Forskningsrapport Airis 2007 - tillt

Vilken effekt har en intervention baserade påkonst och kultur på arbetsplatsen?En studie av Skådebanan Västra Götalands projekt AIRIS år 2007Stiftelsen IMITMichael ErikssonGöteborg februari 20081

SammanfattningForskning om vilka företag som har mest uthållig konkurrenskraft visar påatt det är företag som har ett tydligt fokus på innovation, kreativaprocesser och förnyelse. De senaste årtiondens ökade konkurrens ochfokusering på kostnadsnedskärningar har lett till en ensidig fokusering påen effektivitetslogik. De flesta organisationer är idag inte speciellt bra påatt upptäcka, välja och att ta tillvara nya möjligheter. Organisationer ärofta fångade i sina historiska framgångar, i starka processer elleretablerade rutiner och avsaknad av en kreativ logik.Denna rapport redovisar resultaten av forskningen kring AIRIS år 2007.AIRIS (artists-in-residence) är ett projekt initierat av Skådebanan VästraGötaland Kultur och Arbetsliv. Forskningen bedrivs sedan år 2005 avStiftelsen IMIT (Institute for Management of Innovation and Technology)på uppdrag av Skådebanan Västra Götaland och fokuserar hurarbetsplatserna påverkas av en intervention baserad på konst och kultur.Datainsamlingen har primärt genomförts med en enkät. Forskarna harockså deltagit vid träffar med arbetsplatserna, konstnärerna och besöktarbetsplatserna i samband med aktiviteter i projektet. Vidare har tredjupintervjuer genomförts med varje arbetsplats efter projektet ochfrånvarostatistik inhämtats.Följande enheter deltog i AIRIS år 2007:- Dövblindbostäder Härlanda SDN- FlexLink AB- Santa Maria AB- SCA Edet Bruk- Sensus Västra Sverige- Skövde kommunledning- Stenungsbaden Yacht ClubI jämförelse med tidigare års mätningar ger enkäten i år en spretigarebild. Årets arbetsplatser ger indikationer på att:- Det organisatoriska klimatet för kreativitet och innovation påverkaspositivt, men påverkan är individuell avseende vilka av de tiofaktorerna som påverkas.- De arbetsplatser med högst värden initialt i mätningarna av detorganisatoriska klimatet för kreativitet och innovation framstår efterprojektet som de mest framgångsrika.- De arbetsplatser där flertalet av medarbetarna engagerats iprojektet framstår efter projektet som de mest framgångsrika.Intervjuerna beskriver resultaten av projekten i framför allt tre grupper:- Ökad kreativitet och öppenheten för nya saker- Ökad effektivitet, kvalitet och helhetssyn- Förbättrad kommunikation och ökad samhörighet2

Studier av frånvarostatistiken ger indikationer på att projekten och dessresultat kan ha potentialen att positivt påverka hälsan.Arbetsplatsernas erfarenheter och lärdomar är:- Satsa på verklig delaktighet och ”självdrag”- Avsätt tid för deltagande i projektet- Fokusera verksamhetsnära aktiviteter- Klargör rollerna i projektet- Identifiera interna drivkrafter för kontinuitet- Viktigt med kommunikation och återkommande information- Viktigt att ledningen är engagerad och ”lever som man lär”- Processen är det viktigaste, men en/flera slutprodukt/-er kan varaett stöd i processen- Fokusera handling och ”hanterbara” utmaningar som tvingardeltagarna utanför sina trygghetszoner.3

InnehållsidaSammanfattning 2Innehåll 41. Inledning 51.1 AIRIS 52. Teoretiska utgångspunkter 62.1 Organisatorisk kreativitet 72.2 Innovationsforskning 82.3 Innovationsprocessen 93. Studien 113.1 Metod 113.1.1 Organisatoriskt klimat för kreativitetoch innovation 113.1.2 Offensiva-Defensiva handlingsrutiner 123.1.3 Förändringsstrategier 123.2 Deltagande enheter 133.3 Bortfall 133.4 Etnisk tillhörighet 134. Resultat 144.1 Enkät 144.2 Intervju 154.2.1 Syfte 154.2.2 Resultat 154.2.3 Erfarenheter och lärdomar 164.3 Påverkan ohälsa 184.3.1 Frånvarostatistik 184.3.2 Påverkan sjukfrånvaro 205. Slutsatser 216. Referenser 224

1. INLEDNINGDenna rapport redovisar resultaten av forskningen kring AIRIS år 2007.AIRIS (artists-in-residence) är ett projekt initierat av Skådebanan VästraGötaland Kultur och Arbetsliv som sedan år 2002 har genomfört 34årslånga AIRIS-projekt plus 10 stycken i systerprojektet Genklang Vara(där ytterligare tio stycken befinner sig mitt i sin process).Forskningen bedrivs sedan år 2005 av Stiftelsen IMIT (Institute forManagement of Innovation and Technology) på uppdrag av SkådebananVästra Götaland och fokuserar hur arbetsplatserna påverkas av enintervention baserad på konst och kultur.1.1 AIRISAiris går ut på att skapa djupgående och genomgripande samarbetenmellan kulturlivet och arbetsplatser inom privat och offentlig sektor iVästra Götalandsregionen. Fokus ligger på de kreativa processer somsätts igång när en professionell konstnär möter livet på en arbetsplats.Bakgrunden till Airis är viljan att ta tillvara på den kompetens om kreativaprocesser och erfarenhet av det oförutsägbara som finns inomkultursektorn och använda den i arbetsplatsens förändrings- ochutvecklingsarbete. Under processen förmedlar konstnären sin förmåga atttänka nytt och annorlunda.Konstnärerna som deltar i Airis är handplockade av Skådebanan. De finnspå arbetsplatsen i genomsnitt en dag i veckan under åtta månader.Konstnären och projektgruppen på arbetsplatsen bestämmer tillsammansvilka områden man vill jobba med och tar gemensamt fram en konkrethandlingsplan.(För mer information se: www.vg.skadebanan.org)5

2. TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTERForskning om vilka företag som har mest uthållig konkurrenskraft visar påatt det är företag som har ett tydligt fokus på innovation, kreativaprocesser och förnyelse. De senaste årtiondens ökade konkurrens ochfokusering på kostnadsnedskärningar har lett till en ensidig fokusering påen effektivitetslogik. De flesta organisationer är idag inte speciellt bra påatt upptäcka, välja och att ta tillvara nya möjligheter. Organisationer ärofta fångade i sina historiska framgångar, i starka processer elleretablerade rutiner och avsaknad av en kreativ logik.Förekomsten och utvecklingen av den kreativa logiken utgör för mångaverksamheter den grundläggande förutsättningen för att kommersiellainnovationer kan tas fram och därmed underlaget till en uthålligverksamhet, såväl affärsmässigt som mänskligt resursmässigt. Kreativlogik fokuserar på organisatorisk kreativitet och markerar härigenomkreativitet i ett företagssammanhang och dess samverkande natur medandra i en organisation. Mycket av dagens kunskap om kreativitet bortserfrån det kontext i vilken kreativiteten vuxit fram och är därföroanvändbar.Kreativ logik fokuserar att tänka utanför ramarna och ifrågasätta detexisterande. Detta påminner mycket om den roll som konst och kultur oftatar sig. Effektivitetslogik fokuserar snarare effektivt genomförande av detgällande. Här ryms förbättringar av det gällande men sällan innovativahopp i utvecklingen. Samtidigt kräver en hållbar och innovationsbaseradtillväxt en balans mellan styrande logiker, mellan kreativ och effektivitetslogik. Det handlar inte om antingen eller, utan om både och.EFFEKTIVITETS LOGIKFokus på att minimera avvikelse ifrån uppsatta planer ochbudgetarOsäkerhet skall minimeras genom ett rigoröstplaneringsarbeteKomplexitet hantera bäst genom nedbrytningEffektivitet uppnås genom funktionell specialisering ochminimerade beroenden mellan arbetsgrupperBeslut fattas på i förväg ekonomiskt mätbara dataKREATIV LOGIKPlaner och budgetar är nödvändiga men det viktigaste ärdet kontinuerliga experimenterandet och de framväxanderesultatenOsäkerhet upplevs vara en förutsättning för att utvecklanya tankebanor och att hitta nya möjligheterKomplexitet hanteras genom att ge många helhetsbilderGränsöverskridande möten och kombinationer avkompetenser och perspektiv är en förutsättning förframgångBeslut fattas utifrån resultaten av experimenterandeFigur 1. En jämförelse mellan rationell och kreativ logik6

2.1 Organisatorisk kreativitetKreativitet behandlas sällan i litteraturen som en organisatorisk egenskapeller attribut, medan innovation förknippas nästan enbart medföretagssammanhang (ex Ford, 1995). Kreativitetsbegreppet i sig är ilitteraturen förbryllande och svårgreppbart (Ford & Gioia, 1995) och oftaförknippad med mystik (Sternberg & Lubart, 1999). Kreativitet användsmed flera olika, icke tydliggjorda, betydelser (Feldman et al, 1994) och ärsåledes multifacetterat, med olika betydelser i olika sammanhang(Rickards, 1991). En stor del av kreativitetslitteraturen fokuserar oftast påindividen, ofta med en faiblesse för och ett fokus på det ensamma geniet(ex Isaksen, 1987). Det gör att många känner att det är ett fenomenförbehållet några få.Kreativ logik fokuserar på organisatorisk kreativitet och markerarhärigenom kreativitet i ett företagssammanhang och dess samverkandenatur med andra i en organisation. Organisatorisk kreativitet är alltid ettsamspel med andra funktioner och discipliner. Detta är ofta förbisettmedan en traditionell, romantiserad bild av kreativitet dominerar.Kreativitet utmanar emellertid det konventionella, etablerade, rationellasättet att agera, alltså det som ledningsfunktioner anser vara mesteffektivt. Följaktligen kan organisatorisk kreativitet bli problematisk förorganisationen. Trots att man fokuserar innovation som en nödvändighetför framgång och identifierar kreativiteten som viktig för innovationer iorganisationer, begränsar de dominerande föreställningarna och mentalamodellerna den kreativa logikens möjlighet att slå rot och utvecklas påmånga arbetsplatser idag.Mycket av dagens kunskap om kreativitet bortser från det kontext i vilkenkreativiteten vuxit fram och är därför oanvändbar (Ford, 1995). Det finnsett behov av att lyfta blicken från ett individuellt perspektiv till ettsystemperspektiv som inkluderar de sociala respektive kulturella kontext ivilket personer agerar (Csikszentmihalyi, 1994). Organisatorisk kreativitetär mer än bara en grupp av kreativa individer eller ett antal nyskapandeinsatser (Jacob, 1998). Svaret på gåtan om kreativiteten bör kanskesökas i en grupp, inte hos en individ (Philipson, 1990). Genom en aktivsamverkan mellan gruppmedlemmarna kan de rätta frågorna ställas.Gruppens kreativitet kommer därigenom att bli större än summan av deindividuella insatserna.Någon entydig definition av begreppet föreligger inte idag. Woodman et al(1993) talar om skapandet av en värdefull, användbar ny produkt, tjänst,idé, procedur eller process, utfört av individer som samverkar i ettkomplext socialt system. Andra lyfter även fram till exempel i vilkenutsträckning en organisation har formaliserat strukturer och verktyg samtresurstilldelning som uppmuntrar nya beteenden (Bharadwaj & Menon,2000). Organisatorisk kreativitet handlar enligt Sundgren (2004) omflexibilitet, intuition, förmåga att knyta ihop, samt mod – att möta ochexploatera oväntade upptäckter längs vägen.7

