Tillämpningen av successivmetodiken i ... - Banportalen

Tillämpningen av successivmetodiken i
Åtgärdsplaneringen 2010-2021
Extern granskning/utvärdering
2009-04-02

Innehåll
Kontaktperson
Capgemini Consulting
Johan Fagher
Managing Consultant
johan.fagher@capgemini.com
+46 8 5368 3648
+46 7 6847 8200
1 Bakgrund, syfte och tillvägagångssätt .......................................... 3
1.1 Bakgrund.................................................................................. 3
1.2 Syfte ......................................................................................... 3
1.3 Tillvägagångssätt ..................................................................... 4
1.4 Urval och avgränsningar .......................................................... 4
2 Sammanfattning ............................................................................... 5
3 Metodens tillämpning ...................................................................... 7
3.1 Introduktion, och referensram .................................................. 7
3.2 Genomförande ......................................................................... 9
3.3 Resultat och dokumentation .................................................. 16
3.4 Projektledarnas övergripande syn på metoden ..................... 19
3.5 Projekt som gjort väsentliga avsteg från metodiken .............. 21
3.6 Sammanfattning av resultatavsnittet ..................................... 22
4 Analys – Potential för ännu säkrare kalkyler .............................. 23
4.1 Klargör hur den successiva metodiken kontinuerligt ska
integreras i projektarbetet ...................................................... 24
4.2 Klargör hur definition och skattningar av de generella
osäkerheterna skall göras ...................................................... 26
4.3 Differentiera metodikanvändningen baserat på
skedesspecifika förhållanden................................................. 29
4.4 Förstärk och/eller klargör styrning och uppföljning ................ 32
5 Sammanfattande slutsatser och rekommendationer till fortsatt
arbete .............................................................................................. 34
6 Bilagor ............................................................................................. 36
7 Appendix ......................................................................................... 37

1 Bakgrund, syfte och tillvägagångssätt
1.1 Bakgrund
Banverket, Vägverket, Sjöfartsverket och Luftfartsstyrelsen har beslutat att bedriva åtgärdsplanering
2010-2021 som ett gemensamt nationellt projekt. Ambitionen är att det ska resultera i en gemensam
transportplan. Utgångspunkten är att samtliga transportslag ska komplettera varandra för att på ett
optimalt sätt stödja efterfrågat transportbehov och uppfylla de transportpolitiska målen.
En del av arbetet är att ta fram kalkyler på vad olika investeringar kommer att kosta och generera för
nytta. Det har beslutats att Banverket och Vägverket ska ha ett gemensamt arbetssätt för framtagning
av anläggningskostnadskalkyler för att säkra att nyttan bedöms på ett likartat sätt och att rätt
prioriteringar görs.
Banverket och Vägverket har tagit fram var sin mall inklusive anvisningar. Syftet med dessa har dock
varit att likforma arbetssättet i största möjliga utsträckning. Metodiken är gemensam och bygger på
metoden ”successiv kalkylering”, vilken även benämns ”successivmetodiken” eller
”lichtenbergmetoden”.
1.2 Syfte
Metoden har använts i Åtgärdsplaneringen 2010–2021 och det finns ett behov att få en opartisk
bedömning av hur väl metoden har tillämpats vid framtagning av anläggningskostnadskalkyler och om
den ger kalkyler med god träffsäkerhet. Möjligheterna för en utomstående att granska själva kalkylen
är dock mycket begränsad och istället har beslutats att det görs en granskning av hur kalkylen har
tagits fram.
Capgemini Consulting har därför genomfört en extern granskning av hur successivmetodiken har
tillämpats i samband med framtagning av anläggningskostnadskalkyler inom projekten.
Utgångspunkten har varit att belysa tillämpningen utifrån de handledningar och förutsättningar som
har kommunicerats samt identifiera områden där förbättringspotential finns. Denna rapport är
resultatet av denna granskning på en aggregerad nivå.
3

1.3 Tillvägagångssätt
Granskningen genomfördes under cirka 7 veckor under perioden 13 februari - 2 april.
Förberedelsefasen genomfördes under perioden 13 februari – 24 februari där bland annat följande
aktiviteter genomfördes:
• Uppstart inklusive praktikaliteter
• Inhämtning samt genomgång av befintliga handledningar och mallar
• Identifiering av kalkylansvariga för respektive projekt som omfattades av studien
• Bokning av intervjuer med berörda personer
• Utarbetande och fastställande av intervjuguide i samråd med beställarna
Intervjufasen påbörjades 24 februari och avslutades 20 mars. Under denna tid genomfördes 69
fokusintervjuer med respondenter, till övervägande del projektledare 1 , för utvalda projekt. De
huvudsakliga frågorna som diskuterades utifrån varje projektledares perspektiv under intervjuerna var:
• Hur upplever projektledarna att den successiva metodiken fungerar som kalkyleringsmetod
inom Ban- och Vägverket
• Hur har metoden tillämpats med utgångspunkt från de handledningar och
dokumentationsmallar som kommunicerats
• Upplever respondenterna att de kalkylresultat som användandet av metodiken har gett är
rimliga och ger en god grund för åtgärdsplaneringen
Granskningen syftade också till att identifiera förbättringsområden inom ramen för användandet av
successiv kalkylering vid anläggningskalkyler.
Utredningen avslutades med en analysfas under perioden 21 mars – 2 april innehållandes bland annat
databearbetning, hypotesvalidering, identifiering av utvecklingsområden samt resultatframställan.
1.4 Urval och avgränsningar
Omfattningen för undersökningen är samtliga projekt inom Banverket som har en totalkostnad
överstigande 500 Mkr under planperioden 2010-2021. Urvalet gjordes innan prioriteringsarbetet var
klart. Inom Vägverket omfattas samtliga projekt med totalkostnad överstigande 500 Mkr, med
undantag för enstaka projekt där sannolikheten för att de skall komma med i åtgärdsplanen bedömts
som mycket låg, samt ett mindre urval av projekt understigande 500 Mkr, där viss sannolikhet för att
de skall komma med i åtgärdsplanen finns. Totalkostnaden för projekten inom Vägverket är inte
begränsad till att infalla under planperioden 2010-2021. Banverket och Vägverket har tillhandahållit
Capgemini Consulting projekturvalet, vilket specificeras i bilaga 1.
Capgemini Consulting har ej gjort motkalkyler då möjligheterna för en utomstående att granska de
numeriska underlagen och skattningarna i kalkylerna är mycket begränsade under en så kort
tidsperiod. Utgångspunkten har varit att belysa tillämpningen utifrån de instruktioner och
förutsättningar som har kommuniceras samt identifiera områden där förbättringspotential finns. Detta
har till stor del baserats på berörda projektledares självskattningar och vår analys av deras svar.
1 Då den övervägande delen av respondenterna har varit projektledare eller ställföreträdande sådana benämns
respondenterna fortsättningsvis endast ”projektledarna”.
4

2 Sammanfattning
Resultat av undersökningen
Införandet av den successiva kalkyleringsmetoden leder mot mer tillförlitliga kalkyler enligt de
medverkande projektledarna. Projektledarna upplever användandet av successiva
kalkyleringsmetoden positivt och resultaten från osäkerhetsanalyserna får klart mer än godkänt som
underlag till den kommande långsiktiga investeringsplanen. Under vår granskning har projektledarna
nämnt följande aspekter som de främsta fördelarna med metoden:
• Den leder till ökad förståelse för osäkerheter med kalkylpåverkande effekter
• Den ger projektmedlemmarna en klarare samsyn på projektets syfte och risker
• Det resultat och osäkerhetsspann som kommer ut av analysen ger en bättre bild av den
faktiska kostnadsbilden för projektet, vilket är en central slutsats av denna analys
Metoden upplevs förvisso som att den kräver mer resurser och administration jämfört med tidigare
kalkyleringsarbete, men vår utredning indikerar att mervärdet som metoden levererar överväger dessa
ökade insatser.
De aktiviteter som handledningen rekommenderar bör göras under osäkerhetsanalysen har generellt
sett genomförts. I vissa fall har dock identifiering av generella osäkerheter samt referenslägen och
scenariobeskrivningar för desamma ej genomförts på ett fullständigt sätt.
Vår analys och förbättringsområden
Baserat på våra intervjuer med projektledarna, anser Capgemini Consulting att successivmetodiken är
ett klart steg i rätt riktning för såväl Banverket som Vägverket. De moment som handledningarna
föreskriver har generellt sett genomförts, metoden belyser osäkerheter på ett mer strukturerat och
utförligt sätt jämfört med tidigare och projektledarna tror att det resultat som har kommit ut efter
genomförd osäkerhetsanalys är bättre än om den traditionella kalkylmetodiken hade använts.
Capgemini Consulting anser att detta sammantaget borde ge en bättre kvalitet i de kalkyler som har
framtagits i enlighet med Banverkets och Vägverkets handledningar.
Några förbättringsmöjligheter har identifierats. Den övergripande förbättringspotentialen utgörs av
ökad standardisering och kontinuitet i arbetet med den successiva metodiken i jämförelse med
idag. Därmed kan en ytterligare förbättrad jämförbarhet, ökad transparens av osäkerheter samt
högre tillförlitlighet i kalkyler uppnås. De viktigaste förbättringsaspekterna belyses utförligt i
analysavsnittet men sammanfattas på nästa sida.
5

