Një Manual për Planifikimin Strategjik - Kreu

Një Manual për Planifikimin Strategjik
Përgatitur nga Instituti Demokrat Amerikan për “Koalicionin e OJF-ve për Demokraci dhe
Shoqëri Civile”
Një përmbledhje e shkurtër e pyetjeve që duhen shtruar dhe përgjigjur në këtë manual:
1. çfarë është Planifikimi
Strategjik? Përkufizimi
2. Pse është Planifikimi Strategjik i rëndësishëm për Koalicionin?
-Lista e avantazheve
3. Kur duhet të bëhet Planifikimi Strategjik
- Përshkrim i shkurtër se kur duhet të programohet planifikimi strategjik.
4. Kush duhet të përfshihet në procesin e Planifikimit Strategjik?
-Përshkrimi i roleve të Asambleve Rajonale, Asamblesë Kombëtare, dhe e Bordit të
Drejtuesve në zhvillimin dhe implementimin e Planit Strategjik.
5. Si do e implementojë Koalicioni Planifikimin Strategjik?
-Përshkrim i hapave të nevojshme për implementim
Pyetja 1. Çfarë është planifikimi strategjik?
Fjala ‘plan’ vjen nga Latinishtja dhe kuptimin e parë e kishte: një rrafsh, ose nivel bazë, një
rrafshinë. i Por duke lënë mënjanë latinishten, çfarë do të thotë planifikim? Me pak fjalë planifikimi
është një rrugë për të arritur objektivat e dëshiruara. Prandaj ajo përfshin “një njohje të saktë të
historisë së një organizate, një analizë sistematike të mjedisit të një organizate, vlerësim rigoroz të
misionit të një organizatë, vizion të qartë të objektivave organizative dhe një proces planifikues
duke paraqitur mënyrat e arritjes së këtyre objektivave” ii Planifikimi nuk ndalon kurrë gjatë procesit
të tij. iii Planifikimi strategjik është një proces i vazhdueshëm që përcakton se si do jetë një
organizatë në të ardhmen dhe cilat janë hapat që do marrë ajo për të arritur deri atje. Me fjalë të
tjera, planifikimi strategjik përfshin zhvillimin e vizionit të organizatës për të ardhmen dhe bën që të
përcaktohen prioritetet, aktivitetet, shërbimet, dhe burimet që janë të nevojshme për të arritur atë
vizion. Prandaj, “planifikimi strategjik është më tepër një përpjekje për të ardhmen sesa një aktivitet
për zgjidhjen e problemeve. Zgjidhja e problemeve është një qasje për të tashmen, e cila lehtëson
krizat aktuale.” iv Planifikimi strategjik nuk është i njëjti si planifikimi afatshkurtër. Planifikimi
afatshkurtër kryhet nga organizatat në mënyrë që të përcaktohen objektivat vjetore, programi, dhe
buxhetet.

Planifikimi strategjik shtrihet përtej objektivave vjetore, duke
strukturuar agjendën për organizatën paraprakisht për 3-5
vitet e ardhshme. Kjo nuk do të thotë që organizata është e
detyruar të ndjekë hap pas hapi planin strategjik që ka
hartuar; një plan strategjik duhet të jetë mjaft fleksibël në
mënyrë që të ofrojë një strukturë dhe udhëzimet përkatëse,
dhe që të ketë vend për rregullime pasi situata në organizatë
si ajo e jashtme ashtu dhe ajo e brendshme ndryshon.
Planifikimi strategjik – zhvillimi, implementimi, dhe
vlerësimi i një plani – nuk është një aktivitet i vetëm, ai është
një proces i vazhdueshëm dhe kreativ.
Pyetja 2. Pse është i rëndësishëm Planifikimi Strategjik?
Planifikimi strategjik është një përbërës i rëndësishëm në një
sukses të mundshëm të një organizatë. “Studimet kanë
treguar që organizatat që planifikojnë priren të jenë më të
suksesshme se sa ata që nuk hartojnë plane, edhe nëse ata
mund të rezultojnë të gabuara rreth së ardhmes së tyre dhe
plani i tyre nuk implementohet.” v Për një organizatë është e
thjeshtë që të humbasë në hollësirat e kërkesave ditore dhe në
urgjencat e aktiviteteve, të cilat çojnë në konfuzion dhe në
shpërqendrim për objektivat afatgjata. Planifikimi strategjik
ndihmon që të tërheq vëmendjen për misionin kryesor të
organizatës, duke i kujtuar anëtarëve që të mendojnë për të
ardhmen.
Procesi krijon një metodë me të cilën liderët e një organizatë
mund ta përdorin për të qartësuar dhe për të ruajtur
konsensusin rreth parimeve dhe vlerave të tyre: udhëzimet
filozofike për të gjitha aktivitetet e organizatës. vi Duke u
nisur me një mision të caktuar dhe me parime të përbashkëta,
organizatat mund t’i kthejnë këta vlera në objektiva, rregulla
që specifikojnë drejtimet kryesore politike të një organizate.
Planifikimi strategjik gjithashtu krijon një kuadër me të cilin
ai rivlerëson pikat e dobëta dhe të forta të organizatës,
gjithashtu dhe mundësitë dhe kërcënimet e jashtme që mund
të ndikojnë në mënyrën e drejtimit të aktiviteteve.
Duke bërë që anëtarët të tërhiqen nga shqetësimet e tyre të
çastit, planifikimi strategjik bën që ata të shohin se si
problemet e tyre mund të ndërlidhen në një spektër më të
gjerë të organizatës. Ajo gjithashtu mund të ndihmojë që të
hedh bazat për zgjidhjen e problemeve në një mënyrë të
organizuar, të koordinuar, dhe të paramenduar. Së fundi,
duke krijuar dhe implementuar planin strategjik, liderët e
organizatës mund të ndihen më të sigurt në aftësitë e tyre për
të arritur objektivat e tyre të vendosura dhe kanë më shumë
besim në vete për të ndikuar dhe për të kontrolluar mjedisin e
tyre dhe jo të bëhen subjekt i tij. vii Listat e mëposhtme
ndihmojnë që të përcaktojnë se cilët faktorë mund të
përcaktojnë apo të ndihmojnë suksesin e planit strategjik. viii
Faktorët e Suksesit
Një angazhim nga liderët e
bordit dhe nga stafi më i
vjetër.
Një përgatitje reale për
planifikimin. Një kalendar që
bën të mundur marrjen e
informacionit të duhur,
mbledhjen, reflektimin,
diskutimet por nuk zvarrit
procesin nga koha e bordit
dhe e stafit.
Një angazhim serioz në njerëz
dhe burime financiare,
kërkesa të tjera sipas kohës së
njerëzve.
Pengesa të mundshme
Anëtarë të bordit që janë të
lodhur ose përbuzës për
planifikimin.
Një lider i stafit me një vizion
tepër personal dhe të fortë
Një organizatë që përballet me
një krizë.
Mungesë angazhimi për të
përdorur planin strategjik si baza
e punës në të ardhmen.
Mungesë angazhimi dhe njohjeje
të nevojave për vazhdimësi.
Mungesë e një atmosfere
organizative që sjell mendime të
reja dhe kreativitet.

