HjæLp tiL din udvikLing som LedeR - Herlufsholm

jens Moberg
HjæLp tiL din
udvikLing
som LedeR
L&R Business
1

ABSTRACT
Titel: ‘Personlig vækst – hjælp til
din udvikling som leder’.
Forfatter: Jens Moberg.
L&R Business 2011.
1. IndlednIng:
Jens Mobergs nye bog, ‘Personlig vækst – hjælp til din udvikling
som leder’, giver svar på, hvordan ledere bedst muligt klarer sig i den
hastigt accelererende globale udvikling. Det kræver en vilje til at være
‘forandringsparat’ og en åbenhed over for at arbejde med sin personlige
vækst for at kunne lede en organisation bedre.
At fokusere på personlig vækst er ifølge Jens Moberg vigtigere end
nogensinde, da verden formentlig vil forandre sig mere de kommende
10-15 år, end den har gjort de sidste 50 år. Fremtidsscenariet er
inspireret af en tale, som Bill Gates holdt i Microsofts hovedkontor
i USA i 2007, hvor Jens Moberg var ansat som en del af den øverste
ledergruppe fra 2005-2008. I talen understregede Bill Gates, at verdens
accelererende forandringshastighed er en faktor, som ingen under
nogen omstændigheder kommer uden om at skulle forholde sig til.
En antagelse som Jens Moberg er fuldstændig enig i og derfor må
konkludere, at fremtidens ledere på ingen måde må blive forskrækkede
og indtage en offerrolle, men derimod se det som sin ypperste mission
at gøre deres organisation så ‘letbenet’ som muligt. Samtlige ansatte skal
arbejde proaktivt på at gøre organisationen parat til at omstille sig efter
forandringerne. Såvel ledere som medarbejdere skal forstå at hægte sig
på udviklingen og dermed kunne reagere hurtigt på nye udfordringer.
Det er de færreste danske virksomheder gearet til i dag, så Jens Moberg
kunne ikke undgå at opleve en snert af stress på menneskehedens
vegne, da han hørte Bill Gates ‘spådom’.
Jens Moberg indleder med at præsentere sig selv som en
‘forandringsagent’, der trives godt med nye tiltag og gerne søsætter
nye projekter. En forandringsagent er en leder, som gerne går forrest,
når det gælder virksomhedens udvikling i et hastigt, foranderligt
verdensbillede. At kunne omstille sig hurtigt og agere rigtigt i forhold
til en kompleks samfundsudvikling sætter ekstra store krav til den
enkelte leders kompetencer. Og det er disse kompetencer, som Jens
Moberg videregiver et overblik over – og ikke mindst en praktisk guide
til, hvordan man selv kan træne sig selv op til at opnå.
2

VIDEO
Se Jens Moberg fortælle,
om den gang han blev vred
Brug QR-koden
eller klik HER
(Find programmet til at læse
QR-koden ved at søge på ”QR”
for eksempel i Apples App Store
eller på Android Market.)
2: OpbygnIng:
Bogen er bygget op i tre overordnede dele, der ifølge Jens Moberg udgør
grundelementerne for al personlig vækst for en ægte og autentisk leder:
1) Det, man skal være. 2) Det, man skal have. Og 3) Det, man skal
udøve.
Jens Moberg videregiver gennem bogen sine egne eksempler med
ledelse og personlig vækst og supplerer disse erfaringer med beretninger
fra andre ledere, som han gennem årene har arbejdet sammen med.
Deres beretninger handler om, hvordan de selv har oplevet personlig
vækst – og hvordan de har klaret skærene gennem deres karriere. Det
sidste kapitel er en præsentation af fem cases, der alle har fået deres
ledelseserfaringer sat i perspektiv i samarbejde Jens Moberg.
Gennem bogen bruger Jens Moberg skemaer til at illustrere, hvordan
lederen kan forstå og ikke mindst rent praktisk gribe sin personlige
udvikling an. For eksempel skal man selv udfylde tomme kasser ved at
sætte ord på, hvordan man er som leder, og på den måde få et indblik i,
hvad man kan arbejde på for at blive en bedre leder.
