Psychologiczne uwarunkowania i umiejętności a skuteczność pracy ...

Psychologia sportu 

G³ównym celem trenera jest uwolnienie potencja³u zawodnika, 

dotarcie do jego serca i rozumu tak, aby by³ on maksymalnie 

zaanga¿owany w proces treningu i zosta³ mistrzem. 

23 

Marzanna Herzig 

Psychologiczne 

uwarunkowania 

i umiejêtnoœci 

a skutecznoœæ pracy trenera 

W pracy omówiono niektóre psychiczne uwarunkowania trenera i jego przygotowanie 

do pracy z zawodnikiem: typ osobowoœci, od którego zale¿¹ jego preferencje 

i zachowania, sposób prowadzenia treningu; umiejêtnoœci interpersonalne 

– otwartoœæ, zdolnoœæ do empatii, umiejêtnoœæ nawi¹zywania i utrzymywania 

kontaktu, umiejêtnoœæ rozwi¹zywania konfliktów, niezbêdne dla tworzenia w³aœciwej 

atmosfery w codziennej pracy z zawodnikiem czy zespo³em sportowym. 

Trener winien wykszta³ciæ w sobie umiejêtnoœæ t³umaczenia i perswazji, czyli 

w³aœciwego doboru i prezentacji argumentów, u³atwiaj¹ce dotarcie do zawodnika 

„Sport Wyczynowy” 2002, nr 5-6/449-450

24 

Udzia³ psychologa w pracy treningowej 

oraz w czasie zawodów traktowany 

jest we wspó³czesnym sporcie 

wysokokwalifikowanym jako norma. 

Sta³o siê tak, gdy¿ trenerzy nie kryj¹, 

jak wiele korzystaj¹ z pomocy psychologów. 

Gdyby nie ograniczenia finansowe, 

na sta³¹ wspó³pracê zdecydowa- 

³oby siê wiele klubów. Co jednak znamienne, 

od lat praca psychologa kojarzona 

jest przede wszystkim z zawodnikiem 

i do niego jest g³ównie kierowana. 

A przecie¿ wynik sportowy wypracowuj¹ 

wspólnie: zawodnik wraz ze 

swym trenerem. Trener spêdza z zawodnikiem 

ogromn¹ iloœæ czasu, poœwiêca 

mu swoje si³y, wiedzê, wi¹¿e 

siê emocjonalnie. 

G³ównym celem pracy trenera 

jest pomna¿anie potencja³u si³ fizycznych 

i psychicznych zawodnika i wykszta³cenie 

w nim umiejêtnoœci uwalniania 

w odpowiednich momentach 

tych zasobów, a tak¿e dotarcie do 

jego serca i rozumu i sk³onienie zawodnika, 

aby by³ on maksymalnie 

zaanga¿owany w proces treningu 

i pragn¹³ zostaæ mistrzem. Jednak na 

drodze tych d¹¿eñ staje szereg przeszkód 

– wœród nich problemy natury 


w sytuacjach trudnych, pozyskiwanie do wspó³pracy rodziców czy rozmowy z potencjalnymi 

sponsorami. Istotne znaczenie ma równie¿ sposób informowania o b³êdach, 

mog¹cy wzmacniaæ zawodnika w d¹¿eniu do sukcesu, albo os³abiaæ, czy 

wrêcz zniechêcaæ do wysi³ku. Niezmiernie wa¿n¹ cech¹ dobrego trenera jest umiejêtnoœæ 

kontrolowania w³asnych emocji. 

S£OWA KLUCZOWE: wspó³praca zawodnik-trener – preferencje osobowoœciowe 

trenera – umiejêtnoœci interpersonalne - s³uchanie 

- perswazja - t³umaczenie - informowanie o b³êdach 

– kontrola emocji. 

psychologicznej – które w ró¿nym 

stopniu utrudniaj¹ osi¹gniêcie celu. W 

niniejszej pracy ukazano: 

1. Uwarunkowania osobowoœciowe. 

2. Umiejêtnoœci interpersonalne. 

3. Umiejêtnoœæ t³umaczenia i perswazji. 

4. Sposób informowania zawodnika 

o b³êdach. 

