E-Service Das Management einer Erfolgskette - Absatzwirtschaft

FACHINFO
E-Service
Erfolgskette für E-Service-
Angebote
Value Added Services
Stand Alone Services
Kundenbindung
Kundenzufriedenheit
Prof. Dr. Manfred
Bruhn
ist Ordinarius für
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere
Marketing und Unternehmensführung
am Wirtschaftswissenschaftlichen
Zentrum (WWZ) der Universität
Basel.
Kontakt:
manfred.bruhn@unibas.ch
absatzwirtschaft
Neben der bereits gewachsenen Bedeutung
des tertiären Sektors in hochentwickelten
Volkswirtschaften, ist
parallel dazu mit den neuen Informations-
und Kommunikationstechnologien
die Bedeutung des Internet erheblich
gewachsen. Mit der Erschließung
neuer Absatz- und Kommunikationswege
haben vor allem auch
elektronische Dienstleistungen zugenommen.
Neben dem Vertrieb von
Dienstleistungen im Rahmen des so
genannten E-Commerce können bestimmte
Dienstleistungen im Internet
auch in Form von E-Services selbst
erstellt werden. Bei E-Services handelt
es sich um die Erstellung selbständiger,
marktfähiger Leistungen
mit Hilfe eines elektronischen Datenaustausches.
E-Services in Abgrenzung zu
klassischen Dienstleistungen
E-Services haben für den Kunden im
Gegensatz zu klassischen Dienstleistungen
eine höhere Verfügbarkeit von
Leistungen. Dies hängt damit zusammen,
dass im Internet ein zahlreiches
Angebot an unterschiedlichen Leistungen
verfügbar ist. Dies wird durch die
Unabhängigkeit von Öffnungs- und
Arbeitszeiten unterstützt, die eine
Leistungsinanspruchnahme um ein
E-Commerce
E-Service
Das Management
einer Erfolgskette
Mit der zunehmenden Bedeutung des Internet als Vertriebsweg
gewinnt auch das Angebot an elektronischen Dienstleistungen an
Bedeutung. E-Services bieten die Möglichkeit der Erschließung
neuer Märkte und Nutzerkreise bei vergleichsweise geringen
Kosten. Prof. Dr. Manfred Bruhn erläutert auf der Basis der Service
Profit Chain die Wirkungs- und Erfolgsfaktoren des Einsatzes von
E-Services.
Vielfaches vereinfacht. Neben der umfangreichen
Verfügbarkeit von Leistungen
kann auch die Qualität von
Leistungen gesteigert werden, da die
Leistungen individueller auf den Kunden
zugeschnitten sind und es aufgrund
der direkten elektronischen Interaktion
keine weiteren Möglichkeiten
der Fehlergenerierung durch Dritte
geben kann.
E-Services bieten die Möglichkeit der
Erschließung internationaler Märkte
bei vergleichsweise geringen Kosten
durch die weltweite Verbreitung des
Internet. Für Anbieter von E-Services
ergibt sich hierdurch eine Ausweitung
bestehender Nutzerkreise durch erhöhte
Verfügbarkeit von Dienstleistungen.
E-Services bieten somit für
den Anbieter die Möglichkeit der Erschließung
internationaler Märkte
durch die weltweite Verbreitung des
Internet. Dabei können sich auch Profilierungsmöglichkeiten
durch die
Verbesserung des eigenen Leistungsangebotes
oder der Verbesserung des
Images, zum Beispiel hinsichtlich der
Innovativität des Unternehmens beziehungsweise
der Marke ergeben.
Abbildung 1 verdeutlicht die wesentlichen
Unterschiede zwischen klassischen,
nicht elektronischen Dienstleistungen
und E-Services. Diese
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Abbildung 1: Abgrenzung der E-Services
von klassischen Dienstleistungen
nicht
elektronische
Dienstleistungen
personell Leistungsfähigkeit des Anbieters
notwendig Präsenz des Anbieters
gering
unterscheiden sich hauptsächlich im
Hinblick auf die Leistungsfähigkeit
sowie die Notwendigkeit der Präsenz
des Anbieters, den Virtualisierungsgrad
der Leistungen, die Verfügbarkeit
des Angebots, die Art des Service Encounters
sowie hinsichtlich der Kundenansprache.
Klassische Dienstleistungen,
die nur in Teilen online erstellt
oder gar nur beworben werden, sind in
einem Unschärfebereich anzusiedeln.