Klargör hur den successiva metodiken kontinuerligt ska integreras i projektarbetet
Oklarheter tycks finnas om hur metodiken ska få fortleva över tid i projekten, när en ny kalkyl behöver
göras kontra när det är tillräckligt att revidera en befintlig osäkerhetsanalys, etc. Idag är detta inte
tillräckligt definierat upplever flera.
Åtgärd: Definiera och klargör hur metodiken skall integreras som ett kontinuerligt kalkylerings- och
riskhanteringsverktyg i projekten över tid. Det kan konkret innebära
• att riktlinjer för hur resultatet från en osäkerhetsanalys ska användas praktiskt i det fortsatta
projektarbetet utarbetas
• att det tydliggörs när och hur ofta en ny successivkalkyl skall göras och när det räcker med att
revidera den befintliga
Klargör hur definition och skattningar av de generella osäkerheterna skall göras
I det stora hela upplever projektledarna att momentet med generella osäkerheterna tillför ett nytt,
insiktshöjande moment till framtagandet av kalkyler. Samtidigt ser man vissa utmaningar relaterade till
arbetet med de generella osäkerheterna. De utmaningar som nämns är framförallt av två slag:
• Projektledarna upplever svårigheter att definiera och skatta delar av de generella
osäkerheterna
• Projektledarna upplever risk att de generella osäkerheterna dubbelräknas, dels inbördes och
dels i förhållande till osäkerhetsspannen i grundkalkylen
Åtgärd: Se över de generella osäkerheterna inom båda verken och ha en eventuell standardisering
som hypotes i den översynen, med målet att förbättra styrning och jämförbarhet mellan kalkyler. Om
behov för detta finnes, inför system och processer för standardisering av de generella osäkerheterna.
Differentiera metodikanvändningen baserat på skedesspecifika förhållanden
I samtalen med projektledarna har vissa mönster framträtt baserat på vilket skede projektet befinner
sig i. Kortfattat rör det sig om att det i tidiga skeden kan ifrågasättas om kalkylmodellen återspeglar all
osäkerhet medan det kan finnas risker för motsatsen i sena skeden, d.v.s. risken för att nuvarande
arbetssätt inte tillåter en inkorporation av all tillgänglig, befintlig säkerhet.
Åtgärd: Definiera och klargör hur metodiken skall integreras som ett kontinuerligt
riskhanteringsverktyg i projekten med de skillnader som finns mellan tidiga och sena skeden i
användningen av metodiken.
Förstärk och/eller klargör styrning och uppföljning
I vår undersökning har vi mötts av en osäkerhet i hur det identifierade osäkerhetsspannet kommer att
fortleva i budget- och uppföljningssammanhang. En annan förbättringspotential i nuvarande styrning
och uppföljning tycks vara avvikelseanalys i förhållande till tidigare kalkyler, vilket är en viktig aktivitet
för att belysa och förklara varför avvikelser mot tidigare kalkyler föreligger.
Åtgärd: Undersök och säkerställ att osäkerhetstänkandet är integrerat i hela organisationen – klargör
att uppföljningsprocesser och styrsystem går i linje med detta. Förbättra och säkerställ att
avvikelseanalys över tid i projekten sker i högre utsträckning och på ett mer standardiserat sätt än
idag.
6

3 Metodens tillämpning
3.1 Introduktion, och referensram
Vid vår granskning av metodens tillämpande har vi beaktat hur metoden har använts jämfört med de
riktlinjer som kommunicerats ut från centralt håll inom Banverket och Vägverket. För att ge en kort
introduktion till vår referensram för bedömningen sammanfattas det kommunicerade förhållningssättet
till successivmetodiken inom Banverket och Vägverket med nedanstående punkter, vilka är utdragna
ur Banverkets/Vägverkets handledningar för användandet av successiv kalkylering 2 (se även bilaga 2
och 3).
• Delprojektet Anläggningskostnadskalkyler ska säkerställa att Banverket och Vägverket
genomför, kvalitetssäkrar och dokumenterar anläggningskostnadskalkyler för stora väg- och
baninvesteringsprojekt på ett enhetligt sätt.
• Målsättningen är att ha en gemensam metodik och förutsättningar för arbetet med
anläggningskostnadskalkyler för samtliga investeringsobjekt samt att samordna arbetet med
att ta fram anläggningskostnadskalkyler för stora objekt som bedöms ha möjlighet att ingå i
det slutliga förslaget till åtgärdsplan. Samtliga kalkyler skall tas fram med en gemensam
metodik baserad på successivmetodiken.
• Handledningarna ger en beskrivning av fyra principer som metoden bygger på, vilka citeras
nedan:
o
o
o
o
”Acceptera osäkerheten - Framtiden är osäker, vilket även innebär att våra objekt är
osäkra. Det gäller att på bästa sätt försöka identifiera, värdera och belysa dessa
osäkerheter, för att på bästa sätt kunna eliminera osäkerheterna under den fortsatta
processen. En bedömning av osäkerheterna ska alltid utgöra underlag vid
beslutsfattande om objektets fortsatta genomförande.”
”Statistisk beräkningsteknik - Statistiska beräkningsmetoder för sannolikhetslära
används för alla beräkningar. Varje kalkylpost bedöms med ett min-, max- och troligtvärde.
Resultatet presenteras i form av ett viktat medelvärde och standardavvikelse,
vilket gör det möjligt att beskriva förhållandet mellan kostnad och sannolikhet i form av
normalfördelningskurvor.”
”Top-down teknik - Alla kostnadsbedömningar vid osäkerhetsanalysen görs uppifrån
och ned. Först bedöms ett mindre antal grova kalkylposter. Därefter bryts de mest
osäkra posterna ned successivt till mer detaljerade bedömningar. Det gäller att först få
en känsla för helheten, få insikt om var de största osäkerheterna finns och sedan
jobba vidare med ”rätt” poster.”
”Generella osäkerheter - Generella osäkerheter är osäkerheter som påverkar flera
kostnadsposter i den kvantifierbara grundkalkylen (t ex konjunktur, opinion, politiska
beslut, etc.). Dessa osäkerheter analyseras skiljt från grundkalkylen. Vid traditionell
kalkylering är det inte ovanligt att dessa osäkerheter glöms bort eller underskattas.”
Följande definitioner har använts i intervjuer liksom i denna rapport:
• Osäkerhetsanalysen: Avser hela användningen från start till slut (med tillhörande
resultatdokumentation och –distribution) av den successiva kalkyleringsmetoden i enlighet
med Vägverkets eller Banverkets handledning.
• Gruppanalysen: Avser den gruppaktivitet som metoden statuerar ska användas under
osäkerhetsanalysen.
2 Om inget annat anges, utgör handledningarna vår referensram, d.v.s. Banverket – Åtgärdsplanering 2010-2020 –
Anläggningskostnadskalkyler – Handledning för kalkylarbetet respektive Vägverket - Handledning Successiv kalkylering
inklusive Lathund Anläggningskostnader Vägverket och Banverket
7

• Grundkalkyl: En successiv kalkyl består av grundkalkyl + generella osäkerheter. I
grundkalkylen görs skattning av kalkylposter i max, min och troliga värden.
• Generella osäkerheter: En successiv kalkyl består av grundkalkyl + generella osäkerheter.
Generella osäkerheter skattas i max, min och troliga värden.
• Traditionell kalkyl: En traditionell kalkyl är den kalkylmetod som normal används vid anbudsoch
produktionskalkylering, dvs. en relativt detaljerad kalkyl uppbyggd av mängd * á-pris.
• Fullständig vs. förenklad osäkerhetsanalys: Handledningen beskriver två olika
tillvägagångssätt att genomföra en osäkerhetsanalys, fullständig osäkerhetsanalys och
förenklad osäkerhetsanalys. Målsättningen har varit att genomföra fullständiga
osäkerhetsanalyser för alla objekt med en totalkostnad större än 500 Mkr. För objekt med en
totalkostnad lägre än 500 Mkr kan förenklad osäkerhetsanalys genomföras. Nedanstående
tabell 1 belyser de största skillnaderna mellan den fullständiga och förenklade analysen:
Aspekt Fullständig osäkerhetsanalys Förenklad osäkerhetsanalys
Storlek på projekt Totalkostnad större än 500 Mkr Totalkostnad lägre än 500 Mkr
Tidsomfattning 2 dagar Kortare tid, 0,5 – 1 dag
Antal medverkande
8-16 tvärsammansatt grupp med
tumregel att projektets medlemmar bör
vara i minoritet
Minst fem personer bör medverka varav
minst 2 inte aktivt ingår i projektet.
Moderator
Opartisk moderator, i huvudsak externt
anlitad
Genomförs i egen regi med hjälp av
regionala stödpersoner
Rapportering
Tabell 1
Separat rapport från osäkerhetsanalysen
samt ifylld Kalkylmall – Åtgärdsplan
(Banverket), ifylld Kalkylbok och Kalkyl-
PM (Vägverket)
Ifylld Kalkylmall – Åtgärdsplan
(Banverket), ifylld Kalkylbok och Kalkyl-
PM (Vägverket)
Vår presentation av hur väl projektledarna har arbetat utifrån de gällande handledningarna samt deras
syn på metodiken presenteras i nästkommande avsnitt enligt följande struktur:
• Genomförande
o
o
o
o
Typ av analys
Aktiviteter i gruppanalyserna
Medverkande och moderatorer
Fasta förutsättningar
• Resultat och dokumentation
o
o
Resultat
Dokumentation
• Projektledarnas syn på metoden
• Sammanfattning av resultatavsnittet
8

3.2 Genomförande
3.2.1 Typ av analys
Figur 1 nedan visar vilka typer av analyser som har gjorts för de olika projekten. Då endast fem av de
granskade projekten har en kalkyl lägre än 500 Mkr bör således under tio procent ha gjort förenklad
analys. Detta eftersom målsättningen är att fullständig analys skall göras för alla projekt inom den
kommande åtgärdsplaneringen med en storlek större än 500 Mkr. I själva verket har fullständig analys
endast gjorts i cirka sex fall av tio. Det främsta skälet till projektledarna fattade detta beslut i de
aktuella fallen var att de inte
upplevde att fullständig analys
Typ av analys gjord
tillförde något större mervärde i
100%
förhållande till förenklad analys
80%
eftersom de befann sig i ett så
57,1% 61,8% 59,4%
tidigt skede, där så mycket
60%
fortfarande ändå var okänt i
40%
projektet. Eftersom tidspressen
34,3% 20,6% 27,5%
20%
på att ta fram de successiva
17,6% kalkylerna i många fall upplevdes
8,6%
13,0%
0%
som hög, valdes då förenklad
Banverket Vägverket Totalt
analys att genomföras.
Endast traditionell kalkyl
Förenklad osäkerhetsanalys
I över tio procent av fallen på en
Fullständig osäkerhetsanalys
totalnivå så har det i samtalen
Figur 1
med projektledarna konstaterats
att någon egentlig osäkerhetsanalys
inte kan ha ansetts gjorts. Dessa projekt kan förvisso ha skattat såväl generella osäkerheter
liksom max och min-värden i de existerande dokumentationsmallarna, men detta har gjorts i en väldigt
liten grupp och/eller under väldigt kort tid. De främsta anledningarna till att dessa projektledare inte har
gjort någon riktig osäkerhetsanalys är 1) tidsbrist, 2) att man bedömde att en successiv kalkyl ej skulle
ge bättre precision än en traditionell kalkyl eller 3) att man var i för tidigt skede för att genomföra en
osäkerhetsanalys.
3.2.2 Aktiviteter
Vid granskningen kan konstateras att förberedelsemöte inför gruppanalyserna, där projektledare och
moderatorer främst har deltagit, har hållits i princip i uteslutande grad inom Banverket och till övervägande
grad inom
Vägverket. Detta illustreras i
Andelen som hade förberedelsmöte inför gruppanalysen
figur 2. Det som behandlats
100%
6,3%
under förberedelsemötena
13,3%
21,4%
har främst varit kalkylstruktur,
80%
gruppsammansättning samt
60%
40%
20%
0%
projektbeskrivning. Däremot
93,8%
86,7%
har projektets traditionella
78,6%
kalkyl inte behandlats vid mer
än hälften av förberedelsemötena
och endast skickats
Banverket Vägverket Totalt
ut i drygt ett fall av tio. Detta
mot bakgrund av att man inte
Förberedelsemöte hölls Förberedelsemöte hölls ej
vill föregripa osäkerhets-
Figur 2
9

