

Kansli: 

Kanslichef, controller, ek. 

och personalansvarig, 

registrator, assistenter 

Läkemedel & förbr.art 

Subvention 

Priser (AIP) 

Utveckling 

Tandvård 

Subvention 

Referenspriser 

Utveckling 

Tillsyn och uppföljning 

Apoteksmarginal 

AUP 

Utveckling 

Läkemedelsgenomgångar 

Tidsbegränsad! 

Utveckling 

Figur 1: Förslag till ny organisation för TLV 



Avdelningschefen svarar för verksamhetens ekonomi och medarbetarnas arbetsuppgifter och 

utveckling. Det senare är dock ett delat ansvar mellan chef och medarbetare. Organisationsförslaget 

innebär att alla medarbetare får en mer verksamhetsnära chef och att alla chefer får 

ansvar för ett rimligt antal medarbetare. 

Avdelningschefen ansvarar för att aktuella huvudprocesser är ändamålsenliga och utvecklas 

utifrån de nya förutsättningarna. Inom ramen för detta ansvar ligger också att se behov av 

yrkesspecifik metodutveckling och ta de initiativ som behövs. Detta sammanhänger med 

utvecklingen och tillämpningen av nya arbetsmodeller, men även med behovet av ständiga 

förbättringar och att uppnå en mer enhetlig praxis i hela organisationen. 

Nuvarande tjänster som medicinska/odontologiska utredare, (hälso)ekonomer, jurister och 

informatörer kompletteras med företagsekonomer och personer med affärsmässig erfarenhet 

i gränssnittet mellan offentlig och privat verksamhet. Medicinska och odontologiska utredare 

samt personer med inriktning på ekonomisk uppföljning av apoteksmarknaden och tandvårdsproducenterna 

har i stort sett en given tillhörighet i någon av de fyra föreslagna avdelningarna. 

Övriga medarbetarkategorier fördelas på de fyra grupperna. Placeringen på en 

avdelning innebär inte att medarbetaren endast arbetar inom denna. Tvärtom förutsätter 

TLV:s projektinriktning ett flöde av medarbetare mellan den egna och de olika avdelningarnas 

projekt. 

Eftersom det pågående modellarbetet ska avrapporteras till regeringen 1 april, är det inte 

möjligt att fastställa alla detaljer i organisationsutformningen redan nu. Utifrån vad som hittills 

redovisats i denna rapport kring intern styrning och kontroll finns dock flera områden 

där konkreta förslag kan tas fram och implementeras relativt omgående. Redan nu kan ett 

budget- och uppföljningssystem samt ett tidsredovisningssystem arbetas fram. Den allt större 

myndigheten med många parallella projekt behöver dessa verktyg för både planering och 

uppföljning av projekten samt av enskilda medarbetare. 

Innan de nya avdelningarna bildas och cheferna är tillsatta får nuvarande organisation karaktär 

av en omställnings- och genomförandeorganisation med en ännu större projektportfölj än 

tidigare. Det senare gäller både arbetet med att svara upp mot modelluppdragen från departementet 

och att konkretisera de olika förändringar och arbetsverktyg som anges i denna 

rapport. Genomförandeorganisationen ska bädda för rimliga förutsättningar för en mer långsiktig 

organisatorisk lösning från och med 1 juli 2009. 

En konsekvens av förslaget är att nuvarande samordnarroller försvinner. Under förberedelsefasen 

får två av dem en roll som ”projektchef”, med utökade mandat att samordna och 

genomföra vissa av de planerade förändringarna. Det finns vissa uppgifter som idag ligger på 

dessa personer som behöver upprätthållas innan de fått en lämplig adress i den nya organisationen. 

En nyrekryterad controller kommer till sommaren att ta över delar som rör uppföljning, 

analys och ÅR. Hur arbetet ska hanteras med övriga delar under övergångsperioden, bl 

a arbetet med brukarrådet/kontakten med patientorganisationerna, deltagande i myndighetssamverkan 

(GEM-gruppen) och den nationella samordningsgruppen för kunskapsstyrning 

(NSK), måste prioriteras tillsammans med GD. För tandvårdens del ligger samordningsansvaret 

kvar på nuvarande befattningshavare även under förberedelsefasen. 

