i et børne- og kulturperspektiv - Børne- og Kulturchefforeningen

Ledelse og
organisering
i et børne- og kulturperspektiv

Udgivet af
Børne- og Kulturchefforeningen
Ørbækvej 100, blok 1
5220 Odense SØ
Tlf.: 65 51 50 01
Mobil: 20 51 68 38
bkf@bkchefer.dk
www.bkchefer.dk
November 2011
Grafisk produktion: Eks-Skolens Trykkeri ApS
Yderligere eksemplarer kan købes ved henvendelse til foreningens sekretariat

Ledelse og
organisering
i et børne- og kulturperspektiv

4 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Vi er på vej
gennem anden bølge
Vi er på vej gennem anden bølge af
forandringer. En bølge, som startede
efter kommunal- og strukturreformen.
Men som også ruller, fordi
samfundet gennem de seneste få år
er fundamentalt forandret. Vi er midt i
en økonomisk krise, og vi står foran at
mangle hænder til at løfte den offentlige
produktion af velfærd. Samtidig
er vi som børne- og kulturchefer i den
unikke position, at vores område kan
være med til at sikre et samfund med
mere viden og et stærkere fællesskab,
fordi dette netop er vores kerneopgaver.
Vi har med andre ord en særlig forpligtelse
her. Vi skal være med til at
forløse det potentiale, der ligger i vores
ansatte og i alle de børn, unge og
forældre, hvis hverdag og liv, vi er med
til at forvalte. Og det skal ske gennem
processer, der skaber større fællesskab,
gennem innovation og gennem
effektivisering.
Børne- og Kulturchefforeningen ønsker
med denne publikation at undersøge,
hvordan organiseringen af
ledelsesopgaven både kan trimme og
forbedre vores kerneydelse. Formår vi
at sætte viden og fællesskab i fokus,
når vi organiserer os? Skaber vores
organisationer helhed og sammenhængskraft
for de ansatte og de børn
og unge, vores kerneydelse berører?
Hvordan sprænger vi siloerne uden at
opgive den faglige kvalitet? Hvordan
sikrer vi, at måden, vi leder på, ikke
tapper ressourcerne fra de ansatte?
I 2010 udgav foreningen ‘Guldet i nabolaget
– om læring og fællesskab i
lokalsamfundet’. Man kan læse publikationen
som en sammenfatning af
de foregående års tanker om vores
kerneopgave. Her sættes fokus på,
hvordan den kommunale opgaveløsning
skal ses i en større ramme, hvis
vi skal kunne tackle behovet for mere
viden og et stærkere fællesskab. ‘Gul-
det i nabolaget’ reflekterer kun i lettere
grad over ledelsens rolle. Men
det slås fast, at en fornem opgave er
»at undgå at stå i vejen«. Og at forvaltningen
skal være både oprigtig,
rammeskabende, engagerende og
faciliterende.
Målet er inklusion og medborgerskab,
læring og fællesskab. Samtidig er det
også vigtigt at få koblet de forskellige
niveauer, så børne- og kulturområdet
bliver en del af den fælles fortælling.
Dét vil vi gerne have til debat – og derfor
denne publikation.
Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 5