analysens gruppanalys med värden från en traditionell kalkyl, vilket är i enlighet med handledningarna.
I de fall som förberedelsemöten inte har genomförts så har majoriteten av respondenterna inte ansett
att detta var nödvändigt att genomföra och var tredje påpekar att man på grund av tidsbrist inte kunde
genomföra ett förberedelsemöte. Ett fåtal ansåg sig ej vara medvetna om att detta var en nödvändig
aktivitet.
Aktiviteter som ingick delvis eller inte alls i gruppanalyserna
Andel av de svarande som uppgett att de gjorde osäkerhetsanalys
75%
71%
68%
31%
22%
19%
15%
7% 7%
19%
4%
11%
9%
11% 10%
13%
0%
6%
3% 4% 3% 3% 4% 3%
Framtagandet av
en handlingsplan
Definition av
generella
osäkerheter
Generella
osäkerheters
referenslägen och
scenarion
Skattning av
kalkylposterna
Informativ
presentation av
projektet
Skattning av
generella
osäkerheter
Objektets
förutsättningar
Fasta
förutsättningar
Banverket Vägverket Totalt
Figur 3
Vad beträffar aktiviteterna under själva gruppanalysen så visar våra resultat i figur 3 att osäkerhetsanalyserna,
med två undantag, generellt sett har innehållit de aktiviteter som bör ingå i en gruppanalys
enligt handledningarna. Momentet definition av generella osäkerheter har inte ingått på ett fullständigt
sätt i två fall av tio i genomsnitt. Momentet avseende generella osäkerheters referenslägen samt
scenariobeskrivningar ligger strax därunder. De främsta orsakerna till att dessa moment delvis eller
inte alls ingick i gruppanalyserna var tidsskäl och/eller att de generella osäkerheter, som redan fanns
tillhands före gruppanalysen, användes. I något fall förberedde kalkylsamordnare och projektledare de
generella osäkerheterna och i andra fall så återanvändes generella osäkerheter från äldre
projektkalkyler eller andra liknande projekt.
Momentet att utarbeta en handlingsplan för hantering av de största osäkerheterna som gruppanalysen
har identifierat, har ej gjorts på ett fullständigt sätt i så många fall som sju av tio. Detta moment är dock
inte dokumenterat i handledningen men enligt vår bedömning ett viktigt steg för att ta till vara på den
riskanalys som genomförs inom ramen för osäkerhetsanalysen och för att uppnå kontinuitet i det
osäkerhetsreducerande kalkylarbetet. Detta berörs mer i analysavsnittet.
10

3.2.3 Medverkande och moderatorer
Handledningarna föreskriver att den fullständiga analysen bör omfatta åtta till sexton personer och den
förenklade fem till åtta personer. Resultatet i figur 4 visar att i genomsnitt befinner sig såväl de
fullständiga analyserna liksom de förenklade inom dessa ramar. Standardavvikelsen är över två och
en halv person med avseende på den förenklade analysen och över fyra och en halv person med
avseende på den fullständiga. Det innebär således att de allra flesta fullständiga osäkerhetsanalyser
klarar sig inom ramarna för antalsrekommendationerna medan en större andel av de förenklade
analyserna har gjorts på färre personer än de fem som har satts som rekommenderat minimiantal.
Antal personer i gruppanalyserna per typ av analys
Antal personer
15,0
10,0
5,0
13,1
13,7
13,4
5,6
5,3
5,5
10,3
11,6
10,9
Banverket
Vägverket
Totalt
0,0
Fullständig
osäkerhetsanalys
Förenklad
osäkerhetsanalys
Totalt
Figur 4
Ett kanske än mer intressant mått än antalet deltagare i gruppanalyserna är om rätt kompetenser har
deltagit eller inte. Resultatet i vår granskning visar att fyra av tio projektledare bedömde att någon eller
flera kompetenser saknades. De kompetenser som i Banverkets fall främst saknades var erfarna
projektledare i byggskeden samt geotekniker i knappt tre respektive två fall av tio (se figur 5). I
Vägverkets fall upplevde projektledarna i tre fall av tio att de saknade projektledare från byggskeden,
geotekniker och marklösenspecialister (se figur 6). Det bör dock noteras att i de flesta fall så är det
enstaka eller fåtal kompetenser som har saknats i gruppanalysen.
11

Andel av de som svarade att delvis eller
helt saknade någon kompetens*
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Vilka kompetenser saknade Banverkets projektledare främst
28,6%
21,4%
14,3% 14,3% 14,3% 14,3% 14,3%
7,1% 7,1% 7,1% 7,1% 7,1% 7,1%
Figur 5
Vilka kompetenser saknade Vägverkets
projektledare främst
Andel av de som svarade att de delvis eller
helt saknade någon kompetens
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
30,0% 30,0% 30,0% 30,0%
10,0% 10,0%
Figur 6
Fler än åtta av tio osäkerhetsanalyser leddes också av en moderator, som antingen var externt eller
internt anlitad. Figur 7 visar att det var uteslutande i de större fullständiga analyserna som de externa
12

moderatorerna användes, medan de förenklade osäkerhetsanalysen, med en mindre grupp, sköttes
av interna moderatorer i högre utsträckning. Detta är i enlighet med handledningens instruktioner.
I de minsta gruppanalyserna förekom ibland ingen moderator alls, även om någon nästan alltid var
sammanhållande, vanligtvis kalkylsamordnaren. Sex av tio som inte använde sig av moderator för att
leda gruppanalysen ansåg att det inte behövdes. Detta berodde uteslutande på analysgruppens
storlek i dessa fall. I några enstaka fall fanns inte vetskapen om att moderator krävdes och i ytterligare
något fall gick det inte att få tillgång till en moderator.
Antal personer
14
12
10
8
6
4
2
0
Storlek på grupp beroende på typ av moderator och om moderator
använts eller ej
13,4
6,3
5,1
Extern moderator
Intern moderator
Moderator användes
Moderator användes ej
Figur 7
Standardavvikelse i
förhållande till 50%-värdet
Figur 8
Storlek på standardavvikelsen baserat på om moderator
använts eller ej
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
12,0%
8,5%
10,3%
6,7%
5,9%
4,5%
Moderator användes Moderator användes ej
Banverket
Vägverket
Totalt
Moderatorn och dennes kompetens
är en faktor som har visat sig ha en
tydlig koppling till den relativa
storleken på osäkerhetsspannet, hur
nöjd projektledarna är med resultatet
samt hur stora svårigheter de har
upplevt att osäkerhetsanalysen
inneburit. Detta åskådliggörs i figur 8,
figur 9 och figur 10. Våra resultat
visar att den av projektledarna
upplevda kompetensen hos
moderatorerna skiftar även om det
stora flertalet har varit nöjda med sin
moderator och i genomsnitt har
moderatorerna fått betyget fem på sexgradig skala. Det är mycket positivt och bör lyftas fram.
Samtidigt återstår en potential. Nästan tjugo procent av de svarande har inte satt något av de två
högsta betygen på moderatorns kompetens, vilket alltså tycks ha påverkat resultatnöjdhet och
upplevelsen av svårigheter i samband med osäkerhetsanalysen i en icke önskvärd riktning.
13

Projektledarnas syn på resultatet baserat på moderatorns kompetens
Skala 1-6 där 6 motsvarar Mycket hög
upplevd duglighet t i kostnads-och
osäkerhetsbedömningen och
1 Mycket låg upplevd duglighet
6
5
4
3
2
1
0
3 4 5 6
Banverket
Vägverket
Totalt
Moderatorns kompetens skala 1-6 där 6 motsvarar mycket hög kompetens och
1 mycket låg kompetens, bruten skala visad
Figur 9
Svårigheter på en skala 1-6 där 6 motsvarar Håller helt med och 1
Håller inte alls med
6
5,5
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
De största svårigheterna baserat på moderator
3 4 5 6
Svårigheten att hinna med
och förstå alla
förberedelser som måste
göras
Svårigheten att hitta
relevanta, nedbrytbara
och uppskattningsbara
generella osäkerheter
Svårigheten att samla rätt
kompetenser i
gruppanalyserna
Svårigheten att hinna med
allt som ska göras under
gruppanalysen
Svårigheten att disponera
tiden rätt och fokusera på
rätt frågor
Moderatorns kompetens på en skala 1-6 där 6 motsvarar mycket hög kompetens och 1 mycket
låg kompetens, bruten skala visad
Figur 10
En liten förklaringsfaktor till skillnaderna i moderatorernas skattade kompetens är skillnader mellan
interna och externa moderatorer. Resultaten visar nämligen att man är något mer nöjd med externa
moderatorer än interna, men skillnaderna är så små att detta inte bör tas som intäkt till att upphöra
med interna moderatorer. Snarare kan det bero på att de interna moderatorerna fortfarande inte har
hunnit samla på sig erfarenhet i samma utsträckning som de externa. I de fall där moderatorerna har
fått lägre betyg är det främst en annan faktor som har framhållits som skäl till missnöjet, nämligen
moderatorernas vilja att inte acceptera givna säkerheter såsom beaktande av redan upphandlade
delar, etc. Denna problematik, som kan ses som en del av en skedesspecifik problematik, behandlas
utförligare i analysavsnittet.
14

3.2.4 Fasta förutsättningar
Vår undersökning visar att fasta förutsättningar, som riskerar att avgränsa bort funktionsområden,
omfattning eller kalkylpåverkande osäkerheter, förekommer. I mer än hälften av fallen har detta i
någon mån skett, vilket illustreras i figur 11.
Observera att detta inte avser bestämda, säkra avgränsningar till andra projekt, utan avgränsningar av
funktioner, omfattningar och osäkerheter som kan komma att hamna inom ramen för det aktuella
projektet.
Som anledningar till att dessa avgränsningar har lagts till, anges exempelvis att vissa kostnadsutfall
eller osäkerheter är så små att de inte har känts relevanta att inbegripa. Andra projektledare hänvisar
till att osäkerheten kring det som avgränsats är så stor att de bedömde det för svårt att inbegripa
dessa delar. Ytterligare några projektledare kan inte specificera varför dessa avgränsningar har gjorts.
Något försök till att kvantitativt skatta effekterna av dessa avgränsningar eller sannolikheten att de
skulle inträffa, har inte genomförts inom ramen för denna granskning. I de fall där vi har bedömt att
användningen av fasta förutsättningar känns mer omfattande, har vi uppmärksammat Ban- och
Vägverket särskilt på detta genom bilaga 7. Eventuellt bör också en heltäckande genomgång av de
fasta förutsättningarna göras, där orsaker och effekter av eventuella friskrivningar i
kalkylförutsättningarna skattas och fastställs.
100%
Risken att vissa av objektets
funktionsområden/omfattning/osäkerheter avgränsades
bort vid definitionen av de fasta förutsättningarna
Andel av de svarande
80%
60%
40%
20%
46,4%
53,6%
52,4% 49,0%
47,6% 51,0%
Nej
Ja eller delvis
0%
Banverket Vägverket Totalt
Figur 11
15