Efter hvert kapitel følger en øvelse, som lederen kan vælge at
gennemføre inden næste kapitel og dermed næste trin i den personlige
udvikling.
del 1 handler om det første grundelement – eller trin i den personlige
vækst: at opnå en høj grad af selvbevidsthed. Målet er, at lederen bringer
sig selv i en tilstand, som han eller hun kan basere sin videre udvikling
på. I del 1 får lederen indblik i, hvad han eller hun skal koncentrere
sig om for at kunne vokse. Indføringen i forståelsen af selvbevidsthed
opdeler Jens Moberg i fire kapitler:
Kapitel 1: Selvbevidsthed
Kapitel 2: Livsmål og personlige værdier
Kapitel 3: Styrker og sårbarheder
Kapitel 4: Empati
Hvis lederen er bevidst om, hvad man skal være for at kunne vokse,
er han eller hun kommet et væsentlig skridt på vejen til at blive en
autentisk leder for andre. Lederen kan hermed opnå potentialet til at
udvikle de egenskaber, som en ægte leder skal have, som uddybes i del
2.
Som afslutning på del 1 er kapitel 5, der handler om selvtillid. Ifølge
Jens Moberg er selvtillid en slags brobygger mellem den solide
selvbevidsthed, en leder skal opbygge, før han eller hun er klar til at
tage næste skridt i sin personlige udvikling, der handler om at udvikle
de rette lederegenskaber, som bogens anden del handler om.
del 2 handler om det andet trin i en leders personlige vækst. Det
vil sige de egenskaber, som han eller hun skal have. Det drejer sig om
følgende egenskaber, som sættes under luppen fra kapitel 6-11:
Kapitel 6: Mod
Kapitel 7: Stamina (udholdenhed)
Kapitel 8: Nærvær
3

VIDEO
Se Jens Moberg fortælle om Steve
Jobs og hans enorme selvtillid
Brug QR-koden
eller klik HER
Kapitel 9: Integritet
Kapitel 10: Ambition
Kapitel 11: Ydmyghed
Hvis lederen lykkes med at beherske disse egenskaber – efter han
eller hun er blevet bevidst om sig selv, dvs. om sine livsmål og
personlige værdier, styrker og svagheder samt sin empatiske evne
– så er vedkommende klar til at udøve ægte ledelse over for andre.
Disse handlinger belyser Jens Moberg i del 3, som fordeler sig på seks
overordnede kapitler, der belyser de konkrete handlinger, som en
autentisk leder forventes at gøre.
Ifølge Jens Moberg kan del 1 og del 2 med fordel læses af alle, som
ønsker at udvikle sig privat eller arbejdsmæssigt – uanset om de har en
lederstilling eller ej.
Som afslutning på del 2 er kapitel 12, der handler om de aktive valg,
en leder skal være bevidst om for at kunne udføre de handlinger, som
forventes af en ægte og autentisk leder.
Kapitel 12: Valget. At være leder kræver et aktivt valg, som man kun
selv kan træffe. Det at være leder vil sige, at man tager lederrollen på
sig og erkender, hvad den indebærer. Man bliver pludselig genstand
for en masse menneskers opmærksomhed, en rollemodel, som er langt
mere synlig, end hvis man bare er medarbejder – hvad enten man kan
lide det eller ej. Grundpræmissen er, at dygtige ledere arbejder på at
forbedre sig løbende og bliver derfor mere selverkendte.
del 3 handler om, hvilke redskaber den autentiske leder skal have i sin
værktøjskasse – det vil sige de egenskaber fra første og anden del. I del
3 om lederens personlige vækst tager Jens Moberg fat på, hvad lederen
skal gøre for at være en god leder. Del 3 fordeler sig på de sidste seks
kapitler:
Kapitel 13: Feedback
Kapitel 14: Store beslutninger
Kapitel 15: Tilgivelse
Kapitel 16: Uddelegering
Kapitel 17: Motivation
Kapitel 18: Mangfoldighed
Efter del 3 følger de to afsluttende kapitler om resultater og de
førstnævnte cases:
Afslutning: Resultater: I det sidste kapitel samler Jens Moberg op på de
samlede budskaber, videregivet gennem bogen.