Pyetja 3. Kur duhet të kryhet planifikimi strategjik?
“Përcaktimi i një axhende për procesin e planifikimit strategjik varet nga natyra dhe nevojat e
organizimit dhe nga mjedisi i saj i jashtëm. Koalicioni punon në një mjedis që ndryshon
vazhdimisht, kështu që ka nevojë për planifikime dhe rishikim të shpeshtë të planit. Udhëzimet e
mëposhtme do të ndihmojnë për të kuptuar më mirë kur planifikimi strategjik duhet të
programohet. ix
1. Planifikimi strategjik duhet të rishqyrtohet të paktën një herë në vit për t’u përgatitur për vitin e
ardhshëm fiskal (menaxhimi financiar i një organizate bazohet zakonisht në një periudhë të
përvitshme ose në vitin fiskal). Në këtë rast, planifikimi strategjik duhet të kryhet në kohë në
mënyrë që të përcaktohen: objektivat organizative që duhen arritur të paktën deri në vitin e
ardhshëm fiskal, burimet e nevojshme për të arritur këto qëllime, dhe fondet e nevojshme për të
marrë këto burime. Këto fonde përfshihen në planifikimin buxhetor për vitin e ardhshëm fiskal.
Megjithatë, jo të gjitha fazat e planifikimit strategjik domosdoshmërish duhet të përfundohen çdo
vit. Procesi i planifikimit strategjik duhet të kryhet të paktën çdo tre vjet. Siç u theksua më sipër,
këto aktivitete duhet të kryhen çdo vit nëse organizata po kalon ndryshime rrënjësore.
2. Çdo vit, plani i punës duhet të përditësohet.
3. Vini re, që gjatë implementimit të planit, progresi i implementimit duhet të rishqyrtohet nga
bordi të paktën çdo tre muaj. Sërish, shpeshtësia apo rishqyrtimi varen nga masa e ndryshimit në
organizatë dhe përreth saj.
Pyetja 4. Kush do të përfshihet në procesin e Planifikimit Strategjik?
Të gjithë anëtarët e koalicionit do të marrin pjesë në krijimin e plani strategjik. Fillimisht, bordi i
drejtuesve do të jetë përgjegjës për procesin e vendimmarrjes. Megjithatë, siç u theksua më sipër,
anëtarët që nuk janë pjesë e Bordit do të kenë një input të rëndësishëm në asambletë rajonale dhe
kombëtare, ku anëtarët do të konsiderojnë çështjet që kanë lidhje me drejtimin dhe objektivat e
planit strategjik të Koalicionit. Stafi i koalicionit do të jetë përgjegjës për dhënien e informacionit,
zhvillimin e programeve dhe të objektivave, dhe për hartimin e planit. Ky proces zakonisht kërkon
një ekspert të jashtëm që është njohës i planeve strategjike të zhvillimit dhe të implementimit.
Një ekspert i jashtëm do të jetë më objektiv ndaj çështjeve që duhet të zgjidhen dhe ai mund të
drejtojë koalicionin në një mënyrë më efektive. Krijimi i një plani strategjik të suksesshëm kërkon
një proces të vështirë dhe konstant për rivlerësim – secili duhet të jetë i aftë të bashkëpunojë dhe të
ndajë këto përgjegjësi.
Pyetja 4.1 Pse është planifikimi një përgjegjësi e Bordit? x

