ë ˆì‹œí”¼ - Taste of My Hometown 2 p.28 Beyond Differences ... - Doosan

Leadership Insights
지금이 바로 실행에
옮겨야 할 시점이다
Global
IMO
Project
Global IMO 팀에 파견나와 지난 4개월간 송희준 상무, 박현철 부장, 갓 입사한
이재성 사원과 함께 통합 업무를 진행해 왔다. 그간 몇몇 CE 관련 프로젝트에
참여한 바 있지만, 밥캣 인수, Big D 등의 이름으로 이미 그 존재감이 커다란
프로젝트를 직접 경험해 볼 수 있다는 생각에 설레임 속에 약간의 경외감을 안
고 팀에 조인했다. 내가 경험한 지난 4개월간의 글로벌 통합 작업을 한마디로
요약하자면, 거대한 배를 움직이는 것과 같다는 것이다.
Jim Collins의 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’ 라는 책을
읽어본 적이 있는가? 나는 이 책이 조직의 리더로서 가져야 할
책무에 대한 매우 적절한 교훈을 제시하고 있다고 생각한다. 이
책은 지난 수십 년 동안 지속적으로 성장하며 수익을 창출한 몇
몇 기업의 사례를 설명한다. Jim Collins의 결론은 이들 기업에
어떤 기적이 있었던 것은 아니라는 것이다. 오히려 훌륭한 시
스템을 구현하기 위한 철저하면서도 실용적인 접근과 헌신적인
노력이 바탕에 깔려 있었다.
목표를 향한 자발적
몰입과 열정을 이끌어 내라
느지막이 얻은 딸아이에게 꿈을 심어주려 노력했던 적이 있
다. 그런데 어느 날부턴가 본인의 목표를 향해 스스로 나아
가는 아이를 발견하고 놀랐던 기억이 떠오른다. 아이가 꿈
이 생긴 이후 부모로서의 내 역할은 단순한 자문역만으로
도 충분했다.
프로젝트 참여자
기고문
이지은 과장 _ [Global IMO] Tri-C
올해의 통합 업무에서는 여러 지역에서 다양한 부문의 사람들이 참여하여 각
자 맡은 프로젝트를 진행하고 있다. 지역 이전 프로젝트에는 AP/E, EMEA,
NA/O 지역의 영업, 고객지원, AM, 물류 등의 비즈니스 인력을 위시하여, IT,
재무, HR, 법무 등의 관리 부문이 대거 참여하고 있다. IT Master Planning
(MPP) 프로젝트와 Common control mechanism (CCM) 프로젝트에는 각각
외부 컨설팅 업체와 함께 Heavy와 Compact의 IT 및 재무 인력들이 프로세스/
시스템 통합의 방향성 수립을 위해 협업하고 있다.
통합 업무 프로젝트는 복잡도가 상당히 높다. 지역 이전작업 중에서도 특히 DI
로의 Compact 사업 이전을 위한 CBT Project는 AP/E 지역에서 한번도 해본
적이 없는 사업을 비즈니스 모델부터 세부 프로세스에 이르기까지 거의 모두
새로 수립하는 것이어서 복잡도와 업무량이 높을 뿐 아니라, NA, EMEA 지역
과의 긴밀한 협업이 필수적이다. MPP와 CCM 프로젝트는 Heavy와 Compact
에서 각기 오랜 기간 사용해 온 두 개의 다른 프로세스와 시스템을 하나로 통
합하는 것이므로, 당연히 어느 방향으로 통합할 것이냐에 대한 갈등과 진통
이 따를 수밖에 없다.
Global IMO의 역할은 이렇게 여러 조각들로 나뉘어있는 프로젝트들과 다양한
의견을 가진 사람들이 하나의 방향으로 나아갈 수 있도록 조정하고, 겹치거나
빠지는 부분이 없도록 상호간의 대화의 장을 마련하고 조율하는 것이다. 이 과
정에 직접 참여하면서 막연히 알고 있던 ‘통합의 본질’에 대해 직접 느낄 수 있
었다. 언어가 다른 데서 오는 어려움은 익히 알고 있었지만, 이보다 더 큰 문
제는 일하는 문화와 방식이 다른데 이에 대한 상호간의 이해가 부족하다는 것
이다. 두 그룹이 비즈니스의 세부적인 부분까지 협업해 본 것은 올해 통합 작
업이 처음일 것이다. 이 과정에서 서로에 대해서 본격적으로 전면으로 체험하
고 있는 것이 아닌가 한다. 서로간의 상당한 차이로 인한 갈등과 오해를 겪으
면서 통합이라는 목적 자체를 잃어버리고 회의를 느끼는 순간도 볼 수 있었
다. 하지만 서로에 대해 자세히 알고 이해할 수 있게 된다는 것 자체가 올해의
Integration을 경험하면서 얻은 가장 큰 소득 중 하나라고 생각한다.
처음 Global IMO에 조인했을 때, 글로벌 통합이라는 배가 생각보다 훨씬 커다
랗다는 것에 놀랐고, 과연 이 거대한 배가 움직이는 게 가능할까 라는 의문도
들었다. 하지만 어려움 속에서도 포기하지 않고 다시 부딪히면서 프로젝트를
진행해 나가는 사람들의 노력과 믿음으로, 지금 거대한 배가 느린 속도지만 천
천히 움직이고 있다. 보통 통합 작업은 몇 년의 기간이 걸리는 작업이라고 한
다. 올해의 힘든 경험을 겪어내고 나면, 통합의 기본구조 완성뿐 아니라 서로
간의 깊어진 이해를 바탕으로 앞으로 보다 원활한 작업이 이루어질 수 있으리
라 기대한다. DI CE라는 거대한 배가 건설기계 산업이라는 넓은 바다를 마음
껏 헤엄치게 되는 날을 기대한다.
