Kordsa Global Büyüme ve Yatırım Stratejileri - Boğaziçi Üniversitesi

INTERVIEW
Ayrıca farklı bölgeler arası olduğu gibi
aynı ülke ve tesis içinde bile organizasyonel
iklimi, ortak değerleri güçlendirme
çalışmaları ve insan kaynaklarına odaklı
stratejik insiyatifimiz de bu dönemdeki
temel çalışmalarımızdan.
Yurt dışında çalışan yönetici seçiminizi
ne yönde kullanıyorsunuz, daha çok
expat’lerle mi yoksa yerel yöneticilerle
mi çalışmayı tercih ediyorsunuz
Global bir şirket olarak elimizdeki tecrübe
ve uzmanlığı farklı bölgelere kaydırarak
yerel yetkinliklerimizi arttırmaya
çalışıyoruz. Bugün yaklaşık 15 expatriate
çalışanımız var ve bu sayı yükselebilir.
Büyük çoğunluğu Türk olan bu çalışanlar
Kordsa Türkiye İzmit tesisindeki en iyi
uygulama yöntemlerimizi diğer bölgelere
taşıyorlar. Özellikle üretim, mühendislik,
operasyon yönetiminde bilgi aktarımı
için expatlar çok önemli.
Diğer yandan faaliyette bulunduğumuz
bölgede özellikle müşteri ile temasa
geçen pozisyonlarda ve çeşitli yönetim
kademelerinde yerel yöneticilerle çalışıyoruz.
Bazı Asya ülkelerinde müşteri ile
aynı kültürü paylaşmanın önemi daha da
belirginleşebiliyor.
Yine bu doğrultuda İzmit’te yaklaşık
5 milyon dolarlık bir yatırım öngörüsü
ile kurduğumuz global teknoloji merkezimize
de diğer ülkelerden mühendisler,
araştırmacılar getirmeyi, burada sinerji
yaratmayı, AR-GE’mizi zenginleştirmeyi
ve tabii eğitim vermeyi hedefliyoruz.
Böylece her bölgede müşterinin ihtiyaçlarını
teknik seviyede daha iyi anlamamız,
ürün geliştirme çalışmalarımıza
farklı perspektiflerle yaklaşmamızın
mümkün olacağını düşünüyoruz.
2006’da Dupont’un sektörden ayrılması
ile tek başına sektör lideri oldunuz. Büyüdükçe
başka şirketlerle ileride ortaklık
anlaşmaları yapmayı düşünüyor musunuz
1973’de İzmit’te başlayan kord bezi
yolculuğu 1990-2005 arasında DuPont
ortaklığı ile büyüdü. 2005’de DuPont’un
payının alınmasıyla Sabancı çatısı altında
Kordsa Global adıyla yeniden yapılanma
sonrası hedeflerine dinamik şekilde
ilerleyen daha kararlı bir organizasyona
dönüştük. Bugün hisselerimizin %9’u
halka açık, geri kalan %91 ise Sabancı
Holding’in.
İçinde bulunduğumuz naylon ve polyester
pazarlarında farklı firmalarla rekabet
içindeyiz. İki pazarda da Kordsa
Global’in toplam kapasite büyüklüğüne
yaklaşan rakip sayımız çok az. Mevcut
durumda DuPont ortaklığı kadar büyük
bir ortaklık olmasını öngörmüyoruz. Şu
anda hedefimiz kendi imkanlarımızla
ve Kordsa ismiyle büyümeye devam etmek.
Türkiye’de temel aldığınız iş modelinin
şu an bulunduğunuz ülkelerde uygulanmasındaki
zorluklar/kolaylıklar nelerdir
9 ülkede farklı ticari kanunlara tabii
olmak başlıca zorluk olarak görülebilir
ama her bir ülkede faaliyete başlamadan
önce zaten tüm detayları araştırıp
ona göre karar veriyoruz. Belki de
başlıca zorluk olarak faaliyetlerimizin
çoğunun gelişmekte olan ülkelerde
olduğunu, bu ülkelerin sanayileşme ve
gelişme seviyelerinin farklı aşamalarda
olduğu gibi makroekonomik dengelerinin
de değişkenlik gösterebildiğini
söyleyebiliriz. Ama otomotiv ve
dolayısıyla lastik endüstrisinin özellikle
faaliyette olduğumuz ülkeler ve çevrelerinde
büyümesi, bu ülke ekonomilerinin
dünya ortalamasının üstünde
büyümesi Kordsa Global’in büyümeye
devam etmesini sağlıyor. Dünya ekonomisi
sıkıntılı bir dönemden geçerken
bizim satışlarımızın güçlü seyretmesi
de bunun göstergesi. n
neering, information transfer in operations management
are especially important for them. Alternatively,
we work with local managers who to meet with
the customers in person. In West Asian countries,
the importance of sharing the same culture with the
customers is more critical. Accordingly, we set up a
global technology center with 5 million dollars of investment
in İzmit. We aim to bring engineers and researchers
there, to create synergy, enrich our R&D
and give trainings. Hence, we intend to understand
our customers’ needs better in technical sense and
approach product development with new perspectives.
Will you consider partnerships as you grow
The journey that started in İzmit in 1973 grew
with DuPont. After we bought DuPont’s shares in
2005, we restructured under the name of Kordsa
Global. Today, 9% of our shares are public and 91%
belongs to Sabancı Holding.
We are competing with different companies in
the nylon and polyester markets and not many of
them can reach our capacity. Currently, we do not
foresee a partnership that is as big as the one with
DuPont and want to continue growing by our own
means.
How difficult/easy is it to apply your business model
abroad
It may seem that abiding by the commercial
laws of different countries is difficult but
we explore all details beforehand and decide
accordingly. The primary difficulty of operating
in developing countries is their development and
industrialization levels and the stability of their
macroeconomic variables. Still, the growth of the
automotive and the tire industries are increasing
especially around those countries and these
economies grow above the global average. Even as
the world economy is going through a rough patch,
our sales are progressing and this is an indicator
of our growth. n
Who is H. Cihan Salim
He was born in 1981, in İstanbul. During
his studies at Galatasaray High School, he
attempted to get a share from the Internet
advertising. While he was studying Business
and Economy at Bilgi University, he was
prepared commentaries, analyses and
forecasts about the global and Turkish IT
industry for sector publications. He expanded
my perceptions of the academia and the
business world in the MBA program of
Boğaziçi University. After having worked in
Doğan Online and The LifeCo for business
development and project management, he
joined Kordsa Global as Business Analyst
Reporting to the CEO.
Leaders December 2008 • 35