De samlede casehistorier: John Fikany (Vice President, U.S. Commercial
Sector i Microsoft): ‘Husk at tage støttehjulene af ’, Nino Olivotto
(tidligere ansat først som Director for Microsoft Consulting Services,
herefter som General Manager, Western Europe, udnævnt af Jens
Moberg, nu på pension): ‘Du skal først og fremmest være dig selv’, Betina
Osander (Office Manager i Better Place): ‘Lær at slippe kontrollen’,
Geoff Nyheim (Vice President, Online Services & Sales & Channel
Development, Microsoft): ‘Vær tro mod dig selv’, Birger Steen: ‘Jeg fik
større selvbevidsthed’.
Til slut kommer en sammenfatning af bogens tre dele i modellen ‘Min
4

model for lederens personlige vækst’, som løbende gennem bogen foldes
ud, i takt med at kapitlerne hele tiden føjer flere elementer til.
5

3. HOvedpOInter:
Forandringsagenter er fremtidens ledere
Udfordringerne, som verden og dermed virksomhederne i dag står
overfor – og derfor skal kunne agere aktivt ud fra – er bl.a. de voksende
klimaproblemer, afhængigheden af fossile brændstoffer som kul
og olie og den eksplosive befolkningstilvækst. I Danmark må man
endvidere forholde sig til den voksende befolkningsgruppe af ældre,
som stiller andre krav til finansieringen af velfærdssamfundet. En
anden udfordring er den voksende globale arbejdsdeling, hvor flere og
flere arbejdspladser flyttes ud af Danmark. Hidtil har virksomhederne
kunnet berolige sig selv med, at globaliseringen kun ville ramme dem
på de mere simple produktionstekniske processer, men udfordringen
går i dag i højere grad på en stadigt hårdere konkurrence fra
højtuddannede specialister fra f.eks. Kina og Indien. Statistikkerne viser,
at der uddannes flere med en ph.d. fra Kina, Indien og USA end i EU
samlet set, så forestillingen om, at et land som Danmark er langt foran
uddannelsesmæssigt holder ikke længere.
Med disse forandringer in mente bliver den dygtige leder en
forandringsagent, der forstår at tilpasse sig og ikke mindst klæde sine
medarbejdere på til de nye krav. Den autentiske leder arbejder med sin
personlige vækst for at kunne imødekomme udviklingen i stedet for at
blive handlingslammet af fremtidens konstant forandrede udfordringer.
Hvis en leder skal kunne tage livtag med forandringshastigheden –
uden at knække halsen på det – er det første skridt altså at udvikle
sin ledelsesform og dermed personlighed. Lederen skal selv være
forandringen i den omstillingsproces, som virksomheden gennemgår,
hvis missionen skal lykkes.
beslutninger ud i organisationen
Den klassiske, hierarkiske opbygning af størsteparten af danske
virksomheder er ifølge Jens Moberg ikke nødvendigvis den mest
effektive måde at drive en organisation på. Tværtimod tror han i højere
grad på den flade, mere demokratiske organisationsstruktur, hvor der
ikke er langt fra toppen til bunden. Den administrerende direktør i
toppen af hierarkiet vil uundgåeligt blive en flaskehals for godkendelsen
af beslutninger. Medarbejderne må ikke selv beslutte noget, men skal
have det godkendt først af en mellemleder, som derefter skal have
det godkendt af sin chef, som så igen skal have det godkendt hos den
administrerende direktør. Ifølge Jens Moberg bliver en organisation
mere ‘letbenet’, hvis et større ansvar og en højere grad af bemyndigelse
lægges længere ud i organisationen. Ingen medarbejdere skal vente op
til to til tre uger, før en beslutning får et ‘go’ af ledelsen.
Flest mulige beslutninger skal kunne tages så tæt på brugerne og
kunderne som muligt. Og de medarbejdere, der er tættest på markedet,
skal kunne ændre adfærd og strategi, så snart de indser, hvad der er
det rigtige at gøre i en given situation. At give medarbejdere større
beslutningskompetence og selvstændigt ansvar er ikke en ændring,
som kan gennemføres fra dag til dag, da det kræver en ændring af hele
‘mindsettet’ i organisationen. Det vil stille nye krav til både ledere og
medarbejdere at se sig selv i nye roller. Det vil sige, at lederen fremover i
6

stedet skal bruge sine kræfter på at sætte medarbejderne i stand til selv
at træffe de beslutninger, som han før tog selv. Lederne skal altså ikke
længere sørge for kontrollere eller træffe lige så mange beslutninger
som før, men skal i stedet koncentrere sig om at udstikke og sikre, at
den overordnede kurs holdes. Lederen skal primært støtte, coache og
vejlede og dermed hjælpe medarbejderen til at få den tro, selvtillid og
indsigt, der gør dem i stand til selv at træffe de rigtige beslutninger.
