GBPT im Gespräch mit Martin Ertl Chief Innovation Officer, Bombardier

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„Wir versuchen den Zugverkehr effizienter zu machen. Dabei beziehen wir unsere Kunden stark mit ein.“ Im 21. Jahrhundert steigt die Bedeutung eines Ökosystems aus Kooperationspartnern, um flexibel auf neue Entwicklungen reagieren zu können. GBPT: Herr Ertl, wie positioniert sich ein Unternehmen wie Bombardier in einem Markt, der zwar oligopolistisch geprägt ist, sich aber auch den ökonomischen Umbrüchen der letzten Jahre nicht entziehen kann? M. Ertl: Auch für Unternehmen wie Bombardier wird die Strategiebildung immer wichtiger. Traditionell kommt staatlichen Betreibern bzw. der Politik im Bahnbereich eine starke Rolle zu. Bislang fokussierten sich die Strategien daher trotz Lebens– zyklen von bis zu dreißig Jahren mehr auf den unmittelbaren Zeitraum bis zu fünf Jahren. Zunehmend müssen sich aber auch die staatlichen Betreiber dem Wettbewerb stellen und ihren Kunden attraktive Optionen präsentieren: Zum Beispiel haben die Bahnfahrer zwischen Hamburg und Köln mittlerweile die Wahl zwischen verschiedenen Angeboten. Im Regionalverkehr bieten private Betreiber ebenfalls attraktive Optionen an. Hinzu kommt, dass auch die Hersteller den verstärkten Wettbewerb aus Asien spüren, sodass eine stärkere Segmentierung und Spezialisierung auf Nischen notwendig wird. Unser Planungshorizont verändert sich daher: Überlegungen über die Situation in zehn oder fünfzehn Jahren sind notwendig – ohne dass bereits ein Kundenauftrag dahinter steht. Im Gegensatz zur Situation der Hersteller im 20. Jahrhundert steigt damit im 21. Jahrhundert die Bedeutung eines Ökosystems aus verschiedenen Kooperationspartnern, um Wissen zu sourcen und flexibel auf neue Entwicklungen reagieren zu können. GBPT: Bei Bombardier steht traditionell also eher das Prinzip der Kundennähe im Vordergrund als die Beherrschung der Kosten und das Vorantreiben von Innovationen? M. Ertl: Das Thema Kosten ist zum Beispiel im Rahmen einer Ausschreibung sehr wichtig, aber natürlich ist nicht alles auf Kostensparen ausgelegt. Schienensysteme bedürfen hoher Sicherheitsstandards, da lässt sich nicht sparen. Aber die Kosten beschränken sich ja nicht nur auf die Herstellungskosten, sondern setzen sich für den Betreiber aus den Anschaffungskosten und den Life-Cycle-Kosten zusammen – das eröffnet einigen Spielraum. Wir versuchen den Zugverkehr effizienter zu machen. Dabei beziehen wir unsere Kunden stark mit ein. Unsere Technologie-Initiative ECO4 zeigt, wie stark Bombardier den Energieverbrauch der Fahrzeuge senken kann. Und klar, wir sprechen bereits von einem großen Volumen, wenn 200 Einheiten produziert werden. Wir stoßen jedoch bei der Erhöhung der Volumenzahl gerade in Europa schnell an Grenzen: Es sind individualisierte Lösungen gefragt, da oftmals Signaltechnik, Spannungssysteme und der Spurweiten nicht kompatibel sind. Eisenbahnen waren lange Zeit auch ein militärisches Thema. Hier müssen die Nationalstaaten über ihren Schatten springen, sich von rein nationalen Lösungen lösen und eine Vereinheitlichung von Normen und Standards noch schneller vorantreiben. Vielleicht wären dann noch verstärkt internationale Plattformlösungen möglich. Die Kosten könnten dann aufgrund der Skaleneffekte weiter gesenkt werden. Martin Ertl Chief Innovation Officer Bombardier Performance Ausgabe 1.2011 9
