Quarterly No. 2 (pdf) (1,8 MB) - Politechnika ÅlÄska

ORGANIZACJA 

I ZARZĄDZANIE 

KWARTALNIK NAUKOWY 

ISBN XXXX 2/2008

SPIS TREŚCI 

1. Magdalena PICHLAK – Finansowe aspekty innowacyjności przedsiębiorstw 

w województwie śląskim .............................................................................................. 5 

2. Bartłomiej TWAROWSKI – Specyfika planowania strategicznego w warunkach 

niepewności ………………………………………………………………………….. 17 

3. Bogusław GULSKI – Struktury sieciowe we wdrażaniu strategii modularnych ………. 33 

4. Renata MARCINIAK – Analiza strategiczna w formułowaniu strategii szpitala – 

studium przypadku ........................................................................................................ 49 

5. Krzysztof PAŁUCHA – Współczesne metody wspomagające zarządzanie 

produkcją …….............................................................................................................. 69 

6. Marzena KRAMARZ – Relacje sieciowe w dystrybucji wyrobów hutniczych ........ 83 

7. Izabela MENDEL – Organizacje pozarządowe w kształtowaniu kapitału 

społecznego w regionie. Zarys problematyki ………………………………………... 99 

8. Edyta PRZYBYLSKA – Czynniki wpływające na wybór form współdziałania 

przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami …........................................... 111

Magdalena PICHLAK 

Szkoła Zarządzania Uniwersytetu Śląskiego, Chorzów 

FINANSOWE ASPEKTY INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW 

W WOJEWÓDZTWIE SLĄSKIM 

Streszczenie. Artykuł przedstawia analizę poziomu innowacyjności przedsiębiorstw 

w województwie śląskim, opartą na wielkości ponoszonych przez te przedsiębiorstwa 

nakładów finansowych na prowadzoną działalność innowacyjną. Analizy dokonano na 

podstawie wyników badania ankietowego przeprowadzonego w ramach projektu pt. 

„Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego” 

w okresie od listopada 2007 do grudnia 2007. W artykule scharakteryzowano ponadto 

poziom innowacyjności śląskich przedsiębiorstw, w latach 2002-2006, na tle gospodarki 

polskiej, opierając się na wybranych wskaźnikach oraz dokonano identyfikacji celów 

działalności innowacyjnej, a także działań podejmowanych przez ankietowane 

przedsiębiorstwa przy finansowaniu projektów innowacyjnych. 

Słowa kluczowe: innowacja, innowacyjność, działalność badawczo-rozwojowa, 

przedsiębiorstwo innowacyjne, województwo śląskie. 

FINANCIAL ASPECTS OF COMPANIES INNOVATIONS IN SILESIA 

REGION 

Summary. The article presents the analysis of the innovative activity in 

companies in Silesia, based on the sum of the financial expenditures invested by that 

companies in their innovative activity. This analysis was based on survey, which was 

carried out as a part of the project „Preference technologies for the sustainable 

development of the Silesia Region” from November 2007 till December 2007. 

Moreover the article contains the assessment of the innovative activity in Silesian 

companies, in 2002-2006, compared to companies in Poland, based on selected 

indexes. The article characterizes also the aims of the innovative activity and actions 

undertaken by respondent companies to finance the innovative projects. 

Keywords: innovation, innovativeness, research and development activity, 

innovative company, Silesia Region

6 

M. Pichlak 

1. Wstęp 

Współcześnie konkurencyjność i nowoczesność zarówno regionów, jak i całych 

gospodarek w coraz większym stopniu warunkowana jest obecnością przedsiębiorstw 

innowacyjnych, czyli, jak stwierdza J. Bogdanienko 1 , organizacji charakteryzujących się 

umiejętnością sprawnego wprowadzania nowych produktów, technologii i metod organizacji, 

niezbędnych do realizacji zmieniających się celów rozwojowych. 

Innowacje w gospodarce mają na ogół charakter regionalny. Przedsiębiorstwa 

wprowadzają rozwiązania, koncepcje i pomysły nowe na danym (lokalnym) rynku, natomiast 

w kontekście gospodarki jako całości często można mówić o innowacjach – imitacjach, 

powielających już istniejące na świecie rozwiązania. 

Prowadzona przez przedsiębiorstwa działalność innowacyjna – definiowana jako szereg 

działań o charakterze naukowym (badawczym), finansowym, technicznym, handlowym 

i organizacyjnym, których celem jest opracowanie bądź wdrożenie nowych lub istotnie 

ulepszonych (z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa) produktów 

i procesów 2 – wiąże się z ponoszeniem na ten cel określonych nakładów finansowych. 

Decyzja o wdrożeniu innowacji przez przedsiębiorstwo powinna być poprzedzona 

przeprowadzeniem niezbędnych analiz, dotyczących m.in. wysokości nakładów finansowych 

związanych z ich realizacją i oczekiwanych korzyści, wynikających z wdrożenia innowacji. 

Wysokość środków finansowych na innowacje (i w efekcie innowacyjność) w dużej 

mierze uzależniona jest od rodzaju działalności przedsiębiorstwa, specyfiki branży, w której 

działa oraz możliwości regionu, w którym firma funkcjonuje. Natomiast obecność 

przedsiębiorstw innowacyjnych oraz wielkość ponoszonych przez nie nakładów finansowych 

na działalność innowacyjną decyduje o poziomie konkurencyjności regionu wobec innych 

regionów gospodarczych. 

2. Poziom innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim 

Województwo śląskie jest jednym z liderów pod względem potencjału społecznogospodarczego 

w Polsce. Według danych Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, w latach 

2001-2004 średnie tempo wzrostu gospodarczego w województwie śląskim było najwyższe 

spośród wszystkich województw i wynosiło 6,3% (średnia dla Polski – 5,5%) 3 . 

1 Bogdaniecko J. (red.): Innowacyjność przedsiębiorstw. Wydawnictwo UMK, Toruń 2004. 

2 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Informacje i opracowania statystyczne GUS. 

http://www.stat.gov.pl 

3 Żuber P.: Zróżnicowanie regionalne w Polsce. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007; 

http://www.mrr.gov.pl

Finansowe aspekty innowacyjności przedsiębiorstw … 7 

Województwo śląskie jest także jednym z najbardziej innowacyjnych regionów w kraju. 

Zgodnie z szacunkami GUS-u udział przedsiębiorstw innowacyjnych 4 (zatrudniających 

powyżej 49 osób) w populacji firm w regionie wynosił w latach 2003-2005 49,7% 

(analogiczny wskaźnik dla całej gospodarki kształtował się na poziomie 41,5%) 5 . 

Jeśli chodzi o sektor małych przedsiębiorstw, to (jak wynika z raportu PARP) w latach 

2002-2004 aż 23% śląskich małych przedsiębiorstw wdrożyło przynajmniej jedno 

rozwiązanie innowacyjne (ponad dwukrotnie więcej niż w województwie lubuskim, 

w którym procesy innowacyjne w małych przedsiębiorstwach były najsłabsze). W grupie 

przedsiębiorstw średniej wielkości 49% śląskich firm, w badanym okresie, wdrożyło 

przynajmniej jeden nowy lub istotnie ulepszony produkt bądź proces, co zapewniło 

regionowi śląskiemu pierwszą lokatę wśród wszystkich województw w Polsce 6 . Także w 

grupie przedsiębiorstw dużych, zatrudniających powyżej 249 pracowników, przeważająca 

większość przedsiębiorstw w regionie (70,9%) wdrożyła w latach 2002-2004 przynajmniej 

jedną innowację produktową, procesową bądź organizacyjną. 

W tym miejscu należy przypomnieć, że ilość wprowadzanych przez przedsiębiorstwa 

innowacji z reguły uwarunkowana jest wielkością ponoszonych na tę działalność nakładów 

finansowych (innowacje produktowe i procesowe są zwykle z takimi nakładami związane, 

natomiast implementacja innowacji organizacyjnych w niektórych przypadkach nie wymaga 

ponoszenia nakładów finansowych). 

Na podstawie wyników badań obejmujących lata 2002-2006 i przeprowadzonych przez 

GUS wartość nakładów na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych 

w województwie śląskim spadała do 2005 roku – w 2002 roku wyniosły one 2962,1 mln 

PLN, a w 2005 – 2542,3 mln PLN (co oznacza spadek o ponad 14% w stosunku do roku 

2002) (rys. 1). 

W skali całego kraju obserwowano w tym okresie najpierw wzrost, a potem spadek 

nakładów na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych – w 2002 roku 

wyniosły one 13,8 mld PLN, podczas gdy w 2005 roku kształtowały się na poziomie 14,6 

mld PLN (powyższe wyniki dotyczą przedsiębiorstw, w których liczba pracujących 

przekraczała 49 osób) (rys. 1) 7 . 

4 Zgodnie z tzw. metodyką Oslo, przedsiębiorstwem innowacyjnym jest „przedsiębiorstwo, które w badanym 

okresie (najczęściej trzyletnim) wprowadziło na rynek przynajmniej jedną innowację techniczną (nowy lub 

istotnie ulepszony produkt, bądź nowy lub istotnie ulepszony proces technologiczny”. Za: Nauka i technika w 

2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006. 

5 Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006. 

6 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2004-2005. Polska Agencja 

Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006; http://www.parp.gov.pl 

7 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Informacje i opracowania statystyczne GUS. 

http://www.stat.gov.pl

8 

M. Pichlak 

2006 

2005 

2004 

2003 

2002 

1 3 5 7 9 11 13 15 17 

Nakłady przedsiębiorstw przemysłowych w województwie śląskim 

Nakłady przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce 

Rys. 1. Nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce 

oraz w przedsiębiorstwach w województwie śląskim w latach 2002-2006 w mld PLN 

(ceny bieżące) 

Fig. 1. Expenditures on the innovative activity in industrial companies in Poland 

and in companies in Silesia in 2002-2006 in mld PLN (current prices) 

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w 

latach 2004-2006. Informacje i opracowania statystyczne GUS. 

http://www.stat.gov.pl; Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania 

statystyczne GUS, Warszawa 2006 

Dopiero w 2006 roku odnotowano ponad 40-procentowy wzrost nakładów na działalność 

innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych województwa śląskiego (wartość tych 

nakładów przekroczyła 3569 mln PLN). Tym samym udział województwa śląskiego 

w ogólnej wartości nakładów na działalność innowacyjną w polskim przemyśle wyniósł 

w 2006 roku 21,6% (co oznacza prawie 25% wzrost w stosunku do roku 2005) 8 . 

Zarówno w gospodarce polskiej, jak i w województwie śląskim w dalszym ciągu innowacje 

finansowane są głównie ze środków własnych, w dalszej kolejności pojawiają się kredyty 

bankowe, fundusze wysokiego ryzyka oraz leasing. W 2005 roku w strukturze nakładów na 

działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce największy udział 

miały środki własne (76,2%), na drugim miejscu znalazły się kredyty bankowe, stanowiące 

13,6% ogółu nakładów (środki otrzymane z budżetu państwa stanowiły jedynie 1,7%, a środki 

pozyskane z zagranicy w formie bezzwrotnej – 1% nakładów ogółem) 9 . 

Należy również zwrócić uwagę na efekty działalności innowacyjnej prowadzonej przez 

przedsiębiorstwa województwa śląskiego. W latach 2002-2004 wśród efektów dotyczących 

innowacji produktowych przedsiębiorstwa województwa śląskiego (oceniające w tym okresie 

wpływ wprowadzanych innowacji jako wysoki) wymieniały głownie: poprawę jakości 

8 Ibidem. 

9 Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006.


produkowanych wyrobów (36,1% ogółu respondentów), zwiększenie asortymentu produktów 

(34,3%) oraz wejście na nowe rynki lub zwiększenie udziału w rynkach dotychczasowych 

(27,3%). Wśród odnotowanych efektów dotyczących innowacji procesowych wskazywano 

przede wszystkim na: zwiększenie zdolności produkcyjnych (26,8% ogółu przedsiębiorstw) 

oraz poprawę elastyczności produkcji (25,1%) 10 . 

Analizując zaprezentowane powyżej wybrane wskaźniki innowacyjności przedsiębiorstw, 

można stwierdzić, że województwo śląskie znajduje się w pierwszej trójce polskich regionów 

o największym potencjale innowacyjnym. Należy jednak pamiętać, że zarówno w regionie, 

jak i w całym kraju główną przyczyną rezygnacji przedsiębiorstw z wprowadzania innowacji 

jest brak środków finansowych. Celowe byłoby zatem zapewnienie szerszego dostępu do 

środków finansowania działalności innowacyjnej pochodzących z funduszy strukturalnych – 

regionalny program operacyjny oraz programy operacyjne o charakterze horyzontalnym 

(realizacji tego celu służyć ma m.in. Regionalna Strategia Innowacji Województwa Śląskiego 

na lata 2003-2013) bądź stworzenie sprawnie działającego systemu funduszy pożyczkowych 

lub bezzwrotnych kredytów na implementację innowacji w śląskich przedsiębiorstwach. 

3. Badania innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim 

Według szacunków GUS-u poziom innowacyjności przedsiębiorstw w województwie 

śląskim jest istotnie wyższy aniżeli poziom innowacyjności przedsiębiorstw w całej 

gospodarce narodowej. Badania GUS-u nie obejmują jednak firm najmniejszych 

(zatrudniających do 50 osób), które stanowią znaczny odsetek przedsiębiorstw na Śląsku. 

Metodologia stosowana przez GUS nie pozwala zatem na jednoznaczne zidentyfikowanie 

rzeczywistego poziomu innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim. Z tego 

względu konieczne wydaje się uzupełnienie szacunków GUS-u o analizy, których podstawę 

stanowią badania ankietowe. 

Jedną z istotnych inicjatyw regionalnych w tym zakresie był realizowany w latach 2005- 

2007 projekt własny Samorządu Województwa Śląskiego pt.: „Stworzenie regionalnego 

monitoringu innowacji w województwie śląskim Innobservator Silesia I” w ramach działania 

2.6 „Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy” Zintegrowanego Programu 

Operacyjnego Rozwoju Regionalnego ZPORR 2004-2006. Wśród rezultatów projektu 

wymienia się między innymi opracowanie Regionalnych Tablic Wynikowych Innowacji 

Województwa Śląskiego (Tableau de Bord/Scoreboard) obejmujących dane z lat 2003, 2004 

i 2005 11 . 

10 

Dziembała M.: Znaczenie Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Śląskiego dla tworzenia 

nowoczesnej i konkurencyjnej gospodarki regionu. http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty 

11 Projekt Innobservator Silesia. http://ris.silesia-region.pl

10 

M. Pichlak 

Kolejną inicjatywą są badania ankietowe przeprowadzone w ramach projektu pt. 

„Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego” (Foresight 

technologiczny województwa śląskiego), których wyniki stanowią podstawę analiz 

prezentowanych w niniejszym artykule. Ankieta została przeprowadzona w okresie od 

listopada 2007 do grudnia 2007, wśród 270 przedsiębiorstw z województwa śląskiego, 

reprezentujących siedem branż – biotechnologia (9%), energetyka (13%), informatyka 

i telekomunikacja (17%), ochrona środowiska (4%), produkcja i przetwarzanie materiałów 

(30%), technologie medyczne (11%) oraz transport i infrastruktura transportowa (9%) (rys. 2). 

Transport 

i infrastruktura 

transportowa 

9% 

Odmowa 

odpowiedzi 

7% 

Technologie 

medyczne 

11% 

Biotechnologia 

9% 

Produkcja 

i przetwa-rzanie 

materiałów 

30% 

Ochrona 

środowiska 

4% 

Informatyka 

i telekomunikacja 

17% 

Energetyka 13% 

Rys. 2. Struktura populacji respondentów (wg branż) 

Fig. 2. The structure of the respondents population 

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych 

Najliczniejszą grupę spośród badanych przedsiębiorstw stanowiły przedsiębiorstwa małe, 

o zatrudnieniu nieprzekraczającym 50 osób (76% liczby wszystkich przedsiębiorstw 

ogółem). Przedsiębiorstwa średniej wielkości (zatrudniające do 250 pracowników) stanowiły 

20% ankietowanych firm, a przedsiębiorstwa duże (zatrudniające powyżej 250 osób) 4% 

ogółu badanych przedsiębiorstw. 

Pod względem rodzaju prowadzonej działalności na badaną próbę składało się 70% firm 

prowadzących działalność produkcyjną, 42% przedsiębiorstw prowadzących działalność 

usługową i 27% firm prowadzących działalność handlową (tabela 1). 

Tabela 1


Charakterystyka ankietowanych przedsiębiorstw ze względu na rodzaj prowadzonej 

działalności i liczbę zatrudnionych 

Rodzaj 

prowadzonej 

działalności 

Liczba 

firm 

Struktura 

badanych firm 

ze względu na 

rodzaj 

działalności 

Liczba 

zatrudnionych 

Liczba 

firm 

Struktura 

badanych 

firm ze 

względu na 

zatrudnienie 

Działalność 

produkcyjna 

189 70% Mniej niż 50 206 76% 


handlowa 

73 27% 50-250 54 20% 


usługowa 

114 42% Powyżej 250 10 4% 

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych (procenty nie sumują się, 

gdyż firmy wskazywały jednocześnie kilka odpowiedzi). 

W badanej populacji przedsiębiorstw ponad 29% respondentów oceniło zarządzane przez 

siebie firmy jako krajowego lub europejskiego lidera technologicznego. 5% respondentów 

przyznało, że ich przedsiębiorstwo znajduje się poniżej przeciętnego poziomu 

technologicznego, natomiast zdecydowana większość (64%) szacuje zaawansowanie 

technologiczne własnych produktów/usług na przeciętnym poziomie. 

4. Finansowanie działalności innowacyjnej przez przedsiębiorstwa 

w województwie śląskim – wyniki badań ankietowych 

Zasadniczym celem badania było dokonanie oceny poziomu innowacyjności 

przedsiębiorstw w województwie śląskim, opartej na wielkości ponoszonych przez te 

przedsiębiorstwa (także firmy małe, zatrudniające do 50 osób) nakładów finansowych. 

Istotną częścią badania była także identyfikacja celów działalności innowacyjnej oraz działań 

podejmowanych przez przedsiębiorstwa przy finansowaniu projektów innowacyjnych. 

Jeśli chodzi o wielkość nakładów finansowych, to przeprowadzone badanie ankietowe 

ujawniło tendencję pozytywną w tym zakresie – w latach 2004-2006 nastąpił wzrost udziału 

przedsiębiorstw, które poniosły nakłady na działalność innowacyjną (45% przedsiębiorców 

deklarowało, iż poniosło takie nakłady w 2004 roku, 47% – w 2005 roku i 61% – w 2006 roku). 

Badaną populację przedsiębiorstw zapytano także o to, jakie są najważniejsze cele 

działalności innowacyjnej, inaczej mówiąc, jakie są powody, dla których ankietowane 

przedsiębiorstwa wprowadzają innowacje. Tradycyjnie wśród odpowiedzi dominowały: 

poprawa jakości produkowanych wyrobów/świadczonych usług oraz podwyższenie poziomu 

satysfakcji klientów (270 odpowiedzi pozytywnych) (rys. 3).

12 

M. Pichlak 

Podwyższenie poziomu satysfakcji klientów 

Zapewnienie lojalności klientów 

Zmniejszenie szkodliwości dla środowiska 

Poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy 

Obniżka kosztów produkcji 

Zwiększenie asortymentu wyrobów 

Tworzenie nowych rynków zbytu 

Poprawa jakości świadczonych usług 

Poprawa jakości produkowanych wyrobów 

Zwiększenie lub utrzymanie udziału w rynku 

70% 80% 90% 100% 

Rys. 3. Najważniejsze cele działalności innowacyjnej 

Fig. 3. The most important aims of the innovative activity in questioned companies 

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. 

Otrzymane wyniki wskazują, że powodami, dla których przedsiębiorstwa wprowadzają 

innowacje w przeważającej większości, są potrzeby rynku. „Wymuszanie” innowacji przez 

rynek jest głównym czynnikiem, jaki skłania respondentów do ponoszenia nakładów na 

prowadzenie działalności innowacyjnej. Co ciekawe, innowacyjność dyktowana chęcią 

obniżenia kosztów działalności jest dla 11% ankietowanych „bez znaczenia”. Także 

tworzenie nowych rynków zbytu, zwiększenie asortymentu wyrobów czy poprawa warunków 

i bezpieczeństwa pracy nie są – zdaniem przedsiębiorców – najważniejszymi celami 

funkcjonowania firmy innowacyjnej. 

Kolejną istotną kwestią jest związek pomiędzy innowacyjnością a konkurencyjnością – 

dostrzegany przez zdecydowaną większość respondentów. Około 60% ankietowanych 

uznało, iż wdrożenie innowacji (produktowych, procesowych, rynkowych bądź 

organizacyjnych) wpłynęło pozytywnie na poziom konkurencyjności ich przedsiębiorstwa. 

Mniej oczywistej odpowiedzi udzieliło około 30% przedsiębiorców – uznali oni, że nie ma 

wyraźnej korelacji pomiędzy ilością wdrożonych innowacji a poziomem konkurencyjności 

firm. Zastanawiający jest natomiast fakt, że 2% respondentów stwierdziło, iż wdrożenie 

innowacji organizacyjnych wpłynęło negatywnie na poziom konkurencyjności ich 

przedsiębiorstwa (rys. 4).


60% 

50% 

51% 

% przedsiębiorstw 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

12% 

Zdecydowana 

poprawa 

konkurencyjności 

Poprawa 


30% 

Brak wpływu 

2% 

Pogorszenie 


5% 

Trudno powiedzieć 

Rys. 4. Dostrzegany przez respondentów związek pomiędzy wdrażaniem innowacji 

a poziomem konkurencyjności przedsiębiorstw 

Fig. 4. The relationship among initiation of the innovation and the level 

of the competitiveness perceived by respondents 


Powyższe wyniki warto zestawić z deklarowaną innowacyjnością badanych 

przedsiębiorstw. Ponad 65% respondentów pozytywnie odpowiedziało na pytanie, czy 

postrzegają swoją firmę jako innowacyjną (w rozumieniu statystyki GUS). Ankietowani 

deklarujący wysoką innowacyjność swoich firm dostrzegają pozytywny związek pomiędzy 

poziomem innowacyjności a konkurencyjnością przedsiębiorstw. 

Tradycyjnie już główną barierą wprowadzania innowacji jest brak środków finansowych. 

Z badań prowadzonych przez GUS wynika, iż brak środków finansowych niejednokrotnie 

powoduje całkowitą rezygnację przedsiębiorstw (szczególnie małych i średniej wielkości) 

z działalności innowacyjnej. Mimo takiej prawidłowości, jedynie 13% ankietowanych 

przedsiębiorstw starało się kiedykolwiek o dofinansowanie działalności innowacyjnej. 

Podobnie wyglądają wyniki badań, jeśli chodzi o rodzaj środków finansowych, z jakich 

korzystali przedsiębiorcy w celu finansowania prowadzonej działalności innowacyjnej. 85% 

badanych przedsiębiorstw korzystało z własnych funduszy, a tylko 16% z funduszy 

regionalnych, krajowych lub europejskich (rys. 5).

14 

M. Pichlak 

Fundusze 

regionalne 

7% 

Fundusze 

własne 

84% 

Fundusze 

krajowe 

2% 

Fundusze 

europejskie 

7% 

Rys. 5. Rodzaje środków finansowych, z jakich korzystali przedsiębiorcy w celu 

finansowania działalności innowacyjnej 

Fig. 5. Types of the financial resources used to fund the innovative activity 


Otrzymane wyniki wskazują, że badani przedsiębiorcy ani nie dostrzegają potencjalnych 

możliwości finansowania projektów innowacyjnych ze środków Unii Europejskiej, ani nie 

skłaniają się do korzystania ze współpracy z wyspecjalizowanymi jednostkami otoczenia 

zewnętrznego. 

Podsumowanie 

Podsumowując wyniki badania ankietowego, można stwierdzić, że przedsiębiorcy 

najczęściej wprowadzają innowacje „wymuszone” przez rynek (rozwiązania zaspokajające 

konkretne i być może jedynie bieżące potrzeby rynku), dostrzegając przy tym, że wzrost 

liczby wprowadzanych innowacji poprawi poziom konkurencyjności ich przedsiębiorstwa. 

Mimo iż takie działania są z założenia działaniami krótkoterminowymi, ponad połowa 

respondentów określa swoją firmę jako innowacyjną (czyli zdolną – także w przyszłości – do 

generowania innowacji). 

Wśród przedsiębiorców, którzy ocenili swoją firmę jako innowacyjną, większość 

poniosła w ostatnich trzech latach działalności, nakłady związane z działalnością 

innowacyjną. Niestety, poniesione przez przedsiębiorstwa nakłady finansowe pochodzą w 

przeważającej większości z funduszy własnych, podczas gdy wykorzystanie środków 

pochodzących 

z funduszy regionalnych, krajowych i europejskich ma jedynie znaczenie marginalne.


Bibliografia 

1. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Informacje i opracowania 

statystyczne GUS. http://www.stat.gov.pl 

2. Dziembała M.: Znaczenie Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Śląskiego dla 

tworzenia nowoczesnej i konkurencyjnej gospodarki regionu. 

http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty 

3. Bogdaniecko J. (red.): Innowacyjność przedsiębiorstw. Wydawnictwo UMK, Toruń 2004. 

4. Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 

2006. 

5. Projekt Innobservator Silesia. http://ris.silesia-region.pl 

6. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2004-2005. 

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006. http://www.parp.gov.pl 

7. Żuber P.: Zróżnicowanie regionalne w Polsce. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 

Warszawa 2007. http://www.mrr.gov.pl 

Recenzenci: 

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI 

Prof. dr hab. Andrzej POMYKALSKI

Bartłomiej TWAROWSKI 

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 

Wydział Ekonomiczny 

Instytut Zarządzania i Marketingu 

Zakład Organizacji i Zarządzania 

SPECYFIKA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO 

W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI 

Streszczenie. W warunkach turbulentnego otoczenia globalnego zarządzanie 

przedsiębiorstwem staje się menedżerską sztuką radzenia sobie z niepewnością. 

Kluczowym czynnikiem sukcesu współczesnych przedsiębiorstw jest elastyczność, 

obejmująca także aspekt strategii organizacyjnej. 

Zapewnienie elastyczności strategicznej przedsiębiorstwa wymaga 

przedefiniowania tradycyjnej koncepcji zarządzania strategicznego. W nowej koncepcji 

akcentowana jest ranga planowania wielowariantowego i strategii wyłaniającej się. 

Metodą, która służy poprawie elastyczności strategicznej przedsiębiorstwa i która 

została pozytywnie zweryfikowana w praktyce, jest planowanie scenariuszowe. 

Opracowywanie scenariuszy wymaga prowadzenia konwersacji strategicznych na 

różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej i w różnych komórkach funkcjonalnych. 

Sprzyja to przełamywaniu barier komunikacyjnych oraz stereotypów myślowych 

i orientuje przedsiębiorstwo na uczenie się. Organizacyjne rozważanie możliwych 

wariantów przyszłości pozwala na wcześniejsze przygotowanie systemu organizacyjnego 

do zmiany. 

Słowa kluczowe: planowanie strategiczne, planowanie wielowariantowe, 

planowanie scenariuszowe, elastyczność organizacji, zarządzanie strategiczne 

SPECIFICITY OF THE STRATEGIC PLANNING IN CONDITIONS 

OF UNCERTAINTY 

Summary. In conditions of turbulent global surroundings, business administration 

is becoming the managerial art of dealing with uncertainty. Elasticity, which also 

concerns the aspect of the organizational strategy, is the crucial factor of success of 

contemporary enterprises.

18 

B. Twarowski 

Ensuring the strategic elasticity of the enterprise requires redefining the traditional 

conception of strategic managing. In the new conception, the importance of planning 

in many variants and emerging strategy are being stressed. 

The scenario planning is the method which serves the improvement of strategic 

elasticity of the enterprise and it was positively verified in practice. Work on 

scenarios requires leading strategic conversations on different levels of the 

organizational hierarchy in different functional cells. It helps to break barriers in 

communication and it directs the enterprise to organizational self-teaching. 

Organizational considerations of possible variants of the future enable earlier 

preparation of the organizational system for the change. 

Keywords: strategic planning, multivariant planning, scenario planning, 

organization elasticity, srategic management 

1. Wprowadzenie 

Zjawisko zmienności zaobserwował już na przełomie VI i V w. p.n.e. grecki filozof 

Heraklit. Jego słynne słowa: „panta rhei”, czyli „wszystko płynie”, podobnie jak stwierdzenie 

Hipokratesa, że „jedyną stałą rzeczą jest zmiana”, są szczególnie aktualne obecnie – w epoce 

powszechnej i systematycznie przybierającej na sile zmienności. 

Otoczenie współczesnych przedsiębiorstw można określić mianem turbulentnego. 

Otoczenie takie cechuje wzrost: 1 

− nowości zmiany, polegający na tym, że istotne czynniki warunkujące funkcjonowanie 

przedsiębiorstw w sposób znaczący odbiegają od tych, które zostały rozpoznane 

w przeszłości, 

− intensywności otoczenia, przejawiający się w tym, że utrzymywanie sprawnych 

interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem a jego partnerami wymaga coraz większych 

zasobów energii i absorbuje coraz więcej uwagi kierownictwa, 

− szybkości zmian zachodzących w otoczeniu, 

− stopnia złożoności otoczenia. 

Skutkiem wzrostu liczby zmian i złożoności procesów występujących w otoczeniu jest 

zmniejszenie stopnia przewidywalności zdarzeń i tym samym pogłębienie poczucia 

niepewności u ich uczestników. 

1 Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s. 15.

Specyfika planowania strategicznego … 19 

2. Potrzeba elastyczności organizacji 

Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa w warunkach turbulentnego otoczenia są 

warunkowane elastycznością systemu organizacyjnego. 

H.W. Volberda twierdzi, że kreowanie elastyczności jest jednym z komponentów 

ewoluującego paradygmatu zarządzania organizacjami. 2 

Pojawienie się potrzeby elastyczności w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw 

wynika z dokonujących się zmian. Zmiany zachodzą zarówno w otoczeniu, jak i w samej 

organizacji. Coraz silniejsza staje się też presja na poprawę szeroko rozumianej efektywności 

funkcjonowania przedsiębiorstw, a także na zdobycie i utrzymywanie przez nie przewagi 

konkurencyjnej w długim okresie czasu. Czynniki te skłaniają menedżerów do poszukiwania 

coraz skuteczniejszych narzędzi zarządzania. 

Z uwagi na fakt, iż elastyczność jest pożądaną cechą organizacji oraz ważną determinantą 

sprawności jej funkcjonowania i rozwoju, istotne jest znalezienie odpowiedzi na pytanie 

o istotę elastyczności organizacji. 

Elastyczność jest jednym z tych pojęć, które w naukach organizacji i zarządzania nie 

zostały, jak dotąd, jednoznacznie zdefiniowane. Stan taki utrudnia operacjonalizację 

elastyczności, a co za tym idzie, dobór skutecznych narzędzi służących do jej kształtowania. 

Większość autorów zajmujących się problematyką elastyczności organizacji podkreśla, 

że ramy koncepcyjne tego pojęcia są niezwykle szerokie. W świetle przedstawionych 

interpretacji pojęcie „elastyczność organizacji” stanowi zbiór odmiennych właściwości, 

kształtujących pojemną przestrzeń dla różnego rodzaju mechanizmów, działań czy zachowań. 

Potocznie elastyczność oznacza taką właściwość organizacji, która sprowadza się do jej 

podatności na zmiany pod wpływem określonych bodźców. Elastyczność oznacza zatem 

szczególną łatwość i szybkość w reagowaniu na zmiany. Wydaje się, iż jej synonimem jest 

adaptacja. 

Zdaniem R. Krupskiego elastyczność jest pojęciem szerszym i bardziej złożonym niż 

adaptacja, jednak autor ten przyznaje, że istotne różnice pomiędzy elastycznością a adaptacją 

są niejednoznaczne, a ich wskazanie jest zadaniem trudnym i w dużej mierze wykonywanym 

za pomocą intuicji. 3 

Zróżnicowaną naturę elastyczności potwierdza również analiza definicji sformułowanych 

przez poszczególnych autorów prac naukowych na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat. 

Większość z nich eksponuje polimofriczną naturę elastyczności organizacji, wskazując różne 

2 Volberda H.W.: Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford University Press, Oxford 

1998, p. 13. 

3 Krupski R.: Elastyczność organizacji – ujęcie systemowe, [w:] Rokita J., Grudzewski W. (red.): Elastyczność 

organizacji. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2005, s. 11.

20 

B. Twarowski 

jej typy i wymiary. Poniżej przedstawiono wybrane definicje zawarte w literaturze z zakresu 

organizacji i zarządzania. 

Początkowo w literaturze przedmiotu akcentowano takie rozumienie elastyczności 

organizacji, które koncentrowało się na zwiększaniu zdolności organizacji do reagowania na 

zmiany zachodzące w otoczeniu. Zwolennikiem takiego podejścia był między innymi 

H.I. Ansoff, który postrzegał elastyczność jako taką właściwość organizacji, która pozwala 

jej reagować na zmiany otoczenia głównie poprzez zwiększanie płynności posiadanych 

zasobów. 4 

Z czasem autorzy zajmujący się problematyką elastyczności organizacji zaczęli 

eksponować jej dualny charakter oraz propagować działania ukierunkowane na redukowanie 

wpływu zmian otoczenia na organizację. 

D.J. Eppink traktował elastyczność jako cechę organizacji, która czyni ją mniej wrażliwą 

na nieprzewidywalne zmiany otoczenia lub stawia ją w bardziej dogodnej pozycji to tego, by 

skutecznie mogła ona na te zmiany reagować. 5 W swojej koncepcji podkreślił on możliwość 

aktywnego bądź pasywnego podejścia organizacji do zmiany. 

Rozwinięcia koncepcji elastyczności organizacji w tym kierunku dokonali A.C.J. De 

Leeuw i H.W. Volberda. Ich zdaniem elastyczne organizacje, będąc systemami otwartymi, 

nie muszą być „kukiełkami” w rękach swojego otoczenia. Mogą one posiadać określony 

zakres autonomii względem otoczenia i jednocześnie w wybranych sferach mogą nad tym 

otoczeniem sprawować kontrolę. 6 A.C.J. De Leeuw i H.W. Volberda zaakcentowali tym 

samym dualizm elastyczności, przejawiający się w konieczności dostosowywania się 

organizacji do zmian otoczenia w zakresie, w jakim jest ona od otoczenia zależna oraz 

konieczności dostosowywania się otoczenia do organizacji w zakresie, w jakim jest ono 

zależne od organizacji. 

Dotychczasowe rozważania zagadnienia elastyczności organizacji zostały zogniskowane 

wokół relacji występujących pomiędzy impulsem do zmiany a reakcją organizacji na tę 

zmianę. Na tej podstawie R. Krupski wyróżnił cztery rodzaje elastyczności: 7 

− reaktywną (jeśli wystąpi impuls A, to natychmiast pojawia się odpowiedź B), 

− adaptacyjno-inercyjną (jeśli wystąpi impuls A, to po pewnym czasie pojawia się 

odpowiedź B), 

− antycypacyjną (jeśli wystąpi impuls A, to natychmiast pojawia się odpowiedź B, przy 

czym B oczekuje na pojawienie się A), 

4 Ansoff H.I.: Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. 

McGraw-Hill, New York 1965, p. 55. 

5 Eppink D.J.: Planning for Strategic Flexibility. Long Range Planning 1978, 11 August, p. 9. 

6 De Leeuw A.C.J., Volberda H.W.: On the Concept of Flexibility: A Dual Control Perspective. International 

Journal of Management Science 1996, vol. 24, no. 2, p. 121. 

7 Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s. 24.


− kreatywną (między A i B nie ma zwłoki, jednak B nie jest prostą reakcją/odpowiedzią 

na A – jest odpowiedzią bardziej złożoną i zawoalowaną). 

W. Golden i P. Powell wyeksponowali cztery wymiary charakteryzujące elastyczność 

organizacji. Należą do nich: 8 

− wymiar czasowy – określający czas, który jest potrzebny, aby zareagować na impuls, 

− wymiar zakresu – określający liczbę opcji działań, które organizacja inicjuje lub 

posiada, aby zareagować na przewidywalne i nieprzewidywalne impulsy, 

− wymiar cech związany z reaktywną lub aktywną postawą organizacji wobec bodźców, 

− wymiar skoncentrowania działań i wysiłków wynikający z rodzaju impulsów do 

zmiany (wewnętrzne, zewnętrzne). 

Użyteczne wydaje się być podejście do elastyczności organizacji uwzględniające jej 

wymiar strategiczny i operacyjny. 

