Was Kunden morgen wollen

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Konsumtrends
Was Kunden morgen wollen
Fünf Trends werden in den kommenden Jahren das
Einkaufsverhalten prägen. McKinsey zeigt, wie Unternehmen
die Auswirkungen solcher Trends frühzeitig
ermitteln – und damit Wettbewerbsvorteile erzielen.

Akzente
2’10
Neuer Konsum:
Wenn dieser Junge
erwachsen ist, beein� ussen
Trends wie „Neuer
Konsum“ und „Neue
Verunsicherung“ sein
Konsumverhalten.
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Konsumtrends
Von Florian Baumgartner, Peter Breuer
und Dennis Spillecke
Vorsprung durch Wissen: Erfolgreiche Hersteller und
Händler fragen schon heute, was die Menschen in fünf
bis zehn Jahren kaufen wollen – aber auch, wo und wie
sie einkaufen werden. Denn künftige Verschiebungen bei
Kundenpräferenzen und Konsumverhalten verlangen
frühzeitige Anpassungen in der Unternehmensstrategie.
Derzeit gibt es eine Reihe grundlegender konsumrelevanter
Entwicklungen, die sich in fünf Megatrends zusammenfassen
lassen. Diese fünf Trends sind zwar für sich
genommen nicht neu, in ihrem Zusammenwirken werden
sie jedoch die Kundenbedürfnisse in den nächsten Jahren
deutlich verändern (Gra� k 1).
Neue Verunsicherung. Die Finanz- und Wirtschaftskrise
hat viele Menschen verunsichert und das Vertrauen in
Institutionen erschüttert. Die Konsumenten reagieren
darauf mit unterschiedlichen Strategien. Einige entdecken
für sich eine „neue Bescheidenheit“, die im Über-
� uss keinen Mehrwert sieht, andere ziehen sich zurück
in die leichter zu kontrollierende „Komfortzone“ des
Privaten. An Bedeutung gewinnt zudem ein Konsum, der
ethisch vertretbar ist und Anbieter favorisiert, die neben
Pro� tinteressen auch soziale Ziele verfolgen.
Neue Online-Mobilität. Überall verfügbare, schnelle
Breitbandzugänge und neue Formen der mobilen Kommunikation
machen es möglich, jederzeit und überall
ins Internet zu gehen und online einzukaufen. Im Zuge
der Verschmelzung von virtueller und realer Identität
wandelt sich auch der Konsument. So verlieren einseitige
Werbebotschaften an Wirkung, während Dialog und Auseinandersetzung
mit dem gut informierten Verbraucher
immer wichtiger werden. Als „Prosumer“, der beispielsweise
an Neuentwicklungen mitwirkt, wird der Konsument
sogar produktiver Teil der Wertschöpfungskette.
Neuer Öko-Zwiespalt. Viele Konsumenten schwanken
zwischen der Einsicht, dass unsere natürlichen Lebensgrundlagen
mehr Schutz benötigen, und dem Wunsch,
sich persönlich möglichst wenig einzuschränken. Klimawandel
und Ressourcenverknappung lassen Verbraucher
verstärkt alte Gewohnheiten hinterfragen. Indizien dafür
sind etwa die rasant gestiegene Nachfrage nach Bioprodukten
oder der Zulauf zur LOHAS-Bewegung (Lifestyles
of Health and Sustainability), die einen Lebensstil propagiert,
der Ökologie und Nachhaltigkeit mit Genuss und
Komfort versöhnt.
Neuer Konsum. Im Spannungsfeld von knappen Ressourcen
– in Bezug auf Zeit und Geld – sowie hohen
Ansprüchen ist ein neues Konsumverhalten entstanden,
das auf Lifestyle und Individualität ausgerichtet ist. So
wird der Konsum selbst für immer mehr Menschen zu
einem Teil ihres Lifestyles. Er bietet Ablenkung und/
oder Selbstvergewisserung: Einkaufen soll ein Erlebnis
sein, dabei aber bequem und einfach (Convenience). Der
Lifestyle-Aspekt spiegelt sich auch im „hybriden“ Einkaufsverhalten
wider: Teure Anschaffungen gehen einher
mit Schnäppchenjagd, weil beides je nach Situation zum
Lebensstil des Konsumenten passt.