3.3 Resultat och dokumentation
3.3.1 Resultat
Den stora merparten av projektledarna upplever att osäkerhetsanalyserna gett ett bra resultat som
underlag för åtgärdsplaneringen. Vår undersökning visar att resultaten från osäkerhetsanalyserna får
klart mer än godkänt som underlag till den kommande långsiktiga investeringsplanen. Ännu mer
positiva är de om de jämför med vilket resultat de tror sig ha fått om arbetssättet innan
successivmetodiken infördes hade använts (se figur 12). Projektledarnas kommentar till resultaten är
bl.a.:
”Det är i jämförelse med förra åtgärdsplaneringens ett mycket bättre underlag.”
”Det är framförallt osäkerhetstänkandet som har tillkommit nu. Jag tycker att det här sättet är bättre.”
”Jag tycker att resultatet är bra genom att det tydliggör osäkerheterna o.s.v. och investeringsplanerna behöver
detta för att förstå vad som krävs.”
”Upplever det som att det är det bästa underlaget som vi har haft någon gång”
”Vi har nog aldrig gjort så här genomarbetade kalkyler genom att belysa osäkerheter på detta sättet”
6,0
Upplevelsen av resultatets duglighet
Skala 1-6 där 6 motsvarar Mycket bra
och 1 Mycket dåligt
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
4,6 4,8 4,7
4,3 4,4 4,4
Upplevelsen av resultatets
duglighet som underlag till den
kommande långsiktiga
investeringsplanen
Upplevelsen av resultatets
duglighet i jämförelse med om
arbetssättet innan
succesivmetodiken hade använts
0,0
Banverket Vägverket Totalt
Figur 12
De projektledare som har indikerat på att de inte är fullt komfortabla med det resultat som kommit ut
från osäkerhetsanalyserna har framförallt upplevt att man skattat osäkerheter för poster som
egentligen är tämligen säkra, exempelvis genom att de redan har hunnit kontrakteras. Figur 13 visar
att de projektledare som varit mindre nöjda med sina resultat i högre grad inte alls har lämnat
resultatet av osäkerhetsanalysen till åtgärdsplaneringen. Totalt sett har knappa tre av tio inte direkt
lämnat in sitt resultat till åtgärdsplanen utan att först åtminstone vidta några ändringar. Bland skälen till
att ändringar har gjorts märkts bl.a. revideringar p.g.a. förnyade krav på projektet, förändringar i
16

finansieringsfrågan, etc. I vissa fall har man inte heller trott på resultatet fullt ut, inte hunnit tillräckligt
djupt i vissa delar eller rent av hittat fel i beräkningarna.
Andelen som har lämnat resultatet från
osäkerhetsanalysen som underlag till åtgärdsplanen
baserat på resultatnöjdhet
100%
80%
60%
40%
20%
0%
28,6%
14,3%
57,1%
2,0% 5,2%
23,5% 22,4%
74,5% 72,4%
Nej
Ja, men med ändringar
Ja, utan ändringar
Figur 13
Vidare, merparten av projektledarna anser att det osäkerhetsspann som har kommit ut från
osäkerhetsanalysen är rimligt (se figur 14). Bland de som har svarat nej på frågan om de anser
osäkerhetsspannet vara rimligt så har över hälften svarat att de har svårt att bedöma rimligheten i det.
Cirka en tredjedel (främst projekt i tidiga skeden) bedömde dock att spannet är för litet. Problematiken
med risker för underdrifter av osäkerhet i tidiga skeden behandlas utförligare i analysavsnittet.
Projektledarnas skattning av rimligheten i storleken på
standardavvikelsen
100%
80%
34,4%
21,4%
28,3%
60%
40%
20%
65,6%
78,6%
71,7%
Standardavvikelsen
känns ej rimlig
Standardavvikelsen
känns rimlig
0%
Banverket Vägverket Totalt
Figur 14
17

3.3.2 Dokumentation
Handledningen föreskriver att resultatet från osäkerhetsanalysen skall dokumenteras i Kalkylmall –
Åtgärdsplan inom Banverket samt i Kalkylbok och Kalkyl-PM inom Vägverket.
Figur 15 visar att Banverkets Kalkylmall 3 generellt är väl ifylld, med undantag av någon eller några
delar. Det förekommer dock att avsnittet med de generella osäkerheterna inte är riktigt komplett ifyllda.
Än mer framträdande är att de s.k. avvikelseanalyserna i förhållande till den reviderade framtidsplanen
i vissa fall endast är summariskt dokumenterade. I flera fall, dock långt ifrån alla, beror detta på att
objektet ej fanns med i den reviderade framtidsplanen. Detta diskuteras vidare i analysavsnittet 4.4.
100%
80%
Är Kalkylmallens följande delar ifyllda
3,4% 3,4% 3,4%
6,9%
13,8% 6,9%
27,6%
31,0%
60%
40%
20%
0%
89,7%
69,0%
86,2% 89,7%
17,2%
51,7%
100,0%
Nej
Delvis
Ja
Figur 15
I Vägverkets inlämnade Kalkylbok 4 visar figur 16 hur denna generellt är väl ifylld men att det ändå
finns områden där komplettheten inte är total. Åter igen rör detta främst de generella osäkerheterna
som i fyra fall av tio antingen endast har fyllts i delvis eller inte alls. Dessutom har det förekommit att
kalkylbladet ibland är något kortfattat ifyllt.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Är Kalkylbokens följande delar ifyllda
4,8% 4,8%
23,8% 20,0%
4,8%
19,0%
90,5%
95,2%
80,0%
57,1%
Nej
Delvis
Ja
Vad beträffar Vägverkets Kalkyl-PM
så är detta ifyllt av nästan alla
projekt. Dock förekommer det
frekvent att man inte i detalj har
inbegripit alla de uppgifter som
efterfrågas enligt mallen. Exempel på
sådana uteblivna uppgifter är
underlag från tidigare skeden,
referensstandard för objektet,
alternativa sträckningar, avvikelse
mot tidigare kalkyler, beslutsdiagram,
etc.
Figur 16
3 Bilaga 4
4 Bilaga 5
18

3.4 Projektledarnas övergripande syn på metoden
Hur ser då projektledarna på metodens användning i allmänhet inom Ban- och Vägverket
Totalt sett är deras syn på användningen av den successiva kalkyleringsmetodiken väldigt positiv. Alla
projektledare som vi har intervjuat vill att metoden ska förbli och fortsätta att användas även framgent.
Detta illustreras i figur 17.
100%
80%
60%
40%
Ska metoden få vara kvar enligt projektledarna
60,7% 60,0% 60,4%
Nej
Ja, men med
förändringar
Det sammantagna omdömet om
metoden är också mycket högt. I
genomsnitt ger projektledarna
den betyget fem på en sexgradig
skala där sex motsvarar mycket
positiv och ett mycket negativ.
Ingen av projektledarna har gett
den ett lägre betyg än fyra.
Ja
De styrkor man främst lyfter fram
20% 39,3% 40,0% 39,6%
är den avsevärt ökade
förståelsen och kunskapen kring
0%
osäkerheter i långsiktiga
Banverket Vägverket Totalt
anläggningskostnadskalkyler
Figur 17
som uppnås genom denna
metodik i jämförelse med
tidigare arbetssätt. De nackdelar
i tidsmässig insats, resurser och administration som metoden kräver är moderata och man anser
således att fördelarna överväger dessa insatser. Detta illustreras av figur 18 och figur 19.
Denna positiva bild till trots visar vår studie att cirka sex av tio projektledare anser att metoden och
dess tillämpning bör utvecklas vidare för att ge ännu bättre kvalité på kalkyler och stöd till det fortsatta
projektarbetet. De områden som har störst förbättringspotential enligt vår syn diskuteras därför vidare i
analysavsnittet 4.1-4.4.
19

Metodens fördelar
Den hjälper till att prioritera de största osäkerheterna
Den belyser osäkerhet i kalkyler på ett strukturerat sätt och
får organisationen att förstå osäkerheten bättre
Den bidrar till att förbättra sannolikheten att kalkylens
osäkerhetsintervall täcker det verkliga utfallet
Den bidrar till att gruppen får en samsyn på projektet och
dess syfte
Den bidrar till att identifiera ej välunderbyggda poster i
kalkylerna
Den ser till att rätt kompetenser kommer med i kalkylarbetet
Den är enkel att förstå och arbeta med
Totalt
Vägverket
Banverket
Den minskar administrationen i samband med kalkylarbetet
Den kräver lite resurser att arbeta med
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5
Skala 1-6 där 6 motsvarar Håller helt med och
1 Håller inte alls med
Figur 18
Upplevda nackdelar
Den kräver för mycket resurser att genomföra
Den kräver för mycket administration
Den tar för lång tid att genomföra
Totalt
Vägverket
Banverket
Den är för svår att förstå och arbeta med
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0
Skala 1-6 där 6 motsvarar Håller helt med och
1 Håller inte alls med
Figur 19
20

3.5 Projekt som gjort väsentliga avsteg från metodiken
Ett antal projekt har bedömts göra större avsteg i förhållande till kravet på successiv kalkyl och
handledningarnas instruktioner. Dessa avsteg skulle kunna innebära att risk för negativ påverkan på
kalkylens kvalitet och har specificerats särskilt i bilaga 7. De främsta avstegen som har föranlett denna
åtgärd är:
• Att osäkerhetsanalys ej har genomförts
• Att den förenklade osäkerhetsanalysen har genomförts utan ordentlig gruppanalys och/eller i
för liten grupp
• Att det har förelegat risk för att rätt kompetenser ej har gjort bedömningen
• Att det har förelegat risk att gjorda avgränsningar påverkar kalkylkvaliteten
21