Mellemlederne bliver et knudepunkt
Selv om Jens Moberg tror på en mere flad organisationsform, er der
stadig brug for mellemlederne. Modsat tilhængere af den klassiske flade
organisationsstruktur, der i sin rene form plæderer for en afskaffelse af
mellemlederlaget, mener Jens Moberg, at de faktisk har en helt central
rolle i moderne, omstillingsparate organisationer. Mellemlederen er
et knudepunkt, som er vigtigere end nogensinde før, da det bliver
dem med deres høje faglige niveau, som medarbejderen skal spille
bold op ad. De skal ikke i samme grad som tidligere være dem, som
sender ordrer videre ned i systemet samt sikre og kontrollere, at de
bliver implementeret. De skal i højere grad hjælpe med til at udvikle
medarbejderne, da de ofte har den største indsigt og forståelse for den
enkelte medarbejders behov for udfordringer og motivation for at
udvikle sit fulde potentiale.
Det at kunne forstå, læse og motivere den enkelte medarbejder
kræver, at mellemlederen selv er klædt på til opgaven. Hvis han
eller hun skal kunne coache andre til udvikling, er vedkommende
nødt til at starte med at forstå sig selv og derfor vende blikket indad.
Når det omkringliggende samfund hele tiden udvikler sig, ændres
kravene til virksomhedslederne, som må følge udviklingen – og om
nødvendigt ændre sig selv. I sidste instans er det mellemlederen, som
er den primære forandringsagent for en eventuel kulturændring i
organisationen. De bliver således eksponenter for en organisationens
nye selvforståelse.
Fokus på lederens personlige vækst
En læresætning, som Jens Moberg gennem de senere år har arbejdet ud
fra, er et citat af den indiske statsleder Ghandi, som mente, at enhver
forandring starter med en selv: “Be the change you want to see in the
world”. En læresætning, som ifølge Jens Mobergs opfattelse kan bruges
i alle livets forhold. Han tog selv udgangspunkt i sætningen, da han
skulle forestå kulturforandringen i Microsoft i USA fra 2005-2008, hvor
han blandt andet startede med at afskaffe alle overflødige møder og al
unødvendigt flow af informationer. Organisationen skulle gøres mere
smidig og hurtigt handlende – en meget svær gennemførlig opgave, da
netop afholdelse af møder og det at kunne give/afkræve informationer
af hinanden er centralt i klassiske, hierarkiske strukturer. Men det var
dem, som Jens Moberg med sin moderne ledelsesform satte sig for at
ville bryde ned.
Da enhver udvikling af en organisation således starter hos den
enkelte, og er det lederen, som skal kickstarte forandringerne ved
selv at være åben for forandring og udvikling. Forandringerne stiller
nye krav, som kan vise sig at blive et nyttigt redskab for en personlig
udvikling som leder. Den personlige vækst kan på den måde blive
7

VIDEO
Se Jens Moberg tale om
makkerparret Bill Gates
og Steve Balmer
Brug QR-koden
eller klik HER
lederens ‘inspirationskilde og benzin’ for forandringen i organisationen
fremadrettet.
de tre trin i den personlige vækst
Redskaberne, som lederen skal bruge til at udvikle sin personlighed,
opdeler Jens Moberg i tre overordnede trin, der følger bogens tre dele:
1) Det, en leder skal være. 2) De egenskaber, en leder skal have. Og 3)
Det, lederen skal udøve for at være en ægte og autentisk leder. De tre
trin udgør grundelementerne i al personlig vækst for ledere.
Ad 1) trin 1: En leder skal have en så høj grad af selvbevidsthed som
muligt for at kunne udvikle sig personligt. Han eller hun skal kende
sig selv, sine personlige værdier og sine livsmål, være bevidst om sine
styrker og sårbarheder samt bruge sin empati til at forstå, hvordan
andre mennesker reagerer på ens handlinger. Dette er udgangspunktet
for at kunne vokse personligt.