Administrimi
Bordi ka përgjegjësinë kryesore për mbarëvajtjen e organizatës. Planifikimi është një nga mënyrat
që Bordi ndihmon që të ofrojë si udhëheqje ashtu dhe kujdes për një organizatë. Ai është gjithashtu
një platformë e rëndësishme për rritjen e rolit të bordit në mbledhjen e fondeve. Një proces
planifikimi i plotë dhe një plan i mirë ndihmon anëtarët e bordit që të paraqesin projekte te
donatorët.
Objektivitet
Edhe pse anëtarët e bordit shpesh kanë nevojë që të mësojnë shumë rreth një organizatë para se të
kryhet një planifikim serioz, ato kanë mundësinë që të jenë më objektiv sesa stafi rreth çështjeve
bazë dhe rreth hapave ë një procesi planifikimi: cilat janë pikat e dobëta dhe të forta të një
organizatë? Cilat janë mundësitë dhe kërcënimet që organizata mund të përballet?
Kapaciteti
Anëtarët e Bordit shpesh kanë eksperiencë në planifikimin strategjik të hartuar nga jashtë.
Pyetja 5. Si do t’a implementojë Koalicioni Planin Strategjik?
Më poshtë janë të listuara disa hapa që janë tepër të rekomanduara, këto mundësojnë që një
organizatë të krijojë dhe të ndjekë me sukses një plan strategjik. xi Për organizatat si koalicionet që
nuk janë angazhuar asnjëherë më parë në planifikimin strategjik, mund jetë efektive që ato të
ndërmarrin disa nga hapat, por jo të gjitha, që mund të realizohen në të njëjtën kohë. Procesi mund
të përhapet në mënyrë efektive në disa takime. Anëtarët e organizatës do të përfshihen në
planifikimin strategjik në mënyrë indirekte duke mësuar rreth planit dhe rreth asaj që duhet bërë për
ta implementuar atë në Asamble dhe gjithashtu ata do përfshihen përmes buletinit informativ duke
dhënë reagimet e tyre.
1. Kontrolloni nëse jeni të gatshëm të filloni procesin e planifikimit.
Përdorni “Kontrolloni gatishmërinë tuaj për të planifikuar” xii në materialin shtesë për
manualin e planifikimit strategjik” fq.3 për të parë nëse jeni të gatshëm të filloni me
procesin.
2. Bini dakord mbi procesin e planifikimit strategjik.
Bordi ka rënë dakord që të ndërmarrë një procesi planifikimi strategjik në një takim në
tetor të 2001.
3. Përcaktoni ose rishqyrtoni misionin e organizatës.
Disa materiale që i jepen anëtarëve japin në detaje rëndësinë e deklaratës së misionit dhe
përshkruajnë se cilat hapa janë të nevojshme për të hartuar këtë deklaratë në mënyrën e
duhur për koalicionin. Anëtarët e koalicionit aprovuan në mënyrë unanime një deklaratë
misioni në Dhjetor të vitit 2000 në Asamblenë e Përgjithshme.
4. Kryeni një vlerësim të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të Koalicionit.
Vlerësimi i pikave të dobëta dhe të forta të koalicionit do jetë pjesë e një skanimi të
mjedisit të brendshëm, ndërsa një analizë e eksperiencave të zgjedhjes dhe e mjedisit
aktual politik, ekonomik, dhe social do të shërbejë si një vlerësim i jashtëm.

5. Identifikoni problemet dhe çështjet kryesore organizative.
Një pyetësor i cili i jepet Asambleve Rajonale dhe Kombëtare, Bordit Drejtues, dhe stafit,
mban pyetje specifike për të qartësuar se cilat çështje janë më problematike për anëtarët e
koalicionit. Bordi duhet të rishikojë këto pyetje në fillim të punës.
6. Zhvilloni një vizion të përbashkët për koalicionin
Anëtarët e koalicionit duhet të konsiderojnë këtë skenar: Pas 5 vitesh një vizitor i
rëndësishëm vjen në Kirgistan dhe viziton Koalicionin. Çfarë arritjesh do të paraqesë
Koalicioni? xiii Rezultatet e pyetësorit të lartpërmendur do të ndihmojnë në krijimin e një
ideje se çfarë lloj organizate Koalicioni shpreson të jetë në të ardhmen dhe çfarë
rezultatesh ka si qëllim që të arrijë. Në këtë pikë, është e rëndësishme që mos të harrohet
që anëtarët e koalicionit duhet të jenë kreativë dhe gjithashtu të pyesin për rëndësinë e
vizionit të tyre, duke pyetur nëse objektivat dhe qëllimet e shprehura në atë vizion janë
reale.
7. Hartoni disa objektiva apo deklarata për statusin organizativ që përshkruajnë organizatën
për disa vite – duke supozuar se ajo është e suksesshëm në përmbushjen e misionit.
Ky hap është në thelb zbërthimi dhe transformimi i vizionit të koalicionit në disa objektiva
kyç për organizatën. Bordi i drejtuesve do të adresojë këtë hap. Asambletë gjithashtu mund
të marrin pjesë në zhvillimin e një deklarate të tillë nëse e lejon koha.
8. Bini dakord mbi objektivat strategjike kyç që janë të nevojshme për të arritur objektivat
dhe për të adresuar çështjet kryesore të identifikuara përmes shqyrtimit të mjedisit.
Ky hap ka nevojë për krijimin e më shumë strategjive specifike që adresojnë objektiva të
veçanta. Kjo do të jetë përgjegjësi e Bordit të Drejtuesve me të dhëna nga stafi i
Koalicionit.
9. Zhvilloni një plan veprimi që adreson qëllimet dhe objektivat specifike dhe një plan pune
për një afat njëvjeçar.
Ky hap kërkon disa vendime që duhen bërë rreth metodave që Koalicioni duhet të ndjekë
në mënyrë që arrijë objektivin e tij. Ky hap përfshin programe dhe shërbime, advokim, dhe
projekte bashkëpunimi. Stafi do të jetë përgjegjës për këtë hap. Përdorni materialin “Hapat
për Zhvillimin e Planit të Punës” xiv në materialin shtesë të Manualit për Planifikimin
Strategjik, fq 5.
10. Përgatisni një plan strategjik të shkruar që përmbledh secilin nga hapat e mësipërme. Nuk
ka një metodë të vetme për të shkruar një plan strategjik. Ai duhet të përfshijë rezultatet e
hapave të mësipërme, duke përfshirë misionin dhe vizionin e Koalicionit, rezultatet e
shqyrtimit mjedisor, dhe strategjitë specifike që koalicioni ka vendosur të implementojë.
Bordi i Drejtuesve dhe stafi do të jetë përgjegjës për hartimin e këtij dokumenti.
11. Procedura të brendshme për monitorim dhe modifikim të strategjive të bazuar në
ndryshimet në mjedisin e jashtëm ose në atë të organizatës.