Fra velfærdsstat til konkurrencestat
Siden kommunalreformen i 2007 har
der været et stærkt fokus på ledelse
af den offentlige sektor. I perioder har
det virket som om, at løsningen på alle
problemer var mere og bedre ledelse.
Der er blevet udarbejdet kodeks for
offentlige topledere. Der har været
investeret massivt i at efteruddanne
lederne i det offentlige. Og New Public
Management har fået skyld for, at fokus
er flyttet fra »ledelse« til det mere
hårdtslående »styring«. Men måske
også andre tendenser i samfundet har
medvirket til denne bevægelse? Måske
globaliseringen har tvunget os til
at se os i en sammenhæng med resten
af verden, hvor penge, arbejdskraft,
information og viden er i omløb på nye
måder, som også fordrer nye måder at
lede den offentlige sektor på?
Det er i hvert fald et faktum, at udviklingen
har ændret grundvilkårene for
vores arbejde – offentlig ledelse. Retsstatsperspektivet
blev i slutningen af
forrige årtusinde suppleret med velfærdsstatsperspektivet
og i det nye
årtusinde er konkurrencestaten kommet
til som et 3. perspektiv. I konkurrencestaten
er institutioner og ledere
stillet friere end tidligere. Samtidig er
institutionerne blevet kernen for styringen
af den offentlige sektor, hvilket
indsnævrer friheden i form af kontrol.
Og dette øger det krydspres, der i forvejen
er på institutionslederen.
Topledelsen står også i et dilemma.
For hvordan træffe beslutninger, der
har almen appel, når både politik og
administrative afgørelser både går på
konkurrence frem for velfærd? Manglende
samstemthed mellem hensyn til
kravet om helhed i opgaveløsningen
og de kontrolmekanismer der er i spil
sætter vores legitimitet under pres.
Derfor er det vigtigere end nogensinde,
at vi som ledere i det offentlige
lærer at håndtere »det etiske øjeblik«,
hvor vi:
• står i en valgsituation, der ikke
lige kan slås op i lovbøgerne.
• kan vælge at gøre det, som er rigtigt
og godt.
• i kraft af vores job, er nødt til at
træffe en beslutning.
Det nye lederskab fordrer derfor, at vi
kan inkarnere værdier og pejlemærker
i det eksemplariske lederskab. Det
fordrer, at vi er autentisk, så vi kan
være i virkeligheden med dens kompleksitet
og dilemmaer. Og at vi er til
stede i virkeligheden på en åben og
konstruktiv måde, så vi derigennem
vinder troværdighed og handlekraft.
Om nogen befinder medlemmerne af
Børne- og Kulturchefforeningen sig i
dette spændingsfelt. Vi er offentlige
topchefer, vi er ledere for den omringede
institutionsleder, og vi skal
håndtere etiske øjeblikke.
6 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Et etisk øjeblik
Mathias’ mor dukker op i børnehaven lidt op ad formiddagen
og entrer lederens kontor, hvor lederen er optaget
af en budgetopfølgning, der skal være færdig samme dag.
Lederen kender Mathias’ mor og ved, at det her let kan
tage meget tid og ende med konflikt.
Mathias’ mor fremfører, at hun endnu engang må påtale tilsynet på legepladsen
og det forhold, at der må sen des fem børn på legepladsen uden
voksenopsyn, og når alle børn er ude, så er der kun to vok sne på legepladsen
til at holde øje med de mange børn – og hvad nu hvis et barn kommer
til ska de, uden at de voksne opdager det? Lederen iagttager Mathias’
mor, mens han lægger ører til den samme historie, han har hørt hundrede
gange før.
Lederens ene problem er, at hensynet til personalets pauser og hensynet
til, at pædagogerne skal kunne mødes og evaluere den pædago gis ke praksis,
betyder, at han ikke samtidig kan kræve flere voksne på legepladsen.
Lederens andet problem er, at han selv har samme bekymring, som Mathias’
mor udtrykker. Men han synes, det er svært at finde den rette ba lance
mellem et forsvarligt tilsyn, hans eget krav til pædagogernes øgede fokus
på pæda go gisk udvikling og så det forhold, at han ikke bare kan sætte
vikarer på, fordi hans budget i forvejen er under pres.
Mathias’ mor afslutter med et » … og du må derfor forvente, at jeg skriver
til bestyrelsen og får den til at tage affære, når nu jeg intet opnår ved at
tale med dig – og måske går jeg også til kommunen … « Lederen trækker
vejret dybt og …