E-Services können - wie auch klassische
Dienstleistungen – generell danach
unterschieden werden, ob sie ein
anderes Produkt beziehungsweise
Dienstleistung flankieren ("Value
Added Service") oder eine Dienstleistung
elektronisch unabhängig von anderen
Produkten oder Dienstleistungen
angeboten wird ("Stand Alone
Service"). Das Angebot von Value
Added Services zielt in erster Linie
darauf ab, den Nutzen bestehender
Produkte oder Dienstleistungen für
den Kunden zu erhöhen, wie zum Beispiel
ein Support-Service. Für sich genommen
stiften solche Services lediglich
geringen Nutzen. Stand Alone
Services hingegen stiften dem Kunden
einen eigenständigen Nutzen, wie beispielsweise
Online-Auktionen. Sie
können zwar mit anderen Angeboten
kombiniert angeboten werden, dies ist
aber nicht erforderlich.
absatzwirtschaft
Virtualisierungsgrad der
Leistungen
begrenzt Verfügbarkeit des Angebots
High-touch Service Encounter
push Kundenansprache
E-Services
maschinell
nicht
notwendig
hoch
unbegrenzt
High-tech
pull
Strategische Option
von E-Services
Der Einsatz von E-Services
ist vielfach unter
operativen und taktischen
Gesichtspunkten
zu sehen, wie bei der
Fragestellung einer
Substitution von nichtelektronischem
Service
durch E-Services aus
Kostengründen oder
das Angebot von E-
Services unter reinen
Konkurrenzaspekten.
Dabei darf jedoch nicht
die strategische Dimension
von E-Services
vernachlässigt werden.
Diese wird davon abhängen,
ob es sich aus
Unternehmenssicht um
Stand Alone Services
oder Value Added Services handelt.
Primär werden strategische Entscheidungen
eher bei Stand Alone Services
getroffen – da diese als eigenständige
Leistungen zu betrachten sind – als bei
Value Added Services, die bestehende
Leistungen ergänzen und unterstützen.
Unter einer E-Services-Strategie kann
ein bedingter, langfristiger, globaler
Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens-
und Marketingziele eines
Dienstleistungsunternehmens verstanden
werden. Strategien sind auf der
Grundlage der Unternehmens- und
Marketingziele zu entwickeln und dienen
der Fokussierung von Maßnahmenpaketen
in den einzelnen Marketingmixbereichen
eines Anbieters von
E-Services. Aus strategischer Sicht
können drei Entscheidungsbereiche
des Strategischen E-Services-Management
unterschieden werden: Erstens
die Festlegung einer Geschäftsfeldstrategie,
zweitens die Festlegung der
Marktteilnehmerstrategien und dritttens
die Konkretisierung der Strategieinhalte
in der Festlegung der Marketinginstrumentestrategien.
Jedes Unternehmen,
das langfristig erfolgreich
sein will, muss Leistungsangebote entwickeln
und anbieten, die die Bedürfnisse
ausreichend großer Marktsegmente
besser befriedigt als die der
Konkurrenz.
E-Commerce
Im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie
sind Festlegungen insbesondere im
Hinblick auf die erreichbaren Wettbewerbsvorteile
zu treffen. Dazu bieten
sich Qualitäts-, Innovations-,
Programmbreiten-, Kosten- oder Zeitvorteile
an. In einem zweiten Schritt
ist im Rahmen der Festlegung der
Marktteilnehmerstrategien zu entscheiden,
welche Marktbearbeitungs-,
Kunden- und Intermediärstrategie für
den Einsatz von E-Services besonders
geeignet sind. Die Marktbearbeitung
kann generell undifferenziert, differenziert
oder aber als Segment of One
erfolgen. Es ist festzulegen, ob mit
standardisierten E-Services die breite
Masse der Internetnutzer oder aber
mit individualisierten E-Services eher
der einzelne Kunde bedient werden
soll. Im Hinblick auf die Festlegung
der Kundenstrategie (Kundenakquisition,
Kundenbindung und Kundenrückgewinnung)
werden E-Services
zumeist im Zusammenhang mit der
Kundenbindung diskutiert. An dieser
Stelle ist eine Entscheidung darüber
zu treffen, auf welche Phase des
Kundenbeziehungslebenszyklus mit
dem Einsatz von E-Services fokussiert
wird. Eine Entscheidung über die
Intermediärstrategie ist eine Besonderheit
von E-Services. Dem Unternehmen
stehen grundsätzlich zwei
Möglichkeiten zur Verfügung. Zum
einen die eigenständige Erstellung
von E-Services ohne Kooperation mit
Intermediären, zum anderen die Kooperation
mit geeigneten Intermediären
im Rahmen eines Netzwerkes. In
einem dritten Schritt gilt es, die
Strategiefestlegungen in Marketinginstrumentestrategien,
wie zum Beispiel
eine konkrete Preis- oder Kommunikationsstrategie,
umzusetzen.
