figurer - Ledelsesspecialisering
figurer - Ledelsesspecialisering
figurer - Ledelsesspecialisering
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Oversigt over bogens <strong>figurer</strong><br />
Figur nr. Side Emne<br />
1 18 Fire udviklingsniveauer for ledelse<br />
2 29 Teofrasts mennesketyper<br />
3 33 De 4 temperamenter<br />
4 34 Oversigt over de 4 temperamenter<br />
5 41 Psykoanalysen til forståelse af menneskelig adfærd<br />
6 42 Terapi som grundlag for psykologisk teoridannelse<br />
7 43 Freuds personlighedsmodel<br />
8 47 Et eksempel på realitetsprincippet<br />
9 52 Autonome jeg-funktioner og defensive jeg-funktioner<br />
10 56 Jungs personlighedsteori<br />
11 56 Persona som et bevidst valg<br />
12 58 Skitse over Jungs funktionspar<br />
13 59 Jungs 8 karaktertyper<br />
14 63 Psykologiske karakteristika efterprøvet empirisk gennem testning<br />
15 65 Allports system med 6 værdier<br />
16 68 Cattells 16 personlighedsfaktorer<br />
17 69 Cattells 16 Ergs<br />
18 71 Jobfunktioner sammenholdt med Cattells 16 Ergs<br />
19 75 Cattells specifikationsligning<br />
20 79 Freuds billede af psyken som et hus<br />
21 81 Freuds personlighedsmodel og de 3 angstformer<br />
22 85 De 4 ledestjerner for menneskelige konflikter<br />
23 91 En variant af Acting Out<br />
24 92 Et eksempel på hypokondrose<br />
25 95 En variant af benægtelse<br />
26 97 Oversigt over primitive forsvarsmekanismer<br />
27 98 En illustration af intellektualisering<br />
28 100 Oversigt over neurotiske forsvarsmekanismer<br />
29 102 Tre eksempler på veludviklet forsvar<br />
30 103 Oversigt over veludviklede forsvarsmekanismer<br />
31 113 Fem-Faktor Modellen<br />
32 117 Ekstroversionens 6 temaer<br />
33 118 Ængstelighedens 4 temaer<br />
478
34 119 4 temaer for åbenhed for oplevelser<br />
35a 121 Venlighedens 5 temaer<br />
35b 123 5 temaer for samvittighedsfuldhed<br />
36 124 Historisk udvikling af Fem-Faktor Modellen<br />
37 125 Personlighedspsykologiske teoretikere i forhold til Fem-Faktor Modellen<br />
38 129 Holland Hexagon <br />
39 130 Ledelses– og læringsmæssige stile i form af temaer<br />
40 131 Grafer for selvbilleder<br />
41 135 Personfaktordimensioner sammenholdt med Jungs typologi<br />
42 137 Marstons DISK-faktorer i forhold til handlingsorientering og omgivelser<br />
43 138 Geiers adfærds– og karaktertræk<br />
44 139 Sammenligning af temperaments- og karaktertræk<br />
45 139 Temperament i forhold til ekstroversion-introversion dimensionen<br />
46 140 Aristos psykologiske model<br />
47 141 MacLeans tredelte model af hjernen<br />
48 141 Ringmoses illustration af MacLeans opdeling af hjernen<br />
49 144 Sammenhæng mellem orienterings– og energifaktorer<br />
50 144 To eksempler på Graf 1 og Graf 2 i persolog® DISK<br />
51 146 Yderpoler af karaktertræk ved orienterende faktorer<br />
52 146 Beskrivelse af de 4 energifaktorer i graf 2<br />
53 147 Sammenhæng mellem adfærds– og karaktertræk<br />
54 149 De 20 mønstre i persolog® DISK modellen<br />
55 153 Paradigmer for personlighedsteoretisk udvikling<br />
56 157 Eksempel på positionsmagt og autoritet<br />
57 159 Skitse over Milgrams forsøg med at adlyde autoriteter<br />
58 159 Milgrams 3 væsentlige pointer ved forsøget<br />
59 161 Illustration af risiko for gruppetænkning<br />
60 163 Eksempel på T-gruppe træning<br />
61 166 Et vakuum til at skabe erfaringer for læring<br />
62 170 Trænerens kontakt med gruppen<br />
63 177 Et overblik over kapitel 6<br />
64 179 Management, lederskab og coach<br />
65 187 Et team<br />
479
480<br />
66 187 De enkelte gruppetypers sammenhæng til henholdsvis arbejdsgruppe<br />
og team<br />
67 189 Asch forsøget<br />
68 189 Normområder<br />
69 193 Sammenhængsmodel: Status = prestige + renommé<br />
70 198 Et overblik over kapitel 7<br />
71 200 EPOC-undersøgelsen med deltagelse af 1.404 virksomheder<br />
72 201 En to-dimensionel model, som illustrerer gruppens selvbestemmelsesområder<br />
73 202 Opgavedybde ved gruppens selvbestemmelsesområder<br />
74 203 Gruppers beslutningskompetence<br />
75 204 Model for indplacering af opgaver på de forskellige niveauer, benævnt<br />
selvstyreområder<br />
76 205 Et eksempel på selvbestemmelsesprofilen for et rådgivningsteam<br />
77 206 Thorsrud og Emerys psykologiske jobkrav<br />
78 208 Gruppens selvbestemmelsesprofil<br />
79 210 Gruppens udviklingsfaser<br />
80 211 Udviklingsfasernes karakteristika i Tuckmans model<br />
81 212 Facilitator– og coachrolle i grupper<br />
82 213 Lederens udfordringer i udviklingsfaserne<br />
83 215 Lederens primære arbejdsopgaver i forbindelse med gruppens udvikling<br />
84 219 Et overblik over kapitel 8<br />
85 220 Menneskets udvikling karakteriseret ved nogle bestemte udviklingsstadier<br />
86 221 Den social-økologiske model<br />
87 223 Fra pionerfasen til differentieringsfasen<br />
88 224 Fra differentieringsfasen til integrationsfasen<br />
89 226 Den social-økologiske model i en samfundsmæssig kontekst<br />
90 227 Kløverbladsmodellen<br />
91 228 Likerts overlappende grupper<br />
92 231 Radikale forandringer kontra småjusteringer<br />
93 232 De væsentligste karakteristika for de 4 faser i den social-økologiske<br />
model<br />
94 234 Pionerfasen indsat i Leavitts model for forandring<br />
95 235 Differentieringsfasen indsat i Leavitts model for forandring<br />
96 236 Integrationsfasen indsat i Leavitts model for forandring<br />
97 237 Single– og dobbeltloop læring
98 238 Konstruktive kontroverser<br />
99 242 Et overblik over kapitel 9<br />
100 243 Førstelinielederens arbejdsopgaver ved skifte fra traditionel organisation<br />
til selvstyrende grupper<br />
101 243 Fra ekspert til leder<br />
102 246 De opgavetyper førstelinielederen varetager i integrationsfasen<br />
103 248 Samspillet mellem fire fokuspunkter: Udfordring, proces, individ/<br />
team og relationen<br />
104 250 Den traditionelle udviklingstrappe og coaching som udviklingsværktøj<br />
105 251 Den traditionelle udviklingstrappe og SL II<br />
106 254 Forskellige kvalitative trin i opbygningen af relationer<br />
107 256 En faseopdelt model for et coachingforløb<br />
108 258 Spørgsmålstyper i relation til faser i et coachingforløb<br />
109 260 Coachingforløb med brug af reflekterende team<br />
110 265 Et overblik over kapitel 10<br />
111 266 Blomstermodellen – en model for arbejdet hen imod den lærende<br />
organisation<br />
112 270 Den ledelsesmæssige målsætning ved værdibaseret ledelse<br />
113 271 Ledelsesopgaven ved værdibaseret ledelse<br />
114 273 Elleve karakteristika for den lærende organisation<br />
115 277 Kulturelle indlejringsmekanismer<br />
116 279 Identifikation af egen organisations udviklingsfaser i relation til Glasl<br />
og Lievegoeds teori<br />
117 280 Blomstermodellens elementer i forhold til samfundsudviklingen<br />
118 283 En grundlæggende model for dialog og coaching<br />
119 290 Elementer til udvikling af medarbejderes færdigheder<br />
120 291 Forskellige måder at organisere arbejdet på<br />
121 292 Ledelsesforhold ved forandringer<br />
122 295 Et overblik over kapitel 11<br />
123 297 Samfundsudviklingen og organisationsudviklingen<br />
124 301 2 uddannelsesplanlægningsrationaler<br />
125 302 De læringstilgange, som styrer de to rationaler: Det situationsbestemte<br />
og det deltagerorienterede<br />
126 305 Læringsteoretiske tilgange til uddannelsesplanlægning<br />
127 306 Lemniskaten som redskab og metode til at skabe sammenhæng<br />
mellem organisation, team og lederudvikling<br />
128 307 Lederrollen i forhold til teamudvikling<br />
481
482<br />
129 309 Model til illustration af tre udviklingsstadier, en leder typisk vil gennemleve<br />
i udviklingen af sit ledelsesarbejde<br />
130 310 Vores bud på en typisk lederrolle i relation til lederens arbejde med<br />
teams<br />
131 312 Et eksempel på en overordnet analyse af arbejdsgruppens-/teamets<br />
kompetenceudviklingsmodel<br />
132 312 Et eksempel på en overordnet analyse af teamets selvstyreprofil<br />
133 314 Sammenhænge mellem lederudvikling og teamudvikling<br />
134 320 Hofstedes magtdistance<br />
135 320 Hofstedes struktureringsbehov<br />
136 321 Hofstedes kollektivisme kontra individualisme<br />
137 321 Hofstedes maskuline dominans kontra feminine dominans<br />
138 322 Benchmarking fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport<br />
2000<br />
139 323 To konklusioner fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport<br />
2000<br />
140 324 Fokus på USA og DK på Hofstedes 4 dimensioner: Magtdistance,<br />
struktureringsbehov, kollektivisme kontra individualisme og feminin<br />
dominans kontra maskulin dominans<br />
141 327 Sammenhæng mellem samfund, organisation, ledelse, teori og<br />
nogle antagelser om sammenhænge i udviklingen af samfund, organisation,<br />
ledelse og teori<br />
142 328 Model til forståelse af egne styrker, svagheder og erkendelser af<br />
ledelseskompleksitet<br />
143 329 Nogle af de karakteristika, som kendetegner det ledelsesmæssige<br />
arbejdsfelt på individniveauet<br />
144 330 Oversigt over perspektiver ved læsning af managementlitteratur<br />
145 335 Skitse over Goleman et. al.s primære lederskab<br />
146 337 Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende personlige kompetencer<br />
147 337 Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende sociale kompetencer<br />
148 340 Golemans 6 lederstile<br />
149 343 Golemans 5 erkendelser<br />
150 344 Eksemplet: En kogende frø<br />
151 349 Effektive vaner – adfærdens internaliserede principper og mønstre<br />
152 351 Den 7’ de vane om fornyelse af 4 grundlæggende livsdimensioner<br />
153 353 Vane 1 Vær proaktiv – kræver friheden til selv at vælge<br />
154 354 Vane 1 Vær proaktiv – kræve proaktiv fokusering<br />
155 358 Modenhed og konsekvens for menneskelige relationer<br />
156 362 Den græske firkant
157 369 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund<br />
med stor magtdistance<br />
158 370 Ledelse og indflydelse<br />
159 371 Ledelsens primære magtbaser og medarbejdernes primære magtbaser<br />
160 375 Direkte magt, der udøves direkte i beslutningsprocessen<br />
161 376 Beslutningsmodeller – et overblik<br />
162 379 Målkompromis i forhold til 2 parters udgangsmål<br />
163 380 Middelkonflikter<br />
164 382 Skraldespandsmodellen<br />
165 384 Deltagelsesstrategier i forhold til anvendelsen af de forskellige beslutningsmodeller<br />
166 385 Beslutningsarenaen ved indirekte magt<br />
167 387 Magtens påvirkninger<br />
168 388 Opsummering på vores afsnit om magt og beslutninger<br />
169 395 Principperne i Stakehold kortet<br />
170 396 Stakehold processen<br />
171 397 Et stakehold kort med hypotetiske positioner indsat<br />
172 420 Definition på Me Inc.<br />
173 424 Definition på heteraki<br />
174 424 Syv organisatoriske principper<br />
175 439 Glasls beskrivelse af krav til lederrollerne i forhold til organisationens<br />
elementer<br />
176 444 En umiddelbar forventning til lederens attitudemæssige præferencer<br />
på graf 1 ved skifte fra traditionel hierarkisk organisationsstruktur<br />
til løstkoblede systemer<br />
177 445 Frontløbermønster og Bedømmermønster<br />
178 446 Opfindermønsteret som graf<br />
179 446 Opfindermønsteret som tekst<br />
180 452 Kreativitet med udgangspunkt i den græske firkant<br />
181 458 Scheins karriere-kegle<br />
182 460 Fire udviklingsniveauer for ledelse<br />
183 466 Det traditionelle spil og fremtidens spil<br />
483
Figur 1. Fire udviklingsniveauer for ledelse.<br />
1900 1950 2007<br />
Tidslinie<br />
Perspektiver<br />
Personlighedspsykologisk udvikling<br />
Freud Jung, Allport, Fromm, Hartmann Cattell, Eysenck, Maslow, Rogers<br />
Teoretikere<br />
del 1 del 2 del 3<br />
Terapi Trækteori Humanistisk udviklingsteori<br />
Personlighedsteoriens<br />
sigte<br />
Gruppedynamisk udvikling<br />
Bradford, Gibb, Benne Milgram, Gordon<br />
Janis<br />
Socialpsykologi<br />
T-grupper<br />
Laboratorietræning<br />
Teoretikere<br />
Organisationsteoretiske perspektivers udvikling<br />
Mayo Schein<br />
Albert & Whetten<br />
Pfeffer & Salancik<br />
Argyris & Schön<br />
Weber Taylor, Fayol<br />
Teoretikere<br />
Åbne perspektiv<br />
Bureaukrati/lukkede perspektiv Naturlige perspektiv<br />
Perspektiver<br />
Samfundsmæssig udvikling<br />
Imperier Krig Autoritære Krig Kold krig Europæisk integration<br />
regimer<br />
Politik<br />
Imperialisme Protektionisme Frihandel Indre marked/WTO<br />
Landbrugs- og industrisamfund Industrisamfund Service- og vidensamfund<br />
Marked<br />
Positivisme Behaviorisme Modernisme Postmodernisme<br />
Videnskab<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 2 Teofrast mennesketyper<br />
Kilde: Teofrast, 1979.
Figur 3 De 4 temperamenter<br />
Kilde: Psykologisk pædagogisk ordbog. København 1997. Gyldendal. p. 160.
Figur 4 Oversigt over de 4 temperamenter.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 5 Psykoanalysen til forståelse af menneskelig adfærd.
Figur 6 Terapi som grundlag for psykologisk teoridannelse.
Figur 7 Freuds<br />
personlighedsmodel.<br />
Kilde: Her efter Olsen og<br />
Køppe, 1997. p. 324.<br />
Figuren illustrerer Freuds sidste version af hans personlighedsmodel fra Nye<br />
Forelæsninger, 1933.<br />
Den mest primitive og den tidligste del af personligheden kaldes Id’et. Her<br />
findes de medfødte drifter og senere fortrængt psykisk materiale i form af<br />
ønsker eller lyster.<br />
I modsætning hertil findes Superego’et, som fortæller os, hvad der er rigtig<br />
eller forkert og er den del af personligheden, hvor samvittigheden findes.<br />
I mellem Id’et og Superego’et findes personlighedens realitetsorienterede del.
Figur 8 Et eksempel på realitetsprincippet.
Figur 9 Autonome jeg-funktioner og defensive jeg-funktioner.<br />
Autonome jeg-funktioner Defensive jeg-funktioner<br />
Omfatter Sansning<br />
Tænkning<br />
Hukommelse<br />
Objekterkendelse<br />
Kropslige funktioner<br />
(herunder motorisk udvikling)<br />
Udviklingsgrundlag<br />
påvirkning fra<br />
Kilde: Marquardt og Koester, 1999. p. 277.<br />
Organismens biologiske modning,<br />
(uden relation til drifterne<br />
og konflikt mellem disse og<br />
omgivelserne)<br />
Medfødt evne til at udsætte<br />
driftstilfredsstillelse<br />
(arveligt betinget)<br />
Livsbetingelser<br />
Konfliktoplevelser
Figur 10 Jungs<br />
personlighedsteori.<br />
Kilde: Marquardt og<br />
Koester. 1999. p. 266.
Figur 11 Persona<br />
som et bevidst valg.
Figur 12 Skitse over Jungs funktionspar.<br />
1 Tænkning<br />
2 Følelser<br />
3 Sansning<br />
4 Intuition<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Tænkning<br />
Sansning Intuition<br />
Følelser
Figur 13 Jungs 8 karaktertyper.<br />
Note Ekstrovert Note Introvert<br />
Tænkning 1 Lægger vægt på at fortolke<br />
og forstå fakta vedrørende<br />
den eksterne verden, rationelle<br />
regler, intellektuelle<br />
konklusioner ″burde være″<br />
og ″skal være″<br />
Følelser 3 Lægger vægt på meninger<br />
der passer til eksterne værdier.<br />
Konservativ, helhjertet<br />
accepterer generelle betragtningsmåder<br />
i langt de<br />
fleste henseender<br />
Sansning 5 Lægger vægt på at opfatte<br />
den ydre verden som den<br />
faktuelt er<br />
Intuition 7 Lægger vægt på at søge<br />
nye muligheder i omverdenen<br />
Kilde: Frit efter Ewen, 1993. p. 103.<br />
2 Lægger vægt på at fortolke<br />
og forstå subjektive ideer<br />
4 Lægger vægt på vurderinger,<br />
der knytter sig til interne,<br />
subjektive forhold<br />
6 Lægger vægt på det subjektive<br />
resultat af det oplevede<br />
8 Lægger vægt på at søge<br />
nye muligheder i den subjektive<br />
psyke
Figur 14<br />
Psykologiske<br />
karakteristika<br />
efterprøvet<br />
empirisk<br />
gennem testning.
Figur 15 Allports system med 6 værdier.<br />
Kilde: Forfatternes egen<br />
tilvirkning.<br />
Allports system med 6 værdier,<br />
som har følgende tilgange:<br />
religiøse<br />
politiske<br />
sociale<br />
æstetiske<br />
økonomiske<br />
teoretiske
Figur 16 Cattells 16 personlighedsfaktorer.<br />
Faktor Lav score på faktoren Høj score på faktoren<br />
A Sizia (introversion) reserveret, kølig,<br />
afstandstagende<br />
B Intelligens, lav generel<br />
problemløsningskapacitet<br />
C Følelsesmæssig stabilitet, lav<br />
Ego-styrke – submissiv<br />
Affectia (ekstroversion), udadvendt,<br />
social og varm<br />
Intelligens; Høj generel<br />
problemløsningskapacitet<br />
Følelsesmæssig stabilitet, høj<br />
Ego-styrke – dominans<br />
E Submissiv (ydmyg), tilpassende Assertiv (ligeværdig), konkurrencelysten<br />
F Seriøs, stille Impulsiv, entusiastisk, morsom<br />
G Superego-styrke: Opportunist,<br />
regelbryder<br />
Superego-styrke: Respektfuld over for<br />
regler og autoriteter, moralsk<br />
H Frimodighed: Sky, frygtsom Frimodighed: Kæk, frimodig, fræk,<br />
dristig/dumdristig<br />
I Sensitivitet: Skrap, stædig,<br />
selvberoende<br />
Sensitivitet: Følsom<br />
L Tillidsfuld Mistillidsfuld<br />
M Praktisk, konventionel,<br />
„nede-på-jorden“<br />
Fantasifuld, opfindsom<br />
N Ukunstlet, naturlig, troskyldig, naiv Skarpsindig, snedig, socialt<br />
opmærksom, diplomatisk, venlig<br />
O Skyld tilbøjelig, frygtsom,<br />
selvbebrejdende<br />
Naturlig selvtilstrækkelighed, sikker,<br />
selvsikker, afbalanceret<br />
Q1 Konservativt temperament, traditionel Eksperimenterede: Liberal, fritænkende<br />
Q2 Gruppedeltagende/tilsluttende:<br />
Deltager, afhængig af gruppetilhør<br />
Q3 Lav selvværdsfølelse, impulsiv,<br />
efterladende<br />
Selvtilstrækkelig, selvberoende,<br />
ressourcestærk<br />
Høj grad af selvværdsfølelse,<br />
kontrolleret<br />
Q4 Ergisk spænding: Rolig, fattet Ergisk spænding: Anspændt, frustreret<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
De 16 Ergs<br />
Figur 17 Cattells 16 Ergs.<br />
Veldokumenterede Ergs Prøvende – forsøgsvise Ergs<br />
Mad (sult) Appel (fortvivlelse)<br />
Formering (sex) Hvile (søvnighed)<br />
Selskabelig (ensomhed) Konstruktivitet (kreativitet)<br />
Forældreomsorg (medlidenhed) Ydmygelse (ydmyghed)<br />
Udforskning (nysgerrighed) Afsky, lede (afsky, lede)<br />
Sikkerhed (frygt)<br />
Selvassertion (stolthed)<br />
Narcissistisk lyst (sanselighed)<br />
Stridbarhed (vrede)<br />
Bjergsomhed (grådighed)<br />
Latter (morskab)<br />
Kilde: Her frit efter Ewen 1993. p. 322.