Është e rëndësishme që plani strategjik i zhvilluar nga koalicioni të monitorohet për të
siguruar që metodat e organizatës dhe objektivat e saj të jenë relevante dhe të përditësuara.
Bordi i Drejtuesve dhe stafi do të jenë përgjegjës për rishqyrtimin e planit të Koalicionit
dhe për të siguruar që strategjitë ndryshojnë sipas nevojave.
Material Shtesë për Manualin e Planifikimit Strategjik
Përgatitur nga Instituti Demokrat Amerikan për “Koalicionin e OJF-ve për Demokraci dhe për
Shoqëri Civile”
Puna A
Fjalorth i Termave të Planifikimit Strategjik
Planifikimi Strategjik - është një proces planifikimi afatgjatë që përfshin si vlerësimin e
misionit të organizatës, vizionin, objektivat kryesore dhe marrjen në konsideratë të faktorëve të
brendshëm dhe të jashtëm që do të ndikojnë në aktivitetin e organizatës dhe në suksesin e saj.
Vizioni – është një deklaratë që shpjegon objektivin përfundimtar të një organizatë dhe çfarë
dëshiron ajo të jetë në të ardhmen.
Misioni – është një deklaratë që shpjegon qëllimin e ekzistencës së organizatës, dhe ndonjëherë,
si e përmbush ajo misionin e saj.
Vlerat – parimet themelore të organizatës që përcaktojnë se si organizata funksionon dhe
marrëdhënien e saj me botën e jashtme. Ata mund të përfshijnë parime si: transparenca,
ndershmëria, përpikëria, respektin ndaj aktorëve të brendshëm dhe të jashtëm, dhe përkushtimin
ndaj misionit të organizatës.
Palët e interesuara - janë të gjithë individët të cilët në njëfarë mënyre janë të lidhur me
organizatën ose me programet e saj (stafi, vullnetarët, anëtarët, donatorët, partnerët, etj).
Objektivat Strategjike - Janë rezultatet apo ndikimet që lidhen direkt si me misionin e
organizatës ashtu dhe me vizionin. Organizata, për të qenë e suksesshme dhe e qëndrueshme,
duhet të bazohet në objektiva si afatgjata ashtu dhe afatshkurtra.
Strategjitë - Janë disa mekanizma të përgjithshme që kanë si qëllim arritjen çështjeve apo
objektivave strategjike.
Objektivat - janë disa hapa drejt arritjes së një qëllimi. Ata duhet të jenë specifike, të
arsyeshme, të arritshme, të orientuara drejt rezultateve, dhe të kufizuara në kohë.
çështjet strategjike – presupozojnë rezultate dhe përfitime afatgjata.

çështjet operative – kërkojnë veprime të drejtpërdrejta dhe presupozojnë rezultate dhe
përfitime afatshkurtra.
Aktivitetet - janë një kombinim i përpjekjeve dhe i punëve që do të thotë implementimin
e një objektivi të veçantë.
Plani i punës – është një grup veprimesh të shkruara, të cilave u jepet prioritet, që kanë
kufizime kohore në lidhje me disa hapa të caktuara dhe një person përgjegjës për secilin veprim.
Ai mund të shkruhet për planin strategjik ose për ndonjë objektiv apo aktivitet. Një plan i mirë
krijon një pamje të qartë të një pjese të punës, të afateve kohore, dhe të ndarjes së përgjegjësive
te anëtarët e grupit të punës. (Për më shumë detaje ju lutem shihni në fq. 5 “Hapat për
Zhvillimin e Planit të Punës”).
Plani i aktiviteteve – është i ngjashëm me planin e punës, por është më i detajuar.

Puna B
PLANIFIKIMI STRATEGJIK
VIZIONI
MISIONI
PLANI STRATEGJIK
QËLLIMI 1 QËLLIMI 2 QËLLIMI 3 QËLLIMI 4
Objektivi 1 Objektivi 1 Objektivi 1 Objektivi 1
Objektivi 2 Objektivi 2 Objektivi 2 Objektivi 2
Objektivi 3 Objektivi 3 Objektivi 3 Objektivi 3
Objektivi 4 Objektivi 4
Strategjitë
(Për më shumë detaje, referojuni Manualit të Planifikimit Strategjik
[fq. 1-5])

PUNA C
Kontrolloni
gatishmërinë
tuaj për të
planifikuar
Vlerësoni gatishmërinë tuaj organizative:
- Cilat kritere për një planifikim të suksesshëm mund të
plotësohen?
- Çfarë të metash mund të shmangen?
- Çfarë mund të mësoni nga eksperienca juaj e mëparshme me
planifikimin? Përgjigjuni pyetjes:
- A jeni të gatshëm të planifikoni? Po apo jo
Kriteret e mëposhtme për një Planifikim të Suksesshëm që mund të plotësohen
Po Jo Kriteret
1. Angazhim dhe mbështetje nga kreu i lidershipit, veçanërisht drejtori
ekzekutiv dhe presidenti i bordit, gjatë gjithë procesit.
2. Angazhim ndaj roleve dhe pritshmërie për të gjithë pjesëmarrësit në
procesin e planifikimit, ku duhet të jetë e qartë se kush do të kontribuojë
për planin dhe kush do të jenë vendimmarrësit.
3. Gatishmëri për të kuptuar dhe për t’iu përgjigjur mjedisit të jashtëm dhe të
brendshëm (pikat e dobëta dhe të forta, mundësitë dhe kërcënimet); një
angazhim për të mbledhur informacione të rëndësishme për të vlerësuar se si
duhen plotësuar nevojat aktuale dhe ato që do të jenë në të ardhmen për palët
e interesuara – studim i mjaftueshëm i tregut.
4. Të paktën një person i aftë për strategjitë dhe një person që të jetë si një
bankëprovë për bordin (dikush i cili siguron që qëllimet dhe objektivat e
projektuara janë reale). Këto duhet të jenë pjesëmarrës aktiv në Komitetin e
Planifikimit.
5. Gatishmëri për të qenë aktiv dhe për të nxitur pjesëmarrjen e gjerë, kështu
që njerëzit ndihen të përfshirë në proces dhe plot energji.
6. Një koordinim të duhur të burimeve organizative (për shembull: oraret e
stafit, oraret e bordit, paratë e shpenzuara në proces (për studime të
tregut, këshilltarë, etj), për të përfunduar procesin e planifikimit sipas
hartimit të tij.
7. Një bord dhe një staf që kupton qëllimin e planifikimit, kupton çfarë mund
të arrijë dhe çfarë nuk mund të arrijë, dhe kanë gjetur një konsensus për
rezultatet e dëshiruara të procesit të planifikimit.
8. Gatishmëri për të kërkuar një status quo, për të gjetur mënyra të reja për të
kryer detyrat; gatishmëri për të bërë pyetje të vështira, për t’u përballur me
zgjidhje të vështira , dhe për të marrë vendime që janë më të mirat për palët e
interesuara.
9. Marrëdhënie të mira të punës dhe jo konflikte serioze ndërmjet aktorëve
kryesor.