„In den Schwellenländern steigen die Ansprüche nicht nur Kosten-, sondern auch Technologieführerschaft zu erlangen.“ GBPT: Doch da für ist sehr viel Überzeugungsarbeit notwendig ... Richtig, knappe Staatskassen könnten jedoch die Entwicklung in diese Richtung weiter vorantreiben. Zunehmend könnten aber auch neue Geschäftsmodelle für die Betreiber im Vordergrund stehen. Es besteht durchaus die Wahrscheinlichkeit, dass private Betreiber auf ein „Ryan-Air- Modell“ setzen: nur ein Zugmodell, robust und nicht individualisiert. Außerdem könnten kleine private Betreiber über Kapitalgesellschaften Züge beispielsweise für zehn Jahre leasen – dies könnte durchaus zur Entwicklung von kostengünstigen Basismodellen führen. In diesem Szenario muss man sich fragen, wie es beispielsweise mit der Wirtschaftlichkeit von Energierückgewinnungssystemen aussieht und wie man mit kürzeren Zyklen umgeht. Allerdings müssen wir uns auch mit dem Szenario befassen, dass wir keine Angleichung der Standards sehen werden und in Europa bei gesättigten Märkten evtl. sogar 10 Performance Ausgabe 1.2011 eine Verringerung der Lebensstandards beobachten können. Das würde eine Verlängerung der Lebenszyklen bedeuten, zum Beispiel durch eine regelmäßige Nach - rüstung von Software und Elektronik sowie eine Überarbeitung von Außenhülle und Innenausstattung. GBPT: Wie entwickeln sich im Gegenzug die Marktaussichten in den Schwellenländern? M. Ertl: Die Konkurrenz aus Asien tritt zunehmend neben etablierte Spieler im Markt wie Bombardier oder auch Siemens und Alstom. In den Schwellenmärkten steigen die Ansprüche, nicht nur Kosten-, sondern auch Technologieführerschaft zu erlangen, zunehmend. Dabei ist es jedoch schwierig, Schwellenland mit Schwellenland zu vergleichen. Allein China als sprich - wörtlicher „Makrokosmos“ hat extrem viele Gesichter. Bombardier Sifang Transportation baut derzeit den Hochgeschwindigkeitszug ZEFIRO für China, der 380 Kilo - meter pro Stunde fahren wird. Die chine- Foto: Bombardier sische Regierung treibt jedoch auch selbst mit hohem Ressourceneinsatz die Entwicklung von Hochgeschwindigkeitszügen voran. Hinzu kommt, dass der Zug in China der stärkste Wettbewerber der Luftfahrt ist: In China reden wir von Metropolverbindungen – und zwar direkt von Stadtzentrum zu Stadtzentrum. In weniger als drei Stunden können tausend Kilometer überwunden werden. Die Folge: Airlines werden fusionieren, da sie gegen den Zug nicht mehr konkurrieren können. In Europa haben wir eine vergleichbare Situation vielleicht noch in Frankreich, wo Inlandsflüge von Paris in den Süden des Landes durch den Einsatz von Schnellzügen hin fällig geworden sind. Indien hat dagegen mehr den Anspruch, ein extrem robustes und zuverlässiges Transportmittel bei sehr hoher Fahrgastkapazität zu haben, setzt derzeit aber noch nicht so sehr auf Geschwindigkeit. Und schauen wir in den Mittleren Osten: Dubai hatte bisher keine Bahn-Infrastruktur, ist also kein etablierter Markt, liegt aber bezüg ich der allgemeinen Ansprüche und Standards deutlich über den westlichen Märkten. Man muss sich in Dubai nur die neue Metro anschauen. Daher sollte man sich eher fragen: Was ist der Anspruch der politischen Klasse? Streben sie eher nach Funktionalität oder nach einem Prestigeobjekt? DAS Schwellenmarktprodukt gibt es daher nicht, auch hier sind die Lösungen hochgradig individuell. Von Innovation kann man daher meist erst an zweiter Stelle sprechen. Zunächst geht es eher um die Selektion der richtigen Funk tionen – um dort vielleicht noch Neuheiten einzubringen.
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