At være selvbevidst må ikke forveksles med at være ‘selvfed’, men
handler om at være afklaret med sig selv, så man kan koncentrere sig
om at lede andre. Hvis lederen kender sig selv, vil han eller hun sende
tydelige signaler om sit ståsted, hvilket giver medarbejderen tillid til, at
den intimitet, som god ledelse baseres på, kan opbygges.
En tydelig og ærlig dialog, hvor lederen gør klart, hvad medarbejderne
kan forvente – og ikke forvente – af ham/hende, gør atmosfæren
tryg og forudsigelig. Lederen kan med fordel fortælle ærligt om sine
begrænsninger, så der ikke opstår misforståelser i medarbejdergruppen.
For at udvikle sig på dette område kan lederen spørge sine kolleger,
medarbejdere og chefer om, hvordan de opfatter hans eller hendes
ledelsesmetode, så han eller hun får et så nuanceret billede af sig selv
som muligt.
En god øvelse til at blive bevidst om sine personlige værdier og livsmål
er den såkaldte ‘The Lifewalk’, hvor man gennemgår sit liv, fra man
bliver født, til man dør. Øvelsen øger erkendelsen af, hvad man kan lære
af sin fortid, og hvad man skal prioritere i sin fremtid.
Hvis man kender sine styrker og svagheder, har man fundamentet for
et godt selvværd og en solid selvtillid. Man vil få et mere afbalanceret
billede af sig selv, hvor man accepterer, at man ikke kan være
verdensmester i alt. At kende sine sig selv godt på disse områder er
udgangspunktet for at finde sit udviklingspotentiale. Hvis en leder
erkender og ærligt melder ud om sine svagheder, vil han med andre ord
vinde medarbejderens tillid.
Hvis lederen har indsigt i sig selv, er det lettere at give plads til andre,
da man ikke konstant har en indre dialog kørende om, hvorvidt man
er god nok eller ej. Det at kunne give scenen og rampelyset til sine
medarbejdere – og rumme at de måske ligefrem er lige så dygtige som
en selv – er det, som moderne ledelse handler om i dag og i fremtiden.
En god øvelse til at finde ens styrker og svagheder er den såkaldte
‘360 grader feedback-metode’, som går ud på, at man beder alle i sit
faglige netværk om en ærlig feedback om ens ledelsesform. Det er en
stor tillidserklæring, som kun en stærk og modig chef tør bede om.
Medarbejderne vil føle, at de bliver taget alvorligt, set og anerkendt,
8

VIDEO
Se Jens Moberg forklare,
hvordan han har tvunget sig selv til
at være modig
Brug QR-koden
eller klik HER
hvilket er det, som god ledelse handler om.
Selvbevidsthed handler sidst, men ikke mindst, om empati – et af
lederens vigtigste redskaber. Empati handler dybest set om, at man som
leder har reel interesse og forståelse for sine medarbejdere. Fundamentet
for at kunne agere empatisk er, at man har et godt selvværd, da ens
overskud til at rumme andre ellers vil ligge på et meget lille sted. Og
netop det at kunne rumme andres behov, betyder at man som leder
bliver i stand til at anspore og motivere medarbejderne til at yde deres
bedste. Empatien er lederens virkemiddel til at få medarbejderne
til at flytte sig i den retning, man ønsker. En empatisk leder støtter
medarbejderne i troen på, at de er dygtige og kompetente, hvilket giver
dem lyst til at prøve nye grænser, samtidig med at de føler sig på sikker
grund.
Ad 2) trin 2: Efter at lederen er blevet bevidst om sig selv, kan han/
hun nu begynde at arbejde på at opnå de rette lederegenskaber.
Fundamentet her er selvtillid, som giver lederen ro og indre styrke
og dermed overskud til også at beskæftige sig med andres udvikling.
Selvtillid hænger for Jens Moberg uløseligt sammen med selvværd,
der samlet udgør fundamentet for at blive en god leder. De øvrige
egenskaber, som lederen skal have, er mod, stamina (udholdenhed),
nærvær, integritet, ambition og ydmyghed.
Mod er bl.a. at turde at bryde med normen – ikke at være dumdristig.