5. Kontrola emocjonalna. 

Uwarunkowania 

osobowoœciowe 

Uk³ad trener-zawodnik jest uk³adem 

celowym, powstaje w wyniku po³¹czenia 

d¹¿eñ do sukcesu obu stron. Jest – 

we wspó³czesnym sporcie wyczynowym 

– uk³adem wysoce profesjonalnym, 

w którym obie strony znaj¹ swoje prawa 

i obowi¹zki, a chêæ osi¹gniêcia za³o¿onego 

celu wyznacza ich bie¿¹ce zachowania. 

Jest to tak¿e uk³ad dwóch lub 

wiêcej osobowoœci, które na siebie wzajemnie 

oddzia³uj¹. Trener, który w tym 

uk³adzie spe³nia rolê wiod¹c¹, powinien 

zdawaæ sobie sprawê z faktu, ¿e 

oddzia³uje na zawodnika nie tylko 

poprzez zaplanowane przez siebie 

dzia³ania, a tak¿e ca³¹ swoj¹ osobowo

Psychologiczne uwarunkowania i umiejêtnoœci a skutecznoœæ pracy trenera 

œci¹. Wiele badañ, przeprowadzonych 

wœród przedstawicieli zawodów opartych 

na kontaktach z ludŸmi, wykaza³o niezbicie, 

¿e – obok wysokich kompetencji 

zawodowych – o skutecznoœci i sukcesie 

zawodowym tych ludzi na równi decydowa³y 

ich umiejêtnoœci interpersonalne, 

sposób komunikowania siê ze wspó³pracownikami, 

sposób kszta³towania relacji 

z otoczeniem, postawy wobec ludzi 

i zdarzeñ, stosunek do norm spo³ecznych 

i sposób ich realizacji. Ka¿demu trenerowi 

pomocna wiêc bêdzie œwiadomoœæ 

swoich uwarunkowañ osobowoœciowych, 

swoich mocnych i s³abych 

stron, czy te¿ posiadania cech szczególnie 

wa¿nych w procesie szkolenia 

sportowego. 

Na przyk³ad to, jaki typ osobowoœci 

reprezentuje trener w zakresie ekstrawersji 

lub introwersji, najbardziej 

wyraŸnie warunkuje przebieg wspó³pracy. 

Gdy trener jest energiczny, zawsze 

pe³en ¿ycia, mówi szybko, nie 

znosi przestojów i powolnoœci, to takie 

zachowania bêd¹ mu najbli¿sze i takich 

te¿ najprawdopodobniej bêdzie oczekiwa³ 

od swoich zawodników. Oczywiœcie, 

ka¿dy trener wie, ¿e zawodnicy s¹ 

ró¿ni i ¿e nale¿y ich przyjmowaæ takimi, 

jakimi s¹. Niemniej jednak cz³owiek 

kszta³tuje swoje stosunki z innymi 

we w³asny, indywidualny sposób, 

który wyp³ywa z jego osobowoœciowej 

charakterystyki. Dlatego te¿, podobnie 

jak zawodnicy, którzy poddawani s¹ 

badaniom psychologicznym w celu 

rozpoznania ich stylu dzia³ania – 

tak¿e trenerzy powinni przechodziæ 

takie badania. W ich wyniku zyskaliby 

œwiadomoœæ w³asnych osobowo- 

25 

œciowych uwarunkowañ, a dziêki temu 

mo¿liwoœæ lepszego wype³niania przypisanej 

im roli. 

Styl dzia³ania danej osoby mo¿na 

scharakteryzowaæ wed³ug czterech obszarów 

(wg koncepcji K. Cook Briggs 

i I. Briggs-Myers): 

1. Preferencje – ekstrawertywne 

i introwertywne (I-E) 

Ekstrawersja czy introwersja okreœla 

obszar aktywnoœci cz³owieka. Ekstrawertyk 

czerpie energiê z zewn¹trz, 

ze swego otoczenia, jest aktywny, rzutki, 

lubi ruch wokó³ siebie, zajmuje siê 

kilkoma sprawami naraz, wszêdzie ma 

znajomych i z ogromn¹ ³atwoœci¹ nawi¹zuje 

kontakty. Jest jednak powierzchowny 

i czêsto nie pielêgnuje swoich 

znajomoœci (bo wci¹¿ s¹ nowe). £atwo 

i szybko mówi to, co myœli, ³atwo jednak 

rozprasza siê, zw³aszcza, gdy chce 

du¿o na raz zakomunikowaæ. Czerpie 

inspiracjê do dzia³ania z aktualnych 

wydarzeñ zewnêtrznych. Lubi dominowaæ, 

potrzebuje wielu ludzi wokó³ siebie. 

