Inspirationshæfte - God sagsbehandlingspraksis

God sagsbehandlingspraksisLedernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger

Netværket for kommunale ledere i Børne- og Familieafdelingerne eretableret af Velfærdsministeriet, Servicestyrelsen og KL.God sagsbehandlingspraksis er det andet af fem temaer, sombehandles på regionale netværksmøder i 2007 og 2008.Inspirationshæftet indeholder en opsamling på de drøftelser,der har været på netværksmøderne – og fremhæver eksemplerpå praksis i kommunerne.

Hvorfor på dagsordenen?Sagsbehandling er en kerneopgave i en børne- ogfamilieafdeling. Sagsbehandlingen er de processer,der starter, når det er besluttet, at der skal igangsættesen undersøgelse af barnet, til der er truffet en afgørelseom indsatser og udarbejdet en handleplan og tilden løbende opfølgning på indsatsen.God sagsbehandlingspraksis er, når disse processerfører til, at barnet får lige præcis den støtte og hjælp,det har behov for. Den bedst mulige støtte og hjælptil barnet er på alle måder det mest skånsomme forbarnet og er ud fra samfundets synsvinkel den bedstemåde at anvende ressourcerne på. Til at understøtteden gode sagsbehandlingspraksis, er der en række lovgivningsmæssigekrav, der skal overholdes.Det er en ledelsesmæssig opgave at sikre god sagsbehandlingspraksis.Det forudsætter dialog mellemlederen og medarbejderne om, hvad der kendetegnergod kvalitet i sagsbehandlingen og hvordan kvalitetensikres i den daglige praksis. Et element heri er,at medarbejderne benytter fælles faglige metoder ogstandarder for sagsbehandlingen. Her er det vigtigt,at både metoder og standarder opleves som nyttige ogmeningsfulde for medarbejderne og at de understøtterog kvalificerer det socialfaglige arbejde.Ledelse af forandringerDialog omkring udvikling af den gode kvalitet i sagsbehandlingenhandler først og fremmest om at sættefælles mål og standarder. Men kvalitet er ikke en stationærstørrelse - det er noget, der ændres over tid. Derforhandler kvalitetsudvikling om løbende at udviklepraksis og at gøre tingene på nye måder. Det er lederensopgave at gå foran og at lede disse forandringer.Input til denne ledelsesopgave udgør første omdrejningspunkti inspirationshæftet.ICS – Integrated Children’s SystemDialog omkring udviklingen af den gode sagsbehandlinghandler om at skabe enighed om, hvordan mangriber sagsbehandlingen an. Sagsbehandlingen skalafspejle en socialfaglig tilgang. ICS er en socialfagligmetode til at løfte kvaliteten i sagsbehandlingen. Erfaringermed ICS udgør det andet omdrejningspunkt iinspirationshæftet.

Mulige svar og løsninger – med forandringsledelseAt lede forandringer er en stor ledelsesmæssig udfordring,og der er mange elementer i forandringsledelse,man som leder skal være opmærksom på.Kaospilot eller tryghedsnarkoman?Forandringer opleves forskelligt af medarbejdere.Lederen skal derfor være bevidst om, at det, som fornogle medarbejdere virker som en attraktiv ændring,for andre kan virke som et stort tab. Og at det, som fornogle opfattes som en mindre forandring, for andrekan opleves som en meget voldsom forstyrrelse.hvor der er sket store forandringer af praksis, kan dervære behov for ro og tryghed i en periode, så organisationen– og menneskene i organisationen – kan findebalancen og nyt fodfæste. Det stiller krav til, hvordanlederen tænker ledelse – og forandringer.Mange kommuner har et ønske om at skabe mere ensartedesagsbehandlingsprocedurer. Det har bl.a. væretet vigtigt element i de kommunesammenlægninger,som er sket. Samtidig har lovgivningen virket som entilskyndelse til dette.Det gælder for organisationer, som for mennesker, atdet er vigtigt at finde en balance mellem det kendte ogdet ukendte – mellem orden og kaos. Efter en periode,Lederens dobbelte landskabLederen arbejder i en form for ”dobbelt-landskab”, hvor man både styrer efter målet og leder processen.Ledelsesprocessen præges af:det intuitive – det subjektive og irrationelle– det empatiske – menneskesyn og filosofiProcesLedelsesprocessen præges af:det analytiske – det objektive og rationelle– ledelseskoncepter og styringsteknologierMål