Mod er i højere grad påkrævet af ledere i dag, da der på grund af
forandringshastigheden er et stort usikkerhedsmoment i at lede
organisationer i dag. Det er sværere at træffe langsigtede beslutninger,
og det kræver mod, når man ikke kender markedet, konkurrenterne,
kunderne eller brugerne bare nogle måneder ude i fremtiden. Det
kræver også mod, at ledere i dag skal være indstillede på at uddelegere
langt mere ansvar og beføjelser end tidligere. Tør man bryde med
normen og træde i egne fodspor, er man godt på vej til en ny potentiel
udvikling. Mod handler også om, at man accepterer risikoen for at fejle
samt har mod til at melde ærligt ud over for en medarbejder, der f.eks.
ikke performer optimalt.
Som leder må man også udvise stamina (udholdenhed), når der er
perioder med særligt hårdt pres. Uholdenhed må dog ikke udvikle sig
til en stædig insisteren på at nå et urealistisk mål. Når lederen har tilpas
stamina, bliver han eller hun i stand til at modstå at lade presset gå
nedad i organisationen, hvilket skaber en stemning af frustration blandt
medarbejderne. Det samme gør sig gældende, hvis lederen oplever pres
nedefra som resultat af organisationsændringer. Stamina kan helt basalt
handle om at tage en dyb indånding, væbne sig med tålmodighed og
udholde ventetiden til det rette tidspunkt for at tage sin beslutning.
Nærvær er en anden vigtig lederegenskab. Det afgørende er at udvise
mentalt nærvær, så lederen kan støtte medarbejderen i sin udvikling.
Oprigtigt nærvær skaber tillid, som danner grundlag for loyalitet, der
er kimen til udvikling af medarbejderne. De vil således følge lederen
og være åbne for coaching. En stresset hverdag kan gøre det svært at
være nærværende som leder, men her må man melde ærligt ud om sine
9

VIDEO
Se Jens Moberg fortælle
om sin mentor Torsten og
det at lære nærvær
Brug QR-koden
eller klik HER
VIDEO
Se Jens Moberg
tale om integritet
og Hr. Møller
Brug QR-koden
eller klik HER
eventuelle begrænsninger, da det vil skabe respekt hos medarbejderen.
En leder skal have sin integritet i behold, da det skaber trygge,
målrettede og mere selvkørende medarbejdere – og dermed mere
velfungerende organisationer. Integritet handler om at leve op til sine
værdier og principper – og at fastholde dem, når bølgerne går højt, og
man risikerer, at det kan medføre ubehagelige konsekvenser. Jo bedre
man kender sig selv og sine værdier, jo bedre vil man kunne udvikle
en integritet. Som leder betyder integritet, at man fremstår ærlig, ægte
og troværdig, hvilket gør kommunikationen i ledelsen lettere. Trygge
medarbejdere følger helt naturligt lederen, som i sidste instans gør sig
selv overflødig, når medarbejderne kan selv. Organisationen bliver mere
effektiv, og lederen kan koncentrere sig om overordnede spørgsmål.
Alle mennesker fødes som udgangspunkt med et ønske om at gøre en
forskel. At have en ambition er med til at give tilværelsen fremdrift
for den enkelte. Den giver livet mening og retning og er det, som får
mennesker til at udvikle sig. Ambition behøver ikke kun være positiv.
Den kan også være baseret på en mindreværdsfølelse, som gør, at
personen hele tiden leder efter anerkendelse og bekræftelse. Det kan
ende med en rastløshed karrieremæssigt, hvor man for eksempel hele
tiden skifter job. Hvis ambitionen kun rækker til at tilfredsstille sit eget
ego, vil det være svært at motivere andre til personlig udvikling.
Moderne ledelse handler om at skabe stærke og selvstændige
medarbejdere. Hvis medarbejderne skal kunne udfolde deres fulde
potentiale, kræver det, at lederen giver dem plads – og dermed
selv udviser ydmyghed. Med ydmyghed mener Jens Moberg ikke
underdanighed, men evnen til at sætte sig selv til side. Hvis man hviler
i sig selv, er det også meget nemmere at overlade scenen til andre og
glæde sig over den opmærksomhed, de får. Hvis man som leder ønsker
mere selvstændige og handlekraftige medarbejdere, er ydmyghed en
vigtig egenskab at dyrke.