Figur 18 Jobfunktioner sammenholdt med Cattells 16 Ergs.<br />
Fakt. Betegnelse Jobtype med høj score Jobtype med lav score<br />
A Affectia-Sizia Sælgere, socialarbejdere eller<br />
succesfulde terapeuter<br />
B Intelligens Alle typer job Ingen job<br />
C Ego-styrke Piloter, stewardesser og<br />
sygeplejersker<br />
E Dominans Sportsfolk, ingeniører og<br />
psykologer<br />
F Impulsivitet Sportsfolk, piloter, stewardesser<br />
og militærpersoner – men også<br />
forbrydere og psykopater<br />
G Konformitet Piloter, stewardesser, præster og<br />
musikere<br />
H Frimodighed Sælgere, sportsfolk og<br />
praktiserende psykologer<br />
- men også psykopater<br />
I Sensitivitet Undervisere, socialarbejdere og<br />
kunstnere – men også<br />
neurotikere og kriminelle<br />
L Mistænksomhed<br />
M Forestilling –<br />
fantasi<br />
N Skarpsindighed<br />
Kunstnere og landmænd –<br />
men også kriminelle<br />
Politibetjente, piloter og<br />
stewardesser<br />
Ledende forretningsfolk,<br />
sælgere, psykologer og<br />
stewardesser<br />
O Usikkerhed Religiøse ledere, kunstnere og<br />
landmænd<br />
Videnskabelige medarbejdere,<br />
og forfattere<br />
Kunstnere, kontoransatte,<br />
regnskabs-, revisionsmedarbejdere<br />
og undervisere<br />
Præster, landmænd og kontorfunktionærer<br />
Regnskabsmedarbejdere, kunstnere,<br />
undervisere, forfattere –<br />
men også alkoholikere og neurotikere<br />
Socialarbejdere og kunstnere –<br />
men også kriminelle og psykopater<br />
Landmænd og præster – men<br />
også neurotikere<br />
Politibetjente, piloter, naturvidenskabsfolk<br />
og ledere i industrien<br />
Piloter, stewardesser, musikere<br />
og regnskabsmedarbejdere<br />
Bohemer, hippier, kunstnere,<br />
kriminelle og stofmisbrugere<br />
Præster og kunstnere – men<br />
også maniodepressive<br />
Sportsfolk, administratorer og<br />
stewardesser – men også<br />
diktatorer<br />
Q1 Radikalisme Forskere, forfattere og kunstnere Sportsfolk, præster og<br />
politibetjente<br />
Q2 Selvtilstrækkelighed<br />
Forfattere, professorer og<br />
videnskabelige medarbejdere<br />
Q3 Selvfølelse Piloter, videnskabsfolk, administratorer<br />
– men også paranoide<br />
Q4 Ergisk<br />
spænding<br />
Forfattere, landmænd – men<br />
også neurotikere<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning inspireret af Ewen 1993, pp. 325-330.<br />
Holdspillere f.eks. i sport,<br />
socialarbejdere, stewardesser,<br />
hjemmehjælpere og nonner<br />
Kunstnere og præster<br />
Piloter, stewardesser og<br />
socialarbejdere<br />
71
En specifikationsligning kunne se således ud:<br />
Figur 19 Cattells specifikationsligning.<br />
P j = b 1T 1+b 2T 2+ ... +b NT N<br />
P er præstationen<br />
J er den forventede adfærd i en given situation<br />
T1, T2 . . .TN er den enkelte persons træk, vi laver forudsigelser om. Det kan være<br />
både dynamiske træk, temperament- og/eller færdighedstræk.<br />
b1,b2...bn er de vægte bestemt af faktoranalysen, som afspejler relevansen af<br />
hver enkelt træk i forhold til den forventede adfærd. Den største vægt<br />
er b1, så det træk (T1), der knytter sig hertil er den vigtigste faktor i<br />
beslutningen.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 20 Freuds billede af psyken som et hus.<br />
Freud har med et malende billede skildret psyken som et hus. I kælderen bor sjuften (det’<br />
et) På første sal bor herskabet (superego’et) I stueetagen bor portneren, der sørger for, at<br />
herskabet kan færdes frit på trappen uden at blive provokeret og generet af sjuften. Samtidig<br />
kan sjuften fortsat leve i kælderen. Portneren er med andre ord mæglende instans<br />
mellem de to uforenelige størrelser herskab og sjuft, der lever under samme tag.<br />
Med dette billede illustrerer Freud psyken som et hus, der kan fungere under modstridende<br />
krav og interesser. Ego’et råder i sine bestræbelser på at holde orden i psykens<br />
hus over et forsvar. Ego’ets forsvarsmekanismer iværksættes med henblik på at undgå<br />
eller mindske angst, og de er ubevidste for individet.<br />
Kilde: Møhl og Schack. 2003 p. 30.
Figur 21 Freuds<br />
personlighedsmodel<br />
og de 3 angstformer.<br />
Kilde: Frit efter Freud. Her med udgangspunkt<br />
i Olsen og Køppe, 1997. p. 324.
Figur 22 De 4 ledestjerner for menneskelige konflikter.<br />
Kilde: Vaillant 1993, p. 29.
Figur 23 En variant af<br />
Acting Out.
Figur 24 Et eksempel på hypokondrose.
Figur 25 En variant af benægtelse.<br />
Eksempler fra hverdagen<br />
En fraskilt person, hvis ægtefælle tog initiativ til at forlade vedkommende for mange år<br />
siden, vil eventuelt blive i den fælles bolig og insistere på at fastholde det fælles dørskilt<br />
mange år efter.<br />
Man kan møde personer, der insisterer på at beholde visitkort fra et job de er blevet afskediget<br />
fra. Der kan forekomme en variant, hvor en person i en fritstillingsperiode til<br />
trods for organisationens ønske herom, insisterer på at møde på arbejde, og er af den<br />
opfattelse at vedkommende er uundværlig og fungerer produktivt.<br />
Det er ikke uvæsentligt at sondre mellem om et dårligt arbejdsklima f.eks. skaber grobund<br />
for udpræget brug af benægtelse som forsvar, eller om medarbejderne føler det nødvendigt<br />
at betjene sig af bevidste løgne. Begge dele kan være strategier for at begå sig, men<br />
er hver især oftest konsekvenser af forskellige årsager i forhold til lederens brug af forsvarsmekanismer.<br />
Forudsætningerne for at ændre på situationen vil således ofte være<br />
meget forskellige.
Figur 26 Oversigt over primitive forsvarsmekanismer.<br />
Primitive forsvarsmekanismer<br />
Betegnelse<br />
Beskrivelse Reaktion Eksempel<br />
Splitting Der sættes kun en enten<br />
positiv eller negativ side på<br />
følelsen – ser ikke nuancerne<br />
Projektion<br />
Acting<br />
Out<br />
Hypokondrose<br />
Turning<br />
against<br />
the self<br />
(passiv<br />
aggression)<br />
Benægtelse<br />
Idealisering<br />
og<br />
devaluering<br />
Almagt/<br />
omnipotens<br />
Ubevidste personlige forestillinger,<br />
der føles uacceptable,<br />
tillægges andre<br />
Håndtering af følelsesmæssige<br />
konflikter eller<br />
stress uden refleksion eller<br />
belysning af negative konsekvenser<br />
Bebrejdelse af andre som<br />
følge af et smerteligt tab<br />
Aggressive følelser vendes<br />
mod en selv<br />
Undgåelse af konfrontation<br />
med aspekter af såvel den<br />
indre som ydre virkelighed<br />
Tilskriver sig selv og andre<br />
overdrevne positive kvaliteter<br />
Opfører sig som at besidde<br />
evner eller magtposition,<br />
som personen reelt ikke<br />
besidder<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Personen oplever verden i<br />
sort/hvid – i enten/eller –<br />
tanker og følelser, der skaber<br />
angst og skyld<br />
Alt det onde er uden for<br />
mig selv – det er altid de<br />
andres skyld<br />
Følelser, ønsker eller impulser<br />
udtrykkes i ukontrolleret<br />
adfærd<br />
Udtrykker sig ved selvbebrejdelse,<br />
siden brug af<br />
klager. Aggression kommer<br />
til udtryk ved at afvise tilbudt<br />
hjælp.<br />
Aggressivitet mod andre<br />
kommer til udtryk indirekte<br />
og ineffektivt gennem passivitet.<br />
En facade af føjelighed<br />
markerer modstand<br />
Personen afviser at erkende<br />
realiteterne<br />
Overfører overvejende positive<br />
eller negative karakteristika<br />
til sig selv eller<br />
andre<br />
Opfører sig som værende<br />
bedre og for at besidde<br />
specielle evner eller magtpositioner<br />
Ved succes idealiserer personen<br />
sig selv. Ved fiasko<br />
er der kun fokus på det<br />
negative<br />
Personen har ikke skabt<br />
de forventede resultater.<br />
Det projiceres over til, at<br />
de andre ikke har leveret<br />
det, de skulle.<br />
Et andet eksempel er: „Tyv<br />
tror hver mand stjæler“<br />
Kan, men ikke nødvendigvis,<br />
udtrykke sig ved et<br />
uoverlagt hysterisk raserianfald.<br />
Finder sjældent<br />
sted over for den person,<br />
man er vred på, men går<br />
ofte ud over uskyldige,<br />
man måske endda har et<br />
upersonligt forhold til.<br />
Formålet er at undgå bevidstgørelse<br />
af den ledsagende<br />
følelse<br />
Personen føler sig presset<br />
og begynder at have<br />
mange sygedage uden at<br />
ønske nogen løsning på<br />
problemet<br />
En medarbejder udviser<br />
provokerende adfærd under<br />
dække af et uskyldigt<br />
drilleri for at få opmærksomhed.<br />
Personen udtrykker<br />
føjelighed uden at blive<br />
taget alvorligt<br />
Afskedigelse på grund af<br />
manglende kvalifikationer<br />
vil blive fornægtet. I egen<br />
bevidsthed har man selv<br />
ønsket opsigelsen<br />
Lederen har sine kæledægger<br />
og ″sorte får″<br />
blandt medarbejderne –<br />
disse kategoriseringer præger<br />
tydeligt ledelsesadfærden<br />
uhensigtsmæssigt<br />
Den uformelle mellemleder,<br />
der uden diskussioner<br />
selvbevidst påtager sig<br />
rollen, uden at være blevet<br />
den tildelt.
Figur 27 En illustration af intellektualisering.
Figur 28 Oversigt over neurotiske forsvarsmekanismer.<br />
Neurotiske forsvarsmekanismer<br />
Betegnelse<br />
Beskrivelse Reaktion Eksempel<br />
Isolation Opfattes ofte fejlagtigt<br />
som veludviklet forsvar.<br />
Følelserne bliver<br />
isoleret inde i personen<br />
selv og kommer<br />
aldrig til udtryk<br />
Intellektualisering<br />
Rationalisering<br />
Reaktionsdannelse<br />
Forskydning<br />
Beslægtet med isolation.<br />
Abstrakt tænkning<br />
bruges som flugt<br />
fra det konkrete problem<br />
En variant af intellektualisering<br />
Den oprindelige følelsesimpuls<br />
omformes<br />
til dens modsætning<br />
En uacceptabel impuls<br />
forskydes og knyttes<br />
til et andet objekt eller<br />
en anden situation,<br />
hvorved den opleves<br />
som mere acceptabel.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Personen kan tale rationelt<br />
om en begivenhed,<br />
men helt uden at<br />
forholde sig til de tilknyttede<br />
følelser<br />
I stedet for blot at isolere<br />
følelserne, benytter<br />
personen sig af<br />
abstrakt tænkning<br />
Bortforklaring – ikke af<br />
ide eller følelse men<br />
af værdien<br />
Ubevidst udtrykkes det<br />
modsatte af følelsen<br />
Følelsen rettes mod<br />
andre end det eller de<br />
den oprindelig var tiltænkt<br />
– ofte nogen,<br />
hvor man mener<br />
bedre at kunne tillade<br />
sig det – og ofte rettet<br />
mod noget ufarligt.<br />
En person, der har mistet sit job<br />
fortæller om det uden synlige<br />
tegn på følelsesmæssig påvirkning.<br />
Det følelsesmæssige indhold<br />
er skudt ud af bevidstheden<br />
En netop opsagt medarbejder fortrænger<br />
det følelsesmæssige indhold<br />
ved at gøre handlingen forståelig<br />
og acceptabel ud fra<br />
logiske og rationelle argumenter<br />
Det pinefulde gøres logisk gennem<br />
bortforklaring når medarbejderen<br />
frem til at „det var det bedste<br />
for alle parter – og så godt<br />
var jobbet jo heller ikke“<br />
Som medarbejder bryder man sig<br />
ikke om sin chef. Fornægtelsen af<br />
denne kendsgerning får personen<br />
til at give til kende, at man synes<br />
om selvsamme person<br />
En leder, som netop har fået besked<br />
om at afskedige medarbejdere,<br />
vil typisk ikke blive aggressiv<br />
over for den som giver<br />
beskeden, men vil på grund af<br />
frustrationer lade sin aggressivitet<br />
gå ud over medarbejderne efterfølgende.
3 eksempler på adfærd, der illustrerer brugen af veludviklet forsvar<br />
Figur 29<br />
Tre eksempler<br />
på veludviklet<br />
forsvar.
Figur 30 Oversigt over veludviklede forsvarsmekanismer.<br />
Veludviklede forsvarsmekanismer<br />
Betegnelse Beskrivelse Reaktion Eksempel<br />
Sublimering Svækket udtryk af Personen vender de En ansat kan aflede<br />
drifter uden negative oprindelige drifts- f.eks. negative tanker<br />
konsekvenser eller impulser til social fra sit privatliv ved at<br />
tab af velbehag adfærd<br />
fordybe sig i arbejde,<br />
der interesserer vedkommende<br />
Humor Et direkte udtryk for Fremhævelse af det Evaluering af fejl og<br />
følelser uden person- morsomme, måske misforståelser anligt<br />
eller andres ube- ironiske i en konflikt. skues på en afvæbhag<br />
Formålet er at mindnende ironisk måde.<br />
ske spændingen Gerne med et element<br />
af sandhed og<br />
selvobservation.<br />
Anticipering Følelsesresponsen Personen forholder Personen forbereder<br />
kan afpasses med sig realistisk til en sig til et ubehageligt<br />
henblik på en pas- fremtidig ubehagelig møde med en behersende<br />
reaktion oplevelse<br />
sket følelsesmæssig<br />
respons og realistiske<br />
overvejelser af<br />
løsninger<br />
Suppression Evne til at være be- Personen gør sig Lederen skal konvidst<br />
om elementer i elementerne i konflikcentrere sig fagligt<br />
en konflikt, samtidig ten bevidst, men om en krævende op-<br />
med at følelsesmæs- undgår frivilligt og gave og prøver at<br />
sig respons og hand- midlertidigt at tænke forholde sig kun fakling<br />
udsættes på problemer, opletuelt til selve opgavelser,<br />
følelser m.v. ven og ikke dens<br />
der kan virke forstyrrende<br />
konfliktpotentiale<br />
Altruisme Personens egen Personen helliger sig Personen fungerer<br />
drifts- og behovstil- opfyldelsen af andres godt i job, hvor tilfredsstillelse<br />
opfyldes behov<br />
fredsstillelse søges<br />
gennem det, at være<br />
opnået gennem at<br />
noget for andre<br />
hjælpe andre<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 31 Fem-Faktor Modellen.<br />
Kilde: Costa og McCrae, 1992.<br />
Fem-Faktor Modellen<br />
ekstroversion<br />
ængstelighed<br />
åbenhed over oplevelser<br />
venlighed<br />
samvittighedsfuldhed
Figur 32 Ekstroversionens 6 temaer.<br />
Ekstroversionens<br />
6 temaer<br />
Entusiasme Undertrykker positive<br />
følelser<br />
Selskabelighed Foretrækker at<br />
arbejde alene<br />
Energiniveau Foretrækker stillesiddende<br />
arbejde<br />
At tage ledelse Foretrækker at være<br />
uafhængig af andre<br />
Introvert (E-) Ambivalent (E=) Ekstrovert (E+)<br />
Udtrykker visse<br />
positive følelser<br />
Søger ind i mellem<br />
andres selskab<br />
Har et moderat<br />
aktivitetsniveau<br />
Accepterer et vist<br />
ansvar for andre<br />
Tillid til andre Skeptisk over andre Har en vis grad af<br />
tillid til andre<br />
Takt Taler uafhængigt af<br />
konsekvenserne<br />
Kilde: Howard & Howard, 2001.<br />
Udtrykker en vis<br />
nænsomhed i sit<br />
ordvalg<br />
Viser mange positive<br />
følelser<br />
Ønsker at arbejde<br />
sammen med andre<br />
Foretrækker at være<br />
fysisk aktiv<br />
Nyder ansvaret ved<br />
at lede andre<br />
Tror på andre<br />
Søger nænsomt de<br />
rette ord
Figur 33 Ængstelighedens 4 facetter/temaer.<br />
Ængstelighedens<br />
4 temaer<br />
Ukuelig (R-) Påvirkelig (R=) Reaktiv (R+)<br />
Følsomhed For det meste rolig Agtpågivende nu og<br />
da<br />
Intensitet Som regel rolig Ind i mellem<br />
opfarende<br />
Fortolkning Optimistiske<br />
forklaringer<br />
Realistiske<br />
forklaringer<br />
Bekymret<br />
Hurtig til at føle vrede<br />
Pessimistiske<br />
forklaringer<br />
Tilbagemeldingstid Hurtig. Moderat. Langsommelig.<br />
Kilde: Howard & Howard, 2001.
Figur 34 4 facetter/temaer for åbenhed for oplevelser.<br />
De 4 temaer for<br />
åbenhed for<br />
oplevelser<br />
Den bevarende<br />
(O-)<br />
Den moderate<br />
(O=)<br />
Fantasifuldhed Gennemfører planer Udvikler og udfører<br />
ligeligt<br />
Kompleksitet Foretrækker<br />
simpelhed<br />
Forandring Ønsker at bevare<br />
eksisterende metoder<br />
Virkefelt Opmærksom på<br />
detaljer.<br />
Kilde: Howard & Howard, 2001.<br />
Balancerer simpelhed<br />
og kompleksitet<br />
Er til en vis grad accepterende<br />
over for<br />
ændringer<br />
Forholder sig til<br />
detaljer hvis<br />
nødvendigt.<br />
Udforskeren (O+)<br />
Udvikler nye planer<br />
og ideer<br />
Søger kompleksitet<br />
Beredvillig accept af<br />
ændringer og<br />
innovation<br />
Foretrækker det<br />
store billede og modstår<br />
detaljer.
Figur 35a Venlighedens 5 facetter/temaer.<br />
Venlighedens<br />
5 temaer<br />
Service Mere interesseret i<br />
egne behov<br />
Aftale Hilser engagement<br />
velkomment<br />
Hensynsfuldhed Forlanger anerkendelse<br />
Forbehold Udtrykker som regel<br />
sine holdninger<br />
Tilbageholdenhed Nyder at være med<br />
fremme.<br />
Kilde: Howard & Howard, 2001.<br />
Udfordrer (A-) Forhandler (A=) Tilpasser (A+)<br />
Interesseret i både<br />
egne og andres behov<br />
Mest interesseret i<br />
andres behov<br />
Ønsker beslutning Søger harmoni<br />
Ønsker en vis form<br />
for anerkendelse<br />
Tilkendegiver nu og<br />
da sine holdninger<br />
Ønsker nogen<br />
synlighed.<br />
Bryder sig ikke om<br />
anerkendelse<br />
Holder sine holdninger<br />
for sig selv<br />
Foretrækker at være<br />
i baggrunden.
Figur 35b 5 facetter/temaer for samvittighedsfuldhed.<br />
5 temaer for samvittighedsfuldhed<br />
Perfektionisme Lille behov for at<br />
raffinere og forfine<br />
resultatet<br />
Organisation Trives med uformel<br />
organisering<br />
Personligt drive Tilfreds med gængse<br />
udfordringer<br />
Fleksibel (C-) Balanceret (C=) Fokuseret (C+)<br />
Afvejet behov for at<br />
raffinere og forfine<br />
resultatet<br />
Opretholder en vis<br />
organisering<br />
Behov for ekstra<br />
udfordringer<br />
Koncentration Multitasker meget Kan påbegynde nye<br />
opgaver inden andre<br />
er afsluttede<br />
Metodisk Fungerer spontant. Planlægger i et vist<br />
omfang.<br />
Kilde: Howard & Howard, 2001.<br />
Konstant behov for<br />
at raffinere og<br />
forfine resultatet<br />
Organiserer alt<br />
Ønsker hele tiden<br />
nye udfordringer<br />
Ønsker at gøre en<br />
ting færdig ad<br />
gangen<br />
Udvikler planer for<br />
alt.