8 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Vi sælger ikke bolsjer
– vi leder mennesker
Ledelse er ikke abstrakt. Ledelse er
ikke bare ledelse i den forstand, at
det kan være hip som hap, hvad man
leder. Sagt med andre ord: Vi er ikke
ledere i en bolsjeforretning eller vinduespudser
virksomhed. Vi er ledere
af møder mellem mennesker. Dét er
vores kerneydelse.
Og det er fortsat vores holdning, at en
professionalisering af ledelsen på vores
område hverken kan eller må give
afkald på den faglige indsigt i netop
vores kerneydelse.
For børne- og kulturcheferne handler
ledelse om at skabe rammer for menneskers
udvikling, læring og kulturskabende
aktiviteter. Dét er vores opgave.
Og den største udfordring i den
forbindelse er at skabe plads til, at alle
får mulighed for at udvikle sig, lære og
deltage i dagtilbud, skole og kulturliv.
Der findes masser, som forårsager
eksklusion og polarisering. Et stabilt
mindretal af børn og unge får for
ringe udbytte af skolen og kommer
ikke videre med en ungdomsuddannelse.
Et stabilt mindretal af børn og
unge skrider ud på overdrevet med
misbrug og kriminalitet. Tilsvarende
er der desværre også en stabil andel
af både børn, unge og voksne, som
ikke bruger kulturlivets tilbud og fællesskaber.
Alt dette sker i en tid, hvor
mulighederne for at uddanne sig er
mange og voksende. Det er her, vi skal
gøre en forskel som børne- og kulturchefer.
Vi skal udvikle læringsmiljøer
og fællesskaber, som kan komme alle
i møde, stille krav til alle og involvere
alle i en forpligtende deltagelse.
Ledelse er ikke neutral. Ledelse får
indhold og mening i kraft af den opgave,
der skal løses. Mål og midler
må hænge sammen. Når vi arbejder
for medborgerskab, inklusion og demokrati,
ja, så må det også stille krav
til, hvordan vi udøver ledelse og forstår
os selv som ledere. Vi kan ikke
tage denne opgave og samtidig være
manipulerende, magtfikseret og forbrugende
i forhold til dine medmennesker.
Vi må i fællesskab reflektere over vores
kerneydelse og hvad, vi forstår
med kvalitet i kerneydelsen.
I vores vuggestuer og børnehaver har
vi særligt fokus på de gode læringsmiljøer,
på det nære i den pædagogiske
praksis, på relationen mellem børn og
voksne og på, hvordan den pædagogiske
praksis kan gøre en forskel for det
enkelte barn. Vores kerneopgave er
at skabe gode vilkår for børns læring
og fællesskaber indenfor den ramme,
dagtilbudsloven sætter.
Vi forventer, at vores ansatte har viden
om, hvordan børn og unge udvikler
sig, hvordan man tilrettelægger
udviklende processer, hvordan man
Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 9

møder børn og unge i øjenhøjde og
hvordan man dokumenterer og evaluerer
en udviklingsproces og dermed
handler på tegn på mistrivsel. Og vi
forventer, at det pædagogiske personale
trækker på denne viden i mødet
med børnene, og at de kan reflektere
over deres handlinger og muligheder
i den daglige praksis. Kvaliteten i det
pædagogiske arbejde med børn ligger
både i nuet – i det unikke møde – og
også i det lange træk. Den udvikling,
børnene støttes i, bliver afsæt for deres
videre liv. Så kernen i det faglige
er at tilrettelægge leg og læring med
udgangspunkt i børnenes behov og
trivsel.
Også i vores skoler har vi særligt fokus
på læringsmiljøets kvalitet. Hvordan
er det fremherskende syn på læring,
hvordan er de fysiske rammer,
hvordan bliver undervisningen lagt til
rette, hvordan er den løbende evaluering
og feedback, og er der en positiv
stemning i klasseværelset? Vi har
fokus på det enkelte barns læring og
udvikling og på fællesskabet. Målet er
jo, at hver enkelt elev bliver tilpas udfordret.
Og kernen i vores opgave er at
skabe rammer for læring, udvikling og
fællesskab indenfor den ramme, som
folkeskoleloven sætter. Alt sammen i
en forståelse af, at faglig dannelse og venter en evne til at reflektere – alene
identitet er det samlende mål for folkeskolenligheder
i den pædagogiske praksis.
og i team – over udfordringer og mu-
Her er kerneopgaven at tilrettelægge
Derfor forventer vi af vores lærere, læringsprocesser og fællesskabende
at de kan planlægge, gennemføre og processer, der både har kvalitet i nuet
udvikle undervisning, der tager højde og et langsigtet perspektiv.
for den enkelte elevs og klassens udgangspunkt.
Vi forventer også en evne For de børn og unge i særlig udsatte
til at analysere, vurdere og træffe faglige,
velargumenterede valg. Og vi for-
relation, den rettidige indsats,
positioner har vi fokus på den gode
den
Et etisk øjeblik
En kommunes familieafdeling bevilger lønkompensation
for tabt arbejdsfortjeneste til en familie, således at det
handicappede barn kan afleveres og hentes direkte i kommunens
specialdagtilbud. Tilbuddet er åbent fra 8 – 15:30.
Planen er lagt i samarbejde med familien med henblik på at skabe helhed
og sammenhæng i hverdagen for familie og barn under hensyntagen til
barnets handicap og udviklingsmuligheder. Dette er man som kommune
forpligtet til.
Revisionen påpeger, at der ikke kan ydes lønkompensation her, hvilket
medfører, at der ikke kan indhentes statsrefusion. Begrundelsen er sektoransvarlighed
- specialdagtilbuddet skal udvide åbningstiden, så barnet
kan afleveres tidligere og afhentes senere.
Direktøren på området har læst revisionsrapporten, der afholdes møde
med familiechefen, som får til opgave at få opgaven løst sammen med
dagtilbudschefen. Direktøren …
10 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 11