Puna D
Rezultatet dhe
çështjet e Procesit
të Planifikimit
Çfarë dëshiron organizata juaj të arrijë nga një
proces planifikimi?
Cilat çështje apo zgjedhje duhen adresuar?
A ka ndonjë kufizim apo diçka të
panegociushme që duhet artikuluar përpara?

Cili do të jetë suksesi pas përfundimit të procesit të planifikimit? Çfarë do që të arrijë
organizata pas një procesi planifikimi?
Cilat janë çështjet që po përballet organizata juaj? Çfarë pyetjeve duhet përgjigjur gjatë
procesit të planifikimit?
çështjet Strategjike – presupozojnë rezultate dhe përfitime afatgjata
çështjet operative– kërkojnë veprim direkte dhe presupozojnë rezultate dhe përfitime
afatshkurtra
Vlerësoni nëse çështja
është strategjike apo
Pse ekziston një çështje e tillë? operative
Çështjet Cilat janë pasojat e mos përgjigjes? Strategjike Operative
A ka ndonjë çështje që është e panegociueshme (jo e hapur për diskutim apo kompromis)?

Puna E
HAPAT PËR ZHVILLIMIN E PLANIT TË PUNËS
1. Lexoni të gjitha qëllimet e objektivat e hartuara gjatë mbledhjes së stafit . Përpiquni të
përcaktoni për cilin qëllim përshtatet një projekt. Sigurohuni që projekti që ju po
planifikoni nuk është i përsëritur diku në listë. Nëse ekziston një projekt i ngjashëm,
përpiquni të gjeni dallimin ndërmjet projekteve. A mund përfshihet projekti tjetër gjatë
hapave të këtij projekti? Nëse po, përpiquni që ta përfshini atë projekt në planin e
punës.
2. Shikoni me kujdes formulimin specifik të projektit. 1) A përputhet strategjia me kriteret
e caktuara gjatë mbledhjes për objektivat – 2) a është ajo e matshme, 3) e arritshme, 4)
e orientuar drejt arritjes së rezultateve, dhe 5) e kufizuar në kohë? Nëse është e
nevojshme, rishkruani deklaratën për të përmbushur këto kritere.
3. Krijoni një ide të përgjithshme të qëllimit të projektit para se ju të filloni me planin e
punës. A është ky një nga projektet kryesore për organizatën tuaj, dhe a do i përkushtoni
kohën e mjaftueshme për ta përfunduar atë? Apo a është ai një nga disa prioritetet që
duhet të kenë të njëjtën ndarje në burimet e organizatës? Krijoni një ide të qartë rreth
përmasave dhe qëllimit të projektit.
4. Hartoni një listë të të gjitha detyrave të nevojshme për të përfunduar projektin. I listoni
ata të gjitha. Mos përdorni përshkrime të përgjithshme; dhe jeni shumë specifik. Secili
hap duhet të pasqyrojë një detyrë të veçantë, diçka që duhet t’i ngarkohet dikujt dhe që
të përfundohet. Kombinoni detyrat që përputhen me një përshkrim dhe që do të kryhen
nga një person. Ndajini të gjitha të tjerat.
Shembuj për një plan pune të
një buletini:
“i caktoni artikujt
Detyrat e përcaktuara qartë: gazetarëve”
Detyrat që nuk janë përcaktuar “Shkruani artikujt”
qartë: “Merrni artikuj”
“Bashkoni buletinin”
5. Listoni të gjitha detyrat në një kopje të planit të punës ku është bosh. Përdorni disa fletë
nëse është e nevojshme. Shkruani detyrat sipas një rendit të tyre logjik.
6. Ngarkoni me përgjegjësi për secilën detyrë një person të caktuar. Në disa raste, më
shumë se një person do të përfshihet në projekt, por vetëm një person mund të jetë
koordinatori i punës dhe është ai që ka përgjegjësinë për ndjekur, implementuar dhe
përfunduar projektin. Kontaktoni njerëz që kanë treguar interes për projektin për të parë
nëse janë të interesuar që të ofrojnë ndihmën e tyre në atë detyrë të caktuar. I jepni i një
ide të përgjithshme mbi përgjegjësinë e punës dhe afatin kohor. Nëse ju nuk arrini të
gjeni ndonjë përson që ka dëshirën dhe është i aftë për të pranuar këtë përgjegjësi,
atëherë lijeni atë bosh. Jeni realist rreth asaj që një person mund të kryej. Është më mirë

