Når logistik bliver et forretningsaktiv

More documents

Recommendations

Info

Intet nyt fra logistikafdelingen er godt nyt. Sådan har logistikkens status og positionering groft sagt altid været. Hvis bare logistik afdelingen sørger for de rigtige produkter på hylderne, er alle glade. Men den holder ikke i den globale konkurrence. Globaliseringen sætter den styringsmæssige dagsorden Vi læser om den – hører om den – lever i den: Globaliseringen. Et ord der bl.a. dækker over global afsætning og global priskonkurrence og dermed også over behovet for at udnytte omkostningsforskelle i hele verden, nye salgskanaler, global konkurrence om talent og kompetencer samt den medfølgende dermed diskussion om, hvor vores forskellige enheder skal placeres mm. Mange trusler. Mange muligheder. Som det blev fremhævet og uddybet i artiklen "Made in this world - Fremtidens forsyningskæder er globale" i oktoberudgivelsen af DILForientering, ser vi en meget klar tendens til, at værdikæderne opsplittes med motiver som at sikre adgang til kompetencer, nedbringelse af omkostninger, ændring af nulpunktsomsætning samt behovet for nærhed til markedet. Med andre ord: Hvor vi i gamle dage (det er ikke mere end 10 år siden) lavede alting selv i Danmark, er tendensen nu, at vi har outsourcet nogle ting, off-shoret andre, og helt har opgivet andre igen, fordi vi Valcon Valcon sætter retning, rådgiver og implementerer inden for strategi, styring, effektivisering, innovation og sourcing. Blandt kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale virksomheder, både i den offentlige og i den private sektor. Dansk Management Råd har belønnet Valcon projekter med konsulentpriser i 2007, 2005 og 2004! – heriblandt for implementeringen af en ny styringsmodel hos LEGO Company. Legal styring versus intern styring Det betyder også, at den traditionelle, legale styring ikke længere er relevant i forhold til den interne styring. Hvis du er i en virksomhed, hvor de to ting stadig er blandet sammen (det er det mange steder), så start her. Drop det. Lad regnskabsfolket rode med transferpriser og ekstern compliance. Lad dem gøre det på en måde, så virksomhedens globale skatteposition er bedst mulig. Men bland det Af direktør Søren Holm Jensen, Valcon, chefkonsulent Jesper Rybøl, Valcon og direktør Claus Rothmann, Valcon Logistikken vokser voldsomt i mange virksomheder i disse år. Og globaliseringen vil sørge for, at den tendens kun bliver stærkere i fremtiden. Mange virksomheder er begyndt at få øje på, at logistikken kan fungere som en effektiv løftestang til at kapitalisere og skabe forretningsmæssig værdi. Tendensen er, at logistikken bryder ud af skyggetilværelsen som costcenter og sætter kursen mod at etablere sig som en værdiskabende faktor i virksomheden – måske endda i nogle tilfælde som en forretning i forretningen. Flere og flere virksomheder indfører forskellige typer af supply chain services med henblik på at skabe øget værdi for kunden, konkurrencekraft, eller simpelthen fordi kunderne eller salgsafdelingen ønsker det. Nilfisk-Advance, Novozymes, Unicon, LMG, Carl F, Brødrene Hartmann, Carlsberg og Alfa Laval er alle eksempler på virksomheder, der på forskellig måde har fået øje på, at logistikken ikke bare er en omkostning, men kan udvikles til at være et forretningsmæssigt aktiv, der er med til at differentiere virksomheden i konkurrencen eller måske endda direkte bidrager til øget lønsomhed. ”Transparens i vores europæiske logistik og distribution. Det er en af logistikfunktionens vigtigste opgaver. Vi skal vide præcist, hvad og hvem der disponerer vores logistikomkostninger, hvor pengene tabes – og tjenes – i alle dimensioner og hvorfor. Det er der ikke ret mange virksomheder, der reelt har styr på. Det er blandt det, vi arbejder med at få styr på i Brdr. Hartmann. Det stiller krav om at adskille den legale styring og den interne styring, og hvor den interne styring siger noget om den økonomiske konsekvens, for hver gang vi foretager os en handling i vores værdikæde” Søren Tolstrup, logistikdirektør, Brødrene Hartmann simpelthen ikke kan fastholde konkurrencekraft i alle værdikædens elementer. Og tag ikke fejl af det. Vi skal være konkurrencedygtige i alle de elementer, hvor vi vælger at have aktivitet. Hvis vi ikke er det, skal vi blive det