Kompendium samlet 22.01.2013 - Energi på havet

Offshore Supply 

- udviklingsværktøj for leverandører til Offshore Olie og Gas

Offshore 

Supply


- udviklingsværktøj for leverandører til Offshore Olie og Gas 

1. Introduktion og forord 

2. Udvikling, udfordringer og muligheder for dansk offshore 

olie- og gasindustri 

3. Sådan bliver du leverandør til offshore industrien Olie & Gas 

4. Vejledning til kompetencehjulet og kvalificeringsprocessen 

5. Kompetencehjul for scoring af status ønsker og resultater 

6. Kvalificeringsguider – værktøjer og wizards 

7. Vejledninger til kvalificeringsguider og wizards 

8. Handleplaner for kvalificeringsprocessen 

9. Markedsrapporter, Norge, Qatar, mv.


Erhvervsinitiativet Offshore Supply var et delprojekt 

i Energi på havet, der havde til formål at gøre det lettere 

for virksomheder at udvikle sig eller tage de første 

skridt ud på offshore olie- og gasmarkedet. Det overordnede 

projekt Energi på havet blev ledet af Offshore 

Center Danmark. 

Udarbejdet af Bureau Veritas, Force Technology og 

Business Kolding. 

Tak til DS Håndværk og Industri, Esbjerg Erhvervsudvikling, 

Mærsk Olie og Gas A/S, Ocean Team Scandinavia 

A/S, Varde Erhvervs- og Turistråd og Tønder Kommune. 

Introduktion og forord 

”Offshore Supply” har været arbejdstitlen på pilotprojektet, 

som har resulteret i et proces- og helhedsorienteret 

kompetencevejledende redskab for danske 

leverandører, som i forvejen arbejdede ud fra en formuleret 

strategi og målsætninger. Projektet startede 1. 

marts 2010 og afsluttes den 28. februar 2013 med en 

sammenfattende evaluering. 

Værktøjet kan rekvireres fra marts 2013 hos Offshore 

Center Danmark, Niels Bohrs Vej 6, 6700 Esbjerg. 

Pilotprojektet blev støttet af EU’s Europæiske Fond for 

Regionaludvikling og Syddansk Vækstforum og er udviklet 

i tæt samarbejde mellem: 

• DS Håndværk og Industri 

• Esbjerg Erhvervsudvikling 

• Mærsk Olie og Gas A/S 

• Ocean Team Scandinavia A/S 

• Varde Erhvervs- og Turistråd 

• Tønder Kommune 

1/4

Forord 

Danmark har været en olieproducerende nation siden 

1972 og selvforsynende med energi siden midten af 

1990’erne. Produktionen er sandsynligvis toppet, men 

reserverne er ganske betydelige. Energistyrelsen vurderer 

således, at der frem til 2010 kun er brugt 14 % 

af de kendte oliereserver i undergrunden. For Sydvestjylland 

har olieproduktionen en særlig stor betydning 

med mere end 9.000 beskæftigede, og der er over 

13.000 beskæftigede i hele den danske offshoreindustri. 

Væksten er årligt på 20 %. 

Danske virksomheder er internationalt anerkendte, 

især når det gælder den ekspertise, som dansk offshore 

olie og gas har oparbejdet igennem mange år. 

Det betyder, at der er behov for yderligere kapacitet 

i form af nye leverandører, og mindre virksomheder 

har gode muligheder for at ekspandere i branchen. 

Der er dog, som i de fleste andre brancher, nogle vigtige 

kvalifikationer, som man skal leve op til. 

Danske leverandører har i de senere år oplevet den 

globale konkurrence, der presser dem på pris og omkostninger. 

Det betyder, at leverandørerne er presset 

til at tilpasse sig og udnytte de mange muligheder, 

globaliseringseffekten også giver. I de senere år har 

vi oplevet en stærk innovationsevne, der kendetegner 

robuste virksomheder i vækst. Det betyder blandt andet, 

at virksomhederne sætter ny fokus på at udnytte 

deres kernekompetencer og eventuelt indgå i partnerskaber 

for derved bedre at kunne bidrage effektivt til 

kundernes behov for helhedsorienterede og konkurrencedygtige 

løsninger. 

”Offshore Supply” har været arbejdstitlen på pilotprojektet, 

som netop har haft til formål at udvikle og afprøve 

metoder og værktøjer til virksomheder, der ønsker 

at indtræde på offshore olie- og gasmarkedet som 

leverandør på dansk sokkel og internationalt. Værktøjerne 

er baseret på analyser på baggrund af inter- 


views med koncessionshavere og hovedleverandører. 

Fokus har været de krav, branchen stiller vedrørende 

forhold så som de generelle lovkrav, produktlovgivning, 

kundekrav, forsikring og kvalitetsledelsessystemer 

inden for miljø- og arbejdsmiljø. 

Denne håndbog henvender sig til: 

Små og mellemstore virksomheder med nationale eller 

internationale vækstambitioner inden for offshoreindustrien. 

Hovedformålet med pilotprojektet har således været 

at medvirke til kvalificering af virksomheder med 

værktøjer, der gør det lettere at overskue indtrædelsesprocessen 

til offshoreindustrien olie og gas. 

Konceptudviklingen tager udgangspunkt i det såkaldte 

”Kompetencehjul”. Ideen med delprojekt Offshore 

Supply var gennem dialog at analysere, om virksomheden 

besad de nødvendige kompetencer for at kunne 

indtræde som leverandør til offshore olie- og gasindustrien 

med succes og samtidig få afklaret, hvilke kvalifikationer 

virksomheden med fordel burde udvikle 

forud for en eventuel ekspansion inden for branchen. 

Med hensyn til virksomheder, der i de kommende år 

vil satse på at løfte deres kvalifikationer væsentligt, 

kan der alene inden for olie- og gassektoren være beskæftiget 

yderligere 7.000 personer i 2020. Væksten 

kommer naturligvis kun gennem hårdt og målrettet 

arbejde for at tilpasse og udvikle kvalifikationerne, 

især inden for kvalitet, miljø, sikkerhed, processer og 

dokumentation. 

Husk, for at kunne score, må man have et mål… 

Michael Ahring Petersen, 

Delprojektleder Offshore Supply 

2/4

Forord - Force Technology 

Med udgangspunkt i selvevalueringen i det såkaldte 

“Kompetencehjul”, har det været FORCE Technology’s 

rolle, at rådgive de deltagende pilotvirksomheder, og i 

samarbejde med disse at gennemføre aktiviteter og i 

fællesskab udvikle virksomhedernes kompetencer for 

bedre at kunne komme i betragtning som leverandør 

til offshore olie/gas sektoren. Samtidig har rådgivningsforløbet 

givet mulighed for, at afprøve de relevante 

værktøjer, som blev stillet til rådighed i projektet, 

og som indgår i denne håndbog. 

Det viste sig, at pilotvirksomhederne havde forskellige 

behov i forhold til deres ydelser og placering i værdikæden. 

En analyse af resultatet fra selvevalueringen 

gjorde det muligt at prioriterede indsatsen. De største 

behov virksomhedernes ledelse identificerede var: 

1. Synlighed i forhold til de potentielle Offshore 

kunder 

2. En kortlægning af markedsmulighederne, fastlæggelse 

af en Offshore orienteret strategi og en 

forretningsplan til understøttelse af strategien, 

3. Dyrkning af netværk blandt ligestillede, samt 

4. Etablering af et certificérbart ledelsessystem. 

For flere af de deltagende virksomheder, har der været 

en begrænset viden om olie/gas sektorens behov, og 

dermed også en erkendelse af, hvad den enkelte virksomhed 

kan bidrage med. 

En typisk leverandør er dybt afhængig af kundernes 

behov. Er konjunkturerne gunstige for kunden er de 

det også for leverandøren – men også omvendt. For at 

mindske denne afhængighed, er det vigtigt at have en 


pro-aktiv strategi og forretningsplan. FORCE Technology 

har i den forbindelse gennemført workshops med 

anvendelse af ”Business Model Generation” modellen, 

hvor de deltagende virksomheder har haft mulighed 

for, at identificere egne kompetencer og forretningsmuligheder 

i forhold til de markedsmuligheder offshore 

sektoren tilbyder. Metoden har med sin visuelle 

udtryksform vist sig at være let tilgængelig i en typisk 

leverandør virksomhed, og er omtalt mere detaljeret i 

håndbogen. 

Den oplagte mulighed for at gøre sig synlig i forhold til 

indkøberne i olie/gas sektoren er via databasen ”Achilles 

JQS”. Leverandørens registrering i denne database 

er et formelt krav fra flere af de involverede kunder, 

men for at kunne blive optaget i dette register, skal leverandørvirksomheden 

blandt andet skrive under på, 

at den har et kvalitetsledelsessystem, som lever op til 

kravene i ISO 9001:2008. En væsentlig del af FORCE 

Technology’s rådgivning har derfor været, at hjælpe 

en del af virksomhederne med at udvikle et kvalitetsledelsessystem, 

som enten er blevet certificeret i projektforløbet, 

eller er på vej til det. 

Vi håber, at denne håndbog vil give inspiration til leverandør 

virksomhedernes fortsatte udvikling, og står 

selvfølgelig gerne til rådighed med råd og vejledning. 

God fornøjelse. 

FORCE Technology 

Jens Ulrik Hansen, chefkonsulent 

Afdeling for Audit og Forretningsudvikling 

3/4

Forord - Bureau Veritas 

Bureau Veritas stod for ledelsen af analysefasen i Offshore 

Supply-projektet. 

Analysen baserede sig navnlig på de problemstillinger, 

der opridses i ”Analyse af den danske offshoresektorvirksomhedsudvikling 

og klyngeperspektiver,” forfattet 

af Svend Ole Madsen 2009. 

Analysen blev foretaget af en arbejdsgruppe med 

deltagelse af Force Technology og Ocean Team Scandinavia. 

Sidstnævnte er en SMV med erfaring i de 

emner, der var under behandling: Muligheden for 

at blive leverandør til det danske offshoremarked og 

muligheden for på dét grundlag at etablere sig på de 

internationale markeder. Forskellige eksperter fra Bureau 

Veritas og projektledelsen fra delprojekt Offshore 

Supply deltog også i gruppen. 

Arbejdsgruppen besluttede at indsamle en del praktisk 

erfaring, for at den kunne leve sig ind i problemstillingerne. 

Godt nok var problemstillingerne på forhånd 

forholdsvis velbeskrevne, men det var vigtigt at få et 

indtryk af såvel deres størrelsesforhold og af, hvordan 

de involverede aktører typisk tænker og handler. 

Derfor blev der gennemført interview med repræsentanter 

for operatører, større og etablerede leverandører 

til sektoren, SMV’er og serviceudbydere. 

Resultatet var en erkendelse af, at kendskab til lovkrav 

- i særdeleshed angående sikkerhed - er aldeles 

påkrævet, og af at certificeringer og godkendelser er 

nødvendige for mange produkter og ydelser. Desuden 

er systemcertificering i stigende grad et krav for at 

komme ind på markedet, for at blive på markedet i 

Danmark og ikke mindst for at kunne deltage internationalt. 

Men analysen viste også, at selvom beherskelse af denne 

”tekniske” del ( i hvert fald til et vist niveau) er en 

nødvendighed, så er det ikke nok til at vinde fodfæste 

på offshoremarkedet. 


Opnåelse af disse ”tekniske” kompetencer er en proces, 

der drejer sig om virksomhedens strategi og holdning 

og om at gøre virksomhedens værditilbud tydeligt 

for offshoremarkedet. Desuden skal nuværende og 

potentielle ressourcer kortlægges. 

Disse erkendelser er baggrunden for de fem hovedområder 

i Kompetencehjulet – værktøjet som er resultatet 

af analysefasen. 

Kompetencehjulet er et ”proces-værktøj,” der kortlægger 

firmaets position i forhold til behovene på 

de enkelte delområder. Det skal bruges til en kvantitativ 

evaluering af virksomhedens udvikling og føre 

til en italesættelse af og en proces omkring emnerne 

i firmaets ledergruppe. Desuden skal ledelsen kunne 

finde ud af, hvor det er fordelagtigt at skrive en inspirationsliste 

eller et værktøj til dybere diskussion af 

emnet, og ledelsen skal kunne medvirke til, at denne 

diskussion fører til et struktureret resultat og gerne en 

handlingsplan. Afhængigt af emnet kan handlingsplanen 

spænde fra stikordslister til omfattende elektroniske 

wizards. 

Efterhånden som forløbet og resultaterne var klar, 

blev de gennemgået og testet i arbejdsgruppen, evalueret 

ved styregruppemøder og afprøvet sammen med 

SMV-kandidater ved konferencer og workshops. 

Det er vort håb, at næste fase vil føre til resultater for 

de konsulenter og firmaer, der anvender værktøjet, og 

til feedback der yderligere kan skærpe værktøjet. 

Vi står naturligvis til rådighed for uddybning og drøftelse 

af videre udviklingsmuligheder. 

Bureau Veritas Certification 

Ivan Mikkelsen. Projektleder og Lead Auditor 

4/4

Udvikling, udfordringer og 

muligheder for dansk offshore 

olie- og gasindustri

Udvikling, udfordringer og muligheder for 

dansk offshore olie- og gasindustri 

På basis af koncessionshavernes aktiviteter i Nordsøen 

er der i løbet af de sidste 20-30 år vokset en ganske 

betydelig underskov af specialiserede offshore 

olie- og gasunderleverandører op i Danmark. Oxford 

Research anslår, at der i dag findes 600-800 virksomheder 

i Danmark, der leverer produkter eller ydelser, 

som er særligt rettet mod offshore olie- og gassektoren. 

Hertil kommer en lang række virksomheder som 

eksempelvis hoteller, restaurationer og detailhandlere, 

der særligt i Esbjergområdet kan henregne en god del 

af omsætningen til offshore olie- og gassektoren, men 

hvis ydelser og produkter ikke er sektorspecifikke. 

Selvom mange af de danske underleverandører i dag 

er internationalt orienterede, og eksempelvis Mærsk 

også har betydelige olie- og gasaktiviteter uden for 

Danmark, er det udvindingen og produktionen af olie 

og gas i den danske del af Nordsøen, der er hjertet i 

den danske offshore olie- og gassektor, og som udgør 

det primære forretningsgrundlag for langt størstedelen 

af de danske underleverandører. 


dansk Offshore industri olie og gas 

Værdikæden i offshore olie- og gassektoren er derimod 

yderst internationaliseret. Mærsk Olie og Gas 

vurderer eksempelvis, at 65-70 % af deres samlede 

omkostninger til underleverandører går direkte til 

virksomheder uden for Danmark. Ligeledes angiver 

65 % af de danske underleverandører, at mere end 

halvdelen af deres omkostninger til underleverandører 

går til virksomheder uden for Danmark. 

De områder, hvor der er meget få eller ingen leverandører 

eller kompetencer til stede i Danmark, ser kort 

opsummeret ud til særligt at ligge inden for: 

• Produktion af store, komplette borerigge og olie- og 

gasplatforme 

• Produktion af udstyr (hardware) til indretning af 

olie/gasbrønde 

• Geologiske, havbundsrelaterede undersøgelser i forbindelse 

med eftersøgning 

Det er altså særligt, når det drejer sig om større og 

komplekse leverancer eller konstruktioner eller om 

1/7

meget specialiseret viden, at de danske underleverandører 

er underrepræsenterede. Dette er imidlertid 

ikke et tegn på, at branchen har sovet i timen; det er 

snarere et udtryk for, at Danmark trods alt stadig er en 

lille spiller på det globale olie- og gasmarked. Mange 

specialister og underleverandører med speciale i olie 

og gas vælger typisk at placere sig i de store internationale 

olie- og gascentre som for eksempel Norge, USA 

eller Mellemøsten. 

Med andre ord er det umiddelbart naturligt, at der ikke 

eksisterer en komplet værdikæde bestående udelukkende 

af danske virksomheder og/eller virksomheder 

placeret i Danmark. Generelt tegner der sig et billede 

af en velfungerende dansk offshore olie- og gassektor. 

I forbindelse med værdikædeanalysenudarbejdet 

af Oxford Research VÆRDIKÆDEANALYSE 

AF OFFSHORE OLIE- OG GASSEKTOREN I DANMARK 

Analyse udarbejdet for Offshore Center Danmark 

i 2010 blev der foretaget 

af Oxford Research, Oktober 2010 

Projektet Energi på havet har det overordnede formål at skabe fornyet vækst og 

en undersøgelse beskæftigelse i offshorebranchen. Projektet består af 5 delprojekter og et blandt 

overordnet 

projekt: Offshore Supply • Substitution af materialer offshore • Koordinering 

af offshoreuddannelser • Rekruttering og profilering • Offshore vindsektoren 

- forskning. Det overordnede projekt ledes af Offshore Center Danmark og 

støttes af Syddansk Vækstforum, EU’s Europæiske Fond for Regionaludvikling. 

virksomheder inden for 

offshore olie og gas. 

Underleverandørerne 

til den danske offshore 

olie- og gassektor spænder 

meget bredt med 

Niels Bohrs Vej 6 • 6700 Esbjerg • Tlf. (+45) 36973670 • E-mail: info@offshorecenter.dk • www.offshorecenter.dk 

Offshore Center Danmark er en medlemsbaseret organisation, der nationalt og internationalt arbejder for at styrke den danske offshoresektor. Fokusområder er olie og 

gas, hensyn offshore vind og det maritime offshoreområde. Hovedaktiviteterne omfatter: til Netværksaktiviteter, koordinering virksom- 

af tekniske udviklingsprojekter, vidensdeling og promovering 

af den danske offshorebranche. Centret virker gennem initiativer og aktiviteter, der udvikler viden og fremmer samarbejdet mellem alle aktørerne i den danske 

offshorebranche: Industrier, rådgivere, uddannelsesinstitutioner og myndigheder. 

hedstyper. Halvdelen af 

virksomhederne i undersøgelsen 

ser dog industri (produktion) som den 

kategori, der bedst beskriver deres virksomhed. Videnservice 

udgør den næststørste kategori med 21 % 

af virksomhederne, mens handelsvirksomheder med 

19 % udgør den tredjestørste kategori. Herefter kommer 

manuel service med 11 %, og endelig udgør bygge 

og anlæg, information og kommunikation, andre erhverv 

og transport 4-7 % af underleverandørerne. 

VÆRDIKÆDEANALYSE AF OFFSHORE OLIE- OG GASSEKTOREN I DANMARK 

Fokuseres der på de forskellige typer af danske underleverandører 

i værdisystemet, kan visse træk fremhæves. 

Industrivirksomhederne, der producerer og 

leverer løsninger til koncessionshaverne i Nordsøen, 

spænder over et bredt kontinuum af forskellige virksomhedstyper. 



Som nævnt er der ikke nogen danske virksomheder, 

der er i stand til at levere totalløsninger så som komplette 

olie- og gasplatforme eller borerigge. Derimod 

er der en stor underskov af virksomheder, der producerer 

diverse delsystemer og strukturer, som har stor 

betydning for olie- og gasproduktionen som helhed. 

Særligt ser der ud til at være mange danske leverandører 

af diverse metal- og stålkonstruktioner samt eltekniske 

systemer. 

Inden for rådgivning og videnservice eksisterer der 

også en række ganske betydelige danske virksomheder 

eller virksomheder placeret i Danmark - i hvert fald 

når det drejer sig om rådgivning om de processer og 

strukturer, der foregår over havbunden. Derimod er 

der generelt mangel på kompetencer i Danmark med 

hensyn til havbundsrelaterede undersøgelser – for eksempel 

i forbindelse med efterforskningsaktiviteter. 

Inden for manuelle serviceopgaver - ofte kaldet shore 

based services, så som transport af personale og materiel, 

udlejning af manpower, vedligeholdelse, m.v. - 

eksisterer der også en meget solid base af danske virksomheder. 

Området har traditionelt være domineret 

af nationale aktører, men den internationale konkurrence 

er stigende, og de danske shore based servicevirksomheder 

føler sig i stigende grad presset af udenlandske 

virksomheder med lave lønomkostninger. 

Et andet område, hvor danske virksomheder dominerer 

værdikæden i den danske offshore olie- og gassektor, 

er markedet for informations- og telekommunikationsløsninger. 

Her findes blandt andet en meget 

2/7

væsentlig dansk spiller i kraft af Semco Maritime, som 

leverer komplette telekommunikationsløsninger til 

både danske og udenlandske kunder. 

På baggrund af den kortlægning, som Oxford Research 

har gennemført af den danske offshore olie- og 

gassektor, tegner der sig et billede af en sektor med et 

solidt fundament i Danmark: 

• Der eksisterer koncessionshavere, hvoraf specielt 

Mærsk Olie og Gas og DONG E&P har skabt en intern 

struktur med mange vitale funktioner in-house. 

• Der eksisterer både små, mellemstore og store virksomheder 

inden for offshore olie- og gassektoren, 

som er med til at skabe et stærkt offshore olie- og 

gasmiljø. 



• Mange danske produktionsvirksomheder er konkurrencedygtige 

inden for vitale delsystemer og 

strukturer, der indgår i olie- og gasproduktionen. 

• En bred vifte af relevante rådgivnings- og konsulentvirksomheder 

er til stede i Danmark. 

• Der eksisterer betydelige virksomheder, der udlejer 

manpower - det vil sige personale til at udføre manuelle 

serviceopgaver på kontraktbasis. 

• Der er stor kursus- og certificeringsvirksomhed angående 

offshoreaktiviteter i Danmark. 

• Den organisationsmæssige struktur er på plads i 

Danmark. 

• De relevante uddannelses- og forskningsinstitutioner 

er til stede i Danmark. 

3/7

Fremtidige muligheder og 

udfordringer for den danske 

offshore olie- og gassektor 

Som det fremgår af undersøgelsen fra Oxford Research, 

er der ikke identificeret egentlige huller eller 

flaskehalse i den danske del af offshore olie- og gasværdikæden, 

der realistisk set udgør egentlige åbninger 

for danske virksomheder. På de områder, hvor der 

er få eller ingen danske underleverandører til stede 

i værdikæden, ser dette ud til at være tæt forbundet 

med en række strukturer og forhold, der er svære at 

ændre på - eksempelvis et højt lønniveau eller mangel 

på yderst specialiserede eksperter. 

I den danske del af Nordsøen er der dog en række centrale 

forhold, der højst sandsynligt vil betyde, at der 

opstår nogle nye forretningsmuligheder for de danske 

underleverandører de kommende år. Flere af olie- og 

gasplatformene er forholdsvis gamle, og udstyret er 

derfor slidt og i visse tilfælde forældet. 

Derfor vil der i den nærmeste fremtid formentlig være 

en del udstyr, som koncessionshaverne skal have udskiftet 

og/eller opdateret. Ligeledes vil den svindende 

olie- og gasproduktion skabe incitamenter til at effektivisere 

eksisterende brønde med nye teknologier og 

processer, der kan øge udvindingsgraden. 

Efterhånden som produktionen af olie og gas fra mange 

af felterne i Nordsøen bliver standset i løbet af de 

næste 10-20 år, vil et stort antal olie- og gasplatforme 

skulle tages ud af drift og ophugges (dekommissionering) 

på sikker og miljømæssigt forsvarlig vis. Danske 

virksomheders traditionelt høje sikkerheds- og miljømæssige 

niveau bør også her kunne danne udgangspunkt 

for, at danske underleverandører - i hvert fald 

i Nordsøen - kan blive førende inden for dekommissionering. 



Herudover er der et stort potentiale for mange af de 

danske underleverandører til offshore olie- og gassektoren 

i leverancer til den hastigt voksende sektor 

for vedvarende energi. Dette gælder særligt i forhold 

til havvindmøller, hvor mange af kompetencerne er 

kompatible med de kompetencer, der i dag bruges og 

efterspørges i offshore olie- og gassektoren. 

Den danske offshore olie- og gassektor står dog også 

over for en række meget væsentlige udfordringer, der 

rækker ud over vanskelighederne med at tiltrække 

højt kvalificeret arbejdskraft. Virksomhederne blev i 

undersøgelsen bedt om at pege på hvilke forhold, de 

mente bliver særligt vanskelige at håndtere i fremtiden. 

Tiltrækning af kvalificerede medarbejdere lå højt 

på listen, men det, som de fleste virksomheder angav 

som de største/vigtigste udfordringer, var henholdsvis 

reduktion af omkostninger og erobring af nye markeder. 

Specielt udfordringen med erobring af nye markeder 

vil på længere sigt blive meget vital på grund af 

de aftagende mængder af olie og gas i den danske del 

af Nordsøen. Hvornår de sidste danske oliereserver 

bliver udvundet er naturligvis svært at sige præcist, 

og det afhænger i sidste ende også af den teknologiske 

udvikling og udviklingen i pris og efterspørgsel. Der 

kan dog ikke være tvivl om, at markedet for underleverandører 

til olie- og gasproduktionen i Danmark 

ikke vil vokse yderligere, men derimod formentlig 

svinde i takt med den faldende olie- og gasproduktion. 

Dette betyder, at mange af de danske underleverandører 

i offshore olie- og gassektoren må tænke internationalisering, 

hvis de vil vækste eller bare bevare deres 

nuværende aktivitetsniveau inden for denne sektor. 

De danske underleverandørers meget høje kompetence-, 

kvalitets- og teknologiniveau samt store knowhow 

angående sikkerhed og miljø bør for mange virksomheder 

udgøre et godt springbræt til at komme ind 

på nye markeder uden for Danmark. 

De fremtidige vækstmuligheder for den danske offshore 

olie- og gassektor ligger dermed især uden for 

den danske del af Nordsøen og binder sig primært til 

højteknologiske og videnintensive produkter, løsninger 

og services af høj kvalitet. 

4/7

Anbefalinger 

På baggrund af analysen fremsætter Oxford Research 

følgende anbefalinger i forhold til at styrke den danske 

offshore olie- og gassektor og sikre fremtidig vækst og 

jobskabelse. Anbefalingerne er delt op i tre hovedtemaer: 

Forretningsudvikling, image og rammebetingelser, 

samt kompetence og uddannelse. I praksis er 

anbefalingerne tæt forbundne. 

