Når logistik bliver et forretningsaktiv

Foto: iStockphoto
Når logistik bliver et
forretningsaktiv

Intet nyt fra logistikafdelingen
er godt nyt.
Sådan har logistikkens
status og positionering groft
sagt altid været. Hvis bare
logistik afdelingen sørger for
de rigtige produkter på
hylderne, er alle glade. Men
den holder ikke i den
globale konkurrence.
Globaliseringen sætter den
styringsmæssige dagsorden
Vi læser om den – hører om den – lever i
den: Globaliseringen. Et ord der bl.a.
dækker over global afsætning og global
priskonkurrence og dermed også over behovet
for at udnytte omkostningsforskelle
i hele verden, nye salgskanaler, global
konkurrence om talent og kompetencer
samt den medfølgende dermed diskussion
om, hvor vores forskellige enheder
skal placeres mm. Mange trusler. Mange
muligheder.
Som det blev fremhævet og uddybet i
artiklen "Made in this world - Fremtidens
forsyningskæder er globale" i oktoberudgivelsen
af DILForientering, ser vi en meget
klar tendens til, at værdikæderne opsplittes
med motiver som at sikre adgang
til kompetencer, nedbringelse af omkostninger,
ændring af nulpunktsomsætning
samt behovet for nærhed til markedet.
Med andre ord: Hvor vi i gamle dage (det
er ikke mere end 10 år siden) lavede alting
selv i Danmark, er tendensen nu, at vi har
outsourcet nogle ting, off-shoret andre,
og helt har opgivet andre igen, fordi vi
Valcon
Valcon sætter retning, rådgiver og implementerer
inden for strategi, styring,
effektivisering, innovation og
sourcing. Blandt kunderne findes et
bredt udsnit af danske og internationale
virksomheder, både i den offentlige
og i den private sektor. Dansk
Management Råd har belønnet Valcon
projekter med konsulentpriser i
2007, 2005 og 2004! – heriblandt for
implementeringen af en ny styringsmodel
hos LEGO Company.
Legal styring versus intern styring
Det betyder også, at den traditionelle, legale
styring ikke længere er relevant i forhold
til den interne styring. Hvis du er i
en virksomhed, hvor de to ting stadig er
blandet sammen (det er det mange steder),
så start her. Drop det. Lad regnskabsfolket
rode med transferpriser og ekstern
compliance. Lad dem gøre det på en
måde, så virksomhedens globale skatteposition
er bedst mulig. Men bland det
Af direktør Søren Holm Jensen, Valcon, chefkonsulent
Jesper Rybøl, Valcon og direktør Claus Rothmann,
Valcon
Logistikken vokser voldsomt i mange
virksomheder i disse år. Og globaliseringen
vil sørge for, at den tendens kun bliver
stærkere i fremtiden. Mange virksomheder
er begyndt at få øje på, at logistikken
kan fungere som en effektiv løftestang til
at kapitalisere og skabe forretningsmæssig
værdi. Tendensen er, at logistikken
bryder ud af skyggetilværelsen som costcenter
og sætter kursen mod at etablere
sig som en værdiskabende faktor i virksomheden
– måske endda i nogle tilfælde
som en forretning i forretningen.
Flere og flere virksomheder indfører
forskellige typer af supply chain services
med henblik på at skabe øget værdi for
kunden, konkurrencekraft, eller simpelthen
fordi kunderne eller salgsafdelingen
ønsker det. Nilfisk-Advance, Novozymes,
Unicon, LMG, Carl F, Brødrene Hartmann,
Carlsberg og Alfa Laval er alle eksempler
på virksomheder, der på forskellig
måde har fået øje på, at logistikken ikke
bare er en omkostning, men kan udvikles
til at være et forretningsmæssigt aktiv, der
er med til at differentiere virksomheden i
konkurrencen eller måske endda direkte
bidrager til øget lønsomhed.