Nedan följer viktiga aktiviteter och ansvar som behövs för att förbereda förändringarna: 

 

GD svarar för övergripande koordinering och styrning bl a av förändringsarbetet kring 

marginal, prissättningsmodell och uppföljningsmodell för apotekens lönsamhet samt tillsynens 

arbetssätt. 



− Nära samverkan med den externa projektledaren för apoteks-/läkemedelsfrågorna 

− Arbetsgrupper tillsätts där det behövs för konkretisering och implementering inom 

myndigheten 

 

 

 

 

Nuvarande ledningsgrupp kvarstår som genomförandegrupp 

Grupp- och processansvariga kvarstår tills den nya avdelningsorganisationen är operativ. 

Processledaren för läkemedelsgenomgångar utses till projektchef för att förbereda föreslagna 

förändringar för läkemedelsgenomgångarna. 

− En arbetsgrupp bildas för att ta fram en arbetsmodell som säkerställer att beslutade 

genomgångar genomförs skyndsamt och med en avsevärd höjning av det tempo som 

angavs i ÅR 2008. Målsättningen bör sättas så högt att både metodik och de beslut 

som arbetet bygger på kan problematiseras och ifrågasättas. Ett mål om att avsluta 

genomgångarna på tre år skulle skapa de förutsättningar som behövs, d v s nytänkande, 

starkt fokus och otvetydiga prioriteringar. 

Arbetet innefattar också en strategi för personalförsörjning/-förstärkning, och vilka 

kompetenser som är särskilt viktiga för gå i mål med åtagandet. Medverkan av projektsekreterare 

kan bidra till att fler projekt kan drivas parallellt. Arbetsgruppen bör 

även problematisera hur genomgångarna ska organiseras i förhållande till ansökningarna. 

I uppdraget ligger att redan nu vidta lämpliga åtgärder som ökar genomgångstakten. 

En projektchef utses för att förbereda de administrativa förändringarna. Uppdraget gäller 

samordning av arbetet med budget- och uppföljningssystem, tidsredovisning, projektstyrningsmodell, 

dimensionering och personalförsörjning. Arbetsgrupper med två till tre 

medarbetare, varav en rapporteringsansvarig, sätts samman för att konkretisera de olika 

förslagen. 

− En arbetsgrupp bildas som tar fram ett budget- och uppföljningssystem, som passar 

den nya organisationen 

− En arbetsgrupp bildas som konkretiserar och förtydligare kraven på tidsredovisningssystemet 

och undersöker vilka lösningar som finns på marknaden 

− En arbetsgrupp bildas för att ta fram en projektstyrningsmodell med fokus på projektledarens 

roll och mandat samt hur projektledare utses och följs upp. 

− En bemanningsgrupp bildas för att utifrån de nybildade avdelningarna och kansliet 

arbeta fram en bemanningsplan. Det innebär dels att fördela nuvarande medarbetare 

på de olika avdelningarna, dels att uppskatta vilka nya kompetenser som behövs och 

i vilket antal. Uppgiften är också att bedöma behovet av nyrekryteringar inom befintliga 

arbetsområden och att ta fram en rekryteringsstrategi som ger myndigheten en 

ändamålsenlig kompetensbredd, d v s att i ökad utsträckning ta in nyutbildade medarbetare. 

Detta behövs för att arbetsuppgifterna i större grad ska kunna lösas med rätt 

kompetens, d v s inte för hög och inte för låg. 

− En rekryteringsgrupp bildas som tar fram kravprofiler på de medarbetare som myndigheten 

behöver rekrytera. I vissa fall behöver rekryteringarna påbörjas omedelbart.

Organisationsanalys och förslag till ny organisation ... - Dagens Apotek

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?