Forretningsudvikling: 

Der bør sættes øget fokus på internationalisering 

og internationaliseringsmuligheder - særligt blandt 

SMV’erne i offshore olie- og gassektoren. De danske 

offshore olie- og gasvirksomheders høje kvalitets- og 

kompetenceniveau samt deres store know-how inden 

for blandt andet sikkerhed og miljø udgør et klart potentiale 

for mange virksomheder i forhold til at få fodfæste 

på offshoremarkeder uden for Danmark. Samtidig 

fokuserer mange mindre virksomheder dog ofte 

mere på barriererne for end mulighederne ved øget 

internationalisering. 

De danske underleverandører til offshore olie- og 

gassektoren bør i stigende grad tænke i samarbejder 

og konsortier i forhold til at kunne tilbyde totalkontrakter 

(EPCI). Der er en klart stigende tendens til at 

oprette EPCI-kontrakter på det internationale marked 

for leverancer til offshore olie- og gassektoren. Herunder 

er det vigtigt at leverandører af maskinel, udstyr 



m.v. opretholder og i måske endnu højere grad end i 

dag tilbyder såkaldte levetidsleverancer, hvor service- 

og vedligehold er en mulighed, der vedlægges tilbuddet 

på selve produktet, når der bydes ind på projekter. 

Der bør også fokuseres på, hvordan virksomheder er 

specialiseret inden for offshore olie og gas kan bruge 

deres kompetencer og know-how inden for andre 

sektorer. Det er blandt andet oplagt at sætte fokus på 

nært relaterede sektorer så som havvindmøller og 

bølgeenergi, hvor en række offshore olie- og gasvirksomheder 

har succes allerede i dag. Der bør dog også 

ses nærmere på mulighederne inden for andre højteknologiske 

sektorer som for eksempel forsvars- og sikkerhedsindustrien, 

hvor der også er fokus på kvalitet, 

sikkerhed og certificering, og hvor mange kunder efterspørger 

”state of the art”-know-how angående specialiserede 

materialer, el-tekniske systemer, software 

og kommunikationsudstyr. Også fødevare-, biotek- og 

medicinalindustrien kunne være oplagte højteknologiske 

sektorer at se nærmere på. 

Generelt er langt den største del af de danske underleverandører 

til offshore olie- og gassektoren små og 

mellemstore virksomheder (SMV’er). Hele 92 % af 

virksomhederne i undersøgelsen har således angivet 

at have under 250 ansatte. Ydermere udgør virksomheder 

med mellem én og 10 ansatte 41 %, den største 

andel i undersøgelsen, mens virksomheder med mere 

end 100 ansatte kun udgør en andel på 13 %. Det er 

således forholdsvis små virksomheder, der dominerer 

den danske offshore olie- og gassektor. 

5/7

Kortlægning af værdikæden i 

den danske olie- og gassektor 

Den danske værdikæde inden for offshoreproduktion 

af olie og gas består som nævnt af meget få centrale 

aktører relateret til selve efterforskningen og produktionen: 

Mærsk Olie og Gas, DONG E&P og HESS 

Corporation. Ser man på de helt store, centrale underleverancer 

til efterforskning og produktion så som 

borerigge og olie- og gasplatforme, rør, manifolds og 

de såkaldte juletræer, så stiger antallet af hovedleverandører 

til omkring et dusin (for eksempel Grenland 

Group, FMC Technologies, Aker Solutions, Randaberg 

Industries, Bladt, HSM, McNulty og Reinertsen). 

Men i denne del af værdikæden er udenlandske 

virksomheder dominerende. 

Ser man lidt bredere på hvilke produkter og services, 

der leveres direkte til koncessionshaverne, finder man 

som tidligere nævnt en underskov af mange hundrede 

faktiske og potentielle underleverandører i Danmark. 

Hertil kommer leverandører af forskning, udvikling, 

uddannelse, rådgivning m.v., som er lige så centrale 

for optimeringen af olie- og gasproduktionen som 

Figure 3.1: Værdikæde for olie- og gasproduktion i Nordsøen 

Værdiskabelse (olien og gassen tillægges mere og mere værdi) 

Forskning Udvikling Uddannelse Rådgivning 

Efterforskning 

Upstream 

Gasudvinding 

Olieudvinding 

Borerigge Boreplatforme 

Onshore 

Transport 

Midstream 

Fokus for analysen 

Downstream 

Forarbejdning Transport 

Distribution 

Dekommissionering 

Offshore 

Raffinering 

Distribution 



samspillet mellem aftagere og leverandører af varer og 

tjenesteydelser i selve værdikæden. 

Udfordringen for underskoven af faktiske og potentielle 

leverandører til værdikæden inden for olie- gasproduktion 

er blandt andet, at kravene til dokumentation 

og certificering er meget høje. Sikkerhed, sundhed og 

miljø spiller en central rolle i offshoresektoren, hvilket 

på den ene side skaber adgangsbarrierer i form af krav 

til dokumentation og certificering. På den anden side 

skaber kravene markedsmuligheder for specialiserede 

underleverandører, som enten direkte leverer rådgivning 

inden for sikkerhed, sundhed og miljø, eller som 

markedsfører sig ved at have høje standarder inden for 

sikkerhed, sundhed og miljø i deres vareleverancer. 

Offshore olie- og gassektoren har et solidt fundament 

i Danmark med et betydeligt antal underleverandører, 

der kan levere vitale services og diverse delsystemer 

og strukturer, som har stor betydning for olie- og gasproduktionen 

som helhed. 

6/7

Særligt ser der ud til at være betydelige danske leverandører 

af diverse metal- og stålkonstruktioner samt 

el-tekniske systemer. 

Fælles for de fleste af de danske underleverandører 

til offshore olie- og gassektoren er, at de i højere grad 

konkurrerer på kompetencer, kvalitet, sikkerhed og 

service frem for på pris. 

Når det handler om større komplekse leverancer, 

konstruktioner eller meget specialiseret viden, er de 

danske underleverandører dog ofte underrepræsenterede. 

Som det vil blive forklaret nærmere, er der dog 

en række naturlige årsager til dette, der blandt andet 

har at gøre med Danmarks høje lønniveau samt vores 

forholdsvis perifere status på det globale olie- og gasmarked. 

Værdikæden for olie- og gasproduktionen kan overordnet 

inddeles i tre niveauer: 

• Upstream, der dækker over efterforskningsaktiviteterne 

og de egentlige udvindingsaktiviteter 

• Midstream, der dækker over forarbejdningen og 

transporten af olien og gassen 



• Downstream, der dækker over raffineringen og slutdistributionen 

af olien og gassen 

I Danmark, hvor olien og gassen udvindes i Nordsøen, 

foregår samtlige upstream-aktiviteter offshore, 

mens midstream-aktiviteter både kan foregå offshore 

og onshore. For eksempel foregår en del af forarbejdningen 

af gassen og råolien direkte på platformene i 

Nordsøen. Downstream-aktiviteter så som raffinering 

og distribution vil derimod i hovedreglen altid foregå 

onshore. Hvor upstream-aktiviteterne - og dermed 

også den store underskov af underleverandører - er 

specialiserede inden for offshore olie- og gasaktiviteter, 

er midstream- og særligt downstream-aktiviteter 

langt mere spredt ud over hele Danmark. 

Figuren ovenfor viser en stiliseret værdikæde for olie- 

og gasproduktion. Værdiskabelsen - altså tillæggelsen 

af merværdi til olien og gassen - sker horisontalt i værdikæden. 

De røde, stiplede cirkler viser hvilke dele af 

værdikæden for olie- og gasproduktion, der er i fokus 

i denne analyse. Kort opsummeret er det de aktiviteter, 

der foregår offshore samt de mange underleverandører, 

der på en eller anden vis er involveret i eller understøtter 

offshoreproduktionen af olie og gas. 

7/7

Sådan bliver du 

leverandør til offshore 

olie- og gasindustrien

Sådan bliver du leverandør til offshore 

olie- og gasindustrien 

De fleste brancher stiller store gensidige leverandørkrav. 

Det betyder et stadig større pres på virksomhedernes 

ledelseskompetencer. Markant og professionel 

performance i alle vigtige forhold er et must og ikke 

kun inden for offshoreindustrien. Der er dog særlige 

krav tilknyttet leverandører til offshoreindustrien på 

grund af de særlige forhold, som branchen opererer 

under, og på grund af de store sikkerhedsmæssige 

krav, der stilles til leverandørerne. Ud over de menneskelige 

og økonomiske behov for sikker drift og udvikling 

er der også de miljømæssige aspekter at tage 

hensyn til under til tider særdeles vanskelige og komplicerede 

arbejdsvilkår. 



Indtrædelsesbarriererne for leverandører til branchen 

har hidtil været ret komplicerede og vanskelige at 

overskue. Fokus i forbindelse med værktøjsudviklingen 

har derfor været at gøre kvalificeringsprocessen 

så enkel og overskuelig som muligt og tilpasset virksomheder, 

der i forvejen arbejder strategisk med forretningsudvikling. 

Omkring 27 discipliner opdelt i fem hovedområder er 

resultatet af forskningsarbejdet. Disse skal kunne beherskes 

i større eller mindre grad, hvis virksomheden 

ønsker at kvalificere sig og indtræde på eller udvikle 

sit marked inden for Offshore Supply til olie- og gassektoren 

primært på dansk sokkel. 

1/2

Kompetencehjulet omfatter en oversigt over de enkelte 

områder i grafisk form. Her vurderes virksomhedens 

eksisterende performance generelt og specifikt ud fra 

det rationale, der er tilknyttet til emnet. Et interview 

med virksomheden vil afklare virksomhedens scoring 

fra 1 – 5 og samtidig give en vurdering af, på hvilke 

områder virksomheden ønsker udvikling. 

Scoringstabellens formål er ikke at vurdere god eller 

dårlig performance. En scoring på 1 kan eksempelvis 

betyde, at emnet hidtil ikke har været aktuelt 

eller relevant, hvor en scoring på 5 betyder, at emnet 

er prioriteret og fuldt kan dokumenteres. Scoringen 

giver således et billede af virksomhedens parathed 

som leverandør til branchen og samtidig et billede af, 

Generelle lovkrav 

Trackrecord 

Kundekrav 

Produktlovgivning 

IT-platform 

Forsikring 

Kundeplatform 

Økonomisk robusthed 

Kompetencehjul - fem hovedområder 

Kvalitetsledelsessystem 

Arbejdsmiljøsystem 

Miljøledelsessystem 

Love, normer, 

standarder 

Leverandører 

Ressourceplatform 



hvilke kvalifikationer virksomheden ønsker at udvikle 

fremadrettet. 

I tilknytning til kompetencehjulet er der udarbejdet 

skabeloner for kompetenceudvikling for de enkelte 

emner, hvor der desuden forefindes vejledninger. På 

værktøjsportalen forefindes der også wizards, der er 

interaktive guider for afklaring af specifikke love, normer 

og standarder. 

Her vises kompetencehjulet, der anvendes i forbindelse 

med måling af virksomhedens parathed og til at 

udvælge de områder, hvor virksomheden ønsker yderligere 

kvalificering. 

Bestyrelse 

Organisation 

Netværkssamarbejde 

Ledelse 

Forretningsplan 

Værditilbud/ 

produkt 

Markedsføring 

Mission 

Synlighed 

Renomme 

Markedsanalyse 

Profil i databaser 

Performancemåling 

Kernekompetence 

Kritiske relationer 

Leverandørrolle 

Personlige relationer 

Tilstedeværelse 

2/2



Vejen til offshore kunder 

- Olie- og gasindustrien i Danmark 

INDHOLD 

Forord ........................................................................ 2 

Vejen til de danske offshorekunder ........................ 3 

Produkt og ydelse ..................................................... 4 

Hvem er kunden ....................................................... 5 

Tilgængelighed ......................................................... 5 

Kvalificering .............................................................. 5 

Netværk og alliancer ................................................ 5 

Det transparente danske marked, eller .................. 7 

Olieselskaber i Nordsøen ......................................... 8 

Tjekliste før take-off ................................................ 9 

Link til værktøjer og viden ...................................... 9 

1/9

Forord 

Formålet med markedsbeskrivelsen er at supplere 

VÆRDIKÆDEANALYSE AF OFFSHORE OLIE- 

OG GASSEKTOREN I DANMARK der i 2010 blev 

udarbejdet for Offshore Center Danmark af Oxford 

Research. Analysen giver et overblik over olie/gas 

sektorens sammensætning således, at det er muligt at 

identificere indsatsområder og indtrængningsmuligheder. 

Analysen er tilgængelig via projektets hjemmeside 

www.energipaahavet.dk. 

Markedsbeskrivelsen her giver konkrete og operative 

indgange til specifikke muligheder for relationsopbygning 

til danske aftagere af ydelser og produkter. 

For opnåelse af samarbejder og ordre på Offshore Olie 

og Gas markedet i Danmark, er der en række nødvendige 

forudsætninger der først bør være på plads. 

Et af disse er at virksomheden sikre sig et bæredygtigt 

indblik i virksomhedens parathed i forhold til dette 

krævende marked. Er virksomheden reelt kvalificeret 

til at imødegå de vigtigste krav i branchen? For at få 

indblik i det er der oprettet et selvevalueringsværktøj 

der frit kan anvendes på værktøjsportalen www.offshore-supply.dk. 



Resultatet af selvevalueringen er til inspiration for den 

kvalificering Offshore Olie og Gas sektoren kræver. 

Viser evalueringen oplagte forbedringsområder anbefales 

det at få ekstern specialiseret rådgivning, hvis 

virksomheden ikke selv råder over de nødvendige 

kompetencer. Delprojekt Offshore Supply fraskriver 

sig ethvert ansvar i forbindelse med anvendelse af 

værktøjsportalens værktøjer, der er tænkt som inspiration 

og for at gøre det overskueligt og derved lettere 

at komme ind på dette marked. 

Det er vigtigt at understrege, at beskrivelsen er et øjebliksbillede 

af krav og muligheder der ændre karakter 

over tid. Markedsbeskrivelsen er ikke en markedsanalyse, 

men nærmere en markedsbeskrivelse om hvilke 

forberedelser der skal gøres forud for en proaktiv indsat 

mod navngivne muligheder. Dette gør beskrivelsen 

konkret og operationel omfattet af konkrete og 

navngivne muligheder der vælges ud fra virksomhedens 

eget valg og strategi. 

2/9

Vejen til de danske 

offshorekunder 

Udfordringen vil være meget forskellig 

i forhold til, om der er tale om en 

nystartet virksomhed, der vil ind på 

dette marked, en erfaren virksomhed 

der strategisk vil udvide sit marked 

til også at omfatte offshore olie og 

gas, eller en virksomhed der i forvejen 

har erfaring, men ønsker at etablere 

relationer til nye kunder. Men 

de står alle over for den udfordring, 

at offshorebranchen - som så mange 

andre særligt krævende brancher - er 

konservativ og ofte orienteret mod 

Ingen danske offshore 

olie- og gasvirksomheder 

i dette led 

Størstedelen af de 

danske offshore olie- 

og gasindustrivirksomheder 

hører 

til i dette led 

Der eksisterer et 

mindre antal danske 

offshore olie- og gasindustrivirksomheder 

i dette led 

de leverandører, som man plejer at anvende. Sikkerhedskravene 

er skrappe og behovet for kvalificeret 

dokumentation meget stort, hvilket ikke er noget nyt. 

Det gælder i mange andre brancher, for eksempel inden 

for fødevare- og flyindustrien, blot for at nævne 

nogle få, og kravene bliver ikke mindre fremover. 

Uanset virksomhedens udgangspunkt er der flere 

åbenlyse indgangsvinkler, som bør belyses, inden man 

går til kunden, som eksempelvis: 

• Hvilken slags produkt eller ydelse er det, at man vil 

sælge til kunden? 

• Hvilken værdi skaber produktet eller ydelsen for 

kunden, og kan andre gøre det samme? 

• Hvem i værdikæden har behov for ydelsen og hvorfor? 

• Hvor i leverandørkæden er den bedste placering og 

hvorfor? 

• Leverandørrollen, for eksempel standardvare, traditionel, 

strategisk partner eller via alliancer? 

• Skal salget ske direkte til brugeren eller gennem en 

anden leverandør, som en indirekte vej? 

• Bedste indgang/e til kunden i organisationen, for 

eksempel indkøber, manager, projektleder? 

Det siger sig selv, at før end virksomheden går offensivt 

på offshoremarkedet, SKAL ”motoren” ses efter, 

Producenter af store komplekse 

konstruktioner 

Producenter af enkelt 

komponenter 



1. Totalløsninger: Denne type offshore 

industrivirksomheder er i stand til at levere totalløsninger 

på store projekter som f.eks. olie/gas platforme og borerigge. 

Således er disse virksomheder i stand til egenhændigt 

at stå for alle elementer i en EPCI kontrakt. 

2. Del-systemer og strukturer: Denne type offshore 

industrivirksomheder leverer sammensatte produkter - 

oftest til koncessionshaverne eller de industrivirksomheder, 

som står for totalløsningerne. 

3. Komponentleverandører: Denne type 

industrivirksomheder producerer enkeltkomponenter, 

som indgår i større olie- og gaskonstruktioner. 

Kilde: Oxford Research A/S 2010 

da der normalt er tale om et langt og sejt træk. Referencer, 

certificeringer, virksomhedens robusthed m.v. 

skal tjekkes før afgang. Er virksomheden set med aftagers 

briller ikke kvalificeret, er indsatsen meningsløs 

og i bedste fald spild af ressourcer. Det er dog ikke 

en farbar vej at fravælge markedsområder på grund 

af markedets krav, da konkurrencen typisk er størst, 

hvor kravene er mindst, samtidig med at potentialet 

på disse konkurrenceprægede markedsområder er 

konjunkturfølsomt og særlig presset på prisen. 

Fremtidens muligheder for danske ydelser eller produkter 

med høj grad af vidensindhold og kompleksitet 

er kolossale, ikke fordi ydelserne eller produkterne er 

innovative eller komplekse, men fordi der er tale om 

unikke løsninger, der skaber værdi for kunden. Hvis 

virksomheden kan, eller allerede leverer disse løsninger 

og samtidig kan dokumentere den nødvendige 

kvalificering, er der store muligheder - ikke alene i 

Danmark men også internationalt. 

3/9

Produkt og ydelse 

Produktet eller ydelsen bestemmer indirekte, hvad 

man bør gøre. Er der tale om et nyt produkt eller en 

ny ydelse, der ikke tidligere er brugt i offshoreindustrien, 

er det både lettere og sværere i forhold til slutbrugeren. 

Det er lettere, hvis et nyt produkt eller en ny 

ydelse sparer tid og penge, fordi der derfor er større 

sandsynlighed for, at slutbrugeren tager produktet eller 

ydelsen til sig. Men et stort antal standarder skal 

overholdes, og dét kan gøre det sværere at komme ind 

i branchen. Kan man dokumentere, at man overholder 

standarderne, og er der sporbarhed i produktets fremstillingsfaser, 

er det muligt at slutbrugeren vil være behjælpelig 

med at få produktet eller ydelsen tilpasset, 

således at man overholder de betingelser, der skal til, 

for at produktet eller ydelsen kan godkendes. Det er 

Forretningsudvikling og muligheder 

Egen rolle 

Kommitment 

Selvindsigt 

Bevidst strategi 

Indsatser 

Afklaring 

Regelsæt 

Accept 

Efterlevelse 

Certiceringsvalg 



også muligt, at der ikke forefindes standarder, fordi ingen 

har tænkt i de baner/områder før, hvor produktet 

eller ydelsen skal bruges, hvilket ikke gør udfordringen 

mindre. 

Er der tale om standardvarer eller ydelser, som er bedre 

og billigere end de eksisterende, kan det være en 

god idé at starte med rådgivere, der kender offshoreindustrien. 

Det er ofte rådgivere, der udfærdiger nye 

projekter for operatørerne. En særlig indsats er også at 

give brugerne informationer om, at der nu findes bedre 

løsninger end de eksisterende. For eksempel bliver 

dele typisk udskiftet hen ad vejen under vedligeholdsarbejder 

i offshoresektoren, og ved disse udskiftninger 

er der mulighed for at få afsat sit produkt eller sin 

ydelse, hvis man er rettidigt synlig på det rigtige sted. 

Kompetenceudvikling 

Certiceringsproces 

Auditeret 

Ny leverandør rolle 

Nye muligheder 

Videndeling og vækstmuligheder 

4/9

Hvem er kunden og kundens 

placering i værdikæden 

Hvem er kunden, og hvor befinder kunden sig? Hvem 

i organisationen bør man henvende sig til? Det er der 

stor forskel på, og det afhænger særligt af, om der 

er tale om produkter eller ydelser. Det samme gør 

sig gældende i forhold til vedligehold og nybyggeri. 

En operatør kan have forskellige afdelinger, der ikke 

nødvendigvis ligger i samme bygning eller landsdel, 

mens en underleverandør som regel kun har én matrikel. 

Man skal derfor nøje beslutte sig for, hvor man 

vil starte i værdikæden, eller rettere spørge sig selv, 

om der er tale om vedligehold eller nybyggeri, og hvor 

indgangen i organisationen er bedst i forhold til eventuelt 

at etablere en leverandørrelation. 

Tilgængelighed 

Operatør 

- Koncessionshaver 

Hovedleverandør 

- Leverandør i første led 

Leverandør 

- Leverandører i andet og tredje led 

Leverandør Leverandør Leverandør Leverandør 

Alle informationer om produktet eller ydelsen skal 

være let tilgængelige for brugeren, således at den 

rigtige produktanvendelse bliver formidlet rettidigt 

med fokus på den værdi, det skaber for kunden. Det 

kan være komplekst og langvarigt at nå kunden og få 

denne overbevist om, at et produkt eller en ydelse er 

bedre, end hvad kunden kan få fra sine eksisterende 

leverandører. Nogle gange kan vejen til kunden være 

svært tilgængelig, men via andre virksomheder kan 

man nå kunden. 

Tid 

Strategiske 

overvejelser 

Kvalificering 



Vejen til oshore kunder i Danmark 

SWOT Valg af strategi Implementering / 

handleplaner 

Opfølgning 

Man skal have for øje, at virksomheden og dens produkter 

skal overholde de standarder og krav, som 

offshorebranchen stiller, før end man overhovedet er 

kvalificeret, hvilket vi også har nævnt tidligere. Det er 

som regel indkøbsafdelingen, der udgør en høj tærskel, 

som virksomheden skal over for at blive kvalificeret. 

Har virksomheden et unikt produkt, er det 

ingeniørafdelingen, man skal overbevise og/eller vedligeholdsafdelingen, 

hvis det er dét segment, som produktet/ydelsen 

henvender sig til. 

Netværk og alliancer 

Netværk er en god vej til af få informationer om kunden 

og mulighed for at komme tættere på kunden, fordi 

netværk hjælper en virksomhed med at være synlig 

i de rette sammenhænge. Der findes mange forskellige 

netværk, foreninger og lignende inden for offshorebranchen, 

som man kan være medlem af, men vurdér 

nøje om de tilbyder ydelser, der kan hjælpe dig til at nå 

dit mål. Normalt er det ikke foreninger eller netværksgrupper, 

der er kunden, men hvis man er medlem og 

deltager i et netværk, kan det være en god indgang til 

nye kundeemner. Eksempelvis kan et medlemskab af 

Offshore Center Danmark være adgangsbilletten til at 

deltage i arrangementer, hvor der ofte er rig mulighed 

for at møde kolleger inden for branchen. 

5/9

Alliancer med andre virksomheder er også en vej til 

kunden, for kan man udføre en større del af en opgave, 

har man lettere ved at få opgaver hos kunden. Årsa- 

Aktiviteter Formål Sted og kontakt 

DANSK EKSPORTFORENING Privat, landsdækkende forening med ca. 

500 medlemsvirksomheder. Medlemmerne 

er inddelt i sektioner sammensat efter 

branche- og kundeinteresser i udlandet. 

DANISH OFFSHORE ENERGY GROUP 

- DOEG er et professionelt netværk for 

personer og virksomheder inden for olie- 

og gasindustrien, der leverer komponenter, 

maskiner og andre services til olie- og 

gasindustrien offshore og onshore. 

Danish Offshore Energy Group markedsfører 

sine medlemsvirksomheder globalt og 

holder dem orienteret om nyheder inden 

for olie- og gassektoren. 

Husum WindEnergy Hvert andet år afholdes Husum Wind 

Energy-messen. Et af de bedste udstillingsvinduer 

for og mødested for internationale 

leverandører inden for primært 

vindenergi, hvor der er mulighed for at få 

nye forretningskontakter og for at styrke 

eksisterende. 

Danish Offshore Network Et virtuelt mødested for danske offshorevirksomheder 

og medlemmer af foreningen 

“Dansk Marine & Offshore Group.” 

Offshore Center Danmark Offshore Center Danmark arbejder for at 

forankre, koordinere og videreudvikle den 

viden og kompetence, der findes i den 

danske offshorebranche. 

OCD Events 

www.offshorecenter.dk/OCD-Events.asp 

OCD External Events (over 100 internationale 

events) 

www.offshorecenter.dk/ExternalEvents.asp 

Achilles Achilles er en servicevirksomhed, der 

kvalificerer og overvåger leverandører for 

store virksomheder verden over. De skaber 

og administrerer såkaldte communities for 

købere-leverandører i forskellige sektorer. 

Deres internetbaserede leverandørdatabaser 

understøtter hvert community. Deres 

services hjælper samtidig indkøbsorganisationer 

med at agere ansvarligt og reducere 

risici i forsyningskæden. 

Dansk Eksportforening 

Glarmestervej 20 A 

DK-8600 Silkeborg 

E-mail: export@dk-export.dk 

Telefon: +45 86 81 38 88 

www.dk-export.dk/page6586.aspx 

Husum, Tyskland 

http://www.offshore-denmark.dk/ 

Esbjerg 

www.offshorecenter.dk 

http://www.achilles.com/dk/Denmark/ 



gen er, at kunden har den fordel kun at skulle have at 

gøre med én kontaktperson, hvilket blandt andet letter 

kommunikationen betydeligt. 

6/9

Det transparente danske marked 

- eller manglen på samme 

Hvis en markedsanalyse skal give mening og samtidig 

være operationel, skal det afklares helt konkret hvilke 

ydelser og produkter, olie- og gasindustrien efterspørger, 

samt hvilke leverandører, der leverer disse indirekte 

og direkte både nationalt og internationalt. 