Mo¿e byæ przez zawodników postrzegany 

jako nadmiernie rozproszony 

(iloœæ zajêæ dodatkowych zreszt¹ rzeczywiœcie 

to powoduje), ma³o nimi zainteresowany, 

niesumienny, wprowadzaj¹cy 

chaos. Introwertyk natomiast to 

cz³owiek czerpi¹cy energiê z wewn¹trz 

siebie, skoncentrowany na w³asnych 

przemyœleniach, inspiracj¹ s¹ dla niego 

jego w³asne doœwiadczenia. Zamkniêty, 

niechêtnie wydatkuje energiê 

na zewn¹trz, mo¿e byæ postrzegany 

przez zawodników jako ma³o przystêpny, 

uparty, skryty. Woli s³uchaæ ni¿

26 

mówiæ, nie potrafi pracowaæ w du¿ym 

ruchu, nie znosi akcyjnoœci. Mo¿e reagowaæ 

zdenerwowaniem na zak³ócenia 

w pracy. 

2. Preferencje do zmys³owoœci 

i intuicyjnoœci 

(S-ensing, N-intuition) 

Ludzie gromadz¹ informacje o œwiecie 

na dwa g³ówne sposoby: za pomoc¹ 

bezpoœrednich doznañ, p³yn¹cych ze 

zmys³ów (zmys³owcy), i za poœrednictwem 

przeczuæ wewnêtrznych, odczuæ, 

intuicji (intuicjoniœci). Zmys³owiec to 

cz³owiek praktyczny, wierz¹cy tylko 

w konkretne dane zmys³owe, obliczenia, 

wiarygodne fakty i sprawdzone tu 

i teraz informacje. Trener tego typu 

chêtnie korzysta ze zdobyczy nauki, 

kieruje siê w swej pracy dok³adnymi 

planami, wyliczeniami, zale¿noœciami 

udowodnionymi odpowiednimi badaniami. 

Ceni solidnoœæ i rzetelnoœæ i tego 

przede wszystkim oczekuje od swojego 

zawodnika. Nie jest sk³onny tolerowaæ 

jakichkolwiek przeczuæ, gdybania, czy 

kierowania siê tzw. „nosem”. Rzeczowy, 

uporz¹dkowany, jasno wytycza cele 

i konsekwentnie do nich d¹¿y. Trzyma 

siê faktów i tylko tak¹ argumentacjê 

akceptuje. Przez zawodników mo¿e 

byæ postrzegany jako zimny racjonalista, 

pragmatyk, mo¿e nawet sztywny 

i mêcz¹cy. Intuicjonista natomiast, to 

trener „z nosem”. Badania naukowe 

najwy¿ej potwierdzaj¹ to, co on przeczuwa³. 

Mo¿e wiêc nie doceniaæ niekiedy 

pewnych informacji, nadmiernie 

ufaj¹c swojej intuicji. Ma³o rzeczowy, 

³atwo, pod wp³ywem przeczucia, mo¿e 


zmieniaæ plany, co przez zawodników 

mo¿e byæ odbierane jako chaotycznoœæ 

i brak konsekwencji. Zwracaj¹c g³ównie 

uwagê na uczucia, ³atwo daje siê kierowaæ 

w stronê wybran¹ przez rozmówcê, 

gdy ten umiejêtnie pokieruje jego 

uczuciami. 

3. Preferencje do myœlenia 

i odczuwania 

(T-hinking, F-eeling) 

Przetwarzanie informacji celem 

wyci¹gniêcia wniosków i podejmowanie 

decyzji mo¿e byæ dokonywane na 

drodze: 

a) myœlenia logicznego, obiektywnego i 

pozbawionego osobistego zaanga¿owania 

(preferencja myœlowa); 

b) kierowania siê w³asnymi, najwy¿ej 

cenionymi i odczuwanymi wartoœciami 

(preferencja odczuciowa). 