Ad 3) trin 3: En god leder skal kunne give og modtage feedback,
hvis der skal være tale om en gensidig læringsproces. En leder bør
altid være interesseret i at udvikle sig og blive klogere på sig selv og
sine medmennesker. En af metoderne er at få og give feedback. Og
her er et godt selvværd igen alfa og omega. Hvis en leder beder om
feedback, er det ikke et tegn på svaghed, men et tegn på, at han eller
hun ønsker at blive bedre til sin rolle. Denne holdning stammer fra den
gammeldags hierarkiske organisationsopbygning. Hvis en organisation
skal udvikle sig, er det en naturlig del af lederens opgave at give og bede
om feedback. Af samme årsag er opfølgning – og dermed timing – et
afgørende element, og det er vigtigt, at lederen tænker over, hvad det er
for en følelse, som medarbejderen går ud ad døren med. Efter et møde
skal de helst gå ud ad døren med gåpåmod over for nye opgaver.
Som leder vil man uundgåeligt på et eller andet tidspunkt komme til at
begå fejl. I stedet for at ærgre sig i ugevis, er man nødt til at erkende sin
fejl, lære af det og så komme videre. Man må lære at tilgive sig selv, da
fejl er uundgåelige, når der satses og tages risici. Det nytter ikke noget at
10

piske sig selv i det uendelige. Derfor er det også vigtigt, at lederen kan
tilgive medarbejdernes fejl, da de ellers risikerer at resignere i forhold
til ansvarlighed over for opgaverne. De skal gerne turde handle på
egen hånd – selvfølgelig med støtte fra lederen, hvis det er nødvendigt.
Medarbejderen skal selvfølgelig ligesom lederen lære af sine fejl, så
tingene ikke gentager sig flere gange. At kunne sige undskyld er i den
forbindelse en rigtig god egenskab.
Hvis ikke lederen skal få stress, er han eller hun nødt til at give
afkald på fuld kontrol og uddelegere opgaverne. Lederen må lære at
give slip og tro på, at medarbejderne godt kan klare opgaverne på
egen hånd. Ofte vil det vise sig, at de faktisk klarer det rigtig godt og
endda ofte bedre, end når lederen står og kigger dem over skulderen.
Undersøgelser viser, at moderne ledelse betyder mere selvkørende og
succesfulde medarbejdere, som både er kompetente, inspirerede og
motiverede til at løfte opgaverne og ansvaret selv. De leverer ganske
enkelt de bedste resultater. Hvorvidt der skal være tale om gulerod
eller pisk er ikke afgørende, men at der er tale om en ikke-dømmende
kultur, hvor det er o.k. at træde ved siden af i forsøget på at løse en
opgave.
Motiverede medarbejdere opnår man kun i et tillidsfuldt arbejdsklima,
hvor lederen ikke fordømmer en fejl eller straffer dem nådesløst.
Lederen skal læne sig tilbage og stole på, at medarbejderne faktisk
godt kan løse opgaven. Dette kaldes makroledelse, og er det modsatte
af mikroledelse, som handler om kontrol ned i mindste detalje.
En af lederens vigtigste opgaver er netop at kunne motivere sine
medarbejdere, uanset hvor de befinder sig i organisationen. Det er
forskelligt fra virksomhed til virksomhed, om man vælger at motivere
den enkelte medarbejder via økonomiske fordele, en forfremmelse,
deltagelse i særlige sociale fællesskaber, være med på en vigtig opgave
med andre i et udvalgt team, en MBA-uddannnelse eller noget helt
andet. Tager man Maslows behovspyramide i brug, vil man se, at
medarbejdere i dag bedst kan motiveres inden for den øverste del af
pyramiden, altså inden for selvrealisering. Hvad der virker for den
enkelte medarbejder, må lederen vurdere fra gang til gang. Lederen skal
selvfølgelig også kunne motivere sig selv, og her drejer det sig bl.a. om at
huske at glæde sig over de gode resultater frem for bare at ile videre til
næste opgave.
En succesrig organisation afhænger af det hold af medarbejdere, som
lederen vælger. Det er en klar fordel at prioritere mangfoldighed, da det
skaber det mest dynamiske arbejdsklima. Et team kan godt med fordel
justeres undervejs, og hvis en medarbejder forlader virksomheden, kan
lederen på forhånd have gjort sig overvejelser om, hvem der i stedet kan
rokeres over på stillingen. Det er en udfordring at sammensætte et team
af meget forskellige personligheder, men hvis man får skabt en kultur
af nysgerrighed, hvor man hylder diskussionerne og ser det som noget
positivt, man kan lære noget af, så er det en stor berigelse og dermed
udviklingspotentiale. Det er vigtigt, at lederen gør det klart, at alle
funktioner i teamet vægtes lige højt, så ikke nogle få grupper får al æren
for succesen. Lederen er således selv en kulturbærer af værdier.