Neue Lebensmodelle. Dieser Trend ist eng mit dem soziodemogra�
schen Wandel verknüpft und umfasst zwei Aspekte:
zum einen die Verzögerung der Lebensphasen und
hier insbesondere das längere „Jungbleiben“, zum anderen
die Fragmentierung der Gesellschaft durch Individualisierung,
multikulturelle Bevölkerung sowie die Erosion
von Familienbild und Geschlechterrollen. Diese seit Langem
zu beobachtenden Entwicklungen haben sich zuletzt
beschleunigt und werden auch künftig weitreichende
Auswirkungen auf das Konsumentenverhalten haben.
Bei ihrer strategischen Planung stehen die Unternehmen
vor einer doppelten Aufgabe: Zunächst geht es darum,
den Ein� uss der Trends auf Konsumentenverhalten und
Markt genauer zu untersuchen. Auf Grund der so gewonnenen
Erkenntnisse lässt sich dann das eigene Nutzenversprechen
überprüfen und gegebenenfalls anpassen.
Auswirkungen der Trends analysieren
Im ersten Schritt können Hersteller und Händler mit
Hilfe einer Konsumentenbefragung heraus� nden, wie
sich die Trends schon heute auf das Kundenverhalten
auswirken. Diese Erhebung zielt ab auf die so genannten
Kauftreiber, also auf jene Faktoren, die für den Kauf eines
Produkts oder den Einkauf bei einem bestimmten Händler
ausschlaggebend sind. Allerdings wird nicht nur nach
herkömmlichen Kauftreibern wie Preis, Qualität oder
Service gefragt, sondern auch nach trendbezogenen Faktoren
wie etwa unternehmerischer Verantwortung des
Anbieters oder Nachvollziehbarkeit der Produktherkunft.
Aus den Umfrageergebnissen lassen sich wichtige Erkenntnisse
ableiten: Erstens wird der gegenwärtige
Ein� uss der Trends auf den Kaufprozess transparent.
Zweitens macht eine Zeitreihenanalyse (sofern Marktforschungsergebnisse
für mehrere Jahre vorliegen) Trendverschiebungen
im Zeitverlauf sichtbar. Und drittens

Akzente
2’10
1. Fünf Trends verändern das Konsumverhalten
Wirtschaftliche
Instabilität
„Neue
Verunsicherung“
Neue
Bescheidenheit
• Freiwilliger Verzicht
• Gut ist gut genug
Bedürfnis nach der
Komfortzone
• Retro
• Cocooning
Ethisch vertretbarer
Konsum
Soziodemografischer
Basistrend
„Neue Lebensmodelle“
Quelle: McKinsey
Technologischer
Wandel
„Neue Online-
Mobilität“
Digitalisiertes Leben
• Social Software
• Konvergenz von
Privatem und
Öffentlichem
• „All apps on all
screens“
Neue Kundenmacht
• Einflussreiche
Netzwerke
• Prosumer
„Junge Alte“
• Spätere Übernahme von
Verantwortung
• Längeres Jungbleiben
zeigt eine Simulation, wie sich die zunehmende Bedeutung
eines Trends auf das Kundenverhalten auswirken
würde und in welchen Kauftreibern das größte Potenzial
für ein Unternehmen liegt. Da diese Erhebung nicht nur
für die eigenen Marken, sondern auch für die mehrerer
Wettbewerber durchgeführt wird, kann das Management
schließlich ermitteln, wie das Unternehmen heute im
Vergleich zur Konkurrenz abschneidet und wie zukunftssicher
der Marktauftritt mit Blick auf die Trends ist.
Mögliche Ergebnisse einer solchen Marktforschung
veranschaulicht Gra� k 2 (Seite 12): McKinsey hat im
Januar 2010 Konsumenten zu ihrem Einkaufsverhalten
bei Lebensmitteleinzelhändlern befragt. Hierbei handelt
es sich um eine kleine, aber sehr aufschlussreiche
Stichprobe: Es hat sich gezeigt, dass die Megatrends
schon heute fünf der zehn wichtigsten Kauftreiber bestimmen.