Exemplarische Erfolgskette für E-
Service-Angebote
In Anlehnung an die Service Profit
Chain für Dienstleistungen können
auch für E-Services die Wirkungen,
die durch den Einsatz von elektronischen
Dienstleistungen auf Seiten des
Kunden erreicht werden sollen, anhand
einer Erfolgskette für E-Services
strukturiert werden. Der Grundgedanke
besteht darin, den Erfolg im Ein-
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Abbildung 2: Erfolgskette des Einsatzes von E-Services
• Heterogenität der
Kundenerwartungen
• Marktbezogene
Dynamik
• Technologische
Dynamik
• Marktbezogene
Komplexität
Angebot von
E-Services
• Individualität des
E-Services
• Standardisierbarkeit
• Heterogenität des
Leistungsspektrums
• Leistungskomplexität
• Kommunikationsmöglichkeiten
(z.B.
Signaling)
• Konditionengestaltung
satz von E-Services durch vorökonomische
Wirkungskategorien zu erklären
und die relevanten internen und
externen moderierenden Variablen zu
identifizieren. Auf dieser Basis kann
die in Abbildung 2 wiedergegebene
Erfolgskette von E-Services aufgestellt
werden.
So kann derzeit etwa die Frage der
strategischen Bedeutung der elektronischen
Dienstleistungen in den
meisten Branchen noch nicht beantwortet
werden. Auch die operativen
Fragestellungen des Einsatzes von E-
Service-Instrumenten sind noch mit
vielfältigen offenen Problemen behaftet.
Es bleibt abzuwarten, welche Erfolgsvoraussetzungen
sich dabei einstellen
werden.
Auf der ersten Stufe der Erfolgskette
geht es um die aus Kundensicht relevanten
Qualitätsdimensionen für das
Angebot und die Gestaltung von E-
Services. Um Erfolg zu generieren, ist
bereits auf der ersten Stufe der Erfolgskette
die Orientierung an geeigneten
Erfolgsfaktoren, wie zum Beispiel
Mass Customization, Markenoder
Innovationsmanagement, erforderlich.
Generell ist hier auf Seiten des
absatzwirtschaft
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
• Alternative
Vertriebswege
• Technische
Kompatibilität und
Fähigkeit
• Zusatznutzen
Akzeptanz Nutzung Zufriedenheit Erfolg
• Nutzungsbarrieren
(technisch,
informatorisch,
personell)
• Evaluierungs- und
Vergleichsmöglichkeiten
• Kundenerwartungen
• Leistungstransparenz
• Kultur der Offenheit
• Freundlichkeit
• Reaktionsfähigkeit
• Flexibilität
• Zuverlässigkeit
• Anwenderfreundlichkeit
des Service
Encounters
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
• Ertragspotenzial der
Kunden
• Dauer der Kundenbeziehung
• Preisbereitschaft
• Kundenfluktuation
• Nutzungsintensität
• Vertrauen
• Wechselbarrieren
• Möglichkeit vertraglicher
Bindungen
• Kritische Ereignisse
durch Fehler
• Restriktionen bei der
Preisfestlegung
• Breite des Leistungsangebots
• Nutzung von Kosteneinsparungsmöglichkeiten
Anbieters die Wahl eines geeigneten
Geschäftsmodells zu treffen. Dabei ist
zu prüfen, ob bewährte Geschäftsmodelle
(zum Beispiel aus dem Sachgüterbereich)
auf Dienstleistungen sowie
auf E-Services übertragen werden
können oder ob ganz neue Geschäftsmodelle,
wie zum Beispiel durch die
Virtualisierung ganzer Unternehmensnetzwerke,
zu entwickeln sind.