”Transparens i vores europæiske logistik og distribution. Det er en af
logistikfunktionens vigtigste opgaver. Vi skal vide præcist, hvad og hvem der
disponerer vores logistikomkostninger, hvor pengene tabes – og tjenes – i alle
dimensioner og hvorfor. Det er der ikke ret mange virksomheder, der reelt har
styr på. Det er blandt det, vi arbejder med at få styr på i Brdr. Hartmann. Det
stiller krav om at adskille den legale styring og den interne styring, og hvor
den interne styring siger noget om den økonomiske konsekvens, for hver gang
vi foretager os en handling i vores værdikæde”
Søren Tolstrup, logistikdirektør,
Brødrene Hartmann
simpelthen ikke kan fastholde konkurrencekraft
i alle værdikædens elementer.
Og tag ikke fejl af det. Vi skal være konkurrencedygtige
i alle de elementer, hvor
vi vælger at have aktivitet. Hvis vi ikke er
det, skal vi blive det eller forlade det. Vi
skal kunne give svar på, om vi er konkurrencedygtige
(målt mod sammenlignelige
eksterne og interne) for hvert element i
værdikæden, og hvad der skal til for, at vi
bliver det. Og i den opsplittede virksomhed
har vi brug for at kunne følge omkostninger
og indtjening i alle de relevante
dimensioner – også selvom vi måske
ikke selv udfører alle funktionerne. Så
outsourcingpartnere, f.eks. speditører,
skal rapportere styringsinformation og
økonomidata på en måde, der ikke skaber
styringsmæssige dekoplingspunkter ned
gennem vores værdikæde. F.eks. skal distributionspartneren
levere data, så vi
kan se, hvilke produkter der er sendt til
hvilken kunde til hvilken geografi – med
en stykpris på hver enkelt delydelse.
ikke sammen med den interne styring.
Der er virksomheder, som i den interne
handel mellem produktion/logistik og
salg opererer med en transfer pris inklusiv
fragt, selvom den afregningsform ikke har
nogen som helst sammenhæng med den
reelle omkostning for at producere og
fragte et produkt. Det skaber et forkert
grundlag for økonomiske dispositioner
mod kunden og markedet. Insistér i stedet
for på, at du er en global virksomhed, og
at salgsselskabernes opgave dermed er
maksimering af global lønsomhed for din
virksomhed – ikke lokal lønsomhed. Spild
ikke tid på at snakke transferpriser. De er
ligegyldige i en styringsmæssig sammenhæng.
Det, der er vigtigt, er, at økonomien
følger pladsen i værdikæden.
Styring som en konkurrencefaktor
Hvad konkurrerer vi på? Det er selvfølgelig
forskelligt fra virksomhed til virksomhed.
I gamle dage (så var den der igen)
ville de fleste sikkert have sagt produkter.
53 DILForientering / december 2007 / årgang 44 DILForientering /december 2007 / årgang 44 53

I Temadag om værdikædestyring
Hvis denne artikel har fanget din interesse,
så vil du sandsynligvis finde vores
temadag ”Værdikædestyring –
med fokus på logistikfunktionens
fremtidige rolle” interessant. Temadagen
bliver afholdt den 4. Marts 2008.
Se program og tilmeld dig på www.
dilf.dk.
dag vil de fleste sige det samme. Og så vil
nogle derudover sige brands, service, pris,
mv. Det afhænger af strategien, branchen
og meget mere. Men i stigende grad vil
virksomhederne sige ’vores forretningsmodel’.
Uanset hvilken af ovenstående
parametre der i øvrigt også er konkurrencefaktorer.
Hvad mener de med det? Og
hvorfor siger de det?
I vores verden betyder ’forretningsmodeller’
den måde, vi har valgt at konfigurere
og styre vores virksomhed på.
Hvilke dele af værdikæden er vi i? Hvordan
tjener vi vores penge (salg af produkter,
ydelser, service eller noget helt
tredje)? Hvilke kunder betjener vi – og
hvordan? Og ikke mindst: Hvordan sikrer
vores styring, at alle disse elementer er i
samklang, så de leverer maksimal værdi
til vores virksomhed.