2.2 InnovationsforskningInnovation och förnyelse stöds båda av den kreativa logiken och ärrelevanta för en organisations överlevnad. Roberts (1999) sammanfattaratt en högre grad av innovationsförmåga leder till större långsiktiglönsamhet och Kilroy (1999) lyfter fram vikten av innovationsförmåga förökad lönsamhet för aktieägarna. Ghoshal, Bartlett och Moran (1999)menar att om “getting lean and mean” var mantrat de senaste årtiondenakommer tillväxt och förnyelse att vara viktiga under de första årtiondenapå 2000-talet. Men, organisationer, speciellt om de är stora ochetablerade, utmanar eller ifrågasätter sällan sin egen uppfattning om sigsjälv eller sin omgivning (Dougherty & Hardy 1996, Tushman & O’Reilly1996). Detta leder till att nya, potentiella affärsidéer begränsas till demsom baseras på tidigare kärnkompetens och nuvarande strategier(Christensen 1997, Leonard-Barton 1992, Moss Kanter 1989).Idén om att innovation är en process som kan ledas och att ledarskapdärför också är föremål för innovation har rönt växande intresse i denakademiska litteraturen (Ardayfio 2000, Hatchuel 2001, Tidd et al. 2001,von Hippel et al. 1999). Hur kan detta ledas respektive mätas? Dethuvudsakliga området kring ledarskap av innovation omfattar:• Skapa innovativa miljöer – arrangera miljöer i vilka innovation kanuppstå, t.ex. som på 3M (Angle et al.1985); von Hippel et al.1999)• Knowledge management och knowledge sharing – skapandet ochtillämpningen av kunskap i företag har starka samband med innovation(Corso 2002), liksom delning av kunskap under kontrollerade former(Roth 2002)• Ledning och organisering av kreativitet – kreativitet är inte bara enindividuell egenskap (Mumford 2000; Sundgren 2004), utan kan ocksåledas när dess speciella egenskaper beaktas (Fitzgibbon 2000)• Kundinvolvering – kunder kan bidra med viktig input tillproduktutveckling (von Hippel 1997, 1998) och ibland till och med mernyskapande produktinnovationer än den ordinarie utvecklingspersonalen(Magnusson 2003). Den senaste forskningen på området omfattarkonstruktionen av verktygslådor för tillämpning inom produktutveckling(e.g. von Hippel & Katz 2002)• Strukturering av innovationsområdet – framgångsrika innovationer ärkopplade till kulturell samhällsutveckling. De bygger på tidigareinnovationer och är därför mönsterberoende – uppträder linjärt (Hatchuelet al. 2001). På grund av den linjära karaktäristiken hos innovationer, ärdet möjligt att strukturera innovationsprocessen för analys och ledning.Alltför ofta har forskningsresultat formen av storskaliga undersökningarmed begränsat förklaringsvärde eller best-practice exempel. Forskningenkring förändringsledning visar att det föreligger ett begränsat stöd för atten metodik med stjärnexempel skapar innovationer. Nyckeln tillinnovationer verkar vara en mer komplex fråga som kräver mer forskning.8

2.3 InnovationsprocessenInnovationsprocessen kan delas in i tre centrala aktiviteter; i) identifieringeller skapande av möjligheter, ii) selektion av och resursfördelning mellanmöjligheter, samt iii) tillvaratagande av möjligheter och därmedrealisering av produktinnovationen. En viktig utgångspunkt är attinnovationsprocessen hämmas av en avsaknad av fokus på skapandet avmöjligheter, begränsningar i identifieringen av möjligheter utanför deproduktområden där företaget är aktivt, begränsningar iresursallokeringsprocessen till följd av övervärdering av att fortsätta inometablerade områden och en undervärdering av nya områden samtbegräsningar i förmågan att tillvarata eller fånga de möjligheter somidentifierats och allokerats resurser till (se figur 2).MöjligheterIdenti -fieringSelektionTillvaratagandeInnovation &FörnyelseFigur 2. Skapande, identifiering, selektion och tillvaratagande av möjligheter iproduktinnovationsprocesser.Begräsningarna kan delvis förklaras av en övertro till en rationelleffektivitets logik och en för liten förekomst av en kreativ logik iproduktinnovationsprocessen (Adler&Dohlsten 2006). De flestaorganisationer är idag inte speciellt bra på att upptäcka, välja och att tatillvara nya möjligheter trots strategier som fokuserar nödvändigheten attkonkurrera genom ständig innovation och trots stora investeringar iforskning för att kontinuerligt söka efter nya koncept för att förnyaproduktportföljen. Organisationer är ofta fångade i sina historiskaframgångar, i starka processer eller etablerade rutiner, i en tydligeffektivitetslogik och en tydlig avsaknad av en kreativ logik.Vi ser dessutom att begränsningarna delvis kan förklaras av att ledare ochbeslutsfattare sällan lämnar sin ”komfort-zoner” och testar nyatillvägagångssätt eller vågar utmana de dominanta antaganden som styrbeslut och handlingar (se figur 3).9

Figur 3. Ledares och beslutsfattares låsning i komfort-zoner (Adler&Beer, 2007)Elmquist (2007) menar att produktutvecklingsprocesserna i störreorganisationer främst handlar om att ta fram väl definierade produkter såeffektivt som möjligt och att innovativa koncept har stora svårigheter attpåverka denna process. Två problem som framkommer är delsorganisationernas tilltro till att man själv har all nödvändig kunskap, delsatt organisationerna redan tror sig ha identifierat alla möjligheter och detär bara att välja och vraka. För att utveckla innovationsprocessernabehöver organisationerna utveckla sin förmåga att dels ta till sig nykunskap genom att identifiera och förstå potentiellt värdeskapande nykunskap, dels ta fram ny kunskap, nya koncept och kommersiellainnovationer genom aktivt experimenterande och genererande avpotentiellt värdeskapande kunskap. Integrationen av skapande- ochtillvaratagande-processerna utpekas som väsentlig för att möjliggöra bådeen effektiv och innovativ produktutvecklingsprocess.10