Figur 36 Historisk udvikling af Fem-Faktor Modellen.<br />
Teoretikere Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5<br />
William<br />
McDougall<br />
Donald Fiske<br />
E.E. Tupes<br />
og R.E. Christal<br />
Warren<br />
Norman<br />
Lewis<br />
Goldberg<br />
Paul Costa<br />
og Robert<br />
McCrae<br />
Disposition Temperament Karakter Sindsligevægt<br />
Selvudfoldelse<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Social tilpasningsevne<br />
Konformitet Følelsesmæssigkontrol<br />
Ekstroversion Venlighed Pålidelig Følelsesmæssigstabilitet<br />
Ekstroversion Venlighed Samvittighedsfuldhed<br />
Ekstroversion Venlighed Samvittighedsfuldhed<br />
Ekstroversion Venlighed Samvittighedsfuldhed<br />
Følelsesmæssigstabilitet<br />
Følelsesmæssigstabilitet<br />
Intellekt<br />
Søgende<br />
intellekt<br />
Kultur<br />
Kultur<br />
Intellekt<br />
Ængstelse Åbenhed<br />
over for oplevelser
Figur 37 Personlighedspsykologiske teoretikere i forhold til Fem-Faktor Modellen.<br />
Teoretikere Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5<br />
Sigmund<br />
Freud<br />
Psykoseksuel udvikling<br />
Carl Jung*<br />
(Isabel<br />
Briggs<br />
Myers)<br />
Karen<br />
Horney<br />
Ekstroversion<br />
- introversion<br />
Følelse/<br />
tænkning<br />
At bevæge<br />
sig hen imod<br />
mennesker<br />
Erik Erikson Grundlæggende<br />
tillid<br />
Alfred Adler Stræben efter<br />
merværdi/<br />
social<br />
perfektion<br />
Abraham<br />
Maslow<br />
Selvaktualisering<br />
Carl Rogers Personlig<br />
vækst<br />
Hans J.<br />
Eysenck<br />
Raymond<br />
Cattell<br />
Dømmekraft/<br />
perception<br />
Social<br />
interesse<br />
Ekstroversion Psykotisme Neurotisicme<br />
Udadvendt/<br />
indadvendt<br />
Sensitivitet,<br />
fantasi og<br />
selvtilstrækkelighed<br />
Superego<br />
styrke<br />
Tilpasning/<br />
angst<br />
*(Carl Jung) Bemærk, at den jungianske tilgang er repræsenteret ved Isabel Briggs Myers.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Intuition/<br />
sansning<br />
Stræben efter<br />
merværdi/<br />
social<br />
perfektion<br />
Selvaktualisering<br />
Personlig<br />
vækst<br />
Uafhængighed/<br />
underkastelse
Figur 38 Holland Hexagon <br />
Kilde: Holland, 2000.<br />
Traditionelle job<br />
Conventional<br />
Realistiske job<br />
Realistic<br />
Foretagsomme job<br />
Enterprising<br />
Undersøgende job<br />
Investigate<br />
Sociale job<br />
Social<br />
Kunstneriske job<br />
Artistic
Figur 39 Ledelses- og læringsmæssige stile i form af temaer.<br />
Tema kategori Tema Disponering på faktor<br />
efter testscore*<br />
Lederskabsstil Visionær<br />
Katalysator<br />
Problemknuser<br />
Traditionalist<br />
Konfliktstile Forhandler<br />
Aggressor<br />
Submissiv<br />
Undviger<br />
Læringsstile Undervisning<br />
Én til én<br />
Korrespondance<br />
Selvstændig<br />
Beslutningsstil Autokratisk<br />
Bureaukratisk<br />
Diplomatisk<br />
Konsensus<br />
Holland Hexagon Realistisk<br />
Undersøgende<br />
Kunstnerisk<br />
Social<br />
Foretagsom<br />
Konventionel<br />
Jobfunktioner Entreprenør<br />
Stewardesse<br />
Træner<br />
Sælger<br />
O+, A-<br />
O+, A+<br />
O-, C-<br />
O-, C+<br />
R, E(+), A, C(-)<br />
R+, E+, A-, C+<br />
R-, E-, A+, C-<br />
R+, E-, C-<br />
R+, E-<br />
R+, E+<br />
R-, E-<br />
R-, E+<br />
R+, O-, A-, C+<br />
R-, C+<br />
R-, A, C-<br />
R+, E+, A+, C<br />
O-, A-<br />
E-, O+, C-<br />
R+, E+,O+, A-, C-<br />
R-, E+, A+<br />
E+, A-, C+<br />
E-, O-, A+, C+<br />
E+, O+, A+, C<br />
R+, E+, O+<br />
R(+), E+, O, A+, C<br />
R-, E+, O, A, C+<br />
Kilde: Howard & Howard, 2001.<br />
* Disponeringerne refererer til trækkenes positioner i figur 32-35ab, pp. 117-123.
Figur 40 Grafer for selvbilleder.<br />
Kilde: Persolog, Danmark.
Figur 41 Personfaktordimensioner sammenholdt med Jungs typologi.<br />
D for Dominans<br />
(sansning)<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
S for Stabilitet<br />
(tænkning)<br />
I for Indflydelse<br />
(følelser)<br />
K for Kompetence<br />
(intuition)
Figur 42 Marstons DISK-faktorer i forhold til handlingsorientering og omgivelser.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 43 Geiers adfærds- og karaktertræk.<br />
Adfærdstræk Karaktertræk<br />
Bevidste<br />
Adfærd synligt for andre<br />
Indlærte eller erhvervede<br />
Foranderlige<br />
Valg af personen til planlægning<br />
af vore handlinger<br />
Adfærd i overensstemmelse med intentioner<br />
og som skaber personens handlinger<br />
Er observerbare i en enkelt faktor eller i<br />
kombinationen af de 4 orienteringsfaktorer:<br />
At tage<br />
At tiltrække<br />
At respondere<br />
At bevare<br />
Kilde: Frit efter Geier, Downey 1989, p. 187.<br />
Ubevidste<br />
Ligger bag adfærdstræk<br />
Indlærte eller erhvervede<br />
Foranderlige<br />
Kommer fra følelser<br />
og sindsbevægelser<br />
Er ønskværdige eller ikke-ønskværdige<br />
Afbildet i en enkelt faktor eller i kombinationen<br />
af de 4 energifaktorer:<br />
Dominans<br />
Overtalelse<br />
Underkastelse<br />
Tilpasning
Figur 44 Sammenligning af temperaments- og karaktertræk.<br />
Sammenligning af temperaments- og karaktertræk<br />
Kvalitative aspekt Som temperamentstræk<br />
Kan trækkene være bevidste?<br />
Kan trækkene være ubevidste?<br />
Er trækkene iboende / arvelige?<br />
Udtrykker trækkene en låst struktur – at det er<br />
uforanderligt?<br />
Anvendes trækkene i reaktivt mønster?<br />
Anvendes trækkene hurtigt, intensivt og med<br />
udholdenhed?<br />
Har trækkene sammenhæng med intelligens?<br />
Udtrykkes trækkene gennem viljestyrke?<br />
Kilde: Frit efter Geier, Downey, 1989 p. 196.<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Delvist<br />
Ja<br />
Ja<br />
Nej<br />
Nej<br />
Som<br />
karaktertræk<br />
Til dels<br />
Ja<br />
Nej<br />
Nej<br />
Til dels<br />
Nej<br />
Ja<br />
Ja
Figur 45 Temperament i forhold til ekstroversion-introversion dimensionen.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 46 Aristos psykologiske model.<br />
Kilde: Geier, Downey 1989, p. 20.
Figur 47 MacLeans tredelte model af hjernen.<br />
Kilde: MacLean, 1973.<br />
Old brain<br />
Limbic<br />
Neocortex<br />
}<br />
Subcortex
Figur 48 Ringmoses illustration af MacLeans opdeling af hjernen.<br />
Kilde: Ringmose 2003, p. 112.
Figur 49 Sammenhæng mellem orienterings- og energifaktorer.<br />
Energifaktorer Orienteringsfaktorer<br />
(D) Dominans ← medfører → (D) At tage<br />
(I) Overtalelse ← medfører → (I) At tiltrække<br />
(S) Underkastelse ← medfører → (S) At respondere<br />
(K) Tilpasning ← medfører → (K) At bevare<br />
↓ ↓<br />
Graf II Graf I<br />
Kilde: Frit efter Geier, Downey, 1989 p. 52.
Figur 50 To eksempler på graf 1 og 2 i persolog ® DISK.<br />
Kilde: Persolog Danmark.
Figur 51 Yderpoler af karaktertræk ved orienterende faktorer.<br />
Orienterende faktorer Yderpoler af karaktertræk<br />
Handling Negativ Positiv<br />
At tage At udnytte andre Ambitiøs<br />
At tiltrække Taktløs Fordomsfri<br />
At respondere Besiddende Loyal<br />
At bevare Nervøs Varsom/Agtpågivende<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 52 Beskrivelse af de 4 energifaktorer i graf 2.<br />
Energifaktor Påvirker handling i forhold til<br />
Dominans • drevet af ønsker om resultater<br />
• efterstræber magt<br />
• brug af informationer til at kontrollere andre<br />
• fremskynder præstationer<br />
• viser styrke<br />
Overtalelse<br />
(Indflydelse)<br />
Underkastelse<br />
(Stabilitet)<br />
Tilpasning<br />
(Kompetence)<br />
Kilde: Geier, Downey, 1989, p. 192.<br />
• forventer belønning<br />
• gør brug af udadvendt optræden<br />
• viser villighed til at dele styrke<br />
• udtrykker letbevægelig<br />
• fremmer/ansættelse problematisk<br />
• forventer sikkerhed<br />
• udvikler indre tilfredshed<br />
• opbygger et beredskab af styrke<br />
• forbliver rolig og fattet<br />
• udvikler fællesskab med andre<br />
• lagrer information<br />
• advarer mod impulsivitet<br />
• systematiserer sine bestræbelser<br />
• forbereder sig mod magtfulde angreb<br />
• beskytter sine enemærker
Figur 53 Sammenhæng mellem adfærds- og karaktertræk.<br />
Kilde: Geier, Downey, 1989, p. 186.
Figur 54 De 20 mønstre i Persolog ® DISK modellen.<br />
Kilde: Persolog, Danmark
Figur 55 Paradigmer for personlighedsteoretisk udvikling.<br />
Det traditionelle paradigme for<br />
personlighedsteoretisk udvikling før<br />
2. verdenskrig.<br />
Psykologien overvejende som grundlag<br />
for behandling af psykiske defekter.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Det humanistisk eksistentielle<br />
paradigme for personlighedsteoretisk<br />
udvikling efter 2. verdenskrig.<br />
Psykologien overvejende som analyse af<br />
forudsætningerne for et meningsfuldt liv.
Figur 56 Eksempel på positionsmagt og autoritet.
Figur 57<br />
Skitse over<br />
Milgrams forsøg<br />
med at adlyde<br />
autoriteter.<br />
Kilde:<br />
www.new-life.net/milgram.htm
Figur 58 Milgrams 3 væsentlige pointer ved forsøget.<br />
Pointer ved forsøget Deltagernes handlemåde<br />
1. Deltagerne i forsøget var opdraget til at<br />
adlyde autoriteter og opfatte dem som<br />
troværdige og legitime<br />
2. Som i virkeligheden opstår der fælder<br />
og indfangede faktorer i forløbet<br />
undervejs. Selv om der kan være en<br />
psykologisk barriere i at nægte at adlyde<br />
umiddelbart, er det kun gradvist at<br />
mennesker gør noget, der har<br />
vedvarende alvorlige konsekvenser<br />
3. Endelig anfører Milgram, at nogle af<br />
deltagerne ændrede fokus gennem<br />
undskyldningen ″Jeg gjorde blot, som<br />
jeg fik ordre til″<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Forventningerne om handling kan<br />
i den forbindelse siges at have været<br />
blokerende for tænkningen<br />
Dette synspunkt underbygger<br />
opfattelsen af, at personligheden og<br />
tænkningen kan udfordres så åbenlyst,<br />
at de personlige disponeringer får<br />
forrang for forventninger til<br />
situationsbestemt adfærd<br />
Argumentet herfor kan underbygge opfattelsen<br />
af, at krav om handling kan<br />
føre til blokering af tænkning, forkert<br />
handling og efterfølgende<br />
refleksion/efterrationalisering/tænkning i<br />
form af en søgen efter logiske begrundelser<br />
for en moralsk konflikt
Figur 59 Illustration af risiko for gruppetænkning.
Figur 60<br />
Eksempel på<br />
T-gruppe<br />
træning.
Figur 61 Et vakuum til at skabe erfaringer for læring.<br />
Kilde: Oversat efter Benne et. al 1963b, p. 41.
Figur 62 Trænerens kontakt med gruppen.
Figur 63 Et overblik over kapitel 6.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Tabel med tekst til figur 63<br />
Felt 1 Managementdiscipliner er de redskaber og værktøjer, lederen benytter<br />
Central sætning: Gør det rigtigt!<br />
Felt 2 Organisationsudvikling er de aktiviteter, der igangsættes og som bringer<br />
organisationen i harmoni med de nye krav, der stilles på samfunds-,<br />
organisations- og individniveau.<br />
Central sætning: Tilpasning og udvikling!<br />
Felt 3 Lederskabsdiscipliner er en relation mellem leder og medarbejdere udsprunget<br />
af visioner for morgendagens organisation med fokus på kultur og processer.<br />
Central sætning: Gør det rigtige!<br />
Felt 4 Ledelsesprocesser er de kortsigtede (dage – måneder) relationer mellem leder<br />
og medarbejdere.<br />
Central sætning: Hjælp medarbejderne med at gøre tingene bedst muligt!
Om kunsten at hjælpe:<br />
Søren Kierkegaard skriver i 1859 i<br />
„En ligefrem meddelelse“:<br />
At man, når det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt<br />
Sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der.<br />
Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i<br />
en Indbildning, når han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne<br />
hjælpe en Anden, må jeg forstå mere end han – men dog vel først og fremmest<br />
forstå det, han forstår. Når jeg ikke gør det, så hjælper min Mere-Forståen ham slet<br />
ikke. Vil jeg alligevel gøre min Mere-Forståen gældende, så er det, fordi jeg er<br />
forfængelig eller stolt, så jeg i Grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil<br />
beundres af ham. Men al sand Hjælpen begynder med en Ydmygelse; Hjælperen<br />
må først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og herved forstå, at det at hjælpe<br />
er ikke det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den<br />
Herskesygeste men den Tålmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre<br />
at finde sig i at have Uret, og i ikke at forstå hvad den Anden forstår. Tag et<br />
Menneske i Lidenskab, lad det være så, at han virkelig har Uret – dersom Du ikke<br />
kan begynde således med ham, at det seer ud som var det ham, der skulde belære<br />
Dig, og dersom Du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre<br />
et Ord af Dig, med Tilfredsstillelse finder i Dig en velvillig og opmærksom<br />
Tilhører: kan Du ikke det, så kan Du heller ikke hjælpe ham. Tag en Forelsket, der<br />
blev ulykkelig i Elskov, antag, at det virkelig er uforsvarligt, ugudeligt, ukristeligt<br />
som han hengiver sig i sin Lidenskab – dersom Du ikke kan begynde således med<br />
ham, at han finder en sand Lindring i at tale med Dig om sin Lidelse, således, at<br />
Du, i hvad Du tilføjer hans Lidelse betræffende, næsten beriger ham med digterisk<br />
Opfattelse, Du, som dog ikke er i den Lidenskab og netop vil have ham bort fra<br />
den: kan Du ikke det, så kan Du heller ikke hjælpe ham; han lukker sig for Dig, han<br />
lukker sig inde i sit Inderste – og præk så Du kun for ham. Du skal måske ved<br />
personlig Magt kunne tvinge ham til at tilstå Dig, at han har Uret: O, Kære, i næste<br />
Øjeblik lister han sig om ad en anden, en hemmelig Vej til Stevne med den skjulte<br />
Lidenskab, efter hvilken han nu kun længes desto mere, ja, han næsten er blevet<br />
bange for, om den skulde have tabt noget af sin forføreriske Hede, thi nu har Du<br />
ved Din Adfærd hjulpet ham til at blive end en Gang forelsket, nemlig i sin<br />
ulykkelige Lidenskab – og præk så Du kun!<br />
Kilde: Kierkegaard, 1970.
Hawthorne forsøgene gennemført i 1927-32 på General Electric Companys<br />
Hawthorne-fabrikker i Chicago.<br />
Undersøgelsen på General Electric fabrikker i Hawthorne, USA omfatter nogle<br />
grupper, hvis arbejde bestod i at samle teknisk udstyr. Formålet var at finde<br />
eventuelle sammenhænge mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer<br />
i arbejdernes produktivitet. Forsøgsgrupperne blev udsat for variationer<br />
f.eks. i belysningen eller i hvilepausernes antal og længde, mens kontrolgrupperne<br />
arbejdede i et uændret miljø. Man forventede, at forbedringer i det fysiske<br />
arbejdsmiljø ind til en vis grænse ville føre til en højere produktivitet.<br />
Imidlertid fandt man ved forsøgene en stadigt stigende produktivitet, uanset<br />
hvilke ændringer man indførte. Selv da man sendte arbejderne tilbage til deres<br />
gamle arbejdsplads i dårlig belysning og med en lang arbejdsdag uden hvilepauser,<br />
steg produktiviteten. Hvad der overraskede forskerne endnu mere var, at<br />
kontrolgruppernes produktivitet ligeledes steg markant, selv om deres fysiske<br />
miljø slet ikke blev ændret.<br />
„Kontrolgruppe: I mange socialpsykologiske eksperimenter anvendes en eksperimentalgruppe,<br />
der udsættes for de påvirkninger, hvis virkning man ønsker at<br />
undersøge, og en kontrolgruppe, der er sammenlignelig med den, men som ikke<br />
udsættes for påvirkningerne. Forskellen mellem eksperimentalgruppens og kontrolgruppens<br />
præstationer kan da, alt andet lige, opfattes som en effekt af de<br />
anvendte påvirkninger“.<br />
Elton Mayo tolkede resultaterne sådan, at medlemmerne af forsøgsgrupperne<br />
oplevede sig selv som noget ganske særligt ved at være udvalgt. De oplevede<br />
deres arbejde som betydningsfuldt for virksomheden. De havde det indtryk, at<br />
de tilhørte et fællesskab. Hawthorne forsøgene viste efter Elton Mayos opfattelse,<br />
at en virksomhed for at kunne tilfredsstille sine egne behov for produktivitet<br />
også skal tilfredsstille andre end materielle behov hos medarbejderne. Eksempelvis<br />
skal virksomheden også interessere sig for medarbejdernes sociale og<br />
følelsesmæssige behov. Dette kunne forklare, at også kontrolgruppernes produktivitet<br />
steg; kontrolgrupperne blev iagttaget og var derved genstand for ekstra<br />
opmærksomhed. En sådan virkning er man siden blevet opmærksom på i mange<br />
andre sammenhænge, og man har døbt den Hawthorne-effekten.<br />
Gruppen bag Hawthorne forsøgene anbefalede virksomhedsledere at give „skabelsen<br />
af tilfredshed med arbejdsvilkårene, jobtilfredshed, højeste prioritet i ledelse<br />
og organisation“. Produktivitetsforbedringer var efter deres mening betinget<br />
af, at de sociale bånd mellem ledelse og medarbejdere styrkedes, således at<br />
de, takket være den heraf opståede nye orden, tilsammen kom til at udgøre en<br />
social organisme.<br />
Kilde: Ledelse og uddannelse. 1998, p. 96.
Figur 64 Management, lederskab og coach.<br />
Management Lederskab Coach<br />
Optaget af at gøre alt Optaget af at gøre det Optaget af at hjælpe medarbejdere med at<br />
rigtigt<br />
rigtige<br />
gøre tingene bedst muligt<br />
Optaget af korttidsper- Optaget af langtids- Hjælper medarbejderne med at være<br />
spektiverperspektiver<br />
koncentrerede og klare her og nu<br />
Optaget af hvordan Optaget af hvad og Hjælper medarbejderne med at finde et per-<br />
hvorfor<br />
spektiv og give udtryk for det<br />
Tænker på administra- Tænker på innovation, Hjælper medarbejderne til at tænke og komtion,<br />
vedligeholdelse<br />
og nutid<br />
udvikling og fremtid munikere deres tanker<br />
Udpeger planen og Udpeger visionen: Hjælper medarbejderne til at forstå værdier,<br />
tempoet<br />
værdier og mål mål og til at fungere godt i forhold til plan og<br />
tempo<br />
Håber at andre vil fuld- Håber at andre vil Håber at andre vil engagere sig i processen<br />
føre deres opgaver følge visionen<br />
Overvåger grænser Appellerer til håb og Hjælper medarbejderne med at skabe mening<br />
drømme<br />
i håb og drømme; udfordrer uærbødigt grænserne<br />
Forventer at andre vil Forventer at andre vil Hjælper medarbejderne med at sætte ord på<br />
udføre deres mission hjælpe med at reali- og udtrykke en fælles vision, mission eller for-<br />
og formål<br />
sere visionen<br />
mål<br />
Fremelsker stabilitet, Fremelsker forandring Hjælper medarbejderne med at agere imellem<br />
styrbarhed og kontrol<br />
ting, som er nye og ting som er gamle<br />
Kilde: Rigét og Skovbro, 1998 p. 192.
Figur 65 Et team<br />
Kilde: Frit efter Dansk psykologisk håndbog, 1999.
Figur 66 De enkelte gruppetypers sammenhæng til henholdsvis arbejdsgruppe og team.<br />
Arbejdsgruppen Teamet<br />
Primærgruppen Karakteristika “Vi“-gruppen<br />
2-12 medlemmer<br />
Ansigt til ansigt kontakt<br />
Sekundærgruppen<br />
Funktionsgrundlag<br />
Funktionsgrundlag<br />
Formel gruppe Funktionsgrundlag<br />
Karakteristika Tilfældig kontakt<br />
Opgave eller interesse relationer<br />
Regler og love<br />
Formelle sanktioner<br />
Eksistens i kraft af organisationsstruktur<br />
el. lign.<br />
Normer<br />
Uformelle sanktioner<br />
Uformel gruppe Karakteristika Dannes spontant = interaktionshyppighed<br />
og<br />
følelsesmæssig relation<br />
Medlemskabsgruppe<br />
Karakteristika Udpeget som medlem<br />
Referencegruppe<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Karakteristika Positive referencer til<br />
værdier, holdninger m.v.
Figur 67 Asch forsøget med gruppepres.<br />
Standardkort<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Sammenligningskort<br />
1 2 3
Figur 68 Normområder.<br />
Kilde: Frit efter Ledelse og Uddannelse 1998, pp. 201-202.
Figur 69 Sammenhængsmodel: Status = prestige + renommé.<br />
Arbejdsgruppen:<br />
• Sekundær gruppe<br />
• Formel gruppe<br />
• Medlemskabsgruppe<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
6<br />
Område for virksomhedens værdier, politikker m.v<br />
Rolleforventninger<br />
Område for gruppens normer<br />
Område for i<br />
Statussymboler<br />
nternaliserede<br />
1<br />
Roller<br />
2 3<br />
Renommé<br />
4<br />
+ Prestige<br />
= Status<br />
normer<br />
A B<br />
Normer<br />
5<br />
Teamet:<br />
• Primær gruppe<br />
• Uformel gruppe<br />
• Referencegruppe<br />
7
Figur 70 Et overblik over kapitel 7.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 71 EPOC-undersøgelsen med deltagelse af 1.404 virksomheder<br />
Kategori Antal virksomheder Procentdel<br />
A 217 15 %<br />
B 720 51 %<br />
C 467 33 %<br />
Kilde: Hvennegaard et. al. 2003 p. 16.
Figur 72 En to-dimensionel model, som illustrerer gruppens selvbestemmelsesområder.<br />
Kilde: Hvennegaard, 2003, p. 34.