Næsten 400.000 virksomheder i Danmark kan i princippet 

have indirekte eller direkte kontakt til offshore 

olie- og gasbranchen i Danmark. For at finde disse 

”primære” og ”typiske” leverandører fravælges de perifere 

markedssegmenter. Resultatet bliver 19 semiprimære 

markedssegmenter med godt 46.000 virksomheder. 

Fravælger vi nu virksomheder i selskabsform 

med under 10 ansatte, lander vi på godt 2.300 virksomheder. 



Spørgsmålet er nu, hvilke af disse virksomheder, der 

indgår i værdikæden mod offshore, og med hvilke 

konkrete ydelser, kompetencer eller produkter? Disse 

oplysninger er ikke umiddelbart tilgængelige og 

kræver kontakt til de enkelte virksomheder for at få 

spørgsmålet afklaret. For at få fastslået hvilke virksomheder, 

i hvilke brancher, der er interessante for 

din virksomhed, er det nødvendigt, at du har et nøje 

indblik i din virksomheds kernekompetencer, ydelser 

og produkter. 

Derefter vurderes hvilke branchesegmenter, der primært 

og bedst vil kunne have gavn af den værdi, du 

kan tilføre din kunde. Denne proces er vigtig, fordi 

den giver klarhed over hvilke kernekompetencer, 

ydelser og produkter, der ofte går på tværs af brancher. 

Processen giver samtidig mulighed for at vurdere, 

hvor stor summen af disse virksomheder reelt er og 

for at bringe antallet af virksomheder ned på et mere 

7/9

operationelt niveau. Formålet med denne øvelse er 

desuden at få revurderet virksomhedens forretningsmodel, 

strategi og rolle/er som leverandør og derved 

gøre sigtet mod kunden mere præcist, idet feltet vil 

indsnævres signifikant. 

Grafen illustrerer udvalgte og typiske branchesegmenter. 

En søgning i NN Markedsdata viser mere end 

2.300 virksomheder, der i princippet indgår i værdikæden 

i større eller mindre grad - eller slet ikke. Næste 

fase er som nævnt at undersøge og udvælge konkrete 

kundeemner fra datasøgningen, hvorefter informationerne 

kan bearbejdes mere målrettet. 

Det, der bør undersøges, er blandt andet 

hvilke virksomheder, der leverer hvad og 

til hvilke offshoreaftagere. Derpå vurderes, 

hvilken rolle din virksomheds kompetencer, 

ydelser eller produkter kan tilbyde, 

hvor de samtidig giver kundeemnet en formodet 

merværdi i værdikæden. 

Pointen er, at netop din virksomhed måske 

allerede er kvalificeret som leverandør 

i forhold til flere af de nævnte branchesegmenters 

krav. Er du usikker på dét, 

kan du gennemføre en hurtig test på www. 

offshore-supply.dk, som giver indsigt i egen 

performance. Er din virksomhedsstrategi 

og målsætning uskarp, bør du få sparring 

eventuelt med din bestyrelse eller gennem 

en ekstern rådgiver med erfaring fra offshorebranchen. 

Oversigten kan som nævnt anvendes til 

den sidste og nødvendige fase, nemlig din 

egen analyse af hvilke virksomheder, der er 

relevante. For at finde ud af dét, kan du besøge dine 

udvalgte emners hjemmeside, hvis deres adresser er 

angivet, kontakte dem telefonisk eller få sparring fra 

erfarne offshorerådgivere angående hvilke oplagte 

emner, der findes for din virksomhed i oversigten. 

Olieselskaber i Nordsøen 

Aktive olieselskaber 



Viden om hvilke operatører der egentlig er i Nordsøen 

er gavnlig, selv om deres leverandører typisk er udenlandske 

hovedleverandører, som så har hver deres 

underskov af underleverandører fordelt i hele verden. 

Det er kun ganske få underleverandørydelser fra minder 

danske leverandører der leverer direkte til operatørerne, 

men det er naturligvis fint hvis dette lykkedes 

og fordre normalt helt unikke ydelser eller produkter. 

Energistyrelsen 2012. 

Energistyrelsen 2012. 

A.P. Møller - Mærsk A/S Danica Jutland ApS 

Bayerngas Danmark ApS Danica Resources ApS 

Bayerngas Petroleum Danmark AS Danoil Exploration A/S 

Chevron Denmark Inc. DONG E&P A/S (3 felter) 

Danica Jutland ApS Elko Energy A/S 

Danica Resources ApS New World Resources Operations ApS 

Danoil Exploration A/S Nordsøfonden (The Danish North Sea Fund) 

DONG E&P A/S (3 felter) Noreco Oil Denmark A/S 

Elko Energy A/S Noreco Petroleum Denmark A/S 

EWE Vertrieb GmbH PA Resources Denmark ApS 

Hess Denmark ApS (1 felt) PA Resources UK Ltd 

Hess Energi ApS RWE Dea AG 

Mærsk Olie og Gas AS (15 felter) Shell Olie- og Gasudvinding Danmark B.V. 

New World Jutland ApS DONG E&P (Siri) UK Limited 

A.P. Møller - Mærsk A/S Spyker Energy ApS 

Bayerngas Danmark ApS Total E&P Denmark B.V. 

Bayerngas Petroleum Danmark AS VNG Danmark ApS 

Chevron Denmark Inc. Wintershall Noordzee B.V. 

Noreca ASA-koncernen 

Ovenstående liste omfatter aktive olie- og gasselskaber. 

Olie- og gasselskaber i den danske del af Nordsøen 

forventes at investere for mindst 40 mia. kr. over de 

næste fem år. Det bliver primært hovedleverandørerne, 

der skal trækkes på, men de har naturligvis behov 

for dygtige underleverandører, hvorfor opgaven først 

er at finde de relevante operatører for din virksomhed, 

der formodes at anvende leverandører, du kan etablere 

samarbejde med. Det kan i et vist omfang gøres ved at 

8/9

kontakte aktuelle operatører, ved at følge med i hvem 

der vinder licitationer, eller gennem rådgivning fra erfarne 

offshore-folk og via netværk. Achilles-databasen 

kan også være en indgang. 

Tjekliste: Ja Nej 

Strategi tilpasset offshore olie- og gasindustrien 

Afklaring af underleverandørrolle 

Valg af branchesegmenter 

Kender kvalificeringskrav i forhold til kunder 

Kender de juridiske og forsikringsmæssige krav 

Plan for synlighed og markedsføring 

Link til viden og værktøjer. 

Hovedprojektets hjemmeside energipaahavet.dk 

Værdikædeanalyse energipaahavet.dk/Publikationer.asp 

Værktøjsportal, delprojekt Offshore Supply offshore-supply.dk 

Selvanalyse, underleverandør til Offshore offshore-supply.dk/Kompetencehjul 

Danmarks olie- og gasproduktion i 2011 ens.dk 

Offshore Center Danmark offshorecenter.dk 

Kilder: Oxford Research og Offshore Center Danmark. 

Læs også: ”Håndbog for små og mellemstore virksomheder, 

der vil fokusere på offshorebrancen” der er 

udarbejdet i 2008 af Svend Ole Madsen fra Syddansk 

Universitet i Esbjerg. Håndbogen omfatter samme 

emne og langt mere uddybende med gode virksomhedseksempler. 

Håndbogen kan downloades fra www. 

offshorecenter.dk, eller kontakt Offshore Center Danmark. 

Denne vejledning er udarbejdet i 2011 af delprojekt 

Offshore Supply og må gengives med kildeangivelse. 



9/9

Vejledning til 

kompetencehjulet og 

kvalificeringsprocessen

Vejledning til kompetence og 

kvalificeringsprocessen 

Kompetencehjulet er opdelt i fem områder, der hver 

især har betydning for en virksomheds udvikling på 

et bestemt marked. Inden for hvert af de fem områder 

finder vi nogle virksomhedskompetencer, der dels er 

generelle, dels via analyser er påvist at have særlig betydning 

for offshoremarkedet. 

En virksomheds aktuelle situation med hensyn til 

disse kompetencer kan kortlægges relativt præcist ved 

hjælp af evalueringsskemaet og inspirationsteksterne 

til de enkelte spørgsmål. Dette kræver en gennemgang 

af områderne med virksomhedens ledelse/nøglepersoner, 

således at områderne belyses passende. 

Derimod er der ikke noget præcist svar på, hvad en 

given virksomhed skal kunne leve op til i forhold til de 

enkelte kompetencer for at kunne gøre sig gældende 

på offshoremarkedet. Dette afhænger selvsagt af kundernes 

attituder, konkurrencesituationen og den dynamik, 

som eksisterer i markedet. 

Alt andet lige vil en styrkelse på et hvilket som helst 

felt være en fordel for virksomheden, men i den virkelige 

verden, hvor der er begrænsede ressourcer, og 

hvor der må indgås kompromiser, er virksomhedens 

valg af vækstområde strategisk betinget. 

Det er derfor hensigten, at virksomheden - ud over 

at fastlægge den øjeblikkelige situation - skal vælge 

hvilke områder, den ønsker at styrke. Dette kan gøres 

ved, at man afkrydser – ud over aktuel position - hvor 

man ønsker at være i forhold til hver enkel kompetence 

og dernæst arbejder med for eksempel de 3-5 

kompetencer, der har den højeste prioritet i forhold 

til forbedring. 

For hver enkel kompetence er der udfærdiget en vejledning 

(et hjælpeværktøj), som skal stimulere virksomheden 

til at få planlagt fremdriften. Det er ge- 

Vejledning til kompetence og 

kvalificeringsprocessen 

nerelt filosofien, at dette skal foregå på et analytisk/ 

rationelt grundlag - d.v.s. at situationen analyseres, før 

end handlinger iværksættes. 

Efter at et kompetenceløft er gennemført, vil det være 

naturligt at re-evaluere sin position og sine mål og om 

nødvendigt arbejde videre på nogle nye områder. 

Det skal bemærkes, at flere af kompetencefelterne 

delvist overlapper hinanden, og at vinklingen af problemstillingerne 

kan være forskellig. Vi mener, at det 

for den enkelte virksomhed er sundt at reflektere over 

alle overskrifterne, selv om man skal undgå at ”forspise” 

sig ved at kaste sig over aktiviteter på for mange 

områder af gangen. 

Der kan anbefales, at den indledende kortlægning 

foregår sammen med en brancheerfaren rådgiver, og 

at opbygning og omsætning af planer foregår med 

konsulentstøtte. 

De fleste af temaerne vil gennem de aktiviteter, der 

skal iværksættes, give et kortsigtet løft på de udvalgte 

områder. Men det er vigtigt, at aktiviteterne afsluttes 

med, at opretholdelse og forbedring bygges ind i virksomhedens 

dagligdag og processer. 

Mange af elementerne opfordrer naturligt til opdatering 

og definition af nye mål eller målepunkter – for 

eksempel ledelsesaktiviteter og performancemål. 

I det omfang at de implementeres og/eller certificeres, 

fokuserer alle ledelsessystemerne på, at alle niveauer 

af organisationen og ikke mindst ledelsen engageres 

i kontinuerlige forbedringer og løbende evalueringer. 

Det er hensigten og anbefalingen, at disse systemer, 

når de vælges, anvendes til at følge op på forretningsmål, 

som opdateres dynamisk og tilknyttes performance 

af virksomhedens processer. 

1/1

Kompetencehjul for scoring af 

status, ønsker og resultater

Kompetencehjul - fem hovedområder 

Firma: 

Bestyrelse 




Mission 



Forsikring 

Performancemåling 

Kundekrav 

Ledelse 

Kernekompetence 

Love, normer, 

standarder 



Værditilbud/ 

produkt 



Trackrecord 

Personlige relationer 

Synlighed 

Ressourceplatform 

IT-platform 

Kundeplatform 




Renomme 

Leverandører 


Organisation 


Offshore Supply, 

Erhvervsinitiativet Offshore Supply, 

der var et delprojekt i Energi på havet, 

havde som mål at hjælpe virksomheder 

med at tage de første skridt ud på nye 

markeder.

Scoringskort-konsulent 

Kompetencehjul Virksomhed: Dato: 

Opdateret den 16.12.2012 

Område Underpunkt Generel beskrivelse Rationale Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Score Ønske Resultat 

1. Ledelse 1.1 Bestyrelse Punktet evaluerer, om der er 

etableret professionel ledelse, 

som sandsynliggør, at kritiske 

beslutninger kan træffes 

1.2 Forretningsplan Forretningsplanen udstikker 

strategien og sætter den i 

relation til tidsplaner og ressourcer 

1.3 Mission Beskriver hvad der er virksomhedens 

eksistensberettigelse 

1.4 Markedsanalyse Viser virksomhedens bevidsthed om 

egen position 

1.5 Performancemåling Viser hvordan virksomheden måler 

sin position i forhold til strategier og 

mål samt krav til processer 

2. Værditilbud/produkt 2.1 Kernekompetence En kernekompetence er en formåen, 

som skaber betydelig 

værdi for kunden og er svær at 

kopiere. 

2.2 Kritiske relationer Virksomhedens særlige tilbud kan 

afhænge af 

eksterne bidragsydere, partnere, 

døråbnere , råvarer, etc. 

2.3 Leverandørrolle Virksomhedens opfattelse af sig selv i 

forhold til underleverandørrollen 

3. Synlighed 3.1 Personlige relationer Relationer til personer i og omkring 

offshoreforretningsområdet som vil 

være opmærksomme og anbefale 

virksomheden 

3.2 Tilstedeværelse Den fysiske tilstedeværelse hvor 

offshore ydelser produceres og 

sælges 

3.3 Profil i databaser Tilstedeværelse i databaser og på 

offshorekunders leverandørlister 

3.4 Renomme Virksomhedens omdømme i 

offshorekredse ud fra kunders og 

leverandørers vurdering både 

emotionelt og fagligt 

3. 5 Markedsføring En etableret proces til at 

kommunikere tilbud over for offshore 

emner 

Offshoremarkedet er dynamisk, og der er 

behov for en beslutningsdygtig og 

ressourcestærk bestyrelse. For eksempel 

kan bevarelse af en vundet position 

afhænge af evnen til at vokse eller til at 

servicere kunderne på nye markeder 

Det er let at forfalde til opportunisme og at 

løbe efter alle bolde. Men det vil dræne 

virksomheden, uden at et udbytte er 

sandsynligt 

Missionen viser, at virksomheden tilfører 

værdi og skal være let at "købe" som 

medarbejder og kunde 

Beslutninger ligger hos ejer/familie 

og økonomiske dispositioner er 

væsentligt forbundet med 

privatøkonomi 

Der er etableret en bestyrelse 

med medarbejderrepræsentanter 

og relevant erhvervserfaring 

Der er ingen nedskrevet plan og kun Der er en ide med offshore 

hensigter på "sparke dæk"-niveau inden men kun løse notater 

for offshore 

Mission er ikke nedskrevet, men ligger 

implicit i det virksomheden gør og 

forsøger at gøre alle kunder tilfredse 

Dette er et af beviserne på, at virksomheden Ikke opdateret og viden ikke aktuel 

er klar over, hvor den befinder sig i forhold til i forhold til offshore 

relevante markeder 

Med de rigtige målepunkter og standarder 

for performance kan der sættes ind de 

rigtige steder, og fremdrift kan synliggøres 

Varig succes på (offshore-) markedet er 

betinget af, at man har noget væsentligt at 

tilbyde, som ikke alle kan, og som også skal 

bruges i morgen. Begrebet "vender indad" 

Evnen til at udøve kernekompetencen skulle 

gerne være holdbar. Partnere skal vide, 

hvad der er på spil 

Det bør være bevidst for virksomheden, hvor 

den befinder sig/vil befinde sig 

På offshoremarkedet er det vigtigt at have 

gode forbindelser til personer, der kan virke 

som døråbnere 

Døren til offshore åbnes blandt andet i 

tilspidsede situationer, hvor der skal bydes 

ind hurtigt og pålideligt 

Visse databaser (for eksempel Achilles) 

anvendes over for operatører til at vise, at 

man er prækvalificeret ved udbud. 

Derudover synlighed overfor "surfere" 

Det skal påregnes at være vigtigt. Hvis 

historien rummer kiks, har man et problem - 

offshoreverdenen er ofte lille 

En konstant proces som kommunikerer 

hvad virksomheden tilbyder til det marked 

man satser på 

Ledelsens mavefornemmelse 

og kassekredittens status 

Virksomheden har kun vage ideer 

om kompetencers værdi for offshore. 

Der arbejdes overvejende 

med her-og-nu-betragtninger 

Missionen eksisterer, men er ikke 

sat i relation til offshore 

Begreberne er kendte, men er ikke 

gennemarbejdede i forhold til offshore 

Der er etableret et økonomisk 

målesystem, som viser nøgletal og 

deres udvikling 

Det kan beskrives, hvilke processer 

man behersker specielt godt i forhold til 

andre, og hvorfor dette er brugbart 

offshore. Det overvejes 

hvordan man bevarer forspringet 

Emnet er ikke i fokus/ikke behandlet Relationer er identificerede og er ikke 

kritiske 

Der er ingen særlige relationer til 

offshorekunder, der leveres 

standardprodukter 

Der er ikke særlig opmærksomhed 

herpå 

Der er betydelig fysisk afstand til de 

ønskede kunder 

Ikke optaget i databaser ud 

over CVR 

Renomme i offshore er negativt - der 

har været lig i lasten 

Der er ingen proces eller 

organisation hertil 

Der leveres standardydelser til 

offshore. Der er personlig kontakt og 

koordinering af logistik etc. 

Der er bevidsthed, men 

offshorekontakter er få og plejes ikke 

bevidst 

Der er en eller enkelte agenter i 

området, som også har andre opgaver 

Registreret i relevante databaser, for 

eksempel Achilles med basale data 

Kendt som stabil leverandør af 

commodities/hyldevarer 

Der er yderligere skabt et økonomisk 

råderum, der muliggør dispositioner, 

som kan støtte strategien i et 

passende tempo 

Virksomheden har spottet det 

offshoresegment den går efter og 

dokumenteret hensigt og baggrund 

Missionen er tilrettet offshore-ideen, 

som trives i virksomheden. 

Nøglemedarbejdere har købt ideen 

og arbejder med den 

Foreligger og er dokumenteret - 

underbygning med fakta lav til medium 

Der er yderligere identificeret 

processer, hvis performance måles 

i form af key performance-indikatorer 

Kernekompetencen er dokumenteret i 

vision/mission, kundefokus og politikker. 

Har prøvet at være i spil/under pres 

offshore og har udviklet sig 

Der er kritiske relationer, og der 

arbejdes med dem 

Der er en del samarbejde, og der er 

møder omkring ydelser og præstationer 

Der er flere ledelsesrepræsentanter 

med offshorerelationer på mange 

niveauer 

Der er etableret en mindre udførende 

enhed i fysisk tilknytning til offshore 

Registreret i for eksempel Achilles med 

opdatering af godkendelser 

Kendt for 1-3 situationer hvor man har 

løst et offshoreproblem/behov. Kender 

kundetilfredshed i forhold til offshore 

Der er spontane tiltag Der er en plan for markedsføring 

overfor offshore målgruppen 

Der er yderligere udarbejdet forretningsplan 

og budgetter for offshoreforretningen. 

Bestyrelse og ledelse sikrer yderligere god 

forankring/relationer til relevante cirkler 

Der er lagt planer for at realisere 

forretningsplanen, og planerne er sat i gang 

Missionen afspejler virksomhedens 

DNA og sigter mod offshore 

Foreligger og er overbevisende 

underbygget 

Processerne og deres samspil er 

beskrevet/skitseret. Der er 

performancemåling/KPI på processerne 

Kernekompetence er analyseret og forstået 

og er genstand for ledelsens 

udviklingsprioriteter og 

produkt/markedsfokus på offshore. Der er 

kommunikeret, således at alle i 

virksomheden forstår deres rolle i forhold 

hertil 

Der er partnerskab og erkendelse af 

gensidig afhængighed 

Der er et omfattende samarbejde, og 

leverandøren har processer/teknologi, der er 

tilpasset offshorekunden og/eller kunderne 

Der arbejdes bevidst med at dyrke 

relationer, golf, lobbyvirksomhed etc. 

Mulige døråbnere til offshore er taget i ed 

Der er en fokuseret offshore enhed, som 

selv kan agere i forhold til kundebetjening 

Registreret og kreditgodkendt i for eksempel 

Achilles 

Positivt omdømme i offshorekredse for 

eksempelvis hurtig handling og kundefokus 

Der er en plan for markedsføring 

over for offshoremålgruppen 

Der er historisk bevis for at virksomheden 

opfylder pkt. 2-4 og har været handledygtig 

Virksomheden har haft succes med at 

trænge ind på offshoremarkedet ved hjælp 

af en fokuseret indsats 

Missionen svarer til det, som virksomheden 

leverer, og missionen er dedikeret til 

offshore 

Foreligger, er ajour og anvendt og afspejlet 

i forretningsplanen 

Ledelse og bestyrelse evaluerer og agerer 

på kvantitativt input i form af resultater og 

KPI'er. Balance Score Card-tænkning og 

værktøjer anvendes. 

Det lange lys er tændt, udviklingsscenarier 

for offshore er behandlet, og der arbejdes 

med alternativ/udvidet brug af kompetencer 

Der arbejdes sammen om alternativ/udvidet 

brug af offshorekompetencer 

Leverandøren er strategisk partner for en 

eller flere offshoreoperatører og udvikler 

produkter og processer målrettet hertil 

Relationsudbygning i offshore er en bevidst 

proces, hvor der målsættes og evalueres af 

ledelsen 

Det er i offshore, at virksomheden lever, 

bliver ledet og har sin identitet 

Opnået status som prækvalificeret hos 

offshorenøgleoperatører/kunder 

Særdeles godt offshore renomme. 

Kunderne kender nummeret og ringer hvis 

lokummet brænder 

Processen kører og skaber resultater på 

offshore

Scoringskort-konsulent 

Område Underpunkt Generel beskrivelse Rationale Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Score Ønske Resultat 

4. Ressourceplatform 4.1 Netværkssamarbejde Er virksomheden en del af et Typen af netværk vil være forskellig 

netværk, der samarbejder om at løse afhængig af, om man arbejder med 

opgaver og projekter inden for projekter eller varetager drift. 

offshore 

Projektnetværk vil ofte være dynamiske 

(ændres fra projekt til projekt), hvor 

driftsnetværk vil være stabile 

5. Love, normer, 

standarder 

4.2 Organisation Matcher ressourcerne den 

nuværende situation og den, 

virksomheden gerne vil opnå inden 

for offshore 

4.3 Leverandører Er virksomhedens leverandører 

stabile, innovative og gearet til 

at støtte op om de planlagte 

forandringer? 

4.4 Økonomisk robusthed Er der økonomisk råderum til at 

håndtere problemer, forsinkelser og 

justeringer af forretningsplanen? 

4.5 Kundeplatform Er der en portefølje af kunder, som 

konstant og stabilt efterspørger 

virksomhedens ydelser? 

4.6 IT-platform Styring af vareflow, data og 

registreringer 

ERP-system 

Der er her tale om et godt mix af personer 

og kompetencer, men også om en 

organisatorisk form og en kultur som støtter 

hensigten. 

Leverandørbasen er som regel kritisk for at 

realisere forretningsplanen. 

Relationer til og udvikling af 

leverandører skal have en 

egnet form 

Der må hos kunden ikke opstå tvivl om 

virksomhedens engagement og vilje til at nå 

målet – uanset at "båden måtte gynge lidt" 

En konstant forretning (cash-cow) er en 

stabil platform og reducerer følsomheden 

over for afvigelser fra planen 

Det er kritisk i forhold til offshore at have styr 

på logistik, leveringspålidelighed og 

sporbarhed. 

Hurtig respons er en kvalitetsparameter og 

nogle gange vejen til nye forretninger 

4.7 Track record Mængden af offshore-relaterede Gode resultater som er kendt i de rigtige 

udfordringer som er løst til kunders kundekredse skaber mulighed for hurtig 

og deres kunders tilfredsstillelse i den vækst på det nye marked 

senere tid 

5.1 Generelle lovkrav Lovkrav vedr. personale, miljø m.m. Det forventes, at man overholder lovkrav og 

kender spillereglerne 

5.2 Produktlovgivning Lovkrav vedr. produkter og deres 

brug 

5.3 Kundekrav Kendskab til kundernes specifikke 

krav og relaterede lovkrav. 

Kendskab til udbuds- og aftalelov 

5.4 Forsikring Risikostyring som identificerer og 

håndterer mulig 

ansvarspådragelse 

5.5 Kvalitetsledelsessystem Status i forhold til anerkendte 

kvalitetsledelsessystemer 

5.6 Miljøledelsessystem Status i forhold til anerkendte 

miljøledelsessystemer 

5.7 Arbejdsmiljøsystem Status i forhold til anerkendte 

arbejdsmiljøledelses systemer 

Det forventes, at man overholder lovkrav og 

kender spillereglerne 

Kundens krav til produkt og metoder skal 

kunne behandles, kommunikeres, 

eksekveres og opdateres i organisationen. 

Fortrolighed med spilleregler for kontrakter 

og ansvarspådragelse er vigtigt 

Manglende håndtering sætter 

virksomhedens indtjening og eventuelt dens 

eksistens på spil. Også kunder og partnere 

kan blive ramt 

En høj status her sikrer, at kundernes krav 

løbende imødekommes, 

samt at der arbejdes med forbedringer 

En høj status her sikrer, at miljøkrav løbende 

imødekommes, og 

at der arbejdes med forbedringer 

En høj status her sikrer at arbejdsmiljø og 

sikkerhedskrav løbende imødekommes og 

at der arbejdes med forbedringer 

Der er ingen bevidsthed om eller 

erkendelse af behov for 

netværkssamarbejde 

Ingen formel organisering eller 

bevidsthed omkring virksomhedens 

kultur. Virksomheden reagerer ad hoc 

Kommunikation med leverandører er 

begrænset til tilbudsgivning, afgivelse af 

ordrer eller løsning af konkrete opgaver 

Det økonomiske fundament kan ikke 

bære, at ret meget går galt. Måske er 

offshore en satsning for virksomhedens 

fortsatte overlevelse 

Ønsket om at "gå offshore" skyldes 

kraftig stagnation på øvrige forretnings- 

/markedsområder 

Der arbejdes på papir- og blyantstadiet 

med enkelte PC'er til støtte 

Ingen referencer er opnået på 

offshoremarkedet 

Bevidsthed om eksistens og behov, 

men deltager ikke selv i 

netværkssamarbejde 

Der er identificeret mangler i forhold til 

ressourcer og kompetencer, men den 

uofficielle organisering og kultur 

tilfredsstiller hensigten 

Leverandører involveres i forbindelse 

med tilbudsgivning og 

projektgennemførelse. 

