Værdikædeanalyse Ole Stegmann Mikkelsen - Energi på havet
Værdikædeanalyse Ole Stegmann Mikkelsen - Energi på havet
Værdikædeanalyse Ole Stegmann Mikkelsen - Energi på havet
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Offshore Værdikæde Analyse<br />
Postdoc <strong>Ole</strong> S. <strong>Mikkelsen</strong>, PhD<br />
Syddansk Universitet<br />
osm@sam.sdu.dk
Agenda<br />
• Offshore potentialet<br />
• Nogle udviklingstendenser i industrien<br />
• Fra pioner til industrialisering<br />
• Innovation<br />
• Ændringer i værdikæden<br />
– Nogle konsekvenser for SMV´er<br />
– Samarbejdsrelationer<br />
• Fremadrettede udfordringer
Global Offshore Wind Outlook<br />
Strong Global Growth Projected<br />
• 89% of global offshore installations by YE2011 are<br />
located in Europe<br />
• Annual installed capacity experienced a minor dip<br />
from 2010 to 2011 as a result of rough weather in<br />
the North Sea by the end of the year, slower than<br />
expected progress in German waters, and delays to<br />
offshore construction in China<br />
• Strong growth the next five years of 44% (CAGR) is<br />
expected globally, with 18GW of new capacity<br />
between 2012 and 2016<br />
• 61% of new offshore capacity additions are<br />
expected to take place in Europe, primarily in the<br />
U.K. and Germany<br />
• The U.K. is the leading offshore market in terms of<br />
installed capacity, accounting for 49% of global<br />
offshore installations by the end of 2011<br />
• China will drive the offshore market in Asia Pacific<br />
• Limited offshore activity expected in the Americas,<br />
with the U.S. as sole contributor with less than<br />
0.5GW projected over the forecast period, and the<br />
first installations commencing probably from 2014<br />
1,400<br />
1,200<br />
1,000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
Global Installed Offshore Capacity 1990-2010<br />
MW<br />
Cumulative Offshore Installations<br />
Europe<br />
Asia Pacific<br />
+41%<br />
1990- 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010<br />
2000<br />
Source: MAKE Consulting<br />
6,000<br />
5,000<br />
4,000<br />
3,000<br />
2,000<br />
1,000<br />
0<br />
MW<br />
Global Offshore Outlook 2011-2016e<br />
2011 2012e<br />
Source: MAKE Consulting<br />
Cumulative Offshore Installations<br />
Americas<br />
Europe<br />
Asia Pacific<br />
© 2012 MAKE Consulting A/S. All rights reserved • Proprietary Material - Reproduction or redistribution strictly prohibited<br />
2013e<br />
+44%<br />
2014e<br />
2015e<br />
2011<br />
2016e<br />
MW<br />
MW<br />
4,500<br />
4,000<br />
3,500<br />
3,000<br />
2,500<br />
2,000<br />
1,500<br />
1,000<br />
500<br />
0<br />
25,000<br />
20,000<br />
15,000<br />
10,000<br />
5,000<br />
0
European Offshore Wind Outlook<br />
Dip YoY but Strong 2012-2016 Outlook<br />
• Despite meager year over year performance within the<br />
segment, growth is projected at 31% (CAGR) through<br />
2016<br />
• The U.K. and Germany will continue to dominate the<br />
European market throughout the forecast period,<br />
supported by strong targets and incentive schemes<br />
• Lack of dedicated offshore incentive schemes in Sweden<br />
and the Netherlands has slowed development in these<br />
markets<br />
• The French offshore tender is not expected to contribute<br />
with new capacity within the forecast period<br />
• Insecurity to the effectiveness of the post-2017 incentive<br />