Figur 73 Opgavedybde ved gruppens selvbestemmelsesområder.<br />
Karakteristika Strategiske niveau Taktiske niveau Operationelle<br />
niveau<br />
Kompleksitet Stor Middel Lille<br />
Tidshorisont Lang sigt Mellemlangt sigt Kort sigt<br />
Informationsbehov Overblik Mellem<br />
detaljeringsgrad<br />
Styreinformationens<br />
karakteristika<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Ide – mål –<br />
politikker<br />
Høj<br />
detaljeringsgrad<br />
Planer – budgetter Regler – rutiner –<br />
forretningsgange
Figur 74 Gruppers beslutningskompetence.<br />
Medarbejdernes beslutningsrum<br />
Ledelsens beslutningsrum<br />
Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ Participerende<br />
Demokratisk<br />
Information Medbestemmelse Selvstyre<br />
Den overord- Den overord- Den overord- Den overord- Gruppen ud- Gruppen<br />
nedebeslutnedebeslutnedebeslutnedeundervikler forslag; træffer beter<br />
og giver ter men tilter; hun tillaretter sine på grundlag slutning efter,<br />
instrukser; stræber at der dog underord- af de mulige at den over-<br />
De underord- overbevise spørgsmål nede om de problemløsordnede først<br />
nede udfører sine under- vedrørende beslutninger ninger der er har klarlagt<br />
instrukser ordnede om sine beslut- hun har til fundet og problemet og<br />
uden at stille beslutninger, ninger, for hensigt at accepteret i fastlagt<br />
spørgsmål. før hun giver gennem be- træffe: de fællesskab, grænserne<br />
instrukser om svarelsenunderord- beslutter den for beslut-<br />
dem: de un- heraf at opnå nede har mu- overordnede ningsspillederordnede<br />
accept. lighed for at sig for den rummet.<br />
kan stille<br />
give udtryk løsning hun Gruppen<br />
spørgsmål og<br />
for deres me- synes bedst træffer be-<br />
udfører inning,<br />
før den om.<br />
slutning, den<br />
strukserne.<br />
overordnede<br />
overordnede<br />
træffer den<br />
fungerer som<br />
endelige be-<br />
koordinator<br />
slutning.<br />
udadtil og<br />
indadtil.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 75 Model for indplacering af opgaver på de forskellige niveauer, benævnt<br />
selvstyreområder.<br />
Operationelt<br />
niveau<br />
Tekniske opgaver Administrative opgaver<br />
1. Fastlægge individuelle metoder<br />
2. Fastlægge arbejdsrækkefølgen<br />
3. Fastlægge reparationsbehov<br />
4. Fastlægge daglige mål<br />
5. Kontakte ekstern støtte<br />
6. Korrigere for afvigelser<br />
Taktisk niveau 1. Planlægge vedligeholdelse<br />
2. Evaluere behov for<br />
nyanskaffelser<br />
3. Fastlægge ugentlige eller<br />
månedlige mål<br />
4. Fastlægge regler/normer for<br />
arbejdsindsats<br />
Strategisk<br />
niveau<br />
1. Fastlægge behov for<br />
nyanskaffelser<br />
2. Fastlægge langsigtede mål<br />
(kvalitative og kvantitative)<br />
3. Definere områder for<br />
forbedringer og mål<br />
Kilde: Frit efter Hvennegaard et. al. 2003, p. 161.<br />
1. Planlægge pauser og frokost<br />
2. Planlægge overarbejde<br />
3. Tildele opgaver til gruppens<br />
medlemmer<br />
4. Kontakte eksterne interessenter<br />
1. Planlægge ferier<br />
2. Planlægge uddannelse<br />
3. Lønfastsættelse<br />
4. Evaluere arbejdsindsatsen<br />
5. Iværksætte disciplinære<br />
handlinger<br />
6. Vælge nye gruppemedlemmer<br />
7. Afskedige eller ekskludere<br />
gruppemedlemmer<br />
8. Vælge ny gruppeleder<br />
9. Evaluere ekstern støtte<br />
1. Definere gruppens og de<br />
individuelle behov for<br />
uddannelse<br />
2. Fastlægge gruppestørrelsen<br />
3. Fastlægge gruppens<br />
arbejdsopgaver
Figur 76 Et eksempel på selvbestemmelsesprofilen for et rådgivningsteam.<br />
Sags- og klientrettede opgaver<br />
Operationelt<br />
Administrative opgaver<br />
Information<br />
Medbestemmelse<br />
Selvstyre Fastlægge individuelle metoder Planlægge overarbejde<br />
Fastlægge arbejdsrækkefølgen Planlægge pauser og frokost<br />
Kontakte intern støtte<br />
Tildele opgaver til medlemmer<br />
Fastlægge daglige produktionsmål Kontakte samarbejdspartnere og<br />
Kontakte ekstern støtte<br />
Korrigere afvigelser<br />
Taktisk<br />
klienter<br />
Information Individuelle løntillæg<br />
Evaluere den individuelle<br />
arbejdsindsats<br />
Iværksætte disciplinære handlinger<br />
Afskedige eller eksludere<br />
medlemmer<br />
Medbestem- Planlægge forebyggende<br />
Planlægge uddannelse<br />
melse vedligeholdelse (lovopdatering, metodeudvikling)<br />
Evaluere eller udvælge nyt udstyr<br />
eller metoder<br />
Fastlægge ugentlige eller månedlige<br />
produktionsmål<br />
Fastlægge succeskriterier for arbejdsindsatsen<br />
Vælge nye gruppemedlemmer<br />
Selvstyre Planlægge ferier<br />
Vælge en gruppekoordinator<br />
Strategisk<br />
Medbestemmelse<br />
Kilde: Hvennegaard et.al. 2003, p. 36.<br />
Fastlægge behovene for<br />
udstyr/metodefornyelse<br />
Fastlægge langsigtede<br />
produktionsmål – kvantitativt<br />
Fastlægge langsigtede<br />
produktionsmål – kvalitativt<br />
Definere områder for effektivitetsog<br />
udviklingsaktiviteter<br />
Definere gruppens og de<br />
individuelle behov for uddannelse<br />
Fastlægge gruppestørrelsen<br />
Fastlægge gruppens arbejdsopgaver
Figur 77 Thorsrud og Emerys psykologiske jobkrav.<br />
Thorsrud og Emerys psykologiske jobkrav<br />
At kunne træffe beslutninger vedrørende ens eget arbejde<br />
At modtage anseelse, støtte og respekt for omgivelserne<br />
At kunne lære noget og udvikle sig<br />
At kunne se en ønskværdig fremtid<br />
At opnå indhold og variation i jobbet, men ikke udelukkende forandringer<br />
At kunne se sit eget arbejde som nyttigt og værdifuldt i omverdenen<br />
Kilde: Lund, et. al. Ledelse for praktikere, p. 159.
Figur 78 Gruppens selvbestemmelsesprofil.<br />
Mål = et team med størst mulig grad af selvstyre<br />
Relationer til psykologiske jobkrav<br />
Egne beslutninger medfører ansvarlighed<br />
Øgede mellemmenneskelige relationer medfører større forståelse og respekt<br />
Øgede kompetencer styrker selvværd og selvtillid<br />
Variation medfører oplevelse af indhold<br />
Øget indsigt i grundlaget for beslutninger giver større forståelse af værdien og nytten<br />
Udvikling via jobindholdet medfører større helhed<br />
Erkendelse af nytten og værdien af ens arbejde overfor omverdenen medfører større<br />
helhedsforståelse<br />
Konstruktiv feedback medfører erkendelser til udnyttelse af egne potentialer<br />
( (<br />
Nedennævnte 3 typer betingelser kan også være bindinger, som gør,<br />
at de psykologiske jobkrav ikke kan foldes ud i gruppen<br />
Gruppens selvbestemmelsesprofil<br />
( (<br />
I jo højere grad nedennævnte betingelser er opfyldte – des større muligheder er der<br />
for at arbejde med gruppens selvbestemmelsesprofil i retning af højere selvstyre<br />
Betingelser for selvstyrende grupper<br />
Arbejdsopgaverne Interne forhold Forbindelse til den øvrige<br />
organisation<br />
Gruppens opgaver bør:<br />
Udgøre en helhed<br />
Have et klart mål<br />
Være uafhængige<br />
Kunne afgrænses over for<br />
andre gruppers opgaver<br />
Model: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Gruppens medlemmer bør:<br />
Være indstillet på at påtage<br />
sig et kollektivt ansvar<br />
Have de nødvendige faglige<br />
kvalifikationer<br />
Have et harmonisk forhold<br />
på det mellemmenneskelige<br />
plan<br />
Være stabile i jobbet<br />
Indførelsen forudsætter et i forvejen godt arbejdsklima!<br />
Gruppen bør:<br />
Have den nødvendige information<br />
Respekteres af andre afdelinger<br />
Have de nødvendige hjælpematerialer<br />
Have klare retningslinier for<br />
beslutningskompetence<br />
Aflønnes for gruppens arbejde<br />
som helhed
Figur 79 Gruppens udviklingsfaser.<br />
PERFORMANCE<br />
Kilde: Tuckman, 1965.<br />
FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING
Figur 80<br />
Udviklingsfasernes<br />
karakteristika<br />
i Tuckmans<br />
model.<br />
Kilde: Frit efter Center for Ledelse.
Figur 81 Facilitator- og coachrolle i grupper.<br />
Facilitator-/coachrolle<br />
Udadrettet lederrolle<br />
Indadrettet lederrolle<br />
Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004.<br />
Mintzbergs roller<br />
Forbindelsesled: Vedrører relationerne til aktører uden for<br />
organisationen og omfatter formelle og uformelle kontakter.<br />
Rollen knytter organisationen sammen med omgivelserne.<br />
Informationssøger og -modtager: Er roller, der sætter lederen<br />
i stand til at forstå, hvad der sker i hans organisation<br />
og dens omgivelser, bl.a. for at kunne identificere problemer<br />
og muligheder.<br />
Anfører: Rollen vedr. vejledning og motivation i forhold<br />
til de ansatte vil kunne påvirke arbejdsklimaet. Det ligger<br />
desuden i rollen at integrere de individuelle behov med<br />
organisationens målsætning.<br />
Problemløser: Rollen beskæftiger sig med lederen som<br />
problem- og kriseløser i forbindelse med uforudsete og<br />
uventede situationer. Lederen handler, fordi hun er tvunget<br />
til det og må udvikle nye beslutningsprogrammer.
Figur 82 Lederens udfordringer i udviklingsfaserne.<br />
Kilde: Ebbe Folmann og Henrik S. Hansen.
Figur 83 Lederens primære arbejdsopgaver i forbindelse med gruppens udvikling.<br />
Fase Integrerende aktiviteter Ledelsesstil Koblingsstyrke<br />
– gruppens<br />
modenhed<br />
Forming<br />
Storming<br />
Norming<br />
Performing<br />
- Lære hinanden at kende<br />
- Tolerance overfor<br />
forskelligheder<br />
- Orientere nye medlemmer<br />
- Stil? „Hvorfor er vi her?“<br />
- Værdsætte individers bidrag<br />
- Klarlægge mål<br />
- Klarlægge roller<br />
- Fastlægge procedure for møder<br />
og normer<br />
- Tal åbent om fasen<br />
- Fastlæg procedure for konfliktløsning<br />
- Strukturere processerne så<br />
alle får lige meget taletid<br />
- Overholde normerne<br />
- Holde fast ved anvendelsen af<br />
gode kommunikationsformer<br />
- Undersøge alle synspunkter<br />
- Bringe skjulte dagsordener<br />
frem<br />
- Tale frit fra leveren og beslut<br />
bevidst, normerne<br />
- Overveje når gruppen ønsker<br />
mere ansvar<br />
- Beløn og anerkend<br />
- Udvikl og anvend<br />
evalueringsprocedurer<br />
- Dele ledelsesfunktioner<br />
- Overveje hvorledes der undgås<br />
for stor ensartethed i synet<br />
på udfordringer og løsninger<br />
- Lægge planer for gruppens<br />
udvikling gennem vanskeligere<br />
opgaver<br />
- Anvende evalueringsteknikker<br />
for at højne effektiviteten<br />
- Anerkende opgavens gennemførelse<br />
- Diskutere, hvad der skal ske i<br />
den nærmeste fremtid<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Instruerende<br />
(du er ekspert i<br />
processer)<br />
Trænende<br />
(du er ekspert i<br />
processer, men<br />
gruppen<br />
involveres)<br />
Støttende<br />
(du er facilitator<br />
og sparrer med<br />
gruppens<br />
ressourcer)<br />
Delegerende<br />
(du er facilitator<br />
i den udstrækning<br />
gruppen og<br />
du selv har et<br />
behov)<br />
Loyal udadtil<br />
Prioritering<br />
Lav kompetence<br />
Høj motivation<br />
Mere loyal<br />
udadtil end<br />
indadtil<br />
Middel<br />
prioritering<br />
Nogen<br />
kompetence<br />
Lav motivation<br />
Mere loyal<br />
indadtil end<br />
udadtil<br />
Høj prioritering<br />
Høj<br />
kompetence<br />
Variabel<br />
motivation<br />
Loyal indadtil<br />
Høj prioritering<br />
Høj kompetence<br />
Høj motivation<br />
Gruppens selvbestemmelsesprofil<br />
(hvor er<br />
vægten lagt)<br />
Information<br />
Operationelt<br />
Teknisk<br />
Medbestemmende<br />
Operationelt<br />
og taktisk<br />
Teknisk og<br />
administrativt<br />
Medbestemmende<br />
og<br />
selvstyre<br />
Taktisk<br />
Administrativt<br />
Selvstyre<br />
Taktisk og<br />
strategisk<br />
Administrativt
Figur 84 Et overblik over kapitel 8.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 85 Menneskets udvikling karakteriseret ved nogle bestemte udviklingsstadier.
Figur 86 Den social-økologiske model.<br />
2. Differentieringsfase<br />
1. Pionerfase<br />
At opbygge et apparat,<br />
der kan beherskes<br />
og styres<br />
At give impulser til<br />
en uformel organisation<br />
omkring mennesker<br />
Kerneopgave<br />
Kilde: Glasl og Lievegoed. 1997, p.160.<br />
4. Associationsfase<br />
3. Integrationsfase<br />
Kerneopgave<br />
Virksomhedens<br />
sammenknytning<br />
med omverden<br />
At udvikle en universel<br />
organisme<br />
Kerneopgave<br />
Kerneopgave<br />
System-<br />
transparens<br />
Randproblem<br />
Menneskelige<br />
relationer<br />
Omverdens-<br />
problemer<br />
Randproblem<br />
Randproblem<br />
Magtblokke?<br />
Randproblem
Figur 87 Fra pionerfasen til differentieringsfasen.<br />
Fra pionerfasen Til differentieringsfasen<br />
Vilkårlighed Orden<br />
Improvisation Planlægning<br />
Spontan og emotionel handlemåde Rationel og systematisk handlemåde<br />
Det uformelle Det formaliserede<br />
Person i centrum Opgaven i centrum<br />
Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.
Figur 88 Fra differentieringsfasen til integrationsfasen.<br />
Differentieringsfasen Integrationsfasen<br />
McGregor x-syn McGregor y-syn<br />
Autoritær ledelse<br />
Ledelsens beslutningsrum<br />
Demokratisk ledelse<br />
Medarbejdernes beslutningsrum<br />
Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ Participerende<br />
Demokratisk<br />
Den overord- Den overord- Den overord- Den overord- Gruppen ud- Gruppen<br />
nedebeslutnedebeslutnedebeslutnedeundervikler forslag; træffer beter<br />
og giver ter men tilter; hun tillaretter sine på grundlag slutning efter,<br />
instrukser; stræber at der dog underord- af de mulige at den over-<br />
De underord- overbevise spørgsmål nede om de problemløsordnede først<br />
nede udfører sine under- vedrørende beslutninger ninger der er har klarlagt<br />
instrukser ordnede om sine beslut- hun har til fundet og problemet og<br />
uden at stille beslutninger, ninger, for hensigt at accepteret i fastlagt<br />
spørgsmål. før hun giver gennem træffe: de fællesskab, grænserne<br />
instrukser om besvarelsen underord- beslutter den for beslut-<br />
dem: de un- heraf at opnå nede har mu- overordnede ningsspillederordnede<br />
accept. lighed for at sig for den rummet.<br />
kan stille<br />
give udtryk løsning, hun Gruppen<br />
spørgsmål og<br />
for deres me- synes bedst træffer be-<br />
udfører inning,<br />
før den om.<br />
slutning, den<br />
strukserne.<br />
overordnede<br />
overordnede<br />
træffer den<br />
fungerer som<br />
endelige be-<br />
koordinator<br />
slutning.<br />
udadtil og<br />
indadtil.<br />
Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.
Figur 89 Den social-økologiske model i en samfundsmæssig kontekst.<br />
Kilde: Frit efter Anne Krum Thorning. Oplæg 10. juni 2005. Ledelsesakademiet<br />
Ishøj-Taastrup.
Figur 90 Kløverbladsmodellen.<br />
Kilde: Glasl og Lievegoed, 1997, p. 88.
Figur 91 Likerts overlappende grupper.<br />
Produktionsgruppen<br />
Direktør<br />
Ledergruppen<br />
Produktionschef Salgschef Økonomichef<br />
Salgsgruppen<br />
Økonomigruppen<br />
VF VF VF Eksp. Marketing Distribut. Budget Regnskab Boghold.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 92 Radikale forandringer kontra småjusteringer.<br />
Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004 p. 320.
Figur 93 De væsentligste karakteristika for de 4 faser i den social-økologiske model.<br />
Udviklingsfaser:→<br />
Elementer:↓Organisationsidentitet<br />
Politikker<br />
Pionerfasen Differentieringsfasen<br />
Pionerens<br />
personlige<br />
identitet. Kunden<br />
har altid ret!<br />
Trofasthed overfor<br />
kunden.<br />
Mål og idealer<br />
implicitte og<br />
intuitive:<br />
Trofasthed, kreativitet,<br />
spontanitet.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som en stor<br />
familie eller<br />
stamme.<br />
Personificering i<br />
retning mod<br />
personkult, helte,<br />
guder, sagn,<br />
legender<br />
Struktur Hverken<br />
formalisering eller<br />
fastlæggelse, bred<br />
kampstruktur<br />
omkring pionerer,<br />
subpionerer,<br />
fleksibilitet.<br />
Ledelse<br />
af mennesker<br />
Karismatisk autokratisk<br />
ledelse,<br />
direkte, uformelle,<br />
personlige<br />
kontakter, varme.<br />
Rationel definition<br />
af position.<br />
Anonymt marked.<br />
Tænkende indefra<br />
og ud.<br />
Principper for<br />
Scientific<br />
Management<br />
fastlagt:<br />
Transparens,<br />
styrbarhed, orden.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som et konstrueret<br />
apparat. Materielle<br />
symboler,<br />
forankringsmidler i<br />
forgrunden,<br />
ritualer.<br />
Formalisering,<br />
funktionelle<br />
inddelinger,<br />
liniestab,<br />
ledelsesniveauer<br />
specialiseret i<br />
konstituerende og<br />
dirigerende<br />
ledelse.<br />
Sagsorienteret<br />
ledelse,<br />
teknokratisk og<br />
bureaukratisk<br />
instrumentaliserede<br />
kontakter,<br />
næsten intet<br />
teamwork, kulde<br />
og distance.<br />
Integrationsfasen Associationsfasen<br />
Bevidst arbejde på<br />
mission = ideal,<br />
trosbekendelse.<br />
Orientering mod<br />
kundebehov.<br />
Participerende<br />
gennemarbejdet<br />
og<br />
kommunikeret:<br />
Initiativer, ansvar,<br />
selvorganisation.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som levende<br />
organisme.<br />
Bevidst reflekteret<br />
og udformet<br />
kultur, symbolske<br />
handlinger,<br />
immaterielle,<br />
materielle og<br />
personlige<br />
symboler.<br />
Blanding af formel<br />
og uformel<br />
struktur, gruppeorganisering,<br />
med<br />
stor grad af<br />
delegering og<br />
ansvarliggørelse.<br />
Demokratisk ledelse,<br />
strategisk<br />
personaleudvikling,<br />
formelle og<br />
uformelle kontakter,<br />
meget teamwork,<br />
varme og<br />
nærhed.<br />
Associeret til virksomhedsbiotop.<br />
Position defineret<br />
gennem<br />
samfundsmæssig<br />
nytte i en dialog.<br />
Idealer proaktive<br />
med omverdenen<br />
som skæbnefællesskab,<br />
uden<br />
sikkerhedsnet.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som profileret<br />
medlem af en<br />
biotop. Bevidst<br />
pleje af kulturen,<br />
kulturdialog i virksomhedsbiotopen.<br />
Gennemtrængelige<br />
grænser i<br />
organisationen,<br />
intern og ekstern<br />
sammenknytning<br />
af relativt<br />
selvstyrende<br />
områder, med<br />
eksterne.<br />
Stor gennemtrængelighed<br />
i<br />
ledelsen,<br />
situationsbestemt<br />
ledelse, personaleudvikling<br />
også i<br />
virksomhedsbiotopen,medarbejdere<br />
som borgere<br />
Figur 93 fortsættes næste side!