3.6 Sammanfattning av resultatavsnittet
Fullständig analys har gjorts i cirka sex fall av tio trots målsättningen att alla projekt större än 500 Mkr
ska göra fullständig osäkerhetsanalys. I urvalet hade endast tio procent av projekten en kalkyl
understigande 500 Mkr. Det främsta skälet till projektledarna avvek från rekommendationen om att
göra fullständig analys var att de inte upplevde att fullständig analys tillförde något större mervärde i
förhållande till förenklad analys eftersom många befann sig i ett så tidigt skede, där så mycket
fortfarande ändå var okänt i projektet. Eftersom tidspressen på att ta fram de successiva kalkylerna i
många fall upplevdes som hög, valdes då förenklad analys att genomföras. I över tio procent av fallen
på en totalnivå så har det i samtalen med projektledarna konstaterats att någon egentlig
osäkerhetsanalys inte kan ha ansetts gjorts.
De aktiviteter som handledningen rekommenderar har generellt sett genomförts under
osäkerhetsanalysen. De aktiviteter som synes minst fullständigt genomförda är identifiering av
generella osäkerheter samt referenslägen och scenariobeskrivningar för desamma. Generella
osäkerheter är också det område som är svagast dokumenterat. Problematiken kring de generella
osäkerheterna kommer att diskuteras vidare i analysavsnittet.
De fullständiga osäkerhetsanalyserna har generellt sätt varit väl bemannade både avseende antal
medverkande och användandet av externa moderatorer. De förenklade osäkerhetsanalyserna har
genomförts i högre grad av interna moderatorer, eller i några fall av ingen moderator alls. Resultaten
visar att moderatorn har en central roll för att bl.a. säkerställa projektledarnas nöjdhet med resultatet
från osäkerhetsanalysen.
Fyra av tio projektledare upplever att vissa kompetenser saknades vid analystillfället. Det bör dock
noteras att i de flesta fall så är det enstaka eller fåtal kompetenser som har saknats i gruppen.
Projektledarna upplever generellt användandet av den successiva kalkyleringsmetoden positivt. Den
ökade förståelsen för osäkerheter, tron på att metoden ger sannolika kalkylspann som inrymmer det
verkliga utfallet samt att de medverkande får en gemensam syn på projektets syfte och risker upplevs
som de främsta styrkorna. Metoden upplevs förvisso som att den kräver mer resurser och
administration jämfört med tidigare kalkyleringsarbete, men vår utredning indikerar att mervärdet som
metoden levererar överväger dessa ökade insatser.
Det positiva omdömet understryks ytterligare av att merparten av projektledarna har en tilltro till det
resultat som har kommit ut av osäkerhetsanalyserna och som ligger till grund för åtgärdsplaneringen.
22

4 Analys – Potential för ännu säkrare kalkyler
Den övergripande bild som vuxit fram under samtalens gång är alltså hur positivt inställda
projektledarna är med metoden. Metoden ses i princip av alla som ett steg i rätt riktning och inte en
enda projektledare har uttryckt önskan om att avskaffa den. Samtidigt kvarstår fortfarande
förbättringspotential vad beträffar användningen av metoden inom Ban- och Vägverket. Om denna
potential identifieras och adresseras på rätt sätt, bör detta leda till än mer tillförlitliga kalkyler. I det
följande avsnittet kommer därför fyra huvudområden som, under vår granskning, särskilt har utmärkt
sig som förbättringsområden att behandlas 5 :
• Klargör hur den successiva metodiken kontinuerligt ska integreras i projektarbetet
• Klargör hur definition och skattningar av de generella osäkerheterna skall göras
• Differentiera metodikanvändningen baserat på skedesspecifika förhållanden
• Förstärk och/eller klargör styrning och uppföljning
Framträdande förbättringsområden i samtalen med projektledarna
Förtydligande och standardisering av generella osäkerheter för
att undvika dubbelräkning och inkonsekvens mellan likartade
projekt
27
Metoden är inte integrerad nog i det löpande projektarbetet
och/eller har kommit som direktiv uppifrån utan tillräcklig
förankring
17
Osäkerhetsintervallet fortlever inte i den fortsatta
åtgärdsplaneringsprocessen, i ekonomisystem, bland
controllers, beslutsfattare, etc.
17
Alternativa utföranden avgränsas bort för projekt i tidiga skeden
15
1 6 11 16 21 26 31
Antal respondenter som har nämnt detta
förbättringsområde
Figur 20
5 Det är den samlade bilden kring de största svårigheterna, de största framgångsfaktorsgapen (d.v.s. skillnaden mellan ett
optimalt och ett faktiskt utfall av framgångsfaktorer), en gruppering och sammanräkning av uttryckta förbättringsområden (se
figur 20), korstabuleringar mellan olika faktorer och olika resultatvariabler samt vår bedömning som har lett fram till
identifieringen av dessa.
23

4.1 Klargör hur den successiva metodiken kontinuerligt ska integreras i projektarbetet
Diskussionerna kring kontinuitet, tidsaspekter och kompetenser är ett område som har behandlats
rikligt samtalen med projektledarna. Många projekt har varit väl representerade med många
kompetenser i osäkerhetsanalyserna. Särskilt gäller detta de fullständiga analyserna. Och även om
fyra av tio projektledare har angett att de saknade någon kompetens så har i de flesta av dessa fall
endast en eller ett par kompetenser saknats. Grupperna har således till stor del varit korrekt
sammansatta enligt projektledarna. De har också, med något undantag, upplevt en hjälpsamhet och
välvilja från deltagarna att vilja medverka i mån av tid.
Samtidigt som mycket har fungerat tillfredsställande så finns fortfarande utmaningar kopplat till dessa
aspekter. De fyra högst rankade svårigheterna i samband med osäkerhetsanalyser härrör alla till
utmaningar och svårigheter i tidsaspekter eller kompetenser. Även bland de största
framgångsfaktorgapen (d.v.s. projektledarnas skattning av skillnaden mellan ett optimalt fall och deras
fall i olika framgångsfaktorsdimensioner) återfinns åtminstone tre aspekter relaterade till tidsaspekter
och kompetenser bland de fem första dimensionerna (de fullständiga tabellerna återfinns alla i
appendix). Följande aspekter lyftes fram som allra svårast:
1. Det kan vara en utmaning att ha gjort och hunnit med alla förberedelser som måste göras före
gruppanalysen
2. Det är ibland en utmaning samla rätt kompetenser i gruppanalyserna
3. Det kan vara svårt att hinna med allt som ska göras under gruppanalysen
De två första härrör båda till hur framgångsrik man upplevt sig vara i sina förberedelser, dels när det
gäller att ta fram adekvata underlag och dels när det gäller att få rätt kompetenser att komma till
analyserna. I båda fallen är det framförallt tidsaspekten som har utgjort den stora flaskhalsen bakom
att projektledarna upplevt dessa svårigheter. Ett par citat belyser:
”Det har varit en tidspress utav guds nåde.”
”Förberedelserna är inget problem om man har tid, men tid är just det stora problemet”
”Det kommer för plötsligt som begäran uppifrån!”
Tidspressen kopplat till kravet på framtagandet av dessa analyser har alltså varit stor delvis. Det har
medfört svårigheter att hinna utarbeta såväl tillräckliga kalkylunderlag såsom att kalla medverkande
kompetenser i vederbörlig tid före osäkerhetsanalyserna. Flera projektledare har upplevt att kravet på
successiv kalkyl till åtgärdsplaneringen kommit väl plötsligt och med kort framförhållning. I de fall där
man inte har bedömt att fullständig analys skulle skapa något större mervärde, har man då istället valt
att göra s.k. förenklade osäkerhetsanalyser med en mindre grupp deltagare, på kortare tid. På det
viset har kravet trots tidspressen kunnat hanteras, men med risk att kalkylkvaliteten blir sämre enligt
vår bedömning.
Även om projektledarna tror på metodiken och dess resultat så har det plötsliga kravet på successiv
analys också lett till en viss brist på förankring kring varför detta ska göras. Det har inte heller medgett
tid till att integrera det successiva arbetssättet i det kontinuerliga projektarbetet. Kalkylerna har denna
gång främst arbetats fram för att tillgodose kravet på åtgärdsplaneringen. Oklarheter om hur
metodiken ska få fortleva över tid i projekten, när en ny kalkyl behöver göras kontra när det är
tillräckligt att revidera en befintlig osäkerhetsanalys, etc. är därför återkommande teman. Idag är detta
inte tillräckligt definierat upplever flera.
Dessutom upplever vissa också att det har varit svårt att hinna med allt som ska göras under
gruppanalyserna. Som skäl har flera angett att momenten med de generella osäkerheterna tenderar
att ta för lång tid. Detta kommer att behandlas mer under avsnitt 4.2.
24

Capgemini Consulting betraktar
den successiva kalkyleringsmetodiken
som ett bredare verktyg än
ett renodlat kalkyleringsverktyg.
För att komma till sin fulla rätt
måste det användas som ett
kontinuerligt arbetsredskap. Resultatet
från en osäkerhetsanalys
bör fungera som en mobiliserande,
insiktshöjande analys
kring var projektets största risker
och möjligheter finns. Detta
resultat bör föranleda vidare
utredningsåtgärder i syfte att
sänka osäkerheterna. Resultatet
av dessa utredningar bör i sin tur
användas som indata in i nästa
osäkerhetsanalys.
Bland de projekt inom Ban- och Vägverket som har arbetat kontinuerligt med flera osäkerhetsanalyser
och gjort upprepade sådana har standardavvikelsen sjunkit (se figur 21). Detta är ett tecken på att
projekten har utrett sina största osäkerheter vidare för att i nästa osäkerhetsanalys kunna minska det
uppskattade osäkerhetsspannet. Därmed bidrar således osäkerhetsanalysen inte bara till att skapa en
ögonblicksbaserad kalkyl utan styr projektets aktiviteter och resurser mot de områden där behovet av
vidare analys är som störst.
Mot denna bakgrund anser Capgemini Consulting att detta kontinuerliga arbetssätt även bör gälla för
övriga projekt som kommer att tas upp i åtgärdsplanen. I mer än sju av tio projekt har man ännu inte
hunnit arbeta med upprepade osäkerhetsanalyser och flera projektledare uttrycker en osäkerhet kring
hur man ska arbeta vidare med resultatet från denna. När ska man göra en ny osäkerhetsanalys och
när kan man endast revidera den senast gjorda Hur förhåller sig osäkerhetsanalysen till de
traditionella kalkylerna över tid Här tycks idag finnas ett kunskaps- och processvakuum som måste
fyllas. Som ett första steg, måste projekten även bli bättre på att använda resultatet av denna omgång
osäkerhetsanalyser. I endast tre fall av tio har projekten skapat en handlingsplan mot slutet av sina
osäkerhetsanalyser för hantering av de identifierade osäkerheterna. Denna frekvens bör ökas. Annars
ökar risken för att successiv-kalkylen inte integreras i det fortsatta projektarbetet. Capgemini
Consulting föreslår således:
• Definiera och klargör hur metodiken skall integreras som ett kontinuerligt kalkylerings- och
riskhanteringsverktyg i projekten över tid. Det kan konkret innebära
o
o
Standardavvikelse i förhållande
till 50%-värdet
Figur 21
15%
10%
5%
0%
Standardavvikelse i förhållande till antal gjorda
osäkerhetsanalyser
1 2 3 eller fler
Antal gjorda osäkerhetsanalyser
Banverket
Vägverket
Totalt
att riktlinjer för hur resultatet från en osäkerhetsanalys ska användas praktiskt i det
fortsatta projektarbetet utarbetas
att det tydliggörs när och hur ofta en ny successivkalkyl skall göras och när det räcker
med att revidera den befintliga
• Resultatet av detta arbeta måste sedermera spridas i organisationen genom ett aktivt
förändrings- och utbildningsarbete
25