framework and weak financial performances by leading<br />
turbine OEMs threatens pipeline realization in the U.K.,<br />
and grid-connection constraints are delaying project<br />
execution in Germany<br />
• Thus, with the first tender of 1.9GW, the French offshore<br />
market poses an interesting opportunity as a third hub<br />
for European offshore development<br />
4,000<br />
3,000<br />
2,000<br />
1,000<br />
0<br />
MW<br />
2011<br />
European Offshore Wind Forecast<br />
Others<br />
Source: MAKE Consulting<br />
Cumulative<br />
Denmark<br />
2012e<br />
2013e<br />
Sweden<br />
Netherlands<br />
Belgium<br />
+31%<br />
2014e<br />
UK<br />
2015e<br />
Germany<br />
2016e<br />
U.K. and DE Account for 77% of New Capacity<br />
Share of 2012e-<br />
2016e Offshore<br />
Forecast<br />
UK Germany Belgium<br />
Netherlands Sweden Denmark<br />
Other Europe<br />
© 2012 MAKE Consulting A/S. All rights reserved • Proprietary Material - Reproduction or redistribution Source: MAKE strictly Consulting prohibited<br />
8%<br />
2%<br />
7% 2%5%<br />
37%<br />
39%<br />
MW<br />
20,000<br />
15,000<br />
10,000<br />
5,000<br />
0
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
DK(99)=45%<br />
Wind turbine producenter<br />
Markedsandel udvikling TOP 10 (%)<br />
9<br />
6<br />
1<br />
28<br />
17<br />
4 4<br />
6 5<br />
4<br />
4<br />
18<br />
21 21<br />
7<br />
10<br />
12<br />
3<br />
7<br />
6<br />
11 8<br />
2005 2008 2010 2011<br />
9<br />
13<br />
Others<br />
Minyang/CN<br />
Nordex/D<br />
Acciona/E<br />
United Power/CN<br />
Siemens/D<br />
Suzlon/IN<br />
Dongfang/CN<br />
Gamesa/E<br />
Enercon/D<br />
GE/US<br />
Sinovel/CN<br />
Goldwind/CN<br />
Vestas/DK<br />
DK = 34% DK = 19% Kilde: BTM, MAKE, Roland Berger, IHS
Baggrund<br />
Koncession og<br />
integration af<br />
vindenergi<br />
Projekt<br />
udvikling<br />
Fundament<br />
fremstilling<br />
Mølle<br />
fremstilling<br />
Installations<br />
fartøjer<br />
Installations<br />
services<br />
Transf.<br />
stationer<br />
Kabel<br />
fremstilling<br />
Kabel<br />
installation<br />
1<br />
3<br />
3<br />
3<br />
1<br />
• 11 interviews med aktører i kæden <strong>på</strong> forsk. niveau, samt industriforeningen<br />
• Deltagelse i workshops under EPÅH programmet<br />
• Konferencer i vindmølle regi<br />
• Videns institutioner og konsulenthuse<br />
• Div. rapporter<br />
Drift og<br />
vedligehold
Nogle udfordringer og udviklingstendenser<br />
• Prispres: CoE skal ned (50% i 2020 fra 2010<br />
niveau)<br />
• Fra “mindre” projekter til meget store projekter<br />
• Skift fra “pionerfase” mod øget industrialisering -<br />
standardisering<br />
• Forsyningskæden under restrukturering<br />
• Regionalisering/globalisering – øget konkurrence<br />
• Skift fra produktinnovation til procesinnovation<br />
• Overkapacitet<br />
• ”Nye” opgaver: HSEQ, projektledelse, SCM,<br />
dokumentation<br />
7
Industrialisering: Over tid ændres<br />
kravene til leverandørerne<br />
Proces innovation<br />
Produkt innovation<br />
Tid/erfaring<br />
Onshore industrien<br />
Offshore industrien<br />
Kilde: Abernathy & Utterback, 1978
Industrialisering af offshore<br />
”det handler om at få denne branche<br />
industrialiseret til serieproduktion ….<br />
Lige nu er det meget one-of-a-kind,<br />
man starter næsten fra bunden hver<br />
gang i sådan et projekt … der er ikke<br />
meget genbrug”.