që të nënvlerësohet pak dhe të ketë më shumë kohë sesa të mbivlerësohen aftësitë e
stafit apo të organizatës dhe të mos arrihen objektivat.
7. Mendoni me përafërsi se kur është e nevojshme të përfundojë detyra e caktuar. Në disa
raste, ky hap kryhet më mirë kur fillohet nga detyra e fundit drejt së parës. Manovroni
me këto afate kohore sipas ditëve të pushimit dhe ngjarjeve të tjera kyç.
8. Përcaktoni se cilat detyra kërkojnë shpenzime të parave. Nëse është e mundur, të paktën
një person duhet të vlerësojë koston e asaj detyre. Nëse ju nuk jeni në gjendje të
përcaktoni kostot specifike për projektin, atëherë shënojeni diku në planin e punës që
kjo detyre ka nevojë për para. Mendoni se ku do të gjenden fondet e nevojshme nga
organizata apo grupi i juaj. Duke përfshirë mbledhjen e fondeve, kërkesën për grante,
dhe raportimin te donatorët si një detyrë ndërsektoriale të nevojshme për secilin
program dhe projekt.
9. Kontrolloni me vëmendje edhe njëherë planin e punës. A përfshin ai çdo gjë? A është ai
real? Cilat janë mundësitë e këtij projekti që vijnë sipas planit të punës? Cilat janë ata
probleme apo situata të mundshme që mund të ndryshojnë planin e punës, dhe sa ka gjasa që
një ndryshim të jetë i nevojshëm?
Si mund ta rregulloni ju planin e punës në mënyrë që ai të jetë më funksional dhe real?
10. Jepjani planin e punës dikujt që nuk e ka parë projektin më përpara. A arrijnë ta kuptojnë
atë? A shpjegohet qartë se çfarë do të bëhet, dhe si? Ndryshimet e sugjeruara bëjini pjesë
të planit të punës ose të programit.
11. Paraqiteni planin e punës për rishqyrtim në komitetin e planifikimit strategjik. Projektet
duhet të rishqyrtohen për të parë që ata janë në përputhje me qëllimet e komitetit dhe
nëse përkon me projektet e tjera që zhvillohen brenda komitetit. Të gjithë sugjerimet që
mund të bëjnë projektet më efektive duhet të bëhen pjesë e planeve.
Puna F
Mbani në mendje pikat e mëposhtme:
TË METAT E PLANIFIKIMIT
Planifikimi është po aq i rëndësishëm sa informacioni mbi të cilin ai është bazuar.
Planifikimit nuk është diçka magjike; jo gjithmonë arrini atë çfarë dëshironi.
Planifikimi duhet të ketë një kohë dhe një vend të caktuar
Jini të vetëdijshëm për një gjë pozitive: Planifikimi mund të zëvendësojë veprimin.
Mos u bazoni në ‘modele’; jini kreativ dhe planifikoni duke marrë në konsideratë
veçoritë e organizatës tuaj.
Mbështesni një diskutimin për një planifikim të mirë dh enjë plan të shkruar duke
pasuar me veprime.
Mos përdorni gjuhë të komplikuar apo të paqartë në planin e shkruar. Një plan që

askush nuk do që ta lexojë apo që askush nuk e kupton është i padobishëm.
Puna G
TË METAT E PLANIFIKIMIT
nga Arlene Goldbard
E meta kryesore e planifikimit – ajo prej nga të cilës vinë dhe të metat e tjera – është iluzioni që
ai mund të përcaktojë përfundimin. Kjo teori e gabuar është shumë e përhapur. Në shekullin e
17 Ihara Saikaku nga Japonia shkroi “Ka gjithmonë diçka që nuk kënaq llogaritjet më të sakta të
njerëzve.” Robert Burns, shkrimtari i shekullit të 18 në Skoci shkroi si më poshtë: “planet më të
mira të minjve dhe të njerëzve shpesh shkojnë keq.”Nuk më kujtohet se kush e ka thënë në fund
të shekullit 20 frazën “Kjo është jeta” ku me pak fjalë dhe elegancë shpreh shumë gjëra.
Nëse në këtë pikë nuk mjaftojnë këto thënie të këtyre njerëzve të rëndësishëm, atëherë shihni
vetëm një pjesë të ngjarjeve në botë, ngjarje të cilat kanë një rëndësi të veçantë. Pavarësisht nga
puna e inteligjencës botërore, duke përfshirë përdorimin e pakufizuar të kompjuterëve, kush
ishte i aftë të parashikonte rënien e Murit të Berlinit? Revolucionin Velvet në Çekosllovaki?
Fundin e aparteidit në Afrikën e Jugut? Ashtu siç shkruaj, titujt kryesor po deklarojnë për një
kolaps të shpejt të mrekullisë ekonomike aziatike, shpesh e shprehur si një triumf i planifikimit
ekonomik. E kush mund ta parashikonte?
Planifikimi nuk mund të garantojë atë rezultat që ju dëshironi. Por, ai mund t’ju ndihmojë që të
arrini diçka të rëndësishme për suksesin në të ardhmen si p.sh.,: gatishmërinë për t’u përballur
me sfidat që dalin. Rregulli numër një për t’u për t’u përballur me sfidat është që duhet të njihen
ato. Më lejoni t’ju paraqes disa nga të metat e planifikimit duke shpresuar që ju pasi t’i njihni të
jeni më të përgatitur.
PLANIFIKIMI ËSHTË PO AQ I RENDËSISHËM SA INFORMACIONI KU AI
BAZOHET. Shumë shpesh, grupet bazohen në përfundime të paprovuara duke bazuar
planet e tyre në një terren të paqëndrueshëm. Gjithsecili “di” që nuk do ketë problem për të
marrë një distributor për një video, ose që do të jetë e pamundur që të gjenden fonde për një
ambient të ri; ose është e “qartë” që një person me kohë të pjesshme mjafton për të
përmbush një detyrë të re që është e domosdoshme. Janë gjithmonë gjërat e qarta që
gjithsecili di ato që ju çojnë në gabime. Njëherë, ne u morëm me zgjidhjen e problemit të një
klienti i cili ishte futur në telashe duke pretenduar që zgjidhja e një problemi, që kishte
penguar me vite të tëra kolegët e tij të punës, do ishte një punë e lehtë. Deklaratat optimiste
të klientit u panë nga stafi si shembull arrogance që vinin nga një vetëbesim i tepruar që
bazohej në mosrespektimin e kolegëve të tij që po përpiqeshin të zgjidhnin të njëjtin
problem. Klientit i duhej të kërkonte shumë falje dhe të fitonte besimin, kjo mund të
shmangej nëse ata do të kishin parë se si të tjerët ishin përpjekur ta zgjidhnin problemin në të
kaluarën. Jo vetëm kjo, por supozimi kryesor ishte i gabuar: pjesa më e madhe e zgjidhjeve
të “reja” që klienti kishte ofruar ishin provuar më parë nga të tjerë dhe kishin rezultuar të
mangëta. Nëse ju doni të planifikoni, duhet një kohë shumë e madhe për të parë supozimet
dhe pengesat që ekzistojnë.
PLANIFIKMI NUK ËSHTË DIÇKA E MAGJISHME: JO GJITHMONË DO TË
MERRNI ATË QË DËSHIRONI . Shpesh, organizatat që ndërmarrin iniciativa të reja –