4.2 Klargör hur definition och skattningar av de generella osäkerheterna skall göras
Ett av de mest diskuterade områdena under intervjuerna är olika frågeställningar kopplade till de
generella osäkerheterna. I det stora hela upplever projektledarna att momentet med generella
osäkerheterna tillför ett nytt, insiktshöjande moment till framtagandet av kalkyler. Osäkerheter inom
och utanför projektet hamnar mycket mer i blickfånget och kan på ett strukturerat sätt identifieras,
klassificeras och kvantifieras. Resultaten visar att projektledarna i genomsnitt är nöjda med balansen i
deras generella osäkerheter och skattar denna balans till en dryg fyra på en sexgradig skala där sex
är högsta betyget. De upplever också i ungefär samma utsträckning att medvetandegraden kring
osäkerheter har höjts genom osäkerhetsanalyserna.
Samtidigt ser man vissa utmaningar relaterade till arbetet med de generella osäkerheterna vilket både
märks tydligt i skattningen av de största svårigheterna liksom i de fritt uttryckta förbättringsområdena
(se figur 20) där utmaningar kopplade till de generella osäkerheterna tillhör de mest frekvent
omnämnda. De utmaningar som nämns är framförallt av två slag:
• Projektledarna upplever svårigheter att definiera och skatta delar av de generella
osäkerheterna
• Projektledarna upplever risk att de generella osäkerheterna dubbelräknas, dels inbördes och
dels i förhållande till osäkerhetsspannen i grundkalkylen
4.2.1 Projektledarna upplever svårigheter att definiera och skatta delar av de generella
osäkerheterna
Flera projektledare upplever en orimlighet i att man i varje osäkerhetsanalys, för varje enskilt
åtgärdsplansprojekt, ska upprepa definierandet och skattningen av de generella osäkerheterna. En
projektledare uttrycker:
”Det är orimligt att varje team ska sitta och göra detta om och om igen - inte minst när det gäller konjunktur,
råvarupriser, valutakurser, etc. - det är helt orimligt att varje enskilt projekt ska göra detta”
Att definiera och skatta generella osäkerheter som är gemensamma för alla eller många projekt inom
Ban- respektive Vägverket gör att hjulet måste uppfinnas flera gånger. Projektledarna som har nämnt
detta upplever att det kan skapa godtycke med låg jämförbarhet som följd. Inkonsekvensen i
jämförbarhet riskerar att delvis underminera förtroendet för åtgärdsplaneringens prioriteringsprocess
där olika projekt ska ställas mot varandra. Därtill har flera projektledare nämnt att identifikation och
klassificering av de generella osäkerheterna tar väldigt lång tid, vilket kan skapa svårigheter att hinna
med övriga moment i tillräckligt djup omfattning.
26

4.2.2 Projektledarna upplever risk att de generella osäkerheterna dubbelräknas, dels
inbördes och dels i förhållande till osäkerhetsspannen i grundkalkylen
Flera projektledare ser en risk i att den hittillsvarande hanteringen av de generella osäkerheterna kan
skapa dubbelräkningseffekter, såväl inbördes såsom i förhållande till posterna i grundkalkylen. Om
detta inträffar överdrives osäkerheterna i kalkylen.
Flera faktorer skapar denna risk. För det första kan medarbetares ovana att dela upp
osäkerhetsskattningar i en grundkalkyl baserat på ett referensläge och generella osäkerheter baserat
på tre scenarier, göra att flera projektledare bedömer att det finns en risk för dubbelräkning av
osäkerheter. För det andra saknas möjligheter att på en enskild deltagarnivå i efterhand spåra vilka
faktorer som i detalj har legat till grund för den skattning som en enskild medarbetare har bidragit med.
För det tredje tycks dagens mallar i viss mån skapa risk för överlappningar och dubbelräkningar
mellan grundkalkyl och generella osäkerheter respektive mellan olika generella osäkerheter. Ett
exempel som nämnts under vår granskning är t.ex i Banverkets fall likheter mellan personalomsättning
och förändringar i projektets organisation som står med i Kalkylmallens 10.3 respektive 10.4. Ett annat
exempel på risk för dubbelräkning mellan de generella osäkerheterna och grundkalkylen är att t.ex.
arkeologi kommer med både i kalkylposterna samt i den generella osäkerheten genomförandet i
Vägverkets Kalkylboksmall.
Capgemini Consulting rekommenderar att de generella osäkerheterna inom båda verken ses över och
att en eventuell standardisering av dessa används som en hypotes i den översynen. Det alltjämt
överskuggande skälet till denna rekommendation är de likheter som existerar mellan olika vägprojekt å
ena sidan och banprojekt å andra sidan. Styrkan med den successiva kalkyleringsmetodiken är att på
ett strukturerat sätt fånga ett projekts övergripande och unika osäkerheter genom de generella
osäkerheterna. Om vi dock har en stor mängd av projekt med delvis lika, delvis olika förutsättningar,
blir detta påstående inte lika giltigt. Det är inte säkert att exempelvis globala och makroekonomiska
faktorer för ungefär samma tidsperiod bör skattas av varje enskilt projekt. Det torde åtminstone
övervägas om det kan bedömas av en central specialistfunktion.
Olika standardiseringsnivåer bör emellertid utredas beroende på typ av generell osäkerhet.
Makroekonomiska faktorer kanske ska vara nationellt standardiserade medan andra osäkerhetsaspekter
bör anpassas utifrån en specifik region, ett specifikt typ av projekt, etc. Det skapar ökad
jämförbarhet, styrning och standardisering vid översyn av projektportföljens framtida innehåll, vilket i
detta fall motsvaras av åtgärdsplaneringens prioriteringsprocess. Capgemini Consulting föreslår
således:
• Se över de generella osäkerheterna inom båda verken och ha en eventuell standardisering
som hypotes i den översynen, med målet att förbättra styrning och jämförbarhet mellan
kalkyler - exempel på principer för differentierade standardiseringsnivåer återges i Tabell 2
• Om behov för detta finnes, inför system och processer för standardisering av de generella
osäkerheterna – i det spelar utbildning, andra informationsinsatser och involverande av
moderatorer en viktig roll
o
o
För det första har moderatorerna genom sin ledning av flertalet osäkerhetsanalyser
mycket viktig erfarenhet och kunskap att återvinna
För det andra spelar moderatorerna en nyckelroll för att en eventuell ny standard vad
beträffar de generella osäkerheterna blir väl kommunicerad och implementerad
27

Typ av generell
osäkerhet
Exempel på lämplig standardiseringsgrad
Standardiseringsnivå
Globala och
makroekonomiska
osäkerhetsfaktorer
Standardiserat för verken, osäkerhetsdimensioner och -
skattningar utarbetade av centrala kalkylavdelningar
Mycket hög – Nationell
Regionala osäkerhetsfaktorer
Standardiserade och applicerade gemensamt på en viss
regional projektportfölj, utarbetade av regionala
kalkylsamordnare
Hög – Regional
Ofta återkommande
osäkerheter, som dock
varierar med omfattning,
funktion, komplexitet, etc.
Ej bindande checklista med vissa standardiserade
osäkerheter beroende på ett antal typprojekt, utarbetade av
centrala kalkylavdelningar
Standardisering i typblock
Projektspecifika osäkerheter
Tabell 2
Referensdata från andra objekt, hämtad från standardiserad
kunskapsdatabank
Standardisering i
detaljer/referensdata
28

4.3 Differentiera metodikanvändningen baserat på skedesspecifika förhållanden
I samtalen med projektledarna har vissa mönster framträtt baserat på vilket skede projektet befinner
sig i. Kortfattat rör det sig om att det i tidiga skeden kan ifrågasättas om kalkylmodellen återspeglar all
osäkerhet medan det kan finnas risker för motsatsen i sena skeden, d.v.s. risken för att nuvarande
arbetssätt inte tillåter en inkorporation av all tillgänglig, befintlig säkerhet. I det följande beskrivs
problematiken per tidiga respektive sena skeden mer utförligt.
4.3.1 Kalkylmässiga differentieringsbehov i tidiga skeden (idé, förstudie och
utredningsskede)
Vad beträffar de tidiga skedena, och då särskilt idé, förstudie och utredningsskede så kännetecknas
dessa av det för ett objekt existerar två eller flera öppna sträckningsalternativ. Med nuvarande
arbetssätt skall enligt de allmänna fasta kalkylförutsättningarna endast kalkyler göras ”för det alternativ
som Banverket respektive Vägverket bedömer vara det totalt sett mest fördelaktiga”. Problemet som
projektledarna och vi upplever är dock att det i ett förstudie- eller järn-/vägsutredningsskede ännu inte
fastställts vilken sträckning som är den totalt sett mest fördelaktiga. En del av ja- eller delvis-svaren i
Figur 11 rörande de fasta förutsättningarna har satts av projektledare i tidigare skeden som ser att
deras kalkylunderlag förvisso håller god kvalité när det gäller den sträckning som de har utfört kalkylen
på, men som inte kan garantera att kalkylen i slutändan håller, eftersom sträckning inte är fastställd.
Detta är vad förstudien eller utredningen syftar till att besvara.
För att hantera denna problematik tycks det som att projektledarna, ofta i samråd med
beställningssidan inom respektive myndighet, gör en subjektiv bedömning i dessa faser av vilket
alternativ som man bör belysa i kalkylen. Att det verkligen blir detta alternativ som sedermera skall
hanteras är dock på intet sätt säkert. I ett fåtal fall har denna problematik hanterats genom att flera
kalkyler har gjorts för två eller tre av de mest troliga alternativen.
En central orsak till denna problematik är antagandet om att sannolikheter i den successiva metodiken
är kontinuerligt och normalt fördelade. För projekten i de tidigare skedena där många olika alternativa
utföranden förekommer, är projekten träffade av s.k. diskretionära sannolikhetsfördelningar
(sannolikhetsfördelningar som bara kan anta vissa bestämda utfall), med stor inverkan på kalkylen
beroende på utfall. De olika alternativa utförandena skiljer sig ofta avsevärt och i det enklaste fallet
finns endast två olika alternativ, men ofta arbetar projekten med fler alternativ än två. Många
projektledare har svårt att uttrycka denna problematik i statistiska termer av det här slaget, men
förmedlar ändå sitt budskap, antingen genom målande uttryck såsom ”digitala poster” eller genom
exemplifieringar som åskådliggör hur de upplever denna problematik. En projektledare beskriver:
"Säg att du har en väg som kostar tre kronor och en som kostar fem kronor, då blir medelvärdet fyra kronor men
för det får du varken den ena eller andra vägen. För den första blir det en krona för dyrt och för den andra blir
det en krona för billigt, du får ett misch-masch-medelvärde som inte finns om du skulle försöka uppskatta det
med den här metoden.”
Capgemini Consulting bedömer att denna hantering kan leda till att en korrekt bild av kostnader och
osäkerheter för alternativa utföranden inte åskådliggörs, utföranden som sedermera kan bli aktuella att
genomföra. Vår åsikt är att i tidiga skeden av projektledning är det nödvändigt att förutsättningslöst
presentera och hålla alla alternativ levande, med kompletta affärskalkyler, nytto- och riskbeskrivningar,
för respektive alternativ.
29