3. STUDIENStudien har genomförts av Stiftelsen IMIT (Institute for Management ofInnovation and Technology) under perioden mars 2007 till februari 2008.IMIT har sedan år 2005 studerat AIRIS och föreliggande studie byggervidare på den datainsamling och kunskapsuppbyggnad som dåpåbörjades. För att utgöra ett rimligt underlag för mer generella slutsatserär det önskvärt med cirka 25-30 oberoende observationer, vilket vi nunärmar oss.IMITs syfte är att bedriva och främja forskning och utveckling inomområdet teknisk och industriell förnyelse. IMIT har planerat och genomförtmer än 850 projekt i samarbete mellan praktiker ute i företag ochuniversitet, högskolor och forskningsinstitut i Sverige och utomlands. IMITFaculty består av 40 seniora forskare i ledande akademiska positioner iSverige. Idag arbetar ca 80 forskare i 150 IMIT-projekt vid mångasvenska universitet och högskolor.3.1 MetodDatainsamlingen har primärt genomförts med en enkät. Genom attkonstruera enkäten med hjälp av etablerade index med prognostiskvaliditet har vi bra jämförelsedata. De analyser och mätningar somanvänds för att fånga förekomsten av kreativ logik är exempelvis:- Organisatoriskt klimat för kreativitet och innovation (Ekvall, 1996)- Förekomsten av offensiva och defensiva handlingsrutiner (Kylén,1999)- Förekomsten av experimenterande- Hanteringen av komplexitet och osäkerhet (Adler, 1999)- Synen på planering och effektivitet (Adler, 1999)- Typ av förändringsstrategi (Norrgren, Hart, Schaller, 1996)3.1.1 Organisatoriskt klimat för kreativitet och innovation: Dettainstrument växte fram i ett forskningsprogram i Sverige under 1980-taletkring organisatoriska förutsättningar som stimulerar eller hämmarkreativitet och innovation (Ekvall, 1996). I grunden innehållerinstrumentet 50 frågor omfattande tio dimensioner. Dimensionerna ärresultatet av flera större faktoranalyser. De tio faktorerna är: Utmaning –Organisationsmedlemmarnas engagemang i och känsla för verksamhetenoch dess målsättning; Frihet - Den självständighet i beteendet sommänniskorna i organisationen utövar; Idéstöd - Det sätt på vilket nyaidéer bemöts; Tillit - Den känslomässiga trygghet i relationerna som ges;Livfullhet - Den dynamik som finns i organisationen; Lekfullhet - Denlättsamhet som råder; Debatt - I vilken utsträckning det förekommermöten och kollisioner mellan synpunkter, idéer och olika erfarenheter ochkunskaper; Konflikter - Förekomsten av personliga emotionella spänningar( i motsats till idéspänningar, ”debatter”) i organisationen; Risktagande -Organisationens benägenhet att tolerera osäkerhet; Idétid – Den tid mankan använda och använder för utarbetande av nya idéer. Mats Sundgren11

har tillsammans med Göran Ekvall utarbetat ett reducerat instrument,omfattande tio frågor – en per dimension, som använts i flera studier(Sundgren, 2004).3.1.2 Offensiva-Defensiva handlingsrutiner: I sin forskning kringinteraktionsmönster i arbetsgrupper, har Sven Kylén (1999) argumenteratför fokusering på arbetsgruppers interaktionsmönster i syfte att kunnatillägna sig förmågan att reducera defensiva hindrande handlingsrutineroch utveckla stödjande offensiva handlingsrutiner. Kylén har tagit fram ettinstrument som mäter arbetsgruppers handlingsrutiner vilka påverkarlärande, förändringskapacitet och effektivitet. Instrumentet omfattar 25variabler, 15 defensiva och 10 offensiva. Det defensivainteraktionsmönstret kännetecknas av slutenhet, odiskuterbarhet ochobalans mellan ord och handling. En bristfällig helhetssyn ochsjälvcentrering framskymtar som väsentliga i interaktionen. Det offensivainteraktionsmönstret kännetecknas av öppenhet för nya idéer,genomförandet av förbättringar och förändring av samspelet mellangruppmedlemmarna med syfte att både utveckla arbetsmetoder ochprodukt/tjänst. Tillsammans med Kylén har ett reducerat instrumentutarbetats som tar hänsyn till överlappen som finns med Ekvalls tiodimensioner enligt ovanstående.3.1.3 FörändringsstrategierForskning kring förändrings- och utvecklingsarbete har visat att vissahandlingsmönster är mer effektiva än andra i att uppnås reell förändring.Beer med flera (1990) beskrev två alternativa strategier för att bedrivaförändringsarbete baserat på studier av sex amerikanska koncerner,”programmatic” respektive ”the critical path”. En motsvarande studiegenomfördes med 69 svenska arbetsplatser av Hart, Norrgren & Schaller(1996) och man fann att inlärningsstrategin var signifikant effektivare änden programmatiska i att åstadkomma förändring. Beer och Nohria (2000)vidareutvecklade teorierna kring förändringsstrategier och beskrev detideala angreppssättet som ett spänningsfält mellan ”theory E”(E=economic, motsvarande programmatiska strategin) och ”theory O”(O=organization). Inlärningsstrategin var en kombination av ”E” och ”O”,men här visade Beer och Nohria tydligare att balansen mellan de tvåteorierna kan variera över tiden, i hierarkin och processen. Dennaslutsats görs också av två svenska forskare i en studie avsammanslagningen av Astra och Zeneca (Eriksson och Sundgren, 2005).Vidare har inhämtning av data med enkäten gjort vid två tillfällen. Föreuppstarten av det enskilda AIRIS-projektet och efter arbetsplatsensAIRIS-arbete (i sistnämnda fallet genomfördes mätningen i praktikensnarare i avslutningen än efter). Vid varje tillfälle ombads cirka tjugoslumpmässigt utvalda individer besvara enkäten. Forskarna deltog ocksåvid ett antal av de månatliga konstnärsträffarna som genomfördes avSkådebanan samt besökte arbetsplatserna vid ett tillfälle mitt i processen.12