Elastyczność operacyjna odnosi się najczęściej do powtarzalnych działań wykonywanych 

w ramach tej samej technologii i ukierunkowanych na realizację strategii organizacji. Stąd 

też elastyczność operacyjną często utożsamia się z elastycznością wytwarzania i traktuje jako 

instrument o kluczowym znaczeniu w przezwyciężaniu niepewności. Jej cechą 

charakterystyczną jest względnie krótki okres czasu, jaki występuje pomiędzy wystąpieniem 

bodźca a reakcją na niego. 9 

Elastyczność strategiczna posiada wiele znaczeń. Jej charakterystykę syntezującą 

dorobek naukowy w tym zakresie przedstawili A. De Toni i S. Tonchia. Wyróżnili oni cztery 

rodzaje elastyczności strategicznej: 10 

− elastyczność jako liczbę opcji strategicznych w ramach wykonywanej działalności, 

− elastyczność jako szybkość zmiany priorytetów konkurencyjności w ramach 

wykonywanej czynności, 

− elastyczność jako różnorodność możliwych rodzajów działalności, 

− elastyczność jako szybkość przenoszenia się z jednego rodzaju działalności na inny. 

Próby wyodrębniania istotnych cech przesądzających o koncepcyjnych ramach 

elastyczności skłaniają ku stwierdzeniu, że jest to zjawisko o bardzo złożonym, 

wieloaspektowym charakterze. 

Niemniej jednak koncepcja elastyczności zaproponowana przez J.B. Quinna wydaje się 

szczególnie aktualna w warunkach turbulentnego otoczenia, w jakim funkcjonują 

współczesne organizacje. 11 W jego opinii elastyczność organizacji powinna być traktowana 

8 Golden W., Powell P.: Towards a Definition of Flexibility: in Search of the Holy Grail? Omega 2000, vol. 28, 

no. 4, p. 373. 

9 Eppink D.J.: op.cit. 

10 De Toni A.F., Tonchia S.: Definitions and Linkages Between Operational and Strategic Flexibilities. Omega 

2005, vol. 33, p. 525. 

11 Volberda H.W.: op. cit., s. 84.

22 

B. Twarowski 

jako składowa inkrementalizmu. W takim ujęciu oznacza ona utrzymywanie zestawu opcji 

strategicznych wraz z szeroko wyspecyfikowanymi celami i przyzwolenie na to, aby 

konkurowały one ze sobą tak długo, dopóki będzie to racjonalnie uzasadnione. Takie 

podejście do elastyczności wymaga utrzymywania określonych rezerw stosownych zasobów 

w celu ich wykorzystania, w sytuacji gdy pojawi się do tego okazja. 

Zdaniem J. Brilmana, nie każda organizacja jest predysponowana do elastyczności. Autor 

wskazuje zatem cechy elastycznej organizacji, do których zalicza: 12 

− zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci, 

− sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich 

oczekiwania, 

− krótkie procesy decyzyjne – płaska struktura organizacyjna, uprawomocnienie 

pracowników wykonawczych (empowerment), 

− personel przyzwyczajony do zmian. 

Wśród koncepcji, których implementacja, w opinii ich autorów, powinna zapewnić 

organizacji elastyczność, interesujące wydaje się podejście „adaptative enterprise”. Stanowi 

ono propozycję dla menedżerów w zakresie strategicznego myślenia o współczesnym 

biznesie. 

Twórcy „adaptative enterprise” porównują biznes do przyrody, a konkretnie do procesów 

zachodzących w organizmach żywych, potrafiących skutecznie adaptować się do niestabilnego 

otoczenia. W przyrodzie powodem reakcji dostosowawczej organizmu jest tak zwany 

stymulator, czyli nagła i niespodziewana zmiana zachodząca w środowisku. W biznesie 

natomiast jest nim „mikrozdarzenie”, które może dotyczyć klientów, konkurentów, technologii 

etc. 

Naukowcy poddali analizie sposób, w jaki na zmiany zachodzące w środowisku reagują 

komórki bakterii i, wykorzystując analogię pomiędzy światem natury a światem biznesu, 

stwierdzili, że w ostatnich latach sukcesy odnosiły te przedsiębiorstwa, których zachowania 

przypominały reakcje bakterii. Przedsiębiorstwa te potrafiły zidentyfikować każdy istotny 

czynnik, który mógł wywrzeć wpływ na ich funkcjonowanie. Następnie błyskawicznie 

podejmowały one tak zwane „mikrodziałania”, aby usunąć „mikrozdarzenie”, poprawić je 

albo wykorzystać. 

Menedżerowie realizujący koncepcję „adaptative enterprise” przyjmują, że w gospodarce 

nie jest pewne nic poza nagłymi i trudnymi do przewidzenia zwrotami sytuacji. Koncentrują 

się oni na tym, aby nie dać się zaskoczyć konkurencji, nowym trendom, kaprysom klientów 

i by dostrzec w porę nieznane wcześniej nisze rynkowe. Starają się oni wykorzystywać nagłe 

zwroty sytuacji, choćby nawet miało to oznaczać zasadniczą zmianę domeny strategicznej. 

12 Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 391.


Ich uwaga nie skupia się bowiem na tym, czym dziś zajmuje się przedsiębiorstwo, lecz na 

kierunku, w jakim powinno ono zmierzać oraz na maksymalizacji jego przyszłej wartości. 13 

3. Nowa koncepcja zarządzania strategicznego 

Krytycy koncepcji zarządzania strategicznego twierdzą, iż żelazna konsekwencja 

menedżerów w realizowaniu strategii powoduje, iż w niewłaściwy sposób reagują oni na 

pojawiające się szanse i zagrożenia. Skutkuje to brakiem elastyczności w funkcjonowaniu 

przedsiębiorstwa. Twierdzenie to jest zasadne w odniesieniu do tych przedsiębiorstw, których 

strategie są formułowane w kategoriach produktowo-rynkowych, których cele długofalowe 

są skwantyfikowane i w których pierwotnie zaplanowane środki realizacji celów nie ulegają 

modyfikacji 14 . 

Jedną z podstawowych kategorii pojęciowych w naukach o zarządzaniu są cele. Teoria 

celów przedsiębiorstwa powstała w czasach, w których otoczenie było stosunkowo stabilne 

i homogeniczne, a przyszłość – przewidywalna. W takich warunkach planowanie strategiczne 

w przedsiębiorstwie sprowadzało się do wyboru celów strategicznych, przetransponowania 

ich na cele taktyczne i operacyjne oraz określenia środków potrzebnych do ich osiągnięcia. 

W warunkach turbulentnego otoczenia podstawową miarą sprawności przedsiębiorstwa 

jest jego elastyczność. Cele przedsiębiorstwa, a zwłaszcza cele długookresowe, należą zaś do 

tych kategorii, które usztywniają jego funkcjonowanie 15 . W warunkach nieprzewidywalności 

zmian mogących wystąpić w otoczeniu precyzyjne definiowanie, a w szczególności 

kwantyfikowanie celów strategicznych jest nie tylko zbędne, ale wręcz szkodliwe dla 

przedsiębiorstwa 16 . 

Strategia, będąca spójnym systemem decyzji i działań, powinna być kształtowana 

ewolucyjnie w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Powinna ona stopniowo wyłaniać 

się z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych, korygowanych na bieżąco na 

podstawie napływających informacji. Procedura planowania strategicznego powinna być 

wykorzystywana w procesie budowy strategii organizacyjnej jedynie do tworzenia zarysów 

przyszłych działań 17 . 

M. Bratnicki twierdzi, że zwycięska strategia jest nie tyle rezultatem określonej 

sekwencji działań, co wyłania się przez eksperymentowanie i kolejne przybliżenia. Już w 

13 Hendler A.: Na granicy chaosu. Businessman Magazine 2003, nr 1, s. 83-84. 

14 R. Krupski (red.): op. cit., s. 48. 

15 Ibidem, s. 64. 

16 Ibidem, s. 48. 

17 

R. Haffer: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw; 

Wydawnictwo UMK, Toruń 2003, s. 26.

24 

B. Twarowski 

trakcie procesu decyzyjnego, służącego wyborowi celów strategicznych przedsiębiorstwa, 

rozpatrywana jest możliwość osiągnięcia tych celów. Zamierzenie strategiczne, strategia 

i taktyka są poddawane jednoczesnej analizie i ocenie przez pryzmat zdolności strategicznej 

przedsiębiorstwa 18 . Podobnego zdania jest R. Krupski, który uważa, że strategia, jako system 

szybkich działań przedsiębiorstwa, nie przyjmuje postaci w góry obmyślonego planu, ale 

stopniowo wyłania się i rozwija wraz z upływem czasu. Nie powstaje według stałych 

procedur, czy też sformalizowanych algorytmów, lecz jest kształtowana stopniowo 

w procesie organizacyjnego uczenia się 19 . 

Wyłaniająca się strategia może więc być z jednej strony wynikiem swoistego „radzenia 

sobie” przedsiębiorstwa z codziennością, albo efektem permanentnych korekt zaplanowanej 

strategii w następstwie dostrzeżonych przez kadrę kierowniczą zmian zachodzących 

w otoczeniu, w tym pojawiających się okazji i zagrożeń 20 . 

Jedną z kluczowych kompetencji współczesnych przedsiębiorstw jest zdolność do 

identyfikowania i wykorzystywania okazji. Wskazane jest zatem postrzeganie strategii 

organizacyjnej nie w kategoriach superprojektu przyszłości, ale raczej jako systemu 

pojedynczych, dynamicznych działań, które są ukierunkowane na wyprzedzanie 

konkurentów rynkowych w identyfikowaniu i wykorzystywaniu okazji 21 . Trwała przewaga 

konkurencyjna przedsiębiorstwa jest rezultatem nie tylko dostarczania klientom wyższej 

wartości 

dodanej 

w porównaniu z konkurentami, ale także szybszego reagowania na okazje. 

W turbulentnym otoczeniu cele nadal stanowią podstawową kategorię w zarządzaniu 

przedsiębiorstwem. Niemniej jednak w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem punkt 

ciężkości zostaje przesunięty z celów strategicznych na cele o mniejszym zasięgu 

czasoprzestrzennym, a więc na cele taktyczne i operacyjne 22 . Menedżerowie skoncentrowani 

na budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa powinni zastępować 

sztywne cele strategiczne elastycznym wykorzystywaniem okazji. 

Ludwik Pasteur stwierdził, że „przypadkowe odkrycia zdarzają się tylko umysłom 

przygotowanym”. Współcześni menedżerowie zazwyczaj nie lubią myśleć o odległej 

przyszłości. Wolą oni „gasić bieżące pożary”, niż zabezpieczać się przed ryzykiem ich 

powstawania w przyszłości i przygotowywać się na zdarzenia, które mogą diametralnie 

zmienić sytuację zarządzanych przez nich organizacji. W zdecydowanej większości polskich 

18 Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii. Placet, 

Warszawa 2000, s. 94. 

19 Krupski R. (red.): op. cit., s. 55. 

20 Ibidem, s. 56. 

21 Ibidem, s. 48. 

22 Ibidem, s. 70.


przedsiębiorstw obca jest idea myślenia strategicznego. 23 Z kolei, w przedsiębiorstwach 

wykorzystujących koncepcję zarządzania strategicznego dominuje opracowywanie tak 

zwanych kroczących strategii trzyletnich, które egzemplifikują precyzyjnie zdefiniowane 

cele i zadania na najbliższy rok oraz wytyczne na najbliższe dwa lata. Praktyka ta nie 

prowokuje kadry kierowniczej do dyskusji o zjawiskach i procesach, które mogą wpłynąć na 

diametralną zmianę otoczenia firmy 24 . 

Bolko von Oetinger, współautor ksiązki pt. „Clausevitz o strategii” uważa, że 

nieumiejętność albo brak czasu menedżerów na wyjście poza utarte schematy myślenia 

w biznesie stanowi istotną przyczynę wielu porażek przedsiębiorstw, które angażują ogromne 

zasoby po to, aby zostać mistrzem „starej gry” i przegrywają z tymi konkurentami, którzy 

potrafią przewidzieć reguły „nowej gry” 25 . 

Firmy zwykle koncentrują się na walce o dziś i na podstawie wcześniejszych sukcesów 

budują przeświadczenie o własnej nieomylności. Zjawisko to zwane „euforią sukcesu” 

powoduje, że odrobienie dystansu do mistrzów „nowej gry” albo w ogóle nie jest możliwe, 

albo staje się długotrwałe i bardzo kosztowne. 

Wyniki badań przeprowadzonych przez The Global Future Forum wśród pięciuset 

największych koncernów światowych (wg rankingu Fortune) wskazują, że prawie 60% z nich 

wprowadza zmiany w sposób nieefektywny lub mało efektywny. W ponad połowie badanych 

koncernów uważa się, że największe przekształcenia są rezultatem restrukturyzacji lub fuzji 

i przejęć, a więc tych procesów, które swoim zasięgiem obejmują cały system organizacyjny 

i mają gruntowny charakter 26 . Niepokojący jest brak zrozumienia lub zainteresowania 

wyzwaniami, które niesie ze sobą przyszłość, wykazywany przez tak wielu menedżerów 

światowych przedsiębiorstw. 

4. Planowanie wielowariantowe jako reakcja na niepewną przyszłość 

Planowanie, traktowane jako świadome kształtowanie przyszłości przedsiębiorstwa, 

powinno uwzględniać prognozy przyszłych stanów otoczenia i procesów w nim 

23 Autor, na podstawie doświadczeń zdobytych w trakcie swojej praktyki doradczej w małych i średnich 

przedsiębiorstwach, nabył przekonania, że koncepcja zarządzania strategicznego nie jest znana zdecydowanej 

większości menedżerów zarządzających małymi i średnimi firmami. Menedżerowie ci sceptycznie odnoszą się 

do istoty planowania strategicznego, twierdząc, że szybkość zmian zachodzących w otoczeniu zdecydowanie 

ogranicza albo wręcz wyklucza możliwość wcześniejszego zaplanowania działań przedsiębiorstwa. Wybierają 

oni drogę systematycznego „radzenia sobie” z rzeczywistością, poprzez reagowanie na zmiany, które już 

wystąpiły i jednocześnie ignorując potrzebę wielowariantowego planowania możliwych reakcji przedsiębiorstwa. 

24 Remisiewicz M., Białkowska-Gużyńska A., Stawarz J.D.: Gry wojenne. Businessman Magazine 2003, nr 4, 

s. 22. 

25 Ibidem. 

26 Ibidem.

26 

B. Twarowski 

zachodzących. Współcześnie, w warunkach narastającej turbulencji otoczenia, planowanie 

jest najsłabszym ogniwem procesu zarządzania 27 . Wzrastająca niepewność, wynikająca 

z coraz większej zmienności i złożoności współczesnego otoczenia, sprowadza proces 

planowania strategicznego do losowania typu „chybił-trafił”. 

Metodą pomocną przy opracowywaniu strategii w warunkach turbulentnego otoczenia 

jest planowanie scenariuszowe. W kontekście strategii przedsiębiorstwa scenariusze uważa 

się za skuteczniejszy instrument uporania się z czynnikami niepewności niż techniki 

statystyczne lub inne narzędzia analizy ilościowej 28 . 

Planowanie scenariuszowe było z powodzeniem wykorzystywane już podczas II wojny 

światowej przez U.S. Air Force. Biznesową formułę tej metody opracował w latach 60. XX w. 

Herman Kahn – wojskowy Air Force, a następnie jeden z czołowych amerykańskich 

futurologów. 

Scenariusz należy rozumieć jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji 

otoczenia (tzw. alternatywna przyszłość). Obrazy te powinny wskazywać na proces 

tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na możliwości wpływania na jego przebieg 29 . 

Jeden z pionierów w zakresie posługiwania się metodą scenariuszową w biznesie – Pierre 

Wack z Royal Dutch/Shell – zdefiniował ją jako „sztukę odkrywania oryginalnej 

przedsiębiorczej zdolności do twórczego spojrzenia w przyszłość w kontekście przyspieszonych 

zmian, zwiększonej złożoności i autentycznej niepewności” 30 . 

Celem planowania scenariuszowego nie jest antycypowanie tego, co jest nieprzewidywalne. 

Dlatego też w metodzie tej uwzględnia się wiele jednakowo prawdopodobnych wariantów 

przyszłości. Stają się one poligonem doświadczalnym służącym do testowania wizji 

koncepcji biznesu, jaką ma organizacja. W rezultacie pojawia się szerokie spektrum 

możliwości jej poprawienia 31 . 

Idea planowania scenariuszowego polega na rozważeniu wielu potencjalnych 

scenariuszy. Im większa ich liczba zostanie poddana wielokryterialnej analizie, tym większe 

jest prawdopodobieństwo, że któryś z nich się spełni” 32 . Logika planowania scenariuszowego 

zawiera się w stwierdzeniu, że najlepsze rozeznanie aktualnej sytuacji daje podstawę do tego, 

aby działać w optymalny sposób, jednocześnie monitorując otoczenie i błyskawicznie 

wprowadzając niezbędne korekty w przypadku wystąpienia zmian. Cel dążeń 


28 Ibidem, s. 59-60. 

29 Heinen E. (red.): Betriebswirtschaftliche Fuhrungslehre. Grundladen-Strategien-Modelle. Wiesbaden 1984, 

s. 67. 

30 http://www.shell.com/scenarios/ 

31 Van der Heijden K.: Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym. Oficyna Ekonomiczna, 

Kraków 2000, s. 114-122. 

32 Krupski R. (red.): op. cit., s. 59.


przedsiębiorstwa powinien być zatem sprecyzowany, ale menedżerowie powinni być gotowi 

do tego, aby w uzasadnionych przypadkach zdefiniować go na nowo. 

Konieczność taka wystąpiła w koncernie Shell w latach 70. XX w., kiedy to kryzysy 

naftowe poczyniły duże spustoszenie w branży paliwowej. Gdy firmy europejskie 

i amerykańskie zorientowały się w nowych regułach gry narzuconych przez kraje OPEC, 

było już zbyt późno na skuteczne reakcje. Jedynie Shell potrafił zabezpieczyć się na 

ewentualność wzrostu cen ropy naftowej na rynkach światowych, dzięki czemu zdobył drugą 

pozycję 

w branży pod względem wielkości oraz pierwszą pod względem stopy wypracowanego 

zysku. Sukces Shella nie był przypadkiem. Koncern na początku lat 70. XX w. utworzył 

departament Group Planning. Departament ten zajmował się analizą czynników, które 

w istotny sposób mogły wpływać na przyszłość branży. Planiści firmy doszli do wniosku, że 

stosunkowo stabilny od końca II wojny światowej rynek naftowy z dużym 

prawdopodobieństwem mogą czekać turbulencje spowodowane wyczerpywaniem się rezerw 

amerykańskich i rosnącą siłą strategiczną krajów OPEC. 

Shell zbudował dwa scenariusze rozwoju wydarzeń. Pierwszy z nich zakładał, że cena 

ropy naftowej pozostanie na niezmienionym poziomie, na przykład dzięki odkryciu nowych 

jej złóż. Drugi natomiast uwzględniał światowy kryzys naftowy. 

Zarząd Shella uświadomił sobie, że prawdopodobieństwo faktycznego wystąpienia 

zdarzeń przedstawionych w drugim scenariuszu jest wysokie. W związku z tym podjął 

decyzję o zmniejszeniu wielkości floty tankowców i podpisaniu długoterminowych 

kontraktów na dostawy ropy naftowej, zabezpieczając się przed nagłymi wzrostami jej 

ceny 33 . 

Jak dowodzi powyższy przykład, planowanie scenariuszowe nie polega na precyzyjnym 

prognozowaniu wartości wybranych zmiennych w przyszłości, ale na nieustannym 

organizacyjnym uczeniu się. Gotowość praktycznego wykorzystywania metody 

scenariuszowej jest wyrazem otwartości przedsiębiorstwa na zmiany zachodzące 

w otoczeniu, świadczy o jego zdolności do ciągłego ich śledzenia, wyciągania na tej 

podstawie wniosków oraz modyfikowania założeń strategicznych. Wskutek takich działań 

przedsiębiorstwo jest zdolne do dokonywania właściwych korekt realizowanej strategii 

w stosownym momencie. Scenariusze nie zastępują zatem strategii, lecz ją uzupełniają. 

Planowanie scenariuszowe nie przekreśla tym samym dążenia przedsiębiorstwa do ściśle 

określonego celu zawartego w strategii, ale skłania menedżerów do poważnego traktowania 

elementu niepewności. Scenariusze pomagają im w głębszej kontemplacji strategii 

33 Remisiewicz M., Białkowska-Gużyńska A., Stawarz J.D.: op. cit., s. 27.

28 

B. Twarowski 

przedsiębiorstwa z perspektywy kilku strukturalnie dość różnych, ale możliwych do przyjęcia 

modeli przyszłego świata. 

Innym istotnym celem planowania scenariuszowego jest bardziej wnikliwe myślenie 

o przyszłości. Stosowanie tej metody sprzyja zwiększeniu spostrzegawczości osób 

zajmujących się planowaniem strategicznym, które uczą się rozpoznawać prawdziwą naturę 

zdarzeń, mających miejsce zarówno w otoczeniu, jak też wewnątrz przedsiębiorstwa 

i uświadamiać sobie ich konsekwencje 34 . Zdolność ta jest nader cenna w warunkach 

przybierającej na sile presji konkurencyjnej, jakiej poddawane są współczesne 

przedsiębiorstwa, funkcjonujące w systemie gospodarki światowej. Jak twierdzą G. Hamel 

i C.K. Prahalad, konkurencja w wymiarze globalnym toczy się nie tylko na płaszczyźnie 

produktów i usług oferowanych przez poszczególne przedsiębiorstwa, ale również na 

poziomie sposobów myślenia naczelnego kierownictwa 35 . 

W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw bardzo często zdarza się, że okres względnej 

stabilności biznesu, czy też osiągnięcie przez przedsiębiorstwo sukcesu „usypia” czujność 

menedżerów, sprawia, że myślą oni w sposób schematyczny i praktykują dotychczasowe 

sposoby postępowania. W warunkach turbulentnego otoczenia skutkuje to usztywnieniem 

systemu organizacyjnego. 

Planowanie scenariuszowe wymaga natomiast myślenia o przyszłości w sposób 

elastyczny, co sprzyja osiąganiu przez przedsiębiorstwo „ruchomych” celów. Jest to zdolność 

ułatwiająca przedsiębiorstwu zdobywanie trwałej przewagi konkurencyjnej. M.E. Porter 

uważa, że firma, która jest zainteresowana uzyskaniem trwałej przewagi konkurencyjnej, 

musi dysponować mechanizmami utrudniającymi konkurentom naśladowanie jej metod. 

Ponieważ mechanizmy te nie są w stanie powstrzymać konkurentów w długim okresie czasu, 

„firmy zmuszone są zazwyczaj prezentować swoim rywalom coś w rodzaju ruchomego celu 

– powinny zatem nieustannie inwestować w poprawę swojej pozycji konkurencyjnej” 36 . 

Proces planowania scenariuszowego można sprowadzić do trzech zasadniczych etapów 37 : 

− opracowanie scenariuszy otoczenia 38 , 

− identyfikowanie strategii przedsiębiorstwa dla każdego scenariusza oddzielnie, 

34 Penc-Pietrzak I.: Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C.H. Beck, 

Warszawa 2003, s. 30-31. 

35 Haffer R.: op. cit., s. 72. 

36 Porter M.E.: Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników. Wydawnictwo Helion, 

Gliwice 2006, s. 48. 


38 

W praktyce najczęściej opracowuje się cztery rodzaje scenariuszy: optymistyczny, pesymistyczny, 

najbardziej prawdopodobny i niespodziankowy. W scenariuszach powinny zostać uwzględnione te czynniki 

zaliczane do makrootoczenia i mikrootoczenia, które w istotny sposób wpływają obecnie i będą wpływać w 

przyszłości na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Procedura opracowywania scenariuszy została 

zaprezentowana 

przez


− opracowanie systemu monitorowania i kryteriów przejść z jednego scenariusza na 

inny, w sytuacji gdy obserwowane zdarzenia bardziej odpowiadają temu innemu 

scenariuszowi. 

Planowanie scenariuszowe jest niewątpliwie metodą pracochłonną. Zniechęca to 

menedżerów do posługiwania się nią. Ich sceptycyzm odnośnie do jej stosowania wynika 

również stąd, że scenariusze nie opierają się na modelu matematycznym. Efekty planowania 

scenariuszowego trudno jest zatem skwantyfikować. Preferowanie przez menedżerów metod 

matematycznych, które w szerokim przekonaniu są bardziej wiarygodne, jest konsekwencją 

dwóch dominujących wśród polskiej kadry kierowniczej stylów zarządzania: stylu 

księgowego i stylu inżynierskiego. Są one, choć w różny sposób, zorientowane na 

jednorazowe opracowanie strategii optymalnej, której przygotowanie opiera się na 

prognozach, wykorzystujących dane z przeszłości. 

W procesie planistycznym, którego rdzeń stanowi prognozowanie, brane są pod uwagę 

wartości wybranych parametrów z przeszłości, które następnie są ekstrapolowane na 

przyszłość przy wykorzystaniu metod statystycznych. Bardziej zaawansowane metody 

prognostyczne polegają na opracowaniu modelu symulacyjnego, uwzględniającego 

wzajemne zależności pomiędzy wybranymi zmiennymi. Uzyskane w ten sposób mierniki 

przyszłych zdarzeń posiadają konkretny wymiar praktyczny. Dzięki nim można bowiem 

kontrolować postępy w realizacji zaplanowanej strategii. Podstawowa trudność w ustalaniu 

tych mierników wynika z niepewności menedżerów co do przyszłych warunków 

funkcjonowania przedsiębiorstw. W takich okolicznościach zawodzi każdy rodzaj 

prognozowania. Antidotum na wszechobecną niepewność w zarządzaniu stanowi planowanie 

wielowariantowe. Daje ono możliwość przewidzenia różnorodnych sekwencji celów 

pośrednich, spośród których można będzie w przyszłości dokonywać stosownych wyborów, 

w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu. Planowanie scenariuszowe wpisuje się w 

ten typ planowania. Można stwierdzić, że prognozowanie dostarcza odpowiedzi na pytania o 

przyszłość 

przedsiębiorstwa, 

a planowanie scenariuszowe zmusza do stawiania tych pytań. 

O ile prognozy dotyczą zjawisk pewnych i dających się przewidzieć, o tyle planowanie 

scenariuszowe odnosi się do tego, co jest niepewne. Wykorzystując planowanie 

scenariuszowe jako element strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, nie należy zatem 

zakładać jednorazowego opracowania jedynej i zarazem najlepszej strategii. Klucz do 

sukcesu przedsiębiorstwa tkwi raczej w nieustającym procesie kształtowania strategii, 

podczas tak zwanych konwersacji strategicznych. 

G. Gierszewską i M. Romanowską w książce pt.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 

2002.

30 

B. Twarowski 

Bibliografia 

1. Ansoff H.I.: Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and 

Expansion; McGraw-Hill, New York 1965. 

2. Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania 

strategii. Placet, Warszawa 2000. 

3. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002. 

4. De Leeuw A.C.J., Volberda H.W.: On the Concept of Flexibility: A Dual Control 

Perspective. International Journal of Management Science 1996, vol. 24, no. 2. 

5. De Toni A.F., Tonchia S.: Definitions and Linkages Between Operational and Strategic 

Flexibilities. Omega 2005, vol. 33. 

6. Eppink D.J.: Planning for Strategic Flexibility. Long Range Planning 1978, 11 August. 

7. Evans J.S.: Strategic Flexibility for High Technology Manoeuvres: A Conceptual 

Framework. Journal of Management Studies 1991, vol. 28, no. 1. 

8. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, 

Warszawa 2002. 

9. Golden W., Powell P.: Towards a Definition of Flexibility: in Search of the Holy Grail? 

Omega 2000, vol. 28, no. 4. 

10. Haffer R.: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych 

przedsiębiorstw. Wydawnictwo UMK, Toruń 2003. 

11. Heinen E. (red.): Betriebswirtschaftliche Fuhrungslehre. Grundladen-Strategien- 

Modelle. Wiesbaden 1984. 

12. Hendler A.: Na granicy chaosu. Businessman Magazine 2003, nr 1. 

13. Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, 


14. Neilson R.E., Wagner J.C.: Strategic scenario planning at CA International. Knowledge 

Management Review 2000, January–February. 

15. Penc-Pietrzak I.: Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie. 

Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2003. 

16. Porter M.E.: Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników. 

Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 

17. Proctor T.: Zarządzanie twórcze. Gebethner i Spółka, Warszawa 1998. 

18. Remisiewicz M., Białkowska-Gużyńska A., Stawarz J. D.: Gry wojenne. Businessman 

Magazine 2003, nr 4. 

19. Schriefer A.: Trends in Scenario Planning: What’s Hot and What’s Not. Strategy and 

Leadership 1999, July–August–September.


20. Van der Heijden K.: Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym. Oficyna 

Ekonomiczna, Kraków 2000. 

21. Volberda H.W.: Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford 

University Press, New York 1998. 

22. http://www.shell.com/scenarios/ 

Recenzenci: 

Dr hab. Andrzej KALETA, prof. AE, Wrocław 

Prof. dr hab. Mariusz BRATNICKI

Bogusław GULSKI 

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 

Wydział Ekonomiczny 

Instytut Zarządzania i Marketingu 

Zakład Organizacji i Zarządzania 

STRUKTURY SIECIOWE WE WDRAŻANIU STRATEGII 

MODULARNYCH 

Streszczenie. W artykule rozważono możliwości wykorzystania sieci 

organizacyjnych do wdrażania względnie nowych strategii modularnych, 

zwiększających możliwości umocnienia konkurencyjności przedsiębiorstw. W tym 

celu scharakteryzowano zarówno strategie modularne, jak i wybrane rodzaje struktur 

sieciowych. Stwierdzono, że sieci wokół inicjujących je przedsiębiorstw są 

skutecznym narzędziem, ułatwiającym wdrożenie wspomnianych strategii. Jednak nie 

wszystkie typy czy odmiany struktur sieciowych są w jednakowym stopniu przydatne 

do implementacji strategii modularnych. Możliwe jest jednak zidentyfikowanie 

wspólnych cech struktur sieciowych, które powodują, iż wdrożenie strategii 

modularnych jest skuteczniejsze. Sieci asymetryczne, które wykorzystują 

mechanizmy biurokratyczne i interpersonalne są rozwiązaniem ułatwiającym 

utrzymanie centralnej pozycji przedsiębiorstwa i kontrolę nad siecią. Dowiedziono, że 

dominującym typem układu sieciowego powinien być układ dostawca – odbiorca, w 

którym przedsiębiorstwo „centralne” z reguły występuje jako dostawca. Natomiast 

spośród typów organizacji sieciowych, jako najbardziej sprzyjający wdrażaniu 

strategii modularnych, wskazano typy „A” i „B”. 

Słowa kluczowe: konkurencyjność przedsiębiorstw, strategia przedsiębiorstwa, 

struktury przedsiębiorstw, współdziałanie przedsiębiorstw 

NETWORK STRUCTURES IN IMPLEMENTING MODULAR 

STRATEGIES 

Summary. Relatively new modular strategies increase the possibility of 

competitive advantage. Network grouping initiated by companies that implement 

modular strategies seemed to be a very important tool while introducing these 

strategies. However, not all the types or varieties of those network systems are

34 

B. Gulski 

equally useful, although, it is possible to indicate some common features of network 

systems which make implementing modular structures much easier. Asymmetrical 

networks that use bureaucratic and interpersonal mechanisms are the solutions which 

ensure that the central enterprise keeps its leading position. The system supplier – 

recipient should be specified as the dominating type of the network system. Here, the 

central enterprise may appear both as a supplier (more often) and as a recipient. On 

the other hand, among the types of network organization groups in implementing 

modular strategies, groups “A” and “B” would be the most useful. The network of 

companies make it possible to create the architecture that enables flexible reaction, 

gaining organizational knowledge as well as free information flow. This is how one of 

the three basic enterprise abilities is improved. 

Keywords: competitiveness of enterprise, strategy of enterprise, structure of 

enterprise, cooperation of enterprises 

1. Wstęp 

Zawartość „skrzynki narzędziowej menedżera” stale się powiększa. Pojawiają się nowe 

koncepcje, modele, metody czy narzędzia zarządzania. Jest to przejaw postępu dokonującego 

się w praktyce i teorii zarządzania. Do stosunkowo nowych rodzajów strategii 

konkurencyjnych przedsiębiorstw należą strategie modularne. Jakkolwiek są już stosowane 

przez niektóre przedsiębiorstwa, to wiedza na ich temat jest jeszcze ograniczona, choć można 

sądzić, że potencjał tych strategii jest daleki od wykorzystania. Jednak w zarządzaniu 

strategicznym równie istotne jak sformułowanie strategii jest jej wdrożenie. Dlatego 

uzasadnione jest rozważenie, jakie struktury sprzyjają wdrożeniu strategii modularnych, na 

jakie problemy należy zwrócić szczególną uwagę w trakcie ich wdrażania. 

Jako rodzaj struktur, który wydaje się najbardziej przydatny do wdrażania strategii 

modularnych, można wskazać struktury sieciowe. Wynika to stąd, iż tworzenie aliansów czy 

odpowiednich sieci trwałej, czy tylko okresowej współpracy z partnerami zewnętrznymi 

(dostawcami, odbiorcami) lub wewnętrznymi (pomiędzy jednostkami przedsiębiorstwa) jest 

jedną z podstaw przewagi konkurencyjnej, sprzyjającej sukcesom przedsiębiorstwa na 

konkurencyjnych rynkach. 1 Stąd celem artykułu jest ustalenie, jakie cechy struktur 

sieciowych byłyby pożądane przy wdrażaniu poszczególnych odmian strategii modularnych 

oraz na co 

w szczególności należy zwrócić uwagę w trakcie wdrażania tych strategii. 

1 Peters T.: Prometheus barely unbound. Academy of Management Executive 1990, vol. 4, no. 4, p. 70-83, na 

podst.: Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa 

w warunkach globalizacji, Toruń 2005, s. 204.

Struktury sieciowe we wdrażaniu … 35 

2. Strategie modularne 

Model łańcucha wartości, do którego odwołuje się przy rozważaniu koncepcji strategii 

modularnych, wyjaśnia dwa podstawowe mechanizmy i kierunki migracji wartości 2 : 

− wartość przepływa poza branżę, co wywołuje skutek w postaci spadku rentowności 

branży „gasnącej” i wzrostu rentowności branży „wschodzącej”, co jest wywołane 

dynamiką kosztów i cen, 

− następują przekształcenia w wewnętrznym mechanizmie tworzenia wartości 

w przedsiębiorstwach należących do branży; te, które wcześniej odkrywają nowe 

„dźwignie ekonomiczne” w branży i kładą największy nacisk na inne niż konkurenci 

elementy łańcucha wartości lub odkrywają innowacyjne metody realizacji jednej 

z funkcji łańcucha wartości, mogą oczekiwać ponadprzeciętnej wartości. 

Zmiany zachodzące zarówno w otoczeniu, jak i wewnątrz współczesnych przedsiębiorstw 

powodują, że nie ma powodów uzasadniających istnienie przedsiębiorstw funkcjonujących 

w postaci zintegrowanego ciągu procesów, czynności czy operacji. W efekcie powstają 

warunki do dezintegracji łańcuchów wartości, a w rezultacie różne działania, uprzednio 

realizowane w ramach jednego podmiotu mogą być wykonywane w wielu 

przedsiębiorstwach. W sytuacji „rozproszenia” łańcucha pomiędzy różne organizacje 

najwyższe marże uzyskują najsilniejsi uczestnicy łańcucha – ci, „którzy mogą wybierać sobie 

partnerów spośród wielu konkurujących ze sobą kandydatów, oraz ci, o których względy 

trzeba zabiegać ceną i atrakcyjnością oferty, czyli kosztem marży.” 3 Dlatego wartość na 

rynku najczęściej zawłaszczają najsilniejsi, a nie ci, którzy rzeczywiście ją wypracowali. 

Obserwacje zachowań przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce światowej oraz 

badania empiryczne pozwalają na zidentyfikowanie trzech nowych typów konkurencji 4 , 

nazywanych czasem zamiennie strategiami konkurencji czy modularnymi: 

− dostrajania do modułu, 

− opanowania modułu, 

− tworzenia modułu. 

Istota tych strategii polega na zawężeniu zakresu działalności przedsiębiorstwa tylko do 

wybranego ogniwa (ogniw) łańcucha wartości, usługi zaś potrzebne do zaoferowania 

odbiorcom finalnego produktu, a nawet fizyczne dostarczenie zleca się innym podmiotom. 

2 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa 

2004, s. 120. 

3 Koźmiński A.K.: op. cit. s. 120. 

4 Skawińska E. (red.): Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście. PWN, Warszawa-Poznań 2002, s. 48 

i nast.

36 

B. Gulski 

1. Strategia dostrajania do modułu polega na koncentracji przedsiębiorstwa na jednym 

lub kilku podstawowych ogniwach łańcucha wartości, natomiast działania związane 

z pozostałymi ogniwami i koordynowanie ich działalności jest zlecane na zewnątrz. 

Wskutek takiego postępowania przedsiębiorstwo zawęża swój zakres działania tylko do 

wybranego wycinka łańcucha wartości, natomiast usługi czy wyroby konieczne do 

zaoferowania klientom produktu w ostatecznej postaci zleca innym podmiotom, które 

uprzednio mogły funkcjonować w ramach jednego, zintegrowana przedsiębiorstwa. 