Vor allem die Trends „Neue Verunsicherung“ und
„Neuer Konsum“ haben großen Ein� uss auf die Einkaufs-
Ökologischer
Wandel
„Neuer Öko-
Zwiespalt“
Grünes Bewusstsein
• Zurück zur Natur
• Green & Clean
LOHAS
• Gesunder und
nachhaltiger
Lebensstil
• Wunsch nach
Genuss und
Komfort
Wertewandel
„Neuer Konsum“
Konsum als Lifestyle
• Einkauf als Erlebnis
und Genuss
• Convenience
(Auswahl, Benutzerfreundlichkeit)
• Wellness,
Körperkult
Hybrider Konsument
• Kombination von
Discount und
Premium
Fragmentierte Gesellschaft
• Individualisierung/Ich-Fokussierung
• Kleinere Haushalte
• Multikulturelle Gesellschaft
• Angleichung der Geschlechterrollen
stättenwahl – stärkster Anreiz überhaupt ist Convenience,
also der Komfort beim Einkauf. Zudem ergab ein Vergleich
der Ergebnisse mit einer Konsumentenbefragung von
2006, dass die trendbezogenen Kauftreiber an Bedeutung
gewinnen, während klassische Faktoren wie der Preis
nicht mehr so stark ins Gewicht fallen. Fast jeder zweite
Befragte legt heute mehr Wert auf regionale und exotische
Angebote („Neue Lebens modelle“) als noch 2006.
Besonders interessant sind die Auswertungen für einzelne
Lebensmittelhändler in Deutschland: Wie gut gelingt
es den verschiedenen Unternehmen, trendbezogene
Kundenbedürfnisse zu befriedigen? Hier tut sich eine
beträchtliche Kluft auf zwischen Verbraucher- und Supermärkten
auf der einen und Discountern auf der anderen
Seite. Während die Konsumenten die klassischen
Händler und insbesondere Edeka positiv bewerten,
schneiden Aldi & Co bei der Trendabfrage insgesamt
unterdurchschnittlich ab und lassen auch untereinander
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Konsumtrends
2. Die Trends „Neue Verunsicherung“ und „Neuer Konsum“ zählen bereits zu
den drei wichtigsten Kauftreibern
Bedeutung aggregierter Kauftreiber, 2010
Korrelation mit Aussage „Dort erledige ich den Großteil meiner Einkäufe“
Convenience 0,44
Neue Verunsicherung
Neuer Konsum
Sortiment
Qualität
Neuer Öko-Zwiespalt
Neue Lebensmodelle
Preis
Neue Online-Mobilität
Angebote
Einkaufserlebnis
Kundenkarte
Quelle: McKinsey
kaum Differenzierung erkennen (Gra� k 3). Mehr noch:
Eine Zukunftssimulation deutet darauf hin, dass sich diese
Kluft noch vergrößern wird und die Discounter massiv
unter Druck geraten könnten.
Zukunftsthesen entwickeln
Um die Marktforschungsergebnisse zu validieren und das
künftige Konsumentenverhalten genauer zu prognostizieren,
emp� ehlt sich im nächsten Schritt die Erarbeitung
geschäftsbezogener Zukunftsthesen im Rahmen von
Expertenworkshops. Die Teilnehmer übersetzen dabei
die Auswirkungen von Trends in konkrete Aussagen
zu Konsumenten und Märkten – und leiten daraus Konsequenzen
für das Unternehmen ab.
Sechs Zukunftsthesen und ihre potenziellen Folgen für
Unternehmen illustrieren, wie das Resultat eines solchen
Expertenworkshops am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels
aussehen kann:
0,20
0,24
0,27
0,26
0,30
0,30
0,30
0,29
0,34
Trendbezug
0,43
0,43
1. Keine Preisführerschaft ohne Kostenführerschaft. Diese
These resultiert aus der neuen Fähigkeit des Konsumenten,
bald per Handy jederzeit die Preise der Händler
vergleichen zu können. Als Preisführer wird sich daher
künftig pro� lieren, wer nicht nur in der Wahrnehmung
der Kunden, sondern tatsächlich die niedrigsten Preise
bietet – und das gelingt nur mit minimalen Kosten. Konsequenz:
Händler, die heute auf „gefühlte“ Preisführerschaft
setzen, müssen entweder ihr Nutzenversprechen
anpassen oder die Kostenführerschaft erlangen.