Figur 93, fortsat<br />
Udviklingsfaser:→<br />
Elementer:↓<br />
Job og<br />
funktioner<br />
Organisation<br />
Fysiske<br />
midler<br />
Pionerfasen Differentieringsfasen<br />
Opgavekoncentration<br />
om personer<br />
gennem allround<br />
funktioner,<br />
selvværdsfølelse i<br />
arbejdet.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Uformelle<br />
konstruktioner giver<br />
samhørighed,<br />
vi-følelse, eksklusivitet.<br />
Bevægelighed,<br />
improvisation, efterhåndværksmæssige<br />
synspunkter,<br />
specialfremstilling<br />
i stedet for<br />
standarder.<br />
Bygninger,<br />
maskiner, værktøj<br />
osv. Opleves som<br />
fuldstændig<br />
underordnet og<br />
anvendes<br />
improviserende.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Har meget<br />
underordnet<br />
betydning.<br />
Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.<br />
Rationel<br />
opgavedeling og<br />
specialisering,<br />
fastlæggelse i<br />
stillingsbeskrivelser,<br />
adskillelse af<br />
planlægning,<br />
udførelse, kontrol.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Formelle aspekter<br />
står i forgrunden,<br />
udformning<br />
analog med det<br />
tekniskinstrumentale<br />
subsystem.<br />
Standardisering<br />
og rutine, planlagte<br />
forløb,<br />
formaliseret,<br />
mekaniseret og<br />
mest muligt<br />
automatiseret,<br />
centrale koordineringssteder.<br />
Højere prioritering<br />
gennem teknisk<br />
orientering, teknikkens<br />
logik præger<br />
som „saglig nødvendighed“<br />
også<br />
det sociale.<br />
Informationsteknologi<br />
har en<br />
central betydning.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Præger tænkningen<br />
på alle<br />
områder.<br />
Integrationsfasen Associationsfasen<br />
Saglige og<br />
humane kriterier<br />
for funktionsindhold:<br />
job<br />
enrichment = integrerede<br />
funktioner,<br />
fleksibilitet.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Det sociale<br />
subsystem bliver<br />
bærer af<br />
organisationsudviklingen,ligestilling<br />
og<br />
udvikling af<br />
mennesker.<br />
Inden for rammemålsætninger<br />
fleksibel<br />
processtyring<br />
gennem de<br />
involverede,<br />
blanding af selvog<br />
fremmed<br />
kontrol,<br />
planlægning og<br />
styring.<br />
Lokaler og udstyr<br />
efter sociotekniske<br />
kriterier,<br />
„Soft technology“<br />
tillader<br />
teambetjening,<br />
informationsteknologi<br />
udnyttes<br />
decentralt.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Betragtes som<br />
ligeværdigt med<br />
de to øvrige<br />
subsystemer.<br />
Udbygning af job<br />
enrichment,<br />
udvidet opgaveog<br />
proceshorisont,<br />
ekstern<br />
jobrotation.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Yderligere pleje af<br />
det sociale subsystem,<br />
udvidelse<br />
ud over formelle<br />
organisatoriske<br />
grænser<br />
Udvidelse af<br />
procestænkningen<br />
og selvstyringen,<br />
afkald på<br />
bufferzoner og<br />
sikkerhedsnet<br />
(just-in-time osv.).<br />
Anlæg indrettet på<br />
teamwork,<br />
væsentlig<br />
forenklet<br />
understøttelse<br />
gennem robotter,<br />
yderst sparsom<br />
økonomisk indsats<br />
til lokaler, kapital.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Skal underordnes<br />
de globale krav.
Figur 94 Pionerfasen indsat i Leavitts model for forandring.<br />
Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.
Figur 95 Differentieringsfasen indsat i Leavitts model for forandring.<br />
Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.
Figur 96 Integrationsfasen indsat i Leavitts model for forandring.<br />
Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.
Figur 97 Single- og dobbeltloop læring.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 98 Konstruktive kontroverser.<br />
Konstruktive kontroverser er kendetegnet ved:<br />
Udforskning af modstående synspunkter<br />
Åben og fordomsfri overvejelse og forståelse<br />
Forsøg på at forene ideer<br />
Stræben efter høj kvalitet<br />
Tolerancer overfor forskelligheder i teamet<br />
Kilde: West, 2004, p. 66.
Figur 99 Et overblik over kapitel 9.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning
Figur 100 Førstelinielederens arbejdsopgaver ved skifte fra traditionel organisation til selvstyrende<br />
grupper.<br />
Fra Til<br />
Ekspert Leder<br />
Daglig drift Tilpasning og udvikling<br />
Ledelse af enkeltpersoner Ledelse af grupper<br />
Detailstyring Grænsevogter<br />
Dominans og kontrol Dialog og samarbejde<br />
Dirigerende hånd Ledende ånd<br />
Autoritær ledelse Styret autonomi<br />
Marginaliseret leder Nøgleperson i organisationens udviklingsprocesser<br />
Kilde: Ledernes Hovedorganisation, 2002, pp. 25-28.
Figur 101 Fra ekspert til leder.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Chef<br />
E<br />
L<br />
Ekspertrolle – opad!<br />
Lederrolle – nedad!
Figur 102 De opgavetyper som førstelinielederen varetager i integrationsfasen.<br />
Kontaktroller Informationsroller Beslutningsroller<br />
Topfigur<br />
Modtage nye medarbejdere<br />
Vise besøgende rundt på<br />
virksomheden<br />
Deltage i mærkedage<br />
Deltage i eksterne<br />
arrangementer<br />
Anfører<br />
Lede og fordele arbejdet<br />
Målsætningsarbejde<br />
Personalemæssige opgaver<br />
Medarbejder- og<br />
kompetenceudvikling<br />
Teambuilding<br />
Forbindelsesled<br />
Koordinering mellem grupper<br />
Koordinering mellem grupper<br />
og andre afdelinger<br />
Regulere relationer til gruppens<br />
omverden<br />
Kontakt til leverandører,<br />
forhandlere og kunder<br />
Informationssøger<br />
Bearbejde skriftlig<br />
information<br />
Dialog med medarbejdere<br />
Kontakt til kolleger i andre<br />
afdelinger<br />
Møder<br />
Virksomhedsbesøg<br />
Kundebesøg<br />
Informationsfordeler<br />
Kommunikere virksomhedens<br />
vision og retning<br />
Informere medarbejderne<br />
om virksomhedens strategi,<br />
mål, planer resultater etc.<br />
Sikre gruppernes adgang<br />
til information<br />
Feedback til grupperne<br />
Stille viden og erfaring til<br />
rådighed for grupperne<br />
Talsmand<br />
Rapportere nøgletal<br />
Udarbejde notater, vedrørende<br />
tiltag<br />
Videreformidle gruppernes<br />
synspunkter<br />
Informere kunder og<br />
leverandører om fx<br />
ændringer<br />
Kilde: Ledelse af selvstyrende grupper, Ledernes Hovedorganisation 2002, p. 24.<br />
Initiativtager<br />
Deltage i den strategiske<br />
planlægningsproces<br />
Deltage i udviklingsprojekter<br />
Lokalisere og analysere<br />
forbedringsområder i egen<br />
afdeling<br />
Igangsætte og følge op på<br />
forbedringsaktiviteter<br />
Forandringsarbejde<br />
Problemløser<br />
Lokalisere og analysere<br />
problemer<br />
Handlingskorrigere ved afvigelser<br />
Træffe her og nu<br />
beslutninger<br />
Konfliktløser<br />
Ressourcefordeler<br />
Prioritere tid og opgaver<br />
Fastlægge mål, tidsfrister<br />
og rammer<br />
Fremskaffe og fordele<br />
ressourcer<br />
Budgetlægning og<br />
opfølgning<br />
Indkøb og investeringsbeslutninger<br />
Godkende beslutninger<br />
truffet af grupperne<br />
Forhandler<br />
Forhandle ansættelsesvilkår<br />
og løn med medarbejderne<br />
Forhandle produktionsmål<br />
og præstationer med<br />
grupperne<br />
Forhandle med andre<br />
afdelinger om gruppernes<br />
input og output<br />
Kontraktforhandler med<br />
leverandører og kunder
Figur 103 Samspillet mellem fire fokuspunkter: Udfordring, proces, individ/team og relationen.<br />
Fokusperson-/gruppe<br />
Potentialer og<br />
selvreguleringsevner<br />
Kilde: Rigét og Skovbro. 1998, p. 193.<br />
Proces<br />
Faserne i<br />
coachingforløbet<br />
Udfordring<br />
Samtalens fokus<br />
Relationen<br />
Mellem coach og<br />
fokusperson-/gruppe
Figur 104 Den traditionelle udviklingstrappe og coaching som udviklingsredskab.<br />
Ubevidst inkompetence = dårlig præstation, ingen differentiering eller forståelse<br />
Bevidst inkompetence = dårlig præstation, erkendelse af fejl og svage<br />
områder<br />
Bevidst kompetence = forbedret præstation, bevidst, men noget<br />
unaturlig udfoldelse<br />
Ubevidst kompetence = bedre præstation, automatiseret udfoldelse,<br />
naturlig integreret.<br />
Kilde: Her gengivet efter Ledelse for praktikere, 2005, p. 159.
Figur 105 Den traditionelle udviklingstrappe og SL II.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Dr. Livingstone på opdagelsesrejse.<br />
Lederen som coach kan sammenlignes med Dr. Livingstone,<br />
som her er på vej ind i junglen med sine mange bærere –<br />
ind i uopdyrkede muligheder!
Figur 106 Forskellige kvalitative trin i opbygningen af relationer.<br />
Se<br />
Ønsket<br />
udvikling<br />
Møde<br />
Kilde: Jensen et. al. 2004, p. 33.<br />
Forstå<br />
Accep tere<br />
Anerkende<br />
Respektere<br />
Relationens styrke<br />
Stærk<br />
Svag
Figur 107<br />
En faseopdelt<br />
model for et<br />
coachingforløb.<br />
Kilde: Stelter, 2002, p. 108.
Figur 108 Spørgsmålstyper i relation til faser i et coachingforløb.<br />
Kilde: Frit efter Stelter, 2002, p. 111.<br />
1<br />
Detektiv/<br />
arkæolog<br />
Orienteringsspørgsmål<br />
Afdække og afgrænse<br />
2 5<br />
Opdagelsesrejsende<br />
Relationsspørgsmål<br />
3<br />
Udforske<br />
relationer og<br />
sammenhænge<br />
4<br />
Kaptajn 6<br />
Adfærdsspørgsmål<br />
Kunstner<br />
Hypotetiske<br />
spørgsmål<br />
7<br />
Påvirke til ændret<br />
tænkning og adfærd<br />
Udfordre til nye<br />
forestillinger og<br />
opfattelser
Figur 109 Coachingforløb med brug af reflekterende team.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 110 Et overblik over kapitel 10.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 111 Blomstermodellen – en model for arbejdet hen imod den lærende organisation.<br />
Intern<br />
integration/ekstern<br />
tilpasning.<br />
Hvad kræves?<br />
Informationssamfundet<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Integrationsfasen<br />
Hvornår er det<br />
muligt?<br />
Værdier<br />
Den lærende<br />
organisation.<br />
Hvad vil vi?<br />
Udformning af<br />
fælles sprog og<br />
begrebskategorier.<br />
Mission
Figur 112 Den ledelsesmæssige målsætning ved værdibaseret ledelse.<br />
1. Skabe et intellektuelt fornuftsmæssigt forhold til værdierne<br />
2. Skabe et følelsesmæssigt engagement omkring værdierne<br />
3. Eksemplificere, hvordan værdierne kommer til udtryk i praksis.
Figur 113 Ledelsesopgaven ved værdibaseret ledelse.<br />
1. Kommunikere de ønskede værdier og de bagvedliggende antagelser til<br />
medarbejderne, så de opnår en overbevisning om, at disse værdier er vigtige og<br />
muligvis nødvendige, for at nå virksomhedens vision. Her handler det om<br />
dialog.<br />
2. Kommunikere værdierne på en måde, så de vækker eller afføder følelsesmæssigt<br />
engagement. Her kan det handle om at kommunikere på en måde:<br />
– Hvor medarbejderen kan identificere sig med betydningen af værdien.<br />
– Hvor værdien får betydning for medarbejderens selvværd og selvfølelse.<br />
– Hvor der appelleres til medarbejderens egne værdier.<br />
– Hvor værdien sættes i relation til medarbejderens drømme og kompetencer<br />
mv.<br />
Det kræver nytænkning og betydelig indsigt i medarbejdernes personlighed.<br />
Utraditionelle former for kommunikation som f.eks. storytelling kan spille en rolle<br />
her.<br />
3. Kommunikere den praktiske betydning af de ønskede værdier.<br />
Her handler det dels om at inddrage medarbejderne i at finde konkrete udtryk<br />
for værdien i praksis, f.eks. via konstruktiv feedback, og det attraktive i at få<br />
feedback – men også om lederen som forbillede og det gode eksempel.
Figur 114 Elleve karakteristika for den lærende organisation.<br />
1. En lærende holdning til strategi<br />
2. Deltagende udvikling af politikker<br />
3. Brug af informationsteknologi<br />
4. Informativ regnskabsaflæggelse og kontrol<br />
5. Intern udveksling<br />
6. Belønningsfleksibilitet<br />
7. Selvstændiggørende strukturer<br />
8. Grænsemedarbejdere som scannere af omverdenen<br />
9. Læring i samarbejde med andre virksomheder<br />
10. Et miljø for læring<br />
11. Selvudviklingsmuligheder for alle.<br />
Kilde: Pedler et. al. 1997.
Figur 115 Kulturelle indlejringsmekanismer.<br />
Primære indlejringsmekanismer Sekundære udtryks- og<br />
forstærkningsmekanismer<br />
Hvad ledere lægger mærke til, måler og Organisationsdesign og struktur<br />
kontrollerer regelmæssigt<br />
Hvordan ledere reagerer på kritiske Organisationssystemer og procedurer<br />
hændelser og organisatoriske kriser<br />
Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere Organisatoriske ceremonier og ritualer<br />
allokerer knappe ressourcer<br />
Bevidst brug af rollemodeller, indlæring og<br />
vejledning (coaching, o.a.)<br />
Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere<br />
allokerer belønninger og status<br />
Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere<br />
rekrutterer, udvælger, forfremmer,<br />
pensionerer og udstøder medlemmer af<br />
organisationen<br />
Kilde: Schein, 1994. p. 215.<br />
Design af fysiske rammer, facader og<br />
bygninger<br />
Historier, legender og myter om personer<br />
og begivenheder<br />
Formaliserede beskrivelser af<br />
organisationens filosofi, værdier og mottoer
Figur 116 Identificering af egen organisations udviklingsfaser i relation til Glasl og Lievegoeds<br />
teori.<br />
Udviklingsfase:→ Integrationsfasen<br />
Elementer:↓<br />
Organisations- Bevidst arbejde på mission = ideal, trosbekendelse. Orientering<br />
identitet<br />
mod kundebehov.<br />
Politikker Participerende, gennemarbejdet og kommunikeret: initiativer, ansvar,<br />
selvorganisation.<br />
Kulturelle subsystem<br />
Virksomheden som levende organisme. Bevidst reflekteret og udformet<br />
kultur, symbolske handlinger, immaterielle, materielle og<br />
personlige symboler.<br />
Struktur Blanding af formel og uformel struktur i form af gruppeorganisering<br />
med stor grad af delegering og ansvarliggørelse.<br />
Ledelse af<br />
Demokratisk ledelse, strategisk personaleudvikling, formelle og<br />
mennesker<br />
uformelle kontakter, meget teamwork, varme og nærhed.<br />
Job og funktioner Saglige og humane kriterier for funktionsindhold: job enrichment =<br />
integrerede funktioner, fleksibilitet.<br />
Sociale subsystem<br />
Det sociale subsystem bliver bærer af organisationsudviklingen,<br />
ligestilling og udvikling af mennesker.<br />
Organisation Inden for rammemålsætninger fleksibel processtyring gennem de<br />
involverede, blanding af fremmed- og selvkontrol, planlægning og<br />
styring.<br />
Fysiske midler Lokaler og udstyr efter socio-tekniske kriterier, „Soft technology“<br />
tillader teambetjening, informationsteknologi udnyttes decentralt.<br />
Tekniske subsystem<br />
Betragtes som ligeværdigt med de to øvrige subsystemer.<br />
Kilde: Glasl og Lievegoed, 1997.
Figur 117 Blomstermodellens elementer i forhold til samfundsudviklingen.<br />
Informationssamfundet<br />
Periode 1970 – 1980 1980 – 2000<br />
Samfundsstruktur Informationssamfundet<br />
Organisation og omverden Systemteori<br />
Autopoesis<br />
Situationsteori<br />
Holistiske opfattelser<br />
Integrerede koncepter Etik og værdiorientering<br />
Antagelser om den<br />
menneskelige natur<br />
Selvaktualiserende Komplekst<br />
Ledelsesmæssig kontrol og<br />
udvikling<br />
Skabe personaleudvikling Skabe organisatorisk læring<br />
Ledelse Strategisk/integrativ Visionær/forhandlende<br />
Kilde: Klausen. 1999. p. 113.
Figur 118 En grundlæggende model for dialog og coaching.<br />
Symmetrisk relation<br />
Dialogholder<br />
Dialogdeltager<br />
Fælles tredje<br />
Kilde: Peter Hansen-Skovmoes, gengivet i Stelter, 2002, p. 41.<br />
Asymmetrisk relation<br />
Coach<br />
Fokusperson<br />
Egendialog<br />
Udfordring
Figur 119 Elementer til udvikling af medarbejderes færdigheder.<br />
A Gennem løsning af<br />
arbejdsopgaver<br />
B Ved at afsætte tid til<br />
sparring med ledelse/andre<br />
medarbejdere<br />
Virksomheder,<br />
der ikke har<br />
gennemført<br />
forandringer<br />
Virksomheder,<br />
der har<br />
gennemført<br />
organisatoriske<br />
og teknologiske<br />
forandringer<br />
Lærende<br />
virksomheder<br />
84,2 91,7 94,2<br />
58,4 82,9 89,1<br />
C Ved planlagt jobrotation 18,8 37,3 42,8<br />
D Ved at organisere arbejdet i<br />
teams<br />
38,9 69,0 80,4<br />
E Tilskynde til arbejde på tværs<br />
af afdelinger og<br />
grupper<br />
35,1 71,7 83,3<br />
F Gennem standardkurser og<br />
uddannelsesforløb<br />
(f.eks. AMU)<br />
G Uddannelsesforløb<br />
skræddersyet til<br />
virksomhedernes behov<br />
38,9 47,5 47,1<br />
40,8 63,8 79,0<br />
H Gennem langsigtet<br />
uddannelsesplanlægning<br />
31,5 54,6 100<br />
I Andre foranstaltninger 4,9 10,1 12,3<br />
Kilde: Christensen, 2001. p. 116
Figur 120 Forskellige måder at organisere arbejdet på.<br />
A Tværfaglige<br />
arbejdsgrupper<br />
B Kvalitetscirkler/<br />
grupper<br />
C Systemer til<br />
indsamling af<br />
forslag fra<br />
medarbejderne<br />
(ikke kvalitetscirkler)<br />
D Planlagt<br />
jobrotation<br />
E Uddelegering af<br />
ansvar<br />
F Integration af funktioner<br />
G Kvalitets- og<br />
resultatløn (ikke<br />
akkordløn)<br />
Kilde: Christensen, 2001. p. 117<br />
Virksomheder, der<br />
ikke har<br />
gennemført<br />
forandringer<br />
Virksomheder, der<br />
har gennemført organisatoriske<br />
og teknologiske<br />
forandringer<br />
Lærende<br />
virksomheder<br />
20,8 (5,0) 71,2 (10,4) 76,1 (20,3)<br />
15,2 (4,8) 53,6 (15,7) 56,5 (22,5)<br />
25,8 (12,4) 67,9 (25,6) 58,0 (28,3)<br />
20,8 (7,2) 56,0 (6,4) 52,2 (7,2)<br />
69,5 (28,1) 92,0 (33,3) 100 (100)<br />
32,6 (7,5) 69,3 (13,2) 78,3 (32,6)<br />
22,4 (8,6) 52,0 (21,1) 57,2 (18,1)
Figur 121 Ledelsesforhold ved forandringer.<br />
A Mere viden om<br />
ledelsens strategi<br />
og visioner<br />
Stor<br />
betydning<br />
Nogen<br />
betydning<br />
Ringe<br />
betydning<br />
Ingen<br />
betydning<br />
Ikke<br />
relevant/<br />
ved ikke<br />
49,3 (32,9) 39,1 (43,3) 8,0 (12,4) 0,7 (5,8) 1,9 (5,7)<br />
B Mere udfordrende<br />
arbejde<br />
51,5 (30,9) 42,8 (47,1) 2,9 (11,4) 0,7 (4,4) 2,2 (6,3)<br />
C Bedre lønforhold 21,0 31,4) 60,1 (49,0) 16,7 (12,3) 1,5 (2,3) 0,7 (5,1)<br />
D En mere fleksibel<br />
arbejdstid<br />
18,8 (14,0) 45,7 (35,3) 21,0 (28,4) 10,1 (13,9) 4,3 (8,3)<br />
E Større indflydelse på<br />
arbejdsplanerne<br />
37,7 (21,1) 47,1 (46,2) 8,7 (19,5) 2,9 (7,4) 3,6 (5,8)<br />
F Mere tid til<br />
uddannelse<br />
12,3 (9,9) 58,7 (40,1) 21,0 (28,8) 4,4 (12,7) 3,6 (8,5)<br />
G Mulighed for at<br />
arbejde hjemme<br />
3,6 (2,0) 15,2 (8,1) 31,2 (17,7) 22,5 (26,8) 27,5 (45,4)<br />
Kilde: Christensen, 2001. p. 120
Figur 122 Et overblik over kapitel 11.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 123 Samfundsudviklingen og organisationsudviklingen.<br />
Periode Op til 1880 1880-1970 1971 – 2000<br />
Samfundsudviklingens<br />
centrale<br />
udfordringer<br />
Landbrugssamfundet<br />
Familien<br />
Lokalsamfundet<br />
Arbejdets art Fysisk, fiskeri,<br />
landbrug, håndværk,<br />
handel<br />
Industrisamfundet<br />
Synkronisering<br />
Mekanisering<br />
Organisering<br />
Stabilitet<br />
Simpel<br />
Fysisk<br />
fabrikationsarbejde<br />
Informationssamfundet<br />
Fragmentering<br />
Individualisering<br />
Globalisering<br />
Ustabilitet<br />
Kompleksitet<br />
Socialt service<br />
produktion, abstrakt,<br />
computerstyret<br />
Hovedressource Jord Kapital og maskiner Viden og kontakter<br />
Socialøkologisk<br />
metafor og<br />
centrale svar<br />
Pionerfasen<br />
Virksomheden som<br />
en stor familie eller<br />
stamme<br />
Hverken<br />
formalisering eller<br />
fastlæggelse, bred<br />
kampstruktur<br />
omkring pioner<br />
Differentieringsfasen<br />
Virksomheden som<br />
et konstrueret<br />
apparat<br />
Formalisering, funktionelle<br />
inddelinger,<br />
liniestab, ledelsesniveauerspecialiseret<br />
i konstituerende<br />
og dirigerende<br />
ledelse.<br />
Integrationsfasen<br />
Virksomheden som<br />
levende organisme<br />
Blanding af formel<br />
og uformel<br />
struktur, gruppeorganisering,<br />
med<br />
stor grad af<br />
delegering og<br />
ansvarliggørelse.<br />
Menneskelig natur Politisk Økonomisk/socialt Selvaktualiserende<br />
og kompleks<br />
Ledelse Karismatiskautokratisk<br />
ledelse,<br />
direkte, uformelle,<br />
personlige kontakter,<br />
varme<br />
Organisation og<br />
omverden<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Sagsorienteret<br />
ledelse, teknokratisk<br />
og bureaukratisk instrumentaliserede<br />
kontakter, næsten<br />
intet teamwork, kulde<br />
og distance.<br />
Demokratisk ledelse,<br />
strategisk personaleudvikling,<br />
formelle og<br />
uformelle kontakter,<br />
meget teamwork,<br />
varme og nærhed.<br />
Lukket Åben/lukket
Figur 124 To uddannelsesplanlægningsrationaler.<br />
Målrationel planlægning Refleksiv planlægning<br />
Universelle, formelle procedurer fastlagt i<br />
ekspertsystemer<br />
Ét rationale – én optimal løsning<br />
(best practice)<br />
Situationsbestemte procedurer forhandles<br />
løbende i en kommunikativ proces<br />
Flere rationaler – flere mulige løsninger<br />
Ekspert – ledelsesorienteret Deltagerorienteret – mange aktører<br />
Central styring og kontrol Lokal deltagerstyring og kontrol<br />
Orienteret mod forudgivne mål Orienteret mod løbende forhandlede mål<br />
Måling af effekt i forhold til givne mål Refleksion over tilsigtede og utilsigtede konsekvenser<br />
Medarbejdere og uddannelsesdeltagere er Medarbejdere og uddannelsesdeltagere er<br />
genstand for andres planlægning<br />
subjekter i planlægningsprocessen<br />
Kilde: Jørgensen, 2002. p.161.