Når lederen skal udvikle og forandre den eksisterendesagsbehandlingspraksis, er det vigtigt at kunne håndterebåde den del af forandringsprocessen, som handlerom at sætte nye mål for sagsbehandlingskvaliteten,og at kunne tilrettelægge en god proces hen mod denye mål. Mens det at formulere præcise mål for dengode sagsbehandling kan foregå som en mere analytiskproces og ved brug af forskellige styringsværktøjer,vil selve tilrettelæggelsen og gennemførelsen afde nødvendige forandringsprocesser for at nå målet,være en mere irrationel og uforudsigelig proces. Lederen- og det at lede - bliver i denne del af forandringsprocessendet vigtigste værktøj.Sproget som et vigtigt ledelsesværktøjSproget er et meget vigtigt ledelsesværktøj. Som lederskal man være bevidst om, hvordan man bruger sprogeti forbindelse med forandringer i organisationen –hvordan forandringen tales om i organisationen. Deter vigtigt, at lederen igennem sproget – det verbaleog non-verbale – udtrykker, hvad det er forandringenpositivt skal bidrage til i stedet for, hvilke negativeting forandringen skal forhindre.Et eksempel på, hvordan sproget kan gøre enforskelPersonalet i afdelingen er samlet for at drøfte et forslagtil en ny måde at fordele sagerne mellem medarbejderne.Forslaget er fremkommet efter et længereforløb, som har involveret både ledelse og medarbejdere.Lederen er klar over, at der blandt medarbejderneer nogle, som er bekymrede for, hvad forslagetvil indebære for deres hverdag.Lederen har i sin forberedelse til mødet analyseret,hvad det er for bekymringer, som forslaget vil blivemødt af og vælger at bruge sproget til at forholde sigtil bekymringen uden at tale bekymringerne op. Påmødet siger lederen:”Vi har talt om, hvordan vi kan fordele sagerne på en ny ogbedre måde, så vi i fællesskab får løst afdelingens opgaver. Vivil alle gerne have mere tid til at tale med børnene og forældreneog også mere tid til vores samarbejdspartnere. Voresforslag om en ny måde at fordele sagerne på, skal give meretid til det, som vi alle gerne vil have mere af. Forslaget går udpå…”En mere uforberedt og ureflekteret sætning kunnelyde således:”Vi har længe talt om at fordele sagerne på en ny og anderledesmåde. Jeg ved, at der er flere af jer, som er bekymret for, hvaden ny sagsfordeling vil betyde for jeres arbejde. Jeg vil godt understrege,at den nye sagsfordeling ikke vil give mere arbejdeog en dårligere kvalitet i sagerne. Forslaget går ud på...”

Problemer kanforstås somvores frustrerededrømme og håbBjarne Agerlin– Agerlin ConsultDe to eksempler viser, hvordan sproget kan få megetstor betydning for, hvordan medarbejderne opleverde forslag, som ledelsen ønsker at drøfte. Den førstesætning udvider medarbejdernes blik for, hvad de kanfå af gevinster ved forandringen. Den anden sætningfastholder et negativt billede af forandringen – merearbejde og dårlig kvalitet. Selvom lederen understreger,at der ikke bliver tale om mere arbejde og dårligerekvalitet, er det dét billede, som medarbejdernesidder tilbage med efter mødet. Vi mennesker kannemlig ikke danne ikke-billeder!Lad problemerne komme frem i lyset!Det er vigtigt, at man som leder kan rumme at lyttetil medarbejdernes frustrationer og frygt i forbindelsemed forandringsprocesser. I stedet for at opfatte medarbejdernesfrustrationer som udtryk for modstandmod forandringen, kan det være nyttigt for forandringsprocessenat se frustrationer som udtryk forønske om at bevare det bedste af det bestående og somuforløste drømme om, hvordan det kunne være!Medarbejdere skal derfor kunne komme til orde medderes frustrationer og med deres drømme og håb, oglederen skal bruge disse til at finde frem til, hvor derhos medarbejderne er energi i forhold til forandringeraf det bestående.Det er fremtiden, som er til forhandlingDe uforløste drømme og håb knytter sig til fremtiden.Derfor må forandringsprocesserne se fremad og ikketilbage. Alt for meget fokus på fortiden spænder benfor forandringer i fremtiden. Det skyldes ikke mindst,at vores analyse og diskussion af fortiden ofte handlerom, hvorfor vi gjorde som vi gjorde, hvorfor vi ikkevidste bedre og hvem der er skyld i, at det gik somdet gik. Det er med til at forstyrre forandringsprocessenog skabe konflikter mellem de medarbejdere, somstår for det nye og de medarbejdere, som opfattes somansvarlige for det gamle. Hvis denne type konflikterskal undgås, er det vigtigt, at alle respekterer, at fortidenog nutiden ikke er til forhandling. At det alene erfremtiden, som skal forhandles – og som kan ændres.Fortid• Erfaringer• Historier• Viden og visdom• Livet som læreplads• Personlige facitlisterNutid• Oplevelserne i nuetFremtid• Drømme og håb• Visioner• Forventninger• Mål og ledestjerner

