Detlef Seidel löste Manfred Rahmede ab - Märkische Kliniken GmbH

MÄRKISCHE KLINIKEN
Der neue Aufsichtsrat der Märkische Gesundheitsholding GmbH & Co. KG zusammen mit den
Geschäftsführern und Prokuristen.
Aufsichtsrat Gesundheitsholding/Märkische Kliniken
Detlef Seidel löste
Manfred Rahmede ab
Stellvertretende
Vorsitzende
sind Ulrich Duffe und
Eva Adowski
In der konstituierenden Sitzung des Aufsichtsrates
der Märkische Gesundheitsholding
GmbH & Co. KG wurde Detlef
Seidel zum neuen Vorsitzenden gewählt.
Gleichzeitig sitzt er den Aufsichtsgremien
der Märkische Gesundheitsholding
Verwaltungs GmbH, der Märkische
Kliniken GmbH und der Märkische Dialysezentren
GmbH vor. Der 57-jährige
ist Verbandsjurist und Vorsitzender der
CDU-Kreistagsfraktion.
Detlef Seidel löst Manfred Rahmede ab,
der bei der letzten Kommunalwahl nicht
mehr kandidierte. Rahmede war zuvor in
Hellersen 10 Jahre lang als Aufsichtsratsvorsitzender
tätig gewesen. Zu stellvertretenden
Aufsichtsratsvorsitzenden wurden
Ulrich Duffe und Eva Adowski gewählt.
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Der Aufsichtsrat setzt sich aus neun
Kreistagsmitgliedern, einem Vertreter
des Märkischen Kreises sowie fünf Arbeitnehmervertretern
zusammen. Zum
neuen Gremium gehören Detlef Seidel
(CDU), Volker Schmidt (Märkischer Kreis),
Sigrid Schröder (CDU), Ralf Schwarzkopf
(CDU), Stefan Herburg (CDU), Ulrich
Duffe (SPD), Angelika Machelett (SPD),
Jürgen Benthien (SPD), Hermann Reyher
(Bündnis 90/Die Grünen), Rainer Krause
(FDP) sowie die fünf Arbeitnehmervertreter
Eva Adowski, Peter Ploch, Birgit
Freitag, Dr. Mathias-Peter Dunkel und
Manfred Heise.
Nach den entsprechenden Sitzungen
wurden auch die Aufsichtsräte der drei
WIDI-Gesellschaften, der Märkische
Reha-Kliniken GmbH, der Märkische
Seniorenzentren GmbH, der Hospiz
Mutter Teresa GmbH und der Märkische
Catering GmbH neu gebildet.
Alle Aufsichtsratsvorsitzenden sind auf
einen Blick in nebenstehendem Kasten
zu sehen.
Die Vorsitzenden
unserer Aufsichtsräte
Märkische Gesundheitsholding
Märkische
Kliniken GmbH
Märkische
Dialysezentren GmbH
Vorsitzender:
Detlef Seidel
Wirtschaftsdienste Hellersen GmbH
WIDI Gebäudeservice
GmbH
WIDI Energie
GmbH
Vorsitzender:
Ralf Schwarzkopf
Märkische Seniorenzentren GmbH
Hospiz Mutter
Teresa GmbH
Märkische
Catering GmbH
Vorsitzender:
Ulrich Duffe
Märkische
Reha-Kliniken GmbH
Vorsitzender:
Stefan Herburg

Die
Kunst der
Umsetzung
von Vision
und
Strategie
Das Modell der
Balanced Scorecard
im Krankenhaus -
Anwendung bei den
Märkischen Kliniken
seit 2006
Quelle: MMS Consulting GmbH
„Translate strategy into action!“ Überführe
Strategie in Handlung! - das ist die Devise
zur modernen Unternehmensführung von
Robert S. Kaplan und David P. Norton. Sie
entwickelten Anfang der 1990er Jahre an
der Harvard-Universität das Modell der
Balanced Scorecard (BSC).
Ausgehend von einer Unternehmensstrategie
werden kritische Erfolgsfaktoren für die
Unternehmensziele bestimmt. Dazu wird
ein entsprechendes Kennzahlensystem
(scorecard) erstellt. Der Erfüllungsgrad
der strategischen Ziele wird dabei durch
einzelne Messgrößen repräsentiert. Ziele
und Zielerreichung werden kontinuierlich
überprüft und durch korrigierende
Maßnahmen gesteuert. So weit klingt das
Modell wie ein klassisches Konzept zur
Unternehmenssteuerung. Was ist nun neu
oder anders an der BSC?
Mit der BSC soll das Blickfeld des Managements
von einer traditionellen, durch finanzielle
Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht,
auf alle relevanten Aspekte gelenkt
werden. Unternehmensziele sind nicht
nur auf die Finanzperspektive fokussiert,
sondern beinhalten auch die menschlichen
Gesichtspunkte (Kunden und Mitarbeiter),
um so zu einem ausgewogenen (balanced)
Konzept zu führen. Daher werden neben
der Finanzperspektive und den internen
Geschäftsprozessen, die Kundenperspektive
und die Lern- und Entwicklungsperspektive
in die Betrachtung der Unternehmensziele
eingebunden. Diese umfassendere Sicht
ermöglicht dann konkretere Maßnahmen
- bezogen auf alle vier Perspektiven - zur
Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen
Zielen.