Vid eftermätningen genomfördes tre djupintervjuer på varje arbetsplatssamt samlades sjukfrånvarostatistik in för de senaste två åren.3.2 Deltagande enheterFöljande enheter deltog i AIRIS år 2007:- Dövblindbostäder Härlanda SDN- FlexLink AB- Santa Maria AB- SCA Edet Bruk- Sensus Västra Sverige- Skövde kommunledning- Stenungsbade Yacht ClubEnheterna presenteras här i bokstavsordning, men utan koppling tillordningen i efterföljande resultatredovisning.3.3 BortfallSamtliga arbetsplatser har medverkat i studien. Dock saknas vissinformation från enskilda arbetsplatser, vilket framgår under respektivepunkt nedan, varför vissa observationer kan ha bortfall av en eller ett parenheter. Svarsfrekvensen på enkäten har varit i snitt två tredjedelar ochendast i ett fall ofullständig.När vi söker mäta effekten på arbetsplatsen med vår enkät fokuserar viorganisationsnivå (grupp/avdelning) och verksamhet. Det vi sett genomåren och som bekräftas av andra studier av förändrings ochutvecklingsarbete är att effekterna först kommer på individuell nivå ochsedan kan fortplanta sig till organisatorisk nivå. På de arbetsplatser därprojektet kommit att omfatta en minoritet av medarbetarna har deindividuella effekterna oftast inget genomslag på organisationsnivå. Dettabehöver dock inte betyda att effekten uteblivit eller är av liten betydelse.3.4 Etnisk tillhörighetI samband med insamling av enkätdata har på Skådebanans önskemåläven respondenterna fått ange vilken etnisk tillhörighet de har. Dennainformation används inte i nedanstående analyser utan redovisas endasthär:Svensk93,75 procentNordisk, dock inte svensk 1,5 procentEuropeisk, dock inte nordisk 1,5 procentUtomeuropeisk0,75 procentEj besvarat frågan2,5 procent13

4. RESULTATResultaten redovisas i tre delar nedan:- Enkät- Intervjuer- Påverkan hälsa4.1 EnkätTre av arbetsplatserna har höga värden på det organisatoriska klimatet förkreativitet och innovation vid uppstarten. Klimatet på en avarbetsplatserna förstärks ytterligare något, medan klimatet på de andratvå arbetsplatserna sjunker något. Detta kan bero på att man börjatifrågasätta strukturer och mönster på ett sätt som man inte tidigare gjort,vilket är naturligt och i så fall i grunden positivt. Tidigare år har vi mättklimatet vid tre tillfällen och då kunde vi se just en ”hängmatte”-effekt,där värdena först sjunkit för att sedan börja återhämta sig och i flertaletfall överträffa de initiala värdena redan under projektets gång.På de arbetsplatser som uppvisar höga värden på det organisatoriskaklimatet för kreativitet och innovation vid uppstarten har projektenkommit att omfatta flertalet av medarbetarna, medan i övriga har endastett fåtal varit engagerade. Detta kan naturligtvis intuitivt förväntas, då detråder ett generellt mer öppet klimat för nya och annorlunda saker. Såsomtidigare påpekats söker vi mäta effekterna på organisationsnivå, och på dearbetsplatser där endast ett fåtal varit engagerade finns individuellaeffekter rapporterade som inte syns i enkäten.De arbetsplatser som uppvisar höga värden på det organisatoriskaklimatet för kreativitet och innovation vid uppstarten anger också destörsta upplevda effekterna (och framstår även i intervjuerna som demest framgångsrika). AIRIS uppfattas av många som lite utmanande ochprovocerande och då kan det vara naturligt att de med höga värden pådet organisatoriska klimatet för kreativitet och innovation är mestmottagliga och därför får mest ut av ett AIRIS-projekt. Detta mönsteråterfinns även historiskt och gäller de arbetsplatser med signifikant högrevärden avseende klimatet.De arbetsplatser där flertalet av medarbetarna engagerats i projektetrapporterar betydligt bättre utveckling, antingen avseende detorganisatoriska klimatet för kreativitet och innovation eller upplevdaeffekter av projektet eller utveckling av frånvarostatistiken. Dessaframstår också i intervjuerna som de mest framgångsrika.En av arbetsplatserna uppvisar radikala förbättringar i det organisatoriskaklimatet för kreativitet och innovation. Detta beror sannolikt till störstadelen på personalförändring i högsta ledningen. Samma arbetsplats visarockså viss förbättring avseende frånvarostatistiken, vilken sannolikt harsamma förklaring.14

4.2 IntervjuerPå samtliga arbetsplatser har vi genomfört tre individuella djupintervjuer:• Representant för ledningen med insyn i projektet• Representant för medarbetarna som även deltagit i projektetsprojekt-/processgrupp• Representant för medarbetarna som inte deltagit i projektets”kärna”Respondenterna har individuellt fått berätta om projektets syfte och vadman ville uppnå med projektet, vilka effekter projektet haft påarbetsplatsen och vilka resultat som uppnåtts, samt erfarenheter ochlärdomar av processen.4.2.1 SyfteMånga av arbetsplatserna har haft som syfte med AIRIS att arbeta medoch utveckla- kommunikationen internt- samhörigheten och sammanhållningen (geografiskt / organisatorisktspridda delar)Flera talar också om att arbeta med och utveckla- den kreativa förmågan- våga gå utanför de givna ramarnaAndra syften som nämns är- effektivitet och företagskultur- marknadsföring och nätverkande4.2.2 ResultatKreativitet:- Ökad kreativitet- Större öppenhet för nya saker- En tillåtande atmosfär- Bättre jordmån för genomgripande utvecklingsprojekt- Genuin prestigelöshet- Vågar mer”Vi gör inte länge bara det som förväntas av oss, idag diskuterar viäven andra saker än det vanliga.””I den interna diskussionen har vi idag ett större fokus på innehålletoch inte bara på att tjäna pengar (vilket till slut skulle leda till eninnehållslös bubbla).”15

Effektivitet:- Kortare ledtider- Effektivare möten- Ökad kvalitet- Ökad helhetssyn- Stärkt handlingskraft- Färre klagomål, bättre service, högre lönsamhet- Ökad försäljning (+16 procent)”Jag har genom åren arbetat i flera ledningsgrupper, men detta ärförsta gången jag arbetar i en ledningsgrupp som verkligen fungerar,tack vare AIRIS-projektet. Vi har gått frånbevakande passivitet tillmedskapande engagemang. Besparingen är flera arbetsveckor perår!”Kommunikation, samhörighet:- Gemensam verksamhetsidé- Startat attitydförändrande utvecklingsprojekt- Nya kontaktytor- Bättre kommunikation- Bättre förståelse för varandra- Lättare lösa problem- Kommit varandra närmare- Vunnit självförtroende”Om någon skulle sagt till mig att jag (manlig operatör) skulle stå påscen, iförd trikåer och dansa balett nykter inför hundratals externtinbjudna gäster, för ett år sedan hade jag sagt: -Kommer aldrig atthända. Idag är jag inte längre rädd för att agera i en grupp medokända (t.ex. på möten).”4.2.3 Erfarenheter och lärdomar- Verklig delaktighet – Att bara ha en konstnär anställd ger ingeneffekt. Eftersträva ”självdrag”, att personalen själva tar initiativetoch efterfrågar/driver arbetet. Osäkerheten initialt när varkenkonstnären eller arbetsplatsen ”känner sig hemma” har potential attvara en bra utgångspunkt för processen.”Konstnärens blotta närvaro skapade tillåtelse/acceptans för detannorlunda. Genom att konstnären sedan inte gjorde något, vilket hadeförväntats, drev fram anda hos deltagarna att göra något. Dettamedförde i sin tur återkoppling/erfarenheter för dem och att hjuletliksom var satt i rullning.”16