Leverandørporteføljen vurderes 

passende i forhold til nuværende behov 

Der er taget en strategisk beslutning 

om at gå ind på offshoremarkedet, 

men der er ikke råd til fiasko 

Offshoremarkedet skal give nødvendig 

skalaeffekt inden for virksomhedens 

eksisterende kompetenceområder 

Der er et internt netværk, hvor de 

daglige informationer udveksles og 

lagres 

Har leveret til underleverandører inden 

for 

offshore med succes 

Området er ikke kendt Basalt kendskab ved projektion fra 

andre markeder 

Området er ikke kendt Basalt kendskab ved projektion fra 

andre markeder 

Kundekrav styres kun ad hoc. 

Kontraktregler for udbud m.v. er ikke 

kendte 

Der er ikke dokumenteret bevidsthed 

om risici 

Minimalt. Dokumentstyring og oplæring 

foregår ad hoc 

Der er bred adgang til kundekrav, og 

de er søgt kommunikeret i 

organisationen 

Kunders indkøbsbetingelser er til stede, 

men er ikke håndteret i forhold til risici 

Der er grundlæggende 

dokumentstyring, træning og 

produktafprøvning 

Er delvis med i netværk. 

Kan ikke udtrykke spillereglerne 

Der er lagt planer for at lukke 

identificerede mangler og opskalere 

organisationen ved en eventuel vækst. 

Eksisterende leverandører er 

informerede om planerne for offshore. 

Behovet for nye leverandører og - 

relationer vurderes 

Hvis målet ikke nås, går det ud over 

medarbejderne og virksomhedens 

øvrige vækstmuligheder 

Offshore skal udvide markedet. 

Eksisterende marked for 

virksomhedens produkter vurderes at 

være stagnerende eller aftagende 

Der er et etableret ERP-system, som 

anvendes til hele vareflowet 

Kan fremlægge referenceliste med 

gennemførte projekter eller driftsroller 

inden for offshore 

Kendskab til kravene - håndteret som 

"flyde med" indtil nu 

Kendskab til kravene - håndteret som 

"flyde med" indtil nu 

Der er yderligere klart kendskab til 

vigtigheden af, at kundekrav opfyldes. 

Man sikrer sig, at kravene er forstået 

Ansvar diskuteres med kunderne, men 

der er ingen klare aftaler 

Der ses ikke et bevidst fokus Der er kendskab til lovgivning, og der er Der er gennemført miljøkortlægning og 

formuleret en holdning/politik 

opstillet mål 

Der ses ikke bevidst fokus Der er kendskab til lovgivning, og der er 

formuleret en holdning/politik 

Deltager i netværk. 

Bevidsthed om etik og uskrevne regler i 

netværkssamarbejde. Der er balance 

mellem give and take 

Man er stort set klar til at håndtere 

offshoremarkedets krav. 

Virksomheden arbejder systematisk med 

kompetenceudvikling 

Der arbejdes strategisk med 

leverandørrelationer. Der er etableret 

systemer og processer til styring af 

leverandørsamarbejdet 

Satsningen på offshore truer ikke på kort sigt 

andre dele af virksomheden 

Arbejder strategisk med fordele og risici 

forbundet med netværk 

Virksomheden tilfredsstiller 

offshoremarkedets krav. 

Væksten er i gang, og organisationen 

handler proaktivt med kompetenceudvikling 

i forhold til markedets behov 

Leverandører betragtes som partnere, og 

der er lagt planer for fortsat udvikling og 

relationer. Der er gensidig performancefeedback 

Soliditeten er tilfredsstillende. 

Der er råd til at tabe, men fokus på at vinde. 

Den løbende forretning er fortsat givtig og Løbende forretning kan klare sig længe. 

kan bære opstarten af nye markedsområder Satellit-opstart af offshoreaktiviteter kunne 

overvejes 

Der er et anerkendt ERP-system, hvor 

status er opdateret on-line, og hvor krav til 

sporbarhed kan håndtere offshorekrav 

Har over 2 års erfaring med gode resultater 

som kan verificeres. Kan fortælle gode 

historier 

Er klar over dynamikken - hvad er nyt og 

hvad er der på vej 

Er klar over dynamikken - hvad er nyt og 

hvad er der på vej 

Håndtering af specs og kundekrav i samspil 

internt og med kunder og leverandører er en 

central proces. 

Hovedkunders struktur af krav er kendt 

Der er aftaler om risici, og der er gennemført 

analyse af forsikringsbehov 

Der er indført kontrollerende 

Rapportering, overvågning og 

kvalitetsstyring med egnede metoder og ledelseshandlinger er forbundet med 

udstyr 

systemet. Der er overensstemmelse med 

ISO 9001 

Risici er kortlagt, og der er indført 

operativ styring 

Rapportering, overvågning og 

ledelseshandlinger er forbundet med 

systemet. 

Der er overensstemmelse med ISO 14001 

Rapportering , overvågning og 

ledelseshandlinger er forbundet med 

systemet 

Der er overensstemmelse med ISO 18001 

Der er et anerkendt ERP-system, hvor 

status er opdateret on-line, og hvor krav til 

sporbarhed er konfigureret i forhold til 

aktuelle offshorekrav. Der er kundeadgang 

eller EDI på områder, hvor det er 

hensigtsmæssigt 

Kendt i offshorekredse for stabilitet i 

levering og i samspillet med partnere i 

netværket 

Søger at påvirke udviklingen og deltager i 

politik og lobbyisme 

Søger at påvirke udviklingen og deltager i 

politik og lobbyisme 

Der er dokumenteret overensstemmelse, og 

der er dokumentstyring. Kontrakter og 

udbudsregler håndteres som rutine 

Der er fastlagt ansvar for at følge 

risikobilledet 

Der er dokumenterede forbedringer over 

min. 1 år ved brug af systemet 


min. 1 år ved brug af systemet 


min. 1 år ved brug af systemet

Kvalificeringsguider 

– værktøjer og wizards

Ark Nr.: 1.1 Firma: 1 score: 2 score ønske: 3 score resultat: Opdateret den: 10.12.12 

Etabler for eksempel en VIP-gruppe med få deltagere. Gruppen arbejder derefter med opgaven og 

præsenterer resultatet i plenum for feedback og evt. justering. Derefter indarbejdes resultatet. Se 

vejledning 1.1a 

Svar på spørgsmålene 

herunder: 

Bestyrelse 

Nævn baggrund og formål for 

virksomhedens bestyrelse 

Hvilke kritiske spørgsmål kunne 

tænkes at dukke op, hvor bestyrelsen 

kunne fungere som sparringspartner? 

Generel beskrivelse 

Punktet evaluerer, om der er etableret 

professionel ledelse, som sandsynliggør, at 

kritiske beslutninger kan træffes. 

Hvilke kompetencer kunne med fordel 

være repræsenteret i bestyrelsen? 

Hvilke relationer og netværk kunne 

bestyrelsen bidrage med? 

Rationale 

Offshoremarkedet er dynamisk, og der er 

derfor behov for en beslutningsdygtig og 

ressourcestærk bestyrelse. For eksempel 

kan bevarelse af en vundet position 

afhænge af evnen til at vokse eller til at 

servicere kunder på nye markeder. 

Er der strategiske forhold, der med 

fordel kunne drøftes med 

bestyrelsen? Evt. hvilke? 

Proces og implementering 

En professionel bestyrelse er til for 

virksomhedens skyld og skal selvsagt kunne 

styrke ledelsesarbejdet ved at udnytte 

den viden og erfaring, som 

bestyrelsesmedlemmerne repræsenterer. 

Hvilken tidshorisont har 

bestyrelseskandidaterne som menige 

medlemmer, og evt. formandskabet? 

Hvilket udbytte har virksomheden af 

den nuværende bestyrelse - 

økonomisk og som vidensbank? 

Perspektiver 

Bestyrelsen er en vigtig del af 

virksomhedens vidensbank og kan derfor 

fungere som værdig sparringspartner i 

forhold til ledelsens ideer. 

Af vedtægter bør fremgå deltagere, 

valgperiode og andre forhold. 

Formulering af din bestyrelses 

formål, handlingsbehov og de første 

skridt


Etabler for eksempel en VIP-gruppe der arbejder med opgaven og præsenterer resultatet i plenum for 

feedback og evt. justering. Derefter indarbejdes resultatet. Se vejledning 1.2a og 5.1ab Parat til eksport? 


herunder: 


Hvis der er udarbejdet en 

forretningsplan, hvornår og hvilke 

områder er senest opdateret? 

Er visionen ambitiøs, og på hvilken 

måde, og er den let at huske for 

organisationen og omverdenen? 


Forretningsplanen udstikker strategien og 

sætter den i relation til tidsplaner og 

ressourcer. Den et vigtigt redskab dels 

kommunikativt og som navigering, når det 

går stærkt. 

Er mission defineret med primære 

målgrupper og geografiske områder? 

Er der opsat en målsætning ud fra 

seneste års erfaringer, eller ud fra 

viden om markedsmuligheder? 

Rationale 

Det er let at forfalde til opportunisme og 

at løbe efter alle bolde. Men det vil dræne 

virksomheden, uden at et udbytte er 

sandsynligt. Derfor er det vigtigt at 

fravælge og vælge det rigtige. 

Er der formuleret politikker på alle 

vigtige områder, og hvordan er disse 

implementeret og kontrolleret? 


Udvikling af en forretningsplan er en 

iterativ proces, der typisk udarbejdes af 

ledelsen i tæt samarbejde med 

bestyrelsen. 

Hvordan er strategien nærmere 

beskrevet i form af handlinger der 

er implementeret for derved at 

indfri vision, mission o.g.? 

Anvendes SWOT-analyser, og i givet 

fald hvordan? 

Hvordan sikres innovationsevnen til 

produktfornyelser og 

kompetenceudviklingen af 

virksomhedens medarbejdere? 

Handlingsbehov og første skridt 

Perspektiver 

En bæredygtig og sammenhængende 

forretningsplan er altid at godt aktiv for 

en virksomhed. Delelementer herfra kan 

deles med aktuelle og vigtige relationer, 

samtidig med at den kan anvendes til at 

navigere efter, når det går stærkt. 

Er virksomheden parat til eksport?



præsenterer resultatet i plenum for feedback og evt. justering. Derefter indarbejdes resultatet. Anvend 

for eksempel SWOT 


herunder: 

Mission 

Nævn de ydelser/produkter der 

skaber værdi for kunden. 


Missionen beskriver, hvad der er 

virksomhedens eksistensberettigelse og 

hvorfor den eksisterer. 

Hvilke primære målgrupper kan 

drage nytte af det? 

Hvordan skaber det værdi for 

målgruppen? 

Hvilke fordele vil målgruppen 

konkret opnå? 

Rationale 

Missionen viser, at virksomheden tilfører 

værdi og skal være let at "købe" som 

medarbejder og kunde. Missionen skal give 

mening for kunden og samtidig kunne skabe 

kundens interesse. 

Hvilke kompetencer indgår for at 

opretholde missionen? 


Kort forståelig beskrivelse af produkter 

og/eller ydelser, der formuleres let 

forståeligt. Formuleringen bør være 

Hvilke relationer indgår for at kunne 

opretholde missionen? 

synlig internt og eksternt. 

Hvorledes udbredes kendskabet til 

virksomhedens ”mission mantra”? 

Formulering af virksomhedens 

mission 


Perspektiver 

Hele organisationen har bedre mulighed 

for at trække i samme retning, hvis 

medarbejderne kender virksomhedens 

formål. Kunderne vil opfatte en klar 

mission som respekt for opgaven og 

samtidig kunne identificere sig med 

resultatet.






herunder: 


S: Nævn vigtige styrker på det 

aktuelle marked og evt. det 

fremtidige marked og beskriv, 

hvordan disse anvendes. 


Situationsanalyse, kaldet SWOT, viser 

virksomhedens bevidsthed om egen 

position. 

W: Nævn markante svagheder på det 

aktuelle marked og beskriv hvordan 

disse omgås. 

O: Nævn muligheder på det aktuelle 

marked og evt. på det fremtidige 

marked og beskriv, hvordan disse 

udnyttes. 

Rationale 

Det er afgørende, at virksomheden er klar 

over, hvor den befinder sig i forhold til 

relevante markeder og ved, hvilke 

tilpasninger, der skal til, for at fastholde 

og/eller udvikle sin markedsandel. 

T: Nævn mulige trusler på det 

aktuelle marked og andre trusler, der 

kan true virksomhedens vækst, og 

beskriv, hvordan disse undgås. 

Hvilke faktorer anvendes som 

beslutningsgrundlag i forbindelse med 

valg af leverandører? 


(SWOT = Strengths, Weaknesses, 

Opportunities, Threats). En teknik til 

afprøvelse af forskellige forhold som for 

eksempel nye markeder. 

Foretages og registreres en 

struktureret opsamling af 

konkurrenternes performance og 

egne kunders behov? 

Nævn hvilke kilder der anvendes i 

forbindelse med opsamling af 

markedsmuligheder og vilkår. 

Perspektiver 

Gennem arbejdet med analysen 

afklares muligheder for 

markedsudvikling af eksisterende 

ydelser og/eller produkter. Eller 

om virksomheden bør gå helt nye 

veje med nye produkter, evt. på 

nye markeder. 

Hvad skal SWOT-analysen først 

anvendes til? Handlingsbehov og de 

første skridt


Værktøjet bør anvendes af et forum, som tilsammen har ansvaret for virksomhedens processer - typisk 

ledelsesgruppen. Se vejledning 1.5a. 

Gennemgå følgende for 

virksomhedens vigtigste 

processer : 

Proces: Angiv navn på processen 

(for eksempel P1: Salg, P2: Udvikling, 

Performancemålinger 

P1: P2: P3: P4: P5: P6: 

P3: Produktion) 


Viser i et ”cockpit” hvordan virksomheden 

måler sin position og trend i forhold til 

strategier og mål samt krav til processer. 

Performanceindikatorer: 

Et eller flere tal som måler processen 

(for eksempel antal nyheder i år, 

succes) 

Rationale 

Ved hjælp af de rigtige målepunkter og 

standarder for performance synliggøres 

fremdrift, og der kan sættes ind på de 

rigtige områder. 

Målemetode: Hvordan det gøres op 

(for eksempel antal nye produktnumre 

frigjort til salg) 

Aktuelle værdier /trend: Hvor starter 

vi, og hvilken vej går det lige nu? 

(for eksempel 4 i 2009, 10 i 2010 

=ekspansion) 


* Man identificerer og opskriver 

eksisterende, overordnede nøgletal og 

indikatorer, sådan som de anvendes af 

ledelse og bestyrelse. 

* Man fastlægger virksomhedens 

vigtigste processer og fremstiller en 

skitse over, hvordan de spiller sammen. 

* For hver proces fastlægges 

performancekriterier. Eksisterende 

nøgletal og indikatorer tilknyttes de mest 

relevante processer - de meget 

overordnede typisk til en ledelsesproces. 

Target/mål: Hvad skal der til, for at 

det går godt? 

(for eksempel 15 i 2011 og 20 i 2012) 

Perspektiver 

* Metoden stimulerer virksomheden til at 

basere handlinger på facts. 

* Metoden lægger en af grundstenene til 

et ISO 9001–certificerbart system. 

* Metoden kan udbygges til balanced 

scorecard.


Etabler for eksempel en VIP-gruppe med få deltagere. Diskuter kompetencerne i forbindelse med 

udfyldning af hjælpeskemaer. Se vejledning 2.1a, hvor konklusion indsættes i skema. 

Gennemgå følgende for de 

udpegede kompetencer 

(typisk 1-3 stk) 

Kernekompetencer 

K1: K2: K3: K4: 

Tema Kompetence 

(for beskrivelse se vejledning) 


En kernekompetence er en formåen, som 

skaber betydelig værdi for kunden og er 

svær at kopiere. Værktøjet hjælper med 

at identificere og beskrive disse 

kompetencer. 

Handlinger aftalt 

Rationale 

Varig succes på offshoremarkedet er 

betinget af, at man har noget væsentligt 

at tilbyde, som ikke alle kan, og som også 

skal bruges i morgen. 

Organisering af handlinger 


* Man identificerer og opskriver de 

ydelser/produkter, som løser et særligt 

behov for kunderne. 

* De beskrives en ad gangen i 

hjælpeskemaer på side 2. Processen fører 

til et overblik over virksomhedens særlige 

styrker og en vurdering af deres værdi. 

*Aftalte handlinger indføres derefter i 

handlingsskemaet til højre. 

Er der kendskab til, hvem der er 

konkurrenternes ”ambassadører”? 

Perspektiver 

Analysen giver et dynamisk syn på 

værdien af eksisterende kompetencer og 

dermed et afsæt til en strategisk 

prioritering af virksomhedens behov for 

kompetenceudvikling. 

Anvendes sociale medier til at 

opbygge og opretholde kontakter, 

for eksempel LinkedIn?


Etabler for eksempel en VIP-gruppe med få deltagere. Diskuter kompetencerne i forbindelse med udfyldning af 

hjælpeskema. 

Udfyld skema 


Se også vejledning 2.2a med skema. 

Relation Situation Hvad kunne ske 

Handlingsbehov og 

plan herfor 

Speed 

Sandsynlighed 

Effekt 


Virksomhedens afhængighed af eksterne 

(1-10) 

(1-10) 

(-5,+5) 

(positivt eller 

negativt) 

bidragsydere, partnere, døråbnere, 

råvarer etc. identificeres. 

Rationale 

Evnen til at udøve kernekompetencen 

skulle gerne være holdbar. Svigt i 

offshorebranchen betyder ofte exit fra 

branchen. 


Man identificerer og opskriver de 

relationer, som i særlig grad kan influere 

på markedspositionen og på ens egne 

kernekompetencer. Risikoen vurderes og 

aktioner besluttes. Overblikket 

vedligeholdes ved at foretage 

regelmæssige reevalueringer. 

Perspektiver 

Analysen giver en vurdering af risici og 

muligheder, som kan hindre, sinke eller 

fremme fremdrift i markedsposition, 

pålidelighed og renomme. 

Behov for videre analyser og/eller 

forbyggende handlinger bliver 

udkrystalliseret.





Svar på spørgsmålene herunder - 

de karakteriserer virksomheden 

ca. 80% 

Sælger i standardprodukter/ydelser 

efter katalog og hvilke? 


Sælger I standardprocesser efter 

kundespecificerede tegninger, som 

traditionel leverandør og evt. hvilke? 


Virksomhedens opfattelse af sig selv i 

forhold til leverandørrollen. For eksempel: 

Standardvarer, efter katalog 

Traditionel, efter ordre 

Udviklingsstrategisk 

Partnerskabsbaseret 

Udvikler I kundetilpassede processer, 

systemer eller løsninger og evt. 

hvilke? 

Produkter eller processer udviklet i 

samarbejde med kunderne 

Rationale 

Virksomheden bør være bevidst om, hvor 

den befinder sig/vil befinde sig og 

samtidig være bevidst om de kompetencer, 

der kræves fremadrettet. 

Definer graden af koordination med 

kunderne – for eksempel lav, 

medium, høj, meget høj 

Hvilke læringsprocesser har I typisk 

med kunderne? 


Afklar virksomhedens typebestemmelse - 

dette gøres med udgangspunkt i 

interviewvejledningen og præciseres. 

Herved åbnes op for en nuancering af 

typebestemmelsen af den enkelte 

Hvilke pres for udvikling oplever I 

direkte og indirekte i den daglige 

kontakt med leverandører, kunder og 

andre? 

Hvilken primær leverandørrolle 

stiler I efter? 

Hvilke kompetencer kan især 

forbedre jeres performance i 

forhold til vigtige kunder og 

leverandører? 

Perspektiver 

Resultatet giver et overblik over 

virksomhedens primærrolle, og samtidig 

fås et indtryk af det pres, som 

virksomheden oplever fra omverdenen. 

Derved kan virksomheden afklare 

eventuelle mangler på kompetence og 

relationer.


Etabler for eksempel en VIP-gruppe med få deltagere, eller inddrag større dele af virksomheden i en 

”brainstorming.” 

Støt de personer som har mulighed for at benytte eller udvikle personlige relationer til gavn for 

virksomheden. 


herunder: 

Personlige 

relationer 

Har ledelsen personligt kendskab til 

offshore gennem personlige 

relationer, familie etc.? 


Relationer til personer i og omkring 

forretningsområdet som vil være 

opmærksomme på muligheder, når de 

opstår, og som vil anbefale virksomheden. 

Deltager nogen fra ledelsen aktivt i 

typiske business-kredse, for 

eksempel loger, golf etc.? 

Er der medarbejdere, som fra 

tidligere jobs eller andet har 

relationer til personer med 

indflydelse? 

Rationale 

På offshoremarkedet er det vigtigt at 

have gode forbindelser til personer, der 

kan virke som døråbnere. 

Er der gjort noget for at opretholde 

kontakter som nævnt ovenfor? 

Er der gjort noget for at de kender 

firmaets tilbud? 

Har firmaet noget at tilbyde 

ovenstående personer i deres 

professionelle position? 


Det vigtige er at få identificeret de 

kredse eller personer, der kan hjælpe 

firmaet, samt at sørge for at de 

pågældende har et opdateret kendskab til 

virksomheden og dens strategi. 

Er der kendskab til personlige 

forhold, som virker hindrende? 

Er der kendskab til, hvem der er 

konkurrenternes ”ambassadører”? 

Perspektiver 

Gennem analysen identificeres personer, 

som man skal gøre en indsats for at gøre 

til ”ambassadører”, og der udveksles ideer 

eller planer for, hvordan man går frem. 

Anvendes sociale medier til at 

opbygge og opretholde kontakter - 

for eksempel LinkedIn?



præsenterer resultatet i plenum for feedback og evt. justering. Derefter træffes nødvendige 

beslutninger. 


herunder: 


Er jeres tilbud til offshoremarkedet 

baseret på tung teknologi, som skal 

leveres offshore og evt. serviceres? 


Den fysiske tilstedeværelse hvor ydelser 

produceres og sælges. 

Er jeres tilbud forbundet til løsning 

af her-og-nu-situationer så som 

afhjælpning af nedbrud og 

driftsstop? 

Rationale 

Døren til offshore åbnes bl.a. i tilspidsede 

situationer, hvor der skal bydes ind hurtigt 

og pålideligt. 

Er jeres tilbud baseret på relativt 

dyre enheder, hvor der er behov for 

at se demo-modeller og for at 

diskutere features? 

Er jeres kunders beslutningstagere 

(indkøb) til stede lokalt? 


Det undersøges, om den lokale 

tilstedeværelse er passende i forhold til 

intentioner på offshoremarkedet. 

Er opsøgende salg og hurtige 

beslutninger karakteristisk for jeres 

salgsproces? 

Er I og jeres salgspersonale i 

forvejen kendt hos nuværende og 

potentielle kunder? 

Perspektiver 

Bevidsthed og handlinger omkring 

tilstedeværelse gør virksomheden parat 

til indtræden - bl.a. hurtigere 

opfangning af signaler fra potentielle 

kunder. 

Er I aktive i forbindelse med events i 

lokalområdet – for eksempel 

konferencer eller gå-hjem-møder? 

Deltager I i aktiviteter og har I 

kontakt med lokale undervisnings- og 

viden institutioner?




beslutninger. 


herunder: 


Er I synlige i Achilles eller andre 

leverandørdatabaser, som benyttes 

af offshoreaktørerne? 


Tilstedeværelse i databaser og på kunders 

leverandørlister. 

Er I attraktive ud fra jeres evt. 

status i Achilles? 

Er jeres tilbud dækkende og 

attraktivt beskrevet? 

Rationale 

Visse databaser, hvoraf Achilles er den 

mest kendte, anvendes af operatører til at 

finde potentielle leverandører og som krav 

til prækvalifikation for bud på projekter. 

Derudover synlighed over for "surfere." 

Er I registreret som godkendt 

leverandør hos operatører eller 

hovedaktører? 

Svarer dette til jeres ønskede 

offshore kundeportefølje? 


Det undersøges, om virksomheden er til 

stede og korrekt profileret i relevante 

databaser og på kunders og operatørers 

leverandørlister. 

Er jeres tilbud baseret på relativt 

dyre enheder, hvor der er behov for 

at se demo-modeller og for at 

diskutere features? 

Kender I jeres status hos kunderne? 

Perspektiver 

Tid er en vigtig faktor, når leverandører 

Er jeres tilbud dækkende og 

attraktivt beskrevet i deres system? 

skal identificeres. Skærpelse af synlighed 

i databaser øger sandsynligheden for, at 

Eksempel på en database med 

prækvalificerede profiler: 

www.achilles.com/en/Denmark/ 

man bliver ”fundet” i forbindelse med 

relevante opgaver.


Svar på spørgsmålene herunder - Etabler for eksempel en-VIP gruppe med få deltagere. Gruppen arbejder derefter med opgaven og 

præsenterer resultatet i plenum for feedback og evt. justering. Derefter indarbejdes resultatet. 

Renomme 

Beskriv jeres omdømme i forhold til 

kunderne. Er der kiksere, beskriv 

hvilke! 

Generel beskrivelse af 

virksomhedens omdømme ud fra 

kunders og leverandørers vurdering - 

både emotionelt og fagligt. 

Beskriv jeres omdømme i forhold til 

leverandører. Er der kiksere, 

beskriv hvilke! 

Har i et omdømme inden for olie- og 

gassektoren og evt. hvilket? 

Hvordan ønsker I, at jeres omverden 

skal beskrive jeres renomme? 