Dla myœliciela w procesie podejmowania 

decyzji wa¿ne s¹ logiczne przyczyny 

i skutki. Trener o tym typie 

wnioskowania zawsze udowodni zawodnikowi 

niezbicie i logicznie swoje 

racje, przez co jednak mo¿e byæ postrzegany 

jako bezduszny i zimny. Typ 

odczuciowca natomiast bardziej zwraca 

uwagê na utrzymanie np. harmonii 

w zespole ni¿ na bezwzglêdne ujawnienie 

prawdy. Myœliciel, maj¹c cel i logiczne 

uzasadnienie obranego sposobu 

postêpowania (zwi¹zki przyczynowoskutkowe), 

konsekwentnie ten cel realizuje, 

stara siê zachowaæ obiektywizm 

i nie anga¿owaæ siê osobiœcie. 

Odczuciowiec natomiast nie unika osobistego 

zaanga¿owania, potrafi poœwiêciæ 

bezpoœrednie d¹¿enie do celu, je¿eli


droga do niego wiod¹ca pozostaje w 

sprzecznoœci z jego systemem wartoœci. 

Te cechy s¹ przez zawodników 

bardzo cenione. 

4. Preferencja do racjonalizmu 

i percepcjonizmu 

(J-ugement, P-erception) 

Preferencja ta mówi o stylu ¿ycia 

danej osoby. Racjonalista to cz³owiek 

planowy, zorganizowany, z jasno wytyczonymi 

w ¿yciu celami, którym podporz¹dkowuje 

swoje ¿ycie. Podejmuje 

stanowcze decyzje i nieodwo³alnie je 

realizuje. Trener o tym stylu ¿ycia prowadzi 

swoich zawodników pewnie 

i konsekwentnie, jest zorientowany na 

wynik i oczekuje, ¿e zawodnik tak¿e 

wszystko podporz¹dkuje temu celowi. 

Nie toleruje zmian w planach i ostro na 

nie reaguje. 

Percepcjonistê, cz³owieka nastawionego 

na sta³y odbiór (percepcjê) otaczaj¹cego 

œwiata, wydarzeñ i ludzi, charakteryzuje 

spontaniczny, elastyczny styl 

¿ycia. Dla niego wa¿na jest otwartoœæ, 

w jego ¿yciu zdecydowanie przewa¿a 

improwizacja nad planowaniem. Czêsto 

poddaje siê pr¹dowi zdarzeñ, dlatego jest 

trudno przewidywalny i jako taki jest 

postrzegany przez zawodników. Wprowadza 

do treningu du¿o elementów zabawy 

i nowoœci, dziêki czemu unika 

monotonii, która z kolei zagra¿a racjonaliœcie. 

Œwietnie radzi sobie w szkoleniu 

pocz¹tkowym, gdy¿ jego pomys³y 

uatrakcyjniaj¹ treningi. PóŸniej jednak, 

gdy w treningu przewa¿a ju¿ planowanie, 

jego sk³onnoœæ do improwizacji 

– o ile nie zostanie wziêta pod 

27 

kontrolê i dobrze ukierunkowana – mo¿e 

byæ przyczyn¹ zak³óceñ. 

Opisane powy¿ej cztery rodzaje preferencji 

sk³adaj¹ siê na indywidualny, 

charakterystyczny dla danej osoby styl 

zachowania i pracy. Ten styl ró¿nie 

przez zawodników jest odbierany i rozumiany. 

Rozbie¿noœæ miêdzy trenerem 

a jego podopiecznym, np. w zakresie pos³ugiwania 

siê intuicj¹ mo¿e prowadziæ 

do powa¿nych nieporozumieñ, czy nawet 

konfliktów, a na pewno bêdzie utrudnia³a 

prawid³owe realizowanie wspólnego 

celu. Rozpoznanie przez trenera w³asnych 

w tym zakresie uwarunkowañ 

z pewnoœci¹ pozwoli mu skuteczniej 

kierowaæ zawodnikami. 

Umiejêtnoœci 

interpersonalne 

Wœród umiejêtnoœci interpersonalnych 

mo¿na wymieniæ: bycie otwartym, 

s³uchanie, nawi¹zywanie kontaktu, podtrzymywanie 

kontaktu, empatia, wra¿liwoœæ 

na innych, rozumienie innych. 

