GBPT im Gespräch mit Martin Ertl Chief Innovation Officer, Bombardier

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GBPT: Welche Voraussetzungen müssen denn in einem Unternehmen wie Bombardier für die erfolgreiche Generierung von Innovationen gegeben sein? M. Ertl: Ein Unternehmen muss fähig sein, die richtigen Partner und Kompetenzen aus seinem „Ökosystem“ zusammenzubringen. Innovation würde ich zudem als ein „People Business“ bezeichnen: Innovation ohne direkte Interaktion ist schwer denkbar. Hierfür muss jedoch erst die richtige Organisationsform gefunden werden. Es muss zum Beispiel im Unternehmen möglich sein, Mittel zur Verfügung zu stellen, um Leute aus ihrer Einheit rauszuholen. Solange, bis man das Potenzial einer Idee deutlich erkennen kann oder bereits einen konkreten Business Case vorliegen hat – vergeleichbar zu einem Inkubator. In diesem Prozess müssen sowohl Experten als auch thematisch unbelastete Teammitglieder im Sinne von Advocati Diaboli eingebunden werden und ein hochrangig besetztes Gremium zur Beurteilung zur Verfügung stellen. Damit man sich nicht in eine Technologie „verliebt“ und einfach losläuft, muss ein Austausch- und Bewertungsprozess stattfinden. GBPT: Wie gelingt es Ihnen, die Ziele zu kommunizieren? Es ist viel Überzeugungskraft notwendig. Ich muss beispielsweise Verständnis dafür schaffen, dass es bei der Etablierung einer Innovationsplattform nicht um ein weiteres Betriebsvorschlagswesen geht, sondern darum, die richtigen Leute und Kompetenzen zusammenzubringen. Werden Kampagnen zu bestimmten Themen gestartet, sollten klare Korridore vorgegeben sein und die Kampagnen zeitlich begrenzt angelegt werden, da die Aufmerksamkeit erfahrungsgemäß schnell nachlässt. Dabei geht es meiner Meinung nach nicht Foto: Bombardier um Masse (zum Beispiel 15.000 Ideen in zwei Tagen), sondern um hohe Qualität und direkte Rückkopplung und Interaktion. Verändert sich damit das Anforderungsprofil an die eingesetzten Mitarbeiter? Ich denke, dass es „den einen“ Innovator nicht mehr gibt. Innovationen entstehen zum Beispiel besonders gut, wenn Ideen verschiedenen Charakters miteinander gekreuzt werden. Die Mitarbeiter sollten schon eine profunde Wissensbasis in ihrem Fachgebiet mitbringen, aber durchaus auch ein Verständnis für übergreifende Themen haben. Es sollte darum gehen, für einen kontinuierlichen Prozess zu sorgen und neue Formate für diesen Zweck zu entwickeln. Das ist natürlich zeitaufwendig, aber / Im Gespräch / dafür sollten Innovationsmanager da sein, die die richtigen Fragestellungen abklären und Unterstützung absichern. Nicht alle Unternehmensbereiche sind aufgrund limi - tierter Ressourcen gleich bereit, bei solchen Aktionen direkt an Bord zu kommen und Leute freizustellen. Hier ist es wichtig, ein passendes Anreizsystem zu etablieren, um ein siloübergreifendes Denken zu ermöglichen und Mitarbeiter zu motivieren, ihre Ideen voranzutreiben. Innovationsmanager sollten dabei als Katalysatoren fungieren. Und: Nur Erfolgs geschichten schaffen dann letztendlich die Motivation und Einstellung, die bei einem Bottom-up- Verfahren benötigt werden. Performance Ausgabe 1.2011 11
Foto: Bombardier GBPT: Eine viel diskutierte Frage: Wie lässt sich letztendlich der Innovationserfolg des Unternehmens messen? M. Ertl: Ein richtiger Return on Innovation Investment lässt sich schwer messen. Die Messung der neuen Produkte am Markt ist immer ein Abgrenzungsproblem: Wann ist ein Produkt neu? Hier besteht durchaus die Gefahr, ein falsches Anreizsystem zu schaffen, das viele Unternehmen dazu verleitet, immer mehr Produkte nur als neu zu titulieren. Auch die reine Anzahl angemeldeter Patente hat wenig Aussagekraft. Viele Unternehmen melden kaum Patente an, sind aber durchaus innovativ. Einige 12 Performance Ausgabe 1.2011 Unternehmen melden keine oder unklar formulierte Patente an, um Wettbewerber nicht zu alarmieren oder um sie auf eine falsche Fährte locken. Bei kleineren Unternehmen spielen Kosten-Nutzen-Abwägungen durchaus eine Rolle, ebenso kann die Anzahl der angemeldeten Patente auch mit kulturellen Phänomenen zusammenhängen: In Ländern wie Frankreich spielen Patente eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. Insgesamt sollte man daher auch die tatsächliche Beteiligung der Mitarbeiter des Unternehmens am Innovationsprozess messen und prüfen, wie viele Projekte der strategischen Ausrichtung des Unternehmens entsprechen und wie viel Freiheitsgrade bei neuen Projekten gegeben sind. Es ist notwendig, ein dynamischeres und breiteres Bild zu zeichnen. Dabei sind strategische, kulturelle und finanzielle Faktoren zu berücksichtigen. GBPT: Welche Bedeutung hat geistiges Eigentum, beispielsweise das Patentportfolio, innerhalb der Innovationsstrategie? M. Ertl: Die strategische Nutzung von Patenten spielt zunehmend eine wichtige Rolle. Es ist notwendig, regelmäßig das Portfolio an geistigem Eigentum zu prüfen. Dafür nimmt man sich aber viel zu oft zu wenig Zeit. Dabei kann sich geistiges Eigentum als wichtiger strategischer Hebel entwickeln. Der Aufbau eines Patentradars für zentrale Technologien – bei Bombardier sind das zum Beispiel Bahnanwendungen oder auch Mikrotechnologie – im Rahmen eines „Outside-in-Prozesses“ ist für uns selbstverständlich. Bei allem entscheidet jedoch die gezielte Selektion.
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