Rationale 

Dette skal påregnes at være vigtigt. 

Hvis historien rummer kiks, har man 

et problem, men også en mulighed for 

at kunne gøre det bedre. 

Hvor mange procent af jeres kunder 

inden for de seneste tre år er 

gengangere? 

Nævn vigtige områder hvor jeres 

faglige renomme er godt eller bør 

udvikles. 


Tag stilling til indsatser der skaber 

et godt og robust renomme. 

Indarbejd en kultur for opnåelse af 

ønsket renomme i forhold til medarbejdere, 

kunder og leverandører. 

Nævn vigtige områder hvor jeres 

emotionelle renomme er godt eller 

bør udvikles? 

Beskriv jeres indsatser for bevaring 

og udvikling af jeres renomme. 

Perspektiver 

Et godt renomme betyder alt for 

virksomhedens udvikling og overlevelse, 

samtidig med at fokus på pris 

reduceres. Livet for virksomheden 

bliver lettere, men det forpligtiger.


Svar på spørgsmålene herunder: Etabler for eksempel en VIP-gruppe med få deltagere. Gruppen arbejder derefter med opgaven og 




Er marketingsindsatsen prioriteret 

og organiseret? 


En etableret proces til at kommunikere 

tilbud over for de rigtige emner. 

Forefindes der en opdateret 

marketingsplan? 

Hvilke kompetencer og hvilken 

markedsindsigt rådes der over? 

Rationale 

En konstant proces som kommunikerer 

hvad virksomheden tilbyder til det marked, 

som man satser på. 

Er markedsindsigten og ressourcerne 

tilstrækkelige til at udføre 

marketingsarbejdet og derved skabe 

passende synlighed? 

Er målgrupperne nærmere defineret? 

I givet fald hvilke målgrupper? 


Målrettet markedsføring øger 

kendskabsgraden til virksomhedens 

ydelser/produkter. Konsekvensen er flere 

henvendelser og muligheder for salg, hvis 

virksomheden er let at komme i kontakt 

med. 

Hvordan kommunikeres 

virksomhedens ydelser/produkter ud 

som noget, der skaber merværdi for 

kunden eller dens kunder? 

Hvilke markedsføringstiltag 

gennemføres jævnligt, som for 

eksempel messedeltagelse, kampagner 

og andre fremstød? 

Kender I resultatet af 

markedsføringsindsatsen? 

Perspektiver 

Hvis virksomheden kan dokumentere 

performance, der skaber merværdi 

for kunden, optimeres muligheden for 

flere og bedre ordrer, samtidig med 

at fokus på pris reduceres. 

Hvilke indsatser fravælges fremover, 

og hvilke nye iværksættes?






Er virksomheden en del af et 

netværk, der samarbejder om at løse 

opgaver og projekter inden for 

offshore? 

Hvilke netværk, for eksempel: 

- Projektnetværk 

- Driftsnetværk 

- Vidensnetværk 

Hvilke netværk ønsker I at deltage i, 

og hvilken værdi har de for 

virksomheden? 


Reflekter over virksomhedens evne, vilje 

og status med hensyn til at arbejde i 

netværk. Herigennem skabes den 

forståelse, som kan understøtte 

nødvendige ændringer, og handlinger kan 

planlægges. 

Hvilke muligheder og risici? 

Rationale 

Typen af netværk vil være forskellig 

afhængig af, om man arbejder med 

projekter eller varetager drift. 

Projektnetværk vil ofte være dynamiske 

(ændres fra projekt til projekt), hvor 

driftsnetværk vil være stabile. 

Hvilke styrker og problemer? 


Man identificerer de netværk, som man 

deltager i og ønsker at deltage i. Gennem 

besvarelse af spørgsmålene opstår en 

debat om fakta, ligesom holdninger og 

blokeringer kommer til udtryk. 


Perspektiver 

Virksomhedens ageren i forhold til 

relevante netværk bliver bevidst for den 

selv og synlig for eksisterende og 

potentielle partnere.




beslutninger. 


herunder 

Organisation 

Virksomheden har valgt at satse på 

offshoremarkedet. 

I hvor høj grad er dette kulturelt og 

værdimæssigt foreneligt med den 

eksisterende forretning? 

* IT, ordrebehandling og Q-systemer 

* Forståelse af forretningsværdi 

* Organisationsstruktur og kultur 

* Beslutningsmønstre og dynamik 


Matcher ressourcerne den nuværende 

situation, og kan virksomheden gennemføre 

de landvindinger, den gerne vil opnå inden 

for offshore? 

Kan offshore ”leve” her, eller er et 

(delvist) spin-out den bedste løsning? 

Rationale 

Organisationen bør bestå af et 

hensigtsmæssigt mix af personer og 

kompetencer og bør vælge en 

organisatorisk form og kultur, som støtter 

hensigten. 

En række funktioner bliver 

erfaringsmæssigt udfordret i 

forbindelse med en virksomheds 

vækst i offshore. Hvordan håndteres 

disse generelt? 


Forretningsplan, SWOT–analyser og input 

fra bestyrelse anvendes her. 

Mangler i organisationen findes ved hjælp 

af spørgsmålene. Prioritering og timing af 

handlinger besluttes i forhold til 

forretningsplanen. 

Er I klar på disse områder, 

for eksempel: 

* QHSE og dokumentation 

* Salg og marketing 

* Forsikring og risikostyring 

* Udvikling og innovation 

* Logistik, dynamik i flow og 

ressourcer 

Perspektiver 

En organisation, som er trimmet i tide, gør 

virksomheden klar til at agere, når 

mulighederne byder sig. 

På hvilken måde er I parate til 

hurtigt at kunne agere, når nye 

muligheder opstår?




beslutninger. 

Leverandører 

Hvilke grupper af leverandører har en 

kritisk betydning for planerne? 

Opskriv de aktuelle leverandører og 

kandidater inden for disse grupper. 


Er virksomhedens leverandører på det 

rigtige niveau af stabilitet, dynamik og 

innovation, og er de gearet til at støtte op 

om den planlagte ekspansion? 

Fremstil en liste over jeres 

forventninger til leverandørerne. 

Rationale 

Leverandørbasen er som regel kritisk for 

at realisere forretningsplanen. 

Relationer til og planer for udvikling af 

leverandører skal have en egnet form. 

Er I klar på disse områder, for 

eksempel: 

QHSE og dokumentation. 

Salg og marketing 

Forsikring og risikostyring 

Udvikling og innovation 

Logistik, dynamik i flow og 

ressourcer 

Inspirationsliste til leverandørkrav: 

Produktkvalitet, levering til tiden 

Leveringsproces (for eksempel manpower) 

Produkt-range, udviklings-og innovationsevne 

Flexibilitet, offshore commitment 

Evne til at ”vokse med” erfaringsmæssigt 

udfordret i forbindelse med en virksomheds 

vækst i offshore. 

Beskriv eventuelle konflikter og 

paradokser i valgene! 

Konkludér hvilke grupper der kræver 

action og stimulans. 


Virksomhedens leverandørsituation 

analyseres ud fra nuværende situation og i 

forhold til det ønskede scenario for vækst 

på offshoremarkedet. 

Perspektiver 

Leverandørerne og deres roller skal 

Aftal handlinger. 

Sørg for at placere ansvar for at 

overvåge og drive processen. 

behandles rettidigt og bedre tidligt end 

sent i forhold til planerne. Så får 

leverandører, som vil ”med”, også tid til at 

blive klar. - Når processen kommer i gang 

på offshore gælder argumentet 

”leverandørsvigt” ikke.





Hvilke progressive varslingsmetoder 

anvender virksomheden for at undgå 

overraskelser i forhold til økonomi? 


Er der økonomisk råderum til at håndtere 

problemer, forsinkelser og justeringer af 

forretningsplanen? 

Hvilke foranstaltninger foretages, 

hvis der opstår kritiske 

omstændigheder, der påvirker 

indtjeningen på kort sigt? 

Er der taget en strategisk beslutning 

om at gå ind på offshoremarkedet, og 

er der råd til fiasko? 

Rationale 

Der må hos kunden ikke opstå tvivl om 

virksomhedens engagement og vilje til at 

nå målet – uanset at "båden måtte gynge 

lidt". 

Hvis målet ikke nås, vil det så gå ud 

over medarbejderne og øvrige 

vækstmuligheder? 

Hvilke nøgleparametre styres der 

efter, for eksempel: Likviditetsgrad, 

soliditetsgrad? 

Har egenkapitalens forrentning de 

sidste 3 år været tilfredsstillende, 

og hvorfor eller hvorfor ikke? 


Opret økonomiske milepæle. Disse bør 

følges op af for eksempel økonomichefen. 

Ligeledes bør der måles på, om 

virksomhedens kvalitet og betalingsevne 

hos kunderne overholder de udstukne 

politikker. 

Har virksomheden adgang til kapital, 

og eventuel hvilken? 

Er der kunder, som aftager mere 

end 20 % af virksomhedens 

omsætning? 

Er der politikker omkring fra- og 

tilvalg af kundesegmenter og 

kundetyper, evt. hvilke? 

Perspektiver 

Når der er fokus på kontrol og 

opfølgning på virksomhedens 

performance i forhold til vedtagne 

politikker, vil virksomhedens 

robusthed i større grad være sikret 

mod overraskelser.




Kundeplatform 

Er etablering af ny eller markant 

voksende forretning inden for 

eksempelvis offshore vitalt for 

virksomheden? 


Er der en portefølje af kunder, som 

konstant og stabilt efterspørger 

virksomhedens ydelser? 

Hvad er det mest realistiske 

tidsperspektiv mht. ventetid på et 

gennembrud på offshore? 

Rationale 

En konstant forretning (cash cow) er en 

stabil platform og reducerer følsomheden 

over for afvigelser fra planen. 

Er der trusler og muligheder i den 

eksisterende forretning, som gør 

ovennævnte usikkert eller kræver 

alle strategiske ressourcer? 

Kan nogen af virksomhedens cash 

cows forlænges med ”planker” eller 

udvides for at skabe råderum? 

Er den eksisterende forretning 

* selvkørende 

* ledelseskrævende 


Inspirationsspørgsmålene gennemgås og 

diskuteres. Ud fra eksempelvis nogle 

scenarier over, hvor hurtigt og massivt 

offshoreforretning kan etableres, 

fastlægges tempo og prioriteter for 

offshore og bygges ind i forretningsplanen. 

* likviditetskrævende 

* specialistkrævende 

* servicekrævende 

* andet ressourcekrævende 

Perspektiver 

Værktøjet bidrager til et nuanceret 

risikobillede for virksomhedens forløb med 

at etablere eller udbygge offshore 

positionen.




IT-platform 

Hvordan håndteres vigtige 

arbejdsgange, og følges der op på 

dem generelt? 


Styring af vareflow, data og registreringer 

ved implementeret ERP-system (Enterprise 

Resource Planning). 

Er der etableret internetnetværk, 

hvor de daglige informationer 

udveksles og gemmes? 

Er der etableret et ERP-system, som 

anvendes til hele vareflowet? Eller 

hvad mangler? 

Rationale 

Det er kritisk for offshore at have styr 

på logistik, leveringspålidelighed og 

sporbarhed. Hurtig respons er en 

kvalitetsparameter og nogle gange vejen 

til ny business. 

Er ERP-systemet ankerkendt og 

opdateret, hvor krav til sporbarhed 

står i forhold til aktuelle 

offshorekrav? 

Er der kundeadgang eller EDI på 

områder, hvor det er 

hensigtsmæssigt, evt. hvilke? 

Besidder virksomheden ressourcer 

og kompetencer til at udvikle og 

anvende systemerne optimalt? 


En afklaring af om virksomhedens ERPsystem 

er tilpasset virksomhedens 

fremtidige behov. Et komplet 

forretningssystem hvor alle centrale 

forretningsprocesser varetages af 

kernesystemet. 

I forhold til IT-platform: Hvilke 

kompetencer mener I at kunne få 

stor gavn af? 

Hvilke barrierer opleves der i 

forhold til optimalt udbytte af 

jeres IT-platform? 

Hvilke indsatser bør iværksættes 

for at forbedre performance på 

området IT-platform? 

Perspektiver 

Effektiv anvendelse betyder rettidigt 

overblik og derfor bedre mulighed for 

hurtigt at kunne foretage korrektioner i 

tide. Systemerne omfatter typisk 

regnskab, logistik og CRM og skal 

naturligvis tilpasses virksomhedens 

arbejdsgange.




Track record 

Har virksomheden allerede løst 

offshoreopgaver? 

Var de på det niveau man ønsker? 


Mængden af offshore-relaterede 

udfordringer som er løst til kunders og 

deres kunders tilfredsstillelse inden for 

den seneste tid. 

Gik det godt, og var kunden tilfreds? 

Er tilfredse kunder klar over Jeres 

behov for eksponering? 

Har I nedskrevet nogle opgaver, som 

I har løst i resume-form? 

Rationale 

Gode resultater, som er kendt i de rigtige 

kundekredse, skaber mulighed for hurtig 

vækst på det nye marked. 

Har I overvejet at kommunikere dem 

med ros fra kunden? (Web-side) 

Er der nogen af jeres sejre, der kan 

laves en god historie ud af, for 

eksempel at I lærte noget, det var 

sjovt, hjælp i kritisk situation etc. 


Ved at svare på spørgsmålene 

identificeres allerede løste opgaver, og 

der skabes opmærksomhed om at 

indsamle og beskrive succeshistorier. 

Perspektiver 

En fælles bevidsthed i firmaet om 

opgaver der er løst godt og om behovet 

for at fastholde og kommunikere nye 

opgaver hjælper firmaet til at blive 

kendt.


Besvar spørgsmål herunder: Etabler for eksempel en VIP-gruppe med få deltagere. Gruppen arbejder derefter med opgaven og 




Hvilke lovmæssige krav mener I 

gælder for jeres område 

angående personale, miljø m.v.? 


Lovkrav vedr. personale, miljø m.m. 

Har I tradition for at overholde 

og dokumentere gældende 

lovgivning? 

Rationale 

Det forventes, at man overholder lovkrav 

og kender spillereglerne. 

Er området kendt og evt. hvordan 

håndteres nævnte lovkrav? 

Er I bevidst om dynamikken, og 

følger I med i, hvad der er på vej 

og i givet fald hvordan? 


For virksomheder, der sælger varer eller 

ydelser til en kunde til en årlig værdi, som 

overstiger en vis grænse, er der nogle 

europæiske regler, som skal følges af 

hensyn til EU’s indre marked. 

Søger I at påvirke udviklingen og 

deltager i politik og lobbyisme, 

eventuel hvordan? 

Er I bekendt med EU´s 

udbudsregler? 

Perspektiver 

Store afsætningsmuligheder åbner 

sig, hvis virksomheden er bekendt 

med de vigtigste principper i 

forbindelse med gældende direktiver. 

Vejledning 5.1a forklarer kort om 

de vigtigste principper i 

forbindelse med direktiver. 

Det er muligt at tegne abonnement på 

elektronisk overvågning af aktuelle og 

måske relevante EU-udbud. 

Se også wizard på 

www.offshore-supply.dk




WIZARD 


Hvilke lovmæssige krav mener I 

gælder for jeres produkter? 


Lovkrav vedr. produkter og deres brug. 

Har I tradition for at overholde 

og dokumentere gældende 

lovgivning? 

Rationale 

Det forventes, at man overholder lovkrav 

og kender spillereglerne. 

Er området kendt og evt. hvordan 

håndteres nævnte lovkrav? 

Er I bevidst om dynamikken, og 









Søger I at påvirke udviklingen og 

deltager i politik og lobbyisme, 

evt. hvordan? 

Er I bekendt med EU´s 

udbudsregler? 

Perspektiver 





Vejledning 5.1a forklarer kort om 

de vigtigste principper i 

forbindelse med direktiver. 

Det er muligt at tegne abonnement på 

elektronisk overvågning af aktuelle og 

måske relevante EU-udbud. 

Se wizard: ”Produktdirektiver” 

på www.offshore-supply.dk





Kundekrav 

Modtages kundernes krav bl.a. 

gennem: 

* Samarbejdsaftaler? 

* Internetportal, hvor man selv skal 

navigere? 

* Bilag til ordrer? 

* Referencer til standarder? 

* Mails? 

* Telefon? 


Kundernes specifikke krav og relaterede 

lovkrav. 

Rationale 

Kundens krav skal kunne kommunikeres, 

eksekveres og opdateres i organisationen. 

Fortrolighed med spilleregler for 

kontrakter er vigtigt. 

Hvordan sikres for type, at krav 

* Gennemgås 

* Kommunikeres 

* Opdateres overalt ved behov? 


Spørgsmålene gennemgås og diskuteres. 

Den/de processer i virksomheden, som er 

svar på spørgsmålene, skitseres. 

Er der central adgang til aktuelle og 

tidligere udgaver af kundekrav, 

standarder og lovgivning? 

Der opstilles handlingsplan for områder, 

hvor svagheder er fundet eller processer 

mangler. 

Er der fornøden ekspertise i firmaet 

til at granske relevante tekniske, 

juridiske og lovgivningsmæssige 

aspekter af kundekrav? 

Perspektiver 

Værktøjet bidrager til at identificere, 

håndtere og opdatere kundernes krav i 

hele virksomheden. 

En god håndtering af dette område er et 

stærkt bidrag til kundetilfredshed og til 

at nedbringe kvalitets- og ansvarsrisiko.





Forsikring og 

kontraktforhold 

Er der dokumenteret bevidsthed 

om risici, og evt. hvordan? 


Risikostyring som identificerer og 

håndterer mulig ansvarspådragelse. 

Kender I kunders indkøbsbetingelser, 

og evt. hvordan 

håndteres de i forhold til risici? 

Diskuteres ansvar med kunderne, 

og er der evt. dokumenterbare 

klare aftaler? 

Rationale 

Manglende håndtering sætter 

virksomhedens indtjening og evt. 

eksistens på spil. Også kunder og partnere 

kan blive ramt. 

Er I klar over dynamikken, og 



Er der aftaler om risici, og er der 

gennemført analyse af 

forsikringsbehov? 







Er der fastlagt ansvar for at 

følge risikobilledet og evt. 

hvordan? 

Perspektiver 





Se også Energistyrelsens 

hjemmeside www.ens.dk omkring 

gældende love og 

www.retsinformation.dk


Svar på spørgsmålene herunder: Etabler for eksempel en arbejdsgruppe med få deltagere der præsenterer resultatet i plenum for 

feedback og evt. justering. Vejledning se 5.5a 


Er virksomhedens processer og dens 

styring af dokumenter defineret 

skriftligt? 


Status i forhold til anerkendte 

kvalitetsledelsessystemer. 

Har ledelsen defineret hensigter og 

politikker om kvalitet og 

kundetilfredshed og etableret en 

ledelsesproces heromkring? 

Rationale 

En høj status her sikrer, at kundernes krav 

løbende imødekommes, og at der arbejdes 

med forbedringer. 

En tredjepartscertificering er en metode 

til vise omverdenen en høj status og til at 

bevare fokus herpå. 

Er der introduktion, løbende træning 

og systematisk feedback om kvalitet 

til medarbejdere på alle jobniveauer? 

Afvikles virksomhedens vigtigste 

processer under styrede forhold med 

opsamling af relevante data? 


Det første indtryk kan fås ved at besvare 

spørgsmålene her. Ud fra dette kan næste 

skridt planlægges. 

En grundigere gennemgang kan 

gennemføres ved hjælp af 

evalueringsværktøjet. 

Planlægger ledelsen regelmæssigt 

forbedringsmuligheder ud fra 

* kundefeedback 

* interne afvigelser 

* reklamationer 

* proces-performance? 

Perspektiver 

Indførelse af et 

kvalitetsledelsessystem er en proces, 

som starter med bevidsthed om 

mulighederne, bevæger sig over 

udarbejdelse af mål og politikker og 

ender med, at metoder og 

retningslinjer implementeres. 

Ethvert skridt fremad har 

berettigelse.



præsenterer resultatet i plenum for feedback og evt. justering. Derefter udarbejdes resultatet/videre 

plan. 


Er virksomhedens miljøpåvirkninger 

og relevante lovkrav klarlagt? 



miljøledelsessystemer. 


politikker om miljøpåvirkning og 

overholdelse af relevante love? 

Er der introduktion, løbende træning 

og systematisk feedback om miljø til 

medarbejdere på alle jobniveauer? 

Rationale 

En høj status her sikrer, at lovkrav løbende 

imødekommes, og at der arbejdes med 

miljøforbedringer. 


til vise en høj status og til at bevare fokus 

herpå. 


processer under miljømæssigt 

styrede forhold med opsamling af 

relevante data? 



* Målinger af miljøpåvirkninger 

* Offentlige ønsker/pålæg 

* Nye teknologier 

* Effektivisering? 



spørgsmålene her. Ud fra dette kan 

næste skridt planlægges. 




Perspektiver 

Indførelse af et miljøledelsessystem 

er en proces, som starter med 

bevidsthed om miljøpåvirkning, 

bevæger sig over udarbejdelse af mål 

og politikker og ender med, at 

metoder og retningslinjer 

implementeres. 

Ethvert skridt fremad har 

berettigelse.



præsenterer resultatet i plenum for feedback og evt. justering. Derefter udarbejdes resultatet/videre 

plan. 


Er relevante lovkrav i forhold til 

firmaets arbejdsmiljø klarlagt og 

håndteret? 



ledelsessystemer for arbejdsmiljø. 


politikker om arbejdsmiljø og 

overholdelse af relevante love? 

Er der relevant introduktion, løbende 

træning og systematisk feedback om 

sikkerhed og arbejdsmiljø til 

medarbejdere på alle jobniveauer? 

Rationale 

En høj status her sikrer, at lovkrav løbende 

imødekommes, og at der arbejdes med 

forbedringer, herunder sikkerhed. 


til vise en høj status og til at bevare fokus 

herpå. 


processer under sikkerhedsmæssigt 

lovlige og styrede forhold med 

opsamling af relevante data? 



spørgsmålene her. Ud fra dette kan næste 

skridt planlægges. 






* Relevante hændelser 

* Medarbejderforslag 

* Lovændringer 

* Kundekrav? 

Perspektiver 

Indførelse af et arbejdsmiljøledelsessystem 

er en proces, som 

starter med bevidsthed om love og 

sikkerhedsrisici, bevæger sig over 

udarbejdelse af mål og politikker og ender 

med, at metoder og retningslinjer 

implementeres og løbende forbedres. 

Til udarbejdelse af APV har 

Arbejdstilsynet udarbejdet 85 

brancherettede APV-tjeklister, der 

især henvender sig til virksomheder 

med færre end ti ansatte. 

Ethvert skridt fremad har berettigelse.

Vejledninger til 

kvalificeringsguider 

og wizards

Ark Nr.: 1.1a Firma: 1 score: 2 score ønske: 3 score resultat: Opdateret den: 16.12.12 

Vejledning: Bestyrelse med indsigt og relationer 

I forbindelse med bestyrelsesarbejdet er der såvel uformelle som formelle rettigheder, pligter og ansvar. Beskrivelsen her er ikke fuldt ud dækkende, men er 

tænkt som inspiration for virksomhedsselskabers bestyrelser. Formålet er at give et overblik over, hvad og hvordan en bestyrelse kan arbejde med virksomheden og 

med selve bestyrelsens udvikling. 

En professionel bestyrelse er til for virksomhedens skyld og skal selvsagt kunne styrke ledelsesarbejde ved at udnytte den viden og erfaring, som bestyrelsesmedlemmerne 

repræsenterer. 

Bestyrelsen kan opfattes som virksomhedens videnbank med erfaring fra specifikke funktionsområder, og på denne baggrund kan den fungere som værdig sparringspartner 

for ejerens ideer. Desuden er det også bestyrelsens opgave at stille de "frække" spørgsmål og sikre, at både virksomheden og bestyrelsen selv udvikles 

positivt. 

Ethvert selskab skal have et sæt vedtægter hvoraf det fremgår, om selskabet har en bestyrelse, og hvor deltagerne, valgperioden samt regler om generalforsamling 

ligeledes fremgår. Desuden kan der tilføjes yderligere bestemmelser. Bestyrelsen vælges altid af aktionærerne og er selskabets øverste myndighed. Drejer det sig 

om ikke lovpligtige bestyrelser, kan bestyrelsesarbejdet fastlægges i en bestyrelseskontrakt. 

FORMANDENS ROLLE: 

Sikre at bestyrelsesmøderne indkaldes og varsles min. 8 dage før mødet 

Sørge for relevant dagsorden (se eksempel) og skriftligt materiale til de respektive punkter udarbejdes 

og sendes forud for mødet 

Sikre at bestyrelsens beslutningsgrundlag er optimalt 

Lede møderne disciplineret, demokratisk og sørge for at alle kommer til orde 

Løbende vurdere bestyrelsens sammensætning og produktivitet 

Repræsenterere bestyrelsen udadtil i vigtige anliggender - evt. sammen med direktionen 

Forhandle ansættelsesvilkår med direktionen (ansættelsen er bestyrelsens opgave og ansvar) 

Fungere som bindeled mellem bestyrelsen og direktionen mellem møderne 

Være personlig sparringspartner for direktionen og øvrige bestyrelsesmedlemmer 

Påse at bestyrelsen respekterer formalia, herunder eventuel aktionær- eller anpartshaveroverenskomst 

Sikre at bestyrelsesreferater fra bestyrelsesmøder udsendes senest 14 dage efter 

Påse at virksomheden og bestyrelsen er behørigt forsikret 

Generalforsamlingens opgave er at vælge bestyrelse og revisor og at 

godkende årsregnskabet. Desuden tager generalforsamlingen 

beslutninger om anvendelse af overskud/dækning af tab, eventuelle 

ændringer af selskabets vedtægter og eventuel opløsning af 

selskabet. 

Bestyrelsen har faktisk to roller. Nemlig som kontrollant og 

inspirator. 

DRIFT AF EN BESTYRELSE: 

Udstikker retningslinjerne for direktionens arbejde 

Træffer de usædvanlige og store beslutninger 

Vision, mission og strategiske beslutninger 

Overordnet styring og kontrol 

Påser forsvarlig formueforvaltning 

Påser at lovgivningskrav om bogføring er overholdt 

Gennemlæser og underskriver årsregnskabet

Ark Nr.: 1.2a Firma: 21.12.12 

Tjekliste til inspiration af din forretningsplan. 