Gleichzeitig mit der Suche nach geeigneten
Geschäftsmodellen ist hinsichtlich
der Qualität einer Dienstleistung
zu überlegen, welche bestehenden
Modelle der Dienstleistungsqualität
überhaupt auf E-Services
übertragbar sind. Hinsichtlich der
Qualitätsbeurteilung ist eine Besonderheit
von E-Services darin zu sehen,
dass wegen der Virtualität bei der
Leistungserstellung andere Qualitätsdimensionen
wichtig sind als bei klassischen
Dienstleistungen (z.B. Mangel
an Place und Physical Facilities). Bei
der Transformation von klassischen
Dienstleistungen in E-Services sind
eine Vielzahl von Besonderheiten
(zum Beispiel die Virtualisierbarkeit)
zu beachten und entsprechende Anpassungen
vorzunehmen. Welche dies
E-Commerce
im Einzelfall sind, hängt von der zu
virtualisierenden Dienstleistung ab
und ist beispielsweise durch geeignete
Methoden, wie etwa das Blueprinting
von E-Service-Prozessen, zu evaluieren.
Hinzu kommt, dass sich das herkömmlicheDienstleistungsinstrumentarium
nur bedingt auf E-Services
übertragen lässt. An einige Instrumente
werden vollkommen neue Anforderungen
gestellt (beispielsweise spielt
der Preis derzeit (noch) keine bedeutende
Rolle), andere sind in der bekannten
Form gar nicht mehr relevant
(zum Beispiel Place).
Die Berücksichtigung der relevanten
Anforderungen aus Kundensicht und
die entsprechende Gestaltung der
Qualitätsdimensionen von E-Services
führt im Idealfall auf einer nächsten
Ebene zur Akzeptanz des E-Services-
Angebots seitens des Kunden. Damit
ein Angebot auch akzeptiert wird,
muss dies dem Kunden entsprechend
kommuniziert werden. Ein grundlegendes
Problem bei der Gestaltung
von E-Services besteht darin, dass
aufgrund der zunehmenden Heterogenität
der Kundenerwartungen eine höhere
Individualität des Angebots erforderlich
ist, das wiederum den Grad
der Standardisierbarkeit erschwert.
Für die Akzeptanz eines E-Services-
Angebots aus Kundensicht kommt
hinzu, dass im Internet eine hohe
marktbezogene Dynamik, schneller
technologischer Fortschritt und eine
hohe marktbezogene Komplexität
vorzufinden sind. Dies beeinträchtigt
den Überblick über das hier bestehende
Angebot und erst recht die Beurteilung
von Qualitätsdimensionen seitens
des Kunden. Bei der Gestaltung
von E-Services ergibt sich somit das
grundlegende Entscheidungsproblem
– ebenso wie bei klassischen Dienstleistungen
– den Grad an Individualität
beziehungsweise Automatisierung
der Leistungserstellung zum einen
und der Kundenkommunikation (Dialogmodus)
zum anderen festzulegen.
Hierzu gehört auch, wie elektronische
Kundendialoge – als ein Element
elektronischer Dienstleistungen – optimal
gestaltet werden können. Des
Weiteren ist eine Entscheidung über
das Ausmaß der Integration des Kun-
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den in die Wertschöpfungskette des
Unternehmens zu treffen. Der Kunde
erstellt (zumindest teilweise) seine
Leistung selbst, wie zum Beispiel ein
Fahrrad. Hier bietet Co-Design große
Chancen, aber auch Gefahren, da eine
Eigendynamik entstehen kann, die
sich in maßlosen Dienstleistungsansprüchen
offenbart.
Akzeptanz allein reicht für wirtschaftliche
Profitabilität eines E-Service-
Angebot nicht aus. Dies erfordert vielmehr
einen genügend großen Kundenstamm,
der das Angebot auch entsprechend
nutzt. Der Kunde muss folglich
irgendwann einmal ein E-Service-
Angebot erstmalig nutzen (Nutzung).
Dabei spielen kundenseitig die Zahl
alternativer Vertriebswege, die technische
Kompatibilität und Fähigkeit,
ein Angebot in Anspruch nehmen zu
können sowie der durch die Online-
Nutzung des Services generierte
Mehrwert (Zusatznutzen) eine bedeutende
Rolle.
Nach der ersten Nutzung des E-Services
eines Unternehmens bildet sich
der Kunde auf einer nächsten Stufe ein
Zufriedenheitsurteil über die erbrachte
Dienstleistung (Kundenzufriedenheit).
