ÃP seminar 8.12.11-f1ab4.pdf
ÃP seminar 8.12.11-f1ab4.pdf
ÃP seminar 8.12.11-f1ab4.pdf
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Parimad praktikad: Kuidas tõsta tootmisettevõttes<br />
efektiivsust olemasolevate ressurssidega?<br />
Jari Kukkonen<br />
Juhtimiskonsultant
Päevakava<br />
10.00 – 12.00 Strateegilise konkurentsieelise juhtimine,<br />
efektiivne vaimne ja füüsiline töökeskkond<br />
12.00 – 12.50 Paus<br />
12.50 – 13.50 Tehnikaid efektiivsuse tõstmiseks<br />
2
Jari Kukkonen<br />
Juhtimiskonsultant, ettevõtja<br />
Juhtimiskonsultant aastast 1986<br />
Ettevõtlust aastast 1982<br />
Deloitte Baltikumi direktor 2005 - 2009<br />
Erinevaid eksperdi rolle (juhtimiskvaliteet, eksport, innovatsioon, tervishoid,<br />
konsultantide kutsehindaja, erinevad hindamised, organisatsiooni diagnostika)<br />
Eesti Kvaliteediühingu juhatuse liige 2005 -2007<br />
Protsessijuhtimise ja juhtimisprotsesside tõhustaja.<br />
Strateegianõustaja.<br />
17 aasta jooksul palju tulemusgarantiiga tootlikkuse<br />
kasvatamise projekte erinevates riikides<br />
MBA<br />
Süsteemi insener<br />
NLP Master<br />
3
Kas ettevõttel on võimalik oma<br />
konkurentsivõimet olulisel määral<br />
parandada vaid mõne nädalaga ilma<br />
oluliste lisainvesteeringuteta?<br />
4
Minu kogemuse järgi<br />
– KINDLASTI!<br />
Mõningaid referentse Eestist:<br />
Keerulise mitmefaasilise tootmisettevõtte tarneaeg lühenes 93<br />
päevalt 3-le nädalale – kliendi rahulolu olulisim mõjutaja oli kiire<br />
tarneaeg<br />
Panga laenuprotsess lühenes ühelt nädalalt 15 minutile<br />
Pudelikaelaseadme seadistusaeg lühenes 50 minutilt 6 minutile ja<br />
tootlikkus kasvas neli korda<br />
35 miljoni euro käibega ettevõte 2 miljoni euro suuruses kahjum<br />
pöörati aastaga 2 miljoni euro kasumiks<br />
Haigla ostuprotsessi tõhustamine tõi haiglale kokkuhoiu, mis<br />
moodustas 10 % haigla käivest<br />
Jpt. kiired muudatused Eestis ja mujal<br />
5
Kust muudatus peaks algama?<br />
David Meier:<br />
„Inimese põhiolemus on olla motiveeritud ja huvitatud. Kui see<br />
nii mõnes töökohas pole siis juhid peavad tegema midagi<br />
erilist, et inimese indu ja motivatsiooni pärssida“<br />
Joseph Jaworski: „Juhid on osa organisatsioonist, mis peab<br />
muutuma“<br />
Henry Ford: „Ütle, et sa ei suuda, ja sul on õigus. Ütle, et sa<br />
suudad ja sul on õigus.“<br />
6
Liidriks olemine<br />
liidri tulemuslikkuse alustalad on seal, kes ta on –<br />
mitte ei seisne selles, mida ta teeb – liidriks olemine<br />
on hoiak.<br />
Greanleaf ütleb oma raamatus Servant Leadership, et<br />
kõige olulisim valik, mida liider teeb on oma alluvate<br />
teenimine. Ehk liider on oma alluvate ja teiste<br />
huvipoolte teener. Greanleafi, Senge ja Jaworski<br />
arvates selline positsioneerimine võimaldab liidril olla<br />
ühendaja nii, et ei teki hierarhilisi müüre „meie tunde“<br />
tekkimisel.<br />
7
Juhtide süüs<br />
üüdistamine on halva<br />
eestvedamise tagajärg<br />
Senge arvates hoolimatus inimeste arendamisel ja<br />
kaasamisel viib selleni, et halvate tulemuste puhul<br />