- Tid för deltagande – speciellt komplicerat vid skiftgång och omorganisationen är stor och geografiskt spridd (att skapa kontinuitet).Även längre uppehåll försvårar processen. Viktigt med en dialogkring hur tiden ska användas och resurserna disponeras. Ju högreprioritet, desto snabbare igångsättning och oftast större effekt.- Sammanhang – insatserna behöver inte vara direkt knutna till behovi verksamheten, men de långsiktiga effekterna blir sannolikt störreom det som görs är verksamhetsnära och i samklang/samverkanmed andra aktiviteter/projekt, en del i verksamhetens utveckling.Planera för hur resultaten av projektet ska leva vidare efterprojektets slut.- Roller - projektgruppen bör vara mer koordinerande änproducerande. Det är lätt för projektgruppen att fastna iadministration och prestationskrav och därav bara göra saker.Viktigt att göra övriga medarbetare delaktiga och att de inte bara ärkonsumerande. Ställa frågor i stället för att ge svaren.(processgrupp är en bättre beteckning på gruppen).- Intern drivkraft – det är viktigt att det finns en person eller gruppsom internt på arbetsplatsen, tillsammans med konstnären, driverprojektet (speciellt när inte konstnären är på plats). Tänk på attvem som är ansvarig signalerar projektets relevans.- Förankring och introduktion är känsligt – kommunicera ochinformera mera genom hela projektet. Bjud återkommande in demsom inte initialt velat vara med. Förbered ledningen på alla nivåerför vad som kan komma. Viktigt att ledningen lever som man lär.- Process kontra resultat – även om processen är det viktigaste för deflesta arbetsplatser och utgångspunkten ska vara det oskrivnabladet, kan ett konkret resultat, en produkt, vara värdefull för attskapa engagemang initialt och efteråt återkommande påminna omerfarenheten och lärdomarna av projektet.- Handling – hellre fler och mindre aktiviteter för många. Hanterbara,men utmanande provokationer som ifrågasätter och tvingardeltagarna utanför sina trygghetszoner.17

4.3 Påverkan hälsaInsatser såsom AIRIS, baserade på konst och kultur, hålls ibland framsom ”mental friskvård”. Under de senaste årtiondena har vi sett enmycket negativ utveckling avseende hälsotalen i hela samhället ochspeciellt är det den psykiska ohälsan som ökat. Stora satsningar görs idaginom forskningssverige på ”Kultur och hälsa”, t.ex. Vetenskapsrådet ochGöteborgs Universitet. Samtidigt skiljer sig insatserna inom AIRIS fråninsatserna inom konst och kultur generellt.Att mäta hälsa/ohälsa och speciellt den psykiska är komplext och attsedan studera vilken påverkan en enskild insats har på denna idag nästintill omöjligt. En mycket grov indikator i arbetslivet är frånvarotalen. Isysterprojektet Genklang Vara hade vi möjlighet att erhålla jämförbarasiffror mellan samtliga deltagande verksamheter och dessutom övrigaverksamheter inom kommunen. Dessa siffror visade att utvecklingenavseende frånvaro i gruppen deltagande verksamheter var betydligt bättreän i kommunen i övrigt. Förklaringarna på detta kan dock vara flera och vikan inte på det begränsade antalet verksamheter dra några långtgåendeslutsatser. Dock finner vi det intressant att även framgent söka studeradeltagande arbetsplatsers utveckling av frånvarotalen.Ett annat grovt mätförfarande som är vanligt avseende psykiskt relateradesymptom är olika former av självskattningar, där individen placerar sigsjälv eller sin uppfattning om något på en skala. Genom antingen enförändring mellan två mättillfällen eller ett mönster av flera samverkandefaktorer kan en indikation på hälsoutvecklingen erhållas. Att sedan avgörai vilken utsträckning denna utveckling är relaterad till en specifik insatskan naturligtvis vara komplext, men individens egenuppfattning/bedömning blir vägledande. I vår enkät har vi ett antal frågorsom försöker att belysa individens uppfattning av klimatet och i vilkenutsträckning AIRIS bidragit till förbättringar/försämringar i detta, liksomAIRIS’ bidrag till hälsoutvecklingen.4.3.1 FrånvarostatistikAv de sju deltagande verksamheterna i AIRIS007 har två stycken byttredovisningssystem avseende frånvaron och inte kunnat presentera någonanvändbar statistik. I en verksamhet har projektet riktat sig till enavgränsad grupp, vilka i praktiken inte har någon frånvaro, vare sig före,under eller efter projektet. Övriga fyra verksamheter redovisar enförbättring avseende frånvarostatistiken vid en jämförelse av helåret 2007med helåret 2006. Enligt Försäkrings-kassans statistik har ohälsotalenunder samma period generellt minskat med fyra procent18