W rezultacie pojawia się możliwość wprowadzenia nowych zasad współpracy pomiędzy 

podmiotami – dostosowywania i kontraktowania zamiast władania. W ten sposób tworzy 

się grupa przedsiębiorstw, które można nazwać ugrupowaniem modularnym. Istotę 

strategii dostrajania do modułu przedstawiono na rysunku 1. 

Rozwój 

techniczny 

Wytwarzanie 

Dystrybucja 

Serwis 

Projektowanie 

produktu 

- kontraktowanie 

Marketing 

Przedsiębiorstwo 

(na bazie 

wydzielonych 

ogniw) 

Rys. 1. Istota strategii dostrajania do modułu 

Fig. 1. The essence of module tuning strategy 

Źródło: opracowanie własne. 

Pozytywne efekty stosowania strategii polegają na umożliwieniu skoordynowania 

wydzielonych ogniw łańcucha wartości lepiej niż w zintegrowanym przedsiębiorstwie. 

Kontrola nad wyodrębnionymi ogniwami może być sprawowana dzięki posiadaniu silnej 

marki, zawłaszczonej informacji lub innych, trudnych do imitacji zawłaszczonych zasobów. 

Wydaje się, że zastosowanie w wyodrębnionym ogniwie istotnej, trudnej do imitacji, 

innowacji w sposobie prowadzenia działalności również może przyczynić się do 

wyodrębnienia określonego ogniwa. 

W strategii dostrajania do modułu rozbicie łańcucha wartości wykorzystuje się do 

umacniania przewagi konkurencyjnej w wybranych ogniwach, takich, które dodają najwięcej 

wartości. Umożliwia to koncentrację kadry zarządzającej oraz kapitału na funkcjach, na które 

przedsiębiorstwo ma największy wpływ, co może doprowadzić do pojawienia się efektów


ekonomiki skali oraz nadzwyczajnych zysków. Ponadto, ważnym skutkiem dominacji nad 

architekturą biznesu (architekturą wartości dodanej) w gałęzi może być wpływ na 

kształtowanie kierunków jej rozwoju. Koncentracji na wybranych ogniwach łańcucha 

wartości towarzyszy rezygnacja z aktywów, które nie mają strategicznego charakteru lub są 

nadmiernie intensywne kapitałowo. Zastosowany w trakcie realizacji prezentowanej strategii 

sposób postępowania jest outsourcingiem podporządkowującym – z przedsiębiorstwa 

wyprowadzane są działania i zasoby, które nie mają strategicznego znaczenia dla zdobycia 

lub utrzymania przewagi konkurencyjnej w obszarach interesujących przedsiębiorstwo. 5 

Istotną cechą przedsiębiorstwa stosującego strategię dostrajania do modułu jest 

uzależnienie od dostawców, którzy muszą otrzymać zarówno precyzyjne specyfikacje 

dotyczące przedmiotu dostawy, jak i pomoc konieczną dla spełnienia wymagań na 

pożądanym poziomie. W rezultacie, dostawca, realizując umowę, nabiera wprawy 

i specjalizuje się, co pozwala mu stać się dostawcą wyrobu lub usługi także dla innych 

przedsiębiorstw niż to, od którego pierwotnie otrzymał zlecenie a nawet dla przedsiębiorstw 

konkurencyjnych w stosunku do niego. W konsekwencji dostawcy mogą usamodzielnić się, 

a nawet zdobyć pozycję dominującego dostawcy określonego wyrobu czy usługi. Dla 

skutecznej realizacji strategii dostrajania do modułu należy: 

− rozwijać kompleksowe umiejętności w zakresie kontrolowania organizacji 

ugrupowania modularnego, 

− odpowiednio formułować treść i warunki umów z dostawcami, 

− systematycznie wprowadzać ulepszenia w systemie koordynowania strumieni 

informacyjnych pomiędzy uczestnikami ugrupowania modularnego. 

Nike i Adidas to najbardziej znane z przedsiębiorstw stosujących tego typu strategię. 

Ogniwa, na których skupiają się, to projektowanie wyrobów i marketing. 

2. Strategia opanowania modułu jest uznawana za jedną z najbardziej obiecujących 

strategii konkurencji w zdekonstruowanej gospodarce. Polega na skupieniu się 

przedsiębiorstwa na jednym z ogniw łańcucha wartości, zdominowaniu go i wyrwaniu 

spod kontroli zintegrowanego łańcucha wartości. Kolejnym krokiem jest dalsze, poziome 

rozszerzanie zakresu działania na inne sektory czy gałęzie. Skuteczność takiego 

postępowania uzależniona jest od właściwego wykorzystania ekonomiki skali oraz 

wyróżniających umiejętności przedsiębiorstwa. Największe szanse powodzenia 

w stosowaniu tej strategii upatruje się w dziedzinach wrażliwych na skalę i zasięg. 

Moduł, który miałby się stać przedmiotem opanowania, powinien być możliwy do: 

wyodrębnienia, kontroli, obrony, rozszerzenia oraz wart opanowania. Istotę strategii 

opanowania modułu przedstawiono na rysunku 2. 

5 

Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa

38 

B. Gulski 

Rozwój 

techniczny 

Projekt 

produktu 

Marketing 

Wytwarzanie 

Dystrybucja 

Serwis 

Ogniwo zdominowane przez 

przedsiębiorstwo 

- podjęcie działalności w nowych sektorach (gałęziach) 

Rys. 2. Istota strategii opanowania modułu 

Fig. 2. The essence of module controlling strategy 


Zasadniczymi warunkami pomyślnego stosowania strategii opanowania modułu są: 

− przywództwo w rozwijaniu umiejętności koniecznych w określonym ogniwie 

łańcucha wartości, 

− zdobycie akceptacji ze strony nabywców i innych uczestników gałęzi, mogących 

korzystać z ogniwa, 

− w szczególnych przypadkach – gotowość do rezygnacji z części wartości dla 

utrzymania dobrych stosunków z pozostałymi uczestników gałęzi – partnerami, 

konkurentami czy nabywcami, 

− utrzymywanie kontroli nad nabywcami i zwiększanie stopnia zależności nabywców 

od siebie, 

− dążenie do zwiększenia kosztów zamiany po stronie partnerów, 

− rozszerzenie ogniwa o działalność przyległą lub o najnowsze technologie, by 

wykreować funkcje, które są trudne do wydzielenia, 

− dążenie do rozszerzenia ogniwa, przenikanie przez granice gałęzi, aby zwiększyć 

skalę działalności, 

− obrona przed zagrożeniami ze strony innych gałęzi. 

Przykładem przedsiębiorstwa, które skutecznie zastosowało strategię opanowania 

modułu, jest Essilor International z Paryża 6 . W pierwszej połowie lat 90. skupiła się ona na 

w warunkach globalizacji. Toruń 2005, s. 337. 

6 Trzeba wyjść z ukrycia. BusinessWeek 2004, nr 2 (143).


produkcji soczewek okularowych oraz dostosowywaniu ich do indywidualnych zamówień. 

Pozbyło się działu wytwarzającego oprawki i zrezygnowało z zaangażowania się w sprzedaż 

detaliczną. Jednocześnie przez współpracę z innymi przedsiębiorstwami oraz przez serię 

akwizycji poszerzyło zasięg działania. 

3. Strategia tworzenia modułu polega na wykreowaniu całkowicie nowego rynku 

pomiędzy istniejącymi ogniwami łańcucha wartości. Możliwość skutecznego stosowania 

strategii jest wynikiem radykalnych innowacji, wywołujących głębokie przemiany 

w tworzeniu oraz sprzedaży produktów na rynku. Dzięki temu do nowego modułu, jako 

do wschodzącego rodzaju działalności, przepływa wartość ze „starzejących” się ogniw. 

Sukces przedsiębiorstwa jest skutkiem rozwijania takiej innowacji, która została uznana 

za standard w gałęzi, co powoduje wykreowanie całkowicie nowego modułu. Rozwój 

rynków następuje poprzez wykorzystanie przewag informacyjnych oraz uprzednio 

rozwiniętych umiejętności. Sukces w kreowaniu nowego ogniwa powinien stać się 

bodźcem do wykorzystania go w innych gałęziach. Warunki, których spełnienie 

umożliwia skuteczne stosowanie strategii tworzenia modułu, to: 

− określenie, w jakim stopniu aktywa czy umiejętności już posiadane przez 

przedsiębiorstwo (wykorzystywane dotychczas w procesach lub w produktach) 

stanowią konstytuujący składnik nowego ogniwa łańcucha wartości, 

− podjęcie działań zmierzających do utrwalenia dominującej pozycji w nowym 

ogniwie, 

− stworzenie barier wejścia dla nowych przedsiębiorstw. 

Przykładem skutecznego wdrożenia strategii tworzenia modułu jest włoskie 

przedsiębiorstwo Technogym z Gambettola 7 , które działa w branży sprzętu do fitnessu. 

Nowością zastosowaną przez Technogym było wprowadzenie specjalnych elektronicznych 

modułów, służących odczytywaniu tempa bicia serca ćwiczących i ułatwiających ustawienie 

odpowiedniego obciążenia dla każdej osoby. 

Wydaje się, że zastosowanie wymienionych strategii ułatwia przedsiębiorstwom „stanie 

się silniejszymi”, zawłaszczającymi wartość na rynku. 

7 Tamże. Nowe ogniwo

40 

B. Gulski 

- podjęcie działalności w już istniejących sektorach 

Rys. 3. Istota strategii tworzenia modułu 

Fig. 3. The essence of module creating strategy 


3. Struktury sieciowe 

Sieć międzyorganizacyjna może być zdefiniowana jako układ współdziałania 

niezależnych pod względem organizacyjno – prawnym podmiotów, pomiędzy którymi mogą 

występować powiązania kapitałowe, ale zawsze oparty na potencjale synergicznym 

podmiotów sieci w jednym obszarze funkcjonowania bądź ich większej liczbie oraz na 

współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana. Ewentualne powiązania kapitałowe służą 

przede wszystkim zapewnieniu efektywności współpracy nie zaś budowaniu portfela 

inwestycji 8 . Stąd cechą struktur sieciowych jest to, że przedsiębiorstwa – uczestnicy sieci 

inwestują tylko w obszarze swojej specjalizacji, ale mimo to mogą oferować szeroką gamę 

wyrobów lub usług dzięki możliwości korzystania z usług partnerów z sieci. W ten sposób, 

z punktu widzenia pojedynczego przedsiębiorstwa, powstaje możliwość obsługi większej 

grupy klientów, niż wynikałoby to z własnej specjalizacji przedsiębiorstwa. Realna staje się 

kompleksowa obsługa klientów oraz możliwość zwiększenia obrotów uczestników sieci, bez 

potrzeby angażowania środków finansowych w obszarach znajdujących się poza 

dotychczasową specjalizacją. Prowadzi to do poprawy relacji pomiędzy obrotami 

a nakładami. Ponadto, funkcjonowanie w ramach sieci wymusza współpracę z potencjalnymi 

konkurentami, ograniczając nie zawsze korzystną (z punktu widzenia przedsiębiorstw) 

rywalizację na rynku. Wykonywanie jednego rodzaju operacji w jednym podmiocie 

8 Łobos K.: Organizacje sieciowe, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym 

otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 163.


(specjalizacja) pozwala unikać powielania takich samych wydatków przez przedsiębiorstwa 

sieci 9 . 

Organizacje sieciowe, w toku swego funkcjonowania, mogą tworzyć odmienne grupy. Ich 

cechy zaprezentowano w tabeli 1. 

Typy grup organizacji sieciowych 

Tabela 1 

Lp. 

Typ 

grupy 

1. A 

2. B 

3. C 

4. D 

5. E 

Wspólna cecha uczestników 

ugrupowania sieciowego 

Domeny identyczne w sensie 

przedmiotowym 

Domeny podobne, funkcjonowanie 

na tych samych lub odmiennych 

rynkach 

Domeny odmienne, ale 

komplementarne w ujęciu 

przedmiotowym 

Domeny odmienne, lecz 

wykorzystywanie tych samych 

kompetencji 

Domeny odmienne lub ta sama 

Charakter relacje 

pomiędzy uczestnikami 

sieci 

Bezpośredni lub 

potencjalni konkurenci 

Brak lub niewielki stopień 

konkurencji 

Kooperacja - potencjalni 

współtwórcy 

kompleksowej oferty 

rynkowej 

Kooperacja – współpraca 

w produkcji / usługach 

wymagających tych 

samych kompetencji 

Podporządkowanie 

koncepcji rynkowej 

podmiotu „centralnego” 

Przykład 

Banki komercyjne na 

terenie Polski 

Firmy branży doradczej 

o odmiennej specjalizacji, 

Projektanci, wytwórcy, 

dystrybutorzy określonej 

branży 

Kompetencja: prowadzenie 

szkoleń. 

Wykorzystanie: realizacja 

kompleksowych 

programów 

Operator oraz małe 

podmioty dystrybuujące 

jego ofertę 

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Łobos K.: Organizacje sieciowe, [w:] Krupski R. 

(red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 

2005, s. 163-164 

W zależności od tego, czyją strategię realizuje układ sieciowy, wyróżnia się sieci 

niesymetryczne oraz sieci symetryczne 10 . Sieć niesymetryczna jest podporządkowana 

interesom podmiotu centralnego, który zarówno formułuje strategię układu, jak i koordynuje 

jego funkcjonowanie. Natomiast sieci symetryczne są narzędziem realizacji celów 

wszystkich lub przynajmniej większości uczestników ugrupowania sieciowego. 

Charakteryzują się brakiem podmiotu dominującego, stąd każdy z uczestników powinien być 

zaangażowany 

w koordynowanie współpracy. Obie odmiany sieci mogą przybrać postać sieci społecznej, 

biurokratycznej lub opartej na prawie własności. 

9 Łobos K.: Organizacja sieciowa, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. 

Koncepcje, modele, metody. AW Placet, Warszawa 2000, s. 101. 

10 Łobos K.: Organizacje sieciowe, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym 

otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s. 169 i nast.

42 

B. Gulski 

Niesymetryczna sieć społeczna bazuje na relacjach interpersonalnych nawiązywanych 

przez uczestników organizacji centralnej. W ten sposób powstaje grupa podmiotów gotowych 

do współpracy, gdy zaistnieją ku temu odpowiednie warunki. Zwykle nie wymagają 

formalnych umów czy zależności kapitałowych. Ważnym warunkiem funkcjonowania 

w sieciach tego typu jest postępowanie zgodne z interesem całości, który warunkuje sukces 

pojedynczych uczestników. Natomiast zachowania oportunistyczne powodują zwykle 

wykluczenie z układu sieciowego i pozbawiają zleceń od innych uczestników. 

Niesymetryczne sieci biurokratyczne powstają, gdy udział poszczególnych uczestników 

sieci jest względnie łatwy do wyceny, a jego szacunkowa wartość rośnie. Cechą 

charakterystyczną tej formy są umowy o współpracy, określające ważniejsze aspekty 

współpracy, takie jak klauzule wyłączności, uprawnienia w zakresie kontroli działalności 

podmiotów podporządkowanych czy środki motywujące je do spełniania wymagań, formy 

i zasady przekazywania know-how. Stopień złożoności współpracy i skomplikowania 

działalności to czynniki, które w dużym stopniu wpływają na potrzebę formalizacji zasad 

współpracy w ramach sieci. 

Niesymetryczne sieci oparte na prawach własności upodabniają się do ugrupowań, 

w których efekt synergii jest skutkiem współdziałania przedsiębiorstw należących do jednego 

właściciela. Udziały wnoszone do podmiotów należących do układu sieciowego, pełniąc 

funkcję inwestycyjną, usprawniają przepływ wiedzy, technologii czy nawet konkretnych 

rozwiązań pomiędzy podmiotami, będącymi przedmiotem oddziaływań centralnego ośrodka. 

W przypadku sieci symetrycznych za zagadnienie ważniejsze od charakteru powiązań 

pomiędzy podmiotami (społeczne, biurokratyczne, kapitałowe) uznaje się formę koordynacji. 

Wyróżnia się tu dwie odmiany formy koordynacji 11 : bilateralną i trilateralną. Pierwsza z nich 

ma miejsce, jeśli koordynacja zachodzi na podstawie wzajemnych uzgodnień uczestników 

ugrupowania sieciowego. Natomiast trilateralna zachodzi, jeśli interesy podmiotów – 

uczestników sieci są reprezentowane przez utworzony w tym celu wyspecjalizowany 

podmiot, przejmujący funkcję koordynacyjną i kontrolną w tych obszarach, na które zgodzą 

się uczestnicy ugrupowania. W tych obszarach uczestnicy sieci akceptują częściową utratę 

autonomii na rzecz całego układu. Rolą takiego podmiotu jest ograniczenie ryzyka każdego 

z uczestników sieci drogą monitorowania i reagowania na możliwe zachowania 

oportunistyczne. 

Stosowanie uzgodnień bilateralnych do koordynowania w sieciach symetrycznych jest 

uzasadnione, jeśli: 

1. cele cząstkowe są stosunkowo proste i ustrukturyzowane, 

2. niepewność i nieprzewidywalność rozwoju sytuacji są niewielkie, 

11 Łobos K.: op. cit., s. 171 i nast.


3. specyfika transakcji (koszty transakcyjne) są niewielkie, 

4. istnienie integracji (poziomej lub pionowej) pomiędzy podmiotami układu 

sieciowego. 

Natomiast jeżeli: 

1. stopień komplikacji zadań rośnie (przy niewielkiej strukturalizacji), 

2. stopień przewidywalności jest niewielki, 

3. zwiększa się stopień specyfiki transakcji, 

4. układ ma charakter poziomy, 

5. za preferowaną i bardziej racjonalna formę koordynacji w ramach sieci 

międzyorganizacyjnej uważa się koordynację trilateralną. 

Funkcjonowanie sieci międzyorganizacyjnych koordynowanych na podstawie 

porozumień bilateralnych zbliżone jest do funkcjonowania rynku, gdy zaś dominują 

porozumienia trilateralne – można dostrzec podobieństwo do organizacji. 

Oprócz powyższych sposobów identyfikacji grup, odmian czy cech ugrupowań 

sieciowych A.K. Koźmiński wyróżnia poniższe typy układów sieciowych 12 : 

1. sojusze i wspólne przedsięwzięcia, w ramach których partnerzy wspólnie realizują 

określone zadanie, którego indywidualna realizacja, o ile byłaby możliwa, byłaby 

znacznie trudniejsza, 

2. układy dostawca – odbiorca, w ramach których część kosztów, inicjatywy i korzyści 

z wytwarzanego produktu przechodzi w gestię dostawców czy podwykonawców, 

mogących również przejąć część inicjatywy w sferze rozwoju nowych produktów, 

charakteru lub ilości czy zakresu usług świadczonych na rzecz innych uczestników 

sieci, 

3. filie przedsiębiorstw funkcjonujących stosunkowo samodzielnie na wyodrębnionych 

rynkach, 

4. strategiczne jednostki biznesu realizujące swoje względnie samodzielne modele 

biznesu, 

5. przedsiębiorstwa przejęte, wykupione, sprzedane przez inne i z tego względu 

współpracujące z nimi. 

W relacjach zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwami – uczestnikami sieci można 

dostrzec relacje o charakterze rynkowym – sprzedają sobie dobra i usługi po wynegocjowanych 

cenach, nawet rywalizując z dostawcami spoza sieci. Jednocześnie uczestnicy sieci rywalizują 

o władzę i wpływy w sieci. 13 

12 Koźmiński A.K.: op. cit. s. 40. 

13 Koźmiński A.K.: op. cit. s. 42.

44 

B. Gulski 

4. Sieci organizacyjne jako instrument implementacji strategii 

modularnych 

I. Stosowanie strategii dostrajania do modułu oznacza specjalizację przedsiębiorstwa 

w wybranym rodzaju działalności, mieszczącym się jednak w dotychczasowej domenie 

przedsiębiorstwa. Zarówno przedsiębiorstwo zajmujące pozycję centralną, jak 

i współpracujące z nim inne podmioty funkcjonujące w ramach innych ogniw, w 

dalszym ciągu oferują swoje produkty tym samym klientom. Jednak także pozostałe 

podmioty mają możliwość stworzenia własnych ugrupowań modularnych. Wydaje się, 

że spośród typów układów sieciowych przede wszystkim układ typu dostawca - odbiorca 

będzie najbardziej przydatny do wdrożenia strategii dostrajania do modułu. W takim 

przypadku przedsiębiorstwo stosujące tę strategię staje się odbiorcą wyrobów czy usług. 

Takie relacje pomiędzy różnymi podmiotami oznaczają, że strategia dostrajania do 

modułu może być realizowana w sieci należącej do grupy „A”. W przypadku rozwinięcia 

działalności można sądzić, że przydatna byłaby sieć o cechach grupy „B”. 

Aby zapewnić realizację wartości na poziomie większym, niż to miało miejsce 

w zintegrowanym przedsiębiorstwie, konieczne jest współdziałanie innych ogniw 

z łańcucha wartości, podporządkowanie ich zamiarom przedsiębiorstwa centralnego. 

Wynika stąd, że sieć przydatna do realizacji omawianej strategii powinna być siecią 

niesymetryczną. Natomiast mechanizm koordynacji powinien mieć charakter 

biurokratyczny. Pomiędzy przedsiębiorstwem centralnym powinny być zawarte 

sformalizowane umowy, regulujące istotniejsze zasady współpracy, możliwości 

i mechanizmy ingerowania w funkcjonowanie przedsiębiorstw satelickich, zasady 

przekazywania informacji koniecznych do prowadzenia przez nie działalności. 

Rozważenia wymaga również ujęcie w tych umowach mechanizmów zachęcających do 

możliwie dobrego wywiązywania się stron z warunków umowy. W szczególnym 

przypadku, gdy ugrupowanie sieciowe powstaje w wyniku outsourcingu kapitałowego, 

w ramach sieci niesymetrycznej powstaną również powiązania oparte na prawie 

własności. Nie oznacza to, że powiązania te zastąpią powiązania typu biurokratycznego 

– wręcz przeciwnie, powiązania kapitałowe mogą usprawnić przepływ informacji, knowhow, 

a nawet mogą ułatwić upowszechnianie konkretnych pomysłów czy przedsięwzięć. 

II. Strategia opanowania modułu zakłada skupienie się przedsiębiorstwa na wybranym 

ogniwie i dostarczanie wyrobów czy usług innym organizacjom, początkowo w tej 

samej, a później w innych gałęziach. Wdrażanie omawianej strategii ułatwione będzie 

przede wszystkim dzięki stosowaniu układów typu dostawca - odbiorca, jednak 

odmiennie niż we wcześniej omówionej strategii, przedsiębiorstwo centralne jest 

dostawcą produktów dla innych przedsiębiorstw, które będą oferować klientom finalne


dobro. Sposób prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwo stosujące strategię 

opanowania modułu pozwala sądzić, że najbardziej przydatne byłyby sieci należące do 

grup „B” i „D”, które stwarzają warunki do prowadzenia działalności w różnych 

domenach. Ponadto, oferta takiego przedsiębiorstwa może być przedstawiona już 

istniejącym sieciom typu „A”, co jednak oznaczałoby włączenie się w sieć już istniejącą, 

a nie tworzenie nowej. 

Sieć wykorzystana do realizacji strategii opanowania modułu miałaby charakter sieci 

niesymetrycznej – taki rodzaj ułatwiałby przedsiębiorstwu realizację wartości 

w rozmiarach większych niż miałoby to miejsce w innych ogniwach łańcucha. Natomiast 

w przypadku włączenia się w sieć należącą do grupy „A”, relacje z innymi uczestnikami 

sieci miałyby charakter symetryczny, czyli zakładający obopólne korzyści. 

W początkowym okresie istnienia sieci stworzonej przez przedsiębiorstwo realizujące 

strategię opanowania modułu mechanizm koordynacji funkcjonowania sieci bazowałby 

na relacjach interpersonalnych uczestników podmiotów tworzących sieć. Takie relacje 

mogłyby bazować na wspólnych doświadczeniach oraz znajomościach zawartych 

jeszcze 

w okresie istnienia zintegrowanego podmiotu. Jednak wraz z rozwojem sieci, wzrostem 

liczby jej uczestników większą rolę w koordynowaniu funkcjonowania ugrupowania 

odgrywałyby mechanizmy typu biurokratycznego, zakładające wykorzystanie 

sformalizowanych umów regulujących różne aspekty funkcjonowania sieci, 

a w szczególności sposoby zapewnienia kontroli nad nabywcami usług i ograniczenie im 

możliwości zmiany partnerów. Wykorzystanie mechanizmów koordynacji bazujących na 

prawie własności miałoby miejsce w szczególności w przypadku uczestnictwa w sieci 

przedsiębiorstw zakupionych przez przedsiębiorstwo centralne. 

III. Strategia tworzenia modułu wymaga zwykle dokonania istotnej innowacji, która po 

zaakceptowaniu przez innych uczestników gałęzi, staje się powszechnie stosowanym 

standardem. Rozwój przedsiębiorstwa stosującego taką strategię staje się bardziej 

dynamiczny, jeśli również w innych gałęziach czy sektorach zostanie dostrzeżona 

możliwość zastosowania takiej innowacji. Tak jak w przypadku wcześniej 

zaprezentowanych strategii, najbardziej przydatnym typem układu sieciowego byłby 

układ typu dostawca – odbiorca, w którym przedsiębiorstwo centralne byłoby dostawcą 

dla innych przedsiębiorstw sieci. Za najbardziej przydatne do realizacji strategii 

tworzenia modułu wydają się sieci z grup „A”, „B” i „C”. W rezultacie wykorzystania 

umiejętności przedsiębiorstwa tworzącego nowe ogniwo, oferta pozostałych uczestników 

sieci staje się bardziej wartościowa. Natomiast gdy innowacja jest na tyle istotna, że nie 

wymaga usług czy dóbr komplementarnych, możliwe byłoby zastosowanie sieci z grupy 

„E”. Natomiast sieć z grupy typu „D”, wymagająca wykorzystywania przez uczestników

46 

B. Gulski 

ugrupowania sieciowego takich samych kompetencji, niejako z definicji nie może służyć 

wdrożeniu strategii, zakładającej posiadanie wyjątkowych, niepowtarzalnych 

umiejętności tylko przez jedno przedsiębiorstwo. 

Ze względu na charakter strategii tworzenia modułu układ sieciowy miałby cechy 

sieci niesymetrycznej, podporządkowanej zamiarom przedsiębiorstwa centralnego. 

Sądzić można, że tak jak w przypadku strategii opanowania modułu, w początkowym 

okresie funkcjonowania sieci mechanizmy koordynowania funkcjonowania sieci mogłyby 

wykorzystywać interpersonalne relacje założycieli przedsiębiorstwa centralnego. Wraz 

ze wzrostem liczby uczestników ugrupowania oraz wielkości obrotów coraz większą rolę 

powinny odgrywać mechanizmy biurokratyczne. Szczególną uwagę należałoby zwrócić 

na ochronę know-how przedsiębiorstwa centralnego, a także zapewnienie odpowiedniego 

poziomu działalności, budującego reputację i pożądany wizerunek tego przedsiębiorstwa, 

co mogłoby skutkować wzrostem zainteresowania nowym modułem. 

Podsumowanie 

Strategie modularne, jako stosunkowo nowy rodzaj strategii, zwiększają możliwości 

zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jednak bez skutecznego wdrożenia pozostaną jedynie 

ciekawą nowością. Ważnym narzędziem realizacji tych strategii wydają się ugrupowania 

sieciowe, tworzone przez przedsiębiorstwa realizujące strategie modularne. Oczywiście, nie 

wszystkie typy czy odmiany układów sieciowych są tu w jednakowym stopniu przydatne, 

jednak można wskazać wspólne cechy układów sieciowych, ułatwiających wdrożenie 

struktur modularnych. Należy zwrócić uwagę na takie rozwiązania, które zapewniają 

możliwość utrzymania przez przedsiębiorstwo centralne dominującej pozycji, tzn. na sieci o 

charakterze niesymetrycznym wykorzystującej mechanizmy biurokratyczne i interpersonalne. 

Jako dominujący typ układu sieciowego należy wskazać układ dostawca – odbiorca, w 

którym przedsiębiorstwo centralne może występować zarówno jako dostawca (częściej), jak 

i odbiorca. Ponadto, wśród typów grup organizacji sieciowych we wdrażaniu struktur 

modularnych, najbardziej przydatne byłyby grupy „A” i „B”. 

Stworzenie sieci przedsiębiorstw umożliwia wykreowanie pożądanej architektury 

przedsiębiorstwa, która pozwala elastycznie reagować, zdobywać wiedzę organizacyjną 

i zapewnia swobodny przepływ informacji. W ten sposób doskonalona jest jedna z trzech 

podstawowych zdolności przedsiębiorstwa. 14 

14 Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 99.


Bibliografia 

1. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996. 

2. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla 

zaawansowanych. PWN, Warszawa 2004. 

3. Łobos K.: Organizacja sieciowa, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem 

przyszłości. Koncepcje, modele, metody. AW Placet, Warszawa 2000. 

4. Łobos K.: Organizacje sieciowe, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem 

w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005. 

5. Peters T.: Prometheus barely unbound. Academy of Management Executive 1990, vol. 4, 

no. 4. 

6. Skawińska E. (red.): Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście. PWN, 

Warszawa-Poznań 2002. 

7. Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności 

przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Toruń 2005. 

8. Trzeba wyjść z ukrycia. BusinessWeek 2004, nr 2 (143). 

Recenzenci: 

Dr hab. Wojciech CZAKON 

Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

Renata MARCINIAK 

Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego 

i Języków Obcych, Katowice 

ANALIZA STRATEGICZNA W FORMUŁOWANIU STRATEGII 

SZPITALA – STUDIUM PRZYPADKU 

Streszczenie. Celem artykułu jest pokazanie możliwości wykorzystania szerokiego 

instrumentarium analizy strategicznej jako podstawowego narzędzia formułowania 

strategii działania szpitala. 

Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, zarządzanie szpitalem, strategia, analiza 

strategiczna, analiza makrootoczenia szpitala, analiza otoczenia konkurencyjnego 

szpitala, analiza potencjału szpitala 

STRATEGIC ANALYSIS WITHIN STRATEGY FORMULATION FOR 

HOSPITAL – CASE STUDY 

Summary. The objective of the paper is to point out the possibilities of applying 

strategic analysis as a basic tool in building strategic development for hospitals. 

Keywords: strategic management, management of the hospital, strategy, strategic 

analysis, environmental analysis of the hospital, competitor analysis of the hospital, 

performance analysis of the hospital 


Reforma opieki zdrowotnej podjęta w Polsce w końcu lat 90. spowodowała zasadniczą 

zmianę warunków, zasad i mechanizmów funkcjonowania szpitali. Dokonana została 

radykalna zmiana systemu regulacji opieki zdrowotnej, a w ślad za tym zmienił się układ 

podmiotowy (instytucji realizujących opiekę zdrowotną), zmieniły się zasady redystrybucji 

środków na opiekę zdrowotną, zasady gospodarowania nimi oraz system nadzoru. Te zmiany

50 R. Marciniak 

systemowe, rozwój rynku ochrony zdrowia, ustawiczne zmiany w otoczeniu, wzrost 

konkurencyjności jednostek opieki zdrowotnej oraz konieczność analizowania kosztów 

funkcjonowania wymuszają zasadnicze zmiany metod zarządzania szpitalami; odejście od 

systemu nakazowo-rozdzielczego, ograniczonego do realizacji wyznaczonych zadań oraz 

administrowania powierzonym majątkiem i przejście do systemu quasi-rynkowego, 

polegającego na poszukiwaniu konkurencyjnych dziedzin działalności, konkurowaniu 

z innymi jednostkami o zlecenia na usługi opieki zdrowotnej, będące źródłem przychodów 

i efektywnego gospodarowania wypracowanymi środkami 1 . 

Wszystkie szpitale dysponują środkami materialnymi i finansowymi, zatrudniają personel 

i obsługują określone grupy klientów (pacjentów). Aby zatem mogły działać skutecznie 

i efektywnie w sensie ekonomicznym i społecznym, powinny koncentrować swoją uwagę na 

budowie i wdrażaniu własnych strategii rozwoju, co wiąże się z wyznaczaniem 

dalekosiężnych celów i wyborem sposobów ich osiągania, z tworzeniem warunków do 

działania i przetrwania w warunkach kryzysowych, z dostosowaniem struktury 

organizacyjnej i alokacją zasobów do wymagań realizacji programów, pomiaru wyników 

działalności oraz oceny osiągnięć 2 . 

Formułowanie strategii w szpitalu jest procesem złożonym i wymaga znajomości 

otoczenia zarówno dalszego, jak i bliższego oraz samego szpitala. Te wszystkie obszary 

badań powinna obejmować rzetelnie przeprowadzona analiza strategiczna, wykonana przy 

wykorzystaniu wielu metod dostosowanych do specyfiki szpitala i tworzących logiczną 

sekwencję. 

Należy nadmienić, iż problematyka analizy strategicznej oraz metody służące do jej 

przeprowadzenia są dość szeroko opisywane w literaturze tak krajowej, jak i zagranicznej, co 

wynika z licznych, aktualnych i cenionych pozycji literaturowych (krajowych i zagranicznych). 

Jednakże większość autorów opisuje metody analizy strategicznej jako koncepcje 

metodologiczne analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Natomiast zagadnienia dotyczące 

możliwości wykorzystania metod analizy strategicznej na potrzeby formułowania strategii 

działania szpitala traktowane są w sposób marginalny. Ponadto, w sposób bardzo 

ograniczony poddają przedstawione informacje teoretyczne weryfikacji empirycznej, do 

której częściej wykorzystywane są przedsiębiorstwa przemysłowe niż jednostki świadczące 

usługi medyczne. Dlatego autorka podjęła próbę wypełnienia tej luki i w dalszej części 

artykułu, po krótkiej prezentacji definicji, celów, klasyfikacji i zakresu analizy strategicznej 

podejmie próbę pokazania możliwości aplikacyjnych szerokiego instrumentarium analizy 

strategicznej na potrzeby formułowania strategii działania wybranego szpitala. 

1 Trocki M. (red.): Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej. Zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej. 

Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa 2003, s. 9. 

2 Hughes O.E.: Public Management and Administration. MacMillan Press Ltd, London 1998, p. 82.

Analiza strategiczna w formułowaniu … 51 

2. Pojęcie, cele, klasyfikacja i zakres analizy strategicznej szpitala 

Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej analizę strategiczną można rozpatrywać 

w dwóch aspektach 3 : 

− w sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących 

organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie strategii i jej 

wdrożenie, 

− w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które 

pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych 

elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania 

i rozwoju. 

Podobnie L. Berliński uważa analizę strategiczną za podstawowe narzędzie 

metodologiczne formułowania strategii 4 . Pozwala ona bowiem na identyfikację czynników 

zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, determinujących kształt strategii (pozytywnie 

i negatywnie) oraz na ocenę siły ich oddziaływania na przedsiębiorstwo. Jest więc procesem 

kompleksowego monitorowania otoczenia i samej firmy pod kątem odpowiednio wczesnego 

rozpoznania istniejącej sytuacji, a zwłaszcza wszelkich zagrożeń i nieprawidłowości oraz 

podjęcia na tej podstawie stosownych działań. 

Analiza strategiczna, jak pisze H. Steinmann i G. Schreyögg, jest jądrem każdego 

strategicznego planowania 5 . Na podstawie analizy wybiera się wariant rozwoju organizacji, 

określa się jej cele i misję oraz drogi ich realizacji. Określa się pozycję strategiczną firmy 

obecną oraz w przyszłości dzięki zestawieniu ze sobą z jednej strony szans i zagrożeń 

płynących z otoczenia, a z drugiej strony – braków i atutów wynikających z wewnętrznego 

ukształtowania jego potencjału. 

W odniesieniu do szpitali generalnym celem analizy strategicznej jest zbadanie 

i zidentyfikowanie obecnych i przyszłych zmian oraz ich tendencji w otoczeniu szpitala i 

jego własnym potencjale w taki sposób, aby zarząd mógł reagować na nie i zapewnić sukces 

szpitalowi. Natomiast cele szczegółowe przedmiotowej analizy sprowadzają się przede 

wszystkim do: 

− identyfikacji szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w kontekście dalszego 

rozwoju szpitala, 

− wykrycia nieprawidłowości w jego funkcjonowaniu i ustalenia ich przyczyn, 

3 Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2000, s. 17-18. 

4 Berliński L.: Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem. Oficyna Wydawnicza, Bydgoszcz 2000, 

s. 145. 

5 Steinmann H., Schreyögg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, 

przykłady. Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995.


− ustalenie miejsca szpitala na regulowanym rynku usług medycznych w relacji do 

bezpośrednich jego konkurentów, 

− optymalizacja portfela świadczonych usług medycznych przez szpital oraz ogólna 

ocena ryzyka związanego z prowadzeniem przez niego poszczególnych rodzajów 

działalności medycznej, 

− stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjęcia konkretnych 

działań zmierzających do zdynamizowania szpitala i uruchomienia niezbędnych 

procesów rozwojowych, 

− bilans szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron szpitala 

w celu zdefiniowania strategii jego dalszego rozwoju. 