süüdistatakse ainult liidreid vältides sedasi isikliku<br />
vastutuse võtmist. Või teisiti halvas olukorras olles<br />
oodatakse kusagilt päästjad suure liidri näol vaadates<br />
mööda palju tähtsamast küsimusest: „Mida MEIE<br />
suudaksime koos teha?“<br />
8
Emotsionaalne intelligentsus<br />
Daniel Goleman uuris edukaid inimesi ja avastas, et IQ-st<br />
rohkem edukust mõjutas inimese teised omadused nagu<br />
empaatiavõime, sotsiaalsed oskused, eneseregulatsioon,<br />
eneseteadlikus ja motivatsioon.<br />
Neid omadusi ja oskusi nimetas Goleman kokku<br />
emotsionaalseks intelligentsiks (EQ).<br />
Golemani arvates heal liidril on kõrge emotsionaalne<br />
intelligents.<br />
Golemani uuringut näitavat, et erinevalt IQ-st EQ-t on võimalik<br />
elu jooksul olulisel määral arendada/juurde õppida.<br />
9
Kui kõrge on minu EQ?<br />
Järgmises on 12 enesehindamisküsimust, mille järgi võid hinnata enda emotsionaalse<br />
intelligentsuse taset, tugevusi ja arenguvajadusi:<br />
1.Kui hästi suudad mõista teiste inimeste seisukohti?<br />
2.Kui hästi saad aru, mida teised tunnevad?<br />
3.Kas saad inimestega kergesti sõbraks?<br />
4.Kas oled valmis oma tundeid väljendama?<br />
5.Kas oskad hästi konflikte lahendada?<br />
6.Kui hästi suudad oma käitumist muutuvate oludega kohandada?<br />
7.Kas Sinu käitumine kutsub esile teiste sooja suhtumise?<br />
8.Kas tajud, millise mulje sa teistele jätad (ka siis, kui nad otseselt kuidagi ei reageeri)?<br />
9.Kui satud kimbatusttekitavasse olukorda, kas suudad sellega toime tulla?<br />
10.Kas saad hästi hakkama inimestega, kes küsivad midagi Sinu isikliku elu kohta?<br />
11.Kui Sa abi vajad, kas suudad leida inimesi, kes Sind aitaksid?<br />
12.Kas Sul on harjumus mõtiskleda oma tegude üle?<br />
10
Liidri kompetentsid (Pentti Sydänmaanlakka)<br />
1. Sotsiaalne kompetents<br />
2. Liidrikompetents<br />
3. Vaimne ja füüsiline heaolu ning<br />
4. Tõhususe kompetents.<br />
11
1. Sotsiaalne kompetents<br />
Sotsiaalne kompetents väljendub selles, kuidas liider suhtleb ja loob sidemeid.<br />
Ta suudab ennast kehtestada. Ennast kehtestav liider ei ole liialt agressiivne ega<br />
liialt tagasitõmbuv.<br />
Hea suhtleja on empaatiavõimeline ehk ta tajub teise inimese tundeid ning milliseid<br />
tundeid tema teistes tekitab.<br />
Sotsiaalse kompetentsi avaldumisele soodne hoiak on Greenleafi poolt välja<br />
pakutud alluvate ja teiste huvipoolte teenimine. Hea liider on hooliv ja inimlik.<br />
Inimlikus väljendub selles, kuidas tema suhtub inimestesse, kellest temale pole<br />
otsest kasu.<br />
Heana suhtlejana liider tajub, et üksi saavutus pole ainult tema teene ning ta<br />
kasutab rohkem väljendid „meie“ kui „mina“.<br />
12
2. Liidrikompetents<br />
väljendub selles, kuidas juht suudab teisi võimustada ehk<br />
anda vabadust ja tekitada motivatsiooni ühiste<br />
eesmärkide saavutamiseks.<br />
liider suudab luua/avastada koos innustavaid visioone.<br />
ta tahab ja suudab viia läbi vajalike muudatusi ning<br />
inimesed järgnevad temale.<br />
13
3. Vaimne ja füüf<br />
üüsiline heaolu<br />