I en av verksamheterna har frånvaron sjunkit med 38,5 procent, menkorttidsfrånvaron har endast sjunkit 2,5 procent. D.v.s. den störstaförändringen är hänförlig till långtidsfrånvaron. Denna verksamhet harunder projektets gång expanderat betydligt och det finns i dennautveckling flera påverkansfaktorer, både positiva och negativa, vilkettillsammans med vad vi i övrigt vet om projektets utveckling inte gerunderlag för att påstå att projektet bidragit till frånvaroutvecklingen.I en annan av verksamheterna har frånvaron sjunkit med 23 procent.Korttidsfrånvaron har sjunkit med 20,6 procent. Organisationen är relativtstor och hela verksamheten har omfattats av projektet vilket tillsammansmed minskningens storlek och avsaknaden av andra kändaomständigheter gör detta utfall intressant och positivt.I den tredje verksamheten har å ena sidan en delmängd av arbetsplatsendeltagit vilket möjliggör jämförelse mellan dess utveckling och övrigverksamhet (eftersom delmängden är tillräckligt stor i sig självt), å andrasidan har inom delmängden endast ett fåtal kommit att direkt deltaga iprojektet (varför projektets förklaringsvärde är begränsat avseendeutvecklingen). Generellt är utvecklingen av korttidsfrånvaron positiv, såväli delmängden som i verksamheten i stort. Dessa följs åt och är sannolikten effekt av andra insatser med avsikten att påverka frånvaron somgenomförs sedan några år tillbaka. Dock identifierar ledningen fördelmängden en minskad frånvaro bland de individer som engagerat sig iprojektet och kopplar detta tydligt till projektet. P.g.a. av det begränsadeantalet individer redovisas inga siffror på storleken av minskningen.I den fjärde verksamheten är frånvarotalen låga idag. Dock harverksamheten under projekttiden haft betydande personalminskningarvilket sannolikt påverkat frånvaron såväl negativt som positivt underperioden. Projektet har varit nedläggningshotat i skuggan av de andrahändelserna, men fullföljts i en mindre grupp ur verksamheten. Det ärinte sannolikt att projektet påverkat frånvaron direkt även om ledningenpekar på att verksamheten kommit snabbare på fötterna efterneddragningen än vad som sannolikt annars hade varit fallet (möjligenskulle det handla om en utebliven försämring).19

4.3.2 Påverkan sjukfrånvaroSåsom beskrivet ovan har vi inte direkt mätt respondenternas upplevelseav sin hälsa utan frågat efter deras bedömning av projektets påverkan påhälsan och klimatet på arbetsplatsen. I de två verksamheter som visaknar statistik ifrån enligt ovan anger två respektive fyra av tiorespondenter att projektet troligen bidragit till en förbättring avseendesjukfrånvaron. Likaså menar fyra av tio i den verksamhet som i praktikensaknade sjukfrånvaro i deltagande grupp att projektet troligen bidragit tillförbättring av sjukfrånvaron. Av stickprovsintervjuerna framgår att dettatroligen kan vara hänförligt till enskild individ som genom projekteterhållit stöd vilket lett till reduktion av ohälsa i samband med väsentligahändelser under perioden.I den verksamhet som haft en mindre förändring av korttidsfrånvaronanger inte heller respondenterna någon påverkan på sjukfrånvaron. I denverksamhet som har en stor förbättring av korttidsfrånvaron anger drygttvå av tio att projektet troligen påverkat sjukfrånvaron positivt.Respondenterna i den tredje och fjärde verksamheten anger endast ienstaka fall att projektet troligen bidragit till förbättringar avseendesjukfrånvaron.Verksamhet Frånvarostatistik (förändringkorttidsfrånvaro)Trolig förbättring sjukfrånvaro(andel som i enkäten angeratt AIRIS bidragit)39 procent av respondenternaASaknas (byttredovisningssystem)BSaknas (bytt20 procent av respondenternaredovisningssystem)C Oförändrat obefintlig 38 procent av respondenternaD Minskat 2,5 procent Inget bidrag till förändringE Minskat 20,6 procent 24 procent av respondenternaFIndividuell minskning(uppskattad för de iprojektet engagerade)Inget bidrag till förändringG Oförändrad totalt sett 11 procent av respondenternaTabell 1. Förändring och påverkan på frånvaro (ohälsa)Sammantaget visar utfallet på komplexiteten i dessa mätningar. I drygthälften av verksamheterna finns dock indikatorer på att projektet positivtpåverkat korttidsfrånvaron och då framför allt hos de individer somengagerat sig i projektet. Tillsammans med dels resultatet frånmätningarna i systerprojektet Genklang Vara, dels bedömningar fråntidigare genomförda AIRIS-projekt, kan sägas att AIRIS kan påverkaohälsotalen, men ytterligare underlag behövs för att kunna visa när ochhur mycket denna påverkan i så fall är.20

5. SLUTSATSI jämförelse med tidigare års mätningar ger enkäten i år en spretigarebild. Årets arbetsplatser ger indikationer på att:- Det organisatoriska klimatet för kreativitet och innovation påverkaspositivt, men påverkan är individuell avseende vilka av de tiofaktorerna som påverkas.- De arbetsplatser med högst värden initialt i mätningarna av detorganisatoriska klimatet för kreativitet och innovation framstår somde mest framgångsrika.- De arbetsplatser där flertalet av medarbetarna engagerats iprojektet framstår som de mest framgångsrika.Intervjuerna beskriver resultaten av projekten i framför allt tre grupper:- Ökad kreativitet och öppenheten för nya saker- Ökad effektivitet, kvalitet och helhetssyn- Förbättrad kommunikation och ökad samhörighetStudier av frånvarostatistiken ger indikationer på att projekten och dessresultat kan ha potentialen att positivt påverka hälsan.Arbetsplatsernas erfarenheter och lärdomar är:- Satsa på verklig delaktighet och ”självdrag”- Avsätt tid för deltagande i projektet- Fokusera verksamhetsnära aktiviteter- Klargör rollerna i projektet- Identifiera interna drivkrafter för kontinuitet- Viktigt med kommunikation och återkommande information- Viktigt att ledningen är engagerad och ”lever som man lär”- Processen är det viktigaste, men en/flera slutprodukt/-er kan varaett stöd i processen- Fokusera handling och ”hanterbara” utmaningar som tvingardeltagarna utanför sina trygghetszoner.21