11

4. KOnKlusIOn:
Med denne bog i hånden bliver ledere klædt på til bedst muligt at
kunne navigere i forhold til det stadigt mere komplekse verdensbillede.
At imødekomme den globale udvikling med udfordringer
som klimaproblemer, afhængighed af fossile brændstoffer og
befolkningstilvækst, særligt i tredjeverdens lande, kræver ikke alene
politisk handling, men i høj grad at organisationerne er forberedt på
forandringerne. Lederne skal ikke blot selv være handlekraftige, de
skal også være i stand til at udvikle deres medarbejdere mest muligt. At
være leder handler først og fremmest om at være noget for andre – at
være med til at udvikle dem og hjælpe dem med at udvikle sig. Det
er et privilegium at være leder, da man får lov til at udøve indflydelse
gennem andre mennesker, men med lederrollen følger et stor ansvar –
indflydelsen skal forvaltes med omhu.
De gamle, hierarkiske organisationer må derfor tage et kritisk kig i
spejlet – og den enkelte leder skal først og fremmest starte med at kigge
på sine egne ledelseskompetencer. Jens Mobergs tilgang til moderne
virksomhedsledelse er, at det er lederen selv, som skal kickstarte
forandringerne via sin egen personlige udvikling. Det er lederen, som
først og fremmest skal under luppen, da det er via deres personlige
vækst – eller mangel på samme – at resultaterne opnås eller udebliver.
Når lederen arbejder med sin personlige vækst, får han eller hun større
selvindsigt, bliver klogere på sig selv og bliver bevidst om sine styrker og
svagheder.
Som resultat bliver han eller hun bedre til at udvise integritet, mod,
stamina, nærvær, ambition og nærvær. I takt med dette vil der løbende
ske en finpudsning og udvikling af solide ledelsesredskaber som
uddelegering, motivation, mangfoldighed, feedback, tilgivelse og det at
træffe beslutninger. Via udviklingsprocessen vil lederen føle sig langt
mere sikker i de skridt, han eller hun tager, ligesom ledelsesmetoden
vil hvile på et mere velfunderet og reflekteret grundlag. Resultatet er
en autentisk og oprigtig leder, som har udviklet sig til et højere stadie
og dermed møder medarbejderne på en mere tillidsfuld, støttende,
udfordrende og stimulerende måde. Det vil hurtigt smitte af på
medarbejderne, så de vil begynde at levere bedre resultater. Det er
en positiv, selvforstærkende effekt, som giver et rigt og meningsfuldt
arbejdsliv for alle parter.
Den dygtige leder er skalerbar, hvilket vil sige, at han eller hun via den
personlige udviklingsproces nu ikke længere ser det som et problem,
om det er 5 eller 500 medarbejdere, der skal ledes. Ifølge Jens Moberg
er dette nemlig målet med den personlige vækst – at lederens rolle ‘blot’
er at udvikle medarbejderne, så de bliver så selvkørende og selvbærende
som muligt. Det betyder ikke, at lederen er overflødiggjort, men
undværlig på den gode måde. Teamet kan godt selv nu – de handler
ansvarligt og med bemyndigelse, og begge parter føler sig trygge ved, at
de selv træffer beslutninger. Som leder er han eller hun nu klar til næste
trin, som er at skalere op til et større ledelsesansvar – redskaberne er de
samme. Det er den type ledere, som samfundet i dag og i fremtiden har
brug for.
12

8 90 mm
”Vi ved ikke ret meget
om fremtiden. Men vi
ved, at tingene hele
tiden vil ændre sig.
Det kræver organisationer,
der også hele
tiden ændrer sig. Men
hvordan kan de gøre
det, hvis ikke lederne
gør det samme?
Lederes evne til at
udvikle sig og forandre
sig gennem deres
egen personlige vækst
bliver dermed et
uomgængeligt aspekt
ved moderne ledelse
fremover. Denne bog
sigter på at være et
redskab til den udvikling.”
Uddrag fra bogens indledning.
231 mm
13