Liidriks olemise vundamendiks on vaimne ja füüsiline<br />
heaolu.<br />
Ta tajub enda piiranguid ja kuidas oma jõuvarusid jagada<br />
ja laadida.<br />
Ta oskab juhtida oma seisundeid vastavalt<br />
situatsioonidele.<br />
Hea liider suudab hoida tasakaalu oma sotsiaalsetest<br />
suhetes.<br />
14
4. Tõhususe kompetents<br />
väljendub liidri sihikindluses ning selles et ta juhib<br />
oskuslikust oma ressursse sihtide saavutamisel.<br />
Tajub tervikut ning on analüüsivõimeline.<br />
Tõhususe kompetents väljendub energilisuses ja<br />
otsustusvõimes.<br />
Hea liider oskab hästi oma aega planeerida.<br />
15
Muutuste loogilised tasandid (R.Dilts)<br />
5. Maailmavaade<br />
4. Visioon, uskumuste süsteemid, väärtused<br />
3. Võimed ja oskused<br />
2. Käitumine<br />
1. Keskkond<br />
16
Maslow vajaduste hierarhia<br />
Eneseteostus<br />
Lugupidamine<br />
Kuuluvus<br />
Turvalisus<br />
Füsioloogilised vajadused<br />
17
Arengut rõhutava liidri käitumine k<br />
realiseerib Maslow hierarhia teisiti<br />
Arengut rõhutava eestvedamise puhul kõik algab<br />
sisemisest eneseteostuse vajadusest ning järgmised<br />
tasandid lugupidamise osaks saamine, kuuluvuse ja<br />
turvalisuse tunde tekkimine ning füsioloogiliste vajaduste<br />
rahuldatus on õnnestunud ja väärtust loova<br />
eneseteostuse tagajärgedeks.<br />
18
Füsioloogilised vajadused<br />
Turvalisus<br />
Kuuluvus<br />
Lugupidamine<br />
Eneseteostus<br />
19
Strateegia elluviimise barjää<br />
äärid<br />
Ainult 10%<br />
organisatsioonidest<br />
viivad oma strateegia<br />
ellu<br />
Strateegia elluviimise barjäärid<br />
Visiooni barjäär<br />
Inimeste barjäär<br />
Juhtimise barjäär<br />
Ressursi barjäär<br />
Ainult 5%<br />
töötajatest saab<br />
strateegiast aru<br />
Ainult 25% juhtidest<br />
on strateegiaga<br />
seotud<br />
motivatsioonifaktorid<br />
85% juhtkondadest<br />
pühendab strateegia<br />
arutelule vähem kui<br />
1 tund kuus<br />
60%<br />
organisatsioonidest<br />
ei seo eelarvet<br />
strateegiaga<br />
2002 Primerus Conculting, Inc<br />
20
Alusta sealt, kus sa oled<br />
Strateegia ja parendustegevuse omavaheline joondamine – mis teeb<br />
teist tugeva ning eristab oma konkurentidest? („Siilistrateegia“)<br />
Eestvedamine – põhimõtted, hoiakud, õhkkond, motivatsioon,<br />
eesmärgid, otsustamine, tagasiside<br />
• Inimeste kaasamine<br />
Konkreetsed parendusprojektid (Kaizen ja läbimurre)<br />
• Tööjõu efektiivne kasutamine<br />
• Masinate efektiivne kasutamine<br />
• Materjalide efektiivne kasutamine<br />
• Energiatõhusus<br />
• Kvaliteedijuhtimine<br />
• Automatiseerimine, tehnoloogia<br />
21
Efektiivne füüf<br />
üüsiline tööt<br />
öökeskkond<br />
22
Kogu protsessi läbiminekuaeg<br />
AdminTransport<br />
Q<br />
Muda<br />
Protsessi sisu<br />
SeadistusVLA<br />
T SeadistusVLA<br />
T<br />
Muda Muda<br />
VLA VLA<br />
VLA<br />
VLA<br />
Lean ettevõtte põhimõtete rakendamine tähendab<br />
VLA osakaalu suurendamist ja MUDA vähendamist.<br />
3 % reegel ja 25 % reegel<br />
VLA – väärtust loov aeg<br />
23
"There is only one boss: the customer. And he can fire<br />