Figur 125 De læringstilgange, som styrer de to rationaler: Det situationsbestemte og det<br />
deltagerorienterede.<br />
Læreprocessens<br />
indhold og formål<br />
Videnstilegnelsesmetaforen<br />
Tilegnelse af viden<br />
om praksis. Abstrakt<br />
tænkning før<br />
konkret handling<br />
Metode Undervisning.<br />
Læring som en<br />
særskilt aktivitet<br />
Individ og<br />
organisation<br />
Kilde: Larsen, 2002. p. 49.<br />
Adskilte.<br />
Hvordan overføre fra<br />
individ til<br />
organisation?<br />
Deltagelsesmetaforen<br />
Blive en praktiker, et<br />
medlem af et<br />
praksisfællesskab<br />
Man lærer ved deltagelsen<br />
i praksisfællesskabet<br />
Pragmatisk<br />
orienteret<br />
læringsteori<br />
Udvikling af<br />
menneskelig erfaring<br />
„Inquire to acquire“<br />
Tænkning som instrument<br />
for handling.<br />
Refleksion som<br />
nødvendig læring<br />
Sammenvævede Uadskillelige.<br />
Individer og organisationer<br />
er begge<br />
produkter og producenter<br />
af menneskelig<br />
væren og viden
Figur 126 Læringsteoretiske tilgange til uddannelsesplanlægning.<br />
Målrationel planlægning Refleksiv planlægning<br />
Videnstilegnelsesmetaforen Deltagelsesmetaforen Pragmatisk orienteret<br />
læringsteori
Figur 127 Lemniskaten som redskab og metode til at skabe sammenhæng mellem organisation,<br />
team og lederudvikling.<br />
B Beskrivelse af<br />
hændelser, fakta mv.<br />
Fortid<br />
Indsigt<br />
C Forståelse af de biografiske<br />
iagttagelser – ”den røde tråd”,<br />
indre sammenhænge<br />
Nuet<br />
Kilde: Engelbrecht, 1997. Gengivet i Quelle, 2003, p. 50.<br />
A Spørgsmål og<br />
temaer til biografien<br />
D Fremtidsbilleder,<br />
intentioner, mål og ønsker<br />
Fremtid<br />
Valg<br />
E Søgen efter løsninger,<br />
planer, handlinger og<br />
første skridt
Figur 128 Lederrollen i forhold til teamudvikling.<br />
Facilitator-/coach rolle<br />
Udadrettet lederrolle<br />
Indadrettet lederrolle<br />
Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004.<br />
Mintzbergs roller:<br />
Forbindelsesled: Vedrører relationerne til<br />
aktører uden for organisationen og<br />
omfatter formelle og uformelle kontakter.<br />
Rollen knytter organisationen sammen<br />
med omgivelserne.<br />
Informationssøger og –modtager: Er<br />
roller, der sætter lederen i stand til at<br />
forstå, hvad der sker i hans organisation<br />
og dens omgivelser, bl.a. for at kunne<br />
identificere problemer og muligheder<br />
Anfører: Rollen vedr. vejledning og<br />
motivation i forhold til de ansatte vil<br />
kunne påvirke arbejdsklimaet. Det ligger<br />
desuden i rollen at integrere de<br />
individuelle behov med organisationens<br />
målsætning.<br />
Problemløser: Rollen beskæftiger sig<br />
med lederen som problem- og kriseløser i<br />
forbindelse med uforudsete og uventede<br />
situationer. Lederen handler, fordi hun er<br />
tvunget til det og må udvikle nye<br />
beslutningsprogrammer.
Figur 129 Model til illustration af tre udviklingsstadier, en leder typisk vil gennemleve i<br />
udviklingen af sit ledelsesarbejde.<br />
Stadium Delstadie Orientering Karakteristika<br />
1. Adaptere 1.1 Acceptere Søger sikkerhed og er<br />
optaget af at klare sig.<br />
1.2 Tilpasse Søger at overvinde<br />
situationen eller<br />
tæmme den.<br />
1.3 Relatere Acceptsøgende og har<br />
følelse af at høre til. Er<br />
begyndt at se resultater<br />
og er klar til næste<br />
stadium.<br />
2. Læring 2.1 Erfare Interessant og<br />
spændende. Går efter<br />
egen erfaring og<br />
forståelse.<br />
3. Mestring 3.1<br />
Eksperimentere<br />
Kilde: Frit efter Quelle. 2003, p. 44.<br />
Personlig indsigt.<br />
Uddybe egen<br />
forståelse.<br />
3.2 Forbinde Der er en helhed, hvor<br />
tingene er indbyrdes<br />
forbundet.<br />
3.3 Udvikle Søger efter eget bidrag,<br />
og eget formål,<br />
sammen med og<br />
gennem andre.<br />
Orienterer sig mod kerneværdier<br />
og<br />
mission.<br />
Arbejder efter bestemte<br />
normer fastlagt af andre.<br />
Følger regler, checklister,<br />
procedurer, anvisninger og rutiner.<br />
Kan modificere rutinerne og<br />
reagere på afvigelser ved<br />
tilpasninger ad hoc.<br />
Kan forklare ledelsens ideer<br />
med egne ord, og stiller sig ind<br />
på hvad der forventes.<br />
Identificerer sig med<br />
fremherskende normer,<br />
værdier og standarder.<br />
Finder egen mening ved at<br />
iagttage og reflektere. Finder<br />
ud af det, tænker selv<br />
igennem. Kan og vil gerne generalisere.<br />
Har behov for variation<br />
og mindre udfordringer.<br />
Systematiske eksperimenter.<br />
Finder nye måder at gøre<br />
tingene på for sig selv og for<br />
andre. Kan påtage sig<br />
coachrollen og begyndende<br />
oplæring.<br />
Indser at der er en helhed<br />
bestående af indbyrdes<br />
forbundne elementer, der er<br />
gensidigt afhængige. Kan se<br />
konsekvenser over en længere<br />
periode. Kan arbejde på tværs.<br />
Søger det brede billede og andre<br />
perspektiver.<br />
Har en fornemmelse for det,<br />
der venter forude og for sin<br />
egen og organisationens andel<br />
af dette. Finder fyldestgørende<br />
mening og arbejder målrettet<br />
sammen med andre i et<br />
praksisfællesskab. Kan lære<br />
andre op.
Figur 130 Vores bud på en typisk lederrolle i relation til lederens arbejde med teams.<br />
Mål Nutid Fortid Indsigt Fremtid Valg<br />
Lederen<br />
som<br />
coach<br />
for<br />
teams:<br />
Rolle 1:<br />
Forbindelsesled<br />
Rolle 2:<br />
Informationssøger<br />
og<br />
– modtager<br />
Rolle 3:<br />
Anfører<br />
Rolle 4:<br />
Problemløser<br />
Hovedspørgsmål:<br />
Hvilke<br />
kompetencer<br />
skal jeg tilegne<br />
mig?<br />
Minimums krav<br />
til kompetencer:<br />
Delstadie 1.3<br />
Minimums krav<br />
til kompetencer:<br />
Delstadie 3.2<br />
Minimums krav<br />
til kompetencer:<br />
Delstadie 3.1<br />
Minimumskrav<br />
til kompetencer:<br />
Delstadie 2.1<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Har god kontakt<br />
til kolleger<br />
og er hyppig<br />
deltager i interne<br />
møder.<br />
Har af og til<br />
kontakt til eksterne<br />
parter.<br />
Har flere gange<br />
været anvendt<br />
som formidler<br />
af større forandringstiltag<br />
i<br />
egen afdeling<br />
med gode tilbagemeldinger.<br />
Har afviklet<br />
sine MUS samtaler<br />
med god<br />
feedback fra<br />
sine medarbejdere.<br />
Fungerer<br />
som coach for<br />
flere teams.<br />
Har integreret<br />
flere nye medarbejdere<br />
i de<br />
teams.<br />
Konflikter har<br />
kun en enkelt<br />
gang været ude<br />
af kontrol –<br />
med en opsigelse<br />
til følge –<br />
hvorefter der<br />
var ro.<br />
5 konkrete konflikter<br />
har været<br />
håndteret megettilfredsstillende<br />
jf. tilbagemelding<br />
fra<br />
berørte parter.<br />
Er udadvendt<br />
og indgår gerne<br />
i relationer med<br />
kolleger. Delstadie<br />
3.2<br />
Har gode kommunikativetalenter,<br />
der i<br />
konkrete situationer,<br />
har været<br />
medvirkende til<br />
en gnidningsløs<br />
forandringsproces.<br />
Delstadie 3.2<br />
Fungerer tilfredsstillende<br />
i<br />
coachrollen og<br />
har dog brug<br />
for sparring<br />
især med henblik<br />
på at<br />
kunne foretage<br />
yderligere delegering.<br />
Delstadie 3.1<br />
Har haft et godt<br />
udbytte af sin<br />
udpræget personlige<br />
attitude,<br />
der virker seriøs<br />
og lyttende<br />
i forhold til problemer/konflikter.<br />
Har en god<br />
og hyppig kontakt<br />
til sine<br />
teams, der bærer<br />
præg af<br />
tætte relationer.<br />
Delstadie 3.3<br />
Vil gerne deltage<br />
i flere af<br />
organisationens<br />
udadrettede<br />
aktiviteter.<br />
Delstadie 3.3<br />
Vil gerne have<br />
inspiration og<br />
personlig feedback<br />
på sin<br />
personlige<br />
kommunikation.<br />
Delstadie 3.3<br />
Ønsker en<br />
yderligere tilbagemelding<br />
og<br />
sparring på sin<br />
coachrolle. Ønsker<br />
at udbygge<br />
sin<br />
værkstøjskasse<br />
i forhold<br />
til coachrollen.<br />
Delstadie 3.2<br />
Ønsker at få<br />
opdateret sin<br />
viden om konflikthåndtering<br />
med den nyeste<br />
viden på<br />
området. Gerne<br />
i form af eksternt<br />
kursus. Vil<br />
gerne fungere<br />
som intern formidler<br />
og ressource-person<br />
for sine kolleger.<br />
Delstadie 3.3<br />
Plan for et action<br />
learning<br />
forløb med<br />
nærmeste overordnede.<br />
Plan for et action<br />
learning<br />
forløb med ekstern<br />
konsulent<br />
som coach.<br />
Eksternt coaching<br />
kursus<br />
sammen med<br />
to kolleger –<br />
der sammen<br />
beskriver et<br />
projekt de vil<br />
gennemføre og<br />
sparre hinanden<br />
på. Ekstern<br />
konsulent knyttes<br />
til efter behov.<br />
Finder selv det<br />
mest egnede<br />
kursus og melder<br />
tilbage om<br />
det praktiske.<br />
Indgår som intern<br />
coach i<br />
forhold til konflikthåndtering.
Figur 131 Et eksempel på en overordnet analyse af arbejdsgruppens-/teamets kompetenceudviklingsmodel.<br />
Mål Nutid Fortid Indsigt Fremtid Valg<br />
Teamets<br />
udviklingsfase<br />
fastlægges<br />
Spørgsmål:<br />
Hvorledes har<br />
teamet udviklet<br />
sig?<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Teamets<br />
aktiviteter klarlægges<br />
–<br />
hændelser og<br />
fakta<br />
Elementer fra<br />
Form- og<br />
stormfasen<br />
blotlægges<br />
Ønsket er at<br />
udvikle teamet<br />
igennem til<br />
normfasen<br />
Interventioner<br />
udarbejdes i<br />
samspil med<br />
teamet. Lederstilen<br />
tilpasses<br />
vejledning og<br />
coaching.
Figur 132 Et eksempel på en overordnet analyse af teamets selvstyreprofil.<br />
Mål Nutid Fortid Indsigt Fremtid Valg<br />
Teamets<br />
selvstyre-profil<br />
skal udvikles<br />
Spørgsmål:<br />
Hvorledes<br />
skal teamets<br />
selvstyreprofil<br />
udvikles?<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Eksempler på Selvstyreprofil<br />
hvad teamet med vægt på:<br />
har løst af op- Information<br />
gaver (teknisk/ Operationelt<br />
administrativt), Teknisk<br />
på hvilke<br />
niveauer (operationel<br />
– taktisk<br />
– strategisk),<br />
og selvbestemmelsesgraden<br />
Selvstyreprofil<br />
med<br />
vægt på:<br />
Medbestemmende,<br />
Operationelt<br />
og taktisk,<br />
Teknisk og<br />
administrativt<br />
Delegering af:<br />
Opgaver<br />
Niveau for<br />
Selvbestemmelsesgrad
Figur 133 Sammenhænge mellem lederudvikling og teamudvikling.<br />
Fase Integrerende<br />
aktiviteter<br />
Forming<br />
Storming<br />
Norming<br />
Performing<br />
Lære hinanden at kende<br />
Tolerance overfor forskelligheder<br />
Orientere nye medlemmer<br />
Stil? „ Hvorfor er vi her?“<br />
Værdsætte individers bidrag<br />
Klarlægge mål<br />
Klarlægge roller<br />
Fastlægge procedure for møder<br />
og normer<br />
Tale åbent om fasen<br />
Fastlægge procedure for konfliktløsning<br />
Strukturere processerne, så<br />
alle får lige meget taletid<br />
Overholde normerne<br />
Holde fast ved anvendelsen af<br />
gode kommunikationsformer<br />
Undersøge alle synspunkter<br />
Bringe skjulte dagsordener<br />
frem<br />
Tale frit fra leveren og beslutte<br />
bevidst<br />
Overveje når gruppen ønsker<br />
mere ansvar<br />
Belønne og anerkende<br />
Udvikle og anvende evalueringsprocedurer<br />
Dele ledelsesfunktioner<br />
Overveje, hvorledes der undgås<br />
for stor ensartethed i synet<br />
på udfordringer og løsninger<br />
Lægge planer for gruppens<br />
udvikling, vanskeligere opgaver<br />
Anvende evaluerings-teknikker<br />
for at højne effektiviteten<br />
Anerkende opgavens gennemførelse<br />
Diskutere, hvad der skal ske i<br />
den nærmeste fremtid<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Gruppens<br />
selvbestemmelsesprofil<br />
(hvor er vægten lagt)<br />
Information<br />
Operationelt<br />
Teknisk<br />
Medbestemmende<br />
Operationelt og taktisk<br />
Teknisk og<br />
administrativt<br />
Medbestemmende og<br />
selvstyre<br />
Taktisk<br />
Administrativt<br />
Selvstyre<br />
Taktisk og strategisk<br />
Administrativt<br />
Lederrollens udvikling<br />
Rolle 1: Forbindelsesled<br />
Delstadie: 1.3<br />
Rolle 2:<br />
Informationssøger og<br />
–modtager<br />
Delstadie: 3.2<br />
Rolle 3: Anfører<br />
Delstadie: 3.1<br />
Rolle 4: Problemløser<br />
Delstadie: 2.1<br />
Rolle 1: Forbindelsesled<br />
Delstadie: 2.1<br />
Rolle 2:<br />
Informationssøger og<br />
–modtager<br />
Delstadie: 3.2<br />
Rolle 3: Anfører<br />
Delstadie: 3.2<br />
Rolle 4: Problemløser<br />
Delstadie: 3.2<br />
Rolle 1: Forbindelsesled<br />
Delstadie: 3.1<br />
Rolle 2:<br />
Informationssøger og<br />
–modtager<br />
Delstadie: 3.3<br />
Rolle 3: Anfører<br />
Delstadie: 3.3<br />
Rolle 4: Problemløser<br />
Delstadie: 3.3<br />
Rolle 1: Forbindelsesled<br />
Delstadie: 3.3<br />
Rolle 2:<br />
Informationssøger og<br />
–modtager<br />
Delstadie: 3.3<br />
Rolle 3: Anfører<br />
Delstadie: 3.3<br />
Rolle 4: Problemløser<br />
Delstadie: 3.3
Figur 134 Hofstedes magtdistance.<br />
Lille magtdistance Stor magtdistance<br />
Ulighed i samfundet skal være så lille som<br />
muligt<br />
Der bør være en rangorden i denne verden,<br />
hvor enheder har sin rette plads.<br />
Høj og lav beskyttes af denne inddeling<br />
Alle bør have samme rettigheder Magthaverne har privilegier<br />
Indfødte ledelsesteorier fokuserer på medarbejderrolle<br />
Indfødte ledelsesteorier fokuserer på lederens<br />
rolle<br />
Underordnede er mennesker som jeg Overordnede betragter underordnede som<br />
en anden „slags“ mennesker<br />
Overordnede er mennesker som jeg Underordnede betragter overordnede som<br />
en anden „slags“ mennesker<br />
Overordnede er tilgængelige Overordnede er utilgængelige<br />
Brugen af magt bør være legitim og er<br />
genstand for skelnen mellem godt og ondt<br />
Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p. 46 + p. 51.<br />
Magt er en grundlæggende samfundsfaktor,<br />
der går forud for godt og ondt.<br />
Legitimiteten er underordnet.
Figur 135 Hofstedes struktereringsbehov.<br />
Lille struktureringsbehov Stort struktureringsbehov<br />
Den usikkerhed, der uløseligt er forbundet<br />
med livet, accepteres lettere, og man tager<br />
hver dag, som den kommer<br />
Den usikkerhed, der uløseligt er forbundet<br />
med livet, føles som en konstant trussel,<br />
der skal bekæmpes<br />
Tid er en orienteringsramme Tid er penge<br />
Hårdt arbejde er ikke en dyd i sig selv Indre tilskyndelse til at arbejde hårdt<br />
Konflikter og konkurrence kan holdes på fair Konflikter og konkurrence kan lukke op for<br />
play niveauet og anvendes konstruktivt aggressioner og bør derfor undgås<br />
Meningsforskelle accepteres i høj grad Stort behov for enighed<br />
Øget villighed til at løbe en risiko her i livet Stabilitet og sikkerhed her i livet<br />
Tolerence og moderation Søgen efter endelige, absolutte sandheder<br />
og værdinormer<br />
Så få regler som muligt Behov for skrevne love og regulativer<br />
Hvis reglerne ikke kan overholdes, ændrer Hvis reglerne ikke kan overholdes, er vi<br />
vi dem<br />
syndere og bør angre<br />
Tro på almindelige mennesker og sund<br />
fornuft<br />
Tro på eksperter og deres viden<br />
Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p. 134 + p. 142.
Figur 136 Hofstedes kollektivisme kontra individualisme.<br />
Individualisme Kollektivisme<br />
I samfundet må enhver forventes at drage omsorg<br />
for sig selv og sin nærmeste familie<br />
I samfundet fødes folk ind i udstrakte familier eller<br />
klaner, der beskytter dem til gengæld for loyalitet<br />
Jeg-bevidsthed Vi-bevidsthed<br />
Identiteten er baseret på individet Identiteten er baseret på det sociale<br />
Individet er følelsesmæssigt uafhængigt af in- Individet er følelsesmæssigt afhængigt af instistitutioner<br />
og organisationer<br />
tutioner og organisationer<br />
Beregnende engagement i organisationer Moralsk engagement i organisationer<br />
Der lægges vægt på individuelt initiativ og Der lægges vægt på at tilhøre en organisation.<br />
præstationer. Lederskab opleves som ideelt Medlemskab opleves som ideelt<br />
Autonomi, mangfoldighed, velbehag,<br />
Organisationen eller stammen sørger for eks-<br />
individuel økonomisk sikkerhed<br />
pertise, orden, pligter og sikkerhed<br />
Tiltro til individuelle beslutninger. Tiltro til gruppebeslutninger<br />
Værdinormerne bør gælde for alle.<br />
Værdinormer er forskellige i in-grupper og out-<br />
Stræben efter at omfatte alt.<br />
grupper (de andre): Hævdelse af særinteresser.<br />
Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p. 76 + p. 82.
Figur 137 Hofstedes maskuline dominans kontra feminine dominans.<br />
Maskulin dominans (Materialisme) Feminin dominans (Humanisme)<br />
Mænd bør dominere i samfundet Der bør være ligestilling mellem kønnene<br />
Præstationer er vigtige Livskvalitet er vigtig<br />
Leve for at arbejde Arbejde for at leve<br />
Penge og materielle goder er vigtige Mennesker og miljø er vigtige<br />
Uafhængighed er ideel Indbyrdes afhængighed er ideel<br />
Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p. 105 + p. 112.