grundige faglige analyse og den enkeltes
retssikkerhed. Kerneopgaven
er i samarbejde med borgeren at søge
en løsning, så alle børn opnår trivsel
og udvikling. Det sker gennem planlægning
af målrettet dialog, faglig refleksion,
indhentning af faglig viden
og samarbejde med andre fagfolk. De
komplekse problemstillinger stiller
store krav til systematisk registrering
fx i form af journalskrivning, undersøgelser
og handleplaner.
Her er det centralt, at få set barnet i
den store sammenhæng med både
udfordringer og ressourcer. Rammen
er sat af serviceloven.
Kerneopgaven er den systematiske
indsamling af information, den socialfaglige
analyse og fortolkning af
informationer og observationer og
endelig planlægningen af en proces
med barnet i centrum. Kvaliteten i kerneydelsen
viser sig, når retssikkerhed
og relation sikrer barnets udvikling og
trivsel både i nuet og på langt sigt.
Måske skiller kultur- og fritidsområdet
sig lidt ud i denne sammenhæng.
Her taler vi i mindre grad om institutionaliserede
processer med et bestemt
formål. Men vi har fokus på at
iscenesætte møder, hvor oplevelsen
for og udfordringen af den enkelte er
central. Vi tilbyder borgeren informationer,
ny viden og rammer for både
fysisk og psykisk bevægelse. Endelig
giver kultur- og fritidsområdet på
mange måder borgerne en selvstændig
stemme og rummer derved et
stort demokratisk potentiale.
Derfor forventer vi også, at vores
medarbejdere på kultur- og fritidsområdet
på trods af deres forskellige fagligheder
har øje for borgerens unikke
møde med kulturen. Vi forventer, at
der er blik for kulturens egenværdi
og for den kreative motor. Vi forventer,
at der kan reflekteres, planlægges
og gennemføres møder med udgangspunkt
i kulturelle oplevelser
og aktiviteter. Og vi forventer, at der
kan sættes ord på og samarbejdes på
kryds og tværs om dette og inviteres
bredt til deltagelse og fællesskab.
Kvaliteten i kerneydelsen ligger i:
• tradition og fornyelse, oplevelse
og udfordring.
• arbejdsglæde hos den professionelle,
der spiller sammen med lærelyst
og initiativ hos børn, unge
og borgere.
• samarbejde mellem professionelle,
der beriger og understøtter
arbejdet med børn, unge og
voksne.
• praksis, der spiller sammen med
mål og værdier.
• at alle aktive er i udvikling, og at
udbyttet er synligt.
• at fysiske rammer og faciliteter
indgår bevidst i planlægning og
gennemførelse af processer.
• at indsatsen befordrer en løbende
selvstændighedsproces og oplevelse
af deltagelse og medborgerskab.
Det er dén kvalitet i og forståelse af
kerneydelsen, vi vil se give farve til
ledelsesopgaven for børne- og kulturcheferne.
12 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 13