everybody in the company, from the chairman on down,<br />
simply by spending his money somewhere else."<br />
Samuel M. Walton<br />
Wal-Mart Stores, Inc.<br />
Chairman & Chief Executive Officer<br />
24
LEAN ühe lausega<br />
Keskendumine kliendi väärtusele eemaldades tegevusi,<br />
mis ei loo kliendile väärtust (MUDA, MURA, MURI)<br />
MUDA<br />
• TPS 7 raiskamist:<br />
–Transport, ladustamine, liikumine, ootamine, ületootmine,<br />
ületöötlemine, praak<br />
25
LEAN 3 raiskamist (MUDA, MURA, MURI)<br />
MURA (ebatasakaal)<br />
•Tõmme<br />
•Stabiilsus<br />
•Voog<br />
•Flow<br />
MURI (põhjendamatult keeruline/raske)<br />
•Standardiseerimine<br />
•Lihtsustamine<br />
•Taktiaeg<br />
26
Millist MUDA tuvastad oma ettevõttes?<br />
Üleliigsed liigutused? Otsimine? Andmete mitmekordne<br />
sisestamine? Transport?<br />
Ümber tegemine?<br />
Ootamine?<br />
Üleliigsed laovarud?<br />
Materjalide raiskamine?<br />
Seadistusajad?<br />
?<br />
27
Sorteeri<br />
Süstematiseeri<br />
Munter Plant<br />
Säilita<br />
Sära<br />
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke<br />
Standardiseeri<br />
28
ENNE & PÄRASTP<br />
Mõned Eesti näitedn<br />
29
Materjali ladustamine<br />
30
Tootmispink<br />
31
Töökoht<br />
32
Riiul<br />
33
Abivahendikapp<br />
34
Iga tööt<br />
ööriist omal kohal<br />
35
5S kontoris<br />
Töölaud, sahtlid, ankeedid<br />
Standardsed töökohad, kus asjakohane (nt. rotatsiooni<br />
korral)<br />
Igasugune info peab olema leitav 1 minutiga<br />
•Arvuti korrastamine<br />
•Kaustade märgistamine ja selged sisukorrad<br />
38
• 2006-2009 aastatel juurutas JELD-WEN Rakvere tehas (700 inimest)<br />
LEAN (20 võtit)<br />
• Fookus masinate ja tööjõu efektiivsusel ning innovatsiooni juhtimisel<br />
• Koolitustel osales rohkem kui 300 inimest<br />
Enne<br />
39
2<br />
Pärast<br />
40
Visuaalse juhtimise 4 faasi<br />
Visuaalne<br />
juhtimine<br />
Mõõdikud<br />
Märgistused<br />
Organiseeritud töökoht<br />
41
Näide: tegevuste voodiagramm– kardaanvõlli<br />
tootmine<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Töötle ja rihva<br />
kardaanvõlli<br />
Transpordi kontrolllaua<br />
juurde<br />
Kontrolli<br />
kaldkanti<br />
Ladusta<br />
kardaanvõll<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
Mõõda välimist<br />
diameetrit<br />
Transpordi kontrolllaua<br />
juurde<br />
Terita, saavutamaks<br />
lõplik tolerants<br />
Transpordi<br />
teritaja juurde<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
Transpordi paigaldamise<br />
kontroll-laua juurde<br />
Kontrolli<br />
kardaanvõlli<br />
Transpordi lattu<br />
Ladusta<br />
42
Näide: füüsiline asendiplaan<br />
Treipink<br />
Teritaja<br />
Paigaldamise<br />
kontrolllaud<br />
Kontrolllaud<br />
Kontrolllaud<br />
Laoruum<br />
Ülaltvaate voodiagramm<br />
Märkused<br />
Rühm:<br />
Teostaja:<br />
43
1<br />
Kardaanvõlli tootmine (enne parendamist)<br />
Samm<br />
Töötle ja rihva kardaanvõlli<br />
Voog<br />
Masin/<br />
töövahend<br />
Treipink<br />
Aeg<br />
(min)<br />
70<br />
Kau-<br />
gus<br />
Inime-<br />
sed<br />
2<br />
Kuupäev<br />