1. Resumé: 

2. Branchebeskrivelse: 

3. Vision: 

4. Mission: 

5. Politikker: 

6. Målsætning: 

7. Strategi, herunder forretningsmodel, kompetenceudvikling og internationalisering: 

8. Inventar, maskiner og udstyr: 

9. Organisation: 

10. Økonomi: 

11. Problemområder: 

12. Uudnyttede potentialer:

Ark Nr.: 1.2a Firma: 21.12.12 

Tjeklisten er et forsøg på at inspirere, beskrive og eksemplificere de væsentlige forhold som bør fremgå i en forretningsplan. Det er vigtigt, at der er sammenhæng i 

kommunikationen både intern og ekstern for at kunne ”Brande/image” virksomheden på længere sigt. Forretningsplanen bør være et operativt redskab som kan sikre 

virksomhedens evne til praktisk og politisk at kunne navigerer ”smart” i markedet. 

1. Resumé: 

1-2 siders sammenfatning om markedet, indtjeningsmulighederne, eventuel finansieringsbehov til nye tiltag og noget om de kompetencer der er tilknyttet 

virksomheden. 

2. Branchebeskrivelse: 

Nogle generelle betragtninger om branchen, der munder ud i en mere specifik beskrivelse af den valgte niche. Prøv at redegøre for, hvilke faktorer der 

påvirker efterspørgslen, og hvordan konkurrencesituationen ser ud. 

3. Vision: 

Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet. Beskriv 

eventuel den ambitiøse men opnåelige ”drøm” du har med virksomheden - virksomhedens ledestjerne. 

Eksempelvis: Virksomhedens vision er at skabe konkurrenceevne og merværdi for kunderne og blive den foretrukne leverandør i Danmark for 

internationale vækstvirksomheder 

HUSK: Beskrivelsen skal være kort, som en appetitvækker for de oplagte interessenter (kunder), og skal primært anvendes som en intern reminder for alle 

medarbejdere og som kommunikation til omverdenen om virksomhedens ”ledestjerne”. 

4. Mission: 

Erklæring om firmaets eksistensberettigelse. Missionen beskriver, hvorfor virksomheden 

eksisterer. Det skal give mening for kunden. 

Eksempelvis: Virksomhedens mission er at medvirke til kundernes internationale konkurrenceevne, igennem helhedsorienterede og innovative løsninger. 

Herefter en kort beskrivelse af virksomhedens primære produkter/ydelser og hvilke fordele disse giver kunden.

Ark Nr.: 1.2a Firma: 21.12.12 

HUSK: Beskrivelsen skulle gerne kunne skabe kundens interesse, et begær for at ville vide mere. 

Beskrivelse af produkterne/ydelserne skal være kort og formuleres således at produkt og udbyttet for 

kunden let kan forstås. Formålet med beskrivelsen er, at både kommende og eksisterende medarbejdere, kan se og forså hvad meningen er med 

virksomhedens mission. Desuden skal formuleringen også indgå i virksomhedens kommunikation med omverdenen. 

5. Politik 

Politik er et operativt regelsæt, for navigering intern og ekstern. Politikker er også en beskrivelse af det værdisæt virksomheden ønsker at følge. Desuden 

betyder vedtagne politikker at der er taget stilling til hvad virksomheden vælger til (fokus) og vælger fra. Med andre ord er politikker det regelsæt 

virksomheden navigerer med i hverdagen. 

Herunder en impulsliste omkring politikker: 

15. Ledelsesform og organisering 

16. Leveringssikkerhed 

17. Markedsføring (plan) 

18. Markedsudvikling (valg af markeder/segmenter) 

19. Personaleudvikling og rekruttering 

20. Prisfastsætning af produkter (for og efterkalkuler) 

21. Produktbeskrivelser (fakta/dokumentation/godkendelser) 

22. Produktbeskyttelse 

23. Relationsudvikling med kunder (udvikling og fastholdelse) 

24. Salg og Salgskanaler 

25. Samarbejdsaftaler/kontraktformularer 

26. Sikring af virksomhedens fortsættelse (ejerskifte/generationsskifte) 

27. Stillingtagen til kundesegmenter, hvilke kunder skaber udvikling og 

hvilke skaber indtjening 

28. Valg af fokusmarkeder 

29. Viden institutioner (inspiration og rådgivning) 

1. Betalingsbetingelse 

2. Bestyrelsen og dens udvikling 

3. Definition af medarbejdernes arbejds- og ansvarsområder 

4. Håndtering af underleverandører 

5. IKT (informations- og kommunikationsteknologi) som ordre- og 

økonomisystemer 

6. Implementering af ønsket virksomhedskultur 

7. Indkøb 

8. Innovation, produktudvikling 

9. Interaktion med omverdenen 

10. Internationalisering. Se også tjeklisten ”Klart til eksport?” 

11. Kolleger/konkurrenter 

12. Kompetenceudvikling (ledelse/bestyrelse/medarbejdere) 

13. Kunder, hvor, hvor mange, holdning osv 

14. Kvalitetsstyring (Fx QHSE fra Force Technology eller 

Bureau Veritas) 

Pointen er, at når virksomheden har taget stilling til hvilke politikker der skal gælde, hvilke kompetencer der er i virksomheden og hvilke der skal være 

fokus på, er det lettere at se virksomhedens styrker og derved muligheder. 

Det er vigtigt, at tage stilling til hvilke gode, og mindre gode konsekvenser, det kan give virksomheden intern og ekstern.

Ark Nr.: 1.2a Firma: 21.12.12 

Herefter er det først muligt at opstille virksomhedens optimale og realistiske målsætning. Der skal være sammenhæng i det virksomheden vil og det den 

reelt kan. 

6. Målsætning. 

Hvordan ønsker du, at virksomheden skal se ud om f.eks. 3 år? 

Eksempelvis: 

Kompetenceudvikling og kvalitetsstyring fx dokumenteret i et QHSE fx fra Force Technology eller Bureau Veritas 

Eksport, se tjeklisten under internationalisering ”Klart til eksport?” 

Omsætning i Danmark og udvalgte internationale markeder 

Indtjening 

Antal kunder (fordelt på markeder) 

Markedsandele 

Kundefastholdelse osv. 

Som udgangspunkt bør den enkelte afdeling (forretningsområde) selvstændig tage stilling til hvilke omsætning og indtjeningsmuligheder den ser uden alt 

for meget skelen til det foregående år. 

En proaktiv og sammenhængende målsætning er virksomhedens potentiale og VÆKSTPLAN. 

Mission (produkter og ydelser der giver mening for kunden) eventuel i de enkelte afdelinger er indtjeningsmulighederne. Dermed kan organisationen 

komme lidt tættere på afklaringen af hvilke muligheder det giver for virksomheden 

7. Strategi 

Strategi her er primært de praktiske handlinger og aktiviteter både internt og eksternt som sikre at målene nås og at resultaterne indfries. 

Her er det afgørende at der er sammenhæng i det virksomheden kommunikerer ud, ekstern og intern, at det rent faktisk sker og ikke mindst at der er fuld 

ejerskab af alle aktiviteter intern. 

Udvikling af forretningsmodel: ”Business Model Generation” et godt eksempel på et værktøj til udvikling og fastholde den optimale forretningsmodel. 

Alexander Osterwalder og Yves Pigneur står bag modellen der er nærmere uddybet og tilgængelig via www.businessmodelgeneration.com og bogen der 

kan købes i boghandelen.

Ark Nr.: 1.2a Firma: 21.12.12 

Håndtering af personale. ”Offshore HR guide” en håndbog, der tager afsæt i den lille eller mellemstore virksomhed, med korte beskrivende anvisninger 

og eksempler på håndteringen af de mest almindelige opgaver, der vedrører personalearbejdet i offshore virksomheden. Håndbogen med skabeloner 

findes på Offshore Center Danmark hjemmeside www.offshorecenter.dk 

Internationalisering. "Dansk Olie & Gas - Internationalisering", en håndbog der beskriver på en overskuelig måde muligheder og udfordringer for danske 

virksomheder, der overvejer at etablere aktiviteter inden for offshore olie- og gassektoren i udlandet. Udover den trykte håndbog findes der supplerende 

materiale i form af rapporter om udvalgte eksportmarkeder som kan downloades på www.offshorecenter.dk. 

Indtrængningsmuligheder i Offshore Olie og Gassektor på dansk sokkel for underleverandører: ”Værdikædeanalyse af offshore olie- og 

gassektoren i Danmark” er en analyse som giver et overblik over olie- og gassektorens sammensætning således, at det er muligt at identificere 

indsatsområder og indtrængningsmuligheder. 

Vejen til Offshore kunder, er titlen på et hæfte der er en del af kompendiet, som kortfattet beskriver hvilke overvejelser man som leverandør bør gøre sig 

og konkrete bud på hvordan. 

8. Inventar, maskiner og udstyr. 

Det er vigtigt at der forefindes en ajourført liste over virksomhedens udstyr, især hvis ledelsen forbereder et ejerskifte. Sørg for vedligehold, dokumentation 

og at udstyret til enhver tid overholder gælden lov og arbejdsmiljø. 

9. Organisation: 

Hvem skal varetage de forskellige funktioner i virksomheden? 

ledelse 

salg og eksport 

produktudvikling 

produktion 

økonomi 

10. Økonomi: 

Eksempelvis:

Ark Nr.: 1.2a Firma: 21.12.12 

Resultatbudget, viser om virksomheden giver over- eller underskud 

Likviditetsbudget, viser om det er nødvendigt at låne penge for at klare den daglige drift 

Investeringsbudget, hvor mange penge skal der bruges til investeringer 

Finansieringsplan, hvor mange penge skal der bruges til nye projekter/aktiviteter 

Regnskaber fremskaffes hvis det handler om ejerskifte. 

11. Problemområder? 

Kritiske kommentarer: 

Hvad opfatter du selv som kritiske punkter? 

Skal der på forhånd skal have laves nødplaner? 

12. Uudnyttede potentialer? 

Nb: Tjeklisten bør løbende tilpasses således den passer til virksomhedens branche og situation.

Ark Nr.: 1.4a Firma: 16.12.12 

SWOT til en markedsanalyse er opbygget, så den viser: 

Virksomhedens indre formåen (Styrke - Svagheder) 

Omgivelsernes indvirkning på virksomheden (Muligheder & Trusler) 

STYRKE - i virksomheden SVAGHEDER - i virksomheden 

Svaghed er noget, som firmaet ikke har, gør dårligt i forhold til 

konkurrenterne eller en situation, der sætter den i en dårlig situation. 

Styrke er det, som firmaet er god til. Det er nogle karakteristika, der giver det en 

god slagkraft. 

Det kan for eksempel være: Personlige egenskaber, manglende viden på 

kerneområder, familie, belastet navn, skjulte lokaler, dårlig økonomi, skeptisk 

bank, speciel organisering, samarbejdspartnere, virksomhedsideen, indtjening, 

omsætning, anderledes produkt/ydelse, gamle produkter, forældet teknologi, 

manglende markedsføring. 

Det kan for eksempel være: Personlige egenskaber, viden på kerneområder, familie, 

godt navn, lokaler, god økonomi, positiv bank, speciel organisering, 

samarbejdspartnere, virksomhedsideen, indtjening, omsætning, anderledes 

produkt/ydelse, nye produkter, ny teknologi, unik markedsføring.... 

MULIGHEDER - i omgivelserne TRUSLER - i omgivelserne 

Trusler er faktorer fra omgivelserne, der truer virksomhedens 

forretningsmuligheder. 

Mulighederne på markedet kan være mange eller få. 

Det kan for eksempel være: kunder flytter/lukker, købekraft svækkes, få 

fødsler, byggestop, nye trends, ny teknologi, nye konkurrenter, timing, 

netværk smuldrer, støtte/tilskud, leverandørbetingelser, kortere tid til 

indtrængning, ny lovgivning, fly rammer World Trade Center... 

Muligheder kan for eksempel skyldes: nye kunder, øget købekraft, øgede fødsler, 

udbygning af offentlige institutioner, nye trends, ny teknologi, døende 

konkurrenter, kapitaltilskud, timing, netværk, støtte/tilskud, 

leverandørfinansiering, kortere indtrængningstid, ny lovgivning, valutakrise i Asien... 

Nedsæt en VIP-gruppe af de medarbejdere der har størst mulig kompetence og innovationskraft. Gruppen vælger en referent og vælger også den, der skal fremlægge resultatet af SWOT-processen i 

plenum. Efter fremlæggelsen skal kun tilhørerne skyde de gode ideer ned og samle svaghederne. Derefter vælges de ideer, der først skal arbejdes videre med for dokumentation af deres bæredygtighed og 

hvilken investering, der kan blive tale om. 

Denne SWOT-analyse er udarbejdet af Mogens Thomsen, Center for Virksomhedsudvikling, www.cvu.dk og taget fra bogen: "Den dynamiske forretningsplan.”


Performancemålinger 

Alle virksomheder vurderer deres performance. Om ikke andet ser man på bundlinjen med jævne mellemrum for at holde øje med, hvilken vej det går, og om tingene løber 

rundt. 

Hvis man kun vurderer performance på denne måde, så er resultaterne allerede historie og kan ikke ændres. Performancemålinger må derfor have som sigte, at man 

kigger på de mekanismer, som skaber resultaterne. Og det er virksomhedens processer. Processerne øver indflydelse på de overordnede resultater, og stort set enhver 

forbedring af resultater går gennem forbedring af processer. 

Derfor anbefales det, at planlægning af performancemålinger og evalueringer starter med en proceskortlægning, som også er trin 1, hvis man på et tidspunkt ønsker at 

opnå ISO 9001-certificering. 

Mange virksomheder forstår sig selv ved at se på samspillet mellem: 

* Ledelsesprocesser: Strategi, politikker, evaluering, beslutninger og ressourcefremskaffelse. 

* Kerneprocesser: Typisk ”værdistrømmen” som for eksempel salg, udvikling, produktion og service. 

* Støtteprocesser: Typisk sourcing, vedligehold, IT, audits, HR o.s.v. 

Det vil være en god ide som første skridt at sikre performanceindikatorer på kerneprocesserne og derefter arbejde sig videre igennem de øvrige. 

Det skal nævnes, at ovenstående lidt traditionelle opdeling skal betragtes dynamisk, – for eksempel har mange virksomheder oplevet outsourcing af dele af deres 

kerneprocesser, hvorved for eksempel sourcing bliver en helt vital kerneproces . 

Sikringen af, at proceskortlægning og prioritering er hensigtsmæssige, og at de rigtige indikatorer måles, er en del af ledelsesprocessen. 

I hjælpeværktøjerne til certificering findes der yderligere inspiration til proceskortlægning. 

PS: De fleste Balanced Scorecard-modeller arbejder med 4 perspektiver: finansielt perspektiv, kundeperspektiv, procesperspektiv og lærings/vækstperspektiv. 

Dette er udmærket foreneligt med ovenstående, for eksempel vil det finansielle perspektiv og vækstperspektivet typisk fylde meget i ledelsesprocesserne, hvorimod kundeog 

procesperspektiverne vil være detaljeret omkring kerneprocesserne. 

Udviklingsprojekt bestående af fem delprojekter med fokus på vækst og beskæftigelse i offshoreindustrien frem mod 2020


Kompetence: 

Analyse af kernekompetencer 

Emne Beskrivelse 

Der anvendes et skema til detailanalyse af 

hver kompetence. (1-3 områder) 

Værdi for kunden 

Aktiviteter/processer 

Personer 

Viden og ressourcer 

Værdier 

Teknologi og metode 

Begrundelse 

Emne Vurdering 

(1-5) 

Værdi for 

markedet 

Svært at 

kopiere 

Holdbarhed 

Hjælpeskema til analyse


Vejledning: 

Analysens grundantagelse er, at kernekompetencer har en 

kompleks og ofte ”indgroet” natur. En kernekompetence er 

vanskelig at efterligne og skaber værdi for kunden. Jo mere en 

kompetence ”fylder” i nedenstående figur, jo sværere er den 

De kompetencer, som anses for kernekompetencer, arbejdes igennem en ad 

gangen ved brug af ovenstående hjælpeskema. Herigennem opstår diskussion 

om og en fælles opfattelse af, hvad der er virksomhedens nuværende og 

potentielle styrker. 

normalt at kopiere. Såfremt markedet fortsat efterspørger 

ydelsen, er den således en af virksomhedens ”kronjuveler” 

Formulering af kompetencen bør være således at den udtrykker kundens 

værdi, for eksempel: 

” Evnen til at samle et team fra netværket, som inden for 24 timer kan 

angribe ethvert problem for kunde x inden for området y.” 

Resultatet kan for eksempel være en identifikation af punkter inden for 

nogle kernekompetencer, som ønskes yderligere forbedret. 

Det kan også være ideer til at udbygge dem og skabe større værdi, ideer til 

alternativ anvendelse, behov for at sikre holdbarhed ved at tage ny teknologi 

ind, behov for markedsføring på nye måder o.s.v. 

Analysen bør afsluttes med udfyldelse af handlingsplanen øverst, der 

beskriver besluttede aktionspunkter.


Vejledning til identifikation af kritiske relationer: 

Formål: 

Analysen gennemføres ved at udfylde skemaet på side 2 

For at identificere de kritiske relationer kan der for eksempel arbejdes efter følgende inspirationsliste 

Virksomhedens afhængighed af eksterne 

bidragsydere, partnere, døråbnere, råvarer etc. 

identificeres. 

* Ambassadører og døråbnere inden for offshore. Har vi dem, er de tilstrækkelige og plejer vi dem godt nok? 

Rationale : 

* Aktuelle eller forventede ændringer i ejerforhold, konsolideringer m.v. som kan ændre billedet 

For hver kernekompetence: 

Evnen til at udøve kernekompetencen skulle gerne 

være holdbar. Svigt i offshorebranchen betyder ofte 

exit fra branchen. 

* Er der udtalt afhængighed af bestemte underleverandører? 

* Er der partnere i netværket, der komplementerer vore kompetencer, så de er kritiske at undvære? 

Proces: 

* Er der partnere i netværket, der overlapper vore kompetencer på en måde, så det er en trussel? 

* Er der underleverandører eller partnere i netværket, som kan løfte vore kompetencer og omvendt? 

Man identificerer og opskriver de relationer, som i 

særlig grad kan influere på markedspositionen og 

på ens egne kernekompetencer. Risikoen 

vurderes, og aktioner besluttes. Overblikket 

vedligeholdes ved at foretage regelmæssige 

reevalueringer. 

Perspektiv: 

Analysen giver en vurdering af risici og muligheder, 

som kan hindre, sinke eller fremme fremdrift i 

markedsposition, pålidelighed og renomme. 

Behov for videre analyser og/eller forbyggende 

handlinger bliver udkrystalliseret.


Typebestemmelse af den primære leverandørrolle. Danske underleverandører arbejder grundlæggende under relativt forskellige vilkår, og derfor 

er det i analysen vigtigt at afgøre, hvilken type underleverandør, virksomheden er. Typebestemmelsen er grundlaget for at vurdere udviklingspresset 

på virksomheden og for en diskussion af, hvilken type virksomheden ønsker at være i fremtiden. Før en egentlig handlingsplan iværksættes, skal der 

derfor udarbejdes en klar beskrivelse af virksomheden som underleverandør, fordi de vilkår, som virksomheden arbejder under, har betydning for en 

effektiv planlægning af virksomhedens kompetenceudvikling. 

Fire typer underleverandører 

Før analysemetoden til typebestemmelse præsenteres, introduceres fire typer af underleverandører, som arbejder under forskellige vilkår, og som 

hver for sig har både stærke og svage sider. Forståelsen for forskellene mellem de fire typer er afgørende for det videre analysearbejde og i 

særdeleshed for planlægningen af kompetenceudviklingen i virksomheden. De fire underleverandørtyper præsenteres i figur 4 og adskiller sig fra 

hinanden på især to afgørende punkter – graden af koordinering med kunden og graden af vidensudveksling med kunden. 

Graden af koordinering er et udtryk for, hvordan aktiviteter koordineres via formelle og uformelle procedurer på tværs af virksomhederne. Der kan 

være tale om koordinering af lagre, produktionsplanlægning, ordrehåndtering m.v. 

Graden af vidensudveksling er et udtryk for den læring, der sker på tværs af virksomheder, fordi kompetencer hos en virksomhed smitter af – 

tilsigtet eller utilsigtet – på en anden virksomhed. Best practice og hvad der kræves af ressourcer kan derved overføres fra én virksomhed til en 

anden. Det kan for eksempel være viden om markedet, som overføres fra kunden til leverandøren, teknologisk viden, viden om specifikationers 

betydning for proces- og produktudvikling og meget andet.


Fire underleverandørtyper: 

Graden af koordinering 

Partnerskabsbaseret 

leverandør 

Udviklingsstrategisk 

leverandør 

Traditionel 

underleverandør 

Standardvareunderleverandør 

Graden af vidensudveksling 

UL K 

UL K UL K 

UL K 

Underleverandørtyperne adskiller sig kvalitativt fra hinanden, og man kan ikke sige, at én type er bedre end en anden. Det afhænger af den situation, 

som virksomheden befinder sig i. Der kan på den ene side være tale om en leverandør præget af rutineproduktion, som sælger standardvarer på et 

prisstyret marked. På den anden side kan det være en leverandør med arbejdsrutiner tæt sammenvævet med kunder og andre samarbejdspartnere, 

hvor priserne fastsættes i dialog, og hvor processer og produkter hænger sammen på en kompleks måde, som kræver dagligt samarbejde. Afhængigt 

af om der er tale om den ene eller anden type leverandør, kan det passe fint til ét marked og én situation - men dårligt til andre. Én leverandørtype vil 

være passende til et stabilt marked med lokalt fokus, en anden står stærkere i turbulente, internationale omgivelser med vekslende krav.


Standardvareunderleverandøren leverer komponenter og varer, som er standardiserede. Kunden tilpasser sit eget produkt til standardvaren og vil 

normalt gøre dette, allerede når egen projektering finder sted. Der kan bestilles ”efter katalog,” hvor præcise specifikationer kan angives. 

Der kræves derfor ikke særlig koordination mellem leverandøren og kunden, ligesom der sjældent sker læring mellem virksomhederne. 

Virksomhederne investerer ikke yderligere ressourcer i relationen og samarbejder ikke om for eksempel produktudvikling eller effektivisering af 

produktionen. 

Standardvareunderleverandøren producerer hovedparten af sine produkter selv og har fokus på effektivisering og automatisering i forsøget på at 

holde prisen konkurrencedygtig og vil derfor ofte fokusere stærkt på optimering af interne processer. 

En traditionel underleverandør er en underleverandør, der kundetilpasser sine ydelser. Det sker normalt via specifikationer og tegninger fra kunden, 

og ofte er det også kunden, som initierer købsprocessen via sin henvendelse til underleverandøren. 

Det er kundens produktkrav og slutkundens behov, der er grundlaget for specifikationerne, og kunden er dermed pennefører i hele processen. Derfor 

sker der et vist informationsflow og en koordination mellem virksomhederne. Selvom underleverandøren leverer viden til kunden, sker det med 

udgangspunkt i kundens specifikationer, og det er typisk den traditionelle underleverandør, der lærer af kunden. Koordinationen kan veksle mellem at 

være driftsorienteret eller at være af mere kompleks og teknisk karakter. I denne udveksling og koordination kan den traditionelle underleverandør 

eventuelt foreslå justeringer og mindre forbedringer af kundes specifikationer. 

Der er enten tale om, at underleverandøren virker parallelt med en afdeling hos kunden eller som kapacitetsleverandør, der leverer, når kunden ikke 

selv har kapacitet. 

Den traditionelle underleverandør har ofte mange konkurrenter - enten i form af kundens egen produktion eller i form af andre tilsvarende lokale, 

nationale eller internationale konkurrenter. Tidspres og rutiner betyder ofte, at lokale underleverandører foretrækkes og bruges regelmæssigt over 

en årrække. 

En udviklingsstrategisk leverandør er faktisk overgangen mellem den traditionelle og den udviklingsstrategiske leverandør. Det ligger i høj grad i 

initiativet til proces- og produktudviklingen. Hvor den traditionelle underleverandør langt overvejende er styret af kunden, er den 

udviklingsstrategiske leverandør proaktiv i forhold til eksisterende kunders udvikling af deres forretningsgange såvel som deres eksisterende og nye


produkter. Denne underleverandørtype er også udviklingsorienteret i forhold til relaterede virksomheder eller virksomheder, der kan udvikles til nye 

kunder. 

Den udviklingsstrategiske leverandør har derfor – som navnet siger – strategisk værdi for kunden ud over den, der ligger indbygget i de ydelser og 

komponenter, som leveres. Relationen mellem kunden og denne type leverandør er som oftest karakteriseret af en høj grad af koordination og 

vidensudveksling, hvor parterne mødes hyppigt. 

Den udviklingsstrategiske leverandør kan deltage i ledelse og koordinering for eksempel i forbindelse med systemleverancer i samarbejde med andre 

leverandører og derigennem over for kunden have fuldt ansvar for udvalgte (del)systemer eller komponenter. Gennem levering af kritiske 

komponenter kan leverandøren levere viden fra komponentproduktionen, der kan føre til udvikling af nye produkter hos kunden. Der er således en 

udpræget koordinering og udveksling af viden mellem den udviklingsstrategiske leverandør og kunden. 

Partnerskabsbaseret leverandør. En type der ligner den udviklingsstrategiske, men samarbejdet, læringen og koordineringen går her begge veje og 

er mere balanceret. Der kan for eksempel være tale om fælles projekter, hvor markedsføringen er en fælles indsats af to eller flere virksomheders 

aktiviteter. 

Her vil typisk være tale om langvarige ramme- og samarbejdsaftaler, hvor begge parter investerer mange ressourcer i relationen, som derfor er af 

stærk gensidig værdi. Parterne mødes ofte, og ideelt set investerer kunden i leverandørens udvikling og omstilling. Der er mange kontakter på tværs 

af virksomhederne, og disse udgør en forudsætning for samarbejdet, men udgør også store barrierer for skift af såvel leverandør som kunde. Det 

tætte samarbejde fordrer en høj koordination, videnudveksling og integration af ledelsesstrukturer og systemer. 

