õppeasutuse sisehindamine - Riiklik Eksami ja Kvalifikatsioonikeskus

tehtud. Olgu nende tähelepanu all eesmärgid või vahendid, struktuurid või inimesed,
esmajoones püüavad nad lahendada juba tekkinud probleeme, mitte aga neid ennetada.
Plaanilisi tulemusi tuleb saada ja kui vähegi võimalik, siis nii, et töötajad laiali ei jookseks.
„Selleks, et olla juht, ei pea olema ei geenius ega kangelane. Pigem on vaja sihikindlust,
kainet mõistust, kõva tööd, taibukust, analüüsivõimet, ja mis võib-olla peamine –
kannatlikkust ja head tahet”. (Zaleznik 1998: 64).
Liidrite suhe oma tegevuse eesmärkidega on aga väga isiklik ja aktiivne. Liidrid toovad
organisatsioonidesse ettevõtlikkuse. „Mulle näib, et liidritel on palju enam ühist
kunstnike, teadlaste ja teiste loovisikutega, kui neil on ühist juhtidega” (Zaleznik 1998: 87).
Nad otsivad uusi võimalusi, inspireerivad alluvaid, sütitavad oma energiaga inimeste
loovust. Liidrid pigem ilmutavad ise initsiatiivi kui lihtsalt reageerivad juba toimunule,
nad genereerivad uusi ideid, mitte ei peegelda teiste omi. Nende suhted kolleegidega on
vägagi intensiivsed, õhkkond nende ümber sageli ettearvamatu. „See mõju, mida liider
avaldab, muutes teiste meeleolusid, äratades neis kujutlusi ja ootusi, sisendades soove ja
tahtmisi, määrabki suuna, mille poole hakkab tegevus edaspidi arenema.” (Zaleznik 1998:
66) Liidri jõud on selles, et ta nihutab piire, muudab inimeste arusaamu sellest, mis on
nende jaoks üldse võimalik.
Selle taga, et juhid ja liidrid erinevalt mõtlevad ja käituvad, on Zalezniki väitel nende
erinev määramatuse taluvus. 4
„[...] Otsustav erinevus juhtide ja liidrite vahel peitub sügaval nende psüühikas ja
selleks on kaose ja korra erinev tajumine. Liidrid taluvad kaost ja struktuuri
puudumist ning on tänu sellele valmis mitte andma lõplikke vastuseid ja vältima
ennatlikke otsuseid olulistes küsimustes. Juhid taotlevad korda ja kontrolli ning
on kui raskes sõltuvuses püüdest lahendada kõik probleemid veel enne, kui
selgub nende tõeline tähendus. Minu kogemuste kohaselt tekitab potentsiaalse
kaosega kaasnev määramatus probleeme väga harva. Vastupidi, organisatsioone
seab raskesse olukorda just instinktiivne püüe potentsiaalsele kaosele korda peale
suruda” (Zaleznik 1998: 87). 5
Juhtimine ja eestvedamine, juhi roll ja liidri roll ei ole kindlasti üks ja seesama. Nii ühe kui
teise jaoks on vaja teatavaid sünnipäraseid eeldusi, mingis osas on nii üks kui teine ka elu
jooksul õpitavad. Kuid on ka kattuvusi. Iga juht on oma ametikohal ühtaegu nii korraldaja
4
Madal määramatuse taluvus tekitab indiviidis subjektiivset ärevust ja stressi. Selle ärahoidmiseks püüab
inimene määramatust vältida. Üheks võimalikuks mehhanismiks on väga detailsete reeglite, ettekirjutuste,
käitumisjuhiste koostamine. Puuduv teadmine selle kohta, mis tegelikult on, asendatakse seeläbi teadmisega
selle kohta, kuidas peaks olema. Võib öelda ka nii, et mida tungivam on püüe määramatust vältida, seda enam
on organisatsioonis bürokraatiat.
5
Siia võiks lisada Margaret Wheatley mõtte, et organisatsioonide tegevuskeskkonnas nüüdisajal toimuvaid
muutusi iseloomustav kaos tähendab seda, et tuleb olla valmis sündmusteks, mille üle meil puudub kontroll ja mis
võivad meid otseselt mõjutada. Zalezniki ja Wheatley poolt öeldu paremaks mõistmiseks oleks otstarbekas
eristada eriliigilisi nähtusi: (1) on mittelineaarsed, matemaatiliselt kirjeldatavad protsessid, mida tähistatakse
terminiga kaos ja millel on omad seaduspärasused, muuhulgas tekib kaosest uus kord (Lepik, Engelbrecht
1999); (2) on maailmas ja organisatsioonis toimuva subjektiivne taju, mis määramatuse tingimustes võtab
toimuvat vastu kui kaootilist, seosetut, arusaamatut, ettearvamatut, hirmutavat (Wheatley 2002).
28