Czy wysoki poziom tych umiejêtnoœci 

ma rzeczywiœcie tak istotne znaczenie 

w pracy trenera? Przecie¿ ka¿dy trener 

jakoœ siê ze swoimi zawodnikami porozumiewa. 

Tak, ale trener kszta³tuje i rozwija 

nie tylko umiejêtnoœci sportowe, ale 

jest zarazem wychowawc¹, kierownikiem, 

organizatorem, a niejednokrotnie 

tak¿e mened¿erem. Pe³nienie ka¿dej 

z tych funkcji (ról) odbywa siê w œcis³ym 

kontakcie z innymi ludŸmi i w uk³adzie 

zale¿noœci od nich. Jest wiêc po¿¹dane, 

aby trener – kieruj¹c siê œwiadomoœci¹ 

znaczenia umiejêtnoœci interpersonalnych 

oraz bêd¹c œwiadomym poziomu

28 

w³asnych umiejêtnoœci w tym zakresie – 

d¹¿y³ do ich rozwijania. 

Bycie otwartym oznacza dla trenera 

zarówno umiejêtnoœæ odkrywania 

w³asnych emocji, przekonañ czy w¹tpliwoœci 

w kontakcie z zawodnikiem, jak 

i przyjmowania jego odczuæ, s¹dów czy 

w¹tpliwoœci. Wielu nieporozumieñ, które 

utrudniaj¹ wspó³pracê z zawodnikiem, 

mo¿na by unikn¹æ, gdyby trener 

w prawid³owy sposób informowa³ swego 

zawodnika np. o tym, jak widzi sposób 

wzajemnego odnoszenia siê do siebie. 

Np. trener mo¿e daæ zawodnikowi 

informacjê, ¿e „Nie lubiê (denerwuje 

mnie), Ÿle na mnie dzia³a – gdy zwracasz 

siê do mnie w ten sposób”. Taki 

sposób formu³owania informacji, w którym 

trener mówi o w³asnych odczuciach, 

preferencjach itp., zapobiegnie 

nieporozumieniom i uproœci wiele zdarzeñ. 

Polepszeniu wzajemnej wspó³pracy 

s³u¿y w tym samym stopniu umo¿liwienie 

tak¿e zawodnikom komunikowania 

ich w³asnych, nawet negatywnych 

emocji czy s¹dów. Wydaje siê tak¿e 

s³uszne, aby trener od czasu do czasu 

sam zainicjowa³ rozmowê z zawodnikiem 

na temat jego odczuæ i s¹dów po 

treningu, czy w czasie przyjacielskiego 

spotkania itp. 

Wra¿liwoœæ na innych to umiejêtnoœæ 

zauwa¿ania istotnych sygna³ów 

w zachowaniu zawodnika, które mog¹ 

œwiadczyæ o jakiejœ jego niedyspozycji 

fizycznej czy psychicznej, nie zwi¹zanej 

z treningiem. Wra¿liwoœæ nie oznacza 

koniecznoœci przejmowania na siebie 

problemów zawodnika, czy tym bardziej 

bycia „miêkkim”. Wi¹¿e siê ze 

zdolnoœci¹ zrozumienia aktualnej jego 


sytuacji i wsparcia go w d¹¿eniu do jej 

przezwyciê¿enia. Ta umiejêtnoœæ nabiera 

szczególnego znaczenia w odniesieniu 

do trenerów prowadz¹cych kobiety 

w sportach indywidualnych i dru¿yny 

kobiece. Zawodniczki ogromnie ceni¹ 

w trenerach odpowiedni poziom 

wra¿liwoœci, co nie oznacza, ¿e oczekuj¹ 

od nich pob³a¿liwoœci. Bywa wrêcz 

przeciwnie. Trener, który potrafi dostrzec 

sygna³y przemêczenia, czy chwilowej 

niedyspozycji (niekoniecznie fizycznej) 

u swoich zawodniczek i odpowiednio 

zareagowaæ, cieszy siê du¿o wiêkszym 

ich zaufaniem, w zwi¹zku z czym zawodniczki 

sk³onne s¹ daæ z siebie du¿o 

wiêcej. 

Cz³owiek wra¿liwy kieruje siê empati¹. 

Empatia to zdolnoœæ odbierania aktualnego 

stanu emocjonalnego zawodnika. 