Grunden til, at flere og flere virksomheder
opfatter deres forretningsmodeller
som konkurrencefaktorer, er vel, at sådanne
modeller er svære at kopiere. Konkurrenterne
kan kopiere dit produkt,
stjæle en af dine kunder etc. Men han vil
have meget svært ved – og det vil være
dyrt – at opbygge en tro kopi af din forretningsmodel.
Verdensklasse forretningsmodeller
kræver verdensklasse styring – også i logistik
og distribution. I den sammenhæng
har økonomiske styringsmodeller også
potentialet til at blive en konkurrencefaktor
i sig selv – den komponent, der sikrer
sublim eksekvering af de forretningsmodeller,
som skal sikre fremadrettet konkurrencekraft.
LEGO præsenterede i februar 2006 et
bundlinieresultat på 505 millioner kroner
efter en række år med milliardunderskud.
Én af flere nøgler til den positive udvikling
er gennemførelse af noget helt nyt og
banebrydende i dansk erhvervsliv: LEGO
skubber ansvaret for bundlinjen ud til de
medarbejdere, som reelt har indflydelse
på lønsomheden. Det medfører, at LEGO
styrer og optimerer hele værdikæden ud
fra omkostninger og lønsomhed, hvor
man traditionelt har styret på basis af
dækningsbidrag samt omsætning. LEGOs
mål er en fordobling af overskudsgraden
om tre år. Men det kræver en radikal forandring
af kultur og adfærd i alle hjørner
af organisationen.
Tendensen er klar. Den visionære logistikledelse
arbejder med at udvikle logistikkens
værdiskabelse for forretningsstrategien.
LEGO kalder deres styringsmodel
for CPP, Novozymes kalder deres
’value match’ – men tankerne bag styringsmodellerne
er ens. At kunne tilbyde
kundetilpassede supply chain løsninger,
servicepakker eller value propositions til
kunderne og have kendskab til, hvad det
betyder for omkostningerne og indtjeningen
på prissætningstidspunkt over for
kunden. Resultaterne har vist sig for
Novozymes at være bedre kundefastholdelse,
bedre indtjeningsgrad og transparens
i alle logistikomkostningerne.
Alfa Laval har ligeledes gennemført et
prissætningsprojekt af logistikken. Virksomheden
forventer, at arbejdet med en
aktivitetsbaseret logistikomkostning vil
gøre Alfa Laval mere profitabel ved såvel
intern som ekstern fokusering, kan økonomichef
Søren Krarup fra Alfa Lavals distributionscenter
i Kolding berette. Den
ændrede styring vil betyde, at Alfa Laval
reducerer virksomhedens samlede risiko
med det argument, at hvis kunderne i de
næste år ændrer indkøbsadfærd mod andre
leverancer eller logistikydelser, vil
Alfa Laval have et bedre grundlag for at
fastholde lønsomheden, fordi salgspriserne
i højere grad afspej ler omkostningerne.
Klassisk opgør med dagens
styringsmodeller
Behovet for nye styringsmodeller udspringer
ikke kun af behovet for at udvikle
nye logistikkoncepter og logistikservices.
Kapacitetsomkostningerne i virksomhederne
er også generelt stigende, og
det bliver mere og mere afgørende at forankre
økonomiske styringsmodeller, som
kan understøtte variabiliteten af logistikomkostninger.
Hvem disponerer vores kapacitetsomkostninger,
med hvilke handlinger
og med hvilken økonomisk effekt?
Erfaringer viser, at meget ofte er variabiliteten
i kapacitetsomkostningerne i logistik
meget høje – ofte helt op til 80%.
Men det er også sjældent logistikafdelingen,
der disponerer over logistikomkostningerne,
det er derimod ofte salgsafdelingen,
som i høj grad disponerer over logistikomkostningerne.