018
JUNE 2011
나는 Jim Collins의 몇 가지 지침에 착안해 어떻게 해야 회사에
기여할 수 있을지 고민해 봤다. 우선, ‘나와 함께 버스를 탄 사람
이 누구인가’에 초점을 맞춰야 한다. 여행은 좋은 사람들과 함
께 하는 것이다. 좋은 사람들과 함께 버스를 타고, 이들과 함께
훈련을 받는다면 분명 원하는 목적지에 도달할 수 있을 것이다.
이들은 창의력과 모험가 정신을 발휘해 당신을 도울 것이며 조
직에도 공헌할 것이다.
내가 좋아하는 또 다른 개념은 ‘Flywheel’이다. 처음에는 바퀴를
힘껏 밀어야 한다. 처음에는 천천히 돌아가기 때문에 힘이 많이
들지만, 돌아가기 시작하면 이내 엄청난 탄력이 붙게 된다. 이
는 딜러와의 관계 구축에도 적용된다. 시간이 걸리고 초반에 관
계가 끊어질 수도 있지만, 일단 적절한 파트너를 골라 궤도에
오르면 제품 판매에 가속도가 붙을 것이다. 리더십은 사람과 실
행, 그리고 훈련과 밀접한 관계가 있다. 우리가 강력한 실행력
을 갖추기 위해서는 일부 두려움과 몇 가지 장애물을 제거해야
한다. 바로 지금 이 순간부터 원하는 목표를 향해 과감하게 전
진하고 절대 포기하지 말아야 할 것이다.
Norbert Donaberger,
Vice President Sales, DICE EMEA
신뢰가 미래의
성공을 여는 열쇠다
One Doosan을 목표로 사람과 사업의 성장을 위해 노력하는
과정에서 깨달은 한 가지 교훈이 있다. 신뢰관계를 형성하고 유
지하기 위해 매일매일 노력해야 한다는 점이다. 이는 내부 이해
관계자뿐만 아니라 협력업체를 비롯한 외부 이해관계자와의 관
계에서도 중요하다. 나는 신뢰야말로 효과적인 리더십의 핵심
요소이자 우리의 공격성과 추진력을 구성하는 주요 동력이라고
생각한다. 주변 사람들을 신뢰한다면 추측이나 확인 작업을 하
기 위해 시간을 허비할 필요가 없게 된다.
YM 회장이 협력업체와의 관계를 보는 관점과 내가 전하려는
메시지는 비슷한 뜻을 담고 있다. 그는 “두산의 전략은 기술과
경험을 협력업체와 공유하여 그들의 경쟁력을 키움으로써 동
반 성장하는 것이다. 바로 이것이 ‘선순환적 파트너십’을 구축
하기 위한 프로그램의 일부이며, 두산의 동반성장 전략의 주요
구성 요소이다.”라고 밝힌 바 있다. 나는 기술 공유를 통한 선
순환적 파트너십 구축도 결국은 신뢰가 성공의 열쇠 역할을 할
것이라고 믿고 있다.
Jim Adkins, Vice President, Regional Sourcing Center
내가 속한 조직으로 시야를 넓혀 봤다. 다양한 배경과 역
량, 개성 있는 성격의 소유자들이 모여있는 조직이다. 이처
럼 다양성을 지닌 조직에 속해 있다는 것은 즐거운 일이다.
더욱이 그 속에서 구성원들의 장점에 집중하다 보면, 주변
에 정말 괜찮은 동료와 선후배가 많다는 사실을 깨닫게 된
다. 이런 사람들과 조직의 지향점을 찾아 목표를 세우고 공
유한다면, 팀원 모두의 자발적 몰입과 열정을 기대할 수 있
지 않을까? 물론 이 과정은 리더에게 쉽지만은 않은 기간
이 될 수도 있다. 팀원에 대한 진심 어린 관심과 배려, 리더
로서의 여유와 포용력, 그리고 미래에 대한 도전의식이 담
보돼야 하기 때문이다. 하지만 이 과정을 끈기를 갖고 시도
해야 할 필수과정이다. 우리 모두의 삶과 미래를 풍요롭게
하는 길이기 때문이다.
김태형 전무_ 공기자동화BG Operation총괄
강우규 상무_ DISD 법인장
과연 난 오늘 어떤
변화를 선도했는가?
많이 들어 본 말이다. 그러나 실제로 주변에는 현실에 안주
하는 사람들이 의외로 많고, 심지어 변화를 두려워하는 사
람들도 있다. 나는 항상 신입사원들과의 만남을 가질 때마
다 이런 당부를 한다. “어제 한 일을 오늘 하고 내일도 같은
일을 하려 한다면 회사에는 필요가 없는 사람이다.”
리더는 본인 스스로 늘 변화를 시도함은 물론, 팀원들에
게 변화의 공간을 제공해야 한다고 생각한다. 창조적인 분
위기를 조성하고 열린 소통의 공간을 제공하며 비전을 수
립, 실행하여 팀원들에게 자신감을 심어주는 역할을 해야
할 것이다. 우리조직이 외부보다 더 빠르게 긍정적으로 변
화한다면 성장할 것이고, 그 반대일 경우에는 도태될 수밖
에 없을 것이다.
나는 운이 좋은 사람이다. 한국 건설기계산업의 변화와 발
전에 동참했던 데다 엄청난 속도로 변화하고 있는 중국에
서 새로운 역사를 써 내려갈 기회를 잡았으니 말이다. 퇴근
전에 다시 한번 마음 속으로 짚어 보자. “과연 난 오늘 어떤
변화를 선도했는가?”