4.3.2 Kalkylmässiga differentieringsbehov i sena skeden (planskede, bygghandling och
byggande)
Risk för en motsatt problematik tycks råda i sena skeden där säkerheterna är mycket högre, inte minst
för de delar som har upphandlats eller t.o.m. upparbetats. En projektledare beskriver:
”Det finns en stor risk att man bygger in för mycket "kuddar" med den här metoden, den måste hanteras
professionellt.”
En första bidragande faktor till denna överdrift av osäkerheter tycks ibland ha varit moderatorernas
inställning till existerande säkerheter. I de fall där moderatorerna har fått lägre betyg har det ofta berott
på moderatorernas ovilja att acceptera givna säkerheter. Projektledare har beskrivit för projekt i
senare skeden, där kontrakterade upphandlingar delvis redan existerat, hur vissa moderatorer inte har
velat acceptera de säkerheter som finns. En deltagare beskriver:
”Det fanns en del ganska goda underlag som moderatorn inte ville använda. Han ville inte använda underlaget
som fanns, en femtedel användes. Det är väldigt stor osäkerhet och fördyring som har uppstått.
I de tre fall där projektledarna har gett moderatorns kompetens betyget tre på en sexgradig skala, har
detta härrört till bristande hänsyn till befintliga säkerheter. Totalt har ett tiotal respondenter varit inne
på denna problematik.
En andra orsak som framhålles av någon projektledare är de rent kognitiva svårigheterna för deltagare
och moderatorer att ta till sig av tillgänglig data i ett sent skede. En deltagare beskriver:
”Har man redan en traditionell kalkyl i järnvägsplanen så känns det som att en osäkerhetsanalys nästan kan
skapa en onödigt hög osäkerhet genom att det inte är säkert att gruppen kan ta till sig de pärmvisa
borrningsresultaten och övrig teknisk data man har i det skedet. Då blir det lite fel att utgå ifrån att du har en
massa osäkerheter. Det kan vara svårt att ta till sig all den säkerheten för moderator och andra deltagare på så
kort tid om de är externa.”
Genom att detaljerade kalkylunderlag inte bör distribueras före osäkerhetsanalysen förstärks denna
problematik ytterligare.
4.3.3 Rekommendationer för kalkylmässiga differentieringsbehov baserat på skedesspecifika
förhållanden
Det tycks således finnas riskfaktorer i nuvarande arbetssätt som gör att osäkerhet eventuellt kan
underdrivas i tidiga skeden och överdrivas i senare. Capgemini Consulting bedömer att nuvarande
metodik inom Ban- och Vägverket inte i tillräcklig grad tar hänsyn till dessa skedesspecifika skillnader.
Vad beträffar de tidiga skeden så ger figur Figur 22 en schematisk bild av hur arbetet med en
omfattande projektportfölj successivt minskas i omfattning genom en screening av alla aktuella
alternativ, inte endast de alternativ för vilka kalkyler har utarbetats. Projektportföljsurval och –styrning i
tidiga projektskeden vilar på principer om transparens och öppenhet. En översyn av denna hantering
bör göras. Det finns redan exempel på enstaka projekt där flera alternativa utföranden har kunnat
redovisas genom övergripande osäkerhetsanalyser, kompletterat med delanalyser på de unika
delarna i respektive alternativ.
Vi tror att förenklade osäkerhetsanalyser av tids- och resursskäl måste tillåtas för dessa delanalyser.
Våra resultat visar att projektledare i tidiga skeden i betydande utsträckning redan valt att endast göra
förenklad osäkerhetsanalys. De upplevde inte att fullständig analys tillförde något större mervärde i
förhållande till förenklad analys, sett till insatsen.
30

I senare skeden måste det å andra sidan upparbetas rutiner och riktlinjer för indata som tillåter
gruppen att inkorporera säkerheter i skattningen av max, min och troligvärden. Capgemini Consulting
föreslår:
• Definiera och klargör hur metodiken skall integreras som ett kontinuerligt
riskhanteringsverktyg i projekten med de skillnader som finns mellan tidiga och sena skeden i
användningen av metodiken
o Figur 22 ger utifrån detta och rekommendationer en övergripande hypotes kring hur
en sådan skedesdifferentiering skulle kunna se ut
o
Åter igen har en andra utbildningsvåg och moderatorer en viktig roll att spela i
genomförandet av dessa åtgärder
Figur 22
31

4.4 Förstärk och/eller klargör styrning och uppföljning
I vår undersökning har vi också mötts av en osäkerhet i hur det identifierade osäkerhetsspannet
kommer att fortleva i budget- och uppföljningssammanhang. Totalt sett har knappa tjugo projektledare
berört detta ämne. Denna osäkerhet grundar sig i en oklarhet i hur osäkerhetsspannen kommer att få
kvarleva i de fortsatta skedena av åtgärdsplaneringen och bland övriga aktörer såsom controllers,
beslutsfattare, politiker, m.fl. intressenter utanför projekten och kalkylavdelningarna. Det s.k.
troligvärdet är ju endast ett värde som ska uppnås i femtio procent av fallen och kommuniceras detta
värde ensamt, utan tillhörande standardavvikelse, så är risken femtio procent att detta så småningom
kommer att överskridas. En projektledare beskriver:
”Jag är mycket kritisk till att man som ekonom vill ha allt i excel-ark med en slutsumma på slutet, man tittar på
sammanställningen över Banverkets projektportfölj över alla projekt och då står ju aldrig osäkerheten där. I
princip borde alla projekt presenteras på det sätt att de första 200 projekten kan vi genomföra, de 50 nästa
kanske vi kan genomföra och de sista är vi väldigt osäkra på. Om jag ska riktigt hårdra det så tror man bland
beslutsfattare och uppföljare att vi nu inte kommer att få några budgetöverskridande när vi jobbar med
successiv kalkylering. Men det är ju inte sant att man har trollat bort osäkerheterna med hjälp av metoden,
metoden handlar ju om precis motsatsen, nämligen att man ska beskriva just osäkerheterna i kalkylerna.”
Orsakerna till denna otrygghet är flera. Den första och kanske främsta är den kulturförändring och det
nya sätt att tänka på som den successiva kalkyleringsmetodiken innebär. Det finns en skepsis bland
projektledarna om det osäkerhetstänkande, som den successiva kalkyleringsmetodiken är med och
skapar, fortlever även utanför analysgruppen och projektets innersta krets. För det andra är vissa
projektledare osäkra på om ekonomisystem och fortsatt ekonomisk uppföljning i tillräcklig omfattning
tillåter osäkerhetsspannens fortsatta existens. En annan projektledare uttrycker:
”Osäkerheten fångas inte upp i förlängningen av projektet, den lever inte kvar och accepteras inte. Alla
ekonomisystem o.s.v. har inga möjligheter att göra detta. I Agresso finns det t.ex. ingen plats för det. Det är
ekonomisidan som mest tappar bort detta och då främst controllers. Osäkerhetsintervallet verkar också
försvinna i kommunikationen mot politiker, däremot ledningen har en bättre insyn i detta.
En annan lucka i nuvarande styrning och uppföljning tycks vara avvikelseanalys i förhållande till
tidigare kalkyler, vilket är en viktig aktivitet för att belysa och förklara varför avvikelser mot tidigare
analyser föreligger. Vår undersökning indikerar att detta är ett område där förbättringspotential
föreligger. Enbart ungefär hälften av projektledarna upplever att man har gjort en analys av
förändringar mot tidigare fastlagd kalkyl. De främsta orsakerna till att avvikelseanalys mot tidigare
kalkyl inte har gjorts är tidsbrist, att man inte har tänkt på att göra den jämförelsen, att omfattningen
mellan tidigare kalkyl och nuvarande inte är jämförbar.
Capgemini Consulting anser att orsakerna till oklarheten i hur det identifierade osäkerhetsspannet
skall leva vidare i den fortsatta styrmodellen, bör utredas och vid behov åtgärdas. Även om man idag
har kommit väsentligt längre i arbetet med att identifiera, dokumentera och kommunicera osäkerheter i
kalkyler än för två år sedan så finns indikationer på att en del kvarstår att göra, dels när det gäller att
integrera detta ökade osäkerhetstänkande över tid i projektets olika skeden (som tidigare nämnt) men
alltså även när det gäller att klargöra hur projekten kommer att styras baserat på den nya
kalkylmodellen.
32

Vi anser också vidare att avvikelseanalys är en viktig del för att förstå varför kalkyler förändras. Även
om t.ex. omfattningen av ett projekt har ändrats så borde detta göra avvikelseanalysen än mer kritisk
för att separera vad som beror av ändrad kostnadsbild, ändringar i omfattning, indexjusteringar, etc.
Vi föreslår således:
• Undersök och säkerställ att osäkerhetstänkandet är integrerat i hela organisationen – klargör
att uppföljningsprocesser och styrsystem går i linje med detta
• Förbättra och säkerställ att avvikelseanalys över tid i projekten sker i högre utsträckning och
på ett mer standardiserat sätt än idag – detta går i linje med de tidigare identifierade behoven
av att definiera och klargöra hur metodiken skall integreras som ett kontinuerligt kalkyleringsoch
riskhanteringsverktyg i projekten över tid
33