Swoim zakresem analiza strategiczna szpitala obejmuje: 

1. analizę makrootoczenia (otoczenia dalszego), 

2. analizę mikrootoczenia (otoczenia bliższego), 

3. analizę potencjału szpitala. 

Jak już wcześniej wspomniano, w literaturze przedmiotu można znaleźć kilkadziesiąt 

różnych metod analizy strategicznej, za pomocą których można przeprowadzić kompleksową 

diagnostykę zarówno otoczenia (dalszego i bliższego), jak i potencjału szpitala. Nie sposób 

zastosować ich wszystkich, a nawet niewskazane. Rzeczą oczywistą jest, iż złożona struktura 

szpitali, dynamiczne otoczenie, a nade wszystko społeczna misja tych organizacji powodują, 

iż stosując metody analizy strategicznej, należy uwzględnić specyfikę szpitali. Nie zawsze 

bowiem rozwiązania, najlepsze z punktu widzenia ekonomicznego i strategicznego mogą być 

zastosowane w tych jednostkach. Zatem należy dokonać wyboru metod, za pomocą których 

będzie się przeprowadzało analizę strategiczną. W celu podniesienia stopnia obiektywizacji 

wyników, poszerzenia zakresów wniosków i przeprowadzenia bardziej kompleksowej 

analizy i oceny wskazane jest zastosowanie zestawu kilku metod do analizy poszczególnych 

obszarów otoczenia i wnętrza szpitala. Zdaniem autorki mogą to być metody jak na rys. 1. 

Metody te zostały wybrane przez autorkę metodą typologiczną, w której głównymi 

kryteriami typologicznymi były następujące pytania: 

1. Czy metoda może być zastosowana ze względu na specyfikę służby zdrowia? 

2. Czy metoda może zapewnić co najmniej przeciętny stopień obiektywizacji otrzymanych 

wyników? 

3. Czy metoda charakteryzuje się co najmniej przeciętnym stopniem jej schematyzacji? 

4. Jakie informacje będą potrzebne do przeprowadzenia metody: ogólne czy specjalistyczne 

i czy będą możliwe do pozyskania (zwłaszcza specjalistyczne)? 

5. Czy istnieje duży stopień trudności kwantyfikacji informacji? 

6. Czy metoda może być realizowana przez jednostkę? 

Punktowa ocena 

atrakcyjności sektora 

Scenariusze stanów 

otoczenia 

Analiza pięciu sił 

M.E.Portera 

Analiza zasobów


Rys. 1. Metody i etapy analizy strategicznej szpitala 

Fig. 1. The methods and phases of hospital’s strategic analysis 


3. Analiza strategiczna szpitala – studium przypadku 

Mając świadomość ograniczeń płynących z charakteru niniejszego artykułu autorka 

poniżej zaprezentuje zagregowane wyniki poszczególnych metod analizy strategicznej, która 

została przeprowadzona dla Beskidzkiego Centrum Onkologii jako szpitala leczącego 

chorych na nowotwory (określanego w dalszej części artykułu jako BCO). Wyniki te 

wskazują uwarunkowania, które zarządzający szpitalem powinni wziąć pod uwagę przy 

budowie strategii dalszego działania szpitala. Należy nadmienić, iż analizę strategiczną dla 

BCO przeprowadzono za pomocą metod zaprezentowanych na rys. 1. 

Wybrane metody analizy strategicznej określiły obszar danych, które należało pozyskać 

w celu zastosowania tych metod. Przed rozpoczęciem zbierania danych przygotowano różne


formularze, ankiety i kwestionariusze do wywiadów osobistych i telefonicznych, które miały 

ułatwić pozyskiwanie danych. Aby pozyskać te dane, zastosowano analizę dokumentów oraz 

techniki badań społecznych: wywiady i obserwacje. W przeprowadzonych badaniach 

wykorzystano zarówno źródła wtórne wewnętrzne i zewnętrzne (w tym również 

zagraniczne), jak i źródła pierwotne wewnętrzne. Źródła pierwotne zewnętrzne zostały 

pominięte ze względu na zbyt wysokie koszty ich pozyskania. 

W ramach źródeł wtórnych wewnętrznych wykorzystano m.in. następującą dokumentację 

badanego szpitala: raporty dotyczące realizacji kontraktów zawartych z Narodowym 

Funduszem Zdrowia (określanego w dalszej części artykułu również jako NFZ), sprzedaży 

ilościowej i wartościowej poszczególnych usług medycznych, przychodów i kosztów 

jednostek działalności podstawowej, wielkości i struktury zatrudnienia, wykorzystania bazy 

łóżkowej, wskaźników epidemiologicznych, sprawozdania finansowe (bilans, rachunek 

zysków i strat, przepływy środków pieniężnych), regulamin organizacyjny, statut, księgę 

jakości, oferty składane do NFZ. Informacje pozyskiwano z działów: personalnego, 

finansowo-księgowego, organizacyjnego, statystyki medycznej. 

Jako źródła wtórne zewnętrzne wykorzystano m.in.: dane Głównego Urzędu 

Statystycznego, materiały informacyjne Ministerstwa Zdrowia, raporty Wydziałów Zdrowia 

jednostek samorządu terytorialnego, sprawozdania NFZ, opracowania Krajowego Rejestru 

Nowotworów, informatory gospodarcze, specjalistyczne wydawnictwa prasowe, materiały 

informacyjne Institut Català dÒncologia w Barcelonie, Internet. 

Dodatkowe dane empiryczne uzyskano w trakcie: wywiadów telefonicznych 

przeprowadzonych z Kierownikami Działów Statystyki Medycznej szpitali bezpośrednio 

konkurencyjnych dla BCO i z Kierownikiem Śląskiego Rejestru Nowotworów oraz 

wywiadów bezpośrednich przeprowadzonych z pracownikami, pacjentami i ich rodzinami. 

Wywiady pogłębione przeprowadzono z Dyrektorem ds. Jakości Institut Català dÒncologia 

w Barcelonie (określanym dalej jako ICO) oraz Dyrektorem Naczelnym, Głównym 

Księgowym i Naczelną Pielęgniarką BCO. Dzięki obserwacji uczestniczącej zebrano cenne 

uwagi o działalności obydwu jednostek. Główne dane wykorzystane w analizie dotyczyły lat 

2001-2003, a dane pomocnicze obejmowały lata 1993-2002. 

3.1. Analiza makrootoczenia BCO 

Celem niniejszej analizy makrootoczenia jest wskazanie szans, jakie mogą pojawić się 

przed szpitalem w otoczeniu zewnętrznym, z drugiej strony wskazanie zagrożeń, a następnie 

dróg i sposobów ich łagodzenia. 

Makrootoczenie to zespół funkcjonowania szpitala wynikający z tego, że działa on 

w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie


politycznym, prawnym, systemowym itp. 6 Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie 

określa możliwości działania i rozwoju szpitala, które nie jest jednak w stanie zmienić tych 

warunków. Ze względu na bardzo silny wpływ otoczenia, każdy szpital musi przewidzieć 

kształtowanie się szans, zagrożeń w przyszłości i dostosowywać do nich swoje plany 

rozwoju. 

W celu rozpoznania możliwości i warunków rozwoju działalności medycznej znajdującej 

się w polu zainteresowania szpitala, analizę makrootoczenia można przeprowadzić za 

pomocą takich metod, jak: metody scenariuszy stanów otoczenia, analizy głównych 

interesariuszy (stakeholders), analizy środowiska opieki medycznej regionu, na którym 

szpital prowadzi swoją działalność czy analizy ETOP (Environmental Threats and 

Opportunities Profile). 

Scenariusze stanów otoczenia 

Scenariusze stanów otoczenia pozwalają na ocenę siły wpływu poszczególnych tendencji, 

mających miejsce w otoczeniu na szpital oraz na oszacowanie prawdopodobieństwa ich 

wystąpienia w określonej przyszłości. Na ich podstawie próbuje się określić kierunki rozwoju 

różnych zjawisk i przyszłe stany otoczenia oraz zbadać ich wpływ na organizację 7 . 

Wyniki uzyskane z analizy scenariuszy stanów otoczenia dla BCO prezentuje rys. 2 8 . 

Analiza scenariuszy stanów otoczenia wskazuje, że BCO działa w burzliwym otoczeniu, 

w którym zachodzą szybkie i znaczne zmiany oraz że jest on silnie uzależniony od tego 

otoczenia. Najczęstsze zmiany zachodzą w sferze ekonomicznej, społecznej oraz politycznej. 

Sfery te są jednocześnie niejednorodne i słabo ustrukturalizowane. Najwięcej zagrożeń dla 

BCO występuje w sferze społecznej, natomiast swoich szans badany szpital powinien 

poszukiwać przede wszystkim w sferze technologicznej, w której brak jest zagrożeń dla jego 

działalności. 

IV 

Sfera 

polityczna 

6 Klich J., Kautsch M., Campbell P.: Zarządzanie w opiece zdrowotnej: Planowanie. Wydawnictwo „Vesalius”, 

Kraków 1998, s. 29. 

7 Neilson R.E., Wagner J.C.: Strategic scenario planning at CA International. Knowledge Managament Review 

January-February 2000. 

8 Marciniak R.: Zarządzanie strategiczne. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Języków Obcych 

w Katowicach, Katowice 2007, s. 56-66.


III 

Sfera 

społeczna 

II 

Sfera 

technologiczna 

IV 

Sfera ekonomiczna 

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 

scenariusz najbardziej prawdopodobny 

scenariusz optymistyczny 

scenariusz pesymistyczny 

Rys. 2. Makrootoczenie BCO – źródło szans i zagrożeń 

Fig. 2. BCO’s environment – source of opportunities and dangers 


Analiza interesariuszy (stakeholders) BCO 

Analizując wpływ otoczenia na szpital, należy wziąć pod uwagę te grupy interesów, które 

mogą być nastawione pozytywnie do szpitala lub negatywnie, bądź w danym momencie 

także neutralnie. Interesariusze mogą w znacznym stopniu kształtować wizerunek rynkowy 

szpitala, dlatego też powinien on brać pod uwagę wpływ tych grup zarówno przy określaniu 

swojej misji i budowie strategii, jak też przy planowaniu działalności bieżącej 9 . 

Najczęściej analiza interesariuszy ma charakter jakościowy. Należy zidentyfikować 

zainteresowanych oraz ocenić ich typ i siłę presji wywieranych przez nich na organizację. 

Analiza ta przyjmuje na ogół postać mapy, co pozwala zbudować przybliżoną hierarchię 

ważności interesariuszy i w konsekwencji dać menedżerom istotną wskazówkę, z czyimi 

interesami i preferencjami organizacja musi się liczyć najbardziej 10 . 

Mapę interesariuszy BCO prezentuje rys. 3. Jej analiza wskazuje, że formułując strategię 

działania szpital ten powinien uwzględnić przede wszystkim interesy i preferencje płatnika, 

tj. Narodowego Funduszu Zdrowia, organu założycielskiego, pacjentów, pracowników, 

związków zawodowych, konkurencji oraz dostawców. 

RZĄD 

PARLAMENT 

PACJENCI 

NARODOWY 

FUNDUSZ ZDROWIA 

9 Scott S.GSTOW 

., Lane ARZYSZENIA V.R.: A Stakeholders Approach To Organizational Identity. Academy of Management 

Review 2000ZAW 

, no. ODOW 1. E 

PRACOWNICY 

WŁADZE 

10 LOKALNE 

Obłój K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 112-113. 

ORGAN 

ZAŁOŻYCIELSKI 

BCO 

ZWIĄZKI 

ZAWODOWE 

ORGANIZACJE 

POZARZĄDOWE 

STOWARZYSZENIA 

PACJENTÓW


Rys. 3. Mapa interesariuszy BCO 

Fig. 3. BCO’s stakeholders map 


Szpital nie może przystępować do budowania długookresowej strategii działania, mając 

na uwadze wyłącznie wielkości właściwe dla danego zakładu, w oderwaniu od istniejących 

realiów rynkowych, prognoz związanych ze zmianami demograficznymi i epidemiologicznymi, 

jakie będą miały miejsce w regionie, oraz w oderwaniu od założeń przyjętych 

w zakresie rozwoju lecznictwa zamkniętego tak na terenie województwa, jak i całego kraju. 

Dlatego w trakcie prac nad budową strategii szpital powinien dokonywać analizy 

środowiska opieki zdrowotnej, w którym prowadzi swoją działalność. 

Najważniejsze wyniki analizy środowiska opieki zdrowotnej BCO to: 

1. spadnie zapotrzebowanie (popyt) na świadczenia zdrowotne dla osób w wieku 

przedprodukcyjnym, czyli niebędących w polu zainteresowania badanego szpitala, 

2. wzrośnie zapotrzebowanie na świadczenia dla ludności w wieku produkcyjnym 

niemobilnym i w wieku poprodukcyjnym, 

3. niekorzystna sytuacja epidemiologiczna w zakresie zachorowań na nowotwory dla 

województwa śląskiego jest swego rodzaju szansą dla badanego szpitala, ale 

i pewnym zagrożeniem. 

Na podstawie wyników przeprowadzonej analizy scenariuszy stanów otoczenia, analizy 

głównych interesariuszy szpitala oraz analizy środowiska opieki zdrowotnej BCO można 

przeprowadzić analizę ETOP (Environmental Threats and Opportunities Profile). Jej celem 

jest zidentyfikowanie i wykorzystanie pojawiających się szans w otoczeniu oraz określenie 

i uniknięcie (bądź chociaż ograniczenie) mogących wystąpić zagrożeń. Jak twierdzą 

W.F. Glueck i L.R. Jauch, każda organizacja musi znać zagrożenia i szanse zarówno przed 

rozpoczęciem działalności, jak i w trakcie jej prowadzenia. Bowiem jeżeli organizacja jest


w stanie przeprowadzić analizę ETOP, to będzie mogła cieszyć się korzystnymi 

rezultatami 11 . 

Wyniki analizy ETOP dla BCO prezentuje tabela 1. 

Główne szanse dla BCO 

1. Poprawa dostępności społeczeństwa do 

metod wczesnego rozpoznawania chorób 

nowotworowych. 

2. Zmiany w dziedzinie technologii medycznej. 

3. Wzrost dostępności do opieki medycznej 

w dziedzinie onkologii. 

4. Wdrożenie Narodowego Programu 

Zwalczania Chorób Nowotworowych. 

5. Utworzenie sieci placówek medycznych. 

6. Oczekiwania lokalnej społeczności. 

Źródło: opracowanie własne 

3.2. Analiza mikrootoczenia 

Wyniki analizy ETOP dla BCO 

Tabela 1 

Główne zagrożenia dla BCO 

1. Niewystarczające nakłady na opiekę 

zdrowotną. 

2. Nasilająca się tendencja wzrostowa 

dotycząca świadomości społeczeństwa 

w zakresie zapobiegania chorobom 

nowotworowym; wzrost zdrowego stylu 

życia, co może skutkować spadkiem 

zachorowalności na nowotwory. 

3. Rosnące wymagania głównych 

interesariuszy BCO: NFZ, pacjentów 

i pracowników szpitala. 

4. Duża siła przetargowa dostawców leków, 

materiałów medycznych i sprzętu 

medycznego. 

5. Opór materiału ludzkiego przy 

wprowadzaniu zmian. 

Mikrootoczenie (określane również jako otoczenie bliższe bądź konkurencyjne) określa 

warunki funkcjonowania i rozwoju szpitala oraz w znacznym stopniu warunkuje jego decyzje 

strategiczne. Szpital również może wpływać na nie (oddziaływać), ale siła tego wpływu jest 

uzależniona od siły rynkowej danego szpitala. 

Otoczenie konkurencyjne szpitala można sprowadzić do sektora, w którym działa dany 

szpital, czyli do grupy szpitali świadczących te same usługi zdrowotne lub leczących te same 

jednostki chorobowe. Pozwala to skoncentrować się na tych elementach otoczenia, które 

wywierają największy bezpośredni wpływ na szpital i strategię, którą może stosować. Każdy 

szpital powinien zatem analizować sektor i jego strukturę, aby móc dokonać oceny jego 

atrakcyjności w przekroju istniejących w nim i potencjalnych szans i zagrożeń oraz 

prognozować oczekiwany rozwój sektora. W tym celu może zastosować następujące metody 

analizy strategicznej: punktową ocenę atrakcyjności sektora, metodę pięciu sił M.E. Portera, 

benchmarking czy krzywą doświadczeń. 

Punktowa ocena atrakcyjności sektora onkologicznych usług medycznych 

11 Glueck W.F., Jauch L.R.: Business Policy and Strategic Management. McGraw Hill, New York 1984, p. 120.


Punktowa ocena atrakcyjności sektora 12 służy do porównań sektorów za pomocą listy 

kryteriów, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. 

Wyniki punktowej oceny atrakcyjności sektora przeprowadzonej dla BCO wskazują, że 

sektor, w którym działa BCO, jest sektorem o średniej atrakcyjności. Na jego atrakcyjność 

mają wpływ przede wszystkim: 

a. wielkość rynku, 

b. mały stopień konkurencji i ostrość walki konkurencyjnej, 

c. słaba groźba pojawienia się nowych konkurentów, 

d. mała groźba pojawienia się substytutów, 

e. możliwość otrzymywania dotacji państwowych, 

f. stabilność technologiczna, 

g. niska sezonowość i cykliczność. 

Niekorzystny wpływ na atrakcyjność sektora ma: 

a. niewielka możliwość różnicowania usług, 

b. brak pewności zaopatrzenia, 

c. przewidywana mała stopa wzrostu rynku, 

d. mała rentowność sektora, 

e. wysokie bariery wejścia i wyjścia. 

Ocena konkurencyjności sektora onkologicznych usług medycznych za pomocą pięciu 

sił M.E. Portera 

Literatura z zakresu zarządzania strategicznego poświęca charakterystyce metody pięciu 

sił M.E. Portera sporo uwagi 13 . Jest ona bowiem podstawowym instrumentem analizy 

sektorowej i polega na badaniu pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora, tj.: siły 

oddziaływania dostawców, siły oddziaływania, natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz 

sektora, groźby pojawienia się nowych producentów, groźby pojawienia się substytutów. 

Wyniki uzyskane z oceny konkurencyjności sektora metodą pięciu sił M.E. Portera dla 

BCO również potwierdzają dość wysoką atrakcyjność sektora onkologicznych usług 

medycznych. Na tę pozytywną ocenę wpływ ma to, iż: 

− 

rywalizacja między szpitalami w zakresie świadczeń podobnych lub tych samych 

usług w chwili obecnej nie jest duża; 

12 Thompson A.A., Strickland A.J.: Strategic Management. Concepts and Cases. Irwin, New York III 1993, 

p. 156. 

13 Lynch R.: Corporate Strategy. Prentice Hall, Upper Saddle River 2000; Johnson G., Scholes K.: Exploring 

Corporate Strategy, Text and Case. Prentice Hall, London 1990, p. 115; David F.R.: Strategic Management. 

Prentice Hall, Upper Saddle River 2001, p. 99; Strategor:.Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. 

Tożsamość. PWN, Warszawa 1996, s. 30.


− 

− 

− 

− 

pozycja i siła nabywcy działającego w imieniu pacjentów, czyli Narodowego 

Funduszu Zdrowia w ostatnich trzech latach okazywała się szczególnie mocna. Jeżeli 

chodzi o pozycję i siłę pacjentów, to można stwierdzić, iż w obecnym czasie nie jest 

duża ale należy się liczyć z faktem, że będzie bardzo rosła w najbliższych latach; 

siła oddziaływania dostawców w chwili obecnej jest bardzo duża; 

zagrożenie ze strony nowych konkurentów należy określić jako niewielkie; 

zagrożenie substytutami w zakresie lecznictwa oferowanego przez BCO w chwili 

obecnej raczej nie istnieje. 

Krzywa doświadczenia 

Krzywa doświadczenia jest kolejną metodą, którą według autorki można wykorzystać do 

analizy otoczenia konkurencyjnego szpitala. Metoda krzywej doświadczenia jest wykresem, 

który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania 

firmy 14 , wynikającym z ekonomii skali, efektu specjalizacji, uczenia się oraz innowacji. 

Znajomość krzywej doświadczenia dla danej usługi medycznej i własnej pozycji na tej 

krzywej pozwala szpitalowi sformułować racjonalną strategię kształtowania wielkości 

świadczonych usług medycznych i kosztów jednostkowych. 

Krzywą doświadczenia dla poszczególnych Strategicznych Jednostek Biznesu (dalej 

określanych jako SJB) BCO prezentuje rys. 4. 

Z analizy krzywej doświadczenia BCO wynika, że: 

1. Sytuacja kosztowa wśród szpitali działających w sektorze onkologicznych usług 

medycznych jest dość zróżnicowana. 

2. BCO zajmuje przeciętną pozycję w dziedzinie kosztów na tle swoich konkurentów. 

3. Niskie koszty szpitali świadczących onkologiczne usługi medyczne nie zawsze 

gwarantują tym jednostkom wysoki udział w rynku onkologicznych świadczeń 

zdrowotnych. 

Oddział Ginekologii 

Oddzial Radioterapii 

Oddział Opieki Paliatyw nej 

Cena jednostkowa 

hospitalizację ( w z 

2500 

2000 

1500 

1000 

500 

0 

E 

C 

F G 

A 

D 

B 

1,3 10,8 10,9 14,8 15,9 19,1 22,7 

Skumulowany absolutny udział w rynku (w %) 


osobodzień (w zł) 

160 

150 

140 

130 

120 

110 

A 

B 

C 

5,8 12,7 81,5 

Skumulowany absolutny udział w rynku (w %) 


osobodzień (w zł) 

95 

90 

85 

80 

75 

70 

F 

A 

C 

E 

B 

D 

8,2 10,6 13,2 17,7 21,4 28,7 

Skumulowany absolutmy udziałw rynku (w %) 

D – pozycja BCO B – pozycja BCO B – pozycja BCO 

Oddział Onkologiczny 

Oddział Chirurgii Onkologicznej 

Oddział Intensywnej Opieki Medycznej 

nostkowa 

izację ( w z 

2500 

2000 

1500 

A 

B 

C 

D 

F 

G 

nostkowa 

liz ac ję (w z 

3500 

3000 

2500 

2000 

A 

B 

C 

D 

nostkowa 

lizacje ( w z 

20000 

15000 

10000 

A B C 

F 

G 

H 

I 

L


Rys. 4. Wpływ efektu doświadczenia na koszty Strategicznych Jednostek Biznesu BCO 

Fig. 4. The influence of the experiment’s effects on BCO’s strategic business units costs 


Benchmarking 

Benchmarking jest nowoczesną metodą zarządzania organizacją, która polega na 

porównywaniu własnych rozwiązań z organizacją wzorcową oraz ich udoskonalania przez 

uczenie się od innych i wykorzystywania ich doświadczenia 15 . Za organizację wzorcową 

uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowana organizacja, przy czym istota 

polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia 

do najlepszych rozwiązań 16 . 

Analizę benchmarkingową dla BCO przeprowadzono w trzech obszarach: celów, misji 

i strategii działania, metod zarządzania oraz czynników konkurowania. Analiza ta wskazała 

obszary, w których BCO może czerpać rozwiązania benchmarka, aby wzmocnić swoją 

pozycję na regulowanym rynku świadczeń medycznych. Jako benchmarka wybrano Institut 

Català dÒncologia w Barcelonie (dalej określane jako ICO). 

Z benchmarkingu czynników konkurowania i ich analizy porównawczej w odniesieniu do 

benchmarka wynika (rys. 5), że BCO wyprzedza benchmarka jedynie w zakresie 

wykorzystania bazy łóżkowej. Porównywalna sytuacja występuje w dziedzinie średniego 

14 Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWE, Warszawa-Kraków 2000, s. 160. 

15 Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 

Kraków 2002, s. 57. 

16 Grudzewski W.M., Hejduk I.: Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa 2000, s. 34.


pobytu pacjenta w szpitalu i średniego czasu oczekiwania na pierwszą poradę w Poradni 

Przyszpitalnej oraz w zakresie realizacji programów z zakresu profilaktyki i promocji chorób 

nowotworowych. Natomiast w odniesieniu do pozostałych czynników sytuacja BCO jest 

gorsza niż szpitala wzorcowego i w tych dziedzinach może ono starać się przejmować 

w miarę możliwości stosowane przez ICO rozwiązania 17 . 

Czynnik 1 2 3 4 5 

Wskaźnik wykorzystania łóżek szpitalnych 

Wskaźnik średniego pobytu pacjenta w szpitalu (w dniach) 

Wskaźnik przelotowości 

Średni czas oczekiwania na planowe przyjęcie (w dniach) 

Średni czas oczekiwania na zabieg planowy (w dniach od 

chwili przyjęcia do szpitala) 

Średni czas oczekiwania na pierwszą poradę w Poradni 

Przyszpitalnej (w dniach) 

Udział procentowy zakażeń szpitalnych w ogólnej liczbie 

hospitalizowanych 

Specjalizacja 

Poziom stosowanych technologii metod leczenia 

Realizacja programów z zakresu profilaktyki i promocji 

chorób nowotworowych 

Dostęp do diagnostyki 

Systemy informatyczne 

Kompetencje zarządcze 

Polityka lekowa 

Jakość usług 

Polityka i certyfikaty jakości 

Komfort pobytu pacjenta w szpitalu 

Personel i jego kwalifikacje 

Rentowność i sytuacja finansowa 

Marketing 

Objaśnienie: 

BCO 

ICO 

Rys. 5. Porównanie stopnia opanowania czynników konkurowania przez BCO i ICO 

Fig. 5. Comparison of the levels of controlling the competing factors by BCO and ICO 


3.3. Analiza potencjału szpitala 

Potencjał szpitala to odpowiednio dobrane i konkurencyjne zasoby, które wraz 

z umiejętnościami i zdolnościami szpitala do ich efektywnego wykorzystania tworzą jego 

17 Marciniak R.: Benchmarking jako metoda poprawy efektywności zarządzania szpitalem, [w:] Barcik R. 

(red.): Nowoczesne kierunki w rozwoju lokalnym i regionalnym. Wydawnictwo Naukowe ATH w Bielsku- 

Białej, Bielsko-Biała 2008, s. 220-234.


potencjał strategiczny. Jest on wewnętrznym źródłem konkurowania 18 oraz stanowi podstawę 

kreowania przewagi konkurencyjnej organizacji 19 . 

Zadaniem analizy potencjału szpitala jest opis i przede wszystkim ocena, ze 

strategicznego punktu widzenia, pozycji zasobowej szpitala, w celu stworzenia strategicznej 

przewagi konkurencyjnej. Dla osiągnięcia powyższego celu można wykorzystać następujące 

metody strategicznej analizy potencjału organizacji: bilans strategiczny, analizę zasobów 

w przekroju podstawowych grup zasobów, którymi dysponuje szpital (zasoby finansowe, 

rzeczowe, osobowe, organizacyjne), w układzie głównych funkcji (działalność podstawowa, 

marketing i sprzedaż, finanse, kadry itp.) lub w obu układach równocześnie (macierz: 

zasoby/funkcje). Ponadto, może znaleźć tutaj zastosowanie strategiczna analiza finansowa 

czy metody portfelowe (macierz BCG, macierz McKinseya). 

Metody portfelowe 

Metody portfelowe stanowią zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny 

możliwości działania szpitala oraz określenie jego obecnej i przyszłej pozycji na rynku. 

Przedstawiają one, w formie macierzy, przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania 

na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez organizację. Dają 

możliwość oceny sytuacji konkurencyjnej różnych rodzajów działalności szpitala. 

Macierz McKinseya 

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na założeniu, że organizacja powinna 

działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej 

atrakcyjnych. Powinna ona również skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej 

pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba 20 . 

W wyniku analizy portfelowej według uproszczonego modelu McKenseya, BCO zostało 

sklasyfikowane w polu o wysokiej konkurencyjności usług, ale o średniej atrakcyjności 

rynku (rys. 6). Oznacza to, że rynek tych usług jest średnio atrakcyjny, natomiast one same, 

jako usługi świadczone przez BCO, są bardzo konkurencyjne w swojej branży. 

Atrakcyjność 

sektora 

wysoka 

średnia ■ ■ pozycja zajmowana 

przez BCO 

18 Bednarczyk M.: Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością. PWN, Warszawa-Kraków 2001, s. 15. 

19 Steinmann H., Schreyögg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, 

przykłady. Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, s. 98. 

20 Aaker D.A., McLoughlin D.: Strategic Market Management. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester 2007, 

p. 113; Sznajder A.: Euromarketing. PWN, Warszawa 1997, s. 94.


mała 

wysoka średnia mała 

Pozycja konkurencyjna 

Rys. 6. Pozycja BCO w macierzy McKinseya 

Fig. 6. BCO’s position in the McKinsey matrix 


Macierz BCG (Boston Consulting Group) 

Ograniczone zasoby wymuszają odpowiednią ich alokację. Aby stwierdzić, w którą 

dziedzinę działalności medycznej BCO powinno inwestować, a z której wycofać zasoby, 

przeprowadzono analizę portfelową metodą BCG. Macierz BCG opisuje miejsce i rolę 

poszczególnych produktów firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach 21 . 

Wyniki analizy portfelowej metodą BCG pozwoliły na uzyskanie odpowiedzi: które 

z poszczególnych Strategicznych Jednostek Biznesu BCO osiągnęły sukces, a które porażkę 

w badanym okresie (rys. 7) i jakie w związku z tym decyzje strategiczne powinien podjąć 

badany szpital w dziedzinie rozporządzania zasobami. 

Z macierzy BCG wynika, że ewidentną porażkę w badanym okresie poniósł Oddział 

Opieki Paliatywnej. Z pozycji „dojnych krów” przesunął się prawie do pozycji „znaków 

zapytania”. Było to wynikiem gwałtownego spadku sprzedaży w roku 2003 w stosunku do 

roku poprzedniego. Porażkę poniósł też Oddział Ginekologii, Oddział i Poradnia Chirurgii 

Onkologicznej oraz Poradnia Chirurgii Ogólnej i Poradnia Opieki Paliatywnej. Pozostałe 

jednostki BCO odniosły większy lub mniejszy sukces. 

21 Sadler P.: Strategic management. Kogan Page Limited, London and Sterling, VA 2003, p. 118.


Oddział Ginekologii 

Oddział Anestezjologii i Intensywnej Opieki 

Poradnia Gastroenterologiczna 

Poradnia Onkologiczna 

zzz Znaki zapytania 

Gwiazdy 

41,4% Znaki zapytania 

2003 

Gwiazdy 

Znaki zapytania 

Gwiazdy 


Gwiazdy 

28,4% 

2002 

14,3% 2001 

13,2% 

2002 

10% 

9,1% 2002 

10% 

2001 

2,6% 

0% 0% 

2001 

10% 10% 

1,9% 

2002 

0% 0% 

Dynamika sprzedaży 

2003 

-15,5% 

2001 

-12,5% 

-18,5% 2003 

-17,4% 

2003 

Psy 

Dojne krowy 

Psy 

Dojne krowy 

Psy 

Dojne krowy 

Psy 

Dojne krowy 

0% 0,5% 0,7 0,8 1,0% 0% 0,5% 0,6 0,7 1,0% 

0% 0,3 0,4 0,5% 1,0% 0%0,1 0,2 0,5% 1,0% 

Sukces 

Sukces 

Porażka 

Mały sukces 

Poradnia Leczenia Bólu 

Poradnia Opieki Paliatywnej 

Oddział Opieki Paliatywnej 

Poradnia Chorób Piersi 

Znaki zapytania Gwiazdy 

53,8% 

2002 


Gwiazdy 

98,4% 

Znaki 2002 Gwiazdy 


Gwiazdy 

zapytania 

2003 

33,2% 

10% 10% 

2001 

6,5% 

2001 

10% 10% 

2001 

1,4% 

9% 2001 

8,8% 

0% 0% 

2002 

0% 0% 

-15% 

2002 

2003 

Psy 

Dojne krowy 

-19,4% 

Psy 

Dojne krowy 

0% 0,5% 0,6 1,0% 0% 0,4 0,5% 0,6 1,0% 1,1 

Porażka 

Sukces 

Poradnia Chirurgii Ogólnej 

Poradnia Chirurgii Onkologicznej 

zzz Znaki zapytania 

Gwiazdy 

2002 

24,1% 

12,3% 

10% 10% 

2001 

3% 

0% 0% 

2003 

-9,5% 

Psy 

Dojne krowy 

-19,8% 


Gwiazdy 

-17% 

2003 

-22,3% 

2003 

Psy 

Dojne krowy 

Psy 

Dojne krowy 

0% 0,3 0,5% 1,0% 0% 0,3 0,4 0,5% 1,0% 

Sukces 

Porażka 

Zakład Teleradioterapii 

Pracownia Tomografii Komputerowej 

48,7% 


2002 


Gwiazdy 

2002 

10% 10% 

2001 

2001 

8,5% 

2001 

5,5% 

2003 

0% 0% 

-4,2% 

2002 

2003 

Psy 

Dojne krowy 

-20,1% 

Psy 

Dojne krowy 

Psy 2003 Dojne krowy 

0% 0,1 0,2 0,5% 1,0% 0% 0,2 0,5% 0,7 1,0% 

0% 0,4 0,5% 0,6 1,0% 0% 0,5% 0,6 0,8 1,0% 

Poraż ka 

Poraż ka 

Sukces 

Sukces 

Wzglę dny udział w rynku 

Oddział Onkologiczny 


10% 

6,8% 

2,7% 

2002 

0% 

2001 

-3,6% 

2003 

Psy 

Dojne krowy 

0% 0,5% 0,7 0,8 1,0% 

Mały sukces 

Oddział Chirurgii Onkologicznej 


24,7% 2003 

10% 

2,8% 2002 

0% 

2001 

Psy 

Dojne krowy 

0% 0,5% 0,9 1,0% 1,1 1,2 

Porażka 

Rys. 7. Schematy sukcesu i porażki Strategicznych Jednostek Biznesu BCO 

Fig. 7. Diagrams of success and failure of BCO’s strategic business units 


Wyniki analizy portfelowej metodą BCG wskazują, na konieczność podjęcia przez 

badany szpital następujących decyzji strategicznych w odniesieniu do poszczególnych SJB: 

− 

dla Oddziału Onkologicznego, Oddziału Chirurgii Onkologicznej, Poradni Chorób 

Piersi, Poradni Gastroenterologicznej, Poradni Onkologicznej, Poradni Leczenia 

Bólu, Zakładu Teleradioterapii oraz Pracowni Tomografii Komputerowej – 

poprawienie rentowności, 

− dla Oddziału Radioterapii oraz Oddziału Anestezjologii i Intensywnej Terapii – 

zastanowić się, 

− dla Opieki Paliatywnej i Leczenia Bólu oraz Poradni Chirurgii Onkologicznej – 

inwestycje, 

− dla Oddziału Ginekologii, Poradni Chirurgii Ogólnej i Poradni Opieki Paliatywnej – 

wycofanie z rynku. 

Zestawienia wyników analizy otoczenia i samego szpitala (analiza SWOT) 

Dla oceny możliwości realizacji wyznaczonych przez szpital celów strategicznych 

wykonano analizę SWOT (ocenę mocnych i słabych stron działalności szpitala w obliczu 

jego szans i zagrożeń). Rozpoznawanie zagrożeń i szans w otoczeniu BCO oraz silnych i 

słabych stron tego szpitala stanowi bazowy zbiór informacji niezbędnych do formułowania 

wariantów strategii normatywnych. W tym kontekście sytuację BCO można określić jako:


ZAGROŻENIA – MOCNE STRONY, co odpowiada strategii MAXI – MINI (rys. 8). Jest to 

sytuacja, w której wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś – zagrożenia. BCO 

powinno zatem realizować strategię ekspansywną, ukierunkowującą ją na rozwój i 

budowanie przewagi konkurencyjnej. 

O 

mini-maxi 

maxi-maxi 

W 

mini-mini 

10 

T 

8 

maxi-mini 

S 

Punkt przecięcia się 

prostych wskazuje na 

strategię maxi-mini 

Rys. 8. Graficzna prezentacja wyników analizy SWOT dla BCO 

Fig. 8. Graphic presentation of the results of SWOT’s analysis fot BCO 


Podsumowanie 

W turbulentnym otoczeniu współczesnych szpitali wzrasta rola analizy strategicznej. Aby 

utrzymać się na regulowanym rynku świadczeń medycznych, szpitale muszą posiadać 

zdolności elastycznego przystosowywania się do zmian zachodzących w ich otoczeniu tak 

dalszym, jak i bliższym, a to wymaga znajomości i dostrzegania szans oraz zagrożeń 

pojawiających się w otoczeniu dalszym i bliższym. Rozstrzyganie o przyszłości szpitala 

wymaga konfrontacji informacji o otoczeniu z tymi, które określają możliwości szpitala, 

wyrażane przez posiadane zasoby, umiejętności, ich konfiguracje oraz wykorzystanie. 