Derfor er det vigtigt
at kommercialisere på disse ydelser,
således at man skaber en sammenhæng
mellem adfærden i f.eks. salgsafdelingen
og logistikomkostningerne. Det forudsætter,
at man ved, hvad ydelserne koster, og
hvordan en ændring i salgsadfærd vil påvirke
logistikkens kapacitetsomkostninger?
På det område var Carlsberg en af pionererne
i Danmark. Samdistributionen og
”Vi har i dag et mere nuanceret indblik i logistikomkostningerne. Vi ved mere
om relationen mellem salgsmønster og logistikomkostninger, end vi gjorde
tidligere. Tidligere forudsatte vi, hvilken belastning salgsvolumen havde på
logistikflowet. I dag har vi fokus på det faktiske aktivitetsniveau, som
salgsvolumen genererer. Resultatet er, at organisationen nu har et fælles
grundlag for at kunne diskutere, hvordan adfærd i én afdeling påvirker
omkostningsniveauet i en anden afdeling, og hvordan det påvirker
rentabiliteten på vores kunder og produkter. Det er det første skridt henimod
at ændre adfærd, så hele organisationen i højere grad tænker i processer
frem for i funktioner og afdelingsmål."
Carsten Dalsgaard, director, Carlsberg
lagerstyringen af alle produkter fra Coca-
Cola og Carlsberg skabte et behov for at
synliggøre, hvordan forskellige typer salg
belaster logistikomkostningerne. Formålet
var at optimere logistikken ved at prisfastsætte
de logistikomkostninger, som et
givet salg medførte, og man gennemførte
intern fakturering af logistikomkostningerne
over for salgsafdelingerne. Der er
f.eks. en verden til forskel for logistikomkostningerne
på, om man sælger fem paller
á ét varenummer til normallevering eller
ti kasser á 30 forskellige varenumre til
en hastelevering. På den måde skabte
man en bevægelse, hvor logistik skiftede
fra en reaktiv til en aktiv rolle i værdiskabelsen.
Det betød også, at man ændrede
styringsprincip fra en traditionel cost
center tankegang til logistik som et cost
center o (se figur 1).
Nilfisk-Advance implementerer ny
styringsmodel i EDC
Lad os tage et eksempel mere. Nilfisk-Advance
er i verdenseliten inden for professionelle
rengøringsmaskiner. Men i takt
med globaliseringen og den generelt
øgede konkurrence bliver Nilfisk-Advances
forsyningskæde mere og mere afgø-
54 DILForientering / december 2007 / årgang 44

Figur 1. Hvem er kunde og leverandør? Hvilke ydelser købes? Kilde: Benny Madsen, Valcon
rende for, at virksomheden kan fastholde var ikke helt tilfredse med vores lagerniveau
og leverancerne ind til distributions-
sin stærke position på det globale marked.
Et styringsprojekt har bidraget til en adfærdsændring,
som resulterer i lavere lo-
spredt rundt i hele verden. Det var også
centeret fra vores produktionsselskaber
gistikomkostninger.
tydeligt for os, at forsyningskæden fylder
Nilfisk-Advance har med en ny styringsmodel
sat priser på logistikomkostbillede
samtidig med, at forsyningskæden
mere og mere i det samlede omkostningsnin
gernes andel af den interne afregningspris
som en del af en generel optiderne
lægger mere og mere vægt på logi-
bliver mere og mere kompleks, og at kunmering
af virksomhedens forsyningskæde.
Styringsmodellen, som er baseret -tid. Så der var mange vægtige grunde til
stikparametre som leveringskvalitet og
på en cost center 0 tankegang, har givet at arbejde på at optimere forsyningskæden”.
Nilfisk-Advance en prisliste over logistikydelser.