Die Höhe der Kundenzufriedenheit
kann durch zahlreiche Verfahren der
Zufriedenheitsforschung ermittelt
werden. Eine Möglichkeit besteht in
der Anwendung des "Disconfirmation"-Paradigmas,
nach dem der Kunde
eine Qualitätsbeurteilung durch
den Vergleich zwischen der wahrgenommenen
und der erwarteten Dienstleistungsqualität
vornimmt. Ob sich
Kundenzufriedenheit einstellt oder
nicht, ist von zahlreichen Faktoren abhängig.
Im Vordergrund stehen kundenseitig
Evaluierungs- und Vergleichsmöglichkeiten
und anbieterseitig
die Leistungstransparenz, eine
Kultur der Offenheit, Freundlichkeit,
absatzwirtschaft
Reaktionsfähigkeit, Flexibilität, Zuverlässigkeit
und insbesondere die
Anwenderfreundlichkeit des Service
Encounters. Des Weiteren sind hier
Maßnahmen zur Schaffung von Vertrauen
in die Dienstleistungsqualität
beim Internetshopping unter besonderer
Berücksichtigung des Verkaufspersonals
im Internet notwendig. In virtuellen
Läden kann aus servicepolitischen
Gründen auf das Verkaufspersonal
nicht gänzlich verzichtet werden.
Die Befragten empfinden einen virtuellen
Laden durch Verkaufspersonal
als sympathischer, anregender und realistischer.
Für das Bestehen von
Dienstleistern im Internet ist die Kundenbindung
von herausragender Bedeutung,
weil durch sie eine Vielzahl
negativer Erscheinungen im Internet
kompensiert werden können (zum
Beispiel der Mangel an persönlichem
Kontakt mit der Schwierigkeit, Vertrauen
aufzubauen).
Dies stellt eine Voraussetzung dafür
dar, dass auf der letzten Stufe das
Unternehmen einen Erfolg mit dem
von ihm angebotenen E-Service-
Angebot realisiert. Dieser Erfolg kann
sich in sämtlichen dargestellten
Vorteilen des Angebots von E-Services
für Unternehmen ausdrücken.
Dies umfasst nicht nur Ziele wie Umsatz
oder Gewinn, sondern ausdrücklich
auch die Steigerung des Kundenwertes,
weil viele E-Services-Anwendungen
im Rahmen des eCRM als
Value Added Services etwa zur Unterstützung
von offline-erstellten Leistungen
eingesetzt werden, mit dem
Ziel der Kundenbindung und somit
auf die Steigerung des Kundenwertes
fokussieren. Das Ausmaß an Erfolg,
das mit dem Einsatz von E-Services
realisiert wird, ist von einer Vielzahl
von Faktoren abhängig. So wird der
ökonomische Erfolg (beispielsweise
in Form von Umsatz) dabei umso größer
ausfallen, je höher das Ertragspotenzial
der Kunden, je länger die
durchschnittliche Kundenbeziehung,
je höher die Preisbereitschaft, je geringer
die Kundenfluktuation und je höher
die Nutzungsintensität. Beispielsweise
schlägt sich dieser zum einen
nieder in einer höheren Effektivität
und Effizienz der betrieblichen Abläufe
hinsichtlich der Leistungserstellung
(zum Beispiel geringere Kosten aufgrund
von Personaleinsparungen),
zum anderen können aus dem erfolgreichen
Angebot von E-Services etwa
höhere Umsätze resultieren.
Gleichzeitig führt aber auch das
Ausmaß der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
durch den Einsatz von
E-Services zu Erfolg, indem etwa die
Kosten des Personaleinsatzes oder der
Kundenakquisition verringert werden
können. Voraussetzung hierfür ist,
dass Synergien und Kostensenkungspotenziale
durch E-Services auch konsequent
genutzt werden.
ESSENTIALS
E-Commerce
Akzeptanz allein reicht für wirtschaftliche
Profitabilität eines E-
Service-Angebot nicht aus.
Es bedarf eines ausreichend großen
Kundenstamms, der das Angebot
nutzt.
E-Sercice-Anwendungen im Rahmen
des eCRM mit dem Ziel der
Kundenbindung tragen zur Steigerung
des Kundenwertes bei.
Literatur
Manfred Bruhn/Bernd Stauss
(Hrsg.): "Electronic Services. Jahrbuch
Dienstleistungsmanagement 2002",
Gabler, Wiesbaden 2002, 896 Seiten.
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