Detlef Seidel löste Manfred Rahmede ab - Märkische Kliniken GmbH

MÄRKISCHE KLINIKEN
zeigt ebenfalls eine gewisse Variation; Stationsleitungen
und Assistenzärzte sind am
kritischsten; sie stecken wohl am tiefsten im
Stationsalltag und erleben regelmäßig viele
Unzulänglichkeiten. Bei der Einschätzung
von Service und Komfort haben für die
Mitarbeiter aus dem OP und der Intensivmedizin
offensichtlich der Ausbau des Aufwachraums
und diverse patientenorientierte
Maßnahmen zu der Einschätzung geführt,
dass man hier deutlich voran gekommen ist.
Assistenzärzte und Klinikdirektoren sind hier
am wenigsten zufrieden.
Bei der Benotung von Ausstattung und
Struktur sind die Ergebnisse eindeutig:
Lüdenscheid ist nahe an der Exzellenz;
Werdohl und Letmathe sind nicht schlecht,
erreichen jedoch nicht den Standard von
Hellersen.
Bei der Einschätzung der Fähigkeiten der
Leistungsträger sind die Assistenzärzte
sowie die Mitarbeiter aus OP und ZIS besonders
zurückhaltend; immerhin ist man
sich einig, dass wir ganz überwiegend ein
gutes Niveau erreichen.
Die wirtschaftliche Situation wird für
Lüdenscheid – zugegebenermaßen unter
moderierender Teilnahme der Geschäftsführung
- als „befriedigend“ eingeschätzt.
Bei diesem Parameter kam auch von vielen
Teilnehmern die Rückmeldung, dass eine
Einschätzung schwer falle, weil sich dies
dem unmittelbaren Erleben im Alltag entziehe.
Markant (aber realistisch!) ist der Unterschied
in der Bewertung der wirtschaftlichen
Situation bei den Betriebsleitungen
der beiden kleinen Standorte. Summarisch
wird die Lage des Unternehmens von den
Betriebsleitungen in Lüdenscheid und Letmathe
am günstigsten eingeschätzt, von
6
Tab. 1
Kundenzufriedenheit
Medizinische Qualität
Kundenzufriedenheit
Service
Ausstattung und
Struktur
Fähigkeiten der
Leistungsträger
Mitarbeiterzufriedenheit
im Bereich
Eigene
Mitarbeiterzufriedenheit
Wirtschaftliche
Situation
Durchschnitt
Balanced Scorecard 2009: Ergebnisse der 13 moderierten Runden
BL
Lüdescheid
2,0
3,1
1,6
2,0
2,4
1,6
2,8
2,32
Oberärzte
2,1
2,9
1,6
2,2
3,0
2,4
3,0
2,47
Betriebsl.
Werdohl
2,0
2,8
2,8
2,0
2,8
2,7
4,1
2,75
Pflege
Hellersen
2,5
3,2
1,5
1,9
2,9
2,6
3,0
2,50
Klinikdirektoren
den Assistenzärzten und der Betriebsleitung
in Werdohl am ungünstigsten.
Hinweis: Die sechs Hauptperspektiven
werden bei der Ermittlung der Durchschnittsnote
gleich gewichtet; für die
Mitarbeiterzufriedenheit wird nur die
Benotung „Mitarbeiterzufriedenheit im
Bereich“ verwendet.
Tabelle 2 gibt einen Überblick des gesamten
Vorgangs seit Herbst 2006. Wir sind besser
geworden. Markante Fortschritte haben
wir bei den wirtschaftlichen Verhältnissen
und der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht,
wobei wir dem von der Geschäftsführung
formulierten Ziel beim letzteren deutlich
näher gekommen sind als bei den ökonomischen
Zielen. Außenstehende fragen
immer wieder, wie wir es geschafft haben,
Tab. 2
Stat.leitungen
Hellersen
2,2
3,0
1,6
2,1
2,7
2,3
3,0
2,43
Kundenzufriedenheit
Medizinische Qualität
Kundenzufriedenheit
Service
Ausstattung und
Struktur
Fähigkeiten der
Leistungsträger
Mitarbeiterzufriedenheit
im Bereich
Eigene
Mitarbeiterzufriedenheit
Wirtschaftliche
Situation
Durchschnitt
Betriebsl.
Letmathe
2,0
3,1
2,7
1,8
2,7
2,3
2,0
2,38
2,0
3,3
1,6
2,0
2,9
2,5
3,0
2,47
Jour fixe der
Projektleiter
2,1
3,0
1,6
2,0
2,8
2,2
3,0
2,42
Assistenzärzte
2,4
3,4
1,7
2,4
3,2
2,7
3,0
2,68
Sekretariate
2,2
3,0
1,7
2,1
2,5
2,2
3,0
2,42
Verwaltung
und Technik
2,1
3,1
1,6
2,0
3,2
2,5
3,0
2,50
Betriebsrat
2,2
3,1
1,6
2,0
2,7
2,5
3.0
2,43
OP/Intensiv
Anästhesie
2,3
2,7
1,5
2,5
3,3
2,7
2,9
2,55
markante Produktivitätssteigerungen
(Anzahl behandelter stationärer Fälle pro
Mitarbeiter) mit einer Verbesserung der
Arbeitszufriedenheit zu verbinden. Aus den
Gesprächsrunden kamen immer wieder die
Stichworte: mehr Transparenz, mehr Klarheit,
viel Beteiligung an Veränderungen,
Verständnis für notwendige Maßnahmen,
aber auch verbesserte Vergütung und faire
Arbeitsverträge, weniger Befristungen.
Den Zielen der Geschäftsführung für 2009
und 2010 sieht man an: Sehr ehrgeizig!
Das Ziel 2010 werden wir kaum erreichen.
Wir sollten aber gemeinsam daran
arbeiten, die verschiedenen Aspekte des
Betriebes weiter zu verbessern... ausgewogen...
ganz im Sinne der Balanced Score
Card. PD Dr. Bernhard Schwilk MBA/ Gisela Risse
Balanced Scorecard: Ergebnisse von 2006 bis 2009
0
2006
2,0
3,6
1,7
2,0
3,6
4,6
2,92
0
2007
2,4
3,6
1,8
2,1
4,0
4,3
3,03
0
2008
2,3
3,3
1,8
2,1
3,2
2,6
3,2
2,65
0
2009
2,3
3,1
1,8
2,1
2,9
2,4
3,0
2,52
▲
▲
▲
Ziel GF
2009
2,0
2,8
1,5
1,9
2,8
2,4
2,23
Ziel GF
2010
1,5
2,0
1,5
1,5
2,5
2,0
1,83