Nie oznacza natomiast podzielania 

jego stanu emocjonalnego. Bycie empatycznym 

pozwala skutecznie dopasowywaæ 

œrodki oddzia³ywania na zawodnika 

do jego aktualnego stanu tak, aby uzyskaæ 

zamierzony efekt: podgrzanie emocji, 

stonowanie emocji, zadzia³anie na 

ambicjê itp. 

Umiejêtnoœæ s³uchania to jedna z najwa¿niejszych 

umiejêtnoœci interpersonalnych. 

Umiejêtnoœæ ta oznacza, ¿e s³yszy 

siê to, co ktoœ mówi, a nie w³asne przekonania 

na dany temat. To umiejêtnoœæ 

odroczenia oceny czyjejœ wypowiedzi, 

zanim nie zostanie ona ca³kowicie zakoñczona. 

To umiejêtnoœæ aktywnego 

s³uchania, czyli d¹¿enia do zrozumienia 

sensu wypowiedzi poprzez np. zadawanie 

odpowiednich pytañ czy parafrazowanie 

(tj. ujmowanie wypowiedzi w³asnymi 

s³owami). Aktywne s³uchanie


s³u¿y podtrzymaniu kontaktu z zawodnikiem, 

dziêki czemu trener ma szansê 

poznania – istotnych byæ mo¿e – informacji. 

Zawodnik, którego trener postêpuje 

w ten sposób, jest bowiem usatysfakcjonowany, 

czuje siê rozumiany 

i wa¿ny, a uczucia te zwiêkszaj¹ jego 

zaanga¿owanie w trening. 

Umiejêtnoœæ nawi¹zywania 

i podtrzymania kontaktu 

Opisane wczeœniej umiejêtnoœci s¹ 

niezbêdne dla skutecznego i satysfakcjonuj¹cego 

nawi¹zywania i podtrzymywania 

kontaktu. Praca trenera obfituje 

w sytuacje, wymagaj¹ce nawi¹zania nowego 

kontaktu (np. z rodzicami zawodnika, 

jej/jego sympati¹, nowym zawodnikiem). 

Jest to umiejêtnoœæ przydatna 

tak¿e w ró¿nych sytuacjach trudnych, 

np. po konflikcie, po pora¿ce, czy po 

sukcesie, gdy zawodnik pogr¹¿ony jest 

w emocjach i czêsto nie reaguje we w³aœciwy 

sposób. Umiejêtnoœæ utrzymywania 

przez trenera prawid³owych, przyjaznych 

kontaktów z rodzicami, z sympati¹, 

czy nauczycielami zawodnika tak- 

¿e mo¿e oddaæ nieocenione przys³ugi 

w takich momentach, a tak¿e w istotny 

sposób zawa¿yæ na jego zaanga¿owaniu 

w pracê treningow¹. 

Umiejêtnoœæ rozwi¹zywania 

konfliktów 

W pracy trenera konflikty nie stanowi¹ 

czegoœ wyj¹tkowego, czasami nawet 

to codziennoœæ. Umiejêtnoœæ ich rozwi¹zywania 

wymaga od trenera w pierwszym 

rzêdzie pozbycia siê lêku wyni- 

29 

kaj¹cego z b³êdnego przekonania, ¿e 

konflikty s¹ z³e i nie nale¿y do nich dopuszczaæ. 

W procesie rozwi¹zywania 

konfliktów niezbêdna jest tak¿e umiejêtnoœæ 

sch³adzania emocji, towarzysz¹cych 

konfliktom, gdy¿ to one w³aœnie 

uniemo¿liwiaj¹ znalezienie rozs¹dnych 

rozwi¹zañ. Uœwiadomienie sobie, ¿e druga 

strona konfliktu tak¿e jest w trudnej 

sytuacji, pozwoli oddzieliæ problem od 

osoby, a wtedy druga strona (zawodnik) 

przestaje byæ zagro¿eniem czy przeszkod¹ 

na drodze do celu. Umo¿liwi to 

wspólne poszukiwanie rozwi¹zañ, przez 

co obie strony poczuj¹ siê wspó³autorami 

wypracowanych w ten sposób rozwi¹zañ, 

a to zwiêkszy prawdopodobieñstwo 

dotrzymywania przez strony tych 

ustaleñ. Nie wolno w konflikcie traktowaæ 

zawodnika jako podleg³ego, ni¿szego, 

maj¹cego jedynie prawo do s³uchania 

lub wrêcz nie posiadaj¹cego prawa 

g³osu. 