Diagrammi sümbols<br />
2<br />
Transpordi<br />
Käru<br />
22<br />
9<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Kontrolli kaldkandi mõõte<br />
Ladusta<br />
Transpordi<br />
Terita, saavutamaks lõplik tolerants<br />
Mõõtesirkel<br />
Korv<br />
Käru<br />
Teritaja<br />
12<br />
8<br />
90<br />
5<br />
25<br />
2<br />
2<br />
2<br />
1<br />
7<br />
Transpordi<br />
Käru<br />
24<br />
11<br />
2<br />
8<br />
Mõõda välimist v<br />
diameetrit<br />
Mõõtesirkel<br />
8<br />
2<br />
9<br />
Transpordi<br />
Käru<br />
24<br />
11<br />
2<br />
10<br />
Kontrolli kardaanvõlli<br />
15<br />
2<br />
11<br />
Transpordi<br />
Kraana<br />
16<br />
8<br />
2<br />
12<br />
Ladusta<br />
75<br />
1<br />
13<br />
Osa lõppladustamine<br />
Kokku 13<br />
sammu<br />
2 5 3 3<br />
korda<br />
korda<br />
korda<br />
korda<br />
98m 335 22 95<br />
min.<br />
44<br />
min.<br />
31<br />
min.<br />
165<br />
min.<br />
44
Teema<br />
Tegevuste parendamise leht<br />
Töökoht:<br />
Samm<br />
Töö osa<br />
Aeg<br />
kokku<br />
Eraldi<br />
aeg<br />
Tegelik<br />
töö<br />
Palju sisaldab tegevus raiskamist<br />
Tähtaeg<br />
Transportimine<br />
Käimine<br />
Vaatlemine<br />
Otsimine<br />
Muu<br />
Probleemid<br />
Korrigeeriv<br />
tegevus<br />
Eeldatav<br />
aja<br />
kokkuhoid<br />
Vastutaja<br />
45
Näide: parendatud füüf<br />
üüsiline asendiplaan<br />
Kontroll-laud<br />
3<br />
Teritaja<br />
2<br />
4<br />
Treipink<br />
1<br />
5<br />
Kontroll-laud<br />
Paigalduslaud<br />
6<br />
7<br />
8<br />
Laoruum<br />
Plaanvaate voodiagramm<br />
Märkused<br />
Rühm:<br />
Teostaja:<br />
46
Näide: uus protsessi maatriksvoodiagramm<br />
Kardaanvõlli tootmine (pärast parendamist)<br />
Kuupäev<br />
Samm<br />
Voo<br />
sümbol<br />
Masin/<br />
töövahend<br />
Aeg<br />
(min)<br />
Kau-<br />
gus<br />
(m)<br />
Inime-<br />
sed<br />
Diagrammi sümbols<br />
1 Töötle ja rihva kardaanvõlli<br />
Treipink 70 2<br />
2 Kontrolli kaldkandi diameetrit<br />
3 Transpordi teritaja juurde<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Terita lõpliku tolerantsi saavutamiseks<br />
Mõõda välisdiameetrit, v<br />
kontrolli kardaanvõlli<br />
Mõõtesirkel<br />
Käru<br />
Teritaja<br />
_ < 22 +<br />
12<br />
Transpordi kontroll-/paigalduslaua juurde Kraana<br />
24<br />
8 2<br />
5 2<br />
25<br />
11<br />
Mõõtesirkel _ < 23<br />
2<br />
1<br />
2<br />
7<br />
8<br />
Transpordi lattu<br />
Lõppladustamine<br />
Käru<br />
P<br />
Õ<br />
H<br />
I<br />
L<br />
I<br />
I<br />
G<br />
U<br />
T<br />
U<br />
S<br />
E<br />
D<br />
M<br />
U<br />
U<br />
D<br />
L<br />
I<br />
I<br />
G<br />
U<br />
T<br />
U<br />
S<br />
E<br />
D<br />
T<br />
Õ<br />
L<br />
K<br />
E<br />
-<br />
L<br />
Õ<br />
P<br />
E<br />
T<br />
A<br />
V<br />
-<br />
Liigutusekategooria<br />
category<br />
L<br />
I<br />
I<br />
G<br />
U<br />
T<br />
U<br />
S<br />
L<br />
I<br />
I<br />
G<br />
U<br />
T<br />
U<br />
S<br />
Istu ja<br />
seisa<br />
Kummardu<br />
Kõnni<br />
Pööra<br />
Suru<br />
Hinda<br />
Kand<br />
Uuesti<br />
haarama<br />
Silm<br />
T<br />