Durch die Anwendung der Balanced
Scorecard werden also insbesondere
auch die Mitarbeiter einbezogen. Ihre
Tätigkeit leistet einen messbaren Beitrag
zur Umsetzung der Gesamtstrategie der
Unternehmung. Ferner bilden mit der
Ausrichtung auf die Kundenperspektive
die Erwartungen der Patienten und bei-
MÄRKISCHE KLINIKEN
spielsweise auch die der einweisenden
Hausärzte einen weiteren wichtigen Ansatzpunkt
für die Unternehmensführung.
Es gibt allerdings nicht „den“ richtigen
Weg zur Umsetzung und auch nicht „die“
Balanced Scorecard. Jede Organisation
muss das Modell auf ihr Unternehmen und
ihre Branche anpassen.
An den Märkischen Kliniken haben wir
seit 2006 jährlich im Herbst eine Serie von
Gesprächsrunden angesetzt. Wir wollten
dabei möglichst viele Funktionsbereiche
und Ebenen des Unternehmens erreichen:
Pflegekräfte, Sachbearbeiter, Assistenzärzte
ebenso wie Abteilungsleiter, Klinikdirektoren
und den Betriebsrat. Tab. 1 zeigt die
13 Gesprächsgruppen (zwischen 7 und 30
Teilnehmer), die zu diesem Zweck in 2009
zusammengefunden haben. Prinzip: Wir
haben jeweils über Stärken, Schwächen,
Maßnahmen und Entwicklungen in den
sechs wesentlichen Unternehmensaspekten
diskutiert:
• Medizinische Qualität
• Service und Komfort
für unsere Patienten
• Ausstattung und Struktur
unseres Klinikums
• Fähigkeiten der Leistungsträger
(Ausbildung, Fertigkeiten,
Engagement)
• Mitarbeiterzufriedenheit
- in den jeweiligen Bereichen der
Gesprächsteilnehmer
- die eigene Arbeitszufriedenheit
der Gesprächsteilnehmer
• Wirtschaftliche Situation
Mittlerweile - im vierten Jahr dieser Gespräche
- hat sich eine sehr offene Diskussionskultur
etabliert; unterschiedliche Sichten
und offene Fragen werden gut ausgehalten.
Die Diskussion mündete schließlich darin, in
jedem der o.g. „Hauptfächer“ eine Schulnote
zu vergeben. Meist konnte ein gemeinsamer
Konsens/ Kompromiss gefunden werden. Lediglich
die Mitarbeiterzufriedenheit haben
wir nach der Diskussion nicht gemeinsam
in der Runde benotet, sondern per geheimer
individueller Bewertung.
Typischerweise fällt die Einschätzung der
eigenen Zufriedenheit stets besser aus als
diejenige, die man seinem Bereich zumisst.
Die kritischsten Einschätzungen zum Bereich,
in dem man arbeitet, gibt es in den
„blutigen Kernbereichen“ OP, Anästhesie,
Intensivmedizin sowie bei Assistenzärzten
und in Verwaltung und Technik. Die beste
Benotung der kollektiven Zufriedenheit
kommt von den Betriebsleitungen, den
Sekretariaten, dem Betriebsrat und den
Stationsleitungen in Lüdenscheid.
Die Einschätzung der medizinischen Qualität
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MÄRKISCHE KLINIKEN
zeigt ebenfalls eine gewisse Variation; Stationsleitungen
und Assistenzärzte sind am
kritischsten; sie stecken wohl am tiefsten im
Stationsalltag und erleben regelmäßig viele
Unzulänglichkeiten. Bei der Einschätzung
von Service und Komfort haben für die
Mitarbeiter aus dem OP und der Intensivmedizin
offensichtlich der Ausbau des Aufwachraums
und diverse patientenorientierte
Maßnahmen zu der Einschätzung geführt,
dass man hier deutlich voran gekommen ist.
Assistenzärzte und Klinikdirektoren sind hier
am wenigsten zufrieden.
Bei der Benotung von Ausstattung und
Struktur sind die Ergebnisse eindeutig:
Lüdenscheid ist nahe an der Exzellenz;
Werdohl und Letmathe sind nicht schlecht,
erreichen jedoch nicht den Standard von
Hellersen.
Bei der Einschätzung der Fähigkeiten der
Leistungsträger sind die Assistenzärzte
sowie die Mitarbeiter aus OP und ZIS besonders
zurückhaltend; immerhin ist man
sich einig, dass wir ganz überwiegend ein
gutes Niveau erreichen.
Die wirtschaftliche Situation wird für
Lüdenscheid – zugegebenermaßen unter
moderierender Teilnahme der Geschäftsführung
- als „befriedigend“ eingeschätzt.