Powyższe postulaty najpełniej realizuje analiza strategiczna. W kontekście szpitala analiza 

strategiczna jeszcze bardziej zyskuje na znaczeniu, głównie za sprawą tego, iż zwiększa 

szansę szpitala na przetrwanie i sukces. Dzięki rzetelnie przeprowadzonej analizie 

strategicznej szpital może określić: 

1. stojące przed nim zadania, szanse i zagrożenia pojawiające się w jego otoczeniu, 

2. możliwości, jakie to otoczenie mu daje, 

3. swoją obecną oraz przyszłą pozycję na regulowanym rynku świadczeń zdrowotnych 

i wobec konkurencji lub sposobu uzyskania nad nią przewagi w wybranych domenach


działalności medycznej, a także na rozsądną alokację zasobów między poszczególne 

obszary działania, zgodnie z ustalonymi wcześniej celami strategicznymi, 

4. zaprojektować i wdrożyć strategię, będącą odpowiedzią na wyzwania i szanse płynące 

z jego otoczenia zarówno bliższego, jak i dalszego. 

Bibliografia 

1. Aaker D.A., McLoughlin D.: Strategic Market Management. John Wiley & Sons, Ltd, 

Chichester 2007. 

2. Bednarczyk M.: Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością. PWN, 

Warszawa-Kraków 2001. 

3. Berliński L.: Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem. Oficyna Wydawnicza, 

Bydgoszcz 2000. 

4. David F.R.: Strategic Management. Prentice Hall, Upper Saddle River 2001. 

5. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, 


6. Glueck W.F., Jauch L.R.: Business Policy and Strategic Management. McGraw Hill, New 

York 1984. 

7. Grudzewski W.M., Hejduk I.: Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa 2000. 

8. Johnson G., Scholes K.: Exploring Corporate Strategy, Text and Case. Prentice Hall, 

London 1990. 

9. Hughes O.E.: Public Management and Administration. MacMillan Press Ltd, London 

1998. 

10. Klich J., Kautsch M., Campbell P.: Zarządzanie w opiece zdrowotnej: Planowanie. 

Wydawnictwo „Vesalius”, Kraków 1998. 

11. Lynch R.: Corporate Strategy. Prentice Hall, Upper Saddle River 2000. 

12. Marciniak R.: Benchmarking jako metoda poprawy efektywności zarządzania szpitalem, 

[w:] Barcik R. (red.): Nowoczesne kierunki w rozwoju lokalnym i regionalnym. 

Wydawnictwo Naukowe ATH w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2008. 

13. Marciniak R.: Zarządzanie strategiczne. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania 

i Języków Obcych w Katowicach, Katowice 2007. 

14. Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii 

Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002. 

15. Neilson R.E., Wagner J.C.: Strategic scenario planning at CA International. Knowledge 

Managament Review January-February 2000.


16. Nogalski B., Rybicki: Analiza portfelowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem ochrony 

zdrowia, [w:] Nogalski B., Rybicki (red.): Nowoczesne zarządzanie zakładami opieki 

zdrowotnej. Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2002. 

17. Obłój K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998. 

18. Romanowska M.: Analiza strategiczna zakładów opieki zdrowotnej, [w:] Trocki M. 

(red.): Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej. Zarządzanie w zakładach opieki 

zdrowotnej. Instytut Przedsiębiorczości i samorządności, Warszawa 2003. 

19. Sadler P.: Strategic management. Kogan Page Limited, London and Sterling, VA 2003. 

20. Scott S.G., Lane V.R.: A Stakeholders Approach To Organizational Identity. Academy 

of Management Review 2000, no. 1. 

21. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWE, Warszawa- 

Kraków 2000. 

22. Steinmann H., Schreyögg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. 

Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995. 

23. Strategom: Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość. PWN, 


24. Sznajder A.: Euromarketing. PWN, Warszawa 1997. 

25. Thompson A.A., Strickland A.J.: Strategic Management. Concepts and Casus. Irwin, 

New York III 1993. 

26. Trocki M. (red.): Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej. Zarządzanie w zakładach 

opieki zdrowotnej. Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa 2003. 

Recenzenci: 

Dr hab. Aldona FRĄCZKIEWICZ-WRONKA 

Prof. dr hab. Cezary WŁODARCZYK

Krzysztof PAŁUCHA 

Politechnika Śląska, Gliwice 

Wydział Organizacji i Zarządzania 

Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem 

i Organizacji Produkcji 

WSPÓŁCZESNE METODY WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE 

PRODUKCJĄ 

Streszczenie. Obecnie obserwuje się potrzebę dużej innowacyjności 

przedsiębiorstw. Innowacyjność ta przejawia się we wdrażaniu do praktyki 

przemysłowej nowych rozwiązań zarówno o charakterze produktowym, 

technologicznym, jak i organizacyjnym. Problematyka jest o tyle istotna, że 

obserwuje się szybkie skracanie cykli życia wyrobów, pojawianie się nowych 

technologii, w tym informatycznych, rośnie dynamika wprowadzania na rynek 

nowych produktów itp. 

W artykule przedstawiono problemy związane z wykorzystaniem nowoczesnych 

metod zarządzania produkcji. Różnorodność istniejących i pojawiających się nowych 

metod nasuwa pytanie, na ile metody te są przydatne, gdy wdrażane są oddzielnie, 

czy też powinny być stosowane łącznie, jakie z tego tytułu firma odnosi korzyści. 

Podjęto próbę przeanalizowania tego problemu na przykładzie przedsiębiorstw branży 

motoryzacyjnej. Umiejętny dobór i wdrożenie poszczególnych metod powinno 

przyczynić się do uzyskania określonych korzyści, a w konsekwencji poprawy 

pozycji konkurencyjnej. 

Słowa kluczowe: wyszczuplona produkcja, metody zarządzania 

PRESENT HELPING METHODS MANAGEMENT PRODUCTION 

Summary. The need of large innovations of enterprises was observed at present. 

Innovations this manifests in initiation to industrial practice of new solutions both 

about product character, technological how and organizational. It problems this is 

about so many essential it, that shortening cycle of life of articles was observed was 

quick, appearing in this new technologies computer, the dynamics of introducing on 

market of new products, and the like grow.

70 

K. Pałucha 

The problems in article were introduced connected .from utilization the modern 

methods of management with production. Variety existing and appearing new 

methods it pushes on loam methods these question they are useful when they be 

initiated separately, or else they should be applied together, what .from this title firm 

brings back advantage. Test of analysing on example of motor trade this problem was 

undertaken. The skilful selection and the initiating the individual methods should 

contribute to obtainment of definite advantages and in consequence of improvement 

of competitive position enterprise. 

Keywords: lean production, management methods 


Funkcjonowanie przedsiębiorstw w szybko zmieniającym się otoczeniu, charakteryzującym 

się silną konkurencją, ciągłą zmianą wymagań klienta, szybkim rozwojem technologii 

informatycznych wymaga udoskonalenia ich działalności. Możliwości doskonalenia 

zarządzania wynikają z dostępności dużej liczby koncepcji czy metod wspomagających ten 

proces. Przydatność tych koncepcji dla rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów, 

a przede wszystkim pozytywne doświadczenia z ich wdrażania pokazują, że stosowanie 

nowoczesnych, innowacyjnych narzędzi stało się koniecznością. Z drugiej strony, metody te 

są ciągle wzbogacane, a jednocześnie pojawiają się nowe, obejmujące coraz to inne obszary 

funkcjonowania przedsiębiorstw bądź też mające charakter przekrojowy. Postawić należy 

więc pytania – jak dokonać wyboru odpowiednich do potrzeb firmy metod, jak prowadzić 

proces ich wdrażania, jak pokonać przeszkody pojawiające się wraz z wprowadzaniem 

nowości. 

Celem artykułu jest wskazanie na potrzebę bliższego, praktycznego zainteresowania się 

tym problemem i przeanalizowanie wybranych metod wdrożonych do przedsiębiorstw. 

Przedstawioną w artykule problematykę próbowano analizować poprzez przebadanie 

praktycznych rozwiązań stosowanych przez różne firmy przemysłu samochodowego, łącznie 

z ich dostawcami. Chodziło przede wszystkim o znalezienie odpowiedzi na pytania: 

− Jakie metody zaliczane do koncepcji Lean Production wdrożono w badanych firmach 

i czy dostrzegany jest aspekt współzależności tych metod? 

− Czy istnieje określona kolejność wprowadzania poszczególnych rozwiązań? 

− Czy korzyści ze stosowania nowoczesnych koncepcji, przedstawiane w literaturze na 

przykładach firm światowych, są możliwe do osiągnięcia w polskich realiach 

rynkowych?

Współczesne metody wspomagające … 71 

Poszukiwanie nowych rozwiązań w zakresie zarządzania produkcją wynika z faktu, że 

szybkie zmiany, jakie zachodzą na rynkach w technologiach produkcji czy technologiach 

informatycznych, zmieniają radykalnie podstawowe tendencje w organizacji procesów 

produkcyjnych. I tak, przykładowo, obserwuje się obecnie: 

− dużą różnorodność produktów wytwarzanych na podstawie standardowych 

elementów, 

− minimalizację cyklu zamówień, 

− skracanie cykli produkcyjnych, 

− produkcję w małych partiach, a nawet jednostkową, 

− produkcję na zamówienie, a nie na zapas, 

− rozwój elastycznych systemów produkcyjnych, 

− wprowadzanie samokontroli w miejsce sformalizowanych procesów kontroli, 

− wzrost uniwersalności i wszechstronności pracowników, 

− niską powtarzalność produkowanych partii wyrobów, 

− itp. 

Wyraźnie więc w zarządzaniu produkcją zarysowuje się konieczność zastąpienia 

ekonomii skali ekonomią różnorodności. Ma to jednocześnie znaleźć odzwierciedlenie we 

wzroście produktywności. Konkurowanie w tym zakresie jest możliwe jedynie wtedy, gdy 

przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować klientowi przede wszystkim odpowiedni, 

o określonym standardzie, produkt, po odpowiedniej cenie przy jednoczesnym przestrzeganiu 

innych wymogów rozumianych jako wysoki standard obsługi klienta. Problem komplikuje 

się wraz ze skracaniem się cykli życia produktów, rosnącą liczbą asortymentów i odmian 

wyrobów, rosnącą i ciągle zaostrzającą się konkurencją, zmieniającymi się ciągle gustami, 

preferencjami czy upodobaniami klientów. 

2. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania 

Proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania wskazuje na szeroki zakres działań, 

które należałoby podjąć, aby osiągnąć poziom konkurencyjności, pozwalający zająć silną 

pozycję na rynku 1 . Wymóg doskonalenia procesów zarządzania przedsiębiorstwem implikuje 

dobór różnorodnych koncepcji, metod czy technik organizacji i zarządzania. Obok znanych 

rozwiązań pojawiają się nowe, które dopiero rozwijają się, jak np. zarządzanie wiedzą, 

zarządzanie innowacjami, zarządzanie technologiami, zarządzanie procesowe itp. Koncepcje 

te mają szeroki wieloprzekrojowy charakter, wymagają interdyscyplinarnej wiedzy. 

1 Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Metody projektowania systemów zarządzania. Difin, Warszawa 2004.

72 

K. Pałucha 

Możliwość wyboru spośród różnych metod pozwala na lepsze opracowanie sposobów 

realizacji przyjętych strategii rozwojowych. Przewag konkurencyjnych poszukuje się 

bowiem w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, np.: 

− w obszarze marketingu – dobierane są tutaj nowoczesne i najbardziej odpowiednie 

narzędzia, pozwalające komercjalizować nowe produkty, kształtować kanały 

dystrybucji i relacje z klientami, 

− w obszarze produkcji – wykorzystywanie metod wspomagających prace związane 

z uruchamianiem nowej produkcji, sterowanie produkcją oraz samą produkcję, 

− w obszarze logistyki – kształtując łańcuchy dostaw, tworząc systemy logistycznej 

obsługi klienta, wdrażając nowoczesne systemy informatyczne ułatwiające 

współpracę i komunikowanie się zarówno z klientami, jak i dostawcami, 

− w obszarze badań i rozwoju – stosowanie narzędzi wspomagających prace 

przygotowawcze i rozwojowe, 

− w obszarze zarządzania kadrami – korzystanie z metod pozwalających na prawidłowy 

dobór pracowników, ich rozwój, kształtowanie ścieżek rozwoju zawodowego, 

motywowanie, ocenianie itp. Działania nakierowane są przede wszystkim na 

aktywizację pracowników, bowiem oni właśnie są jednym z ważniejszych 

strategicznych zasobów firmy. 

Ważniejszymi narzędziami, które stają się powoli obowiązkowymi standardami, są 

m.in.: 

− system kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management) 

z odpowiednimi szczegółowymi metodami 2,3 , 

− systemy klasy MRP, tj. MRP I (Material Requirements Planning) – planowanie 

potrzeb materiałowych, MRP II (Manufacturing Resource Planning) – planowanie 

zasobów przedsiębiorstwa, MRP III /ERP (Enterprise Resource Planning) – 

planowanie zasobów przedsiębiorstwa, 

− system CRM (Customer Relationship Management), tj. zarządzanie relacjami 

z klientem (efektywna obsługa klienta), EDI (Electronic Data Interchange) – 

elektroniczna wymiana informacji, QR (Quick Respons) – metoda maksymalizacji 

efektywności łańcucha dostaw przez ograniczenie nakładów na zapasy, zarządzanie 

popytem, zarządzanie podażą, VMI (Vendor Managed Inventory) – co oznacza 

optymalizację funkcjonowania łańcucha dostaw w wyniku zarządzania zapasami 

producenta lub dystrybutora przez dostawcę, który decyduje o czasie i wielkości 

dostawy. Na możliwość wykorzystania zarówno tych metod, jak i systemów klasy 

2 Bank J.: Zarządzanie przez jakość. Gebethner i Ska, Warszawa 1996. 

3 Steinbeck H.H.: Total Quality Management – Kompleksowe Zarządzanie Jakością. Agencja Wydawnicza 

Placet, Warszawa 1998.


− 

MRP wpłynął w znaczący sposób rozwój systemów informatycznych. Ułatwiło to 

i przyspieszyło przepływ informacji, która jest podstawą prawidłowej i efektywnej 

współpracy w układzie dostawcy – producent – klienci, 

systemy komputerowego wspomagania – konstruowania (CAD) – Computer Aided 

Design, projektowania procesów produkcyjnych (CAP) – Computer Aided Planning, 

prac inżynierskich (CAE) – Computer Aided Enginneering, inne. 

3. Krótka charakterystyka wybranych metod wspomagających 

zarządzanie systemami produkcyjnymi 

Współczesne przedsiębiorstwa musi cechować innowacyjność, elastyczność i efektywność. 

Jednocześnie zwraca się uwagę na potrzebę sprawnego zarządzania procesami wdrażania 

innowacji. Według P.F. Druckera 4 organizacja musi stworzyć odpowiedni klimat dla 

innowacji, śledzić efektywność podejmowanych działań, zmodyfikować dla potrzeb zmian 

strukturę organizacyjną, wypracować system zachęty do zmian itp. 

Ograniczone ramy artykułu nie pozwalają na przedstawienie pełnego zbioru metod 

i technik zarządzania produkcją. Pamiętać przy tym należy, że omawiane metody dla jednych 

firm są metodami innowacyjnymi, wprowadzanymi po raz pierwszy, dla innych natomiast są 

to metody stosowane od wielu lat, ale sukcesywnie doskonalone. 

Jedną z bardziej znanych koncepcji zarządzania sferą produkcji jest koncepcja Lean 

Production, która stwarza warunki do urzeczywistnienia koncepcji wyszczuplonego 

przedsiębiorstwa. Koncepcja Lean jako filozofia efektywnego działania w przeważającym 

stopniu oparta jest na Toyota Production System 5 . Fundamentem koncepcji są działania 

oparte na systemie just in time. Koncepcja Lean Production, często zamiennie nazywana 

również Lean Manufacturing czy Lean Enterprise, za podstawowe zadanie przyjmuje 

uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji, efektywnego 

zarządzania, wysokiej jakości produkcji oraz zadowalających wyników ekonomicznych 6, 7, 

8 . 

Wszystko to ma być podporządkowane głównemu celowi przedsiębiorstwa, spełnieniu 

oczekiwań klientów. 

4 Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992. 

5 Liker J.K.: Droga Toyoty. MT Biznes, Warszawa 2007. 

6 Womack J.P., Jones D.T.: Odchudzanie firmy. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu. Centrum 

Informacji Menedżera, Warszawa 2001. 

7 Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Wrocław Center for Technology Transfer, Wrocław 

2004. 

8 Harris R., Harris C., Wilson E.: Doskonalenie przepływu materiałów. Wrocław Center for Technology 

Transfer, Wrocław 2005.

74 

K. Pałucha 

Oczekiwania klienta najpełniej ilustruje strumień wartości. Musi więc on zostać przez 

przedsiębiorstwo poprawnie zidentyfikowany. Ilustruje on bowiem działania, które pozwalają 

przejść przez obszary: powstania koncepcji produktu, opracowania jego szczegółowego 

projektu, opracowania technologii, uruchomienia produkcji, jej realizacji, zabezpieczenia jej 

w niezbędne materiały czy części aż do dostarczenia produktu do odbiorcy. Koncepcja Lean 

wymusza więc dostosowanie przedsiębiorstwa do aktualnie panujących warunków 

rynkowych, co wiąże się często z głębokimi zmianami w zakresie organizacji 

i zarządzania 9, 10, 

11 . Do zasad pracy w systemie Lean zalicza się: 

− 

− 

− 

− 

− 

− 

− 

− 

Racja klienta – zasada ta polega na tym, że cały proces wytwarzania produktu od fazy 

zaopatrzenia po fazę dostawy jest podporządkowany potrzebom klienta. 

Priorytet wartości dodanej. 

Standaryzacja – wykonywania operacji. 

Praca grupowa. 

Odpowiedzialność osobista. 

Sprzężenie zwrotne. 

Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów- badanie jakości i statystyczna kontrola 

jakości. 

Ciągłe ulepszanie (doskonalenie). 

Wśród metod stosowanych w tej koncepcji wymienia się najczęściej: 

− 

Mapowanie procesów – metoda wskazująca na potrzebę koncentrowania się na 

dostarczaniu klientowi wartości. Aby było to możliwe, trzeba zbadać i opisać cały 

strumień wartości w przedsiębiorstwie. Występuje on wszędzie tam, gdzie pojawia się 

produkt przeznaczony dla klienta. Metoda ta pozwala na jego identyfikację. 

Umożliwia rozróżnienie wartości od straty, aby dodawać wartości do procesu, 

a eliminować straty. Jej przydatność jest szczególnie duża w odniesieniu do każdego 

powtarzalnego procesu. Analiza Strumienia Wartości pozwala ujawnić trzy rodzaje 

działań w nim występujących. Są to: 

o czynności tworzące wartość, 

o czynności nietworzące wartości, ale niezbędne przy dotychczas stosowanych 

technologiach i istniejących środkach produkcji, 

o czynności dodatkowe nietworzące wartości, możliwe do natychmiastowej 

eliminacji. 

9 Zieniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2000. 

10 Martyniak Z.: System Lean Management. Organizacja i Kierowanie 1998, nr 1. 

11 Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 

Kraków 2002.


− 

− 

Tak więc Strumień Wartości to wszystkie działania, dodające wartość do produktu 

i niedodające wartości, niezbędne do dostarczenia produktu do klienta. Wyznaczony 

dla danego produktu Strumień Wartości powinien pozwolić na eliminowanie każdego 

rodzaju marnotrawstwa i doprowadzić do sytuacji, w której pozostałe działania będą 

miały przebieg potokowy, co przyspieszy przepływ informacji i materiałów przez 

łańcuch wartości. 

Klientem w szczupłej organizacji jest nie tylko finalny odbiorca, ale także każda 

następna komórka organizacyjna, która wykonuje kolejną operację obróbczą produktu 

lub przetwarza czy dostarcza informacji. 

System 5S – grupa technik, celem których jest tworzenie i utrzymywanie dobrze 

zorganizowanego, czystego i wysokiej jakości stanowiska pracy. Ma ona 

jednocześnie mobilizować do ciągłego ulepszania. Utrzymanie bądź podnoszenie 

standardu na miejscu pracy (w środowisku pracy) możliwe jest dzięki przejściu pięciu 

następujących kroków: 

o Sortowanie (sort) – usunięcie co niepotrzebne, pozostawienie co niezbędne. 

o Systematyka (systemize) – uporządkowanie rzeczy, aby były łatwe do 

znalezienia, użycia, umieszczenie ich w odpowiedniej ilości w odpowiednich 

miejscach. 

o Sprzątanie (shine and sweet) – wymusza utrzymywanie wszystkich elementów na 

stanowisku w dobrym stanie, poukładanych, czystych, gotowych do użycia. 

o Standaryzacja (standarise) – ma na celu wypracowanie procedury postępowania, 

o standardowym charakterze, dla wcześniejszych trzech kroków, aby 

w przyszłości realizować wszystko we właściwy sposób. 

o Samodyscyplina (selfdiscipline) – dążenie do utrzymania wprowadzonych 

rozwiązań nie zapominając o ciągłym usprawnianiu, podnoszeniu standardów, 

a jednocześnie szkoleniu się i promowaniu działań 5S w przedsiębiorstwie. 

Często dbałość o porządek i gospodarowanie postrzega się jako mało ważną 

i drugorzędną pracę w organizacji. Natomiast praktyki 5S stanowią najważniejszą 

bazę do odpowiedniego wdrożenia i utrzymywania systemów jakości. 

FMEA (Failure Mode and Effect Analisis) – analiza przyczyn i skutków wad. 

Metoda ta i jej odmiany mają być narzędziem projektantów, którzy dążą do 

minimalizacji strat wynikających z niskiej jakości produktów. Celem tej analizy jest 

znalezienie potencjalnych skutków i przyczyn błędów popełnianych w czasie 

projektowania 

i wyeliminowanie ich zanim jeszcze powstanie gotowy wyrób. Jest to więc metoda 

przydatna w działalności badawczej, projektowej i rozwojowej. Rozwój tej metody 

wynikał m.in. z faktu, że według przeprowadzonych obserwacji około 2/3 wszystkich

76 

K. Pałucha 

− 

− 

− 

− 

błędów ma swoje źródło w fazie przygotowania produkcji, ale na tym etapie ich 

wykrywalność jest niewielka. Błędy ujawniają się dopiero w czasie produkcji oraz 

eksploatacji, często powodując znaczne straty. Metoda ma więc na celu 

wprowadzenie takich zmian w produktach i procesach technologicznych oraz 

produkcyjnych już na etapie projektowania, aby uniknąć błędów w gotowych 

wyrobach i procesach. 

SMED (Single minute exchange of die) – metoda pozwalająca na redukowanie 

(minimalizację) czasów przestawień maszyn i urządzeń, a tym samym 

maksymalizację czasu efektywnego ich wykorzystania. Prowadzi to do redukcji 

kosztów przez eliminowanie robót w toku. 

Kanban – metoda wspomagająca sterowanie przebiegiem procesu produkcyjnego, 

wykorzystująca tzw. ssanie, czyli produkowanie określonej ilości produktów akurat 

na czas, tj. zgodnie ze zgłaszanym zapotrzebowaniem. Pozwala na radykalne 

zminimalizowanie wielkości zapasów, a tym samym kosztów produkcji. 

TPM (Total Productive Maintenance) – podstawowym celem tej metody jest 

maksymalizacja efektywności systemu produkcji. Rozwiązania w zakresie aktywnego 

utrzymania ciągłości ruchu dotyczyć mogą zarówno wydziałów produkcyjnych, jak 

i działów przygotowania produkcji, sprzedaży itp. Utrzymanie ciągłości ruchu 

pozwala na eliminacje awarii i strat. Wdrożenie TPM ma przyczynić się do: 

o Zredukowania kosztów powodowanych przez przestoje, np. awarie. 

o Zredukowania jednostkowych kosztów wyrobu przez lepsze wykorzystanie 

urządzeń. 

o Poprawy stabilności procesu produkcyjnego przez jego kontrolę, która stanowi 

gwarancję jakości produktu. 

o Udoskonalenia zdolności procesu produkcyjnego. 

Pomimo iż narzędzie, jakim jest TPM, jest znane i stosowane od wielu lat, trudności 

jakie niesie wprowadzanie tej metody, powodują, iż tylko niewiele firm 

produkcyjnych wdrożyło ją w pełnym wymiarze. 

Kaizen – metoda oznaczająca ciągłe ulepszanie, poprawianie czy doskonalenie 

wszelkich działań. Filozofia Kaizen skupia uwagę na ludziach, którzy powinni stale 

podnosić swoje umiejętności, rozwijać zdolności, aby sprostać wymogom 

dzisiejszego konkurowania, tj. niskim kosztom, wysokiej jakości, krótkiemu czasowi 

realizacji zamówienia itp. Filozofia zawarta w metodzie Kaizen traktowana jest jako 

źródło sukcesu gospodarczego, pozwalające uzyskiwać przewagę konkurencyjną 

nawet na globalnych konkurencyjnych rynkach. Wynika to z faktu, że filozofia 

zawarta w tej metodzie traktowana jest jako nadrzędna w japońskim modelu


− 

− 

− 

− 

zarządzania, a proces doskonalenia nie wymaga dużych nakładów finansowych czy 

inwestycyjnych. 

Muda – metoda zakładająca eliminowanie wszelkich strat. Traktowana jest jako klucz 

do procesu ciągłej poprawy w realizowanych procesach. Przyjmując, że straty są 

przeciwieństwem wartości, należy dążyć do wykonywania jedynie tego, co jest 

niezbędne i konieczne i to w systemie dokładnie na czas, zachowując przy tym 

odpowiednią, tzn. wysoką jakość. 

Six Sigma – metoda umożliwiająca radykalną poprawę wyników finansowych firmy, 

rentowności, wzrostu udziału w rynku, a przez to i konkurencyjności, dzięki 

planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który pozwala 

zminimalizować zużycie surowców i materiałów, powstawanie odpadów, 

a jednocześnie prowadzi do większej satysfakcji klientów. Zastosowanie tej metody 

pozwala na ograniczenie liczby błędów we wszystkich sferach działalności 

przedsiębiorstwa, gdyż zakłada ona takie metody realizowania procesów, które 

wykluczają możliwość powstawania wad. 

SPC (Statistical Process Control) – statystyczna ocena przebiegów czasowych 

istotnego parametru w celu sterowania procesem, która ma umożliwić planowany 

przebieg i realizację produkcji. 

Hoshin – koncepcja zarządzania zorientowana na jakość. Jest metodą zarządzania 

strategicznego, pozwalającą uzyskiwać przewagę konkurencyjną przez 

wyprzedzające rozpoznawanie otoczenia przedsiębiorstwa i na tej podstawie 

określanie jego strategii rozwojowej. Ułatwia zrozumienie celów strategicznych przez 

wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. W metodzie tej można wyróżnić cztery 

fazy postępowania: identyfikację linii kierunkowych; rozwinięcie tych linii 

(określenie niezbędnych środków, uzyskanie zgody na realizowanie przedsięwzięć); 

sterowanie wdrażaniem planów oraz okresowa kontrola osiąganych wyników; 

diagnoza przebiegu wdrażania metody dokonywana przez naczelne kierownictwo. 

4. Wyniki przeprowadzonych badań 

Badaniami objęto m.in. takie firmy, jak: Fiat Auto Poland SA., Opel Polska, Delfo Polska 

SA., Brembo Poland Sp. z o.o., ERSI Poland Sp. z o.o., TRW Polska Sp. z o.o., Tenneco 

Automotive Polska Sp. z o.o., Timken Polska Sp. z o.o., Delphi Automotive Systems Poland 

o. Jeleśnia, Isuzu Motors, Grammer Automotive Polska Sp. z o.o., Finnveden Polska SA. 

Wyniki wstępnych badań oparte są przede wszystkim na rozmowach z kadrą menedżerską, 

kierującą systemami produkcyjnymi, oraz materiałach zebranych podczas realizacji prac

78 

K. Pałucha 

projektowych. I tak można stwierdzić, że rozpatrywane metody w opinii kadry kierowniczej 

badanych firm postrzega się nie tylko jako narzędzie zarządzania produkcją, ale także jako 

element budowy i funkcjonowania Systemów Zapewnienia Jakości. Jakość w przedsiębiorstwach 

tej branży wbudowana jest w każdy proces, każde stanowisko, a cały system ma 

zapewnić spełnianie wszelkich wymagań jakościowych. Najczęściej polityka jakości opiera się 

w tych firmach na stosowaniu zasad odchudzonej produkcji, dokładnym i ciągłym 

dotrzymywaniu zasad zestandaryzowanej pracy, przekazaniu dużego zakresu 

odpowiedzialności pracownikom, ciągłym stosowaniu metod dotyczących praktycznego 

rozwiązywania problemów, utrzymywania porządku i nieustannego doskonalenia. Wypełnianie 

tych wymagań możliwe jest właśnie dzięki stosowaniu różnorodnych metod zaliczanych czy to 

do koncepcji Lean, TQM, czy też innych. Koncepcje te są do siebie podobne, bowiem 

kompleksowe zarządzanie jakością jest metodą zarządzania, opartą na zaangażowaniu i 

współdziałaniu wszystkich pracowników, a celem jest zadowolenie klientów i zapewnienie 

przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu. Centralnym punktem zainteresowania jest natomiast 

jakość. Należy podkreślić, że w badanych przedsiębiorstwach dużą wiedzę i praktyczne 

umiejętności na temat metod wspomagających zarządzanie produkcją posiadają pracownicy 

zajmujący się właśnie zarządzaniem jakością. Posiadają oni praktyczną wiedzę z zakresu 

wykorzystywania różnych bogatych metod i technik zarządzania jakością stosowanych na 

różnych etapach cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Action). Można tutaj przytoczyć takie metody 

czy techniki, jak np. rozwinięcie funkcji jakości (QFD), FEMA, reorganizacja procesów 

biznesowych (BPR), Diagram Ishikawy, Zarządzanie Projektem Nowego Produktu/Procesu 

(DMADV), proces rozwiązywania problemów (8D), SPC, 5S, Strategiczna Karta Wyników 

(BSC), Analiza Pareto, Benchmarking. 

Cechą charakterystyczną badanych firm jest rzucający się w oczy porządek zarówno na 

stanowiskach roboczych, jak i w całych wydziałach produkcyjnych. Jest to wynik 

realizowania zasad obowiązujących w metodzie 5S oraz metodzie Muda. Towarzyszy temu 

ogólny dostęp do różnorodnej informacji oraz wizualizacja wyników działań zespołów 

roboczych. Jest to w badanych firmach standard. Można też mówić o swoistego rodzaju 

modzie i naśladowaniu innych firm przy wdrażaniu nowoczesnych metod wspomagających 

zarządzanie produkcją czy zarządzanie łańcuchami logistycznymi. Przykładem może być 

szybkie rozpowszechnianie się i wykorzystywanie do rozwiązywania różnych problemów 

metody Six Sigma czy też Lean Six Sigma. 

W opinii zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników bezpośrednio produkcyjnych 

konieczność wdrażania nowoczesnych metod wspomagających przygotowanie produkcji 

i zarządzanie produkcją należy traktować jako istotny element budowania pozycji 

konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a ta znajduje swoje miejsce we wszystkich planach 

strategicznych. Tak jak we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa tak


i w produkcji poszukuje się miejsc, gdzie możliwa byłaby minimalizacja kosztów, 

eliminowanie wszelkich niedociągnięć w procesach, a przy tym oferowanie nowoczesnych, 

spełniających światowe standardy jakościowe produktów i działanie zgodnie z filozofią just in 

time. 

Dobór poszczególnych metod wykorzystywanych w zarządzaniu produkcją i ich wdrażanie 

to decyzje kadry kierowniczej najwyższego szczebla. W zależności od przyjętych 

długookresowych strategii biznesowych preferują one określone narzędzia wspomagające 

zarządzanie. Wiele z omówionych wcześniej metod, jako narzędzia nakierowane na 

zapewnienie wysokiej jakości produkowanych wyrobów oraz zapewnienie wysokiej jakości 

realizowanych procesów, można traktować jako swoistego rodzaju standard obowiązujący 

w całej branży. Wskazuje się tutaj przede wszystkim na takie metody, jak Kanban, Kaizen, 5S, 

Six Sigma. Często stosowane metody to wynik przyjętych w całych grupach kapitałowych 

rozwiązań. Stąd oddziały takich międzynarodowych firm, niezależnie od tego gdzie prowadzą 

swoją działalność, stosują te same standardy rozwiązań. 

Przedstawione wcześniej pokrótce metody i ich specyfika pokazują, że uzupełniają się one 

i praktycznie obejmują cały ciąg działań od przygotowania produkcji poprzez jej realizację, a 

na komercjalizacji kończąc. Prawidłowy więc ich dobór, w opinii kadry kierowniczej średniego 

szczebla, postrzegany jest jako znaczący element rzutujący na sprawność i efektywność 

funkcjonowania systemu produkcyjnego. Specyfika branży motoryzacyjnej pokazuje, że 

systemy te muszą być dostosowane do zasad obowiązujących w systemach produkcyjnych 

finalnego odbiorcy (producenta samochodu). Łańcuchy dostaw funkcjonujące w tym przemyśle 

i zarządzanie tymi łańcuchami na podstawie filozofii just in time wymuszają stosowanie 

nowoczesnych rozwiązań w zakresie przepływu nie tylko zewnętrznego, ale i wewnętrznego 

strumienia materiałowego oraz strumienia informacyjnego. W przypadku strumienia 

materiałowego problem optymalizacji jego przepływu rozwiązywany jest generalnie przez 

stosowanie metody Kanban. Zwrócić należy przy tym uwagę na fakt, że szczegółowe 

rozwiązania dotyczące tej metody nieraz dość znacznie się różnią. Przepływ strumienia 

informacyjnego wspomagany jest natomiast różnego rodzaju systemami informatycznymi 

i informacyjnymi. Są to najczęściej systemy klasy MRP/ERP, systemy EDI, CRM itp. 

Analizując rozpowszechnienie się omawianych metod, należy stwierdzić, że dużą 

popularnością w branży motoryzacyjnej cieszy się metoda Mapowania Strumienia Wartości. 

Jest to narzędzie wykorzystywane we wszystkich firmach, ale stopień szczegółowości 

opracowywanych map jest bardzo zróżnicowany. Potrzebę stosowania tej metody upatruje się 

w konieczności pełnej identyfikacji przebiegających w przedsiębiorstwie procesów i ciągłym 

eliminowaniu wszelkich niedociągnięć w tych procesach. 

Analiza działań podejmowanych w obszarze przygotowania produkcji pokazuje, że znaczną 

uwagę poświęca się tutaj wdrażaniu metody FEMA. Jednak tylko w kilku firmach można

80 

K. Pałucha 

mówić o kompleksowym stosowaniu tej metody. Wiele osób, z którymi prowadzono rozmowy 

na ten temat, mówiąc o efektach, jakie można osiągnąć wdrażając tę metodę, wskazywało na 

zasadność jednoczesnego przygotowania i wdrożenia metody SMED. W tym zakresie upatruje 

się dużych potencjalnych rezerw tkwiących w systemach produkcyjnych (przykładem może 

być tutaj wydział tłoczni jednej z badanych firm). 

Produkcja w badanych przedsiębiorstwach cechuje się wysokim stopniem automatyzacji. 

To z kolei wymusza stosowanie maszyn charakteryzujących się dużą elastycznością, co sprzyja 

wysokiej wydajności i możliwości szybkiego przestawiania programu produkcyjnego. Takie 

systemy wymagają odpowiedniego zabezpieczenia technicznego. Poziom niezawodności 

i efektywności produkcji zabezpieczany jest dzięki wdrażaniu określonych modułów metody 

TPM. To narzędzie w opinii badanych jest jednym z najsłabszych elementów systemu 

produkcyjnego. Kompleksowe wdrożenie tej metody jest udziałem jedynie kilku firm, często 

przy tym nie korzystają z potencjalnych możliwości, jakie daje to narzędzie. 

Przedstawione wcześniej spostrzeżenia pokazują, że nie ma silnej korelacji pomiędzy 

poszczególnymi metodami. Można je stosować niezależnie od siebie. Z drugiej strony, 

dostrzega się określone zależności, tzn. wdrożenie jednej metody jest korzystne dla stosowanej 

już innej metody. I tak na przykład biorąc pod uwagę oczekiwania, jakie stawia się koncepcji 

Lean Production, metody Kaizen, Muda, 5S, Mapowanie Strumienia Wartości pozwalają 

osiągnąć zakładane cele szybciej i efektywniej, bowiem wszystkie nakierowane są na ciągłe 

udoskonalanie realizowanych procesów. 