Se kommunen som
en kæde af læringsrum
Ledelse kan ikke ses som noget, der
udgår fra toppen af organisationen og
sætter sig igennem i de enkelte lag.
Den kommunale organisation er godt
nok et hierarki. Byrådets beslutninger
er bindende for hele organisationen.
Sådan er demokratiet. Men ser vi nærmere
efter, opdager vi, at toppens beslutninger
får mening og konsekvens,
i og med at de overtages og fortolkes
lokalt i de forskellige dele af organisationen.
Hvis et byråd vedtager et mål
om mere inklusion i dagtilbud, skoler
og fritidstilbud, så angiver det en retning.
Men det vejleder hverken pædagogen,
læreren eller håndboldtræneren
i, hvad inklusion konkret vil sige,
og hvordan man skaber den. Det sker
kun ved et mylder af lokale processer.
Og hvad mere er: Byrådet er ikke alene
om at formulere politik. I dag bliver
politik også til i brugerbestyrelser og
lokale netværk.
Så i stedet for at se den kommunale
organisation som et hierarki med entydige
kommandoveje er det mere
frugtbart at se den som en kæde af
læringsrum.
Lad os se på et eksempel: Opgaven
med at øge inklusionen og dermed
udvikle inkluderende læringsmiljøer.
1. Det pædagogiske møde
som fx er, når vi som professionelle
voksne møder det enkelte barn eller
børnegruppen. I dette møde skabes
bestemte muligheder for at deltage,
udvikle sig, lære og trives. Her er inklusion
en grundlæggende oplevelse
af at blive mødt og anerkendt som deltager
i en social sammenhæng, hvor
børnene kan udfolde deres potentialer
og være værdiska bende bidragydere.
2. Den praksisnære
pædagogiske ledelse
som fx er, når vi udvikler læringsmiljøer,
som giver gunstige rammer for
det pædagogiske møde. Her handler
inklusion om at udvikle de pædagogiske
og didaktiske ar bejds former
samt rammerne – de fysiske rammer,
forældresamarbejdet etc. Målet er at
udvikle differentierede fælles skaber,
som giver alle børn mulighed for at
deltage.
3. Det tværgå ende samarbejde
som fx finder sted mellem institutioner
inden for et geografisk område,
de almene institutioner og forskellige
specialister (PPR, sundhedspleje,
børne- og ungerådgivningen etc.).
Her er inklusion flere ting: Dels at
institu tionerne i et område spejler
sig i hinanden, sparrer og måske deler
ressourcer i form af medarbejdere
med særlige kompetencer, holddannelser
etc. Dels at der skabes sammenhænge
og overgange i børnenes
færd mel lem forskellige tilbud (fx brobygning
eller familiebehandling). Og
dels at børn støttes så tæt på det almene
miljø som muligt – med mindst
mulig risiko for eksklusion.
14 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

4. Samspillet mellem de lokale
institutioner og kommunens forvaltning
som også er et læringsrum i kæden.
Her aftales mål, her organiseres, og
her forde les ressourcer. Her handler
inklusion om at tilrettelægge disse
rammer, så de befordrer arbejdet med
inkluderende fællesskaber på decentralt
niveau.
5. De politiske fora
ikke mindst kommunalbestyrelsen og
fagudvalgene er ligeledes et læringsrum.
Her er inklusion politiske strategier,
der forsøger at gøre op med ulighed
og eksklusion.
Det er tydeligt, at de forskellige læringsrum
sætter præmisser for hinanden.
Lærere, pædagoger og administratorer
må forholde sig til de
politiske mål som præmisser for deres
arbejde, og politikerne må anerkende
de pædagogiske muligheder som
Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 15

præmisser for politisk måldan nelse.
De sætter præmisser for hinanden,
men de kan ikke diktere indholdet i
di skussioner og handlinger, som foregår
i hver kontekst.
Strategisk pædagogisk ledelse udøves
i samspillet mellem institutionerne
og forvaltningen. Dette samspil
er i stand til både at afspejle og forme
be tingelser for dialog og læring på de
andre niveauer, i den politiske ledelse
og i den daglige pædagogiske ledelse.
Kernen i strategisk pædagogisk ledelse
er netop at facilitere dialogen mellem
disse læringsrum. Og dét endda
ud fra dobbelt heden: At læringsrummene
kan sætte forpligtende præmisser
for hinanden, men ikke dik tere
indholdet i den læring, der finder sted.
Loyalitet, opmærksomhed og mening
udspringer i høj grad af den fysiske
nærhed og det faglige fællesskab.
Det interessante er: Hvordan vi som
børne- og kulturchefer får synliggjort,
hvor nødvendigt det fælles træk er?
Hvordan får vi dagsordensat, hvor
nødvendigt det er med nytænkning
af de offentlige kerneydelser og hvor
nødvendigt der er med et strategisk
blik på vores fælles udfordringer?
Udfordringer, som handler om læring
16 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