eller forlade det. Vi skal kunne give svar på, om vi er konkurrencedygtige (målt mod sammenlignelige eksterne og interne) for hvert element i værdikæden, og hvad der skal til for, at vi bliver det. Og i den opsplittede virksomhed har vi brug for at kunne følge omkostninger og indtjening i alle de relevante dimensioner – også selvom vi måske ikke selv udfører alle funktionerne. Så outsourcingpartnere, f.eks. speditører, skal rapportere styringsinformation og økonomidata på en måde, der ikke skaber styringsmæssige dekoplingspunkter ned gennem vores værdikæde. F.eks. skal distributionspartneren levere data, så vi kan se, hvilke produkter der er sendt til hvilken kunde til hvilken geografi – med en stykpris på hver enkelt delydelse. ikke sammen med den interne styring. Der er virksomheder, som i den interne handel mellem produktion/logistik og salg opererer med en transfer pris inklusiv fragt, selvom den afregningsform ikke har nogen som helst sammenhæng med den reelle omkostning for at producere og fragte et produkt. Det skaber et forkert grundlag for økonomiske dispositioner mod kunden og markedet. Insistér i stedet for på, at du er en global virksomhed, og at salgsselskabernes opgave dermed er maksimering af global lønsomhed for din virksomhed – ikke lokal lønsomhed. Spild ikke tid på at snakke transferpriser. De er ligegyldige i en styringsmæssig sammenhæng. Det, der er vigtigt, er, at økonomien følger pladsen i værdikæden. Styring som en konkurrencefaktor Hvad konkurrerer vi på? Det er selvfølgelig forskelligt fra virksomhed til virksomhed. I gamle dage (så var den der igen) ville de fleste sikkert have sagt produkter. 53 DILForientering / december 2007 / årgang 44 DILForientering /december 2007 / årgang 44 53
I Temadag om værdikædestyring Hvis denne artikel har fanget din interesse, så vil du sandsynligvis finde vores temadag ”Værdikædestyring – med fokus på logistikfunktionens fremtidige rolle” interessant. Temadagen bliver afholdt den 4. Marts 2008. Se program og tilmeld dig på www. dilf.dk. dag vil de fleste sige det samme. Og så vil nogle derudover sige brands, service, pris, mv. Det afhænger af strategien, branchen og meget mere. Men i stigende grad vil virksomhederne sige ’vores forretningsmodel’. Uanset hvilken af ovenstående parametre der i øvrigt også er konkurrencefaktorer. Hvad mener de med det? Og hvorfor siger de det? I vores verden betyder ’forretningsmodeller’ den måde, vi har valgt at konfigurere og styre vores virksomhed på. Hvilke dele af værdikæden er vi i? Hvordan tjener vi vores penge (salg af produkter, ydelser, service eller noget helt tredje)? Hvilke kunder betjener vi – og hvordan? Og ikke mindst: Hvordan sikrer vores styring, at alle disse elementer er i samklang, så de leverer maksimal værdi til vores virksomhed. Grunden til, at flere og flere virksomheder opfatter deres forretningsmodeller som konkurrencefaktorer, er vel, at sådanne modeller er svære at kopiere. Konkurrenterne kan kopiere dit produkt, stjæle en af dine kunder etc. Men han vil have meget svært ved – og det vil være dyrt – at opbygge en tro kopi af din forretningsmodel. Verdensklasse forretningsmodeller kræver verdensklasse styring – også i logistik og distribution. I den sammenhæng har økonomiske styringsmodeller også potentialet til at blive en konkurrencefaktor i sig selv – den komponent, der sikrer sublim eksekvering af de forretningsmodeller, som skal sikre fremadrettet konkurrencekraft. LEGO præsenterede i februar 2006 et bundlinieresultat på 505 millioner kroner efter en række år med milliardunderskud. Én af flere nøgler til den positive udvikling er gennemførelse af noget helt nyt og banebrydende i dansk erhvervsliv: LEGO skubber ansvaret for bundlinjen ud til de medarbejdere, som reelt har indflydelse på lønsomheden. Det medfører, at LEGO styrer og optimerer hele værdikæden ud fra omkostninger og lønsomhed, hvor man traditionelt har styret på basis af dækningsbidrag samt omsætning. LEGOs mål er en fordobling af overskudsgraden om tre år. Men det kræver en radikal forandring af kultur og adfærd i alle hjørner af organisationen. Tendensen er klar. Den visionære logistikledelse arbejder med at udvikle logistikkens værdiskabelse for forretningsstrategien. LEGO kalder deres styringsmodel for CPP, Novozymes kalder