një program, ambient, apo zgjerim të stafit – ia nisin të shkruajnë që nga faqja e fundit e
planit të tyre, që nga fundi. Por procesi i planifikimit përfshin studimin dhe kërkimin.
Rezultatet nuk mund të parapërcaktohen ashtu siç parapërcaktohen rezultatet e një
eksperimenti shkencor. Konsiderimi për një zgjerim të madh të aktivitetit do të thotë
analizimin e gatishmërisë organizative në disa mënyra. A ka ndonjë nevojë për aktivitetin e
ri? Një audiencë apo zonë elektorale? A keni ekspertizën e duhur? Burimet materiale?
Kohën e nevojshme? Planifikimi është një mjet që mund t’ju ndihmojë ju për të vendosur
nëse duhet ecur para, dhe jo vetëm si. Nëse përgjigjet e pyetjeve kyç janë “jo,” atëherë
rezultati i planifikimit duhet të jetë shtyrja e zgjerimit të parashikuar, duke punuar më tepër
mbi gatishmërinë për ta kryer atë.
PËRSHTATSHMËRIA MUND KOKËFORTËSINË, GJITHMONË. Disa planifikuesve
i duket sikur po krijojnë projekt, duke ndërtuar një të ardhme në të njëjtën mënyrë siç
ndërtohet një shtëpi. Nëse gjerat nuk shkojnë sipas planit, ato ia hedhin fajin të tjerëve “që
nuk janë angazhuar në program.” Por një organizatë nuk është një objekt që ndërtohet me
dërrasa dhe gozhdë. Ndryshe nga projektet e ndërtimit, ndërtimi i organizatës nuk përfundon
kurrë; ashtu si gjithë format jetësore, zgjedhjet për organizatën duhen përshtatur vazhdimisht
ose ajo të vdesë. Mos planifikoni sikur e ardhmja është e parapërcaktuar, planifikoni për
fleksibilitet. Plane që nuk mund të ndryshojnë nuk mund të shkruhen.
PLANIFIKIMI DUHET TË JETË SIÇ DUHET DHE NË KOHEN E DUHUR.
Disa grupe nuk kuptojnë që duhet kohë dhe përpjekje për të bërë një plan të mirë. Ata donë
rezultate por nuk janë të aftë ose të gatshëm që të bëjnë investimin. Ato përfundojnë keq:
puna e tyre aktuale bllokohet sepse ata harxhojnë kohë për të planifikuar pa menduar
vështirësitë; dhe planet e tyre të nxituara mbeten vetëm disa ide të ngelura përgjysmë. Jini
real për atë që ju investoni. Gjeni një mënyrë për të planifikuar që përputhet me burimet
tuaja – kohë, energji, para.
NJË DIÇKA E MIRË E TEPËRT: PLANIFIKIMI MUND TË ZËVENDËSOJË
VEPRIMIN.
Për organizatat jofitimprurëse kanë qenë kohë të vështira. Një ironi e viteve të fundit mbi
shkurtimet e fondeve është që ndonjëherë ka qenë më e lehtë për të marrë mbështetje për
planifikimin sesa për programimin. Disa donatorë me sa duket besojnë se po të flasin rreth
vetëbesimit – thjeshtë një shembull – është një mënyrë shumë e mirë për të arritur atë. Kjo
mund të çojë në një fokus të brendshëm: largimin nga bota e jashtme – “Bota e madhe” –
njerëzit mblidhen në “botët e vogla” të organizatave të tyre, ku të paktën gjejnë shoqëri në
mjerimin e tyre. “Ata kanë gjithmonë mbledhje për të parë se ku janë,” dikush tha për një
organizatë me fonde të mëdha por pa ndonjë qëllim. “kjo është një shenjë e keqe.”
BOTA ËSHTË PORTOKALLE: GRUPET MUND TË PENGOHEN NGA
ÇËSHTJET QË SHFAQ PLANIFIKIMI. Ka një rënie ritmi gjatë punës ditore, ku zelli,
afatet kohore, dhe humbja e përqendrimit i mbajnë tensionet dhe konfliktet larg. Kur një
organizatë ndalon së planifikuari, ajo çfarë është e fshehur del në sipërfaqe. Supozoni që
gjithsecili ëndërron për rolet apo projektet e tyre në të ardhmen, dhe nga këto ide dy nga
anëtarët e stafit janë në konflikt. Supozoni që ka një diskutim mbi kulturën e vendit të punës,
gishtat janë të drejtuar, dikush mbrohet, shfaqen përçarje. Kur organizata vendos të
ndërmarrë një plan, gjithsecili duhet të ketë parasysh që mund të dalin probleme që kanë
nevojë për diskutim, që mund të ketë momente nxehjeje, debati, deri në përplasje. Procesi i
planifikimit duhet të përfshijë: kohën, fokusin, dhe talentin për ndërmjetësimin e nevojshëm
për të zgjidhur konflikte të tilla, pra ju duhet ta shihni të ardhmen si një skuadër.