Udviklingsfaser og udvalgte<br />
Strategisk fokusområde Udvikling<br />
(exploration)<br />
forretningselementer<br />
Tidlige innovative faser Senere modne faser<br />
Udnyttelse<br />
(exploitation)<br />
Primære innovationsform Produkt innovation Proces innovation<br />
Type af innovation Radikal innovation Inkrementel, forbedringer i<br />
kvalitet<br />
Primære konkurrencefaktor Udviklingsevne Pris/omkostninger<br />
Industriens udbredelse Lokalt Globalt<br />
Produktkarakteristik Kundetilpassede med mange<br />
forskellige designs<br />
Kilde: Abernathy & Utterback, 1978;<br />
Witcher & Chau, 2010; Trott, 2012<br />
Høj grad af standardisering af<br />
designs<br />
Dokumentationsomfang Mindre og uformel Formel og detaljeret<br />
Konkurrencen Mange små virks., lokal Stærk og global<br />
Organisation Organisk struktur, entreprenør Traditionel, hierarkisk organisation<br />
Proces Fleksibel og in-efficient Efficient, kapital intensiv og rigid<br />
Trusler Gammel teknologi, nye<br />
tilkommere<br />
Nye teknologier, og ødelæggende<br />
innovationer
Industrialisering af offshore<br />
” Det, som er vigtigt er at (SMV)<br />
virksomhederne skal til at tænke i<br />
størrelse og skala. Man skal til at<br />
tænke BÅDE i produktinnovation OG<br />
procesinnovation OG at man skal<br />
kunne producere i store mængder”.
Offshore værdikæden<br />
Koncession og<br />
integration af<br />
vindenergi<br />
Projekt<br />
udvikling<br />
Fundament<br />
fremstilling<br />
Mølle<br />
fremstilling<br />
Installations<br />
fartøjer<br />
Installations<br />
services<br />
Transf.<br />
stationer<br />
Kabel<br />
fremstilling<br />
Kabel<br />
installation<br />
Elselskaber/bygherrer, fabrikanter, designhuse, developers, kabellæggere,<br />
kabelproducenter, underleverandører, service selskaber, møllefabrikanter,<br />
entreprenører, investorer, forsikringsselskaber, etc.<br />
Drift og<br />
vedligehold<br />
Source: Inspired by Claus Hartmann, DONG, September 29 th 2011
Offshore værdikæden<br />
Innovation, læring og videnopsamling Bygherrer<br />
Koncession og<br />
integration af<br />
vindenergi<br />
Projekt<br />
udvikling<br />
Fundament Fundament<br />
fremstilling<br />
2. leds<br />
leverandør<br />
3. leds<br />
leverandør<br />
4. leds<br />
leverandør<br />
Mølle<br />
fremstilling<br />
2. leds<br />
leverandør<br />
3. leds<br />
leverandør<br />
4. leds<br />
leverandør<br />
Central kontraktstyring<br />
Installations<br />
fartøjer<br />
2. leds<br />
leverandør<br />
3. leds<br />
leverandør<br />
4. leds<br />
leverandør<br />
Installations<br />
services<br />
Transf. .<br />
stationer<br />
Kabel<br />
fremstilling<br />
Kabel<br />
installation<br />
Drift og<br />
vedligehold<br />
Men hvad sker der af innovation, læring og<br />
opsamling, ud over hos den centrale<br />
bygherrer?<br />
Og hvad med 2., 3. og 4. leds leverandørerne?<br />
Der synes ikke at være et inter-organisatorisk<br />
sigte <strong>på</strong> dette
Innovation og videnopsamling<br />
”…viden, læring og erfaringer er<br />
spredt ud blandt aktørerne … og der<br />
er ikke en formaliseret måde hvor<br />
viden, læring og know-how samles<br />
op <strong>på</strong> tværs af virksomhederne. Det<br />
er ikke umuligt at det sker, men ikke<br />
det jeg kender til…”
Restrukturering af værdikæden:<br />
Nye samarbejdsformer og vertikal integration<br />
Koncession og<br />
integration af<br />
vindenergi<br />
Projekt<br />
udvikling<br />
Fundament<br />
fremstilling<br />
Mølle<br />
fremstilling<br />
Installations<br />
fartøjer<br />
Installations<br />
services<br />
Transf.<br />
stationer<br />
Kabel<br />
fremstilling<br />
Kabel<br />
installation<br />
Drift og<br />
vedligehold<br />
Et eksempel <strong>på</strong> en type af samarbejde mellem kunder og leverandører i værdikæden er A2SEA, som<br />
er ejet af DONG og Siemens i fællesskab. Ved ejerskabet sikres adgang til kapacitet af<br />
installationsfartøjer for møller og fundamenter (risiko minimering).<br />
Yderligere har A2SEA i januar 2012 købt sig til et betydeligt ejerskab (67%) af CT Offshore, så A2SEA<br />
(DONG & Siemens) har nu sikret sig adgang til installation af kabler.<br />
Yderligere skabes direkte indflydelse <strong>på</strong> omkostningsstrukturen i værdikæden.<br />
Værdi-tilbuddet og forretningsmodellerne ændre sig.