Prissætningen af logistikken skal
Styringsmodellen gav Nilfisk-Advance
i fremtiden ske på basis af aktiviteter frem et rimeligt retvisende billede af, hvad de
for, som tidligere, på basis af en fast procentdel
af de samlede leverancer. Det er med en specifik ordre var. Den indsigt
reelle logistikomkostninger forbundet
ikke nemt, og det har vidtrækkende konsekvenser
for både distribution, salg og logistikandelen af en ordrepris var baseret
havde Nilfisk-Advance ikke tidligere, hvor
produktchefer. Derfor har virksomheden på meget generelle gennemsnitsbetragtninger.
På den måde fik Nilfisk-Advance
også valgt en gradvis fremgangsmåde,
hvor de tager ét skridt ad gangen. Tiltaget et helt nyt og stærkt beslutningsgrundlag
er en del af en målrettet strategi, der går for at arbejde videre med at optimere forsyningskæden.
på at anvende logistik og supply chain
management til at løfte koncernens samlede
præstationsniveau og gennemføre en Fra to tons til tre gram
vækststrategi. Målet er at påvirke adfærd Modellen giver Nilfisk-Advance indsigt i,
hos både logistik, salg og kunder og derved
spare logistikomkostninger og for-
plukke, pakke, etikettere, forsende og
hvor billigt eller dyrt det er at lagre,
bedre lønsomhed.
fragte ordrer ud til salgsselskaberne eller
direkte til slutkunden. Distributionscenteret
i Brøndby lagrer alt fra to tons tunge
rengøringsmaskiner til spændskiver på
tre gram. Det siger sig selv, at der er forskel
på, hvor dyrt det er at håndtere en ordre
på en stor maskine i forhold til en ordre
på 20 stk. spændskiver.
Resultatet af arbejdet hos Nilfisk-Advance
er en prisliste over logistikydelser,
og det har i første omgang medført et
konkret tiltag, nemlig en ’minimum order
size’. Det er en regel om, at en ordre
skal have en bestemt størrelse for ikke at
udløse en ekstra pris for logistikken. Overholder
ordren minimumsgrænsen, er den
interne afregningspris for logistikken
uændret. Er ordren mindre end minimumsgrænsen,
skal salgsselskabet betale
et gebyr for den ekstrabelastning, ordren
pålægger logistikken. Gebyret er kun på
25% af den reelle omkostning forbundet
med at håndtere den lille ordre.
Det virker!
Idéen med Nilfisk-Advances ’minimum
order size’ er at synliggøre betydningen af
ordresammensætningen for logistikomkostningerne.
Målet er, at tiltaget skal påvirke
adfærden i virksomhedens salgsselskaber
og måske også hos slutkunderne.
Og det virker! Der måles på ordrestørrelsernes
andel af den samlede mængde, og
de ’små’ ordrer er faldet med knap fem
procent. Den ændringstendens er startet
lang tid før, virksomheden reelt påbegyndte
faktureringen. Så bare det at
snakke om disse ting har en virkning.
Salgsselskaberne har været inddraget i
arbejdet fra begyndelsen og har bidraget
med mange gode tilbagemeldinger, der
har givet anledning til at justere på konceptet.
Salgsselskaberne skal for eksempel
ikke betale gebyret, hvis ordren ikke er på
lager, men skal bestilles hjem fra leverandører.
Indblik i logistikomkostningerne
Carsten Jepsen, der er tidligere general
manager logistics hos Nilfisk-Advance,
var ankermand i virksomhedens målrettede
arbejde med at optimere forsyningskæden.
”Vi vurderede sammen med Valcon,
at det første naturlige skridt i forsyningskædearbejdet
var at skabe indblik i logistikomkostninger
både på vores distributionscenter
i Brøndby, der dækker hele
Europa, Asien og Afrika, og vores distribution
både til og fra distributionscenteret i
Brøndby”, fortæller han og tilføjer: ”Vi
Logistics service offerings
Variability
(Impact on total
logistics costs)
Figur 2. Intern logistikprisliste. Kilde: Anonym Valcon kunde
Behaviour driver
(sales/customer)
Occurences
(Does it happen
often?)
Benefit/cost
(Is it worthwhile
compared to the
effort?)
