Detlef Seidel löste Manfred Rahmede ab - Märkische Kliniken GmbH

Die
Kunst der
Umsetzung
von Vision
und
Strategie
Das Modell der
Balanced Scorecard
im Krankenhaus -
Anwendung bei den
Märkischen Kliniken
seit 2006
Quelle: MMS Consulting GmbH
„Translate strategy into action!“ Überführe
Strategie in Handlung! - das ist die Devise
zur modernen Unternehmensführung von
Robert S. Kaplan und David P. Norton. Sie
entwickelten Anfang der 1990er Jahre an
der Harvard-Universität das Modell der
Balanced Scorecard (BSC).
Ausgehend von einer Unternehmensstrategie
werden kritische Erfolgsfaktoren für die
Unternehmensziele bestimmt. Dazu wird
ein entsprechendes Kennzahlensystem
(scorecard) erstellt. Der Erfüllungsgrad
der strategischen Ziele wird dabei durch
einzelne Messgrößen repräsentiert. Ziele
und Zielerreichung werden kontinuierlich
überprüft und durch korrigierende
Maßnahmen gesteuert. So weit klingt das
Modell wie ein klassisches Konzept zur
Unternehmenssteuerung. Was ist nun neu
oder anders an der BSC?
Mit der BSC soll das Blickfeld des Managements
von einer traditionellen, durch finanzielle
Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht,
auf alle relevanten Aspekte gelenkt
werden. Unternehmensziele sind nicht
nur auf die Finanzperspektive fokussiert,
sondern beinhalten auch die menschlichen
Gesichtspunkte (Kunden und Mitarbeiter),
um so zu einem ausgewogenen (balanced)
Konzept zu führen. Daher werden neben
der Finanzperspektive und den internen
Geschäftsprozessen, die Kundenperspektive
und die Lern- und Entwicklungsperspektive
in die Betrachtung der Unternehmensziele
eingebunden. Diese umfassendere Sicht
ermöglicht dann konkretere Maßnahmen
- bezogen auf alle vier Perspektiven - zur
Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen
Zielen.
Durch die Anwendung der Balanced
Scorecard werden also insbesondere
auch die Mitarbeiter einbezogen. Ihre
Tätigkeit leistet einen messbaren Beitrag
zur Umsetzung der Gesamtstrategie der
Unternehmung. Ferner bilden mit der
Ausrichtung auf die Kundenperspektive
die Erwartungen der Patienten und bei-
MÄRKISCHE KLINIKEN
spielsweise auch die der einweisenden
Hausärzte einen weiteren wichtigen Ansatzpunkt
für die Unternehmensführung.
Es gibt allerdings nicht „den“ richtigen
Weg zur Umsetzung und auch nicht „die“
Balanced Scorecard. Jede Organisation
muss das Modell auf ihr Unternehmen und
ihre Branche anpassen.
An den Märkischen Kliniken haben wir
seit 2006 jährlich im Herbst eine Serie von
Gesprächsrunden angesetzt. Wir wollten
dabei möglichst viele Funktionsbereiche
und Ebenen des Unternehmens erreichen:
Pflegekräfte, Sachbearbeiter, Assistenzärzte
ebenso wie Abteilungsleiter, Klinikdirektoren
und den Betriebsrat. Tab. 1 zeigt die
13 Gesprächsgruppen (zwischen 7 und 30
Teilnehmer), die zu diesem Zweck in 2009
zusammengefunden haben. Prinzip: Wir
haben jeweils über Stärken, Schwächen,
Maßnahmen und Entwicklungen in den
sechs wesentlichen Unternehmensaspekten
diskutiert:
• Medizinische Qualität
• Service und Komfort
für unsere Patienten
• Ausstattung und Struktur
unseres Klinikums
• Fähigkeiten der Leistungsträger
(Ausbildung, Fertigkeiten,
Engagement)
• Mitarbeiterzufriedenheit
- in den jeweiligen Bereichen der
Gesprächsteilnehmer
- die eigene Arbeitszufriedenheit
der Gesprächsteilnehmer
• Wirtschaftliche Situation
Mittlerweile - im vierten Jahr dieser Gespräche
- hat sich eine sehr offene Diskussionskultur
etabliert; unterschiedliche Sichten
und offene Fragen werden gut ausgehalten.
Die Diskussion mündete schließlich darin, in
jedem der o.g. „Hauptfächer“ eine Schulnote
zu vergeben. Meist konnte ein gemeinsamer
Konsens/ Kompromiss gefunden werden. Lediglich
die Mitarbeiterzufriedenheit haben
wir nach der Diskussion nicht gemeinsam
in der Runde benotet, sondern per geheimer
individueller Bewertung.
Typischerweise fällt die Einschätzung der
eigenen Zufriedenheit stets besser aus als
diejenige, die man seinem Bereich zumisst.
Die kritischsten Einschätzungen zum Bereich,
in dem man arbeitet, gibt es in den
„blutigen Kernbereichen“ OP, Anästhesie,
Intensivmedizin sowie bei Assistenzärzten
und in Verwaltung und Technik. Die beste
Benotung der kollektiven Zufriedenheit
kommt von den Betriebsleitungen, den
Sekretariaten, dem Betriebsrat und den
Stationsleitungen in Lüdenscheid.
Die Einschätzung der medizinischen Qualität
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