Restrukturering af værdikæden:<br />
Dybere og mere hierarkisk opbygning<br />
– Færre, større, mere udviklingsorienterede 1. leds leverandører. Opbygning af<br />
hierarkisk kædestruktur.<br />
– Deloitte: Konsolidering – 40% overvejer nye samarbejdsformer<br />
Positionering!<br />
Hvem skal have/vil tage<br />
hvilke roller?<br />
- Løbet er i gang!!<br />
Figur: Jakob Lau Holst: Juni, 2011
Restrukturering af værdikæden:<br />
Dybere og mere hierarkisk opbygning<br />
<strong>Energi</strong>selskab<br />
”OEM”<br />
1. Led 1. Led 1. Led<br />
”2. Led ”<br />
<strong>Energi</strong>selskab<br />
”OEM”<br />
1. led<br />
Proces/<br />
systemlev<br />
”2. Led ”
Samarbejdsformer og relationer<br />
”Vejen til innovation er at sidde sammen og<br />
udfordre hinanden … man kan ikke have<br />
vandtætte skodder imellem – så kommer<br />
man ingen vegne … man er nødt til at turde<br />
lukke op for posen … begge veje … ellers<br />
kommer vi ingen vegne”
Samarbejdsformer og relationer:<br />
Men det kræver ressourcer fra begge sider<br />
”(…) vil gerne arbejde sammen med os<br />
tidligere … det vil vi sådan set også gerne<br />
med dem. Det kniber så bare lidt med … at få<br />
tid til det. Det er det der med… det dilemma<br />
med at man ved godt det er det man skal<br />
gøre, det er det rigtige at gøre, man skal bare<br />
have ressourcer til det… driften tager<br />
energien til det…”
Globalisering og markedsudvikling<br />
De [regeringen i UK] vil have ”local content”… og<br />
det skal de have … bare det ikke fordyre projektet!<br />
Så udfordringen er at koble sig <strong>på</strong> de virksomheder<br />
som er derovre [UK], og måske etablerer sig. … Det<br />
er nødvendigt at være til stede! …<br />
Der er stadigt en stor pulje af know how i DK i<br />
underleverandørbasen, udfordringen er at komme<br />
ud der hvor markedet er! ... Chancen for at få en<br />
bid af kagen, er langt større hvis leverandørerne er<br />
til stede…
• Cost SKAL ned<br />
Fremadrettede Udfordringer<br />
• Det kræver en track record at være med<br />
• Man skal ville det her, men kan ikke være med <strong>på</strong> ”frihjul” – det er slut<br />
• Prisen er meget vigtig men driftssikkerhed og at tingene fungere er vigtigere i kritiske steps (total<br />
cost synliggøres)<br />
• En fragmenteret og kompleks forsyningskæde, med lav grad af integration <strong>på</strong> tværs af<br />
virksomheder<br />
• Kravene ændre sig – dokumentation, std., strukturer, styringssystemer, finansiering, fra ”store<br />
hænder” til viden<br />
• Størrelse, evt. via partnerskaber, netværk eller JV., bliver vigtigere<br />
• Kæden restruktureres: Nye relations former/partnerskaber med udvalgte kunder og leverandører –<br />
og måske endda konkurrenter. Lav grad af inter-organisatorisk og kæde tilgang.<br />
• Vidensopbygning, innovation og læring er relativt fragmenteret og spredt, især når det handler om<br />
2. og 3. leds leverandører. Hvordan opsamle of sprede viden?<br />
• Læring kræver aflæring – gamle vaner skal udfases<br />
• Drifts vs. udvikling: en vigtig ledelsesmæssig opgave<br />
• Lav grad af gennemsigtighed i kæden<br />
• Globalisering: Man skal være til stede hvor kunden er (eks. UK). Men øget internationalisering<br />
giver mulighed for nye kunder<br />
• Høj grad af slack indbygget I kæden (e.g. warranty, risk buffers)
Der er store udfordringer forude, hvis vi vil<br />
være med i førerfeltet <strong>på</strong> offshore vind –<br />
og vi er ikke alene!!<br />
22
Husk vi er i samme båd!<br />
23
Change language