Distribution H H H H
Order handling fee L H H H
Smaller CO-lines H H H H
Time-slot deliveries M H M M
Confirmation accuracy L M M H
Warehousing L H L L
Rush order (distribution) M H M M
Rush order (production) L H L L
Order changes H H H M
H = High, M = Medium, L = Low
55 DILForientering / december 2007 / årgang 44 DILForientering /december 2007 / årgang 44 55

Prislisten har således givet et langt
mere faktuelt og validt grundlag for dialogen
med salgsselskaberne. Det giver et
meget bedre grundlag for at følge med i
distributionen til og fra distributionscenteret,
fordi man nu ved, hvad en given
fragt bør koste. Der måles på distributionen,
og man sammenholder målingerne
med transportørernes afregninger. Er der
afvigelser, kan man meget bedre følge op
og tage en dialog med transportleverandørerne.
første erfaringer og ændrer økonomisk
styringsprincip for logistikfunktionen. De
bevæger sig væk fra en cost center-tankegang
og hen imod fuld implementering af
cost center o-tankegang – med de fordele
og nye begrænsninger det giver. Udmøntningen
af cost center o betyder, at fokus
nu ikke kun bliver rettet mod ændret
salgsadfærd og den afledte økonomiske
effekt på logistikken, men at logistikken
nu i ligeså høj grad bliver vurderet på evnen
til at levere logistikkoncepter til salget,
som målt på enhedspris er konkurrencedygtige
(se figur 3). Med andre ord,
salget lægger et positivt pres tilbage på logistik
med henblik på at betale ’markedsprisen’
(dog opgjort til kostpris i den interne
afregning) – hverken mere eller
mindre. Hvorfor skal salget f.eks. betale
for logistikafdelingens ineffektivitet?
En anden tendens er, at kravene til
den økonomistyringsmodel/-system, som
Styringsmodellen reducerer risici
På den længere bane har projektet også
dannet grundlag for, at Nilfisk-Advance
kan reducere virksomhedens risici. Hvis
kunderne i de næste år ændrer indkøbsadfærd
mod andre leverancer eller
logistikydelser, vil Nilfisk-Advance have
et bedre grundlag for at fastholde lønsomheden,
fordi de interne afregningspriser,
og derved også i nogen udstrækning
salgspriserne, i højere grad afspej ler
omkostningerne. Supply chain management
hos Nilfisk-Advance understøtter
dermed proaktivt en strategi for at fastholde
lønsomhed.
Nye styringsmodeller skaber
vinderadfærd i virksomhederne
Gennem de sidste 4-6 år har en række
danske erhvervsvirksomheder været ledestjerner
for udviklingen mod nye styringsmodeller
med det formål at skabe bedre
økonomisk incitament mellem produktion,
logistik og salg. Carlsberg, Alfa Laval,
Nilfisk-Advance og Novozymes er blot
nogle af eksemplerne. Activity based costing
eller time based driven ABC er anvendt
som fordelingsmetode til at understøtte
den nye tanke om beregning af
kostpriser for logistikydelser som grundlaget
for afregning til interne kunder i organisationen
eller mod markedet (se figur 2).
Figur 3. Økonomiske styringsprincipper. Kilde: Søren Holm Jensen, Valcon
Figur 4. Kilde: Søren Holm Jensen, Valcon
Eksempel på udmøntningen af en
logistikprisliste
Omdrejningspunktet i projekterne har typisk
være en logistikprisliste, dog uden at
de økonomiske styringsprincipper for logistikfunktionen
har ændret karakter. Status
som cost center er således blevet fastholdt,
og funktionen er overordnet set –
vurderet på økonomi – blevet målt på evnen
til at indfri et ankerbudget på x
millioner kroner ved årets afslutning. På
den måde har logistikprislisten et ’virtuelt’
liv ved siden af en mere klassisk økonomistyring.