I tabel 1 på næste side er de fire underleverandørtyper præsenteret i skematisk form. 

Hvordan bestemmes typen? For at afgøre hvilken type underleverandør virksomheden er, skal konsulenten først og fremmest gennemføre et 

interview med virksomheden. Den endelige typebestemmelse sker med udgangspunkt i virksomhedens besvarelser fra interviewet, men præciseres ud 

fra konsulentens vurderinger og dialog med virksomheden. Herved åbnes op for en nuancering af typebestemmelsen af den enkelte underleverandør.


Tabel 1: De fire underleverandørtyper 

Standardvareleverandør Traditionel leverandør Udviklingsstrategisk leverandør Partnerskabsbaseret leverandør 

UL K 

UL K 

UL K 

UL K 

Virksomheden sælger Standardprodukter efter Standardprocesser efter Kundetilpassede processer og Produkter eller processer 

katalog 

kundespecificerede 

systemer 

udviklet i samarbejde med 

tegninger 

kunderne 

Samarbejdets 

Kort Mellemlang Langsigtet, fælles planlægning Langsigtet, strategisk 

tidshorisont 

samarbejde 

Kontakt mellem 

Leverandøren har ikke megen Leverandøren har et vist Leverandøren har et godt 

Leverandøren har et tæt 

virksomhederne 

kontakt med kunderne. De samarbejde med kunderne. samarbejde med både kunderne og samarbejde med kunderne. De 

mødes sjældent, hvis 

De mødes fra tid til anden. evt. med andre leverandører. mødes regelmæssigt og arbejder 

overhovedet. 

Parterne mødes hyppigt og med tværorganisatoriske teams. 

koordinerer ofte dele af kundens Nogle gange låner de evt. 

indkøb 

medarbejdere hos hinanden 

Graden af koordination Lav Medium Høj koordinering og 

Meget høj koordinering samt 

med kunderne 

kundetilpasning 

integration af ledelsesstrukturer 

og systemer 

Læringsprocesser med Ingen eller få Leverandøren lærer af I mange tilfælde er det kunderne, Gensidige læringsprocesser 

kunderne 

kunderne 

der lærer fra leverandøren 

Afhængighed af Lav Medium Stor Meget stor 

vidensudveksling med 

kunderne 

Ressourcedeling med Separate ressourcer Få delte ressourcer En række delte ressourcer og Omfattende fælles investeringer 

kunderne 

fælles investeringer 

og ressourcedelende opgaver og 

aktiviteter


Spørgsmålene til afgørelse af virksomhedens type er angivet ved fire forskellige svarmuligheder. Konsulenten skal i samarbejde med virksomheden 

finde den svarmulighed, der bedst kendetegner virksomhedens nuværende situation. 

Eksempel på konklusion i typebestemmelsen: Der tegnes et billede, der viser, at Steel Line A/S overvejende er en traditionel underleverandør. På 

flere områder agerer Steel Line dog både som udviklingsstrategisk og partnerskabsbaseret leverandør. 

Konsulentens vurdering sker med udgangspunkt i interviewet, men præciseres ud fra konsulentens vurdering og dialog med virksomheden. Ofte vil 

kendetegnene eller karakteristika ved den enkelte underleverandørs relationer og kompetencer variere. En underleverandør kan eksempelvis 

fremstille og levere et simpelt produkt til én kunde som en typisk standardvareleverandør. Produktet bygger på grundstammen af virksomhedens 

produktionskompetencer, og omsætningen af denne relation kan være betydende i virksomhedens samlede resultat. Modsat kan den samme 

underleverandør indgå i et strategisk samarbejde (som udviklingsstrategisk underleverandør) med en anden kunde, for hvem underleverandøren er 

systemleverandør af et relativt komplekst produkt. Dette samarbejde kan tænkes at være af strategisk vigtighed for underleverandøren, fordi 

ledelsen ser nogle fremtidige udviklingsmuligheder i samarbejdet, selvom det ikke her og nu giver den store omsætning. 

I bestemmelsen af virksomhedens type er det således afgørende at konsulenten – ud over at angive den type som virksomheden hovedsageligt er 

kendetegnet som - også præsenterer de nuancer, som interviewet har resulteret i. De kompetencer, som leverandøren i ovenstående eksempel har 

opbygget, skal der nemlig bygges videre på, hvis virksomheden ønsker at udvikle sig mere i denne retning. 

Analyse af udviklingspresset. Udviklingspresset er det pres og de muligheder, som virksomheden og dens medarbejdere oplever direkte i den daglige 

kontakt med leverandører, kunder og andre. Men det er også det pres, der opleves indirekte gennem pres på andre virksomheder, som man 

sammenligner sin egen virksomhed med, eller som opleves som den generelle udvikling i branchen eller på det marked, man servicerer. 

Et vigtigt mål for processen er at gøre den enkelte underleverandør bevidst om de udviklingsmuligheder, virksomheden står over for, ligesom 

virksomheden skal forholde sig til det konkurrencemæssige pres, som opleves fra kunder, konkurrenter m.v. Det er disse aspekter – dette 

udviklingspres – som analyseres her. Sagt på en anden måde, så skal vi undersøge, om virksomhedens leverandørtype matcher de krav og muligheder, 

som kunder og andre i branchen presser på med.


Hvordan vurderes udviklingspresset? Analysen af udviklingspresset og kravene til virksomhedens udvikling og muligheder i omverdenen – markedet og 

branchen, lokalt såvel som internationalt – sker dels ud fra virksomhedens oplevelser, som kommer til udtryk gennem et interview og dels ud fra 

konsulentens/en specialists vurderinger. 

Interview med virksomheden. For at undersøge det udviklingspres, som virksomheden oplever, skal virksomheden i samarbejde med konsulenten svare 

på en række spørgsmål om udviklingen i virksomhedens branche og marked. Da det er udviklingen eller tendenserne på markedet, der skal undersøges, 

skal man ikke tage hensyn til, hvor ofte disse tendenser er fremkommet, blot om de er oplevet. Selvom en virksomhed eksempelvis som hovedregel 

aftaler leveringstid med kunderne fra ordre til ordre, har de måske en enkelt gang oplevet, at en kunde har opfordret virksomheden til at tage ansvar 

for systemleverancer til kunden. Også selvom virksomheden ikke gik ind på kundens forslag, skal svaret afkrydses som en tendens i branchen. 

Ligesom ved typebestemmelsen er interviewet for analysen af omverdenens krav til virksomhedens udvikling bygget op om fire mulige svarkategorier 

til hvert spørgsmål. 

Interviewet om virksomhedens oplevelser af udviklingspresset foregår samtidig med interviewet til bestemmelse af virksomhedens nuværende type. 

Konsulenten spørger således først til den nuværende situation og derefter til udviklingspresset i branchen. 

Specialistvurderinger. Virksomhedens vurdering af udviklingspresset kan suppleres med udtalelser fra specialister i den pågældende branche. Denne 

form for input bør inddrages, da manglende viden eller information i virksomheden ofte kan være grunden til, at den ikke udvikles. 

Specialistvurderingerne inddrages gennem de uddybende spørgsmål, hvorved konsulenten får mulighed for at evaluere virksomhedens oplevelse af 

tendenserne på markedet. Det er afgørende at få branchespecialistens udtalelser med, både fordi denne har et mere overordnet blik for 

tendenserne i branchen, og fordi vedkommende kan hjælpe med at vurdere, hvor stort eller vigtigt det enkelte pres er. Dette gøres ved for hvert 

spørgsmål at angive, om presset/tendensen er af mindre, nogen eller stor betydning. Denne vurdering skal bruges til at afgøre hvilke områder, der 

skal prioriteres højest i handlingsplanen for virksomhedens udvikling. Det giver samtidig mulighed for senere at vægte de indsatser, virksomheden 

skal igangsætte som kompetenceudviklingsprojekter. 

Desuden skal man i analysen være opmærksom på, at pres og udviklingsmuligheder vil være forskellige og skal tackles forskelligt afhængig af typen af 

leverandør. Nogle af kravene lægger op til, at virksomhederne forandrer sig til en bestemt anden type, mens andre krav kan stilles til alle 

virksomheder uanset type. Eksempelvis kan et kvalitetsstyringssystem være lige vigtigt for alle typer. Endelig kan der være krav om, at den enkelte 

virksomhed forbliver den samme leverandørtype, men forbedrer sine kompetencer som sådan.


Impulser til markedsføring 

Markedsføring er en forudsætning for, at virksomheden bliver kendt på markedet. Derved er der større mulighed for at få skabt en indtjening på de 

kunder, som du vælger at betjene. Det er vigtigt at målrette og samtidig løbede vurdere effekten af virksomhedens markedsføring. Udarbejd en plan 

over virksomhedens markedsføring ved hjælp af impulskataloget herunder. 

44. Er der andre muligheder for 

kontakt? 

45. Har du overvejet et nej? 

46. Hører kunden fra dig igen? 

32. Opfylder databasen 

kundeforløbet? 

33. Kan svar fra kunderne 

identificeres? 

34. Hvem er ansvarlig for databasen? 

35. Hvilke informationer skal 

registreres? 

36. Kan du udvælge emner i 

databasen? 

16. Er der en rød tråd i budskabet? 

17. Har du testet budskabet? 

Opfølgning 

47. Har du lavet en opfølgningsliste? 

48. Hvad skal der ske med responsen? 

49. Kan du nå at følge op på 

responsen? 

50. Skal der følges op på dem, der 

ikke svarer? 

51. Er der udarbejdet 

telefonmanuskript? 

52. Er din indgang parat? 

53. Husk at opdatere databasen 

Sammenhæng 

37. Hvordan integreres 

korrespondancen? 

38. Følger aktiviteten en overordnet 

plan? 

39. Passer virksomhedens stil hele 

vejen igennem? 

Udformningen 

18. Er tilbuddet attraktivt/aktuelt? 

19. Er tilbuddet forståeligt? 

20. Inviterer brevet til en reaktion? 

21. Har brevet/annoncen slagkraft? 

22. Hvem skal underskrive brevet? 

23. Hvem skal brevet stiles til? 

24. Hvem skal fortage udsendelsen? 

25. Hvordan vises produktet? 

26. Er dit navn med, hvor det er 

relevant? 

27. Vil du sende det samme til hele 

målgruppen? 

28. Har du testet din udformning? 

Målgruppen 

1. Beskriv hvem dine målgrupper/ 

kunder er 

2. Skriv en liste over alle tænkelige 

modtagere af dit budskab 

3. Prioriter målgruppen 

4. Hvem i målgruppen er 

beslutningstager/bruger? 

5. Flere personer på samme adresse? 

6. Hvorfra får du adressedata? 

7. Hvordan administreres 

kundelisten? 

8. Kan de interessante udskilles? 

9. Skal du påvirke målgruppen flere 

gange? 

10. Hvad koster det at få en kunde? 

Udarbejd 

54. Responsskema 

55. Opfølgningsskema 

56. Budget 

57. Break even-beregning 

58. Tidsplan 

Svarværktøjet 

40. Et adresseret svarkort? 

41. Er det en fordel med en 

adresseret svarkuvert? 

42. Kan svarkortet stå alene? 

43. Kan svarkortet benyttes alene? 

Databasen (CRM) 

29. Er der en plan for 

databaseopbygningen? 

30. Hvordan skal kundedatabasen 

anvendes? 

31. Hvem skal have adgang? 

Budskabet 

11. Hvordan skal budskabet 

udbredes? 

12. Hvad skal budskabet leve op til? 

13. Kan det forstås af modtageren? 

14. Besvares alle spørgsmål? 

15. Har du opstillet mål for 

aktiviteten?


Vejledning - Netværkssamarbejde 

Netværkssamarbejde er som oftest en nødvendighed, hvis man vil ind på et marked, hvor opgaverne er store og man 

selv har begrænset størrelse. 

Spørgsmål til inspiration og diskussion 

Navnlig hvis området man arbejder med udvikler sig hurtigt m.h.t. viden og teknologi bliver man nødt til at indse, at 

man ikke kan gabe over alt. 

Arbejde i netværk åbner såvel risici som muligheder for SMV’en. 

Generelt 

De væsentlige risici er forsøgt afspejlet i spørgsmålene til venstre. Det kan ikke udelukkes, at andre i netværket vil 

udvise opportunistisk adfærd, og det kan ikke forventes, at de andre ”holder ens plads,” hvis man ikke er det bedste 

valg. 

Kendes de andre aktører i netværket? 

Er der skrevne eller uskrevne fairplay-regler? 

Men mulighederne er også mange. Man har chancen for at opdatere sin viden og trække på andres viden, man har 

muligheden for at konfigurere et team til bestemte opgaver, og man har en fælles interesse i at vise kunden, at man 

kan løse problemerne sammen. Dermed skaber man også branding for sig selv. 

Især projektnetværk: 

Det vigtigste for virksomheden er at forstå spillereglerne og at forstå, at håndtering af netværkspositioner er en 

central ledelsesopgave, som ikke må undervurderes. 

Har I forholdt jer til risikoen for at blive for ”smalle” 

m.h.t. kompetencer? 

Kan I undværes i netværket – hvorfor ikke? 

Har I overvejet at påtage jer koordinerende roller i 

projekterne – og de andres reaktion herpå. 

Især driftsnetværk 

Dyrker I jeres image og forhold til kunden/kunderne 

tilstrækkeligt? 

Har I kigget i krystalkuglen – forbliver behovet der, 

Har kunden strategiske planer, som giver jer 

muligheder? 

Husker I at have andre aktiviteter, som begrænser 

jeres afhængighed?


EU´s udbudsregler: 

Forsyningsvirksomhedsdirektivet og Udbudsdirektivet 

For virksomheder, der skal sælge varer eller ydelser til en kunde til en årlig værdi, som overstiger en vis grænse, er der nogle 

europæiske regler, som skal følges af hensyn til EU’s Indre Marked for kontrakter, som offentlige myndigheder m.v. indgår med 

eksterne leverandører. Private virksomheder, som skal levere til olie- og gasindustrien, vil ligeledes ofte støde på, at varer eller 

ydelser handles efter reglerne om EU-udbud, som er fastlagt via 2 direktiver: 

Forsyningsvirksomhedsdirektivet. 

Udbudsdirektivet. 

Nærværende notat forklarer kort om de vigtigste principper i forbindelse med disse direktiver. 

For virksomheder er det muligt at tegne abonnement på elektronisk overvågning af aktuelle og måske relevante EU-udbud. 

Forsyningsvirksomhedsdirektivet regulerer kontrakter, som indgås af virksomheder inden for vand- og energiforsyning samt 

transport. Også private virksomheder i disse sektorer er omfattet, hvis de handler på grundlag af særlige eller eksklusive 

rettigheder. Når offentlige myndigheder og offentligt kontrollerede organer indgår kontrakter uden for disse forsyningssektorer, 

er de omfattet af Udbudsdirektivet. 

Udbudspligt 

Når offentlige myndigheder, offentligt kontrollerede organer samt visse forsyningsvirksomheder ønsker at indgå en kontrakt om 

- et bygge- og anlægsarbejde eller 

- om køb af varer eller 

- ”Bilag A-tjenesteydelser”, 

som overstiger en bestemt tærskelværdi, skal kontrakten sendes i EU-udbud efter direktivernes detaljerede procedureforskrifter. 

Sådanne kontrakter kaldes derfor udbudspligtige.


Også kontrakter om ”Bilag B-ydelser” er imidlertid underkastet EF-traktatens forbud mod diskrimination og det heraf udledte 

gennemsigtighedsprincip og skal derfor i en eller anden form testes på markedet. Bilag B-ydelser over tærskelværdien skal desuden 

følge direktivernes ligebehandlingsprincip. 

En kontrakt kan bestå af indbyrdes forbundne Bilag A og Bilag B-ydelser. Kontrakten behandles da fuldt ud enten som en Bilag Aydelse 

eller en Bilag B-ydelse, afhængigt af, om værdien af Bilag A-ydelsen overstiger værdien af Bilag B-ydelsen eller omvendt, jf. 

Forsyningsvirksomhedsdirektivets artikel 32. 

Følgende tærskelværdier gælder som udgangspunkt for årene 2010 og 2011. 

Forsyningsvirksomheder Direktiv nr. 2004/17/EF 

1. Varekøb og tjenesteydelser: 2.884.350 kr. 

2. Bygge- og anlægsarbejder: 36.110.270 kr. 

3. Delydelser (tjenesteydelser og varer): 596.248 kr. 

4. Delarbejder (bygge- og anlæg): 7.453.100 kr. 

Vejledende forhåndsmeddelelser: 

Gælder for alle udbudsdirektiverne Værdien af det samlede indkøb 

pr. år, finansår eller regnskabsår. 

1. Tjenesteydelser: 5.573.918 kr. 

2. Varekøb: 5.573.918 kr. 

3. Bygge- og anlægsarbejder: 36.110.270 kr.


En vejledende forhåndsmeddelelse er en oversigt over ordregiverens anskaffelser/arbejder i det kommende år. En sådan bør 

offentliggøres i EU-Tidende, såfremt summen af disse anskaffelser inden for ensartede kategorier i det kommende år overstiger 

tærskelværdien for vejledende forhåndsmeddelelser. 

(Tærskelværdierne er eksklusive moms). 

Begrænset udbud 

Udbudsform hvor ordregivere efter offentliggørelse af en udbudsannonce udvælger et begrænset antal (mellem 5 og 20) ansøgere 

til at afgive tilbud. Mindstefristerne er i udgangspunktet 37 dage til at ansøge om at blive godkendt (prækvalificeret) og derefter 

40 dage til at afgive tilbud. 

Udbud efter forhandling 

Udbud efter forhandling er en udbudsform, som kun kan bruges undtagelsesvis, når udbudet er omfattet af udbudsdirektivet. 

Efter Forsyningsvirksomhedsdirektivet kan ordregiver dog frit vælge denne udbudsform. 

Efter begge direktiver skal ordregiver, der benytter denne udbudsform, normalt offentliggøre en udbudsbekendtgørelse med 

henblik på at prækvalificere de tilbudsgivere, der ønskes forhandling med. 

Udbudsbekendtgørelsen 

Udbudsbekendtgørelsen er den annonce, som ordregiver i forbindelse med næsten alle udbudsformer skal indrykke i EU-Tidende for 

at indkalde tilbud eller ansøgninger om at blive prækvalificeret. 

Udvælgelseskriterier 

Udvælgelseskriterierne er en række mindstekrav, som af ordregiver bruges til at begrænse antallet af virksomheder, der bliver 

opfordret til at afgive tilbud (prækvalificeret).


Prækvalifikation 

Den fase i et begrænset udbud eller udbud efter forhandling hvor ordregiver udvælger et antal leverandører til at afgive tilbud. 

Rammeaftaler 

En rammeaftale er en aftale indgået mellem én eller flere ordregivende myndigheder og én eller flere økonomiske aktører med det 

formål at fastsætte vilkårene for de kontrakter, der skal indgås i løbet af en given periode - især med hensyn til pris og i givet fald 

påtænkte mængder. 

Når selve rammeaftalen har været sendt i EU-udbud, kan de konkrete aftaler indgås uden et nyt udbud, også selv om 

kontraktværdien af den konkrete aftale er over tærskelværdien. 

Ukonditionsmæssige bud 

Ukonditionsmæssige bud er bud, der ikke er i overensstemmelse med udbudsbetingelserne. Ved tilsidesættelse af formkrav eller 

grundlæggende elementer i udbudsbetingelserne skal ordregiver afvise tilbudet. 

Aktuelle EU-udbud 

Via Ted Alert fremgår de EU-udbud, der kan være relevante for leverandører til offshore. Ted Alert er også en mulighed for at 

give virksomheder information om, hvem der har fået en konkret indkøbsordre, der har været i EU-udbud.


TED Alert service 

Hver dag publiceres tæt ved 1000 offentlige udbud. 

Flere virksomheder tilbyder elektronisk overvågning af offentlige udbud via Tenders 

Electronic Daily (TED-databasen), som indeholder alle udbud, der bliver publiceret 

efter EU’s udbudsdirektiver. Den daglige overvågning foretages på baggrund af en 

detaljeret søgeprofil udarbejdet af abonnenterne, og udbudene bliver sendt direkte 

til abonnenterne fra databasen i Luxembourg via e-mail samme dag, som de udgives i 

papirform. 

(Abonnement hos fx Dansk Erhverv eller EU Center). 

Klager 

Det er Klagenævnet for Udbud, de nationale domstole og EU-domstolen, der har kompetence til at behandle klager over 

udbudsretlige forhold. 

Langt størstedelen af de nationale sager bliver behandlet af Klagenævnet for Udbud. 

De gældende udbudsdirektiver 

Forsyningsvirksomhedsdirektivet med bekendtgørelse nr. 936 af 16. september 2004 

Udbudsdirektivet med bekendtgørelse nr. 937 af 16. september 2004


BILAG A TJENESTEYDELSER 

Kategorier Beskrivelse 

1 Vedligeholdelse og reparation 

2 Landtransport, herunder sikkerhedstransport 

og kurérvirksomhed, undtagen postbesørgelse 

3 Lufttransport: Transport af personer og gods, 

undtagen postbesørgelse 

4 Postbesørgelse på land og i luften 

5 Teletjenester 

6 Finansielle tjenesteydelser: 

a) Forsikring 

b) Bank- og investeringstjenesteydelser 

7 Edb-tjenesteydelser og her med beslægtede 

tjenesteydelser 

8 FoU-tjenesteydelser 

9 Regnskab, revision og bogholderi 

10 Markeds- og opinionsundersøgelser 

11 Managementkonsulentvirksomhed og hermed 

beslægtede tjenesteydelser 

12 Arkitektvirksomhed: Rådgivende 

ingeniørvirksomhed og integreret 

ingeniørvirksomhed, byplanlægning og 

landskabsarkitektur, hermed beslægtet 

teknisk-videnskabelig konsulentvirksomhed, 

teknisk afprøvning og analyse 

13 Reklamevirksomhed 

14 Bygningsrengøring og ejendomsadministration 

15 Forlags- og trykkerivirksomhed på honorareller 

kontraktbasis 

16 Kloakering og affaldsbortskaffelse: Rensning og 

lignende tjenesteydelser


BILAG B TJENESTEYDELSER 

Kategorier Beskrivelse 

17 Hotel- og restaurationsvirksomhed 

18 Jernbanetransport 

19 Transport ad vandveje 

20 Støtte- og hjælpetransporttjenesteydelser 

21 Juridiske tjenesteydelser 

22 Personaleudvælgelse og – rekruttering 

23 Efterforsknings- og sikkerhedstjenesteydelser, 

undtagen sikkerhedstransport 

24 Undervisning og erhvervsuddannelse 

25 Sundheds- og socialvæsen 

26 Fritids- og sportsaktiviteter samt kulturelle 

aktiviteter 

27 Andre tjenesteydelser


Vejledende uddybning af bilag A-tjenesteydelser: 

Kategori 1: Vedligeholdelse og reparation 

Kategorien dækker reparation og vedligeholdelse af for eksempel biler, busser, lastbiler, luftfartøjer, lokomotiver med rullende 

materiel, skibe, varer til personlig brug eller husholdningsbrug (dog ikke kontormaskiner i forbindelse med edb, der hører under 

kategori 7), medicinsk udstyr og præcisionsinstrumenter, radiosendere og udstyr til trådtelefoni og –telegrafivejbelysning, 

trafiklys. Vedligeholdelse af bygninger, så som bygningsrenovering, hovedistandsættelse og udendørs arbejder m.v. er derimod 

bygge- og anlægsarbejder. Se også under kategori 14. 

Kategori 2: Landtransport 

Herunder hører blandt andet transport af passagerer og gods med bus, trolleybus, sporvogn, herunder taxikørsel, skolebuskørsel, 

billeje med chauffør, leje af erhvervskøretøjer til godstransport med fører, leje af bus med chauffør, transport med pansrede 

biler (sikkerhedstransport) og kurervirksomhed. Det fremgår af en fodnote til bilaget, at kategorien ikke omfatter 

jernbanetransport (der er en bilag B-ydelse, kategori 18). Om kontrakter om akut hjælpetransport (udrykningskørsel) skal 

betragtes som en bilag A-ydelse afhænger af en konkret afvejning af værdien af mellemtransportdelen, der er kategori 2, og 

"behandlingsdelen," der hører under social- og sundhedsområdet (der er en bilag B-ydelse, kategori 25). 

Kategori 3: Lufttransport 

Herunder hører transport af personer og gods (undtagen post, jf. kategori 4) i alle typer fly, herunder helikopter, rutefly og 

charterfly. 

Kategori 4: Postbesørgelse 

Al transport af post på land og i luften er omfattet, undtagen postbesørgelse med jernbane. 

Kategori 5: Teletjenester 

Herunder hører offentlige telefontjenesteydelser, forretningsnetværksydelser, datatransmissionsydelser og 

programtransmissionsydelser (tv- og radiotransmission m.v.). 

Kategori 6: Finansielle tjenesteydelser 

Direktivet omfatter som udgangspunkt alle former for aftaler om finansielle tjenesteydelser, d.v.s. bank- og 

investeringstjenesteydelser og forsikringstjenesteydelser samt rådgivning om sådanne ydelser.


Kategori 7: Edb-tjenesteydelser og hermed beslægtede tjenesteydelser 

Herunder hører konsulentydelser i relation til installation af hardware, ydelser vedrørende udvikling og anvendelse af edbprogrammer, 

databaseydelser samt vedligeholdelse og reparation af kontormaskiner og udstyr, herunder datamater. 

Kategori 8: F & U tjenesteydelser 

Forskning og udvikling er kun omfattet af direktivet, når følgende betingelser begge er opfyldt: Udbyttet af F & U-projektet 

tilhører alene ordregiveren til brug for egen virksomhed, og ordregiveren betaler fuldt ud for projektet. Det kan i øvrigt dreje sig 

om F & U inden for alle områder, for eksempel fysik, kemi, biologi, teknologi og samfundsvidenskab. 