5 Sammanfattande slutsatser och rekommendationer till
fortsatt arbete
Införandet av successiv kalkylering inom Banverket och Vägverket har inneburit ett nytt sätt att tänka
kring projektkalkylering. Capgemini Consulting bedömer att metodiken och dess arbetssätt har blivit
väl emottaget i respektive organisation. Den stora merparten av projektledarna upplever att
osäkerhetsanalyserna har gett ett bra resultat som underlag för åtgärdsplaneringen och ingen
projektledare har uppgivit att de vill avskaffa användningen av metoden. Metodens största fördelar i
jämförelse med tidigare arbetssätt enligt projektledarna är:
• Att projektledaren får en bättre belysning av de största osäkerheterna i projektet
• Att projektorganisationen får en klarare samsyn över vilka hot och möjligheter som projektet
står inför
• Att det resultat med tillhörande osäkerhetsspann som kommer ut av analysen ger en bättre
bild av den faktiska kostnaden för projektet, vilket är en central slutsats av denna analys
Metoden upplevs förvisso som att den kräver mer resurser och administration jämfört med tidigare
kalkyleringsarbete, men vår utredning indikerar att mervärdet som metoden levererar överväger dessa
ökade insatser.
Baserat på våra intervjuer med projektledarna, anser Capgemini Consulting att successivmetodiken är
ett klart steg i rätt riktning för såväl Banverket som Vägverket. De moment som handledningarna
föreskriver har generellt sett genomförts, metoden belyser osäkerheter på ett mer strukturerat och
utförligt sätt jämfört med tidigare och projektledarna tror att det resultat som har kommit ut efter
genomförd osäkerhetsanalys är bättre än om den traditionella kalkylmetodiken hade använts.
Capgemini Consulting anser att detta sammantaget borde ge en bättre kvalitet i de kalkyler som har
framtagits i enlighet med Banverket och Vägverkets handledningar.
Några förbättringsmöjligheter har identifierats. Den övergripande förbättringspotentialen utgörs av
ökad standardisering och kontinuitet i arbetet med den successiva metodiken i jämförelse med
idag. Därmed kan en ytterligare förbättrad jämförbarhet, ökad transparens av osäkerheter samt
högre tillförlitlighet i kalkyler uppnås. Capgemini Consulting föreslår således följande (se nedan
tabell 3):
Identifierat
problem
Rekommenderad
åtgärd
Förväntade
effekter
Konkreta lösningförslag
Oklarheter i hur den
successiva metodiken
kontinuerligt ska
integreras i
projektarbetet
Definiera och klargör hur
metodiken skall integreras
som ett kontinuerligt
riskhanteringsverktyg över tid
• Oklarheterna
kring vad de
successiva
kalkylerna syftar
till reduceras
• Minskad
osäkerhet och
säkrare kalkyler
fås, om
upprepade
osäkerhetsanalyser
görs
Definiera och klargör hur metodiken skall
integreras som ett kontinuerligt kalkyleringsoch
riskhanteringsverktyg i projekten över tid.
Det kan konkret innebära 1) att riktlinjer för hur
resultatet från en osäkerhetsanalys ska
användas praktiskt i det fortsatta projektarbetet
utarbetas och 2) att det tydliggörs när och hur
ofta en ny successivkalkyl skall göras och när
det räcker med att revidera den befintliga.
Utbildning och andra informationsinsatser
krävs för implementeringen av dessa åtgärder.
34

Identifierat
problem
Rekommenderad
åtgärd
Förväntade
effekter
Konkreta lösningsförslag
Se över de generella
Risker i definieringen
och skattningen av
generella osäkerheter
osäkerheterna inom båda
verken och ha en eventuell
standardisering som hypotes i
den översynen, med målet att
förbättra styrning och
jämförbarhet mellan kalkyler
Om behov för detta finnes,
inför system och processer för
standardisering av de
• Bättre
jämförbarhet
mellan kalkyler
• Högre
tillförlitlighet i
kalkyler genom
säkerställande av
mest kvalificerade
bedömning
Alltifrån nationell standardisering till lokala
checklistor och gemensamt referensmaterial
/gemensamma referensdatabaser kan bli
aktuellt beroende på karaktären på de
generella osäkerheterna.
Utbildning och involverande av moderatorer
krävs för implementering av dessa
förändringar.
generella osäkerheterna
Differentieringsbehov
baserat på
skedesspecifika
förhållanden – in
I tidiga skeden så bör screening av alla
tidiga skeden kan
ifrågasättas om
kalkylmodellen
återspeglar all
osäkerhet medan det
kan finnas risker för
motsatsen i sena
skeden, d.v.s. risken
för att nuvarande
Definiera och klargör hur
metodiken skall integreras
som ett kontinuerligt
riskhanteringsverktyg i
projekten med de skillnader
som finns mellan tidiga och
sena skeden i användningen
av metodiken
• Ökad transparens
av osäkerheten i
tidiga skeden
• Bättre
jämförbarhet
• Säkrare kalkyler i
sena skeden
aktuella alternativ göras, inte endast de
alternativ för vilka kalkyler har utarbetats.
I senare skeden måste det å andra sidan
upparbetas rutiner och riktlinjer för indata som
tillåter gruppen att inkorporera säkerheter i
skattningen av max, min och troligvärden.
Åter igen har en andra utbildningsvåg och
moderatorer en viktig roll att spela i
arbetssätt inte tillåter
genomförandet av dessa åtgärder.
en inkorporation av all
tillgänglig, befintlig
säkerhet.
• Ökad enhetlighet
organisatoriskt
m.a.p.
Undersök och säkerställ att
osäkerhets-
Oklarheter i styrning
och uppföljning
osäkerhetstänkandet är
integrerat i hela
organisationen – klargör att
uppföljningsprocesser och
styrsystem går i linje med
detta
tänkande
• Förståelsen och
kunskapen kring
avvikelser i
kalkyler ökas
vilket i en
Utvärdera att styrprocesser och -system dels
skapar förutsättningar för uppföljning
anpassad till resultaten från
osäkerhetsanalyser och dels främjar
avvikelseanalys över tid.
förlängning
stärker
tillförlitligheten i
kalkyler
Tabell 3
35

6 Bilagor
1. Slutligt projekturval för granskningen
2. Banverket – Åtgärdsplanering 2010-2020 – Anläggningskostnadskalkyler – Handledning för
kalkylarbetet
3. Vägverket - Handledning Successiv kalkylering inklusive Lathund Anläggningskostnader
Vägverket och Banverket
4. Banverkets Kalkylmall – Åtgärdsplan
5. Vägverkets kalkylbok (kalkylmall) för Åtgärdsplaneringen 2010-2020
6. Mall för Vägverkets kalkyl-PM
7. Projekt där riskfaktorer i framtagande av kalkyl har identifierats
36

7 Appendix
7.1 Regionala skillnader
Skala 1-6 där 6 motsvarar Mycket hög
upplevd duglighet t i kostnads-och
osäkerhetsbedömningen och
1 Mycket låg upplevd duglighet
Figur 23
Upplevelsen av osäkerhetsanalysernas resultat per Banverksdistrikt, obs litet
urval i Stora projekt (3 st) och Nationella projekt (1 st)
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
4,9
4,7
4,1 4,0 3,9
Distrikt Mitt Stora projekt Distrikt Syd Nationella
projekt
Distrikt Nord
Skala 1-6 där 6 motsvarar Mycket hög
upplevd duglighet t i kostnads-och
osäkerhetsbedömningen och
1 Mycket låg upplevd duglighet
Figur 24
Upplevelsen av osäkerhetsanalysernas resultat per Vägverksregion, obs litet
urval i Region Mitt (2 st), Region Mälardalen och Region Skåne (båda 1 st)
6,0
6,0
5,0
5,0
4,7 4,5
4,3 4,2
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Region
Skåne
Region Region Väst
Mälardalen
Region
Sydöst
Region Norr
Region
Stockholm
3,0
Region Mitt
37

Skala 1-6 där 6 motsvarar
Mycket positiv
och 1 Mycket negativ
Projektledarnas generella omdöme av metoden, per Banverksdistrikt, obs litet
urval i Stora projekt (3 st) och Nationella projekt (1 st)
6,0
6,0
5,3 5,2 5,0
5,0
4,5
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Nationella projekt Distrikt Syd Distrikt Mitt Stora projekt Distrikt Nord
Figur 25
Skala 1-6 där 6 motsvarar
Mycket positiv
och 1 Mycket negativ
Projektledarnas generella omdöme av metoden per Vägverksregion, obs litet
urval i Region Mitt (2 st), Region Mälardalen och Region Skåne (båda 1 st)
6,0 6,0
6,0
5,7
5,0
4,8 4,8
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Region
Mälardalen
Region
Skåne
Region
Stockholm
Region Mitt
Region
Sydöst
4,3
Region Väst Region Norr
Figur 26
38

7.2 Framgångsfaktorsgap (d.v.s. skillnaden mellan ett optimalt och ett faktiskt utfall av
framgångsfaktorer) och svårigheter i samband med osäkerhetsanalysen
Gapanalys mellan optimala och faktiska utfall av framgångsfaktorer i
osäkerhetsanalyserna
Ha gjort och hunnit med alla förberedelser som måste
göras före gruppanalysen (subtraktion optimalt fall-…
Vi lyckades bryta ned kalkylposterna (subtraktion
optimalt fall-ert fall)
Rätt kompetenser i gruppanalyserna (subtraktion
optimalt fall-ert fall)
Vi hittade relevanta, nedbrytbara och
uppskattningsbara generella osäkerheter (subtraktion …
Gruppanalysen fick ta den tid som krävdes (subtraktion
optimalt fall-ert fall)
Förutsättningarna (fasta eller objektsspecifika) var väl
specificerade och införstådda av alla deltagare …
Mallarna följdes på rätt sätt (subtraktion optimalt fall-ert
fall)
Moderators förmåga att leda gruppen igenom
osäkerhetanalysen (subtraktion optimalt fall-ert fall)
Gruppen fick arbetsro och kunde fokusera på
uppgifterna under gruppanalysen (subtraktion …
Alla som deltog var väl pålästa på metoden (subtraktion
optimalt fall-ert fall)
Projektledare var väl påläst på metoden (subtraktion
optimalt fall-ert fall)
Alla fick komma till tals under gruppanalyserna
(subtraktion optimalt fall-ert fall)
En gedigen traditionell kalkyl fanns tillgänglig före
osäkerhetsanalysen (subtraktion optimalt fall-ert fall)
0,9
0,8
0,7
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,2
0,2
1,1
1,2
Totalt
Vägverket
Banverket
-0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6
Max gap 5 eller -5 där 5 motsvarar för lite av framgångsfaktorn och
-5 för mycket av densamma
Figur 27
39

Svårigheter i samband med osäkerhetsanalysen
Svårigheten att hinna med och förstå alla förberedelser som
måste göras
Svårigheten att samla rätt kompetenser i gruppanalyserna
Svårigheten att hinna med allt som ska göras under
gruppanalysen
Svårigheten att disponera tiden rätt och fokusera på rätt
frågor
Svårigheten att hitta relevanta, nedbrytbara och
uppskattningsbara generella osäkerheter
Risken att förutsättningarna (fasta eller objektets) avgränsar
bort relevanta kalkylpåverkande faktorer
Svårigheten att förstå och behärska metoden fullt ut
Svårigheten att lyckas bryta ned kalkylposterna
Svårigheten för moderatorn att leda gruppen igenom
osäkerhetanalysen
Svårigheten att förstå mallarna/dokumentationsunderlagen
Svårigheten att enas under gruppanalyserna
Svårigheten att få arbetsro och alla att fokusera på
gruppanalysen
Svårigheten att få alla att komma till tals under
gruppanalyserna
3,4
3,3
3,3
3,2
3,1
3,1
3,0
2,7
2,5
2,4
2,4
2,2
2,1
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0
Totalt
Vägverket
Banverket
Skala 1-6 där 6 motsvarar Håller helt med och 1 Håller inte alls med
Figur 28
40

Capgemini Sverige
Gustavslundsvägen 131
P.O. Box 825, SE-161 24 Bromma, Sweden
Tel: +46 (0)8 5368 5000 · Fax: +46 (0)8 5368 5555
www.se.capgemini.com