Analizując procesy wdrażania poszczególnych metod, a przede wszystkim próbując 

zidentyfikować kolejność ich wdrażania, można stwierdzić, że trudno znaleźć tutaj jakąś 

prawidłowość. Praktycznie nie dostrzeżono określonej logiki podejmowanych działań. Takie 

spostrzeżenia, dotyczące wdrażania nowych metod do obszaru zarządzania produkcją, zdają się 

potwierdzać już wcześniejsze stwierdzenie, że w dużej mierze metody te są od siebie 

niezależne, a co najwyżej mogą się w znacznym stopniu uzupełniać. Tym niemniej mówiąc 

o wdrażaniu omawianych metod, należy zwrócić uwagę na fakt, że zawsze do ich opracowania, 

przygotowania do wdrożenia i samego wdrożenia korzysta się z narzędzia, jakim jest 

zarządzanie projektem. Procesy wdrożeniowe zawsze poprzedzone są szkoleniami 

pracowników, które mają przybliżyć wdrażane rozwiązania, uzasadnić je, wskazać niezbędne 

działania i przyszłe efekty. Każde więc wdrożenie, niezależnie jakiej metody czy rozwiązania 

jakiegokolwiek problemu, jest zawsze wcześniej odpowiednio przygotowane i realizowane 

dopiero po pełnym rozpoznaniu danego problemu. Takie działania wymuszane są stopniem 

złożoności rozwiązywanych problemów. Wynika to również z faktu, że każda zmiana angażuje 

znaczne nakłady czasowe (duża pracochłonność poszczególnych projektów) oraz wymaga 

zabezpieczenia interdyscyplinarnego zespołu pracowników, wśród których zdecydowana 

większość posiada dużą wiedzę z zakresu filozofii Kaizen czy Systemu Produkcyjnego Toyoty


oraz TQM. Można więc po zapoznaniu się z metodyką realizacji prac wdrożeniowych 

stwierdzić, że przedsiębiorstwa badane dobrze radzą sobie z zarządzaniem zmianą. Gdyby 

natomiast zadać sobie pytanie, jak skutecznie wdrażać koncepcję Lean Production, to 

odpowiedź brzmiałaby – każda firma musi sobie odpowiedzieć sama. Badana problematyka, 

jak już wcześniej wspomniano, nierozerwalnie łączy się z działaniami przedsiębiorstw w 

obszarze rozwijania systemów informatycznych. Te nowoczesne systemy informatyczne, w 

wielu przypadkach, niejako przy okazji pozwalają korzystać z szerokich, różnorodnych baz 

danych, które z kolei umożliwiają stosowanie innych metod czy technik (np. SPC, Six Sigma, 

Lean Six Sigma). 

Mówiąc o metodach zaliczanych do koncepcji Lean Production, najtrudniej jest oszacować 

korzyści, jakie płyną z jej wdrażania. Chodzi tutaj przede wszystkim o efekty wymierne. 

Zdecydowana większość osób nie potrafiła określić finalnych efektów wdrożonych rozwiązań. 

Albo takimi informacjami nie dysponowała, albo twierdziła, że ich pełne oszacowanie jest 

niemożliwe. Przedstawione w literaturze przedmiotu efekty podobnych wdrożeń traktowane są 

jako swoistego rodzaju wzorce, wielkości docelowe, do których zbliżyć się jest niezwykle 

trudno, a czasami jest to wręcz niemożliwe. 

Inaczej natomiast wygląda sytuacja w przypadku efektów niewymiernych. Wśród tego typu 

efektów/korzyści wskazuje się głównie na podwyższenie poziomu jakości produkcji, wzrost 

efektywności działania, niezawodności działania, terminowości prac, nowoczesności, 

bezpieczeństwa pracy i środowiska, wzrost świadomości i zaangażowania pracowników, 

zmniejszenie liczby braków, kosztów braków, poprawę komunikacji wewnętrznej, poprawę 

komunikacji zewnętrznej, ujednolicenie stosowanej dokumentacji, poprawę image’u firmy itp. 

Podsumowanie 

Podsumowując, należy stwierdzić, że znaczenie omawianego problemu dostrzegane jest 

przez kadrę kierowniczą różnych szczebli zarządzania. Silna jest potrzeba wdrażania na 

potrzeby budowania pozycji konkurencyjnej najnowocześniejszych koncepcji i metod 

zarządzania. Innowacje w działalności przedsiębiorstw powinny dotyczyć nie tylko produktów, 

technologii, organizacji produkcji czy systemów zarządzania, ale obejmować również sposoby 

realizacji działań. Elementy te muszą umiejętnie się przenikać, gdyż klient nie kupuje 

wynalazków, nowego produktu czy technologii. Klienci nabywają innowacje, które rozwiązują 

w najlepszy sposób ich problemy. 

W przedsiębiorstwach, gdzie powiązanie ze swoimi dostawcami i odbiorcami w łańcuchach 

logistycznych jest szczególnie silne, wybór i wdrażanie nowoczesnych metod wspomagających 

zarządzanie, nie tylko produkcją, musi być skorelowane z partnerami zewnętrznymi. Procesu

82 

K. Pałucha 

wdrażania nowości nie należy w chwili obecnej traktować okazjonalnie, a stanowić on 

powinien ciąg stałych działań każdej chcącej liczyć się na rynku firmy. Szczególną uwagę 

przywiązywać należy do aktywnego włączania się pracowników w proces doskonalenia 

i rozwoju. Rosnąć powinna ranga szkoleń oraz znaczenie akcji promujących określone 

zachowania. System aktywizacji pracowników ma na celu przekonanie wszystkich do potrzeby 

ciągłego przyglądania się procesom i zmieniania ich na lepsze. Powinien pozwolić zaszczepić 

wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa filozofię konieczności ciągłych zmian. 

Bibliografia 

1. Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Metody projektowania systemów zarządzania. Difin, 


2. Bank J.: Zarządzanie przez jakość. Gebethner i Ska, Warszawa 1996. 

3. Steinbeck H.H.: Total Quality Management – Kompleksowe Zarządzanie Jakością. Agencja 

Wydawnicza Placet, Warszawa 1998. 

4. Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992. 

5. Liker J.K.: Droga Toyoty. MT Biznes, Warszawa 2007. 

6. Womack J.P., Jones D.T.: Odchudzanie firmy. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do 

sukcesu. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001. 

7. Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Wrocław Center for Technology 

Transfer, Wrocław 2004. 

8. Harris R., Harris C., Wilson E.: Doskonalenie przepływu materiałów. Wrocław Center for 

Technology Transfer, Wrocław 2005. 

9. Zieniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2000. 

10. Martyniak Z.: System Lean Management. Organizacja i Kierowanie 1998, nr 1. 

11. Martyniak Z.: Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii 

Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002. 

Recenzenci: 

Prof. dr hab. inż. Stanisław NOWOSIELSKI 

Prof. dr hab. inż. Krzysztof SANTAREK

Marzena KRAMARZ 



Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem 

i Organizacji Produkcji 

RELACJE SIECIOWE W DYSTRYBUCJI WYROBÓW 

HUTNICZYCH 

Streszczenie. Elastyczny łańcuch dostaw wymaga umiejętnego kształtowania 

zapasów i sprawnego przepływu informacji. Dla przedsiębiorstw funkcjonujących na 

rynku hutniczym oznacza to konieczność kształtowania nowych warunków 

współpracy opartych na różnych segmentach odbiorców. Nowoczesne kanały 

dystrybucji determinowane są przez logistyczne parametry: wymagania klientów, 

cechy produktów, użyteczność miejsca i czasu. Coraz większą rolę w organizacji 

procesów dystrybucji spełniają przedsiębiorstwa logistyczne. Usługodawcy 

logistyczni to te ogniwa, które wchodzą w strukturę wielu różnych łańcuchów 

dostaw. Chcąc sprostać oczekiwaniom klientów, stają się uczestnikami złożonych 

sieci logistycznych. 

Słowa kluczowe: łańcuch dostaw, sieć dostaw, węzły sieci, zapasy wyrobów 

hutniczych, punkt rozdziału 

NETWORKS RELATIONSHIPS IN METALLURGICAL PRODUCT 

SUPPLYING 

Summary. Supply system, among them especially delivery volume and delivery 

frequency are conformed to stock level optimization. To secure the continuity in 

production, company as a client should pursue a policy of concentration on looking 

for such a provider which is able to deliver its products at any time rather than 

accumulate its own material stocks. The efficiency of distribution channels are 

determined by logistic tasks: proper customer, proper product (accurate quantity and 

quality), proper place and time. Realizations of these tasks including accurate costs 

make up the process of optimization of distribution processes. Logistic service 

providers are those links that are part of the structure of different supply chains. In

84 

M. Kramarz 

order to meet the clients' expectations, they become participants of complex logistic 

networks. 

Keywords: supply chain, supply network, networks relationship, stocks of 

metallurgical products, decoupling point 

1. Wstęp 

Podejście sieciowe w procesach dystrybucji wymaga koordynacji i synchronizacji 

różnorodnych strumieni w czasie i w przestrzeni. Sieć dostaw oparta jest na współpracy 

przedsiębiorstw na tym samym szczeblu łańcucha dostaw, a więc dotychczasowych 

konkurentów. Współpraca dotyczy zwłaszcza zależności logistycznych między ogniwami 

sieci, a także przepływów informacyjnych. Możliwe jest zwiększenie penetracji rynku, 

rozszerzenie zasięgu geograficznego i zróżnicowanie asortymentu według potrzeb klientów 

dzięki odpowiedniej konfiguracji sieci dystrybucji 1 . W rozwiązywaniu zadań logistycznych 

w sieci konieczne jest rozpatrzenie kwestii wspólności zasobów. Dzięki temu bowiem 

organizacje kooperujące w sieci mają szansę zwiększyć produktywność aktywów. Wymaga 

to jednakże organizacji procesów w sieci dostaw przez integratora. 

Rynek wyrobów hutniczych w ostatnich latach podlegał silnym przeobrażeniom. Procesy 

integracji objęły huty, a obecnie rozszerzają się o rynek dystrybutorów. Uczestnicy łańcuchów 

dostaw to często organizacje sieciowe, które podejmują decyzje opierając się na globalnej 

strategii sieci, a nie pojedynczego przedsiębiorstwa. Analizując poszczególne łańcuchy dostaw 

wyrobów hutniczych, można zdiagnozować je jako sieciowe łańcuchy dostaw zbudowane 

z wielu ogniw i węzłów. Graficzne odzwierciedlenie analizy złożonych łańcuchów dostaw 

w przemyśle hutniczym, w myśl teorii grafów, wskazuje na węzły kluczowe, wchodzące 

w skład wielu różnych łańcuchów dostaw. Takie spojrzenie na makrosystemy dystrybucji 

wyrobów hutniczych pozwala przedsiębiorstwom na rozważenie strategicznych decyzji, 

dotyczących kształtowania swojej pozycji w sieci. Szansę na koordynowanie procesów w sieci 

będą mieć bowiem takie ogniwa, które nie tylko są uczestnikami wielu różnych łańcuchów 

dostaw, ale także potrafią współpracować z konkurencyjnymi węzłami. Nie tylko kluczowe 

ogniwa odczuwają korzyści z przynależności do sieci. Samotny obiekt, choćby najlepiej 

zaprojektowany, ma ograniczony potencjał generowania nowości 2 . Obiekt połączony, który 

wchodzi w interakcje, może zapoczątkować wiele nowych relacji, które mogą stać się inspiracją 

do udoskonalania swoich procesów. 

1 Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana. Metody, techniki analizy. Wydawnictwo Politechniki 

Śląskiej, Gliwice 2006. 

2 Kelly K.: Nowe reguły nowej gospodarki. WIG Press, Warszawa 2001.

Relacje sieciowe w dystrybucji wyrobów hutniczych 85 

W tym miejscu pojawia się pytanie: czy ogniwa łańcuchów dostaw wyrobów hutniczych 

są zdolne do kooperacji wykraczającej poza układy prawno-administracyjno-własnościowe 

pomiędzy przedsiębiorstwami konkurencyjnymi. 

2. Role lidera oraz integratora w organizacji i koordynacji przepływów 

w dystrybucji wyrobów hutniczych 

W nowej rzeczywistości relacji sieciowych, koalicji i aliansów partnerstwo strategiczne 

dla wielu przedsiębiorstw staje się koniecznością. Należy zauważyć, że alians strategiczny 

cechuje się następującymi czynnikami: 

− odznacza się dużą niepewnością i dwuznacznością, 

− nie jest przesądzony sposób tworzenia korzyści ani sposób ich zdobywania przez 

partnerów, 

− relacje między partnerami ewoluują w sposób trudny do przewidzenia, 

− dzisiejszy sojusznik może być jutrzejszym rywalem lub może nim być teraz w innej 

części rynku, 

− zarządzanie aliansem w trakcie jego trwania ma zazwyczaj większe znaczenie niż 

stworzenie jego pierworodnej formuły, 

− porozumienia początkowe nie mają takiego wpływu na sukces jak zdolności 

przystosowania się do zmian 3 . 

Wartość sieci zależy od rodzaju tworzących ją więzi. Relacje sieciowe bazują bowiem na 

wymianie określonych informacji, udostępnianiu zasobów w sieci lub wymianie ludzi między 

organizacjami ją tworzącymi. Zasoby w sieci podporządkowane są przepływającym przez nie 

informacjom i wiedzy. Każda sieć ma węzły i krawędzie. K. Kelly twierdzi, że zmniejsza się 

obecnie rozmiar węzłów, natomiast gwałtownie wzrasta ilość i jakość powiązań. Kiedy liczba 

węzłów zwiększa się asymetrycznie, wartość sieci rośnie wykładniczo 4 . Oznacza to, że 

w sieciach występują samowzmacniające się kręgi. Każdy dodatkowy uczestnik zwiększa 

wartość sieci, co z kolei pociąga pozostałych uczestników według spirali korzyści 5 . 

Problemem organizacji funkcjonującej w sieci może stać się słaba pozycja, zwłaszcza 

w sytuacji mało atrakcyjnego rynku. K. Kelly wymienia kilka ważnych czynników 

pomagających w ominięciu groźby zabrnięcia w ślepy zaułek: 

− wymóg nieustannego weryfikowania celów, 

3 Doz Y.L., Hamel G.: Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę. Harward 

Business School Press 1998; Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 

4 Kelly K.: Nowe reguły nowej gospodarki. WIG Press, Warszawa 2001.

86 

M. Kramarz 

− zdolność funkcjonowania zgodnie z logiką sieci, 

− zdolność podejmowania nowych wyzwań szybciej niż konkurenci 6 . 

Musimy jednakże pamiętać, iż w rzeczywistości gospodarczej sieci są wynikiem kilku 

sprawnie funkcjonujących łańcuchów dostaw, w których dominującą rolę odgrywają liderzy. 

W zintegrowanych łańcuchach dostaw bowiem przedsiębiorstwa związane są partnerstwem 

logistycznym. Strategiczne partnerstwo opiera się na wzajemnym zaufaniu, podziale ryzyka 

i korzyści. Istotne znaczenie w organizacji procesów w łańcuchu dostaw ma natomiast właśnie 

lider. Ma on wpływ na dobór uczestników i strukturę łańcucha dostaw. W łańcuchach dostaw 

wyrobów hutniczych lider może pojawiać się na różnych szczeblach. Nie zawsze jest nim huta. 

Lider może, w zależności od siły swojej pozycji, sugerować bądź narzucać systemy 

informatyczne, a także wybór operatora logistycznego łańcucha dostaw. Tak dzieje się 

w przypadku łańcuchów dostaw obejmujących ogniwa przemysłu motoryzacyjnego. Liderzy 

muszą wykraczać poza różnice i koncentrować się na wspólnym dobru – służąc ostatecznemu 

użytkownikowi produktu lub usługi. Budowa relacji partnerskich jest trudna. Wymaga 

negocjacji 

i otwartej komunikacji w sprawie ról i zakresów odpowiedzialności stron. Oznacza także 

podejmowanie ryzyka wynikające między innymi z konieczności przyjęcia założenia, że każda 

ze stron spełni swoje zadania. W każdej relacji partnerskiej niezbędne są trzy elementy 7 : 

− wiara – w zdolności, kwalifikacje i obietnice partnera, 

− zaufanie – że partner wypełni swoje zobowiązanie, 

− odpowiedzialność – w przypadku ewentualnych niedociągnięć. 

Lider definiowany jest jako: firma ustanawiająca i utrzymująca silną pozycję w branży, 

technologii czy rynku 8 . Liderów do intensywnej koalicji często zmuszają koalicje zawierane 

przez rywali. 

Zmiana ról klientów, dostawców i partnerów ma swoje konsekwencje również dla 

liderów. Granice bowiem pomiędzy tymi ogniwami coraz bardziej się zacierają. Stąd tak 

istotne jest budowanie relacji długoterminowych, obustronnie korzystnych 9 . Umiejętność 

negocjowania złożonych sojuszy i zarządzania złożonymi sieciami relacji staje się coraz 

ważniejsza. 

5 Borowiecki R., Kwieciński M.: Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania. Zarządzanie 

Ekonomia Marketing, Zamykacze 2004. 

6 Kelly K.: Nowe reguły nowej gospodarki. WIG Press, Warszawa 2001. 

7 Goldsmith M., Greenberg C., Robertson A., Hu-Chan M.: Globalni liderzy – kolejna generacja. MT Biznes, 


8 Doz Y.L., Hamel G.: Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę. Harward 

Business School Press 1998; Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 

9 Goldsmith M., Greenberg C., Robertson A., Hu-Chan M.: Globalni liderzy – kolejna generacja. MT Biznes, 

Warszawa 2007.


Względne 

pozycje 

konkurencyjne 

partnerów 

Lider 

Rywal 

Naśladowca 

Maruder 

Nowicjusz 

Podstawowe cele tworzenia korzyści 

Połączenie sił Połączenie 

kompetencji 

Relacje lidera/naśladowcy/nowicjusza którym 

zależność od lidera akceptowana jest w zamian za 

dalsze przywództwo 

Dobrze pojęty 

handel pomiędzy 

liderem a nowicjuszem 

wykorzystującym 

alians do zdobycia 

władzy 

Przyswajanie 

wiedzy 

Alianse pomiędzy maruderami lub nowicjuszami, którzy 

razem mogą zająć pozycje do rywalizacji 

Program współpracy 

w zakresie badań i rozwoju 

nad nowymi technologiami 

wspierany przez rząd 

Rys. 1. Schematy zdrowych i silnych aliansów 

Fig. 1. Schemes of healthy and strong alliances 

Źródło: Doz Y.L., Hamel G.: Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez 

współpracę. Harward Business School Press 1998; Wydawnictwo Helion, Gliwice 

2006. 

W łańcuchu dostaw o relacjach pionowych i funkcjonalnych mówimy o liderze, mającym 

nadrzędność np. ekonomiczną, prawną, administracyjną, natomiast w przypadku sieci dostaw 

mamy do czynienia z integratorem sieci, koordynującym zlecane zadania. 

Wśród głównych liderów branżowych można wymienić Mittal Steel Poland. Mittal Steel 

Poland przyjęło strategię rozbudowy własnej sieci dystrybucji. Obecnie Mittal Steel Poland 

jest w trakcie inwestycji walcowni gorącej blach w Krakowie. Jest więc naturalne, by 

uzupełnić tę ofertę o blachy walcowane na zimno i powlekane. Taka inwestycja trzy 

w jednym (wyżarzania, trawienia, walcowania) jest szansą zbudowania oferty dla wielu 

segmentów odbiorców, w tym takich jak przemysł motoryzacyjny czy AGD. 

Centrum serwisowe stali w Krakowie ma stać się jednocześnie wzmocnieniem dla sieci 

centrów serwisowych spółki w Polsce: dawnej huty im Sendzimira w Krakowie i w Bytomiu. 

W ten sposób lider rozszerza własną sieć dostaw, przejmując także zadania integratora.

88 

M. Kramarz 

Integrator organizuje i zarządza sieciami procesów. Rolą i podstawową działalnością 

integratora może być właśnie integracja, koordynacja i organizacja procesów w sieci. Tak 

wąsko zakrojone funkcje zdarzają się bardzo rzadko i w wąskim zakresie realizują te zadania 

platformy informatyczne, takie jak stalowy portal logistyczny. Większość przedsiębiorstw 

jednakże traktuje organizację i zarządzanie procesami w ramach sieci jako zajęcie uboczne 

w stosunku do podstawowej działalności. Są to tak zwani hybrydowi 10 integratorzy sieci. 

Niezależnie od tego, czy organizacja sieci jest procesem podstawowym czy pomocniczym, 

zadaniem w działalności integratora sieci jest ustalenie, które firmy będą uczestniczyły 

w sieci procesów, definiowanie roli każdej z nich we wdrożeniu i realizacji procesów 

w ramach sieci oraz gwarantowanie, że wszyscy uczestnicy sieci wykonają to, czego się od 

nich oczekuje i będą odpowiednio wynagradzani. Korzyścią integratora jest silna pozycja 

wobec liderów łańcuchów dostaw, natomiast obciążeniem jest realizacja dodatkowych zadań, 

które dodają wartość w całkowitym rozrachunku sieci (niekoniecznie przypisaną danemu 

integratorowi), jednoczenie realizacja tych procesów wymaga zaangażowania dodatkowych 

zasobów, zwłaszcza informacyjnych. 

3. Klasyfikacja sieci dystrybucji produktów hutniczych ze względu na 

logistyczne relacje międzyorganizacyjne 

Pamiętać należy, iż jednym z prekursorów sieci dostaw był M.Porter, który opracował 

schemat powszechnie nazwany „diamentem Portera” bądź „rombem Portera” 11 . 

Sieci to system zbudowany z węzłów współpracujących ze sobą w celu rozszerzenia 

zasięgu oddziaływania i penetracji rynku odbiorców. Istotą sieci jest realizacja takich samych 

lub zbliżonych zadań, funkcji w różnych obszarach (geograficznych, niszach rynkowych, 

branżach itd.). 

Najistotniejsze jednakże w relacjach sieciowych jest pojęcie więzi czy też relacji 

sieciowych. Organizacje mogą bowiem łączyć zarówno różne więzi formalne regulowane 

prawem, jak i więzi nieformalne, które są znacznie trudniejsze do przebadania i weryfikacji. 

Należy więc w tym miejscu wprowadzić klasyfikację łącząca charakter i intensywność więzi. 

Według takiej klasyfikacji wyróżniamy więzi destrukcyjne, neutralne i konstruktywne. 

Wśród więzi o charakterze destrukcyjnym wyróżniamy więzi wrogie i złożone z organizacji 

rywalizujących ze sobą. W przypadku więzi wrogich typ relacji i walki jest destrukcyjny nie 

tylko z perspektywy organizacji funkcjonujących w tej sieci, ale także dla otoczenia. 

10 Zgodnie z definicją Hagek III J., Brown J.S.: Organizacja jutra. Zarządzanie talentem, współpracą 

i specjalizacją. One Press VIP Harward Business School Press 2005, Helion, Gliwice 2007.


W drugim przypadku, sieci destrukcyjnych opartych na rywalizacji, konfrontacja przebiega 

na ogół według określonego toku prawnego. W przypadku więzi o charakterze neutralnym 

przesyłanie informacji jest sporadyczne i nie powoduje żadnej reakcji u odbiorcy. 

W badaniach relacji sieciowych w przemyśle hutniczym istotne były więzi o charakterze 

konstruktywnym. 

Ponadto, relacje pomiędzy konkurującymi i kooperującymi organizacjami pozwalają na 

klasyfikację sieci dostaw według miejsca w łańcuchu dostaw, podstaw prawnych współpracy, 

nieformalnych relacji między uczestnikami sieci oraz zakresu i trwałości powiązań 

sieciowych. 

Klasyfikacja sieci ze względu na szczebel łańcucha dostaw, w obrębie którego tworzy się 

sieć, wskazuje na sieci zaopatrzeniowe, produkcyjne i dystrybucyjne. W przemyśle 

hutniczym mamy do czynienia z zalążkiem tworzenia się sieci dystrybucyjnych. Z drugiej 

strony, uwzględniając konkretny segment odbiorców – branża motoryzacyjna – zauważa się 

rozwój sieci zaopatrzenia dla przemysłu motoryzacyjnego. 

Wydzielenie typów sieci ze względu na strukturę organizacyjną, aspekty prawne relacji 

między węzłami pozwala na identyfikację układów sieciowych otwartych, zamkniętych 

i mieszanych. Obecnie w branży hutniczej zauważa się tendencję do budowania zamkniętych 

(własnych) sieci dystrybucji. Taką strategię przyjęło wielu liderów branży, takich jak Mittal 

czy Stalprofil. Są to duże przedsiębiorstwa, które inwestują w rozwój własnych kanałów 

dystrybucji. Jednocześnie na rynku hutniczym wciąż utrzymują się małe i średnie 

przedsiębiorstwa dystrybucyjne. Szansą dla nich jest kooperacja, polegająca na tworzeniu 

sieci neutralnych złożonych z niezależnych przedsiębiorstw dystrybucji wyrobów 

hutniczych. Mieszane sieci dostaw rozszerzają neutralne sieci o związki z sieciami własnymi 

dużych przedsiębiorstw. Są to jednakże relacje bardzo skomplikowane. Liderzy w branży 

hutniczej nie chcą się bowiem dzielić swoim know-how, zasobami, stają się więc 

hermetycznymi tworami i nie dopuszczają innych organizacji do swoich procesów. W 

związku z dużą liczbą kryteriów różnicujących sieci i co za tym idzie wieloma pojawiającymi 

się w literaturze klasyfikacjami podjęto próbę budowy macierzy klasyfikującej sieci. 

11 Borowiecki R., Kwieciński M.: Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania. Zarządzanie 

Ekonomia Marketing, Zamykacze 2004.

90 

Struktura organizacyjna 

Własne 

M. Kramarz 

Tabela 1 

Macierz klasyfikacji sieci 

Zakres i trwałość powiązań 

Wirtualne Pulsujące Rozproszone Scalone 

Zintegrowane - Przedsiębiorstwa Realizacja całych 

systemy 

w ramach procesów, często 

informatyczne 

własnej sieci komplementarnych 

dedykowane 

(realizujące opartych na 

organizacjom 

odmienne wypracowanej 

sieciowym, 

zadania) strategii 

ERP+CRM, 

eksploatują wszystkich węzłów 

określone zasoby – organizator sieci 

wyznaczone to najczęściej 

przez 

podmiot 

przedsiębiorstwo o nadrzędności 

centralne administracyjnej, 

(np. wspólna finansowej itd. 

organizacja w stosunku do 

procesów pozostałych 

transportowych, węzłów 

eksploatacja 

powierzchni 

magazynowych)


Mieszane 

System 

Współpraca 

Przedsiębiorstwo 

cd. tabeli 1 

Występują 

informacji 

dużych sieci 

centralne, które 

niezwykle rzadko. 

o wolnych 

własnych 

organizuje 

Dla realizacji 

mocach 

liderów łańcucha 

własną sieć 

całych procesów 

produkcyjnych 

dostaw 

dystrybucji, 

w długim okresie 

i logistycznych 

z zewnętrznymi 

decyduje się 

czasu 

przedsiębior- 

uczestniczyć 

przedsiębiorstwa 

stwami 

w eksploatacji 

centralne dążą do 

w sytuacji 

zasobu węzła 

wytworzenia lub 


niepewności 

zadań, lub zadań 

niestandardowych, 

dla 

których realizacji 

nie ma jeszcze 

wykształconego 

o specjalistycznym 

potencjale 

spoza własnej 

sieci (przy 

długookresowym 

zapotrzebowaniu 

przejęcia 

odpowiedniego 

węzła w ramach 

własnej sieci. 

Włączanie 

niezależnego węzła 

do realizacji całych 

w sieci własnej 

na zadania 

procesów jest 

węzła 

wiążące się 

kosztowne 

o odpowiedniej 

z eksploatacją 

i wiąże się 

infrastrukturze 

danego zasobu 

z ryzykiem 

i potencjale 

często dąży do 

zakłóceń 

włączenia tego 

węzła we własną 

sieć)

92 

M. Kramarz 

Neutralne 

Wymiana 

Współpraca 

Sieci oparte na 

cd. tabeli 1 

Sieci oparte na 

informacji 

przedsiębiorstw 

więzach 

długookresowej 

poprzez wspólna 

w celu realizacji 

technicznych, 

współpracy 

platformę 

danego projektu, 

wspólna 

niezależnych 

internetową np. 

np. sieć 

eksploatacja 


stalowy portal, 

regionalna 

określonego 

realizujących 

system 

(lokalna) – 

elementu 

komplementarne 

informacji 

cykliczna 

infrastruktury 

zadania w sieci, 

o wolnych 

współpraca wielu 

produkcyjnej lub 

oparte na 

mocach 

małych firm 

logistycznej 

wzajemnym 

produkcyjnych 

zlokalizo- 

zaufaniu, które jest 

i logistycznych 

wanych w 

odpowiedzią na 


danym regionie 

w zależności od 

pojawiających 

się zamówień 

złożone potrzeby 

nabywców 

i trudności na 

zorganizowanie 

całych 

komplementarnych 

procesów 

w ramach jednego 

przedsiębiorstwa. 

Tak 

współpracujące 


podejmują walkę 

konkurencyjną 

z dużymi sieciami 

własnymi 

budowanymi przez 

liderów 


Sieć można przedstawić za pomocą grafu, gdzie węzły to punkty dodawania wartości, 

a krawędzie to procesy przemieszczania niezbędne do wytwarzania wartości, ale niedodające


jej bezpośrednio. Zdaniem A. Bressanda i C. Distler, sieć jest to zbiór środków i zasad 

umożliwiających podmiotom, które mają do nich dostęp, podejmowanie realizacji wspólnych 

projektów, jeśli środki te są odpowiednie do ich potrzeb i nadają się do wspólnego 

wykorzystania przez sieć 12 . Można powiedzieć, że łańcuchy dostaw są kształtowane głównie 

przez powiązania pionowe organizacji. Organizacje sieciowe natomiast stanowią złożone 

i wielokierunkowe powiązania między strukturami organizacyjnymi powstałymi często 

w wyniku wielu różnych aliansów strategicznych 13 . Zdaniem D. Kempny natomiast 

dynamiczne organizacje sieciowe to sieć niezależnych firm-dostawców, odbiorców, a bywa 

że ongiś rywali powiązanych ze sobą technologią informacyjną, po to aby dzielić się 

umiejętnościami, kosztami i udziałami w różnych rynkach 14 . Organizacja sieciowa zastępuje 

tradycyjną strukturę organizacyjną poziomymi działaniami warunkującymi tworzenie 

wartości. Utrzymuje się jedynie te funkcje, które stanowią kluczowe kompetencje 

przedsiębiorstwa, pozostałe ceduje się na organizacje – partnerów, które mogą uzyskać w 

tym zakresie lepsze rezultaty. Szczególnym przypadkiem jest sieć logistyczna. Stanowi ona 

grupę niezależnych firm konkurujących i kooperujących w celu poprawy sprawności i 

efektywności procesów logistycznych związanych z przepływem produktów i 

towarzyszących im informacji, zgodnie z oczekiwaniami klientów. Ta forma sieci jest 

niezwykle 

istotna 

w organizacji całokształtu procesów logistycznych dystrybucji wyrobów hutniczych. 

Przedsiębiorstwa hutnicze, wchodząc bowiem w relacje sieciowe, muszą uwzględniać tzw. 

styki logistyczne, a więc procesy transportowo-magazynowe przejmowane obecnie (zgodnie 

z zasadami odchudzania przedsiębiorstwa i skupiania się na jego działalności podstawowej) 

przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa logistyczne. Tak wiec wszelkiego rodzaju 

porozumienia, przepływy materiałowe zarówno w łańcuchach, jak i sieciach dostaw 

wyrobów hutniczych, muszą uwzględniać uczestnictwo dodatkowego ogniwa, jakim jest, 

nadzorujące procesy magazynowania i transportu, przedsiębiorstwo logistyczne. Ze względu 

na wymagany szeroki zasięg geograficzny i złożoność zadań logistycznych niezbędny jest 

operator logistyczny, który jest w stanie realizować tego typu zadania w ramach własnej bądź 

sieciowej formy realizacji cyklu zamówienia na usługę logistyczną. 

Najczęstszym typem sieci w branży hutniczej są sieci scalone i pulsujące. Sieci scalone 

rozwijane są w ramach relacji kapitałowych, gdyż bazują na inwestycji we wspólne zasoby, 

w tym także we wspólną infrastrukturę logistyczną. Zorientowane są na długofalową 

współpracę i realizację wspólnych procesów. Wśród neutralnych i mieszanych sieci 

dystrybucji wyrobów hutniczych najczęściej mamy do czynienia z sieciami pulsującymi. 

12 Szudrowicz A., Ciesielski M. (red.): Sieci gospodarcze a sieci logistyczne. Logistyka we współczesnym 

zarządzaniu. AE, Poznań 2003. 

13 Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999.

94 

M. Kramarz 

Są one zawiązywane w celu realizacji wspólnych projektów. Po zrealizowaniu projektu sieć 

jest rozwiązywana i niekoniecznie musi zawiązać się ponownie. Rozwija się też zasięg 

oddziaływania sieci wirtualnych, ale jest to ciągle szczątkowy odsetek realizowanych zadań 

w przemyśle hutniczym. 

4. Czynniki wpływające na kooperację w sieci dostaw wyrobów 

hutniczych 

Dla wyodrębnienia czynników wspomagających i utrudniających budowanie relacji 

sieciowych na różnych szczeblach łańcucha dostaw wyrobów hutniczych wykorzystano 

metodę grupowej oceny ekspertów. Wyniki badań wskazują, że eksperci jako najistotniejsze 

czynniki mogące mieć pozytywny wpływ na budowanie relacji sieciowych wskazali: 

wysokie kompetencje potencjalnego kooperanta (wysoko wykwalifikowane zasoby ludzkie), 

silną pozycję przetargową klientów, ściśle określone normy postępowania (wypracowane w 

sieci standardy współpracy), ukierunkowanie na rozwój nowych produktów, nowoczesną 

infrastrukturę logistyczną wykorzystywaną jako wspólny zasób sieci (w tym infrastrukturę 

informatyczną), zrozumienie zachowań, celów i polityki pomiędzy partnerami, wzrost 

elastyczności dzięki współpracy. Czynniki, które mogą hamować rozwój relacji sieciowych 

w branży hutniczej, to zdaniem ekspertów, zwłaszcza: duże przepustowości aktualnych 

kanałów dystrybucji, negatywne doświadczenia w kooperacji z dotychczasowymi 

uczestnikami sieci, jednorodny produkt w połączeniu z dużą ilością podobnych pośredników 

dostarczających dany wyrób (silna walka konkurencyjna), wspólna z klientem współpraca 

nad adaptacją do zmian rynkowych, wysokie koszty zakończenia relacji kooperacyjnych, 

stabilizacja popytu, brak zaufania do kooperantów. 

W analizie sieci dostaw istotne jest zidentyfikowanie kształtowania się zapasów 

w węzłowych punktach sieci. Analizując kształtowanie się zapasów w łańcuchach dostaw 

wyrobów hutniczych, można zauważyć przemieszczanie zapasów w dół łańcuchów dostaw. 

Daje to wskazówkę, gdzie sieci powinny być silniej rozbudowywane. Analiza danych 

statystycznych dotyczących kształtowania się zapasów wyrobów hutniczych pogłębiona 

została o badania w zakresie kształtowania się punktów rozdziału dla poszczególnych 

łańcuchów dostaw wyrobów hutniczych. Na podstawie przeprowadzonych badań 

statystycznych zauważono, iż najwyższe zużycie wyrobów hutniczych występuje w sekcji 

produkcji przemysłowej. Analogicznie w tej sekcji występują najwyższe stany zapasów. 

Pogłębiona analiza objęła rotację zapasów w sekcjach produkcji przemysłowej. 

Do analizy zapasów kształtowanych u odbiorców wykorzystano dane z rocznika 

14 Kempny D.: Typy i logistyka organizacji sieciowych (1). Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1999, nr 3.


statystycznego, dotyczące zużycia danych materiałów i poziomu zapasu w sekcjach produkcji 

przemysłowej i działach przetwórstwa przemysłowego. Najwyższy poziom zapasów 

wyrobów hutniczych, co wynika oczywiście z najwyższego zużycia, występuje u odbiorców 

z grupy „przetwórstwo przemysłowe”. Jednocześnie we wszystkich segmentach zauważa się 

tendencję do lokalizacji zapasów bliżej klienta. Jest to sygnał dla integratorów w obszarze 

sieci dystrybucji, gdyż wskazuje na wzrost dynamiki zadań magazynowych. Kolejnym 

aspektem wskazującym na wzrost znaczenia integratorów są tendencje J4U (Just For You), 

przejawiające się zwłaszcza w potrzebach przetwarzania wyrobu na etapie końcowym, a więc 

w trakcie jego dystrybucji do klienta. 

Wartość dodana jest obecnie tworzona również w centrach serwisowych. Problemem 

staje się określenie tak zwanego punktu rozdzielającego. Punkt ten uzależniony jest od 

stopnia indywidualizacji produktu i decyduje o miejscu kształtowania zapasów w łańcuchu 

dostaw. Standardowe produkty mogą być bowiem lokowane blisko klienta i przepychane w 

kanałach dystrybucji. Produkty wymagające dostosowywania cech i parametrów do 

specyficznych potrzeb klientów wymuszają przesuwanie zapasów w stronę producenta, by 

mógł reagować na zmiany. Centra serwisowe są punktem rozdzielającym, który umożliwia 

dostosowywanie produktu do preferencji odbiorców bliżej klienta, bez konieczności 

budowania nadmiernych stanów zapasów u producenta. 