Bei diesem Parameter kam auch von vielen
Teilnehmern die Rückmeldung, dass eine
Einschätzung schwer falle, weil sich dies
dem unmittelbaren Erleben im Alltag entziehe.
Markant (aber realistisch!) ist der Unterschied
in der Bewertung der wirtschaftlichen
Situation bei den Betriebsleitungen
der beiden kleinen Standorte. Summarisch
wird die Lage des Unternehmens von den
Betriebsleitungen in Lüdenscheid und Letmathe
am günstigsten eingeschätzt, von
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Tab. 1
Kundenzufriedenheit
Medizinische Qualität
Kundenzufriedenheit
Service
Ausstattung und
Struktur
Fähigkeiten der
Leistungsträger
Mitarbeiterzufriedenheit
im Bereich
Eigene
Mitarbeiterzufriedenheit
Wirtschaftliche
Situation
Durchschnitt
Balanced Scorecard 2009: Ergebnisse der 13 moderierten Runden
BL
Lüdescheid
2,0
3,1
1,6
2,0
2,4
1,6
2,8
2,32
Oberärzte
2,1
2,9
1,6
2,2
3,0
2,4
3,0
2,47
Betriebsl.
Werdohl
2,0
2,8
2,8
2,0
2,8
2,7
4,1
2,75
Pflege
Hellersen
2,5
3,2
1,5
1,9
2,9
2,6
3,0
2,50
Klinikdirektoren
den Assistenzärzten und der Betriebsleitung
in Werdohl am ungünstigsten.
Hinweis: Die sechs Hauptperspektiven
werden bei der Ermittlung der Durchschnittsnote
gleich gewichtet; für die
Mitarbeiterzufriedenheit wird nur die
Benotung „Mitarbeiterzufriedenheit im
Bereich“ verwendet.
Tabelle 2 gibt einen Überblick des gesamten
Vorgangs seit Herbst 2006. Wir sind besser
geworden. Markante Fortschritte haben
wir bei den wirtschaftlichen Verhältnissen
und der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht,
wobei wir dem von der Geschäftsführung
formulierten Ziel beim letzteren deutlich
näher gekommen sind als bei den ökonomischen
Zielen. Außenstehende fragen
immer wieder, wie wir es geschafft haben,
Tab. 2
Stat.leitungen
Hellersen
2,2
3,0
1,6
2,1
2,7
2,3
3,0
2,43
Kundenzufriedenheit
Medizinische Qualität
Kundenzufriedenheit
Service
Ausstattung und
Struktur
Fähigkeiten der
Leistungsträger
Mitarbeiterzufriedenheit
im Bereich
Eigene
Mitarbeiterzufriedenheit
Wirtschaftliche
Situation
Durchschnitt
Betriebsl.
Letmathe
2,0
3,1
2,7
1,8
2,7
2,3
2,0
2,38
2,0
3,3
1,6
2,0
2,9
2,5
3,0
2,47
Jour fixe der
Projektleiter
2,1
3,0
1,6
2,0
2,8
2,2
3,0
2,42
Assistenzärzte
2,4
3,4
1,7
2,4
3,2
2,7
3,0
2,68
Sekretariate
2,2
3,0
1,7
2,1
2,5
2,2
3,0
2,42
Verwaltung
und Technik
2,1
3,1
1,6
2,0
3,2
2,5
3,0
2,50
Betriebsrat
2,2
3,1
1,6
2,0
2,7
2,5
3.0
2,43
OP/Intensiv
Anästhesie
2,3
2,7
1,5
2,5
3,3
2,7
2,9
2,55
markante Produktivitätssteigerungen
(Anzahl behandelter stationärer Fälle pro
Mitarbeiter) mit einer Verbesserung der
Arbeitszufriedenheit zu verbinden. Aus den
Gesprächsrunden kamen immer wieder die
Stichworte: mehr Transparenz, mehr Klarheit,
viel Beteiligung an Veränderungen,
Verständnis für notwendige Maßnahmen,
aber auch verbesserte Vergütung und faire
Arbeitsverträge, weniger Befristungen.
Den Zielen der Geschäftsführung für 2009
und 2010 sieht man an: Sehr ehrgeizig!
Das Ziel 2010 werden wir kaum erreichen.
Wir sollten aber gemeinsam daran
arbeiten, die verschiedenen Aspekte des
Betriebes weiter zu verbessern... ausgewogen...
ganz im Sinne der Balanced Score
Card. PD Dr. Bernhard Schwilk MBA/ Gisela Risse
Balanced Scorecard: Ergebnisse von 2006 bis 2009
0
2006
2,0
3,6
1,7
2,0
3,6
4,6
2,92
0
2007
2,4
3,6
1,8
2,1
4,0
4,3
3,03
0
2008
2,3
3,3
1,8
2,1
3,2
2,6
3,2
2,65
0
2009
2,3
3,1
1,8
2,1
2,9
2,4
3,0
2,52
▲
▲
▲
Ziel GF
2009
2,0
2,8
1,5
1,9
2,8
2,4
2,23
Ziel GF
2010
1,5
2,0
1,5
1,5
2,5
2,0
1,83