Selvom det er fremtiden, der er til forhandling, erdet meget vigtigt at tage udgangspunkt i det kendte– nu’et – i drøftelsen af, hvad der skal kendetegne dengode sagsbehandlingskvalitet i fremtiden. Der er trevigtige trin i den gode forandringsproces, nemlig:1. At forstå. Tal højt om det kendte, vent med detnye. Fokuser på, hvad der fungerer godt i dag ogpå, hvordan vi kan gøre mere af det, som vi alleredeer gode til.2. At forestille. Tal højt om de fremadrettede muligheder– om drømmene og håbene. Fokuser på denye muligheder og uforløste potentialer, som vigerne vil udvikle.3. At skabe. Tal højt om, hvordan vi når det, vi gernevil i fremtiden. Fokuser både på det, som vi alleredeer gode til og det nye.I forbindelse med netværksmøderne har der væretpeget på flere elementer, som kan bidrage til at udviklekvaliteten i sagsbehandlingen. Boksen nedenforbeskriver kort nogle af de forskellige forslag, som harværet drøftet på møderne.Udarbejdelse af fælles skemaer og skabeloner forundersøgelse og handleplanI mange kommuner har man gode erfaringer med atudarbejde fælles skemaer og skabeloner for undersøgelseog handleplan. De fælles skemaer og skabelonerer med til at sikre en mere ensartet sagsbehandling ogfungerer ofte som en strukturering af sagsforløbet. Desudener det med til at sikre, at kommunen lever op tilde formelle regler om samtykke, klagevejledning mv.Løbende sagsrevisionMange ledere har gode erfaringer med løbende at gennemgået udsnit af de aktuelle børnesager. Sagsgennemgangenfokuserer både på, om de formelle reglerer overholdt og om de lever op til afdelingens egne kvalitetsnormer.Mange ledere har gode erfaringer med atbruge tjeklister, som konkretiserer, hvilke kvalitetsreglerog -normer sagerne vurderes ud fra. Det er med tilat tydeliggøre, hvad lederen lægger vægt på i kvalitetsmålingen,og kan desuden bruges af medarbejdernesom et selvevalueringsredskab.Faglig sparring og supervisionMange ledere bruger faglig sparring eller supervision,som metoder til at sikre kvaliteten i sagsbehandlingen.Ofte er det lederen selv, som står for den faglige sparringaf medarbejderne, men i nogle kommuner harman også gode erfaringer med at udpege faglige konsulentereller områdeledere, som varetager den fagligesparring af medarbejderne. Den løbende sagsgennemgangkan bidrage med viden om, hvor der er behov forsærlig fokus enten i hele afdelingen eller for den enkeltemedarbejder. Den faglige sparring kan på dennemåde blive mere målrettet og fokuseret.