I dag er der en tendens til, at flere logistikledelser
tager det fulde skridt af de
Figur 5. Kilde: Søren Holm Jensen, Valcon
56 DILForientering / december 2007 / årgang 44

skal beregne standardsatser for logistikkoncepter og -services samt
efterkalkulation af samme, er skærpet. Ved hjælp af ABC-principper
er det forholdsvist enkelt at beregne enhedsprisen for en hasteordre,
et pluk, en ordrehåndtering osv. I dag er det bare ikke tilstrækkeligt
til at understøtte de mere generiske styringsbehov, logistiklederne
efterspørger – ’service costing’, ’make versus buy’,
opgørelsesproces, aktivitetsomkostninger m.fl.
Behovene i dag er langt mere sofistikerede og drejer sig måske
lige så meget – eller måske endnu mere - om at kunne vurdere den
økonomiske effekt ved givne forudsætninger eller strategiske scenarier.
am
bm
cm
dm
em
Hvad er virksomhedens totale økonomiske bundlinje, hvis et
givent antal hasteordrer reduceres med 5%?
Hvad er den ledige kapacitet på depoter, lagre, terminaler?
Hvilken ny enhedspris skal afregnes med salg, hvis vi kunne
udnytte den ledige kapacitet 12% bedre i logistik?
Hvordan vil en effektivisering af logistik med 15% påvirke den
interne eller eksterne kundeprofitabilitet?
Hvad er den samlede økonomiske gevinst, hvis jeg kunne realisere
a) + b) + c) + d)?
Nye styringsmodeller skal understøtte økonomisk
effektmåling
Cost center o-styringen skal således understøtte økonomiberegninger,
som skal medvirke til at vurdere den økonomiske effekt af
en given adfærd. Typisk gøres det ved at strukturere logistikledelsens
hypoteser for, hvilken adfærd der påvirker økonomien (se eksempler
ovenfor). Adfærden kan være møntet mod virksomhedens
indre effektivitet eller mod logistikfunktionens ydre effektivitet
- interne eller eksterne kunder (figur 4).
Den indre effektivitet udtrykker evnen til ”at gøre tingene rigtigt”
og dermed at producere logistikserviceydelser til lavest mulige
omkostninger. Den ydre effektivitet udtrykker evnen til at fokusere
på de lønsomme aktiviteter eller serviceydelser – det vil
sige det ”at gøre de rigtige ting”. Ved at strukturere hypoteserne i
den struktur skaber man forudsætningerne for at kunne realisere
økonomiske årsags- og virkningsanalyser ved gennemførte handlinger
(se figur 5).
Perspektivering
Vi har i denne artikel forsøgt at motivere behovet for at ændre den
økonomiske styring i logistik med styringsmodeller, hvor logistik
bliver et reelt forretningsaktiv. Behovene har rod i de ændrede
krav, som globaliseringen stiller, som ændringer i omkostningsstrukturen
mv. afstedkommer. Vi håber, at det på dette tidspunkt
er tydeligt, at den økonomistyring, der traditionelt bedrives i de
fleste danske virksomheder (ikke din – men de andres), er defineret
i en anden tid til nogle andre krav. Men det var dengang. Og
nu er alt anderledes. /
Kort om forfatterne
Cand.merc. og ekstern lektor Søren Holm Jensen er medstifter og direktør i Valcon. Søren
har mere end 15 års erfaring med styring og forretningsudvikling i danske erhvervsvirksomheder
og har blandt andet sammen med Jesper Rybøl været projektansvarlig for flere
af de cases, som er nævnt i denne artikel. Chefkonsulent Jesper Rybøl har mere end 10 års
praktisk erfaring med implementering af styringsmodeller – heriblandt mere end 25 implementeringer
på logistikområdet.Claus Rothmann er leder af Valcons forretningsområde
"Industrial Operations", der arbejder med produktion og supply chain transformation.
han har solid erfaring med Green Field projekter, transfer mngt, outsourcing, indkøb
lean, BPR, organisationsudvikling, IT mm.