Õ<br />
L<br />
G<br />
E<br />
H<br />
A<br />
A<br />
R<br />
E<br />
A<br />
S<br />
E<br />
T<br />
A<br />
-<br />
M<br />
I<br />
N<br />
E<br />
M1<br />
M2<br />
M3<br />
M4<br />
M5<br />
Sümbol<br />
M O D<br />
Kirjeldus<br />
0 1 2 3 4 5 17 30<br />
M1<br />
M2<br />
M3<br />
M4<br />
M5<br />
G0<br />
G1<br />
G3<br />
P0<br />
P2<br />
P5<br />
S30<br />
B17<br />
W5<br />
C4<br />
A4<br />
D3<br />
F3<br />
R2<br />
E2<br />
Näpuotsad kuni sõrmenukkideni<br />
Sõrm ja käsi kuni randmeni<br />
Sõrmeliigutus, kasutades peamiselt käsivart<br />
Käeliigutus, kasutades peamiselt õlavart<br />
Väljasirutatud käe liigutus<br />
Puudutus sõrmeotstega<br />
Liigutus, nagu haaraks tikutoosi<br />
Hoomamatu objekti haaramine<br />
Umbkaudu asetamine<br />
Asetamine jälgimisega<br />
Asetamine hoolika jälgimisega<br />
Istumine ja püsti tõusmine<br />
Kummardumine ja sirgu ajamine<br />
Kõndimine või kere pööramine<br />
Käe või käsivarre pööramine<br />
Rõhknaela, nööpnõela vmt surumine<br />
Hetkeline nõutus, hea või halb<br />
Pahkluu liigutus, kand maas<br />
Haara uuesti pliiatsit, et kirjutada<br />
Silma liigutus, nägemise teravustamine<br />
Tähis:<br />
Loomulik liigutus, mis<br />
ei nõua põhjendamatut<br />
jõupingutust<br />
Kuigi mitte tingimata<br />
põhjendamatud, on<br />
soovitatav selliseid<br />
liigutusi töökohal<br />
vähendada<br />
Liigutused, mis tuleks<br />
töökohalt täielikult<br />
kõrvaldada<br />
1 Mod = 0,129 sek<br />
465 Modi = 1 min<br />
Kaal<br />
MODAPTS - MODular Arragements of Predetmined Time<br />
Standards<br />
L1<br />
Vähem või võrdne 2kg-ga on L1,<br />
>2 - 6kg on L1 x 2, >6 - 10kg on L1 x 3 jne<br />
48
MODAPTS võib rakenda tehastes, ladudes ja kontorites.<br />
Katab umbes 90 tööelementi. Koosneb kehaosa<br />
tähistavast tähest ning MOD-side arvust. 1 MOD = 0,129<br />
sekundit. Soovitatavalt lisatakse 10,75 % töösooritustesse<br />
puhkeaega<br />
Vaata lisa www.modapts.org<br />
49
Üks tööt<br />
öötaja tööt<br />
öötab tööt<br />
öölaua juures järgmist j<br />
ülesannet<br />
sooritades:<br />
Võtab seibi sahtlist (ühe(<br />
käega), k<br />
pööp<br />
öörates keret<br />
paremale ja kummardudes, ning sobitab selle<br />
ettevaatlikult poldile, mis on osa koostetegevusest<br />
(töölaual)<br />
Algne meetod:<br />
Keera keret paremale ja kummardu alla<br />
Haara seib<br />
Aja ennast sirgu ning pööp<br />
ööra keret vasakule<br />
Aseta seib paigale<br />
Kui mitu MODi i see ülesanne sisaldab ning kuidas saab<br />
seda lihtsamaks ja tõhusamaks muuta?<br />
50
MODAPTS harjutus<br />
Algne meetod<br />
Parendatud meetod<br />
Tegevus Element MODe Tegevus Element MODe<br />
Pööra keret W5 5<br />
Kummardu B17/2 8.5<br />
Haara seib M4G3 7 Haara seib M3G3 6<br />
Aja sirgu B17/2 8.5<br />
Keera keret W5 5<br />
Aseta seib M4P5 9 Aseta seib M3P5 8<br />
MODe kokku 43 MODe kokku 14<br />
See on kokku 67% tõhususe tõusu!<br />
51
Töö<br />
tegemine lihtsamaks<br />
Enne parendamist<br />
Pärast parendamist<br />
Pooleliolev toode<br />
Komponendid<br />
Pooleliolev toode<br />
Komponendid<br />
Komponentide<br />