Figur 138 Benchmarking fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport 2000.<br />
Lav<br />
sammenhængskraft<br />
USA<br />
Høj konkurrencekraft<br />
Lav konkurrencekraft<br />
Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen, nr. 41, november 2000. p. 7.<br />
DK<br />
Høj<br />
sammenhængskraft
Figur 139 To konklusioner fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport 2000.<br />
Styrket social sammenhængskraft Svækket konkurrencekraft<br />
For Danmarks vedkommende betyder det,<br />
at der er en styrket social sammenhængskraft<br />
iflg. Kompetenceregnskabet er<br />
Danmark det land, hvor de sociale og<br />
økonomiske forskelle mellem borgerne er<br />
mindst<br />
Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen, nr. 41, november 2000. p. 5.<br />
Danskerne klarer sig decideret ringe, når<br />
det drejer sig om iværksættere og innovation.<br />
Danskerne er meget lidt tilbøjelige til at<br />
etablere nye virksomheder.
Figur 140 Fokus på USA og DK på Hofstedes fire dimensioner: Magtdistance, struktureringsbehov,<br />
kollektivisme kontra individualisme og feminin dominans kontra maskulin dominans.<br />
Magtdistance Struktureringsbehov<br />
Danmark Nr.3udaf40<br />
- meget lav<br />
USA Nr.15udaf40<br />
- moderat<br />
Kilde: Forfatterens egen tilvirkning.<br />
Nr.2udaf40<br />
- meget lavt<br />
Nr.9udaf40<br />
- lavt<br />
Kollektivisme<br />
kontra<br />
individualisme<br />
Nr.33udaf40<br />
- høj<br />
individualisme<br />
Nr.40udaf40<br />
- høj<br />
individualisme<br />
Feminin<br />
dominans<br />
kontra<br />
Maskulin<br />
dominans<br />
Nr.4udaf40<br />
- høj feminin dominans<br />
Nr.28udaf40<br />
- relativ høj<br />
maskulin<br />
dominans
Figur 141 Sammenhæng mellem samfund, organisation, ledelse, teori og nogle antagelser om<br />
sammenhænge i udviklingen af samfund, organisation, ledelse og teori.<br />
Samfundsstruktur<br />
Periode Før 1800 1880-1930 1930-1960 1970-1980 1980-2000<br />
Agrarsamfund Industrisamfund<br />
Arbejdssted Havet, skoven, marken og<br />
hjemmeindustrien<br />
Arbejdets art Fysisk, fiskeri, landbrug,<br />
håndværk, handel<br />
HovedressourceOrganisationsteori<br />
Informationssamfund<br />
Fabrik Kontor Mobile<br />
netværk<br />
Fysisk<br />
Fabrikationsarbejde<br />
Jord Kapital og<br />
maskiner<br />
Tidlig:<br />
Filosofi,<br />
Politisk teori,<br />
Militær teori<br />
Klassisk:<br />
Administrative<br />
Theory,<br />
Scientific Management<br />
Det centrale Mekanisk<br />
Effektiv<br />
Produktivitet<br />
Organisation<br />
og omverden<br />
Antagelser<br />
om den menneskelige<br />
natur<br />
Ledelsesmæssig<br />
kontrol og<br />
udvikling<br />
Neoklassisk:<br />
Human RelationsBehavioral<br />
Motivation/<br />
menneskelige<br />
ressourcer<br />
Socialt,<br />
Service,<br />
Produktion<br />
Abstrakt<br />
Computerstyret<br />
Viden Kontakter<br />
Moderne:<br />
Organisationsteori,<br />
Systemteori,<br />
Situationsteori,Organizational<br />
behavior;<br />
Integrerede<br />
koncepter,<br />
(Strategic<br />
Management<br />
og Marketing,<br />
TQM, Service<br />
management,<br />
NPM)<br />
Design og<br />
strategi<br />
Effektivitet<br />
Sen-/postmoderne:<br />
Institutionel<br />
teori<br />
Netværksteori<br />
Autopoiesis<br />
teori<br />
Kaosteori<br />
Holistiske<br />
opfattelser<br />
Etik og<br />
værdiorientering<br />
Teori om normativevektorer<br />
Netværk,<br />
magt og<br />
politiske<br />
processer;<br />
Proceskvalitet<br />
Lukket Lukket Åben Åben/lukket<br />
Politisk Økonomisk Socialt Selvaktualiserende<br />
Styre og kontrollerepersonale-adfærd<br />
Skabe og<br />
fastholde et<br />
socialt system<br />
Skabe<br />
personaleudvikling<br />
Ledelse Paternalsk Administrativ Strategisk<br />
Integrativ<br />
Kilde: Klausen, 1999, pp. 112-113.<br />
Komplekst<br />
Skabe<br />
organisatorisk<br />
læring<br />
Visionær/<br />
forhandlende
Figur 142 Model til forståelse af egne styrker, svagheder og erkendelse af ledelseskompleksitet.<br />
Felt 1 Managementdiscipliner er de redskaber og værktøjer lederen benytter<br />
Central sætning: Gør det rigtigt!<br />
Felt 2 Organisationsudvikling er de aktiviteter, der igangsættes og som bringer<br />
organisationen i harmoni med de nye krav, der stilles på samfundsorganisations-<br />
og individniveau.<br />
Central sætning: Tilpasning og udvikling.<br />
Felt 3 Lederskabsdiscipliner er en relation mellem leder og medarbejdere udsprunget<br />
af visioner for morgendagens organisation med fokus på kultur og processer.<br />
Central sætning: Gør det rigtige!<br />
Felt 4 Ledelsesprocesser er de kortsigtede (dage – måneder) relationer mellem leder<br />
og medarbejdere.<br />
Central sætning: Hjælp medarbejderne med at gøre tingene bedst muligt!<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 143 Nogle af de karakteristika, som kendetegner det ledelsesmæssige arbejdsfelt på<br />
individniveauet.<br />
Management Lederskab Coach<br />
Optaget af at gøre det<br />
rigtigt<br />
Optaget af<br />
korttidsperspektiver<br />
Optaget af at gøre det rigtige Optaget af at hjælpe medarbejdere<br />
med at gøre tingene bedst<br />
muligt<br />
Optaget af langtidsperspektiver Hjælper medarbejderne med at<br />
finde et perspektiv og give udtryk<br />
for det<br />
Optaget af hvordan Optaget af hvad og hvorfor Hjælper medarbejderne med at<br />
være koncentrerede og klare her<br />
og nu<br />
Tænker på administration,<br />
vedligeholdelse<br />
og nutid<br />
Udpeger planen og<br />
tempoet<br />
Håber at andre vil fuldføre<br />
deres opgaver<br />
Tænker på innovation, udvikling<br />
og fremtid<br />
Udpeger visionen som værdier<br />
og mål<br />
Hjælper medarbejderne til at<br />
tænke og kommunikere deres tanker<br />
Hjælper medarbejderne til at forstå<br />
værdier, mål og til at fungere<br />
godt i forhold til plan og tempo<br />
Håber at andre vil følge visionen Håber at andre vil engagere sig i<br />
processen<br />
Overvåger grænser Appellerer til håb og drømme Hjælper medarbejderne til at<br />
skabe mening i håb og drømme;<br />
udfordrer uærbødigt grænserne<br />
Forventer at andre vil<br />
udføre deres mission<br />
og formål<br />
Fremelsker stabilitet<br />
og styrbarhed<br />
Kilde: Riget og Skovbro, 1998, p. 192.<br />
Forventer at andre vil hjælpe med<br />
at realisere visionen<br />
Hjælper medarbejderne til at give<br />
udtryk for en fælles vision, mission<br />
eller et formål<br />
Fremelsker forandring Hjælper medarbejderne til at<br />
agere mellem ting, som er nye og<br />
ting, som er gamle
Figur 144 Oversigt over perspektiver ved læsning af managementlitteratur.<br />
National kultur og samfundsniveau<br />
Organisationsniveau<br />
Individniveau og ledelse<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Management litteratur<br />
Teoretisk tilgang – model plan<br />
Empirisk tilgang
Figur 145 Skitse over Goleman et. al.s primære lederskab.<br />
Hvis det lykkes hvis det mislykkes<br />
Skabes optimisme<br />
og inspiration =<br />
resonant lederskab<br />
Kilde. Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Det<br />
primære<br />
lederskab<br />
Skabes modvilje og<br />
fjendtlighed =<br />
dissonant lederskab
Figur 146 Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende personlige kompetencer.<br />
Personlig kompetence – disse kvalifikationer bestemmer, hvordan vi administrerer os selv<br />
Selverkendelse<br />
Følelsesmæssig selverkendelse: At<br />
aflæse sine egne følelser og erkende<br />
deres virkning; at bruge sin „fornemmelse“<br />
til at styre sine beslutninger<br />
Præcis selvvurdering: At kende sine<br />
styrker og begrænsninger<br />
Selvkontrol Følelsesmæssig selvkontrol:<br />
At holde ødelæggende følelser og impulser<br />
under kontrol<br />
Transparens: At udvise ærlighed og<br />
integritet: Troværdighed<br />
Tilpasningsevne: Fleksibilitet med<br />
hensyn til at tilpasse sig<br />
skiftende situationer eller til at overvinde<br />
forhindringer<br />
Kilde: Goleman et. al. 2002. p. 52.<br />
Selvtillid: En sund fornemmelse af sit<br />
selvværd og sine kvalifikationer<br />
Resultatorientering: Energien til at<br />
forbedre indsatsen, så den<br />
opfylder de indre krav til kvalitet<br />
Initiativ: Parathed til at handle og gribe<br />
chancer<br />
Optimisme: Evnen til at se det positive<br />
i begivenheder
Figur 147 Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende sociale kompetencer.<br />
Social kompetence – disse kvalifikationer bestemmer, hvordan vi håndterer relationer<br />
Social<br />
bevidsthed<br />
Håndtering<br />
af relationer<br />
Empati: Fornemmelsen for andres følelser,<br />
forståelse af deres synspunkt og<br />
en ægte interesse i deres bekymringer<br />
Organisatorisk bevidsthed: Evnen til<br />
at aflæse strømninger, beslutningsnetværk<br />
og politiske tendenser på organisationsniveau<br />
Inspirerende lederskab: Evnen til at<br />
lede og motivere med en medrivende<br />
vision<br />
Påvirkningsevne:<br />
Beherskelse af en lang række overtalelsesteknikker<br />
Udvikling af andre:<br />
Styrkelse af andres evner via tilbagemeldinger<br />
og vejledning<br />
Kilde: Goleman et. al. 2002. pp. 52-53.<br />
Service: Erkendelse og opfyldelse af<br />
medarbejdernes, klienters eller kunders<br />
behov<br />
Forandringskatalysator:<br />
Evnen til at iværksætte, administrere og<br />
lede en ny strategi<br />
Konfliktløsning:<br />
Løsning af uenigheder<br />
Teamwork og samarbejde: Samarbejde<br />
og teambuilding
Figur 148 Golemans 6 lederstile.<br />
Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål<br />
Påvirkning af klimaet For det meste stærkt positivt<br />
Relevant Når ændringer kræver en ny vision, eller når der er<br />
behov for en tydelig retningsangivelse<br />
Coaching-stilen Resonans Sammenkæder den enkeltes ønsker med organisationens<br />
mål<br />
Påvirkning af klimaet Stærkt positivt<br />
Relevant Når en medarbejder skal hjælpes med at forbedre<br />
sin indsats ved at opbygge langsigtede kvalifikationer<br />
Den affilierende Resonans Skaber harmoni ved at sætte folk i forbindelse med<br />
hinanden<br />
Påvirkning af klimaet Positivt<br />
Relevant Når brud i en gruppe skal heles, når der kræves motivering<br />
i svære perioder eller når forbindelser skal<br />
styrkes<br />
Den<br />
demokratiske<br />
Resonans Værdsætter folks input og skaber engagement via<br />
aktiv deltagelse<br />
Påvirkning af klimaet Positivt<br />
Relevant Når der skal skabes tilslutning eller enighed eller<br />
skaffes værdifulde input fra medarbejderne<br />
Fortsættes næste side!
JOBNAME: 3. korrektur PAGE: 327 SESS: 213 OUTPUT: Tue Dec 13 10:27:40 2005<br />
/BookPartner/RASA/Gyldendal/706299−<strong>Ledelsesspecialisering</strong>/03−tekst<br />
Figur 148 Fortsat.<br />
Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål<br />
Den<br />
tempoangivende<br />
Resonans Realiserer udfordrende og spændende mål<br />
Påvirkning af klimaet Praktiseres alt for ofte dårligt og skaber derfor ofte et<br />
stærkt negativt klima<br />
Relevant Når der skal skabes resultater af høj kvalitet fra en<br />
motiveret og kompetent gruppe<br />
Den<br />
Resonans Dæmper frygt ved at angive en tydelig retning i en<br />
kommanderende<br />
krisesituation<br />
Påvirkning af klimaet Praktiseres for det meste dårligt og skaber derfor<br />
ofte et stærkt negativt klima<br />
Relevant Når en omlægning skal kickstartes i en krisesituation<br />
eller i tilfælde af problemer med nogle medarbejdere<br />
Kilde: Goleman et. al, 2002. pp 66-67.<br />
13.3 Samspillet med det organisatoriske og<br />
samfundsmæssige niveau<br />
Set i forhold til organisationers livscyklus løber opfattelsen af det normativt<br />
gode lederskab også ind i problemer. Ser vi på de karakteristika,<br />
der kendetegner en pionerorganisation, jvf. kapitel 8 afsnit 8.2.1, vil vi<br />
ofte løbe ind i forfatternes paradoks. En organisation, hvis tilblivelse og<br />
eksistens er en konsekvens af en iværksætters enorme egodrive, vil, som<br />
det er fremgået tidligere, ikke nødvendigvis være forenelig med mange<br />
elementer af medarbejderindflydelse eller delagtighed mht. beslutningstagen.<br />
Den differentierede organisation vil på samme måde have en målstyring<br />
i overensstemmelse med krav til organisatorisk effektivitet gennem<br />
specialisering og regelstyring. Netop denne type organisation, der er<br />
udgangspunktet for politisk drevet organisationer, har forsat en ikke ubetydelig<br />
udbredelse, ikke mindst i offentlig forvaltning. Organisationsprincippet,<br />
der udspringer af Webers rationelle forståelse af organisationer<br />
og bureaukrati-strukturen, er imidlertid udviklet i begyndelsen af<br />
forrige århundrede og i forhold til et andet menneskesyn og dermed<br />
betydningen af en over-underordnelsesrelation. For at bruge forfatternes<br />
eget udtryk kan man sige, at de normative forestillinger om de resonante<br />
lederstile er i dissonans med de politiske målsætninger bag organisationsprincippet<br />
– det regelstyrede bureaukrati. Sagt på anden vis, borgernes<br />
krav om en ensartet behandling hos en offentlig myndighed kan i<br />
341
JOBNAME: 3. korrektur PAGE: 326 SESS: 213 OUTPUT: Tue Dec 13 10:27:40 2005<br />
/BookPartner/RASA/Gyldendal/706299−<strong>Ledelsesspecialisering</strong>/03−tekst<br />
der kendetegner den gode leder. Umiddelbart er det vanskeligt at argumentere<br />
mod det positive i ledelsesadfærd, der handler om at skabe<br />
entusiasme, optimisme og passion. Problemet er imidlertid, at dette ikke<br />
alene sker som en funktion af lederens attitude og personlighed. En lang<br />
række situationsbestemte forhold spiller ind.<br />
Således anerkender Goleman et. al. det paradoks, det er i forhold til<br />
deres egen logik, at utiltalende ledere kan skabe resultater. Tanken om at<br />
følelsesmæssig intelligens fører til en demokratisk ledelsesstil, går på<br />
tværs af andre aspekter. F.eks. erkendelsen at i visse situationer er tempoangivende<br />
og kommanderende ledelse effektiv (ibid. p. 80).<br />
Forfatterne opregner 6 forskellige typer lederskab, der skaber grobund<br />
for resonans, jvf. nedennævnte figur. De to sidste dog kun, hvis de anvendes<br />
effektivt. Den visionære opfattes som „den bedste“, fordi den<br />
gennem målfokusering over for medarbejderne foranlediger en inspirerende<br />
arbejdsindsats. Hvad der i øvrigt ligger i „den bedste“ står ikke<br />
klart, ud over at netop dette lederskab mest præcist udtrykker udlægningen<br />
af den følelsesmæssige intelligens. Herved har forfatterne præsteret<br />
en cirkelslutning.<br />
Figur 148 Golemans 6 lederstile.<br />
Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål<br />
Påvirkning af klimaet For det meste stærkt positivt<br />
Relevant Når ændringer kræver en ny vision, eller når der er<br />
behov for en tydelig retningsangivelse<br />
Coaching-stilen Resonans Sammenkæder den enkeltes ønsker med organisationens<br />
mål<br />
Påvirkning af klimaet Stærkt positivt<br />
Relevant Når en medarbejder skal hjælpes med at forbedre<br />
sin indsats ved at opbygge langsigtede kvalifikationer<br />
Den affilierende Resonans Skaber harmoni ved at sætte folk i forbindelse med<br />
hinanden<br />
Påvirkning af klimaet Positivt<br />
Relevant Når brud i en gruppe skal heles, når der kræves motivering<br />
i svære perioder eller når forbindelser skal<br />
styrkes<br />
Den<br />
Resonans Værdsætter folks input og skaber engagement via<br />
demokratiske<br />
aktiv deltagelse<br />
Påvirkning af klimaet Positivt<br />
Relevant Når der skal skabes tilslutning eller enighed eller<br />
skaffes værdifulde input fra medarbejder<br />
340<br />
Fortsættes næste side!
Figur 148 Fortsat.<br />
Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål<br />
Den<br />
tempoangivende<br />
Resonans Realiserer udfordrende og spændende mål<br />
Påvirkning af klimaet Praktiseres alt for ofte dårligt og skaber derfor ofte et<br />
stærkt negativt klima<br />
Relevant Når der skal skabes resultater af høj kvalitet fra en<br />
motiveret og kompetent gruppe<br />
Den<br />
Resonans Dæmper frygt ved at angive en tydelig retning i en<br />
kommanderende<br />
krisesituation<br />
Påvirkning af klimaet Praktiseres for det meste dårligt og skaber derfor<br />
ofte et stærkt negativt klima<br />
Relevant Når en omlægning skal kickstartes i en krisesituation<br />
eller i tilfælde af problemer med nogle medarbejdere<br />
Kilde: Goleman et. al, 2002. pp 66-67.
Figur 149 Golemans 5 erkendelser.<br />
Den første<br />
erkendelse<br />
Den anden<br />
erkendelse<br />
Den tredje<br />
erkendelse<br />
Den fjerde<br />
erkendelse<br />
Den femte<br />
erkendelse<br />
Mit ideelle jeg Hvem vil jeg gerne være?<br />
Mit virkelige jeg Hvem er jeg? Hvad er mine styrkeområder og uoverensstemmelser?<br />
Min dagsorden<br />
for indlæring<br />
Hvordan kan jeg bygge videre på mine styrkeområder,<br />
samtidig med at jeg reducerer mine uoverensstemmelser?<br />
Afprøve Eksperimentere med og praktisering af ny adfærd, nye<br />
tanker og nye følelser til disse beherskes<br />
Skabe fundamenter<br />
Kilde: Goleman et. al. 2002. pp. 119-120.<br />
Udvikling af underbyggende og tillidsfulde relationer,<br />
som gør ændringer mulige.
Figur 150 Eksemplet: En kogende frø.<br />
Smides en frø i en gryde<br />
med kogende vand, vil frøen<br />
øjeblikkeligt springe op igen.<br />
Kilde: Frit efter Goleman et. al. 2002 p. 133.<br />
Placeres den derimod i en gryde med koldt vand,<br />
hvor temperaturen gradvist øges, vil frøen<br />
ikke lægge mærke til, at vandet bliver varmere.<br />
Den bliver blot siddende og koger med.
Figur 151 Effektive vaner – adfærdens internaliserede principper og mønstre.<br />
Kilde: Covey, 2004. p. 45.
Figur 152 Den 7’ de vane om fornyelse af 4 grundlæggende livsdimensioner.<br />
Kilde: Covey, 2004. p. 300.<br />
Mentalt<br />
Læsning, visualisering,<br />
planlægning, skrivning<br />
Fysisk<br />
Træning, rigtig mad,<br />
stressledelse<br />
Åndeligt<br />
Afklaring af værdier,<br />
forpligtelse over for principperne,<br />
studere principper og meditere<br />
Socialt/følelsesmæssigt<br />
Service, indlevelse,<br />
synergi, indre sikkerhed
Figur 153 Vane 1 Vær proaktiv – kræver friheden til selv at vælge.<br />
Påvirkning<br />
(Stimulus)<br />
Kilde: Covey, 2002. p. 71.<br />
Selvbevidsthed<br />
Frihed til<br />
selv at vælge Reaktion<br />
Forestillingsevne Samvittighed<br />
Den proaktive model<br />
Uafhængig vilje
Figur 154 Vane 1 Vær proaktiv – kræver proaktiv fokusering.<br />
Kilde: Covey, 2002. p. 82.