og fællesskab, mere viden og mindre
eksklusion og alt sammen allerhelst
for færre penge. Vi skal således alle
være med til at forløse organisationens
skabende potentiale.
Strategisk pædagogisk ledelse handler
altså om at skabe rammer for udvikling
af inkluderende læringsmiljøer
– i en dialog på tværs af organisationens
forskellige læringsrum. Hvordan
gør vi det konkret?
Strategisk pædagogisk ledelse kan
primært virke ad to veje: Ved at sætte
rammer og ved at understøtte refleksion
og indhold. Eller sagt med andre
ord: Styre med rammer og støtte med
indhold.
Lad os gå tilbage til vores eksempel:
Vi skal styre med rammer
Følgende betingelser er forudsætningen
for, at vi kan udvikle inkluderende
læringsmiljøer. Det er vigtigt, at vi:
Et etisk øjeblik
Kulturchefen deltager i projektgruppen omkring en ny folkeskole,
der skal erstatte tre mindre skoler om et par år.
Hun har selv bedt om at være med i projektgruppen. En
del af projektgruppens arbejde er at finde en løsning på
de mange fritidsbrugeres ønsker ud fra nuværende muligheder og behov
og så det forhold, at der er et loft på anlægsudgiften. Samtidig er der sendt
et klart politisk signal om, at anlægsbudgettet skal holdes, og at det primære
er at få kvalitet i undervisningen på den nye skole.
Kulturchefen ved, at de to politiske udvalg, hun refererer til, er meget opmærksomme
på, om fritidsbrugerne og kulturen bliver tilgodeset, og samtidig
har hun forståelse for sin chefkollegas behov for at vise, at der sikres
kvalitet i undervisningsforholdene.
Det viser sig, at der ikke er råd til en hel hal i den nye skole. Det betyder,
at fritidsbrugerne og kulturen ikke får det forventede løft. Kulturchefen
skal meget snart aflevere en samlet vurdering af situationen til sine to udvalg,
og hun ved, at der ikke kommer flere penge, og at hensynet til undervisningen
vejer tungere end fritidsbrugernes og kulturens interesser.
Kulturchefen …
• sætter klare mål for alles deltagelse
og inklusion og følger op på
fremdriften.
• iværksætter aktive strategier for
udvikling af læringsmiljøer, som
ikke bare fokuserer på det enkelte
tilbud eller den enkelte institution,
men på helheden og sammenhængen
i børns og unges læring.
• skaber budgetmodeller, som motiverer
til inklusion.
• sikrer, at specialressourcer, rådgivning
og bistand er til rådighed
for medarbejderne.
Vi skal støtte med indhold
Selv med klare rammer er der ingen
tvivl om, at der fx i spørgsmålet om
inklusion, rejser sig en række fundamentale
spørgsmål og dilemmaer
på alle niveauer af organisationen.
Det handler ikke bare om at ud strække
sin tolerance til at rumme en håndfuld
Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 17