alus<br />
Komponentide<br />
alus (kaldus)<br />
Töölaud<br />
Töölaud oli liiga lai<br />
Komponentide alus oli liiga kaugel<br />
Komponendid olid asetatud<br />
horisontaalselt, mis muutis nad raskesti<br />
nähtavaks ja haaratavaks<br />
Töölaud<br />
(2/3 võrra kitsam)<br />
Töölaud tehti kitsamaks (2/3 võrra<br />
kitsamaks)<br />
Komponendid asetati lähemale<br />
Komponendid asetati kergelt kaldu, et teha<br />
nad kergemini nähtavateks ja haaratavateks<br />
Allikas: 5 Pillars of the Visual Workplace Hiroyuki Hirano<br />
52
Seadistusaeg algab, kui eelmise partii viimane detail on<br />
lõpetatud ning kestab kuni järgmise partii esimese<br />
kvaliteetse detailini.<br />
Kiire seadistuaeg:<br />
Võimaldab vähendada korraga toodetavaid koguseid,<br />
kuna seadistusaeg on lühem.<br />
Vähenevad WIP kogused.<br />
Suureneb paindlikkus tootmises<br />
Parem kvaliteet<br />
Vähem raiskamist<br />
53
1. STOP<br />
2. Pargi auto tee servale<br />
3. Tuvasta viga<br />
4. Eemalda segavad asjad pagasiruumist<br />
5. Võta töövahendid välja<br />
6. Paigalda ratta tõstja<br />
7. Keera lahti rattamutrid<br />
8. Tõsta auto<br />
9. Eemalda ratas<br />
10. Too tagavararatas<br />
11. Paigada varuratas Ca 20 – 30 minutit.<br />
12. Kinnita rattamutrid<br />
13. Lase auto alla<br />
14. Kinnita rattamutrid<br />
15. Korista esemed<br />
16. - SÕIDA<br />
54
1. STOP<br />
2. Tõsta auto üles<br />
3. Eemalda 4 ratast, tangi, paiglada 4 ratast<br />
4. Lase auto alla<br />
5. - SÕIDA<br />
Ca 7.5 sekundit.<br />
55
OEE puhul kasutatavad mõisted<br />
Koguaeg (vahetus, päev, nädal, jne)<br />
Kavandatud tootmisaeg<br />
Töötamise aeg<br />
Tegelik tootmisaeg<br />
Tootlik “aeg”<br />
Kavandatud seisuaeg<br />
Kavandamata (salvestatud)<br />
seisuaeg =<br />
Kiiruse vähenemine<br />
Jõudeolek ja<br />
Lühiseisakud, rikked,<br />
häälestamised jne<br />
Väärtust lisav tootlik “aeg”<br />
Defektid<br />
56
Mis on piisav arv ideid?<br />
20 võtme metoodika benchmark<br />
Level 2: 6 juurutatud ideed töötaja kohta aastas<br />
Level 3: 12 juurutatud ideed töötaja kohta aastas<br />
Level 4: 24 juurutatud ideed töötaja kohta aastas<br />
Level 5: 60 juurutatud ideed töötaja kohta aastas<br />
57
Ideede allikaid<br />
Probleemid (reaktiivne)<br />
•Põhipõhjuste otsimine<br />
–5 miks<br />
–Probleemide puu<br />
–Kalaluu<br />
–Pareto<br />
Protsesside kaardistamine<br />
Ajurünnak<br />
5S<br />
Vaatlemine<br />
Statistika (andmete kogumine)<br />
58
Peamised tõhususe arendamise<br />
komistuskivid<br />
Hoiakute kujunemine nõuab aega<br />
Eestvedamine – õige kultuur<br />
Tõmbe tekitamine – tuleb alustada probleemidest, mitte lahendustest<br />
Vastuseisu tuleb vähendada läbi positiivsete eeskujude – kõik ei tule<br />
korraga kaasa (osa mitte kunagi☺)<br />
Hoiduda võõraste terminitega hiilgamisest (LEAN, SMED, Kaizen, VSM,<br />
MUDA, MURA, MURI, Poka-Yoke, Jidoka, GEMBA jne.)<br />
Tuleb kaasata inimesi ning leida nendele aega arendustööks (tükitöö<br />
töötab vastu)<br />
Visuaalne juhtimine aitab<br />
Mõõtmine tuleb olla lokaalne kuid terviklik<br />
59
Change language