Figur 155 Modenhed og konsekvens for menneskelige relationer.<br />
Kilde: Covey, 2002. p. 219.<br />
Omtanke<br />
Lav Høj<br />
Tab/vind<br />
Vind/vind<br />
Tab/tab Vind/tab<br />
Lav Høj<br />
Mod
Figur 156 Den græske firkant.<br />
Kilde: Kirkeby, 2004. p. 31.<br />
Det gode<br />
Det sande<br />
Friheden<br />
Det retfærdige<br />
Det skønne
Figur 157 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund med stor<br />
magtdistance.<br />
Lille magtdistance Stor magtdistance<br />
Ulighed i samfundet skal være så lille som<br />
muligt<br />
Der bør være en rangorden i denne verden,<br />
hvor enheder har sin rette plads.<br />
Høj og lav beskyttes af denne inddeling<br />
Alle bør have samme rettigheder Magthaverne har privilegier<br />
Indfødte ledelsesteorier fokuserer på medarbejderrolle<br />
Indfødte ledelsesteorier fokuserer på lederens<br />
rolle<br />
Underordnede er mennesker som jeg Overordnede betragter underordnede som<br />
en anden „slags“ mennesker<br />
Overordnede er mennesker som jeg Underordnede betragter overordnede som<br />
en anden „slags“ mennesker<br />
Overordnede er tilgængelige Overordnede er utilgængelige<br />
Brugen af magt bør være legitim og er<br />
genstand for skelnen mellem godt og ondt<br />
Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p. 46 + p. 51.<br />
Magt er en grundlæggende samfundsfaktor,<br />
der går forud for godt og ondt.<br />
Legitimiteten er underordnet.
Figur 158 Ledelse og indflydelse.<br />
Medarbejderens beslutningsrum<br />
Ledelsens beslutningsrum<br />
Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ ParticiDemoperendekratisk Den<br />
Den<br />
Den<br />
Den<br />
MedarbejMedarbej- overordnede overordnede overordnede overordnede dernederne træffer<br />
beslutter og beslutter men beslutter; hun underretter udvikler beslutning<br />
giver tilstræber at tillader dog sine under- forslag på efter, at den<br />
instrukser; overbevise spørgsmål ordnede grundlag af overordnede<br />
De underord- sine under- vedrørende om de de mulige først har<br />
nedeordnede om sine<br />
beslutninger problem- klarlagt<br />
udfører beslutninger, beslutninger, hun har til løsninger der problemet og<br />
instrukser før hun giver for gennem hensigt at er fundet og fastlagt<br />
uden at stille instrukser om besvarelsen træffe: de accepteret i grænserne<br />
spørgsmål. dem: heraf at opnå under- fællesskab, for beslut-<br />
de under- accept. ordnede har beslutter den ningsspilleordnede<br />
kan<br />
mulighed for overordnede rummet.<br />
stille spørgs-<br />
at give sig for den Medarbejmål<br />
og<br />
udtryk for løsning hun derne træffer<br />
udfører<br />
deres synes bedst beslutning,<br />
instrukserne.<br />
mening, før om.<br />
den<br />
den over-<br />
overordnede<br />
ordnede<br />
fungerer som<br />
træffer den<br />
koordinator<br />
endelige<br />
udadtil og<br />
beslutning.<br />
indadtil.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 159 Ledelsens primære magtbaser og medarbejdernes primære magtbaser.<br />
Ledelsens primære magtbaser Medarbejdernes primære magtbaser<br />
Motivation (interesse i at deltage) Motivation (interesse i at deltage)<br />
Disponibel tid, energi og opmærksomhed Disponibel tid, energi og opmærksomhed<br />
Belønningsmagt. Kontrol over forskellige Ekspertmagt. Den magt og indflydelse, der<br />
slags belønninger f.eks. løn, arbejdstid, kan ligge i specialist viden på forskellige<br />
frynsegoder og lignende.<br />
områder.<br />
Tvangsmidler. Kontrol over tvangsmidler Tiltræknings magt. Det drejer sig her om<br />
eller straffemidler f.eks. påtale, advarsel, forskellige personlige egenskaber, der kan<br />
fyring og lignende.<br />
virke gunstige på omgivelserne f.eks.<br />
karisma, offentlig kendt person og lignende.<br />
Legitimitetsmagt. Den ret til at påvirke, der Informationsmagt. Her tænkes på den<br />
er knyttet til en bestemt stilling. Retten til at viden, der kan opnås ved at deltage i<br />
lede og fordele arbejdet.<br />
forskellige sociale samspil eller netværk, og<br />
som kan danne grundlag for indflydelse.<br />
Politisk magt. Det drejer sig om den Politisk magt. Det drejer sig om den<br />
politiske position i organisationen f.eks. løn- politiske position i organisationen. F.eks.<br />
forhandler, ledelsesrepræsentant i SU og tillidsmand/kvinde, repræsentant i SU og<br />
lignende.<br />
lignende.<br />
Informationsmagt. Her tænkes på den<br />
viden, der kan opnås ved at deltage i<br />
forskellige sociale samspil eller netværk, og<br />
som kan danne grundlag for indflydelse<br />
Tiltrækningsmagt. Det drejer sig her om forskellige<br />
personlige egenskaber, der kan<br />
virke gunstige på omgivelserne f.eks. karisma,<br />
en offentlig kendt person og lignende.<br />
Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004, pp. 229-230.
Figur 160 Direkte magt, der udøves direkte i beslutningsprocessen.<br />
Interesser<br />
Kilde: Christensen og Daugaard Jensen, 2004, p. 26.<br />
Beslutningsarena<br />
Sager<br />
Beslutningsproces<br />
Beslutninger<br />
Konsekvenser
Figur 161 Beslutningsmodeller – et overblik.<br />
Beslutningsmodel<br />
Beslutningsfase<br />
Fase 1<br />
Problemformulering<br />
Fase 2- 4<br />
Beslutning<br />
Fase 5<br />
Udførelse af<br />
beslutning<br />
Kilde: Frit efter Enderud, 1993.<br />
Rationelle modeller<br />
Economic Man<br />
Administrativ Man<br />
Deltagerne er<br />
orienteret mod<br />
resultatet. Problemet<br />
er velafgrænset.<br />
Deltagerne har klare<br />
mål og der er<br />
enighed om målene.<br />
Fællesinteresser<br />
forudsættes.<br />
Beslutningsprocessen<br />
er præget af<br />
klarhed og systematik.<br />
Processen er objektiv<br />
og ethvert alternativ<br />
løsning analyseres<br />
og fordele og<br />
ulemper kortlægges<br />
med henblik på optimal<br />
beslutning.<br />
Der forudsættes<br />
harmoni mellem de<br />
enkelte interessenter.<br />
Accept kan opnås<br />
ved tilstrækkelig<br />
udveksling af<br />
byttemidler.<br />
Politiske modeller<br />
Målkompromis<br />
Middelkompromis<br />
Deltagerne har klare<br />
mål og er uenige om<br />
disse eller de midler,<br />
der skal bringes i<br />
anvendelse.<br />
Problemet er delvist<br />
klart og afgrænset.<br />
Hver varetager<br />
særinteresser.<br />
Der forhandles om<br />
mulige løsninger på<br />
problemet, hvor<br />
følelser og<br />
subjektivitet indgår.<br />
Det drejer sig om at<br />
placere sig godt i<br />
forhold til modparten<br />
og være sine magtbaser/forhandlingsmandat<br />
bevidst. Der<br />
indgås kompromis<br />
eller en af parterne<br />
vinder.<br />
Der forudsættes ikke<br />
harmoni mellem de<br />
enkelte interessenter<br />
– særinteresser skal<br />
varetages. Accept af<br />
beslutningen, når<br />
denne er truffet eller<br />
bevidst omgåelse<br />
eller udskydning.<br />
Anarkiske modeller<br />
Lindbloms Muddling<br />
through model<br />
Skraldespandsmodellen<br />
Problemet er uklart<br />
formuleret og<br />
deltagerne har uklare<br />
mål. Der er både<br />
fællesinteresser og<br />
særinteresser i spil.<br />
Kaotisk beslutningsproces<br />
præget af<br />
tilfældigheder,<br />
tidspres og uenighed.<br />
Det er spørgsmålet<br />
om, hvad man<br />
kan blive enige om<br />
i situationen.<br />
Der gøres meget for<br />
at beslutningen<br />
accepteres af de der<br />
skal realisere den.<br />
Derfor lægges der<br />
vægt på feedback og<br />
søge-lære-processer.
Figur 162 Målkompromis i forhold til 2 parters udgangsmål.<br />
Kilde: Enderud, 1993, p. 78.<br />
Aktør A<br />
A´s<br />
mål<br />
Værdiskala<br />
Mål-kompromis<br />
Aktør B<br />
B´s<br />
mål
Figur 163 Middelkonflikter.<br />
Kilde: Enderud, 1993, p. 80.<br />
A´s<br />
midler<br />
A´s mål = B´s mål<br />
Målkompromis<br />
Værdiskala<br />
B´s<br />
midler
Figur 164 Skraldespandsmodellen.<br />
Input 4 strømme Beslutningsprocessen Output-typer<br />
Fase 1:<br />
1. Beslutningsanledninger<br />
2. Problemer<br />
3. Løsninger<br />
4. Deltagere<br />
Kilde: Frit efter Enderud, 1993, p. 113.<br />
Fase 2 - 4<br />
• Total energi til<br />
rådighed<br />
• Energifordeling<br />
på deltagere<br />
• Adgangsstruktur<br />
• Beslutningsstruktur<br />
Fase 5:<br />
Beslutninger:<br />
• Løst problem<br />
• Problem flugt<br />
• Ikke løst<br />
problem
Figur 165 Deltagelsesstrategier i forhold til anvendelsen af de forskellige beslutningsmodeller.<br />
Beslutningsmodeller Påvirkningsmuligheder<br />
Economic Man modellen • Gør målsætning klar<br />
• Operationaliser målsætningen<br />
• Indsamling af information om alternative<br />
muligheder og deres konsekvenser<br />
• Beregningsmodel til optimering af beslutning<br />
Administrative Man modellen • Hvilke mål skal være aktive hvilke passive?<br />
• Fastsættelse af tilfredsstillende løsningsniveau<br />
• Definere kriser (når målopfyldelse er under<br />
tilfredsstillende niveau)<br />
• Definere udgangspunkt og retning for<br />
informationsindhentning<br />
Målkompromis modellen • Målsætningsdiskussioner og konfrontationer<br />
• Tolkning af målkompromis i forbindelse med<br />
vurdering af løsningsforslag<br />
Middel-kompromis modellen • Startforslag til kompromisløsning og senere<br />
tilrettede forslag<br />
• Bygge op og aktivere magtbaser, herunder<br />
belønninger, straffemidler, koalitionspartnere,<br />
information om modpart og lignende.<br />
• Forhandlingstaktik inkl.“ timing“ og „dosering“ og<br />
anden strategisk anvendelse af magtbaser<br />
Muddling through modellen • Påpege dårligdomme man skal bort fra<br />
• Anvise acceptable løsninger tæt på det bestående<br />
• Anvise retningen, hvor sådanne løsninger bør søges<br />
eller ikke søges<br />
• Undgå store og radikale beslutninger<br />
Skraldespandsmodellen • Kontrollere „timing“ af inputstrømme af<br />
problemer, løsninger, deltagere og skraldespande<br />
• Sammenkoble inputstrømme f.eks. via<br />
organisationsstrukturen<br />
• Skabe nye spande ved behov<br />
Kilde: Frit efter Enderud 1993, pp. 180-181.
Figur 166 Beslutningsarenaen ved indirekte magt.<br />
Interesser<br />
Problemer som søger opmærksomhed på arenaen<br />
Kilde: Christensen og Daugaard Jensen, 2004, p. 50.<br />
Arena<br />
Sager<br />
Beslutningsproces<br />
Beslutninger<br />
Konsekvenser<br />
Filter 1<br />
Filter 2
Figur 167 Magtens påvirkninger.<br />
1. Dimension Direkte magt<br />
2. Dimension Indirekte magt<br />
3. Dimension Institutionel magt<br />
Kilde: Christensen og Daugaard Jensen, 2004, p. 68.<br />
A B<br />
A B<br />
A B
Figur 168 Opsummering på vores afsnit om magt og beslutninger.<br />
Samfundskultur<br />
Aktør og<br />
magtbaser<br />
Institutionel magt<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
Deltagelsesstrategier<br />
Beslutningsarena<br />
Beslutningsmodeller<br />
Beslutningsproces<br />
Filter 1<br />
Filter 2<br />
Fase 2- 4<br />
Fase 1<br />
Fase 5
Figur 169 Principperne i Stakehold kortet.<br />
Interne Eksterne<br />
Virksomheden<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Collage efter Janns & Dybdal, 2002, pp. 97-98.
Figur 170 Stakeholdprocessen.<br />
1 2 3<br />
Kilde: Janns og Dybdal. 2002, p. 34.<br />
9<br />
8<br />
7<br />
4<br />
6<br />
5
Figur 171 Et stakeholdkort med hypotetiske positioner indsat.<br />
Kilde: Janns & Dybdal. 2002, p. 30.
Figur 172 Definition på Me Inc.<br />
Me. Inc. er den situation, hvor medarbejderen har valgt selv at<br />
definere rammerne for sin ansættelse. Det betyder ikke nødvendigvis<br />
at personen stifter sin egen virksomhed. Derimod er det en<br />
mental frisættelse, hvor medarbejderen fra gang til gang definere<br />
sit ansættelsesforhold. Det kan være gennem fastansættelse, projektansættelse<br />
eller salg af en konsulentydelse.
Figur 173 Definition på heteraki.<br />
Heteraki betyder Forskellige styreformer.<br />
Enhver organisation har tre overlappende systemer med:<br />
Positioner, processer og professioner.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 174<br />
Syv organisatoriske<br />
principper.<br />
Kilde: Frit efter Nordström<br />
og Ridderstråle, 2000.<br />
7organisatoriske principper<br />
• Mindre<br />
• Fladere<br />
• Midlertidigt<br />
• Horisontalt<br />
• Cirkulært<br />
• Åbent<br />
• Målt
Figur 175 Glasls beskrivelse af krav til lederrollerne i forhold til organisationens elementer.<br />
Politik og ledende principper Idealer proaktive med omverdenen som<br />
skæbnefællesskab uden sikkerhedsnet.<br />
Struktur Gennemtrængelige grænser i organisationen, intern<br />
og ekstern sammenknytning af relativt selvstyrende<br />
områder.<br />
Mennesker Stor gennemtrængelighed i ledelsen.<br />
Situativ personaleudvikling i biotopen.<br />
Enkeltfunktioner Udbygning af jobberigelse, udvidet opgave og<br />
proceshorisont og ekstern jobrotation.<br />
Mål og strategier Kendte af alle både i og uden for organisationen.<br />
Kontrolparametre Mål.<br />
Fokus/omdrejningspunkt Værdiskabende processer, kvalitet. Medarbejdere,<br />
kunder og omverden.<br />
Tilknytning til kunder Personligt, kendt.<br />
Subsystemer<br />
Det kulturelle Bevidst pleje af kulturen, kulturdialog i<br />
virksomhedsbiotopen.<br />
Det sociale Yderligere pleje af det sociale subsystem. Udvidelse<br />
ud over formelle organisatoriske grænser.<br />
Det teknisk instrumentale Underordnelse af globale krav. Alle subsystemer skal<br />
opretholde grundlæggende eksterne relationer, der<br />
bekræfter deres egen værdi.<br />
Forløbsorganisation (processer) Udvidelse af procestænkningen og selvstyringen.<br />
Afkald på bufferzoner og sikkerhedsnet.<br />
Fysiske midler Anlæg indrettet på teamwork, væsentligt forenklet<br />
understøttelse gennem robotter. Yderst sparsom<br />
økonomisk indsats til lokaler. Kapital.<br />
Opgavefordeling Funktions- og teamprofiler.<br />
Væsentlige kendetegn Løser problemerne i fællesskab med interessenter.<br />
Interorganisatorisk udvikling.<br />
Tillidsfulde og langvarige partnerrelationer<br />
Styrker Inddragelse af ekstern association. Stor viden om<br />
eksterne behov. Fælles løsninger. Videndeling. Stor<br />
omstillingsevne i forhold til omverdenens behov.<br />
Kunde- og målorientering.<br />
Svagheder Megen stor selvstændighed i de enkelte<br />
virksomhedsområder med suboptimering og<br />
magtkrige til følge.<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.
Figur 176 En umiddelbar forventning til lederens attitudemæssige præferencer på graf 1 ved<br />
skifte fra traditionel hierarkisk organisationsstruktur til løstkoblede systemer.<br />
Kilde: Persolog Danmark.
Figur 177 Frontløbermønster og Bedømmermønster.<br />
Frontløber (profil fra persolog® DISK) Bedømmer (profil fra Persolog® Disk)<br />
Adfærdstendens:<br />
Vil hellere stå uden for gruppen end være<br />
en blandt mange; opnår succes ved at<br />
igangsætte forandringer og udøve en stærk<br />
indflydelse; ansporer andre til indsats; arbejder<br />
frit og uafhængigt; arbejder i et højt<br />
tempo; yder uden af være blevet bedt om<br />
det;<br />
Primært fokus:<br />
At få en kreativ ide til at tjene et brugbart<br />
formål<br />
Motivation:<br />
Muligheder for at tilfredsstille personlige behov<br />
for bestemthed, individualitet og fuldførelse<br />
af opgaver. Arbejder godt, når der opnås<br />
prestige og autoritet.<br />
Strategier til forøget effektivitet:<br />
Være mere opmærksom på tidsfrister;<br />
undgå at gribe andre under pres; lære at<br />
give efter for personer, som i teknisk forstand<br />
kunne have ret; afholde sig fra at manipulere<br />
andre; samarbejde med mennesker,<br />
der er bedre til at undersøge fakta og<br />
til at udvikle et mere forudsigeligt miljø<br />
Kilde: Persolog Danmark.<br />
Adfærdstendens:<br />
Er venlig, taktfuld og elskværdig og udviser<br />
accepteret og forventet adfærd; har tendens<br />
til at bruge „bør“ og „bør ikke“ mere om sig<br />
selv end om andre; udvikler analytiske og<br />
systematiske tilgange; forventer belønninger<br />
såsom højere løn og ydelser for at gøre<br />
„det rigtige“; forudsiger udfaldet at en række<br />
sammenhængende begivenheder<br />
Primært fokus:<br />
At afprøve ideer for at se om de kan realiseres<br />
Motivation:<br />
Muligheder for at tilfredsstille behovet for<br />
unikke bedrifter, korrekthed og viden. Arbejder<br />
godt, når der skabes noget af værdi og<br />
kvalitet<br />
Strategier for forøget effektivitet:<br />
Være mindre hård i bedømmelsen af andre;<br />
acceptere mennesker, som de er; træffe<br />
egne beslutninger; lytte til andres visdomsord;<br />
følge op på detaljer, som fuldfører en<br />
opgave; fastsætte en realistisk tidsfrist;<br />
være beslutsom, når det handler om mindre<br />
væsentlige aspekter; klare indvendinger<br />
med lethed; undgå at tildele skyld; samarbejde<br />
med mennesker, som er mere tålmodige<br />
og konsekvente
Figur 178 Opfindermønsteret som graf.<br />
Kilde: Persolog Danmark.
Figur 179 Opfindermønsteret som tekst.<br />
Opfinder (profil fra persolog® DISK)<br />
Adfærdstendens:<br />
Handler praktisk; stiller spørgsmål i stedet for at fremtvinge analyser; finder løsninger<br />
baseret på logik og erfaring; forbereder sig omhyggeligt; fokuserer på igangsættelse og<br />
udvikling; holder alle på afstand med undtagelse af nære kolleger; trives med<br />
soloprojekter; undgår at blive begrænset af andre<br />
Primært fokus:<br />
At skabe og implementere nye ideer<br />
Motivation:<br />
Muligheder for at tilfredsstille behov for at arbejde alene og yde en individuel præstation.<br />
Arbejder godt, når der er rigelig tid til at sikre korrekthed<br />
Strategier til forøget effektivitet:<br />
Give sig tid til at slappe af fra arbejdet; være både objektive og omsorgsfuld; træffe<br />
hurtigere beslutninger; tage hensyn til andres følelser, før deres præstation kritiseres; give<br />
andre anerkendelse for deres indsats; samarbejde med mennesker, der har større sociale<br />
færdigheder og evne til at slappe af<br />
Kilde: Persolog Danmark.
Figur 180 Kreativitet med udgangspunkt i den græske firkant.<br />
Kilde: Kirkeby, 2004. p. 275.
Et af industri- og servicesamfundets verdenskendte ledelsesikoner Donald Trump udøver<br />
„værdibaseret ledelse“ overfor gårsdagens anerkendelses- og successøgende medarbejdere i<br />
den amerikanske udgave af realityprogrammet „Hyret eller fyret“ – The apprentice. Hans<br />
værdier rækker dog næppe til tiltrækning af morgendagens selvaktualiserende kreative medarbejdere!<br />
Bragt i Information d. 26. august 2005.
Figur 181 Scheins karriere-kegle.<br />
Kilde: Rigét, Skovbro 1998, p. 390.<br />
C<br />
B<br />
A
Figur 182 Fire udviklingsniveauer for ledelse (identisk med figur 1 side 18).<br />
Tidslinie<br />
Teoretikere<br />
Personlighedsteoriens<br />
sigte<br />
Teoretikere<br />
Teoretikere<br />
Perspektiver<br />
Politik<br />
Marked<br />
Videnskab<br />
1900<br />
Perspektiver<br />
Personlighedspsykologisk udvikling<br />
1950 2007<br />
Freud Jung, Allport, Fromm, Hartmann Cattell, Eysenck, Maslow, Rogers<br />
Terapi Trækteori Humanistisk udviklingsteori<br />
Organisationsteoretiske perspektivers udvikling<br />
Weber Taylor, Fayol<br />
Gruppedynamisk udvikling<br />
Bradford, Gibb, Benne Milgram, Gordon<br />
Janis<br />
Socialpsykologi<br />
T-grupper<br />
Laboratorietræning<br />
Mayo Schein<br />
Albert & Whetten<br />
Pfeffer & Salancik<br />
Argyris & Schön<br />
Bureaukrati/lukkede perspektiv Naturlige perspektiv<br />
Åbne perspektiv<br />
Samfundsmæssig udvikling<br />
Imperier Krig Autoritære Krig Kold krig Europæisk integration<br />
regimer<br />
Imperialisme Protektionisme Frihandel Indre marked/WTO<br />
Landbrugs- og industrisamfund Industrisamfund Service- og vidensamfund<br />
Positivisme Behaviorisme Modernisme Postmodernisme<br />
Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.<br />
del 1 del 2 del 3
Figur 183 Det traditionelle spil og fremtidens spil.<br />
Kilde: Oplæg ved Kjeld Fredens på konference med Confex 31. maj 2005
Change language