2. Kundenkontaktpunkte werden allgegenwärtig. Der
Handel wird dem Wunsch seiner Kunden nach Convenience
mit immer mehr Kontaktpunkten entgegenkommen.
Zugleich lässt die wachsende Bedeutung des
Internets die Bereitschaft zum Online- und kanalübergreifenden
Einkauf weiter steigen. Konsequenz: Lebensmittelhändler
werden beim Kundenkontakt wie auch im
Kaufprozess ideenreich oder zumindest anpassungsfähig

Akzente
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3. Discounter schneiden insgesamt in den Trenddimensionen eher schwach ab
und zeigen weniger Differenzierung untereinander
Zustimmung zu ausgewählten trendbezogenen Aussagen
Abweichung vom durchschnittlichen Top-2-Box-Rating 1 in Prozentpunkten
Trend
Neue
Verunsicherung
Neue
Online-
Mobilität
Neuer
Öko-Zwiespalt
Neuer
Konsum
Neue
Lebensmodelle
Aussage
Das Geschäft hält, was es verspricht
Einkauf vermittelt Gefühl
persönlicher Nähe
Händler geht verantwortungsvoll mit
Kundendaten um
Händler nutzt moderne Technologie,
um mir den Einkauf zu erleichtern
Händler bietet gute Auswahl an Bioprodukten
Händler bietet Produkte für Gesundheitsbewusste
an
Ich genieße es, in diesem Geschäft
einzukaufen
Händler bietet sowohl hochwertige als
auch sehr günstige Produkte
Die Geschäfte sind seniorenfreundlich
Die Geschäfte sind kinder-
und familienfreundlich
1 Anteil der Befragten, die mit „stimme zu“ oder „stimme voll und ganz zu“ geantwortet haben
Quelle: McKinsey
sein müssen. Dazu gehört auch, mögliche Kanalkon� ikte
zwischen Online- und Filialangebot zu lösen.
3. Regionalisierung statt Standardisierung. Die fragmentierte
Gesellschaft erfordert eine immer feinere
Segmentierung – auch geogra� sch. Händler mit regional
und sogar lokal zugeschnittenen Angeboten erzielen
bereits Erfolge. Konsequenz: Unternehmen werden sich
bemühen, die Klientel vor Ort mit neuen, maßgeschneiderten
Ladenformaten ebenso anzusprechen wie mit
modularen Sortimenten (etwa mit spezi� schen Ländermodulen
in Gegenden mit hohem Migrantenanteil).
4. Kunden vertrauen Kunden. Der zunehmende Ein� uss
von Kundenbewertungen sowie jederzeit und überall verfügbare
Produktinformationen lassen die Autorität der
Marken als Qualitätsgaranten schwinden. Konsequenz:
Für die Unternehmen wird Mundpropaganda als Marketinginstrument
immer bedeutsamer. Sie werden sich
- 25% Ø
+ 25%
• Konsumenten
schätzen Discounter
in den
Trend di men sio-
nen insgesamt
unterdurchschnittlich
gut ein
• Kein Anbieter
differenziert sich
klar vom Rest
Discounter
verstärkt um positive Kundenbewertungen und deren
Verbreitung bemühen und auf negative Bewertungen
offensiver reagieren. Umgekehrt können Händler
die Kundenkommentare aber auch zur Sortimentsoptimierung
nutzen.
5. Rosinenpicken statt Kundenloyalität. Das Internet
macht den Markt immer transparenter und erleichtert
es so den Konsumenten, die besten Angebote zu � nden.
Dank der Ausweitung des Bestell- und Abholservices lassen
sich zudem künftig mehrere Händler schnell und bequem
nutzen. Konsequenz: Händler werden versuchen,
ihre Kunden enger an sich zu binden, etwa mit attraktiveren
Kundenkartenprogrammen, Aktionen wie Bündelpreisen
oder Mengenrabatten und � exiblen Lieferkosten.
