Hent pdf - Kaastrup Andersen

Martin Professional A/S
Det bedste fra to verdener
Martin Professional A/S har gennem
snart ti år haft produktion i Kina via virksomhedens
datterselskab Martin Manufacturing
Zhuhai Ltd. General manager
Henrik Schou Bauer Larsen har været
med siden opstarten, og det har givet ham
omfattende indsigt i projektledelse i Kina.
Hans tilgang til ledelse i Kina er hverken
at være dansk eller kinesisk, men at få det
bedste ud af sit team.
Det ligger dybt i den kinesiske mentalitet,
at der skal være én overordnet og én fast
defineret opgave. Hvor dansk eller vestlig
ledelse ofte handler om at tænke kreativt og
kombinere viden, skal man i Kina være glad,
hvis man kan finde en leder, som er i stand at
bruge sin viden på emner, der ligger ud over,
hvad der står i lærebøgerne. Det er en af de
erfaringer, Henrik Larsen har gjort gennem
mange års ledelse i Kina hos Martin.
Da virksomheden blev etableret i begyndelsen
af år 2000, var det med henblik på
ren produktion af lavteknologiske højvolumen-produkter,
men det skulle snart vise
sig at være en fordel også at starte produktudvikling
op i Kina. I dag fremstår virksomheden
som en selvstændig enhed med
produktion, udvikling og logistik, og det har
krævet en stor ledelsesmæssig indsats at få
det til at fungere.
“...Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed
– i stedet er vores fokus at få det bedste ud af
vores ledelsesteam,...
”
Om Martin Professional A/S
Martin Professional A/S blev etableret i Århus i 1987. På få år er
virksomheden blevet verdenskendt for sine kvalitetsprodukter
til lys og røg, som benyttes af musikindustrien, arkitekter, teatre,
natklubber, dj’s og større events i øvrigt. Virksomheden har i dag
en årlig omsætning på over en mia. kr. og produktion i Danmark,
Storbritannien og Kina. Produkterne forhandles i mere end 100
lande verden over.
Se mere på www.martin.com
- ledelse på
dansk-kinesisk
Henrik Schou Bauer Larsen,
General manager, sammen med
Queenie Zhang, HR Officer,
Martin Manufacturing Zhuhai Ltd.
“...et sjældent fænomen i Kina,
og det har da også skræmt flere kinesiske
ledere fra at ansøge om et job hos Martin.
”
Retningslinjer frem for albuerum
Man kan godt få succes som dansk leder i
Kina, hvis man er forandringsvillig, mener
Henrik Larsen. Ledelse i Danmark og Kina
er nemlig to meget forskellige størrelser.
Danskerne skal have albuerum, og kineserne
skal have retningslinjer. Det skel mellem
kinesisk og dansk mentalitet er meget dybt.
Implementering af danske ledelsesprincipper
kan således være som en kamp mod
vindmøller, men det har heller ikke været
den vej, Henrik Larsen har valgt.
Da han med et par års erfaring fra Coloplast
i Kina startede som general manager for
Martin i Zhuhai, var den overordnede plan
at lægge ud med en topstyret ledelsesform,
som senere skulle bredes ud til en mere flad
organisationsform. Den øvelse er gennemført,
i takt med at virksomheden er vokset
og blevet mere kompleks. Øvelsen har i høj
grad været en proces, som er gået ud på at
kombinere det bedste fra vestlig og kinesisk
ledelse.
Medarbejderudvikling på kinesisk
“Jeg prøver ikke at gøre noget særligt dansk
eller vestligt i mit arbejde som leder, faktisk
er min udfordring at blive mere kinesisk og
inddrage de kinesiske metoder mere i det,
vi gør. Det at arbejde med kinesere er for
mig en meget positiv oplevelse. Mit arbejde
handler i høj grad om at skabe grundlag for,
at vores kinesiske medarbejdere kan udvikle
sig på deres egne måder frem for at lære dem
om danske metoder. Det gør os til en meget
lidt dansk virksomhed – i stedet er vores
fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam,”
siger Henrik Larsen.
Det betyder dog ikke, at virksomheden er
kinesisk i sin struktur. Eksempelvis er de
fysiske rammer med åbne kontormiljøer et
sjældent fænomen i Kina, og det har da også
skræmt flere kinesiske ledere fra at ansøge
om et job hos Martin.
Forstår ikke åbne kontormiljøer
“Omvendt har det ikke været et problem for
de yngre kinesere,” fortæller Henrik Larsen.
Han har inddraget flere danske elementer
i sin ledelsesform – ikke fordi de er danske,
men fordi de har vist sig hensigtsmæssige.
Heriblandt er muligheden for, at de dygtige
medarbejdere bliver forfremmet efter deres
14
15