W dystrybucji wyrobów hutniczych ogromne znaczenie ma właściwy dobór 

przedsiębiorstw logistycznych. Outsourcing logistyczny jest powszechny w przedsiębiorstwach 

hutniczych na różnych szczeblach łańcucha dostaw. Przedsiębiorstwa hutnicze dostrzegają 

zalety tendencji do koncentrowania się na działalności podstawowej. Przeprowadzona analiza 

przedsiębiorstw logistycznych w województwie śląskim wskazała na mocne i słabe strony 

oraz 

szanse 

i zagrożenia organizacji dystrybucji wyrobów hutniczych. Przedsiębiorstwa logistyczne 

odpowiedzialne są bowiem za terminową i niezawodną dostawę wyrobów. Wyniki analizy 

wskazują na duży potencjał infrastruktury transportowej naszego regionu. Ze względu na 

duże nasilenie produkcji hutniczej w regionie śląskim konieczne jest zaprojektowanie 

centrum logistycznego, umożliwiającego organizację złożonych zadań logistycznych dla 

produktów hutniczych. Obecnie wdrażane są projekty w tym zakresie. 

W Sławkowie na 140 ha leżących przy zakończeniu szerokiego toru kolejowego powstaje 

Międzynarodowe Centrum Logistyczne. Ideą terminalu jest dystrybucja towarów z Dalekiego 

Wschodu do państw zachodnich UE. Kontenery jadące z Japonii i Chin zostaną tutaj 

rozładowane, a następnie towary te będą rozwiezione samochodami do Niemiec, Francji czy 

Hiszpanii. Sławków zamierza stać się europejską „bramą na wschód". Terminal w Sławkowie 

pomimo aspiracji do miana Międzynarodowego Centrum Logistycznego boryka się 

z wieloma problemami natury administracyjnej, które powodują duże opóźnienia w budowie

96 

M. Kramarz 

przyszłego centrum. Niewątpliwie jest to okazja dla Śląskiego Centrum Logistycznego 

w Gliwicach, które może przejąć dużą część ładunków w kierunku wschodnim w związku 

z przewidywanym wzrostem przewozów ładunków przez granicę UE oraz na kierunku 

północ-południe. Śląskie Centrum Logistyczne dzięki już istniejącym torom posiada bardzo 

dobrą komunikację z międzynarodową linią E-30 Drezno - Wrocław - Katowice - Kraków - 

Lwów - Kijów oraz E-65 Gdańsk - Warszawa - Katowice - Żylina - Wiedeń. 

Wnioski 

1. Rozpatrując problem koncentracji i rozproszenia zadań logistycznych, należy 

uwzględnić typowe powiązania między poszczególnymi ogniwami sieci, subsystemami 

logistycznymi i miejscami formalnej koncentracji zadań logistycznych w strukturze 

sieci. W powiązaniach tych ogromną rolę pełnią przedsiębiorstwa logistyczne, które 

w znacznym stopniu odpowiedzialne są za terminowość realizacji zamówienia. 

2. Rynek dystrybutorów rozwija się podobnie, jak miało to miejsce w Europie 

Zachodniej. Powstają specjalistyczne centra serwisowe, świadczące usługi w zakresie 

cięcia blach na taśmy i arkusze, piaskowania czy zabezpieczania przed korozją. 

W tym kierunku zmierzają też główne inwestycje centrów dystrybucji wyrobów 

hutniczych. Jednocześnie rynek dystrybutorów, podobnie jak kilka lat temu rynek 

producentów, przechodzi procesy konsolidacji. Prognozuje się, że na rynku zostanie 

kilku dużych dystrybutorów. Tak więc zidentyfikowana rozdrobniona struktura sieci 

dostaw wyrobów hutniczych ulegnie reorganizacji. 

3. Przeprowadzone badania w przedsiębiorstwach dystrybucyjnych wskazują na 

preferencje tworzenia własnych sieci dostaw (sieci zamkniętych). Korzystne 

uwarunkowania rynkowe i gospodarcze spowodowały wzrost inwestycji 

przedsiębiorstw we własną infrastrukturę logistyczną. Dotyczy to zarówno 

przedsiębiorstw produkcyjnych, jak i dystrybucyjnych. Po fazie rozkwitu należy się 

spodziewać jednakże tendencji spadkowych, także w branży hutniczej. Istnieje szansa 

na uzyskanie efektów wysokiej elastyczności przez współpracę z innymi 

organizacjami w sieci. 

4. Centra serwisowe są istotnymi węzłami sieci dostaw wyrobów hutniczych, gdyż 

pełnią funkcję punktu rozdziału oraz wychodzą naprzeciw nowym standardom 

realizacji zamówień J4Y. Są wiec szansą na budowanie potencjału sieci przez 

koncentrację inwestycji na kluczowych procesach danego węzła. 

5. Te podmioty, które dysponują walorami centrum serwisowego, a jednocześnie 

charakteryzują się szerokim zasięgiem geograficznym (w tym także potrafią


skutecznie współpracować z wyspecjalizowanymi organizacjami logistycznymi), 

mają szansę stać się integratorami sieci. Najmniejsze szanse konkurencyjne mają 

tradycyjne hurtownie. Aczkolwiek należy zauważyć, iż (podobnie jak to miało 

miejsce 

w przypadku ewolucji przedsiębiorstw logistycznych) nie muszą całkowicie zaniknąć, 

a raczej poszukiwać szans w niszach rynkowych i kooperacji w sieciach dostaw. 

6. Prognozy dla rynku hutniczego wskazują, że właśnie ten okres jest optymalny dla 

strategicznych decyzji. Dodatkowym impulsem dla branży jest organizacja Euro 

2012. Stal jest bowiem podstawowym elementem niezbędnym do realizacji projektów 

związanych z realizacją tej imprezy. Podejmowanie strategicznych decyzji 

inwestycyjnych może okazać się spóźnione, a szansą na zapewnienie sprawnej 

realizacji wszystkich zadań jest podjecie gry w sieci dostaw. 

Bibliografia 

1. Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana. Metody, techniki analizy. 

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006. 

2. Borowiecki R., Kwieciński M.: Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie 

zarządzania. Zarządzanie Ekonomia Marketing, Zamykacze 2004. 

3. Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999. 

4. Goldsmith M., Greenberg C., Robertson A., Hu-Chan M.: Globalni liderzy – kolejna 

generacja. MT Biznes, Warszawa 2007. 

5. Kelly K.: Nowe reguły nowej gospodarki. WIG Press, Warszawa 2001. 

6. Kempny D.: Typy i logistyka organizacji sieciowych (1). Gospodarka Materiałowa 

i Logistyka 1999, nr 3. 

7. Szudrowicz A., Ciesielski M. (red.): Sieci gospodarcze a sieci logistyczne. Logistyka we 

współczesnym zarządzaniu. AE, Poznań 2003. 

8. Doz Y.L., Hamel G.: Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez 

współpracę. Harward Business School Press 1998; Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006. 

Recenzenci: 

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI 

Dr hab. Wojciech CZAKON

Izabela MENDEL 



Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu 

ORGANIZACJE POZARZĄDOWE W KSZTAŁTOWANIU 

KAPITAŁU SPOŁECZNEGO W REGIONIE. 

ZARYS PROBLEMATYKI 

Streszczenie. W opracowaniu podjęto próbę przybliżenia pojęcia społeczeństwa 

obywatelskiego oraz kapitału społecznego, którego poziom decyduje o spójności 

społecznej. Dokonujące się od kilkunastu lat zmiany systemowe, doprowadziły do 

demokratyzacji życia publicznego i do wzrostu aktywności obywatelskiej. 

Rozwijający się trzeci sektor, dzięki rozwiązaniom formalnoprawnym oraz wsparciu 

finansowemu z Europejskiego Funduszu Społecznego, czynnie uczestniczy 

w kształtowaniu kapitału społecznego w regionie. 

Słowa kluczowe: trzeci sektor, organizacje pozarządowe, kapitał społeczny, 

społeczeństwo obywatelskie, zaufanie, aktywna polityka społeczna 

NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS IN SOCIAL CAPITAL 

CREATION IN REGION. THE ISSUES’ OUTLINE 

Summary. The paper makes an attempt at introducing the notions of civic society 

and social capital, whose level defines the social cohesion. The system 

transformations that have taken place for over a dozen years, led to democratization 

of public life and to the rise of social activity level. The developing third sector, 

thanks to formal-legal solutions and financial support from the European Social Fund, 

actively participates in creation of social capital in region. 

Keywords: third sector, non-governmental organizations, social capital, civic 

society, confidence, active social policy

100 

I. Mendel 

Dokonująca się w Polsce od 1989 roku transformacja systemowa rozpoczęła proces 

demokratyzacji państwa, przywróciła wpływ obywateli na decydowanie o swoim losie 

w ramach struktur samorządu terytorialnego, dokonała wielu pozytywnych zmian w życiu 

Polaków. Niestety, w wymiarze społecznym transformacja nie była wolna od negatywnych 

skutków. Pojawiły się problemy społeczne, które wcześniej bądź nie występowały w ogóle, 

bądź występowały w znacznie węższym zakresie i z mniejszą intensywnością. Mowa przede 

wszystkim o lawinowo rosnącym bezrobociu o strukturalnym charakterze oraz 

rozwarstwieniu społecznym, będącym skutkiem procesu pauperyzacji ludności oraz 

o zagrożeniu wykluczeniem społecznym znacznej części populacji. 

Walkę z zagrożeniami społecznymi podejmowały – z różnymi skutkami – kolejne ekipy 

rządzące. Reformowano system opieki zdrowotnej, ubezpieczeń społecznych, wprowadzono 

osłonowe działania socjalne, zreformowano szkolnictwo, podjęto walkę z bezrobociem przez 

promocję zatrudnienia i aktywizację bezrobotnych na rynku pracy. Skutki tych działań 

reformatorskich – z uwagi między innymi na skalę negatywnych zjawisk – nie przynosiły 

jednak spodziewanego efektu. Problemy społeczne nie tylko nie znikały, ale wręcz zaostrzały 

się, a cechą nowej rzeczywistości ekonomicznej była wysoka zdolność do generowania coraz 

to nowych destrukcyjnych zjawisk i procesów. 

Szansą na przeciwdziałanie negatywnym skutkom transformacji systemowej okazała się 

być aktywizacja społeczeństwa na szczeblu lokalnym. Działania te, zmierzające do 

promowania i zachęcania obywateli do aktywności w ramach trzeciego sektora, stały się bazą 

dla budowania społeczeństwa obywatelskiego 1 . Społeczeństwa, w którym obywatel dzięki 

uczeniu się i zgodnie z prawem zaspokaja własne interesy i rozwija swoją indywidualność, 

bez zagrożenia dla interesu społecznego, a zarazem działa grupowo, mając na uwadze 

wartości solidarności społecznej i dobrobyt innych ludzi. 

Społeczeństwo obywatelskie stanowi immanentny element państwa demokratycznego, 

jest formą organizacji życia publicznego, charakteryzującą się względnie masową 

aktywnością, świadomością swoich celów oraz wysoką zdolnością do samoorganizowania się 

dla realizacji ustalonych celów. Podejmowana działalność ma charakter grupowy, co 

przejawia się w organizowaniu i funkcjonowaniu nieformalnych grup i ruchów społecznych, 

wspólnot lokalnych i samorządowych oraz innych organizacji pozarządowych, mających 

charakter formalny. Zatem, społeczeństwo obywatelskie konstytuuje zespół instytucji 

pozarządowych oraz różnego typu dobrowolnych, spontanicznych organizacji, związków 

zawodowych i stowarzyszeń, będących podstawą samodzielnego, niezależnego od państwa 

i wolnego od jego ingerencji rozwoju obywateli, a zarazem stanowi ono wyraz ich własnej 

1 

Szerzej na ten temat: Kumar K.: Społeczeństwo obywatelskie: rozważania na temat użyteczności 

historycznego terminu, [w:] Szacki J. (red.): Ani książę, ani kupiec: Obywatel. Idea społeczeństwa 

obywatelskiego w myśli współczesnej, Kraków-Warszawa 1997, s. 5.

Organizacje pozarządowe w kształtowaniu kapitału … 101 

aktywności, inicjatywy i realizacji potrzeb. 2 Im więcej różnego rodzaju aktywnie 

działających jednostek składa się na społeczeństwo obywatelskie, im więcej problemów 

rozwiązywanych jest poza administracją publiczną, tym większą ma wartość taka aktywność 

obywateli, tym szybciej rośnie poziom kapitału społecznego. 

Należy wyraźnie zaakcentować fakt, iż aktywność społeczeństwa obywatelskiego nie 

odbywa się ani obok sektora publicznego, ani tym bardziej w opozycji do niego. Wprost 

przeciwnie – zakłada się ścisłą współpracę międzysektorową, obejmującą organizacje 

pozarządowe, władze publiczne oraz podmioty prowadzące działalność gospodarczą. Tylko 

ścisła współpraca pomiędzy tymi partnerami, owocująca efektem synergii, daje możliwości 

rozwiązywania problemów społecznych, wyrównywania szans obywateli, przeciwdziałania 

ekskluzji tych, którzy sami nie potrafię radzić sobie z trudnościami we własnym życiu. 

Najskuteczniej społeczeństwo obywatelskie działa na poziomie lokalnym, przede wszystkim 

w gminach, a także powiatach i województwach, gdzie władze samorządowe oraz urzędy 

wojewódzkie reprezentujące władze centralne są właściwymi partnerami do współpracy 

z trzecim sektorem. 

Jak już nadmieniono, o wartości społeczeństwa obywatelskiego decyduje poziom kapitału 

społecznego. Pojęcie kapitału społecznego jest niewątpliwie poszerzeniem pojęcia kapitału 

ludzkiego, ponieważ obejmuje ono nie tylko stan zasobów ludzkich, ale przede wszystkim 

sieć powiązań między tymi zasobami. Im więcej wypracowanych relacji, przynoszących 

wielostronne korzyści członkom społeczeństwa, tym wyższy poziom jego spójności. Zatem, 

kapitał społeczny jest pojęciem zbliżonym do stanu spójności społeczeństwa. 3 

W rozumieniu węższym pojęcie kapitału społecznego odnosi się do zasobów: informacji, 

wartości, wsparcia, uzyskiwanego dzięki istniejącym relacjom międzyludzkim. W tym ujęciu 

kapitał społeczny odgrywa rolę dobra prywatnego, wykorzystywanego do realizacji celów 

indywidualnych. W ujęciu szerszym kapitał społeczny jest skorelowany z charakterem 

i zasięgiem zaangażowania jednostek w nieformalne sieci i sformalizowane organizacje. 

Służy dobru wspólnemu i może być wykorzystywany do rozwiązywania problemów 

społecznych. 4 Kapitał społeczny jest tym szczególnym zasobem ludzkim, który w trakcie 

nawiązywanych relacji w grupie społecznej, rozwijania już istniejących relacji 

współdziałania nakierowanych na realizację konkretnych celów podlega procesowi 

samorozwoju. Tak rozumiany kapitał społeczny znacząco podnosi wartość społeczeństwa 

obywatelskiego, ponieważ oprócz wiedzy składa się na niego możliwość do tworzenia relacji 

2 Mendel I.: Aktywne społeczeństwo obywatelskie jako podmiot lokalnej polityki społecznej, [w:] Karwacki A., 

Piątek K., (red.): Aktywna polityka społeczna z perspektywy Europy socjalnej. Wydawnictwo Edukacyjne 

Akapit, Toruń 2007, s. 186-187. 

3 Frąckiewicz L., Rączaszek A. (red.): Kapitał społeczny. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 

2004, s. 7.

102 

I. Mendel 

i struktur. „Kapitał społeczny jest tym zasobem ludzkim, który jako zdolności, kompetencje i 

wiedzę ludzką do tworzenia struktury relacji współpracy ludzi i organizacji przeobraża 

wszystkie zasoby (materialne, niematerialne i zasoby ludzkie) w przyrost wartości, a w 

którym potencjał tego procesu określony jest poziomem wartości zaufania ludzi w grupie, 

organizacji i grupach organizacji. Brak wzajemnego zaufania ogranicza zaangażowanie oraz 

innowacyjność 

i zachowania przedsiębiorcze; traci się wówczas zdolność do osiągania ponadprzeciętnych 

wyników Ten szczególny desygnat kapitału społecznego, związany z klimatem wzajemnego 

zaufania, decydujący o postawach innowacyjnych, zaangażowaniu w działania tworzące 

wartość dodaną i zachowaniach obywatelskich, nazwano kulturowym wymiarem kapitału 

społecznego.” 5 Zaufanie rozumiane w pięciu wymiarach, na które składają się: prawość, 

kompetencje, lojalność, otwartość i odpowiedzialność oraz normy społeczne mają istotny 

wpływ na poziom kapitału społecznego. 6 

Zaufanie stało się kategorią, której przypisywane jest istotne znaczenie w procesach 

więzotwórczych. Budowanie opartych na zaufaniu relacji pomiędzy partnerami wydaje się 

być jednym z priorytetów w kształtowaniu społeczeństwa obywatelskiego. Niestety, 

diagnoza polskiego społeczeństwa nie prezentuje się w tym obszarze zbyt optymistycznie. 

Jak wykazują badania, prowadzone systematycznie od 2000 roku pod kierunkiem profesora 

Janusza Czapińskiego „Diagnoza społeczna. Warunki i jakość życia Polaków” 7 , zaufanie, 

a raczej jego niedostatek, stanowi nasz narodowy problem. 

Kolejne edycje badań przyniosły diagnozę sytuacji polskiego społeczeństwa, w aspekcie 

poziomu życia, możliwości podjęcia satysfakcjonującej pracy, relacji z współobywatelami. 

Cykliczność badań pozwala na wysunięcie pewnych ogólnych wniosków: 

1. Polacy mają niewielkie zapotrzebowanie na funkcjonowanie w obywatelskich 

wspólnotach. 

2. Zasadniczo częściej podkreślają swoją przynależność do narodu, do wspólnoty 

historyczno-symbolicznej niż do społeczeństwa. 

3. Dominującą postawą jest brak zaufania do sąsiada, współmieszkańca wspólnoty 

lokalnej czy regionalnej. Ten ugruntowany brak zaufania znacząco obniża poziom 

kapitału społecznego. 

4 Theiss M.: Czy kapitał społeczny może być kategorią polityki społecznej [w:] Frąckiewicz L., Rączaszek A. 

(red.): Kapitał społeczny. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2004, s. 12. 

5 Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach proinnowacyjnych. Raport 

merytoryczny. Nr 2HO2D, PAN, Warszawa 2006, s. 65-66. 

6 Na temat kapitału społecznego szerzej: Stachowicz J.: Kapitał społeczny projektów regionalnych głównym 

czynnikiem rozwoju regionu, [w:] Bojar E.: Zarządzanie Rozwojem Lokalnym i Regionalnym w Aspekcie 

Integracji Europejskiej. TNOiK, Lublin 2005, s. 57-76. 

7 www.diagnoza.com


Zdaniem profesora Czapińskiego należy „(…) zacząć od uchylenia nieufności – wobec 

sąsiadów, władz, instytucji. Od początku transformacji praktycznie nie drgnął ten żenująco 

niski poziom zaufania Polaków do Polaków. Polacy uwielbiają polskość. Są gotowi umierać 

w obronie godności narodu i symboli narodowych. Ale nie lubią żywych rodaków. 

Dla przeciętnego Polaka naród to martwi bohaterowie, a nie żywi sąsiedzi.(…)”. 8 

Polacy zadziwiająco skutecznie działają na rzecz dobra własnego, zdecydowanie gorzej 

na rzecz dobra wspólnego. Nie przejawiają w tym zakresie postaw obywatelskich, nie 

potrafią współdziałać i tworzyć efektywnych relacji. 9 A bycie członkiem wspólnoty 

obywatelskiej oznacza przede wszystkim aktywne uczestnictwo w sprawach publicznych. 10 

Winę za nieumiejętność kształtowania postaw obywatelskich w Polsce ponoszą przede 

wszystkim kolejne ekipy rządzące, które od początku procesu transformacji systemowej 

w Polsce nie podjęły żadnych koniecznych działań, by promować i kształtować takie 

postawy, które zapewniłyby osiągnięcie wyższego poziomu spójności społecznej, które 

umożliwiałaby minimalizację ryzyka ekskluzji. 

Spójność społeczna, będąc priorytetem Rady Europy, została zdefiniowana jako „(...) 

posiadana przez społeczeństwo zdolność zapewnienia dobrobytu wszystkim swym członkom, 

minimalizowania rozbieżności między nimi i unikania polaryzacji. Społeczeństwo spójne to 

wspólnota wolnych, wspierających się nawzajem ludzi, którzy dążą do tych wspólnych celów 

metodami demokratycznymi (...). Społeczeństwo spójne to takie, które stworzyło należyte 

sposoby radzenia sobie z (...) napięciami w sposób otwarty i demokratyczny. (...) Nie istnieją 

społeczeństwa całkowicie spójne. Spójność społeczna to ideał, do którego należy dążyć, a nie 

cel, który można w pełni osiągnąć. Trzeba ją stale pielęgnować, ulepszać i dostosowywać. 

(...) Spójność społeczna polega nie tylko na zwalczaniu wykluczenia społecznego i ubóstwa. 

Chodzi tu również o tworzenie solidarności w społeczeństwie, tak by zminimalizować 

wykluczenie (...)” 11 . Zatem, do zwalczania skutków rozwarstwienia społecznego niezbędne 

są jasne zasady współpracy pomiędzy różnorodnymi podmiotami, aktywność i wola 

współdziałania. 

Społeczeństwo obywatelskie działa tym sprawniej, im bardziej przyjazne i czytelne są 

uregulowania formalnoprawne, określające zasady jego funkcjonowania, im szerszy jest 

zakres partycypacji różnorodnych podmiotów, działających na zasadach dobrowolności. 

8 Czapiński J.: Polacy czują głód wspólnoty. Gazeta Wyborcza 11.09.2007. 

9 Czapiński J., Panek T. (red.): Diagnoza społeczna 2005. Warunki i jakość życia Polaków. Wyższa Szkoła 

Finansów i Zarządzania w Warszawie, 2006 r., s. 12 

10 Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. Znak Kraków, 

Fundacja im. S. Batorego, Warszawa 1995, s. 133. 

11 Zrewidowana Strategia Spójności Społecznej 2004 r., Europejski Komitet Spójności Społecznej (CDCS) 

tekst: www.coe.org.pl, s. 3.

104 

I. Mendel 

Zaufanie, a nie przymus daje szanse na osiągnięcie wyższej sprawności działania przy 

równoczesnym obniżeniu jego kosztów. 12 

W polskim systemie prawnym istnieją regulacje porządkujące i ułatwiające 

funkcjonowanie trzeciego sektora na polu aktywności społecznej. Głównym aktem prawnym 

w tym obszarze jest Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 

kwietnia 2003 roku 13 , która obejmuje swoim zakresem przede wszystkim stowarzyszenia, 

fundacje oraz wyznaniowe osoby prawne, których cele statutowe nakierowane są na 

prowadzenie działalności pożytku publicznego. Ustaw ta określa również tryb, zasady i 

formy zlecania realizacji zadań publicznych przez administrację publiczną podmiotom 

trzeciego sektora oraz uzyskiwanie przez te organizacje statusu organizacji pożytku 

publicznego. Wzmiankowana Ustawa nakłada na jednostki samorządu terytorialnego 

obowiązek opracowywania corocznych programów współpracy z organizacjami 

pozarządowymi (NGO). W pierwszych latach obowiązywania przepisów wzmiankowanej 

Ustawy jednostki samorządu terytorialnego przygotowywały dosyć lakoniczne programy 

współpracy, bez angażowania w ich opracowanie organizacji pozarządowych. Jednakże 

wymierne rezultaty współdziałania samorządu z NGO zachęciły samorządowców do 

poważnego i rzetelnego potraktowania zagadnienia współpracy w wymiarze operacyjnym i 

strategicznym. Obok corocznych programów zaczęły powstawać programy wieloletniej 

współpracy, 

w przygotowanie których angażowały obie strony. W 2006 roku opracowany został 

„Program współdziałania Województwa Śląskiego z organizacjami pozarządowymi na lata 

2007-2015” 14 . 

Kolejnym aktem prawnym regulującym zasady współpracy w obszarach polityki 

społecznej jednostek publicznych, przede wszystkim samorządu terytorialnego, z trzecim 

sektorem jest Ustawa o pomocy społecznej z 12 marca 2004 roku. 15 

Dokonujący się od 1989 roku proces transformacji systemowej w początkowym okresie 

wyzwolił wyjątkową aktywność obywatelską, która niestety po okresie pierwszej euforii 

znacząco wyhamowała. Po latach doktrynalnego i praktycznego obywatelskiego 

nieposłuszeństwa wobec scentralizowanego państwa okazało się, że brakuje wzorców 

współdziałania dla podmiotów pochodzących z różnych sektorów. Uwidocznił się również 

brak wykształconych więzi obywatelskich we wspólnotach lokalnych. W czasach realnego 

socjalizmu podmiotem kreującym więzi społeczne w wielu przypadkach był zakład pracy. 

Dbał on o zaspokajanie potrzeb egzystencjalnych, wychowawczych, kulturalnych, nierzadko 

edukacyjnych. Outsourcing rozbudowanej działalności socjalnej w zakładach pracy 

12 Putnam R.D.: Demokracja ... op.cit., s. 254. 

13 DzU Nr 96, poz. 873. 

14 Pełny tekst Programu dostępny: www.silesia-region.pl


spowodował zerwanie więzi społecznych, które nie potrafiły odbudować się w środowisku 

lokalnym. Obywatele stali się de facto pasywnymi widzami, których aktywność ograniczona 

została do udziału w wyborach, między którymi stali się lepiej lub gorzej obsługiwani przez 

służby cywilne. 16 W sprawach, w których nie radzili sobie sami lub przy pomocy rodziny, 

oczekiwali wsparcia ze strony państwa. Ugruntowywanie się postaw roszczeniowych stało 

w wyraźnej sprzeczności do rodzącej się koncepcji promowania aktywnej polityki 

społecznej, w ramach której państwowe gwarancje bezpieczeństwa socjalnego zastąpić miały 

gwarancje partycypacji w życiu społecznym i ekonomicznym, zgodnie z zasadą 

subsydiarności. 17 

Aktywna polityka społeczna stanowi zaprzeczenie polityki pasywnej, która koncentruje 

się na gwarantowaniu bezpieczeństwa socjalnego przez system rozbudowanych świadczeń 

pieniężnych i rzeczowych oraz usług socjalnych. Aktywizacja beneficjentów stanowi 

podstawowy cel do zrealizowania w koncepcji aktywnej polityki społecznej. 18 Istotna rola 

we wdrażaniu nowego modelu polityki społecznej, zmierzającego do zagwarantowania 

spójności społecznej, przypadła jednostkom samorządu terytorialnego. Zgodnie z zasadą 

subsydiarności samorząd został obarczony obowiązkiem rozwiązywania większości 

problemów społecznych wspólnot lokalnych. Naturalnym partnerem w działaniach 

nakierowanych na realizację celów integracji i spójności społecznej dla samorządów stał się 

trzeci sektor, sektor organizacji pozarządowych. 

W początkowym okresie, który przypadał na lata 90. XX w., władze samorządowe nie 

koncentrowały się szczególnie do pobudzania obywatelskiej aktywności. Z kolei licznie 

powstające wówczas organizacje pozarządowe w większości miały bardzo ograniczony 

zasięg oddziaływania, ogniskując swoją uwagę i działania na grupach powiązanych 

wspólnym problemem, bądź na niewielkich społecznościach lokalnych. Dopiero obowiązek 

współpracy nałożony Ustawą o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie 

diametralnie zmienił tę sytuację. 

Do korzystnych zmian na polu aktywizacji trzeciego sektora oraz wzrostu jego znaczenia 

w realizacji zleconych zadań doszło również dzięki akcesji Polski do Unii Europejskiej. 

Możliwość wykorzystania unijnych środków finansowych znacząco przyczyniła się do 

rozbudowy i aktywizacji sektora obywatelskiego. 

W Polsce zarejestrowanych obecnie jest ponad 55 tysięcy stowarzyszeń i 8200 fundacji 19 . 

Sektor obywatelski jest jednak pod względem podmiotowym znacznie liczniejszy, ponieważ 

15 DzU Nr 64, poz. 593. 

16 Kochanowicz L.: Wspólnota i emancypacje. Spór o społeczeństwo postkonwencjonalne. Wyd. Naukowe 

Dolnośląskiej Szkoły Wyższej Edukacji TWP, Wrocław 2005, s. 129. 

17 Rymsza M.: Aktywna polityka społeczna w teorii i praktyce, [w:] Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.): 

W stronę aktywnej polityki społecznej. Wyd. Fundacja Instytut Spraw Publicznych. Warszawa 2003, s. 19. 

18 Tamże, s. 30.

106 

I. Mendel 

zasilają go swoją aktywnością stowarzyszenia nieformalne, organizacje społeczne, 

ochotnicze straże pożarne i inne. Najbardziej rozbudowany jest trzeci sektor w województwie 

mazowieckim, gdzie na 10 tys. mieszkańców przypada statystycznie 19 organizacji. Dla 

porównania w województwie świętokrzyskim przypada ich jedynie 11, a w województwie 

opolskim 12 na 10 tys. mieszkańców. Na tle tych danych województwo śląskie 

wypada poniżej średniej krajowej i z 13 organizacjami plasuje się w rankingu, razem 

z województwami kujawsko-pomorskim i lubelskim, na dalekiej trzeciej od końca pozycji. 

Liczba organizacji pozarządowych pozostaje od kilku lat stabilna. Ilość nowo 

powstających jest porównywalna z liczbą organizacji, które zaprzestają działalności. 

Zasięg oddziaływania zdecydowanej większości organizacji ogranicza się do obszaru 

gminy lub powiatu. Tylko co trzecia organizacja jest zrzeszona w branżowych, regionalnych 

lub ogólnokrajowych federacjach lub porozumieniach. Podstawowym polem aktywności dla 

40% organizacji jest sport, turystyka, rekreacja. Nieco ponad 10% działa w obszarze edukacji 

i wychowania, niespełna 10% zajmuje się usługami socjalnymi i pomocą społeczną. 20 

Trzeci sektor jest również znaczącym pracodawcą, zatrudniającym obecnie ponad 120 

tysięcy osób, co w przeliczeniu na pełne etaty stanowi ekwiwalent 65 tysięcy miejsc pracy. 

Dla około 80 tysięcy osób organizacje pozarządowe są głównym miejscem zatrudnienia. 

Jednakże tylko 26% organizacji zatrudnia płatny personel. Tylko 40% organizacji korzysta 

w swojej działalności z pracy wolontariuszy. Znacząco szersza jest baza członkowska 

podmiotów trzeciego sektora. Liczbę członków NGO szacuje się na ponad 7,5 miliona osób. 

Składki członkowskie stanowią zarazem główne źródło dochodu niemal 60% organizacji. 

Ze źródeł samorządowych finansowania działalności korzysta ponad 43%, z rządowych 

niespełna 20%. Darowizny od osób fizycznych i instytucji oscylują w granicach 35%. 

Zaledwie 9% organizacji w ostatnich dwóch latach aplikowało o środki unijne. Tak niski 

odsetek wynika głównie z braku wiedzy na temat unijnych programów wsparcia dla trzeciego 

sektora i niedostatecznych kompetencji w przygotowaniu wniosku o dofinansowanie. 

Pozytywną wymowę w omawianym aspekcie ma fakt, że 53% podmiotów zadeklarowało 

chęć ubiegania się o fundusze UE w przyszłości. 

Europejski Fundusz Społeczny (EFS) 21 dysponuje środkami przeznaczonymi na 

wspieranie osób pracujących. Środki te będą wydatkowane na podnoszenie czy zmianę ich 

kwalifikacji, wspieranie struktur zatrudnienia, pomaganie osobom dyskryminowanym na 

rynku pracy. Dla zapewnienia równego dostępu do wsparcia finansowego wszystkim 

regionom, w lutym 2005 roku powstała w Polsce Sieć 49 Regionalnych Ośrodków 

Europejskiego Funduszu Społecznego (ROEFS). Sieć ta jest nadzorowana przez Krajowy 

19 Gumkowska M., Herbst J.: Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport z badania 2006, s. 5-6. 

20 Tamże, s. 21. 

21 www.efs.gov.pl


Ośrodek EFS, działający przy Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Zadaniem 

ROEFS jest merytoryczne wspieranie projektodawców przez oferowane doradztwo, 

szkolenia, animowanie partnerstwa lokalnego na rzecz rozwoju zasobów ludzkich w regionie. 

W Katowicach ROEFS prowadzony jest przez Stowarzyszenie Wspierania Organizacji 

Pozarządowych „MOST” 22 , które jest niezależną organizacją pozarządową, wspierającą 

inicjatywy obywatelskie i liderów społecznych, po to by mogli oni korzystnie wpływać na 

środowisko lokalne. 

W zakresie tworzenia, wspierania i profesjonalizacji podmiotów trzeciego sektora 

powstał, finansowany z EFS, Program Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, który jest 

platformą umożliwiającą poszukiwanie i uczenie się nowych sposobów osiągania celów 

polityki Europejskiej Strategii Zatrudnienia i Procesu Integracji Społecznej. 23 EQUAL jest 

instrumentem służącym wypracowaniu nowych sposobów zwalczania dyskryminacji 

i nierówności na rynku pracy, skierowany jest do tych środowisk, które mają problemy 

z integracją, pomagając im w podejmowaniu aktywności w ramach gospodarki społecznej. 

Przez PIW EQUAL realizowany jest projekt „Partnerstwo na rzecz Profesjonalizacji 

Trzeciego Sektora”, którego celem jest wsparcie organizacji pozarządowych w najbardziej 

problemowych obszarach – zwłaszcza związanych z brakiem profesjonalnej kadry, która 

mogłaby aplikować o środki pochodzące z dostępnych źródeł, współpracować z różnymi 

partnerami, wytyczać cele dla swoich organizacji. Program szkoleń obejmuje menedżerów, 

pracowników, członków i wolontariuszy NGO. 

Kolejną inicjatywą realizowaną w ramach EQUAL jest tworzenie Inkubatorów 

Organizacji Pozarządowych (IOP), których działalność skierowana jest przede wszystkim do 

nowo powstających organizacji, do grup inicjatywnych prowadzących prospołeczną 

działalność oraz do już funkcjonujących małych i średnich organizacji, słabych 

infrastrukturalnie. IOP oferują organizacjom pozarządowym zaplecze lokalowe, w których 

otrzymają one wsparcie merytoryczne i techniczne. Inkubatory mają również za zadanie 

promowanie informacji o programach szkoleń w ramach PIW EQUAL, rekrutowanie 

uczestników, rozpoznawanie potrzeb szkoleniowych. Współpraca IOP z zainteresowanymi 

podmiotami rozpoczyna się od podpisania stosownych dokumentów, przeprowadzenia 

analizy SWOT oraz wytyczenia indywidualnej ścieżki rozwoju. Organizacją Inkubatora 

w Katowicach zajęło się Śląskie Forum Organizacji Socjalnych KaFOS. 24 

Kolejnym projektem realizowanym w ramach PIW EQUAL jest „Wirtualny Inkubator 

Gospodarki Społecznej-model funkcjonowania w sieci współpracy (WISP)”, który 

skierowany jest do osób marginalizowanych na rynku pracy. Działający przy Stowarzyszeniu 

22 www.katowice.roEFS.pl 

23 

Broszura: Modelowe rozwiązania w zakresie tworzenia, wspierania i profesjonalizacji III sektora,. 

Gospodarka społeczna – równe szanse na rynku pracy, Katowice 2007, s. 4. 

24 www.kafos.free.ngo.pl

108 

I. Mendel 

Współpracy Regionalnej 25 WISP specjalizuje się w szkoleniach i wdrożeniach działalności, 

między innymi w zakresie usług opiekuńczych. Prowadzi także badania marketingowe oraz 

poszukuje partnerów do współpracy. 

Organizacje trzeciego sektora – mimo ich wewnętrznej dywersyfikacji i znacznej 

atomizacji – dzięki dynamice działania, zaangażowaniu członków i kadry zarządzającej stają 

się bez wątpienia istotnym podmiotem kształtującym kondycję społeczeństwa 

obywatelskiego, wpływając tym samym na jego spójność i poziom kapitału społecznego. 

Współpraca międzysektorowa daje organizacjom pozarządowym realne szanse rozwoju 

zarówno liczebnego, jak i merytorycznego. 

Kluczowe znaczenie – poza jakością realizowanych projektów, wielkością budżetu 

i kompetencjami zasobów ludzkich – dla sukcesu tych organizacji, postępu w budowie 

odpowiedzialnego i zaangażowanego społeczeństwa obywatelskiego ma zdolność do 

diagnozy problemów społecznych, ich artykulacji i agregacji zarazem, opartych na szerokiej 

partycypacji i poczuciu odpowiedzialności. 

Bibliografia 

1. Szacki J. (red.): Ani książę, ani kupiec: Obywatel. Idea społeczeństwa obywatelskiego 

w myśli współczesnej. Kraków-Warszawa 1997. 

2. Piątek K., Karwacki A. (red.): Aktywna polityka społeczna z perspektywy Europy socjalnej. 

Wydawnictwo edukacyjne AKAPIT, Toruń 2007. 