GJENI MJETET E DUHURA PËR KËTË PUNË Disa planifikues zgjedhin një metodë
të gatshme: të gjitha qendrat e kërcimit supozohet që zhvillohen në këtë mënyrë, mediat atë
mënyrë; këtu janë 7 fazat e zhvillimit të muzeumit; ndiqni “praktikat më të mira” të
këshillave të arteve të komunitetit. Nuk është se eksperiencat nga organizatat e tjera nuk janë
të rëndësishme për organizatën tuaj. Ndonjëherë ato janë tepër të përshtatshme, por jo
shpesh. Harmonia perfekte është shpesh një aksident i rastësishëm sesa një aplikim
shkencor: edhe një sahat i thyer tregon orën saktë dy herë në ditë. Mendoni sa komplekse
dhe të ndryshme janë qeniet njerëzore. Edhe nëse unë do të kisha një bazë të dhënash mbi
mënyrat sesi do të silleshin qindra individ të moshës tuaj, në krahasim me ju ose me shokun
tuaj, unë nuk do të kisha shpresa të fitoja një lojë ku unë do të gjeja lëvizjen tuaj të radhës –
përveç këshillimit se çfarë mund të jetë ajo. Organizatat, duke i shtuar kompleksitetin dhe
diversitetin e anëtarëve të tyre, duhet të gjejnë vetë rrugën e tyre sesa të futen në një linjë
asambleje organizative. Gjatë planifikimit, insistoni mbi të drejtën tuaj që të ndiqni një ide
tuajën.
GJUHA E THJESHTË DHE E QARTË ËSHTË NË TË MIRË TË PLANIFIKIMIT.
Ndonjëherë organizatat kanë eksperienca të suksesshme planifikimi në grup: diskutime të
arrira, momente ku shfaqen ide të rëndësishme, mendime për mundësitë në të ardhmen, dhe
përputhje idesh. Por këto ndjenja nuk zgjasin gjatë: ato duhet të kthehen në veprim, me anë
të një plani të shkruar. Disa dokumente planifikimi janë të paqartë, abstrakte, dhe të
përgjithshme, ata janë të padobishme për njerëzit që kanë investuar kaq shumë për të
ardhmen e tyre. Zakonisht, vendoset një qëllim –“të bëhesh i pavarur në 5 vjet” – dhe më
poshtë frazat sugjerojnë mënyrat e arritjes së këtij qëllimi: “zgjerimi i të ardhurave të
fituara,” “sigurimi i fondeve,” “hartimi i fondeve.” Me kalimin e kohës edhe eksperienca e
këtyre ballafaqimeve zbehet, gjeneralitetet e dokumentit të planifikimit nuk kanë kuptimin
që dikur i mbante të lidhur. Nëse doni kohë që të planifikoni, atëherë planifikoni sa më
mirë: diskutoni për skenare alternative për të realizuar objektivat tuaja; mendoni për mënyrat
e testimit të atyre; jini konkret rreth përcaktimit të vlerave, afateve kohore, mënyrave për të
vlerësuar eksperimentet tuaja. Bëjeni planin tuaj sa më tërheqës në mënyrë që dokumenti të
ruaj gjallërinë, ose përndryshe ai do harrohet në sirtar i mbuluar nga pluhuri i harresës.
Për t’ju dhënë një nxitje gjatë punës tuaj, po ofroj disa shprehje në lidhje me të ardhmen të
ofruar nga njerëz të cilët padyshim ishin më të zgjuar dhe më të zot se unë apo ju. Ato gjithashtu
ishin gabim – apo thëniet e tyre ishin aq të pjesshme saqë ishin të pavend – i cili na sjell në
pikën e planifikimit: E rëndësishme është të jesh i gatshëm dhe jo të kesh të drejtë.
Unë kam parë të ardhëm, dhe funksionon"
– autori i Muckraking Lincoln Steffen mbi Bashkimin Sovjetik, rreth 1919
“Nëse doni një ide rreth së ardhmes, imagjinoni shenjën e një shkelmi në fytyrë –
përgjithmonë." –George Orwell, 1984 (publikuar në 1949)
Pas 40 vjetësh, Drerët do kullosin në Times Square "
–Timothy Leary, 1967.

BIBLIOGRAPHY
A – partly based on the Glossary of Strategic Planning Terms, "What is Strategic Planing" of the
National Center for Nonprofit Boards.
B - created especially for the "Supplementary Reading for the Guide to Strategic Planning"
by the National Democratic Institute-Kyrgyzstan, 2001
C - Support Center for Nonprofit Management, 1997
D - Support Center for Nonprofit Management, 1997
E – with minor changes from the "Steps for Developing Work Plans", Pilot Board Training,
December 6, 1992, Citizen Forestry Support System
F – based on "The Pitfalls of Planning" by Arlene Goldbard, Lessons Learned: Essays,
National Endowment for the Arts Publications,
http://www.arts.gov/pub/Lessons/Lessons/GOLDBARD.HTML. Accessed on April 20, 2001
G – Arlene Goldbard, "The Pitfalls of Planning", Lessons Learned: Essays, National
Endowment for the Arts Publications,
http://www.arts.gov/pub/Lessons/Lessons/GOLDBARD.HTML. Accessed on April 20, 2001
i Ed Taylor, “Trick or Treat (Or Why Plan)”, Lessons Learned: Essays, National Endowment for the Arts
Publications. Available at http:/www.arts.gov/pub/Lessons/Lessons/TAYLOR.HTML
Accessed on April 20, 2001
ii Ibid.
iii Ibid.
iv “Strategic Planning”, the National Center for Nonprofit Boards, p. 18
v “Strategic Planning: A Self-help Guide,” prepared by Emily Gantz Mckay, President, MOSAICA. Originally prepared
for SHATIL, revised for the National Council of La Raza, and further revised June 1994 for the use of the International
Rescue Committee with the Refugee Women in Development Project.
vi The Complete Guide to Nonprofit Management, ed. Robert H. Wilbur. (New York: John Wiley & Sons, Inc.) p. 16.
vii For more in-depth information see on the importance of strategic planning see, The Strategic Planning Workbook for
Nonprofit Organizations, (Minnesota: Amherst H. Wilder Foundation, 1986.) pp. 13-14.
viii “Strategic Planning” from the National Center for Nonprofit Boards p.3
ix With minor changes from the “Strategic Planning for Nonprofit and For-profit Organizations”, Carter McNamara x
Ibid. p.5
xi The ten steps listed below were taken from “Strategic Planning: A Self-help Guide,” prepared by Emily Gantz
McKay., page 4. See endnote (i.) for more information. The notes attached to each of the ten steps are original and
specific to the Coalition.

xii
This checklist was taken from worksheets for planning of the Support Center for Nonprofit Management (USA),
1997
xiii
This scenario in a slightly different form can be found in “Strategy Development: a frame work for the Board,”
written by Stephen McCormick and David D. Chrislip, based on the 1998 Board seminars in Dubrovnik, Croatia and
Chakvi. and Georgia. p. 24.
xiv
with minor changes from the "Steps for Developing Work Plans", Pilot Board Training, December 6, 1992,
Citizen Forestry Support System