Kategori 9: Regnskabsvæsen, revision og bogholderi 

Kategorien omfatter bogførings- og revisionsvirksomhed, dog ikke tjenesteydelser, der udelukkende består i udarbejdelse af 

selvangivelser. (Skatterådgivning er en bilag B-ydelse - kategori 27). Kategori 10: Markeds- og opinionsundersøgelser 

Ud over markeds- og opinionsundersøgelser er også industrianalyser og demografiske analyser, som ikke udarbejdes i tilknytning til 

et salgsprodukt (en handelsvare), omfattet. 

Kategori 11: Managementkonsulentvirksomhed m.v. 

Denne kategori omfatter managementkonsulentvirksomhed samt for eksempel ledelsesrådgivning, salgsrådgivning, 

produktionsrådgivning og personalerådgivning. 

Kategori 12: Arkitekt- og ingeniørydelser 

Under arkitekt- og ingeniørydelser indgår også byplanlægning og landskabsarkitektur, geoteknik, teknisk-videnskabelig 

konsulentvirksomhed og teknisk afprøvning og analyse. 

Kategori 13: Reklamevirksomhed 

Al reklamevirksomhed er omfattet, herunder ydelser i forbindelse med salg og leasing af reklameplads og reklametid, 

reklameplanlægning, udarbejdelse og indrykning af reklamer som skal placeres i reklamemedierne. 

Kategori 14: Bygningsrengøring og ejendomsadministration 

Bygningsrengøring drejer sig om almindelig løbende indendørs bygningsvedligehold, såsom rengøring af gulve og vægge, 

vinduespudsning og skorstensfejning. Mere gennemgribende vedligeholdelsesarbejder - for eksempel professionelt malerarbejde - 

er et bygge- og anlægsarbejde. Udendørs arbejder på bygninger, for eksempel sandblæsning, betragtes også som bygge- og 

anlægsarbejde. Ejendomsadministration omhandler forvaltning (udleje/leasing eller vurdering) af bygninger til beboelse eller 

erhvervsformål på honorareller kontraktbasis, med mindre ejendomsadministrationen er omfattet af kategori 12. 

Ejendomsmæglervirksomhed er også omfattet af kategori 14.


Kategori 15: Forlags- og trykkerivirksomhed 

Forlags- og trykkerivirksomhed omfatter trykning af bøger, bogbinding, reproduktion og sætning og andre tjenesteydelser i 

forbindelse med trykning, reproduktion af videooptagelser o.l. samt reproduktion af edb-medier. 

Kategori 16: Kloakering og affaldsbortskaffelse 

Kategorien omfatter rensning af kloakker, spildevandsbehandling og lignende tjenesteydelser. Egentlige reparations- og 

ændringsarbejder på kloaknettet er bygge- og anlægsarbejder. Derudover er stort set alle tjenesteydelser i forbindelse med 

indsamling og bortskaffelse af husholdningsaffald, industrielt affald og miljøaffald omfattet. Bearbejdningen af genanvendeligt 

affald er også omfattet. Handel (engrossalg) med affald og skrot og materialer til genbrug er derimod ikke omfattet. Kategorien 

omfatter også gadefejning og snerydning. 

Bilag B tjenesteydelser: 

Typisk "bløde" ydelser, for eksempel social- og sundhedsområdet, jernbanetransport, undervisnings- og kulturområdet mv. 

For yderligere information henvises til www.konkurrencestyrelsen.dk. 

Revision 1 af 1.7.2011.


KUNDEKRAV: Følgende vejledning bør tages til efterretning i forbindelse med levering af ydelser/komponenter til offshore olie- og gasindustrien 

Ud over diverse europæiske direktiver, normer, standarder og nationale lovgivninger vil man som leverandør/entreprenør til offshore olie- og 

gasindustrien møde yderligere interne ”love og regler” hos diverse operatører – Mærsk Olie og Gas, DONG & HESS Danmark. Dette skal 

betragtes som supplementer til samtlige lovkrav, hvilke skal overholdes for at man kan blive betragtet som leverandør/entreprenør til offshore 

olie- og gasindustrien. Supplementerne vil kunne afvige fra operatør til operatør, så det er væsentligt at være opmærksom på, at man som 

leverandør/entreprenør kan blive udsat for, at kravene hos den ene operatør ikke kan sammenlignes med kravene fra en anden/andre 

operatør(er). Med andre ord: Tro ikke at du kan levere et standardprodukt eller en standardydelse til for eksempel DONG og senere levere det 

samme produkt/ydelse til Mærsk Olie & Gas uden at opleve afvigelser i forbindelse med dokumentation, certifikater, zoneklassificeringer samt 

interne sikkerhedsregler på den faste installation (produktionsplatform) eller mobile installation (borerig). Endvidere vil der være væsentlige 

afvigelser ved levering af et produkt eller en ydelse til en fast installation frem for en mobil installation. Dette gælder både på lovkravssiden og 

i forhold til operatørernes interne ”love og regler”. For eksempel vil man på en fast installation opleve at skulle overholde direktivet 94/9/EC 

ATEX, hvilket er underlagt Energistyrelsen, hvor man på en mobil installation skal overholde kap. 6 i MODU (mobile offshore drilling unit) koden, 

hvilket er underlagt IMO (international maritime organisation). 

Man vil yderligere opleve afvigelser ved levering af produkter samt ydelser hos de forskellige operatører. Hvis man leverer et produkt, som skal 

indgå i den faste installation på en produktionsplatform hos Mærsk Olie & Gas, vil man ud over diverse europæiske samt nationale lovgivninger 

skulle overholde én eller flere MOTS’er (Maersk Oil Technical Standards). I disse standarder vil man kunne opleve at blive underlagt blandt 

andet diverse amerikanske lovgivninger afhængigt af, hvilket system, produktet skal indgå i på produktionsplatformen. 

Ved udførelse af entreprenørydelser (serviceydelser) og ved brug af entreprenørens eget udstyr vil man være underlagt at indhente et 

certifikat, som sværger overensstemmelse med diverse europæiske, nationale samt operatørernes interne ”love og regler. Disse certifikater kan 

udstedes af for eksempel Det Norske Veritas, Bureau Veritas, ABS eller Lloyds Register.


Nedenfor er nævnt nogle (ikke alle!) eksempler på interne ”love og regler” hos de væsentligste operatører i den danske sektor af Nordsøen. 

Maersk Olie & Gas: 

MOTS (Maersk Oil Technical Standards) 

OSP (Operational Safety Procedures) 

DS (Documentation Standards) 

Maersk Drilling: 

CECR (Contractor Equipment Certification Requirements) 

DOSP (Drilling Operational Safety procedures) 

DONG: 

TECM (Temporary Equipment Certification Manual) 

DONG-Q-AR (Operational procedures) 

Norsok Z-015 (Temporary Equipment) 

De ovenstående standarder og procedurer vil typisk kun være tilgængelige for ”godkendte” leverandører/entreprenører. Det vil sige, at man 

skal være oprettet i operatørernes kundedatabase for at få adgang til ovennævnte via de forskellige netportaler. Som ny 

leverandør/entreprenør (SMV) til offshore olie- og gasindustrien anbefales det at kontakte operatørernes engineering- samt indkøbsafdelinger 

og rådføre sig med henblik på diverse interne ”love og regler.” 

En tommelfingerregel er, at hvis man opfylder kravene for Mærsk Olie & Gas, vil man også kunne opfylde kravene hos de andre operatører. 

DETTE SKAL DOG KUN BETRAGTES SOM EN TOMMELFINGERREGEL! 

Kilde: Martin M. Stenstrup d. 20. marts 2011

Ark Nr.: 5.4a F: score: sc ore rltat: Opdateret den: 16.12.12 

Bureau Veritas - RISICI OG FORSIKRING AF OFFSHOREPROJEKTER 

TJEKLISTE FOR LEVERANDØRER TIL OFFSHOREINDUSTRIEN 

Indledning: Offshoreprojekter er ofte kendetegnet ved meget store anlægsomkostninger, dyr adgang til stedet for operationerne, samt 

vanskelige og risikofyldte arbejdsoperationer og processer. 

Formålet med udarbejdelsen af en tjekliste har overordnet det formål at sikre leverandøren til offshoreprojekter mod store, ukontrollerede og 

ufinansierede tab. 

Tjeklisten tænkes således at kunne medvirke til at: 

Give offshoreleverandøren et værktøj til identifikation og vurdering af risici relateret til leverancen. 

Give offshoreleverandøren nogle input til brug for forsikringsmæssig afdækning af risici, som man ikke ønsker eller kan bære selv. 

Salgs- og leveringsbestemmelser: Grundet de særlige forhold, der hersker i forbindelse med offshoreprojekter, er der som hovedregel tale om 

salgs- og leveringsbestemmelser, der er tilpasset disse forhold, og som er udviklet over tid blandt de aktører, der primært har haft deres rødder 

i olie- og gasefterforskning og produktion. Det betyder, at mange virksomheder ikke er fortrolige med krav og rettigheder, der knytter sig til 

denne type kontrakter, hvor der ligeledes stilles krav om særlige forsikringsdækninger og ofte relativt høje forsikringssummer i forhold til 

normale leverancer til onshoremarkedet. 

Følgende afsnit i kontrakterne bør ud fra et forsikringsaspekt tillægges betydning: 

- Lovgrundlag 

Herunder: 

- Entreprenørens forpligtelser 

Forsikringsbetingelser – hvilke betingelser: 

Garantiforpligtelser 

Welcar? 

Generelle forpligtelser vedrørende design, udførelse og særlige 

Windcar? 

specifikationer 

Munich Re? 

- Krav til leverandørens ansvarsforsikring: 

Andre? 

Erhvervsansvarsforsikring 

Leverandørens ansatte, udstyr og egen leverance – under 

Produktansvarsforsikring 

produktion, transport og installation 

Ingrediens- og komponentdækning for skader og tab 

Skade på eksisterende bygninger og anlæg 

- Risikoovergang 

Selvrisikobestemmelser 

- Generelle bestemmelser vedrørende forsikring af projektet 

Dækningsomfang for skader der kan henføres til fejl i design, 

(Contractors All Risks Insurance) 

udførelse eller materialer 

1



Risikoidentifikation og risikomatrix 

Der kan på det kraftigste tilrådes leverandøren i lighed med disse guidelines at opbygge en høj grad af systematik med hensyn til 

risikoidentifikation eventuelt ved at udarbejde en risikomatrix, der vil kunne bidrage til, at leverandøren kan identificere og kvantificere sine risici 

i tilknytning til projekter. 

En sådan matrix skal bygge på en samlet gennemgang af alle de risici, der knytter sig til et givet projekt. 

Mangfoldigheden af risici kan illustreres ved hjælp af ovenstående regnbue, der illustrerer vigtigheden af en systematisk tilgang til identifikation, 

vurdering og finansiering af disse risici. 

2



På baggrund af en konkret vurdering af de enkelte risici vil det være muligt at opstille et skema, der giver svar på hvilke risici, der kan true 

virksomheden mest, og dermed hvilke risici man skal være særlig agtpågivende over for. 

Afsluttende bemærkninger 

Det er vores erfaring, at en god og konstruktiv dialog mellem bygherre og leverandør er med til at sikre et projekt bedst muligt. Ingen har eller 

kan have interesse i, at der opstår ufinansierede skader, da det altid har konsekvenser for projektet enten som meromkostninger eller 

forsinkelser eller begge dele. 

Det kan anbefale, at leverandører til offshoreindustrien kontraherer med erfarne rådgivere, der kan bistå virksomhederne med fortolkning, 

rådgivning og eventuelt indkøb af den nødvendige forsikringsbeskyttelse. 

3


Vejledning til Gennemførelse af et kvalitetsprojekt. Hvad og Hvordan? 

- Offshore Mini QHSE 

1. Få fat i standarden. 

– ISO 9001:2008 er nødvendig. ”ISO 9001 for små og mellemstore virksomheder” er bedre. 

2. Fastlæg kvalitetspolitik og –mål. 

– Politikken skal indeholde en forpligtelse til overholdelse af krav og til løbende forbedring. 

– Målene skal være klart definerede, målbare være i overensstemmelse med politikken og dermed vedrøre det, der er vigtigt for jer og for 

kunden. 

3. Fastlæg forretningsprocesser 

– Se ISO 9001 afsn. 4.1 ”Generelle krav”. Vær opmærksom på kravene til styring af outsourcede processer. 

4. Beslut, hvilke krav i afsnit 7, der ikke er relevante. 

– Se 9001:2008 afsn. 1.2 for regler for udeladelser. 

5. Fastlæg ansvar og beføjelser. 

– Se ISO 9001:2008 afsn. 5.5.1. 

6. Udarbejd system dokumentation 

– Dokumenterede procedurer, som standarden kræver 

– Dokumenterede procedurer , hvor I vurderer en mangel vil være kritisk 

– Identificér nødvendige og krævede registreringer 

7. Sæt system i drift 

– Anvend fastlagte metoder. 

– Gennemfør interne audits og ledelsens evaluering.


– Gennemfør forbedringer. 

8. Kontakt certificerende organer og vælg 

– Vælg på grundlag af referencer, kundeefterspørgsel, pris, kemi, branche kendskab, etc. 

9. Gennemfør certificeringsproces 

– Systemgennemgang. Lukning af evt. afvigelser 

– Certificeringsaudit. Lukning af evt. afvigelser 

– Udstedelse af certifikat 

Kvalitetspolitikken skal: 

• Være passende for virksomhedens formål 

• Omfatte forpligtelse til at opfylde krav og løbende forbedring af systemets effektivitet 

• Skabe rammer for kvalitetsmål 

• Kommunikeres til og forstås i hele virksomheden 

• Gennemgås for at vurdere fortsat egnethed


Proces sammenhænge


Krav til dokumentation 

Dokumenteret: 

– Kvalitetspolitik 

– Kvalitetsmål 

• Kvalitetshåndbog 

• Dokumenterede procedurer (krav om 6 stk) 

• Registreringer (krav om 21 stk) 

• Nødvendige dokumenter for at planlægge og styre processer 

Dokumentationsstruktur 

1. Kvalitetshåndbog 

– Kvalitetspolitik og -mål 

– Beskrivelse af organisation, processer og deres samspil 

2. Dokumenterede procedurer af hoved-/delprocesser 

– Dækker typisk en afdeling i organisationen


– Beskrivelse af aktiviteter med input/output. 

– Hvem har ansvaret (på funktionsniveau) 

– Hvis registrering: hvad, hvor længe 

3. Arbejdsinstruktioner 

– Beskriver typisk delaktiviteter i en afdeling 

– Detaljeret beskrivelse af aktiviteter/arbejdsoperationer med input/output. 

– Hvem har ansvaret (på person/persongruppe niveau) 

– Hvis registrering: hvad, hvor længe 

4. Referencer 

– Krav, specifikationer, standarder, kontrakter m.m. der henvises til i procedurer og instruktioner 

NB: Det anbefales at tilknytte en specialiseret rådgiver, fx fra Bureau Veritas eller Force Technology, for rådgivning og iværksættelse af et 

kvalitetsstyringssystem som er afpasset til den aktuelle virksomhed og kravet fra kunderne.

Handleplaner for 

kvalificeringsprocessen

Handleplan for: Dato: Konsulent: Opdateret den 16.12.12 

Der er mange forhold at tage stilling, til førend virksomhedens kompetencer og produkter er tilpasset et nyt internationalt marked. Ingen eksportmarkeder er ens, 

ligesom kunderne heller ikke er ens. Derfor er markedsrettet og professionel rådgivning afgørende. Tjeklisten er tænkt som inspiration til den egentlige forberedelse. 

Afklaret 

før den 

Generel beskrivelse OK? Beskriv hvad der skal gøres, og hvem der er tovholder 

Hovedspørgsmål der 

bør afklares 

Hvilke forretningsmæssige motiver er der for at 

påbegynde eksportindsatsen? 

Beskriv disse. 

Virksomhedens 

indstilling til eksport 

Er det administrative personale gearet til 

eksportindsatsen ved succes? 

Beskriv med hvilke ressourcer. 

Er produktionspersonalet parat til at håndtere de 

supplerende krav - herunder de sproglige? 

Beskriv hvad der mangler. 

Er marketingspersonalet indstillet og klædt på til 

opgaven? 

Beskriv hvordan. 

Er eksportsatsningen finansieret af den løbende 

forretning, eller har virksomheden finansielle 

reserver? 

Beskriv finansieringsmåden. 

Ressourcer 

Har virksomheden tilstrækkeligt med personale til at 

håndtere en større efterspørgsel? 

Beskriv ressourceparatheden. 

Har virksomheden tilstrækkeligt med personale til at 

håndtere en administrativt større byrde? 

Beskriv hvordan. 

Er der behov for at forbedre/justere den 

operationelle indsats? 

Beskriv hvilke? 

Side 1 af 5


Sælger virksomhedens produkter godt på 

hjemmemarkedet? 

Eksportvurdering 

Har I udnyttet alle de vækstmuligheder på 

hjemmemarkedet, som kunne være mere attraktive end 

at eksportere? 

Beskriv hvilke. 

Hvis I allerede har udpeget et målmarked for jeres 

eksportbestræbelser, hvor sikre er I så på 

salgspotentialet for jeres produkter på dette marked? 

Hvor sikre er I generelt på salgspotentialet for jeres 

produkter på eksportmarkederne? 

Er der behov for at lave en markedsanalyse som 

grundlag for at vælge virksomhedens eksportmarked? 

Er der behov for at lave en markedsanalyse til 

vurdering af konkurrenterne på det valgte 

eksportmarked? 

Eksportsalg? 

Eksportmarkeder? 

Eksportlogistik? 

Eksportrelaterede 

færdigheder 

Findes der i virksomheden 

tilstrækkelig viden om 

eksport generelt og 

specifikt? 

Eksportbetalingsformer? 

Fremmedsprog? 

Har I behov for at uddanne personalet til at varetage 

eksportrelaterede funktioner? 

Har I behov for at rekruttere personale med 

eksporterfaring? 

Har I behov for at søge eksportvejledning udefra? 

Side 2 af 5


Ved I i hvilket omfang, jeres produkter/tjenesteydelser skal 

modificeres for at gøre dem eksportegnede? 

Produkter og 

tjenesteydelser 

Er der konkurrencemæssige fordele knyttet til virksomhedens 

produkter/tjenesteydelser, som også gælder på 

eksportmarkederne? 

Ved I, om der eksisterer eksport-/importforhindringer knyttet 

til mulige eksportmarkeder for virksomhedens 

produkter/tjenesteydelser? 

Ved I, om jeres leveringstider er acceptable på de udvalgte 

eksportmarkeder? 

Er den garanti, I er parat til at yde for virksomhedens 

produkter eller tjenesteydelser, acceptabel på 

eksportmarkederne? 

Er der tilstrækkelige mulige kunder på de enkelte 

eksportmarkeder til at berettige en salgsindsats i forhold til 

pågældende markeder? 

Kundemuligheder 

Kender de mulige kunder til virksomhedens produkter? 

Kender de mulige kunder til tilsvarende produkter? 

Kan I modtage og behandle klager fra det enkelte valgte 

eksportmarked? 

Har I kendskab til prisniveauet på udvalgte eksportmarkeder 

for den slags produkter/tjenesteydelser, som I ønsker at 

eksportere? 

Prissætning 

Er virksomhedens produkter/tjenesteydelser 

konkurrencedygtige på udvalgte eksportmarkeder? 

Har I kalkuleret, hvad det ville koste at transportere jeres 

produkter til udvalgte eksportmarkeder? 

Er der truffet en beslutning om leveringsbetingelserne for 

jeres produkter? 

Har I truffet en beslutning om betalingsbetingelser og 

betalingsmetode for jeres produkter/tjenesteydelser? 

Side 3 af 5


Har I truffet en beslutning om, hvordan jeres produkter skal 

distribueres på udvalgte eksportmarkeder? 

Distribution 

Har I sat jer ind i de kulturelle, finansielle, lovmæssige og 

markedsdækningsmæssige konsekvenser, der knytter sig til 

valget af følgende mulige distributionsformer? 

- B t B, agent, importør, distributør, eget salgskontor. 

Er I klar over, hvilke markedsføringsparametre, I vil bruge i 

relation til udvalgte eksportmarkeder? 


Er I klar over effektiviteten og egnetheden lokalt af de valgte 

markedsføringsparametre? 

Er I klar over, hvad brugen af disse parametre vil koste med 

hensyn til oprettelse og brug? 

Er I opmærksomme på lokale, kulturelle forhold, som bør påvirke 

valget af indhold i jeres reklamemateriale? 

Er virksomhedens produktemballage kulturelt, kvalitetsmæssigt 

og udformningsmæssigt acceptabel på de udvalgte 


Har I gjort jer klart, hvad omfanget er af de omkostninger, der 

knytter sig til rejser til udvalgte eksportmarkeder? 

Kontakt til 

eksportmarkederne 

Er I klar over, hvor ofte I bør optræde på udvalgte 

eksportmarkeder for at sikre jer, at markedsføringen foregår i 

overensstemmelse med jeres behov? 

Har I allerede modtaget forespørgsler fra udvalgte 


Hvilke skridt har I taget med henblik på at undersøge disse 

forespørgsler? 

Specifikke kontakter til at starte med? 

Har I erfaring i at forhandle internationale kontrakter? 

Kontraktforhandling 

Er I opmærksomme på forskellige landes forhold til 

kontraktindhold? 

Er I opmærksomme på forskellige landes forhold til, hvem der 

kan accepteres som forhandlingspartnere? 

Side 4 af 5


Har I viden om udvalgte eksportmarkeders 

produktsikkerhedskrav? 

Risiko 

Har I viden om, hvor I undersøger udvalgte eksportmarkeders 

produktsikkerhedskrav? 

Har I viden om, hvorvidt der på udvalgte eksportmarkeder er 

krav til mærkning af produkter af den type, som jeres 

virksomhed producerer? 

Har I viden om, hvor meget det på udvalgte eksportmarkeder 

ville koste at forsikre sig imod skader, som virksomhedens 

produkter måtte forvolde personer på disse markeder? 

Er I opmærksomme på, hvori virksomhedens svagheder består i 

relation til eksportopgaven? 

Selverkendelse 

Er I opmærksomme på, hvem der kan hjælpe virksomheden med 

dens svagheder i relation til eksportopgaven? 

Andre væsentlige forhold der skal tages højde for? 

Eksportrådet tilbyder små og store virksomheder hjælp til eksport og udvidelse af aktiviteterne på verdens markeder. 

Eksportrådet udarbejder rapporter om eksportmarkeder i en lang række lande. 

EKSPORTFORENINGEN, en privat, landsdækkende forening, med ca. 500 medlemsvirksomheder. 

Offshore Center Danmark supports international market activities and facilitates development of competences for the offshore sector. 

Hjælp til eksport 

Der findes en række eksportfremmeordninger, der har til formål at hjælpe 

virksomheder ud på nye eksportmarkeder - eksempelvis: 

Side 5 af 5

Vejledning til handleplaner 

En handleplan er et vigtigt værktøj i samarbejdet 

mellem ledelsen og de medarbejdere, der involveres. 

Målet er, at handleplanen skal sikre klare mål for 

indsatsen samt godt samarbejde mellem involverede 

medarbejdere og støtte processen støttes bedst muligt. 

Men det nytter ikke noget at udarbejde handleplaner, 

hvis ikke de bliver brugt. 

Hvorfor handleplaner? 

Udarbejdelse af en handleplan er et led i en proaktiv 

tilgang til iværksættelse af udvalgte indsatser, der kan 

flytte virksomheden fra nu-situationen til ønskesituationen 

med fokus på fortsat at kvalificere virksomheden 

og medvirke til at skabe værdi for kunden og naturligvis 

for virksomheden. 

Det giver bedre mening at udføre en opgave, når meningen 

og formålet er klart for alle involverede. Pointen 

er, at det ikke er et mål i sig selv at lave en plan. 

Planen skal laves og udarbejdes på en måde, så den 

bliver et aktivt og brugbart redskab til at sikre indfrielse 

af virksomhedens målsætning. 

Handleplanen kan derfor betragtes som rammen for 

en samarbejdsproces med involverede medarbejdere, 

hvor der sættes fokus på mål med indsatsen og kundernes 

og virksomhedens ønsker, og rammen for at 

Handleplaner for kvalificeringsprocessen 

udnytte aktuelle muligheder. Der er ikke tale om en 

statisk plan, som laves og derefter arkiveres - det er en 

iterativ proces. 

Handleplanen skal bidrage til at sikre et sammenhængende 

forløb, til at klargøre mål for den indsats, der 

iværksættes, til at indsatsen koordineres mellem de 

tilbud og parter, som er involverede, og til at tydeliggøre 

de enkelte parters ansvar og forpligtelser. 

Derudover er handleplanen et redskab, som kan og 

skal bidrage til, at aktuelle medarbejdere involveres. 

Det skaber motivation og ansvarlighed. Det kan derfor 

anbefales, at handleplanen udarbejdes ud fra virksomhedens 

og de involverede medarbejderes reelle 

forudsætninger. 

Hvad skal en handleplan indeholde? 

Planen skal sætte rammerne, således at alle involverede 

kender formålet med indsatsen, ved hvad perspektivet 

er og ved, hvordan indsatsen skal tilrettelægges 

for at nå målet. 

God arbejdslyst 

1/1

Markedsrapporter

Markedsrapporter 

Der er en række anvendelige markedsrapporter 

tilgængelige til jer der søger mere information om et 

specifikt marked. 

På Offshore Center Danmarks hjemmesides 

Knowledge Database og hos Eksportrådet er der 

meget hjælp at hente. 

HÅNDBOG 

Dansk Olie og Gas 

SEKTORANALYSE 

Storbritannien : Energi og miljø 

Sektor: Energi og miljø 

Udarbejdet af Den Danske Ambassade, London 

- Internationalisering 

Nøgleord: Storbritannien, Den Danske Ambassade, London, Energi 

og miljø 

Resume: I lyset af store budgetnedskæringer – som følge af spending 

review (Okt. 2010) – fastholder og øger den britiske 

liberal/konservative regering investeringerne i vedvarende energi og 

energieffiktivitet. Dette sker bla. med store 

(infrastruktur)investeringer i offshore vind og i forhold til 

støtteordninger for microgeneration (

Kompendium samlet 22.01.2013 - Energi på havet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?