6. REFERENSERAdler, N. (1999) Managing Complexity in Product Development – Three Approaches. EFI.Stockholm School of Economics.Angle, H. L., Manz, C. C., & Van de Ven, A. H. (1985). Integrating Human ResourceManagement and Corporate Strategy: A Preview of the 3M Story. Human ResourceManagement, 24(1): 51-68.Ardayfio, D. D. (2000). Principles and Practises of Design Innovation. TechnologicalForecasting and Social Change , 64: 155-169.Bharadwaj, S. & Menon, A. (2000) Making Innovation Happen in Organizations:Individual Creativity Mechanisms, Organizational Creativity Mechanisms or both? Journalof Product Innovation Management, 17: 424-434Beer, M., Eisenstat, R. A. & Spector, B. (1990) The Critical Path to Corporate RenewalHarvard Business School PressBeer, M. & Nohria, N. (2000) Breaking the code of change Harvard Business SchoolPress, Boston MAChristensen, C. (1997). The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause GreatFirms to Fail. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.Corso, M. (2002). From Product Development to Continuous Product Innovation: Mappingthe Routes of Corporate Knowledge. International Journal of Technology Management,23(4): 322-340.Csikszentmihalyi, M. (1994) The Domain of Creativity. In D.H. Feldman, M.Csikszentmihalyi & H. Gardner Changing the World: A framework of the study ofcreativity. Westport: Preager: 135-158.Csikszentmihalyi, M. (1996) Creativity HarperCollins Publishers, New York, NYDougherty, D. & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large, matureorganizations: overcoming innovation-to-organization problems. Academy ofManagement Journal, 39(5): 1120-1153.Ekvall, G. (1996). Organizational Climate for Creativity and Innovation. EuropeanJournal of Work and Organizational Psychology , 5(1): 105-123Eriksson, M. & Sundgren, M. (2005), Managing Change: Strategy or Serendipity –Reflections from the merger of Astra and Zeneca, Journal of Change Management, Vol 5No 1: 15-28.Fitzgibbon, M. (2000). Of Shadow and Substance: The Dilemma of Measuring Innovation.Journal of the Irish Academy of Management , 21(2): 1-13.Feldman, D. H., Csikszentmihalyi, M. & Gardner, H. (1994) Changing the world: Aframework of the study of creativity. Westprot: Preager.Ford, C. M. (1995) Creativity is a Mystery. In Ford, C. M. & Gioia, D. A. (eds.) CreativeAction in Organizations: Ivory tower visions and real world voices. Thousand Oaks: SagePublications: 12-5322

Ford, C. M. & Gioia, D. A. (1995) Multiple visions and multiple voices: Academic andPractitioners Conceptions of Creativity in Organizations. In Ford, C. M. & Gioia, D. A.(eds.) Creative Action in Organizations: Ivory tower visions and real world voices.Thousand Oaks: Sage Publications: 3-11Ghoshal, S., Bartlett, C. A., & Moran, P. (1999). A New Manifesto for Management. SloanManagement Review, 40(3): 9-20.Hatchuel, A. (2001). The Two Pillars of New Management Research. British Journal ofManagement , 12(Special Issue): S33-S39.Hatchuel, A., Le Masson, P., & Weil, B. (2001). From R&D to R-I-D: Design Strategiesand the Management of "Innovation Fields". Paper presented at the EIASM 8thInternational Product Development Management Conference, Enschede, the Netherlands.Isaksen, S. G. (1987) Frontiers of Creativity Research: Beyond the basics. Buffalo, NY:Bearly.Jacob, N. (1998) Creativity in Organizations. New Delhi: Wheeler Publishing.Kilroy, D. B. (1999). Creating the future: how creativity and innovation drive shareholderwealth. Management Decision , 37(4): 363-371.Kylén, S. (1999). Interaktionsmönster i arbetsgrupper - offensiva och defensivahandlingsrutiner. Psykologiska Institutionen Göteborgs Universitet & FENIXForskningsprogram (doktorsavhandling)Leonard-Barton, D. (1992). Core Capabilities and Core Rigidities: A paradox in managingnew product development. Strategic Management Journal, 13(5): 111-125.Magnusson, P. R. (2003). Customer-Oriented Product Development: ExperimentsInvolving Users in Service Innovation . Unpublished Doctoral Thesis, Stockholm School ofEconomics, Stockholm.Moss Kanter, R. (1989). When the giants learn to dance: Mastering the challenges ofstrategy, management and careers in the 1990s . London and New York: Routledge.Mumford, M. D. (2000). Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation.Human Resource Management Review , 10(3): 313-351.Norrgren, F., Hart, H. & Schaller, J. (1996), Förändringsstrategiers effektivitet, COREWP1996:3Rickards, T. (1991) Innovation and Creativity: Woods, trees, and pathways. R&DManagement, 21 (2): 97-108Roberts, P. W. (1999). Product Innovation, Product-Market Competition and PersistentProfitability in the U.S. Pharmaceutical Industry. Strategic Management Journal, 20: 655-670.Roth, J. (2002). Knowledge Unplugged: An action research approach to enhancingknowing in R&D organizations . Gothenburg: Department of Project Management.Chalmers University of Technology.Sternberg, R. J. & Lubart, T. I. (1999). The concept of creativity: prospects andparadigms. In Handbook of creativity. Cambridge, UK: Cambridge University Press: 3-1523

Sundgren, M. (2004). New thinking, management control & instrumental rationality -Managing organizational creativity in pharmaceutical R&D. Gothenburg: Institute forManagement of Innovation and Technology.Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2001). Managing Innovation: Integrating Technological,Market and Organizational Change (2nd edition ed.). Chichester, UK: Wiley.Tushman, M. L. & O'Reilly, C. A. I. (1996). Ambidextrous Organizations: ManagingEvolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4, Summer):8-30.von Hippel, E. (1997). Product and Process Concept Development Via the Lead UserMethod. In R. Katz (Ed.), The Human Side of Managing Technological Innovation . NewYork: Oxford University Press.von Hippel, E. (1998). Economics of Product Development by Users: The Impact of StickyInformation. Management Science , 44(5): 629-644.von Hippel, E., Thomke, S., & Sonnack, M. (1999). Creating Breakthroughs at 3M.Harvard Business Review , 77(5): 47-57.von Hippel, E. & Katz, R. (2002). Shifting Innovation to Users via Toolkits. ManagementScience, 48(7): 821-833.Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993) Towards a theory oforganizational creativity. Academy of Management Review, 18 (2): 293-32124