6. Vertrauen wird zum Preisfaktor. Die zunehmende
Verunsicherung der Konsumenten macht Vertrauen zu
einem kostbaren Gut, für das die Menschen auch bereit
A
B
C
D
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Konsumtrends
„Ökologischer Wandel“: Hier kaufen die LOHAS – Bio-Supermarkt in Hamburg.
sind, einen höheren Preis zu zahlen. So wollen sich die
Kunden auf Qualität, Herkunft und Verträglichkeit der
Produkte verlassen können. Konsequenz: Händler werden
durch Formatveränderungen und Sortimentsanpassungen
– etwa durch Fokus auf Produkte aus der Region
oder Transparenz hinsichtlich Artikelherkunft und -zusammensetzung
– einen Preisaufschlag erzielen können.
Nutzenversprechen anpassen, Maßnahmen ableiten
Auf Basis dieser Analysen gilt es schließlich, das Nutzenversprechen
des Unternehmens zu überprüfen und
gegebenenfalls an neue Anforderungen anzupassen. Das
neue Wertversprechen bildet seinerseits den Rahmen,
auf den sich künftig sämtliche Maßnahmen beziehen
müssen. Diese Maßnahmen sind branchenindividuell zu
entwickeln.
Zur Erarbeitung kurzfristiger Maßnahmen bietet sich –
um beim Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels zu blei-
ben – das „Handels-Pentagon“ an: Preis, Service, Convenience,
Einkaufserlebnis und Sortiment. Für jedes dieser
Elemente hilft die skizzierte quantitative Marktforschung
zu ermitteln, welchen Nachholbedarf das Unternehmen
gegenüber welchen Wettbewerbern hat.
Grundlage für die Entwicklung langfristiger Maßnahmen
ist ein Abgleich zwischen der bisherigen Positionierung
und dem neuen Nutzenversprechen (Gap-Analyse), bei
dem das Unternehmen Bereiche mit Anpassungsbedarf
identi� ziert. Die Maßnahmen selbst lassen sich dann
anhand der vier zentralen strategischen Hebel gliedern:
Vertriebskanäle. Wie möchten die Kunden am liebsten
einkaufen (etwa in Filialen, von zu Hause aus oder mobil
im Internet)?
Filialnetz. Welche Filialdichte wird an welchen Standorten
benötigt (etwa in Innenstadtlagen,in Bürovierteln)?

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Ladenformat. Mit welchem Filialtyp lassen sich die
strategischen Ziele am besten erreichen (durch große
Märkte, Klein� lialen, Kioske, Discounter)?
Markenpositionierung. Wo sollten die Prioritäten
innerhalb des Handels-Pentagons liegen (in Sortiment,
Service, Preis)?
Ein solches ganzheitliches Vorgehen, das quantitative
mit qualitativen Analysen kreativ kombiniert, hilft
Unternehmen bei der schwierigen Aufgabe, ihr kurz-
und langfristiges Handeln auf ein solides Fundament
zu stellen. Denn nur wer neue gesellschaftliche Entwicklungen
und Kundenwünsche frühzeitig erkennt
und sein Geschäft darauf ausrichtet, wird sich in
einem schärfer werdenden Wettbewerb behaupten.
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Bitte E-Mail an: dennis_spillecke@mckinsey.com
Autoren
Kernaussagen
1. Die wichtigsten konsumrelevanten
Trends sind: die Verunsicherung
vieler Menschen, das
mobile Internet, ein geschärftes
ökologisches Bewusstsein,
die Lifestyle-Orientierung sowie
neue Lebensmodelle.
2. Hersteller und Händler können
die Auswirkungen dieser und
anderer Trends auf ihr Geschäft
mit Hilfe quantitativer und
qualitativer Analysen ermitteln.
3. Auf Basis dieser Analysen
lässt sich das Nutzenversprechen
rechtzeitig anpassen – statt von
Trends überrascht zu werden,
pro� tiert das Unternehmen vom
veränderten Konsumverhalten.
1 Dr. Florian Baumgartner ist Berater im Münchner Büro von McKinsey. Er ist Mitglied des
deutschen Konsumgüter- und Handelssektors und berät Klienten in den Bereichen Strategie
und Einkauf.
2 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro und Leiter des deutschen Konsumgüter- und
Handelssektors von McKinsey. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt im Bereich Strategieentwicklung
und operative Verbesserungsprogramme.
3 Dr. Dennis Spillecke ist Partner im Kölner Büro und Mitglied des Konsumgüter- und
Handelssektors sowie der Marketing & Sales Practice von McKinsey.
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