ekstra afvigere. Vi skal gentænke hele
den måde, vi danner fællesskaber på.
Selve det grundlæggende forhold
mellem individ og fællesskab er nu i
spil. Ikke kun med fokus på enkelte
indi vider, men på os alle sammen.
Kan vi vægte fælles skabets integritet
så højt, at det bliver ensrettende
og ekskluderende? Eller kan vi gå så
langt i at imøde komme individet, at
fællesskabet går i opløsning, og individet
alligevel stigmatise res?
Når forældre og medarbejdere rejser
disse diskussioner i institutioner og
på sko ler, kan samtalen ikke i længden
holdes inden for rammerne. Samtalen
invite rer overvejelsen om det at
være et samfund – lokalt og i de store
sammenhænge. Det er klart, at sådanne
diskussioner ikke kan mødes
med centralt foreskrevne standardsvar.
Vi må anerkende, at dilemmaerne
kalder på situationsbestemte refleksioner
og eksperimenter, og at disse
kun meningsfuldt kan danne sig inden
for lokale kontek ster. Men vi kan
fremme et beredskab til refleksion og
udvikling.
Det er centralt, at den faglige refleksion
er forskellig afhængigt af, hvor i
ledelseskæden man befinder sig. Det
handler om at støtte op om pædagogisk
refleksion, ledelsesmæssig refleksion,
strategisk refleksion og virksomheds-
eller koncern refleksion.
Ledelsesperspektiverne er således
forskellige op igennem organisationshierarkiet,
og dermed ændrer fokus
på kerneopgaverne sig også. Dét er
et relevant og vigtigt perspektiv i tilrettelæggelsen
af organisationer. For
professionsforståelser og faglige hierarkier
er undertekster i den strategiske,
ledelsesmæssige refleksion og
handling, der skal finde sted.
Succeskriteriet for strategisk pædagogisk
ledelse er, at den formår at
stimulere og vedligeholde fællesskabende
processer. Det kan måles
kvantitativt ved, at flere og flere børn
deltager i de almene læringsmiljøer
og bliver uddannelses parate, når de
forlader folkeskolen. Det kan også ses
kvalitativt ved, at der opstår nye deltagelsesroller
i læringsmiljøerne, fx at
arbejdsformerne bliver mere differentierede
og i stand til at imødekomme
børn, der før blev udskilt. Endelig kan
det også konstateres demokratisk
ved en større inddragelse af forældre
og lokalsamfund i udviklingen af de
inkluderende miljøer. Når vi ser fremskridt
på disse områder, er det klare
tegn på succes.
Det er afgørende, at en strategisk ledelsespraksis
på én gang kan sætte
rammer og understøtte refleksion.
Bliver vores praksis ensidigt rammesættende,
får vi nemt en flot anlagt
styring, som fremtræder stringent og
handlekraftig på papiret, men som blot
bygger på abstraktioner, der ikke kan
vejlede og motivere en daglig praksis
i den komplekse virkelighed. Understøtter
vi ensidigt refleksion, bliver vi
for vage og tager for lidt ansvar, når
dilemmaerne skal håndteres. Kan vi
derimod skabe et balanceret kredsløb
mellem rammesæt ning og refleksion,
kan der op stå en strategisk dynamik.
Børne. Og kulturcheferne skal lykkes
på relationerne og måles på resultaterne.
18 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Organisering af ledelse
– lykkes vi med det?
Det handler altså om, at vi understøtter
de enkelte beslutningskæder og
samspillet, så der skabes en meningsfuld
platform for arbejdet.
Men for at en organisation lykkes med
at drive og udvikle børne- og kulturområdet,
kræver det, at alle forstår,
at det er en fælles opgave, at alle er
en del af løsningen. Vi ved jo, at der
er forskellige roller i de enkelte ledelsesniveauer,
og at det også afhænger
af den lokale kontekst, hvordan de
enkelte opgaver håndteres.
Vi bør som kommunale chefer spørge
os selv og hinanden: Er der særlige
organisationsformer, som i højere
grad end andre understøtter den fælles
mission om at udvikle og drive
børne- og kulturområdet? Er en direktionsmodel
bedre end en fagforvaltningsmodel
til at understøtte en
ledelse på to ben? Eller er den med til
at løsrive det strategiske og politiske
niveau fra den øvrige del af organisationen?
Det samme spørgsmål kan vi stille i
forhold til næste »lag« i organisationen.
Hvordan er ledelsen i kommuner,
der har satset på forskellige typer
af områdeledelse af fx dagtilbud og
skoler i forhold til kommuner, hvor
der er knyttet en leder til hver fysisk
matrikel med hele ledelsespaletten
til opgave? Hvordan ser den ledelsesmæssige
opgave ud i forhold til den
praksisnære pædagogiske ledelse?
Hvordan er læringsrummet i den store
enhed sammenlignet med den mindre
enhed?
Der er ingen lette svar på spørgsmålene.
Én vinkel er, at enhver organisering
er en del af en omverden. Og hvis
det er udgangspunktet, kan vi ikke
betragte organiseringen af børne- og
kulturområdet isoleret. En anden vinkel
er, at de styrings- og dialogredska-
ber, vi vælger i vores organisation, er
en parameter, der kan understøtte eller
fjerne organisationen fra hovedopgaven.
En tredje vinkel er, at ethvert
valg afføder en særlig opmærksomhed
fx på organisationens formelle
mødestrukturer, arbejdsfællesskaber
eller placering af nødvendige kompetencer.
En fjerde vinkel er at ledelsesopgaven
er i evig forandring. Lederen
skal derfor rumme en evig parathed til
at forandre.
Endelig er der jo den særlige charme
ved ledelse, at de mennesker, som er
en del af organisationen, også er med
til at tegne et billede af organisationen,
som ikke nødvendigvis er et produkt
af den reelle organisering.
Den fremtidige ledelse og organisering
i et børne- og kulturperspektiv
Børne- og kulturcheferne står overfor
et generationsskifte, og undersøgelser
af generationsskiftet i det of-
Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 19