3. Czapiński J., Panek T. (red.): Diagnoza społeczna 2005. Warunki i jakość życia Polaków. 

Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie, Warszawa 2006. 

4. Gumkowska M., Herbst J.: Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport 

z badania 2006. 

5. Frąckiewicz L., Rączaszek A. (red.): Kapitał społeczny. Wyd. Akademii Ekonomicznej, 

Katowice 2004. 

6. Kochanowicz L.: Wspólnota i emancypacje. Spór o społeczeństwo postkonwencjonalne. 

Wyd. Naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej Edukacji TWP, Wrocław 2005. 

7. Modelowe rozwiązania w zakresie tworzenia, wspierania i profesjonalizacji III sektora. 

Gospodarka społeczna – równe szanse na rynku pracy, Katowice 2007. 

8. .„Program współdziałania Województwa Śląskiego z organizacjami pozarządowymi na lata 

2007-2015” 

9. Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych Włoszech. 

Znak Kraków, Fundacja im. S. Batorego, Warszawa 1995. 

25 www.swr.pl


10. „SEDNO-Most” 2004-2007. 

11. Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach 

proinnowacyjnych. Raport merytoryczny. Nr 2HO2D. PAN, Warszawa 2006. 

12. Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.): W stronę aktywnej polityki społecznej. Wyd. Fundacja 

Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2003. 

13. Bojar E. (red.): Zarządzanie Rozwojem Lokalnym i Regionalnym w Aspekcie Integracji 

Europejskiej. TNOiK, Lublin 2005. 

14. Zrewidowana Strategia Spójności Społecznej 2004, Europejski Komitet Spójności 

Społecznej (CDCS). 

15. Ustawy o działalności pożytku publ. i o wolontariacie z 23 kwietnia 2003 roku – DzU Nr 

96, poz. 873. 

16. Ustaw o pomocy społecznej z 12 marca 2004 roku, DzU Nr 64, poz. 593. 

17. www.coe.org.pl 

18. www.diagnoza.com 

19. www.efs.gov.pl 

20. www.kafos.free.ngo.pl 

21. www.most.org.pl 

22. www.batory.org.pl 

23. www.karowice,roEFS.pl 

24. www.klon.org.pl 

25. www.portal.ngo.pl 

26. www.swr.pl 

27. www.trzecisektor.pl 

28. www.wrzos.org.pl 

29. www.silesia-region.pl 

Recenzenci: 

Prof. dr hab. Małgorzata BEDNARCZYK 

Prof. dr hab. inż. Włodzimierz SITKO

Edyta PRZYBYLSKA 



Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji 

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR FORM 

WSPÓŁDZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTW USŁUG 

LOGISTYCZNYCH Z USŁUGOBIORCAMI 

Streszczenie. Przedsiębiorstwa usług logistycznych, będące swego rodzaju 

dostawcami świadczeń, nawiązują ze swymi usługobiorcami wiele relacji. Przybierają 

one różne formy współdziałania, począwszy od prostych form transakcji handlowych 

na złożonych formach, o charakterze koncentracyjnym kończąc. Z tego względu 

istotnym zagadnieniem staje się wskazanie czynników, mających wpływ na 

kształtowanie wzajemnych relacji usługodawców logistycznych i ich usługobiorców. 

Stąd celem artykułu jest określenie doboru czynników do dalszych badań oraz 

wskazanie kluczowych determinant, wpływających na wybór formy współdziałania. 

Słowa kluczowe: współdziałanie, formy współdziałania, czynniki kluczowe, 

przedsiębiorstwa usług logistycznych 

FACTORS AFFECTING THE CHOICE OF COOPERATION’S FORMS 

BETWEEN LOGISTIC ENTERPRISES AND RECEIVERS 

Summary. Logistic enterprises, being a consideration supplier, establish 

a different relations with theirs receivers. There are lot of various forms of 

relationships, as from simple business transactions till to a complex, concentrated 

forms. Therefore important issue is to point out factors, which govern on mutual 

relationships between logistic enterprises and theirs receivers. Hence objective of this 

article is determinate the factors selection for future studies, and indication key 

determinants, which govern on selection a relationship. 

Keywords: cooperation, forms of cooperation, key factors, logistic enterprises

112 

E. Przybylska 


Pojęcie współdziałania przedsiębiorstw jest bardzo ważnym zagadnieniem 

reprezentującym nauki zarządzania. Przedsiębiorstwa, realizując na rynku przyjętą 

działalność gospodarczą i dążąc do realizacji założonych celów, nawiązują różnego rodzaju 

więzi z innymi podmiotami. Istota, charakter oraz formy zachodzących relacji pomiędzy nimi 

są przedmiotem przeprowadzanej i opisywanej w literaturze analizy zarówno o podłożu 

teoretycznym, jak i praktycznym. Jednym z uczestników łańcuchów dostaw są 

przedsiębiorstwa usług logistycznych, będące swego rodzaju dostawcą usług dla innych 

podmiotów. W związku z tym ważne stało się opisanie istoty i form współdziałania tych 

podmiotów z innymi ogniwami łańcucha (relacja dostawca-odbiorca), tym bardziej iż 

w literaturze brak szczegółowego rozpatrzenia zagadnienia współdziałania w odniesieniu do 

wymienionych przedsiębiorstw. Jednym z zagadnień, które dotychczas nie zostało dokładnie 

przeanalizowane w literaturze, jest wskazanie czynników, mających wpływ na wybór form 

współdziałania usługodawców logistycznych i ich usługobiorców. Jest to głównie wynikiem 

braku doświadczeń na polskim rynku, wynikającym z niezbyt długiego funkcjonowania 

przedsiębiorstw usług logistycznych. Celem artykułu jest określenie dobranych czynników 

do dalszych badań oraz wskazanie kluczowych determinant, wpływających na wybór 

podejmowanej formy współdziałania. 

2. Dobór czynników poddanych badaniom 

Wstępna lista determinant poddanych dalszym badaniom została stworzona na podstawie 

przeprowadzonych studiów literaturowych, analiz i wywiadów z ekspertami z dziedziny 

nauki i praktyki przemysłowej. Biorąc pod uwagę literaturę, szczególne znaczenie miały 

publikacje następujących autorów: J. Bendkowski, H. Brdulak, M. Ciesielski, J. Lichtarski, 

J. Love, B. Kaczmarek, P.B. Schary, Skjøtt-Larsen, G. Stefansson, A. Sulejewicz, 

W. Rydzkowski. Dotyczyły one głównie funkcjonowania przedsiębiorstw i rynku usług 

logistycznych oraz relacji i form współdziałania podejmowanych przez różne podmioty. 

Ekspertami byli głównie przedstawiciele kadr kierowniczych przedsiębiorstw usług 

logistycznych oraz pracownicy naukowi uczelni. 

2.1. Obszary poszukiwania czynników 

Prawidłowy dobór czynników wpływających na wybór form współdziałania pomiędzy 

przedsiębiorstwem usług logistycznych a jego usługobiorcami oraz ich odpowiednie

Czynniki wpływające na wybór form współdziałania … 113 

uporządkowanie jest podstawą prawidłowo przeprowadzonych badań. W tym celu 

wykorzystano fakt, iż każde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu. Ujmowane jest 

ono w literaturze w różny sposób. I tak dla przykładu przez L. Nieżurawskiego rozumiane 

jest jako „(...) całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki 

wymienne, możliwości sprzedaży i formy działania, a także warunki rozwoju. (...) 

Otoczeniem jest środowisko zewnętrzne firmy i wszystkie elementy, które nie wchodzą w 

skład systemu firmy, ale są z nią związane, tzn. oddziałują na jej stan lub ona oddziałuje na 

nie”. 1 Ujęcie cybernetyczne pojęcia otoczenia przedstawia między innymi J. Bendkowski 2 

„(...) zbiór wszystkich obiektów nienależących do systemu, których właściwości oddziałują 

na 

system 

i zarazem ulegają zmianom pod wpływem tego systemu”. Wszystkie czynniki reprezentujące 

tak rozumiane otoczenie zgrupowano w dwóch obszarach: 

− otoczenie zewnętrzne dalsze tzw. makrootoczenie, otoczenie ogólne – jego elementy 

oddziaływają na przedsiębiorstwo i jego relacje z usługobiorcami, natomiast samo 

przedsiębiorstwo nie ma możliwości wywierania na nie wpływu. W tym obszarze do 

badań wyróżniono cztery typy otoczenia: ekonomiczne, polityczno-prawne, 

międzynarodowe, techniczno-technologiczne; 

− otoczenie zewnętrzne bliższe tzw. otoczenie konkurencyjne, otoczenie celowe – jego 

elementy oddziaływają na przedsiębiorstwo i jego związki rynkowe, jednocześnie 

samo przedsiębiorstwo również ma możliwość wywierania na nie wpływu, czyli 

zachodzi sprzężenie zwrotne. Otoczenie to reprezentowane jest przez odbiorców, 

konkurentów, dostawców itp. M.E. Porter ogranicza otoczenie konkurencyjne do 

sektora. 3 Natomiast pozostałe elementy otoczenia bliskiego (dostawcy, odbiorcy itp.), 

pozasektorowe, są czynnikami kształtującymi atrakcyjność sektora dla ewentualnych 

inwestorów. Z tego względu, przy grupowaniu czynników, w tym obszarze 

wyłoniono trzy grupy związane z: sytuacją sektora, trendami kształtującymi sektor 

oraz relacjami pomiędzy jego uczestnikami i pozostałymi elementami otoczenia 

konkurencyjnego. 

Czynniki reprezentujące otoczenie zewnętrzne nie wyczerpują listy wszystkich 

determinant wpływających na wybór form współdziałania. Poza otoczeniem zewnętrznym 

(dalekim i bliskim) R.W. Griffin 4 wyróżnia dodatkowo tzw. otoczenie wewnętrzne 

organizacji, którego główne składowe to: zarząd, pracownicy i kultura organizacji. Dlatego 

1 Nieżurawski L. (red.): Podstawy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Uniwersytetu 

Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn 2005, s. 32. 

2 Bendkowski J.: Ekonomika i zarządzanie przemysłem. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1990, s. 166. 

3 Sektor definiowany jest przez M.E. Portera jako grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi 

o podobnym przeznaczeniu. 

4 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998.

114 

E. Przybylska 

trzecim obszarem poszukiwań czynników jest właśnie otoczenie wewnętrzne, które stanowi 

zbiór potencjału przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem jego mocnych i słabych stron, które 

mogą stać się powodem ewentualnego sukcesu lub porażki na rynku. 5 

W tabeli 1 przedstawiono trzy główne obszary poszukiwania czynników. Ze względu na 

fakt, iż wyróżnione obszary są bardzo obszerne, gdyż zawierają wiele różnych elementów, 

w obrębie każdej z wyróżnionych trzech grup określono tematycznie podgrupy, zawierające 

pewien zbiór czynników. 

Grupy i podgrupy poszukiwania czynników 

Tabela 1 

Grupa 

Nazwa grupy (ilość czynników) 

A. Czynniki zewnętrzne – makrootoczenie (38) – ( 26 ) 6 

1. polityczno-prawne (11) – (8) 

2. ekonomiczne (10) – (6) 

3. techniczno-technologiczne (10) – (7) 

4. międzynarodowe (7) – (5) 

B. Czynniki zewnętrzne – otoczenie bliskie (35) – (27) 

1. sytuacja sektora i jego przedsiębiorstw na rynku (15) – (10) 

2. trendy wpływające na funkcjonowanie sektora (15) – (12) 

3. relacje pomiędzy uczestnikami sektora i pozostałymi elementami otoczenia 

bliskiego (5) – (5) 

C. Czynniki wewnętrzne (59) – (46) 

1. tożsamość przedsiębiorstwa i jego kultura organizacyjna (17) – (13) 

2. zasoby materialne (13) – (9) 

3. zasoby niematerialne (16) – (14) 

4. cechy wzajemnych kontaktów (13) – (10) 


2.2. Wyodrębnione czynniki do badań 

W celu przeprowadzenia badań dotyczących czynników wpływających na wybór form 

współdziałania przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami stworzono wstępną 

5 Marek S. (red.): Elementy nauki o przedsiębiorstwie. Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, 

Szczecin 1999. 

6 W nawiasie podano ilość czynników reprezentujących dany obszar i podgrupę: pierwsza liczba – ilość 

czynników w badaniach próbnych, druga liczba – ilość czynników dla badań właściwych.


listę 137 determinant. Uszeregowane one zostały w 11 podgrupach składających się na trzy 

zasadnicze obszary. Wykorzystując wspomniany podział czynników, zbudowano 

kwestionariusz ankietowy poddany badaniom próbnym. Miały one na celu potwierdzić 

poprawność doboru czynników, ich pogrupowania oraz ewentualnie odrzucić zbędne czy też 

niewłaściwe czynniki. Odrzucenie determinant związane było bądź z błędnym doborem 

czynnika (wskazanie go jako zupełnie niemającego znaczenia przy wyborze formy 

współdziałania) lub jako pokrywający się w jakimś stopniu z innym czynnikiem (zawieranie 

się czynnika określonego szczegółowo w czynniku bardziej ogólnym). Następnie po 

dokonaniu analizy tychże badań i uwzględnieniu wyników stworzono zmodyfikowany 

kwestionariusz ankietowy, który został wykorzystany w zasadniczych badaniach. 

Uwzględnionych zostało w nim 99 czynników uszeregowanych również w 11 podgrupach, 

składających się na trzy główne obszary. Czynniki te zostały przedstawione w tabelach 2-4. 

polityczno-prawne 

(A.1) 

system polityczny (parlament, 

partie polityczne) i jego 

stabilność 

regulacje prawne odnośnie do 

wymaganych koncesji, norm, 

licencji 

polityka państwa 

w zakresie cen, np. paliw, energii 

itp. 

poziom obciążeń podatkowych 

Czynniki reprezentujące obszar makrootoczenia 

A. Czynniki zewnętrzne – makrootoczenie: 

ekonomiczne 

(A.2) 

trend w rozwoju 

gospodarczym - wzrost, 

stagnacja, recesja 

poziom bezrobocia – 

tworzenie lub 

likwidowanie miejsc 

pracy 

dostępność i koszt 

nośników energii 

technicznotechnologiczne 

(A.3) 

tempo i kierunki zmian 

postępu technicznego 

(innowacyjność otoczenia) 

szybkość transferu 

technologii 

rozwój technologii 

informatycznych 

i infrastrukturalnych 

budowa i rozwój centrów 

logistycznych 

Tabela 2 

międzynarodowe 

(A.4) 

globalizacja 

gospodarki 

zmiana stosunków 

rynkowych (rynek 

konsumenta) i wzrost 

wymagań klientów 

wielkość importu 

i eksportu 

wysokość 

oprocentowania kredytów 

inwestycje kapitału 

zagranicznego 

zakres regulacji prawnych UE wzrastające koszty pracy rozwój regionalny integracja z UE 

sygnały wypływające z państwa obowiązujące ulgi, rozwój pokrewnych 

(np. duże zamówienia 

subsydia, zwolnienia i komplementarnych usług 

niemożliwe lub trudne do 

zrealizowania bez współdziałania 

przedsiębiorstw) 

przepisy prawne 

i procedury zawarcia 

poszczególnych form 

współdziałania 

prowadzona polityka 

gospodarcza 


istniejąca infrastruktura 

makrologistyczna

116 

E. Przybylska 

sytuacja sektora i jego 

przedsiębiorstw na rynku 

(B.1) 

bariery wejścia/wyjścia 

sytuacja płatnicza sektora (zatory 

płatnicze, terminy płatności) 

rentowność sektora 

Czynniki reprezentujące obszar otoczenia bliskiego 

B. Czynniki zewnętrzne – otoczenie bliskie: 

trendy wpływające na 

funkcjonowanie sektora 

(B.2) 

pogłębiający się społeczny podział 

pracy i specjalizacja organizacji 

trendy konsolidacyjne na rynku 

trend do redukowania liczby 

dostawców 

sytuacja konkurencyjna 

w sektorze 

wzrost popytu na usługi 

logistyczne 

zmienność technologii w sektorze wzrost złożoności procesów 

i czynności logistycznych 

stopień rozdrobnienia 

dążenie do integracji łańcucha 

(koncentracji) w sektorze dostaw 

udział w rynku poszczególnych wzrost roli usługodawcy 


logistycznego w łańcuchu dostaw 

możliwość/dostępność 

rozwój różnorodności i zakresu 

pozyskania kapitału 

usług logistycznych 

perspektywy rynkowe 

powstawanie rynków 


elektronicznych 

zmiany własnościowe na rynku indywidualizacja potrzeb klientów 

skracanie cyklu życia produktu/ 

cyklu realizacji zamówień 

wzrost profesjonalizmu operatorów 


Tabela 3 

relacje pomiędzy uczestnikami 

sektora i pozostałymi elementami 

otoczenia bliskiego (B.3) 

zaufanie instytucji finansowych 

powiązania z innymi 

klientami/dostawcami 

kształtowanie relacji z właścicielami, 

organami nadzoru właścicielskiego, 

innymi instytucjami 

potencjalne korzyści ze współpracy – 

efekt synergiczny 

pomoc ekspercka 

tożsamość przeds. 

i jego kultura 

organizacyjna (C.1) 

forma prawna 

zasięg rynkowy – obszar 

działania 

cele, misja, wizja, polityka 


wielkość przedsiębiorstwa 

i jego siła przetargowa 

wizerunek i wartość 

rynkowa firmy 

Czynniki reprezentujące obszar otoczenia wewnętrznego 

C. Czynniki wewnętrzne: 

zasoby materialne 

(C.2) 

zakres i rodzaj 

oferowanych usług 

możliwość poszerzenia 

zakresu usług 

poziom technologiczny 

i nowoczesność usług 

posiadana infrastruktura 

nowoczesność 

posiadanych zasobów 

i ich specyfika 

(niepowtarzalność) 

zasoby niematerialne 

(C.3) 

lokalizacja geograficzna 

kompetencje/wiedza/ 

doświadczenie kierownictwa 

(umiejętności menedżerskie) 

Tabela 4 

cechy wzajemnych 

kontaktów 

(C.4) 

zakres zlecanych usług 

doświadczenie i zaufanie 

we wzajemnych 

stosunkach 

stabilność kadry kierowniczej częstotliwość 

zawieranych transakcji 

(kontaktów) 

zaangażowanie i stopień 

poparcia idei przez 

kierownictwo 

umiejętność przewidywania 

zmian w otoczeniu 

i reagowania na nie 

czas trwania wzajemnej 

relacji 

stopień niepewności 

podejmowanego 


(zawieranej transakcji)


przyjęta strategia 

funkcjonowania i rozwoju 

sytuacja finansowa 

i efektywność 


podobna lub różna kultura 

organizacyjna 

dystans pomiędzy 

przedsiębiorstwami 

(socjalny, kulturowy itp.) 

konieczność powoływania 

nowej jednostki, 

przedstawicielstwa itp. 

wymagany stopień 

posiadanej swobody 

podejmowania decyzji 

zachowanie odrębności 

prawnej i swobody 

ekonomicznej 

faza w cyklu życia 

organizacji, w której 

znajduje się 

przedsiębiorstwo 


struktura kapitału (środki 

własne/ środki obce) 

komplementarność 

zasobów 

istniejący system obiegu 

informacji 

stopień wykorzystania 

zdolności produkcyjnych 

cd. tabeli 4 

kwalifikacje, doświadczenie 

kadry pracowniczej 

nakłady ponoszone na 

współpracę 

nastawienie załogi – działania wymagana elastyczność 

sprzyjające lub 

transakcji (zmienne 

oportunistyczne 

zapotrzebowanie) 

siła związków zawodowych konflikt interesów – 

zgodność celów (jasne, 

wspólne cele) 

zdolność do obsługi nowych 

rynków lub segmentów 

(rozszerzenie działalności) 

poziom i postęp 

informatyzacji 

wiedza na temat form 


posiadane patenty, licencje 

istniejący system sprzedaży 

(sklepy, Internet itp.) 

znajomość rynku 

możliwość rozproszenia 

ryzyka pomiędzy 

partnerów 

wpływanie na decyzje 

partnerów 

3. Metodyka przeprowadzonych badań czynników 

W celu wyznaczenia czynników kluczowych, wpływających na wybór formy 

współdziałania przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami, przeprowadzono 

badania składające się z kilku etapów: 

1. Dobór czynników poddanych badaniom – etap ten został omówiony w punkcie 2. 

2. Dobór ekspertów do badań. 

W celu identyfikacji oraz określenia intensywności oddziaływania poszczególnych 

czynników na formy współdziałania wykorzystano metodę Grupowej Oceny 

Ekspertów. Wstępnie nawiązano kontakt z 80 ekspertami, w większości 

przedstawicielami przemysłu. Jednak tylko w 50 przypadkach eksperci potwierdzili 

chęć podjęcia współpracy i wzięcia udziału w badaniu. Dobór ekspertów do badań był 

doborem celowym, w którym kryterium były kompetencje ekspertów. Na wstępie 

założono, iż zespół ekspertów dokonujący danego badania powinien być 

kompetentny, złożony z wysokiej klasy specjalistów, których opinie są umiarkowanie 

zgodne. Kryteriami doboru kompetencji ekspertów były: przygotowanie teoretyczne 

(znajomość literatury krajowej i zagranicznej) oraz praktyczne eksperta, stopień

118 

E. Przybylska 

znajomości problemu badawczego, doświadczenie, staż pracy, wykaz publikacji. 

Eksperci byli przedstawicielami średniej i wyższej kadry kierowniczej 

przedsiębiorstw, posiadającymi długoletnią praktykę w zarządzaniu. 

3. Przygotowanie kwestionariusza ankietowego. 

Opracowany kwestionariusz składa się z dwóch części: 

− część I składająca się z pogrupowanych czynników. Eksperci zostali poproszeni 

o określenie wpływu, jaki ma przedstawiony w tabeli czynnik, na podejmowaną 

przez przedsiębiorstwa usług logistycznych decyzję o wyborze formy 

współdziałania z ich usługobiorcami. Każdy czynnik mógł być oceniony w skali 

od 0 do 100 punktów, 

− część II dotycząca samooceny eksperta oraz oceny stopnia wpływu źródła 

argumentacji na opinię eksperta. 

4. Przeprowadzenie badań próbnych (celowych i wstępnych). 

Badania te miały na celu wyeliminować ewentualne błędy, występujące 

w kwestionariuszu. Zostały one przeprowadzone wśród pracowników naukowych. 

5. Modyfikacja kwestionariusza ankiety. 

Modyfikacja była wynikiem przeprowadzonych badań próbnych i uzyskanych 

w ich trakcie uwag i sugestii. 

6. Przeprowadzenie badań. 

Grupie 50 ekspertów przedstawiono kwestionariusz ankiety z prośbą o dokonanie 

oceny czynników kształtujących formy współdziałania przedsiębiorstw usług 

logistycznych z usługobiorcami. Kontakt z poszczególnymi ekspertami miał formę 

kontaktów osobistych lub mailowych. 

7. Wyznaczenie współczynnika kompetencji eksperta Kk. 

Współczynnik K k : 

K 

gdzie: 

k 

k 

= 

z 

+ k 

2 

K k – współczynnik kompetencji eksperta, 

k z – współczynnik stopnia zaznajomienia eksperta z danym problemem, 

k a – współczynnik argumentacji. 

Współczynniki k z i k a uzyskiwane są na podstawie samooceny eksperta i należą do 

przedziału . Każdy z ekspertów sam określa stopień swojej znajomości danego 

problemu wskazując odpowiednią liczbę punktów w dziesięciopunktowej skali 

(począwszy od 0 punktów, gdy ekspert nie zna problemu, aż po 10 punktów, gdy 

problem należy do wąskiej specjalizacji eksperta). Na tej podstawie można 

a


wyznaczyć wartość współczynnika stopnia zaznajomienia eksperta z danym 

problemem przez pomnożenie uzyskanej przez eksperta liczby punktów przez 0,1. 

Współczynnik argumentacji uwzględnia strukturę i źródła argumentów, jakimi 

posługuje się ekspert przy wyrażaniu swojej opinii. Mogą nimi być: doświadczenie 

praktyczne, przeprowadzona przez eksperta analiza teoretyczna, uogólnienie prac 

rodzimych autorów, uogólnienie prac zagranicznych autorów, intuicja eksperta. 

8. Wyznaczenie współczynnika konkordancji. 

W celu określenia stopnia zgodności opinii ekspertów wyznaczono współczynnik 

konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha (w przypadku wystąpienia rang 

połączonych – wiązanych, a więc kiedy dwa lub więcej czynników ma tę samą rangę), 

wyrażający się wzorem. 7 

9. Opracowanie wyników badań. 

W badaniach wykorzystano metodę względnej ważności obiektów. Opracowanie 

wyników badań obejmuje wyznaczenie: 

− średniej arytmetycznej ocen punktowych uzyskanych przez poszczególne 

czynniki ze wskazaniem czynników najwyżej ocenionych, 

− rang zweryfikowanych dla badanych czynników i ich uporządkowanie w ciąg 

rosnący (niższa ranga oznacza wyższe znaczenie danego czynnika) w 

poszczególnych grupach, 

− współczynnika k maxj , obliczanego za pomocą następującego wzoru: 

K 

m 

max j 

max j 

= , j = 1,2,...n * 

m 

j 

Wskaźnik ten charakteryzuje znaczenie obiektu z punktu widzenia liczby 

przyznanych mu pierwszych miejsc. Przyjmuje on wartości z przedziału . 

Ostatnim etapem opracowania wyników badań jest identyfikacja spośród 

ocenianych czynników, kluczowych determinant kształtujących formy współdziałania 

przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami. Spełniają one założenia: 

− średnia ocen punktowych powyżej 75 punktów, 

− współczynnik k maxj powyżej 0,05, 

− ranga zweryfikowana z przedziału . 

7 Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa-Kraków 2000.

120 

E. Przybylska 

4. Wyniki badań 

Zgodnie z przyjętą metodyką badań, opracowanie wyników rozpoczęto od wyznaczenia 

współczynnika kompetencji ekspertów K k . Miało to na celu wstępną selekcję ekspertów. Do 

zespołu oceniającego weszło 41 osób, 9 ekspertów odsunięto ze względu na brak spełnienia 

założonego współczynnika kompetencji (0,65). Następnie obliczono współczynnik 

konkordancji, który dla każdej z trzech grup czynników wynosił nieznacznie powyżej 0,4, co 

świadczy o tym, że zgodność opinii ekspertów jest na dobrym wystarczającym poziomie. 

W kolejnych krokach postępowania przystąpiono do badania czynników, wpływających 

na formy współdziałania, z wykorzystaniem metody względnej ważności obiektów. 

Wstępnie analizując otrzymane wyniki, biorąc pod uwagę grupy czynników, można 

stwierdzić, iż największe znaczenie przy wyborze formy współdziałania mają czynniki 

należące do obszaru „Cechy wzajemnych kontaktów” oraz „Tożsamość przedsiębiorstwa 

i jego kultura organizacyjna”. Należą one do otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa. 

Również wysoki wpływ został zidentyfikowany dla czynników reprezentujących obszar 

„Trendy wpływające na funkcjonowanie sektora”, z otoczenia bliskiego. Uogólniając, 

najmniejszy wpływ na formy współdziałania wykazywały czynniki makrootczenia, spośród 

których najwyższą ocenę uzyskały czynniki międzynarodowe. 

W tabeli 5 zebrano wyniki średnich ocen dla poszczególnych grup czynników. 

Średnie oceny punktowe dla poszczególnych grup czynników 

Tabela 5 

Symbol grupy Nazwa grupy Średnia ocena punktowa 

A Czynniki zewnętrzne – makrootoczenie 46,97 

A1 polityczno-prawne 47,57 

A2 ekonomiczne 41,85 

A3 techniczno-technologiczne 41,62 

A4 międzynarodowe 59,64 

B Czynniki zewnętrzne – otoczenie bliskie 56,07 

B1 sytuacja sektora i jego przedsiębiorstw na 52,06 

B2 trendy wpływające na funkcjonowanie 61,07 

B3 stosunki i relacje pomiędzy uczestnikami 52,11 

C Czynniki wewnętrzne 56,56 

C1 tożsamość przedsiębiorstwa i jego kultura organizacyjna 61,42 

C2 zasoby materialne 59,73 

C3 zasoby niematerialne 44,84 

C4 cechy wzajemnych kontaktów 63,79 

Źródło: opracowanie własne.


Dążąc do identyfikacji czynników kluczowych, o najsilniejszym wpływie na wybór 

formy współdziałania, wyznaczono średnie oceny punktowe, rangi zweryfikowane oraz 

współczynnik k maxj , dla poszczególnych czynników. W ten sposób wskazano grupę 23 

determinant, dla których średnia ocena punktowa przekracza 70 punktów. Zostały one 

przedstawione w tabeli 6. 

Symbol 

czynnika 

Nazwa czynnika 

Wykaz zidentyfikowanych czynników 

Średnia ocena 

punktowa 

Współczynnik 

k maxj 

Tabela 6 

Ranga 

zweryfikowana 8 

doświadczenie i zaufanie we 

C4.2 

wzajemnych stosunkach 

79,76 0,17 2 

C4.4 czas trwania wzajemnej relacji 79,71 0,1 1 

zachowanie odrębności prawnej 

C1.12 

i swobody ekonomicznej 

78,22 0,12 4 

częstotliwość zawieranych 

C4.3 

kontaktów 

78,05 0,07 3 

wzrost złożoności procesów 

B2.5 

i czynności logistycznych 

76,90 0,07 1 

wymagany stopień posiadanej 

C1.11 

swobody podejmowania decyzji 

76,88 0,05 5 

nowoczesność posiadanych 

zasobów i ich specyfika 

C2.6 

(niepowtarzalność) 

76,51 0,05 6 

Symbol 

czynnika 

B2.1 

Nazwa czynnika 

Średnia ocena 

punktowa 

Współczynnik 

k maxj 

Ranga 

zweryfikowana 

pogłębiający się społeczny podział 

pracy i specjalizacja organizacji 

76,46 0,05 2 

wzrost roli usługodawcy 

B2.7 

logistycznego w łańcuchu dostaw 

76,07 0,07 3 

umiejętność przewidywania zmian 

C3.5 

w otoczeniu i reagowania na nie 

75,63 0,02 7 

rozwój różnorodności i zakresu 

B2.8 

usług logistycznych 

74,88 0,02 4 

potencjalne korzyści ze 

B3.4 

współpracy – efekt synergiczny 

74,39 0,02 5 

wielkość przedsiębiorstwa i jego 

C1.4 

siła przetargowa 

73,49 0 8 

przepisy prawne i procedury 

zawarcia poszczególnych form 

A1.7 

współdziałania (w tym ich wpływ 

72,95 0 3 

na stabilność) 

A4.1 globalizacja gospodarki 72,88 0 1 

C3.2 

kompetencje/wiedza/doświadczenie 

kierownictwa (umiejętności 

menedżerskie) 

72,68 0 9 

C4.9 

możliwość rozproszenia ryzyka 

pomiędzy partnerów 

72,49 0,02 10 

8 Rangi zostały przydzielone dla każdej z grup A, B, C oddzielnie.

122 

E. Przybylska 

cd. tabeli 6 

A1.6 

regulacje prawne odnośnie do 

wymaganych koncesji, norm, 71,80 0 2 

licencji 

B1.1 bariery wejścia/wyjścia 71,56 0 7 

A4.2 

zmiana stosunków rynkowych 

(rynek konsumenta) i wzrost 

71,51 0 5 

wymagań klientów 

A4.4 inwestycje kapitału zagranicznego 71,34 0,02 4 

B1.4 sytuacja konkurencyjna w sektorze 71,32 0 6 

przyjęta strategia funkcjonowania 

C1.6 

i rozwoju 

70,39 0 11 


Spośród wskazanych w tabeli 6 determinant wyodrębniono czynniki kluczowe. 

Sformułowane założenia dla czynników kluczowych spełnia 8 determinant, z czego pięć 

reprezentuje grupę otoczenia wewnętrznego i trzy grupę otoczenie zewnętrznego bliskiego. 

Należą do nich następujące czynniki: 

− doświadczenie i zaufanie we wzajemnych stosunkach; 

− czas trwania wzajemnej relacji; 

− zachowanie odrębności prawnej i swobody ekonomicznej; 

− częstotliwość zawieranych kontaktów; 

− wzrost złożoności procesów i czynności logistycznych; 

− wymagany stopień posiadanej swobody podejmowania decyzji; 

− pogłębiający się społeczny podział pracy i specjalizacja organizacji; 

− wzrost roli usługodawcy logistycznego w łańcuchu dostaw. 

Wnioski 

Na podstawie przeprowadzonych analiz literatury oraz badań czynników wpływających 

na wybór form współdziałania przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami 

sformułowano kilka wniosków. Wśród nich można wymienić następujące: 

− współdziałanie jako pewnego rodzaju relacje zawsze były obecne we wzajemnych 

kontaktach przedsiębiorstw, w tym także podmiotów usług logistycznych. Zmieniać 

się jedynie może typ tych relacji, wśród których można wymienić: współpracę, 

współzawodnictwo, walkę; 

− w przypadku przedsiębiorstw usług logistycznych i ich potencjalnych usługobiorców, 

z „czystą” walką lub współzawodnictwem można mieć do czynienia tylko w sytuacji, 

gdy usługobiorcą jest inne przedsiębiorstwo usług logistycznych. Stąd szczególnego 

znaczenia nabiera współpraca i formy, jakie ona może przyjmować, począwszy od


− 

− 

− 

tych najprostszych opartych jedynie na zwykłych sporadycznych transakcjach 

handlowych aż po związki partnerskie i złożone formy koncentracyjne; 

ze względu na fakt, iż brak jest opracowań, dotyczących dokładnych analiz 

czynników wpływających na wybór formy współdziałania przedsiębiorstw usług 

logistycznych 

z ich usługobiorcami konieczne staje się wypełnienie tej luki w praktyce i teorii 

zarządzania. 

Z tego względu przed przystąpieniem do zasadniczych badań ważny jest prawidłowy 

dobór czynników oraz określenie metodyki badań; 

determinanty form współdziałania przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami 

zostały określone w trzech obszarach: makrootoczenie, otoczenie bliskie oraz otoczenie 

wewnętrzne. Wśród nich wyodrębniono 11 podgrup zawierających łącznie 99 

szczegółowych czynników (po badaniach wstępnych), wśród których w następnych 

etapach badawczych poszukiwano czynników kluczowych, o najwyższej 

intensywności wpływu na formy współdziałania przedsiębiorstw usług logistycznych 

z ich usługobiorcami. W ten sposób wstępnie wskazano grupę 23 determinant, dla 

których średnia ocena punktowa była najwyższa i przekraczała 70 punktów. 

Następnie spośród nich wyodrębniono 8 determinant kluczowych, z czego pięć 

reprezentuje grupę otoczenia wewnętrznego (C) i trzy grupę otoczenie zewnętrznego 

bliskiego (B); 

ważną kwestią jest to, iż w przyszłości prowadzone będą dalsze badania w obszarze 

omawianym w artykule, dotyczące wzajemnego oddziaływania czynników na siebie 

oraz możliwości, bądź jej braku odnośnie do sterowania zidentyfikowanymi 

czynnikami kluczowymi. Jednak jest to związane z prowadzeniem dodatkowych 

badań i opracowaniem odrębnych publikacji. 

Bibliografia 

1. Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana – metody, techniki, analizy. Wyd. 

Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005. 

2. Bendkowski J.: Ekonomika i zarządzanie przemysłem. Wyd. Politechniki Śląskiej, 

Gliwice 1990. 

3. Brdulak H.: Ranking firm transportowo-spedycyjno-logistycznych. Rzeczpospolita – 

dodatek Logistyka Transport Spedycja, czerwiec 2004/2005/2006. 

4. Ciesielski M. (red.): Rynek usług logistycznych. Difin, Warszawa 2005. 

5. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998.

124 

E. Przybylska 

6. Lichtarski J.. Podstawy nauki o przedsiębiorstwach. AE, Wrocław 1997. 

7. Love J.: 3PL/4PL – where next? Logistics and Transport Focus, vol. 6, April 2004. 

8. Kaczmarek B.: Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. UŁ, Łódź 2000. 

9. Marek S. (red.): Elementy nauki o przedsiębiorstwie. Fundacja na rzecz Uniwersytetu 

Szczecińskiego, Szczecin 1999. 

10. Nieżurawski L. (red.): Podstawy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. 

Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn 2005. 

11. Rydzkowski W.: Usługi logistyczne. ILiM, Poznań 2004. 

12. Schary P.B., Skjøtt-Larsen: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 

2002. 

13. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa- 

Kraków 2000. 

14. Stefansson G.: Collaborative logistics management and the role of third-party service 

providers. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 

36, no 2/2006. 

15. Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. 

SGH, Warszawa 1997. 

Recenzenci: 

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI 

Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWNDOWSKI

Quarterly No. 2 (pdf) (1,8 MB) - Politechnika ÅlÄ ska

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

Quarterly No. 2 (pdf) (1,8 MB) - Politechnika ÅlÄska