deres ’value match’ – men tankerne bag styringsmodellerne er ens. At kunne tilbyde kundetilpassede supply chain løsninger, servicepakker eller value propositions til kunderne og have kendskab til, hvad det betyder for omkostningerne og indtjeningen på prissætningstidspunkt over for kunden. Resultaterne har vist sig for Novozymes at være bedre kundefastholdelse, bedre indtjeningsgrad og transparens i alle logistikomkostningerne. Alfa Laval har ligeledes gennemført et prissætningsprojekt af logistikken. Virksomheden forventer, at arbejdet med en aktivitetsbaseret logistikomkostning vil gøre Alfa Laval mere profitabel ved såvel intern som ekstern fokusering, kan økonomichef Søren Krarup fra Alfa Lavals distributionscenter i Kolding berette. Den ændrede styring vil betyde, at Alfa Laval reducerer virksomhedens samlede risiko med det argument, at hvis kunderne i de næste år ændrer indkøbsadfærd mod andre leverancer eller logistikydelser, vil Alfa Laval have et bedre grundlag for at fastholde lønsomheden, fordi salgspriserne i højere grad afspej ler omkostningerne. Klassisk opgør med dagens styringsmodeller Behovet for nye styringsmodeller udspringer ikke kun af behovet for at udvikle nye logistikkoncepter og logistikservices. Kapacitetsomkostningerne i virksomhederne er også generelt stigende, og det bliver mere og mere afgørende at forankre økonomiske styringsmodeller, som kan understøtte variabiliteten af logistikomkostninger. Hvem disponerer vores kapacitetsomkostninger, med hvilke handlinger og med hvilken økonomisk effekt? Erfaringer viser, at meget ofte er variabiliteten i kapacitetsomkostningerne i logistik meget høje – ofte helt op til 80%. Men det er også sjældent logistikafdelingen, der disponerer over logistikomkostningerne, det er derimod ofte salgsafdelingen, som i høj grad disponerer over logistikomkostningerne. Derfor er det vigtigt at kommercialisere på disse ydelser, således at man skaber en sammenhæng mellem adfærden i f.eks. salgsafdelingen og logistikomkostningerne. Det forudsætter, at man ved, hvad ydelserne koster, og hvordan en ændring i salgsadfærd vil påvirke logistikkens kapacitetsomkostninger? På det område var Carlsberg en af pionererne i Danmark. Samdistributionen og ”Vi har i dag et mere nuanceret indblik i logistikomkostningerne. Vi ved mere om relationen mellem salgsmønster og logistikomkostninger, end vi gjorde tidligere. Tidligere forudsatte vi, hvilken belastning salgsvolumen havde på logistikflowet. I dag har vi fokus på det faktiske aktivitetsniveau, som salgsvolumen genererer. Resultatet er, at organisationen nu har et fælles grundlag for at kunne diskutere, hvordan adfærd i én afdeling påvirker omkostningsniveauet i en anden afdeling, og hvordan det påvirker rentabiliteten på vores kunder og produkter. Det er det første skridt henimod at ændre adfærd, så hele organisationen i højere grad tænker i processer frem for i funktioner og afdelingsmål." Carsten Dalsgaard, director, Carlsberg lagerstyringen af alle produkter fra Coca- Cola og Carlsberg skabte et behov for at synliggøre, hvordan forskellige typer salg belaster logistikomkostningerne. Formålet var at optimere logistikken ved at prisfastsætte de logistikomkostninger, som et givet salg medførte, og man gennemførte intern fakturering af logistikomkostningerne over for salgsafdelingerne. Der er f.eks. en verden til forskel for logistikomkostningerne på, om man sælger fem paller á ét varenummer til normallevering eller ti kasser á 30 forskellige varenumre til en hastelevering. På den måde skabte man en bevægelse, hvor logistik skiftede fra en reaktiv til en aktiv rolle i værdiskabelsen. Det betød også, at man ændrede styringsprincip fra en traditionel cost center tankegang til logistik som et cost center o (se figur 1). Nilfisk-Advance implementerer ny styringsmodel i EDC Lad os tage et eksempel mere. Nilfisk-Advance er i verdenseliten inden for professionelle rengøringsmaskiner. Men i takt med globaliseringen og den generelt øgede konkurrence bliver Nilfisk-Advances forsyningskæde mere og mere afgø- 54 DILForientering / december 2007 / årgang 44
Page 1: Foto: iStockphoto Når logistik bli
Page 5 and 6: Prislisten har således givet et la

Når logistik bliver et forretningsaktiv

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?