20 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

fentlige viser, at vi også må forvente
et perspektivskifte: Fremtidens børne-
og kulturchefer har ledelse som
speciale. Derfor er det centralt, at vi
allerede nu begynder at samtænke
vores særlige ledelseskompetencer
med fremtidssikrede organisationer.
Det er afgørende for, at kommende
generation af børne- og kulturchefer
kan rumme de kreative sjæle, forstå
legens potentiale og muligheder og
ikke mindst være både relationsskabende
og bærende. Med andre ord: Vi
skal sikre, at fremtidens organisationer
fortsat kan forløse potentialet på
børne- og kulturområdet.
Den målsætning kræver, at vi får
forløst organisationens skabende
potentiale. Og det kræver en særlig
forholden sig hos lederen, en bevidst
adfærd og egenskaber som mod, skaberkraft
og ikke mindst evnen til at
skabe frisættende rammer. Alt sammen
samlet i lederegenskaber som:
• Engagement og evig stræben. At
man som leder er optaget af sit
område, ikke blot den daglige
drift, men områdets udvikling og
betydning på længere sigt.
• Mod og evne til radikal nytænkning.
At man som leder har det
mod, der skal til for at gå ad ikke
tidligere betrådte stier og samtidig
evner at overskride eget perspektiv.
• Evnen til at frisætte og få det bedste
frem i den enkelte. At man som
leder evner at skabe betingelser,
der forløser den enkeltes potentiale.
Det er som om, der er mere behov end
tidligere for et skabende perspektiv i
ledelse. Lederne på børne- og kulturområdet
har gode forudsætninger
her, fordi dynamisk procesforståelse,
læring og udvikling er nogle af vores
grundkompetencer. Det centrale er,
at vi bliver ved med at bygge organisationer,
der forløser potentialer og
får ledere til at lege, skabe og tænke
nyt.
Vi skal noget nyt. Vi er sat i en kontekst,
der kræver nytænkning og vanebrud.
Vi har formuleret en vision
om medborgerskab og deltagelse.
Det kræver en ny bane og nye tankemønstre.
Det kræver, at vi tænker meget
mere åbent, når det gælder videndeling,
best practice og tværgående
tænkning. Og det kræver, at vi beskriver
vores udfordringer og muligheder
på en mere dynamisk måde.
Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 21

Vi skal være opmærksomme på, at innovation
ikke bliver et samlebegreb,
der suger alt til sig og ender med at
miste sin egentlighed og betydning.
Det er en udfordring, at den politisk
administrative virkelighed på én og
samme tid kalder på innovation og
ikke vil høre tale om det! Den kortsigtede
kommunale økonomi er trængt
og skriger på effektivisering nu og
her. Samtidig kalder det på nybrud, at
de kommende år bringer færre mennesker
i den arbejdsdygtige alder og
høje forventninger til velfærden.
Der er med andre ord behov for, at vi
kan mestre et dobbeltblik, hvor effektivisering
og innovation går hånd i
hånd. Dette er ledelse.
Innovation kræver grænseoverskridende
samarbejde i bogstavelig forstand.
At forskellige erfaringsbaser
og perspektiver mødes på en ligeværdig
arena. Her er børne- og kulturområdet
som tidligere nævnt særligt
begunstiget, da området dybt i sit dna
er disponeret for kreativitet, læring,
procestilgang og relationsforståelse.
Den store udfordring er at bringe dette
særlige i spil, således at vi udvikler
områdets egenart, og omgivelserne
får øjnene op for betydningen af denne
særlige tilgang.
Børne- og kulturchefforeningen håber,
at temaet sætter spor. Lad os
fortsætte debatten i vores netværk, i
de sociale medier og på foreningens
hjemmeside. Vi glæder os til at lytte
med, når direktører og chefer reflekterer
over ledelse og organisering på
vores område. Og vi opfordrer til, at
hver enkelt stiller sig spørgsmålene:
• Hvordan understøtter den aktuelle
organisering hos mig læringsrum,
rammesætning og reflektionsrum?
Er der særlige opmærksomhedspunkter?
• Hvilke styrker og ulemper er der
ved de forskellige organisationsmodeller?
• Hvordan kan jeg bidrage til at udvikle
ledelsen af børne- og kulturområdet,
og hvad kan jeg lære af
det?
22 Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv

Ledelse og organisering i et børne- og kulturperspektiv 23

Børne- og Kulturchefforeningen
Sekretariatet
Ørbækvej 100, blok 1
5220 Odense SØ
Tlf.: 65 51 50 01
Mobil: 20 51 68 38
bkf@bkchefer.dk
www.bkchefer.dk