Umiejêtnoœæ t³umaczenia 

i perswazji 

Umiejêtnoœæ przekonywania jest 

trenerowi szczególnie potrzebna miêdzy 

innymi w okresach utraty motywacji 

przez zawodników, czy w rozmowach 

z ich rodzinami. Umiejêtnoœæ ta 

nie polega jednak tylko na znajdowaniu 

odpowiednich argumentów, ale tak- 

¿e na przedstawianiu ich we w³aœciwy 

dla danego zawodnika sposób. Zawodnicy 

ró¿ni¹ siê miêdzy sob¹ preferencjami 

w zakresie przyjmowania informacji: 

s¹ kinestetycy, wzrokowcy, 

s³uchowcy. Argumenty stosowane 

przez trenera winny wiêc mieæ charak-

30 

ter dostosowany do dominuj¹cego u danego 

zawodnika „kana³u percepcyjnego”. 

Umiejêtne perswadowanie to tak¿e 

stworzenie odpowiedniej atmosfery. 

Ka¿dy zawodnik lepiej i chêtniej s³ucha 

trenera, gdy czuje siê swobodny i nie 

odnosi wra¿enie, ¿e wywierana jest na 

niego presja. Korzystna bêdzie wiêc dla 

trenera umiejêtnoœæ stworzenia takiej 

sytuacji, w której zawodnik zgadzaj¹c 

siê z jego argumentami ma jednoczeœnie 

poczucie, ¿e kieruje siê w³asn¹ 

wol¹, a nie jest przymuszony do wys³uchania 

tyrady. 

Kolejn¹ wa¿n¹ umiejêtnoœci¹ w omawianym 

zakresie jest stosowanie argumentów 

dotycz¹cych spraw i obszarów 

dla zawodnika wa¿nych. Nawet najlepszy 

argument nie odniesie skutku, gdy 

nie bêdzie trafia³ w te sprawy. 

Cech¹ u trenera bezcenn¹ jest niewyczerpana 

cierpliwoœæ. Cierpliwoœæ 

w sytuacjach utraty zrozumienia 

i niestrudzone poszukiwanie dróg dojœcia 

do zawodnika powinny charakteryzowaæ 

ka¿dego trenera. Zwiêkszy on 

wtedy swoj¹ skutecznoœæ w komunikacji 

z zawodnikami i bêdzie mia³ pewnoœæ, 

¿e nie „uodporni¹ siê” na jego styl mówienia. 

Sposób informowania 

o b³êdach 

Najlepsz¹ motywacj¹ do wysi³ku 

jest sukces. Sukcesem dla zawodnika 

– poza zdobyczami na zawodach – 

mo¿e byæ prawie wszystko: przyjœcie 

na trening mimo niechêci, poprawienie 

elementu technicznego po wielogodzinnych 

zmaganiach, wykonanie 


wiêkszej iloœci powtórzeñ jakiegoœ æwiczenia. 

Dlatego informowanie o b³êdach 

nale¿y zaczynaæ od pochwa³y. 

Œwiadomoœæ, ¿e coœ jednak idzie dobrze, 

doda zawodnikowi energii do 

walki z b³êdami. 

Nastêpne zalecenie, dotycz¹ce informowania 

o b³êdach, g³osi: Niech b³¹d 

nie bêdzie pora¿k¹. Takie bowiem wra- 

¿enie odniesie zawodnik, na którego g³owê 

spadnie totalna krytyka, w rodzaju: 

„Niczego siê nie nauczy³aœ/³eœ”. Trener 

nie mo¿e tak¿e pozwoliæ, aby emocje 

wziê³y nad nim w³adzê. Jego uwagi 

musz¹ byæ podawane w stonowany 

sposób, zarówno w odniesieniu do g³osu, 

jak sposobu mówienia czy doboru 

s³ów. Krytyka powinna dotyczyæ zachowania 

(sposobu wykonania æwiczenia), 

a w ¿adnym wypadku osoby. Prawid³owa 

informacja o b³êdzie zawiera 

s³owa stymuluj¹ce zawodnika w kierunku 

rozwoju. Po informacji o b³êdzie 

powinien nast¹piæ pokaz (opis) pozytywnego 

(w³aœciwego) przebiegu danego 

ruchu tak, aby w umyœle zawodnika 

wytworzyæ po¿¹dane wyobra¿enie 

o danym ruchu. Trener powinien unikaæ 

wypowiedzi w rodzaju: „nie, nie, 

nie, nie!!!!!!!!; znowu nie....; kiedy to 

wreszcie pojmiesz; rêce mi ju¿ opadaj¹” 

itp. Dzia³aj¹ one ogromnie demotywuj¹co. 