Fordeling af sagerneI nogle kommuner har udviklingen af kvaliteten isagsbehandlingen fået betydning for, hvordan manfordeler sagerne. En ny måde at fordele sagerne påkan få betydning for kvaliteten i sagsbehandlingen påflere måder. Dels kan en ny sagsfordeling sikre, at arbejdsbyrdenfordeles mere hensigtsmæssigt i forholdtil medarbejderne, og dels kan en ny sagsfordeling skeud fra faglige hensyn om at samle forskellige sagstypereller arbejdsprocesser hos få medarbejdere og dervedøge specialiseringen.SagsantalletFlere kommuner har opstillet mål for, hvor mange sagerden enkelte medarbejder kan have i sin sagsportefølje.Nogle kommuner har i den forbindelse skelettil de anbefalinger, som Socialrådgiverforeningen erkommet med, mens andre kommuner har opstilletegne mål og standarder ud fra en vurdering af sagstyngdeog -kompleksitet.Bestiller og udførerNogle af de kommuner, som har valgt at sondre mellembestiller og udfører, har brugt dette til at kvalificeresagsbehandlingen. Ved at fokusere på rollensom bestiller, er der sket en tydeliggørelse af opgavenmed at undersøge og beskrive barnets behov, uden atskulle forholde sig til de mulige tilbud og løsninger.På denne måde bliver sagsbehandlingen mere målrettetog fokuseret.Mulige svar og løsninger – ICS som fælles faglig metodeICS betyder Integrated Children’s System og er en udløberaf DUBU projektet (Digitalisering Udsatte Børnog Unge). ICS er en systematisk og helhedsorienteretsagsbehandlingsmetode. Systematikken i ICS understøtteret skarpt fokus på barnets udvikling (behov),forældrekompetencer (ressourcer) og barnets familieforhold(omgivelserne). Systematikken illustreres i enICS-trekant. ICS-trekanten og hovedelementerne i ICSer beskrevet nærmere på http://dubu.social.dk/.Roskilde, Silkeborg og Middelfart er nogle af de kommuner,som har været med i udviklingen af DUBU ogsom har høstet erfaringer med at bruge ICS som enfælles faglig metode i børnesagsbehandlingen.Gevinster ved ICS på alle niveauerEn af de væsentligste erfaringer med ICS har været,at ICS giver et fagligt og metodisk stærkere fodfæstefor både ledere og medarbejdere på børne- og familie-

området. ICS bidrager både med systematik til sagsbehandlingen,men kvalificerer også de enkelte dele afsagsbehandlingsprocessen bl.a. gennem brug af fællesguidelines og redskaber.I Roskilde Kommunes Familieafsnit er ICS blevetbrugt aktivt i forbindelse med kommunesammenlægningen.Alle medarbejdere har været på et 3 dageskursus, for at skabe en bedre socialfaglig fællesforståelsei arbejdet med udsatte børn og unge. ICS har ogsåværet brugt som afsæt til en mere systematisk tilgangtil, hvem i den øvrige kommunale organisation, det errelevant at inddrage, så indsatsen kører i én retningog det fælles ansvar for de udsatte børn og unge fastholdes.For borgerne er gevinsten i ICS, at det giver en fællesramme om undersøgelsesarbejdet på tværs af medarbejdereog skaber klarhed over, hvilke forskelligeelementer der fokuseres på i undersøgelsesarbejdet.ICS-trekanten gør det muligt at visualisere og konkretisereundersøgelsesprocessen og medarbejderne oplevermere forståelse og mindre modstand hos børneneog forældrene, fordi dialogen bliver mere konkret. IMiddelfart Kommune har det eksempelvis hjulpet tilat løse en vanskelig sag med en mor. Da kommunentog udgangspunkt i ICS-metoden i stedet for den meretraditionelle undersøgelsesmetode, oplevede de, atmoren følte sig bedre hørt og forstået, fordi beskrivelsenkom hele vejen rundt om hende og hendes barnssituation. Det åbnede døre, så der kunne iværksætteshjælp til barnet og familien.For politikerne i Silkeborg Kommune har gevinstenværet, at ICS bruges som et konkret redskab til atgennemføre den sammenhængende børnepolitik påtværs af faggrupper og sektorer. Det giver politikerneindblik i, hvordan børnene, de unge og deres familierbliver mødt af de kommunale medarbejdere.ICS påvirker det at ledeDe kommuner, som allerede har gjort sig erfaringermed ICS har alle oplevet, at det får stor betydning fordet at lede børne- og familieområdet, når man vælgerat bruge en bestemt socialfaglig metode. ICS stillerkrav til, at lederen:• får alle medarbejdere med ”på vognen”. Hvis ICSskal gøre en forskel, skal alle medarbejdere i afdelingenville det!• selv går foran, som et godt eksempel. ICS er ikkebare en metode, men også en tænkemåde, som lederenselv skal stå som en tydelig repræsentant for• kan opmuntre og engagere, når gejsten er dalende.Engagementet og fokus er ofte størst i begyndelsenaf en forandringsproces. Skal ICS integreres som enarbejdsmetode, skal lederen fortløbende kunne opmuntreog engagere!• kan vise, hvordan ICS helt konkret gør en forskelfor både børn og familier, medarbejdere og samarbejdspartnere.• bidrager til, at rammerne understøtter ICS-metoden,hvilket kræver opbakning fra både den politiskeog administrative ledelse i kommunen.

ServicestyrelsenSkibhusvej 52 B5000 Odense CTlf.: 72 42 37 00E-mail: servicestyrelsen@servicestyrelsen.dkwww.servicestyrelsen.dk