Kontrola 

emocjonalna 

Nie tylko zawodnik prze¿ywa stres. 

Zarówno w czasie treningów, jak i zawodów 

tak¿e trener anga¿uje siê emocjonalnie 

i prze¿ywa stresy o ró¿nym


natê¿eniu. W szkoleniu zawodnika wiele 

uwagi poœwiêca siê kszta³towaniu 

jego odpornoœci emocjonalnej. Z drugiej 

strony jednak zawodnik – zw³aszcza 

w czasie startu oczekuje od swojego 

trenera wsparcia emocjonalnego. 

Tymczasem nie panuj¹cy nad swoimi 

nerwami trener nie tylko takiego wsparcia 

nie udziela, ale dodatkowo jeszcze 

obci¹¿a zawodnika. Niejednokrotnie 

mo¿na us³yszeæ od zawodników opisy 

takich w³aœnie sytuacji. Dlatego tak jak 

zawodnik, tak¿e jego trener powinien 

nauczyæ siê kontrolowania swoich 

emocji i kierowania nimi zarówno podczas 

treningów jak i – a w³aœciwie 

przede wszystkim – w czasie zawodów. 

Przedstawione w pracy psychologiczne 

uwarunkowania pracy trenerskiej 

– choæ nie okreœlaj¹ bezpoœrednio 

kompetencji zawodowych – rzutuj¹ 

w istotny sposób na przebieg tej pracy 

i jej skutecznoœæ. Nale¿y zatem oczekiwaæ, 

¿e zainteresowanie trenerów psychologicznymi 

aspektami dzia³alnoœci 

sportowej zwiêkszy siê i ¿e bêd¹ oni 

mogli z tej wiedzy w coraz wiêkszym 

stopniu korzystaæ, wzbogacaj¹c swój 

warsztat. 

S³ynnemu wynalazcy szczepionki 

przeciw wœciekliŸnie, Ludwikowi Pasteur 

przypisywane s¹ s³owa: „Przypadek 

sprzyja umys³owi przygotowane- 

31 

mu”. Myœlê, ¿e ta maksyma mo¿e towarzyszyæ 

wspó³czesnemu trenerowi w d¹- 

¿eniu do sukcesu. 

Piœmiennictwo 

1. Argyle M.: Psychologia stosunków 

miêdzyludzkich. Warszawa 1991. 

PWN. 

2. Aronson E.: Cz³owiek, istota spo- 

³eczna. Warszawa 1995. PWN. 

3. Aronson E., Wilson T. D., Arlet 

R. M.: Psychologia spo³eczna. Poznañ 

1997. Wyd. Zysk i S-ka. 

4. Bobryk J.: Jak tworzyæ rozmawiaj¹c. 

Warszawa 1995. PWN. 

5. Che³pa S., Witkowski T.: Psychologia 

konfliktów. Warszawa 1995. 

6. Eicher J.: Sztuka komunikowania 

siê. £ódŸ 1995. Wyd. Ravi. 

7. Herzig M.: Poradnik psychologiczny 

mened¿era sportu. Warszawa 

2000. Polska Korporacja Mened¿erów 

Sportu, nr 11. 

8. Hirsh S., Kummerow J.: Psychologia. 

Typy ¿yciowe. Wroc³aw 1997. 

Wyd. Astrum. 

9. Nêcki Z.: Komunikacja miêdzyludzka. 

Kraków 1996. Wydawnictwo 

Profesjonalnej Szko³y Biznesu. 

10. Poczwardowski A.: Relacje pomiêdzy 

trenerem i zawodnikiem. Jak je 

doskonaliæ? „Sport Wyczynowy” 2000, 

nr 3-4, s. 35-43.

Psychologiczne uwarunkowania i umiejętności a skuteczność pracy ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?