Entwicklung eines Konzeptes für den Einsatz ...

Diplomarbeit 

Entwicklung eines Konzeptes für den Einsatz kommunikationspolitischer 

Marketinginstrumente am Beispiel der Spedition Vogtland GmbH 

Vorgelegt am: 22.08.2011 

Von: Neef, Jörg 

Rottmannsdorfer Str. 2 

08112 Wilkau-Haßlau OT Culitzsch 

Studienrichtung / Studiengang: Spedition, Transport und Logistik 

Seminargruppe: SP08 

Matrikelnummer: 4080681 

Praxispartner: Spedition Vogtland GmbH 

Bahnhofstr. 52 

08412 Werdau 

Gutachter: Herr Verkehrsingenieur Uwe Heinke 

(Spedition Vogtland GmbH) 

Frau Dr. Manuela Sachse 

(Berufsakademie Glauchau)

Berufsakademie Sachsen 

Staatliche Studienakademie Glauchau 

Studiengang Spedition, Transport und Logistik 

Kopernikusstraße 51 

08371 Glauchau 

Themenblatt Diplomarbeit 

Student: Neef, Jörg Seminargruppe: SP 08 

Matrikelnummer: 4080681 

Bildungsstätte: Spedition Vogtland GmbH 

Internationale Logistik 

Anschrift: Bahnhofstraße 52 

08412 Werdau 

Gutachter/Betreuer: Herr Verkehrsing. Uwe Heinke 

Gutachter (Studienakademie): Frau Dr. Manuela Sachse 

Thema der Diplomarbeit: 

Entwicklung eines Konzeptes für den Einsatz kommunikationspolitischer 

Marketinginstrumente am Beispiel der Spedition Vogtland GmbH 

Bearbeitungsschwerpunkte: 

- Erstellung einer kommunikationsbezogenen Analyse (SWOT-Analyse) 

- Erarbeitung eines Konzeptes entsprechend des Kommunikationsplanungs- 

prozesses, insbesondere des Werbeplanungsprozesses 

Ausgabe des Themas: 23. Mai 2011 

Abgabe der Arbeit an den 

Leiter des Studiengangs am: 22. August 2011 

_____________________________ 

Herr Prof. Wolfgang Liebschner 

Leiter des Studienganges 

Spedition, Transport und Logistik 

II

Inhaltsverzeichnis 


Inhaltsverzeichnis .................................................................................................III 

Abbildungsverzeichnis .........................................................................................V 

Tabellenverzeichnis...............................................................................................VI 

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................VII 

1 Einleitung .................................................................................................... 1 

1.1 Problemstellung dieser Diplomarbeit............................................................. 1 

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise ................................................................. 2 

2 Marketing in der Speditions- und Logistikbranche.................................. 4 

2.1 Bedeutung von Begrifflichkeiten ................................................................... 4 

2.1.1 Definition des Dienstleistungsbegriffes ......................................................... 4 

2.1.2 Besonderheiten bei der Vermarktung von Dienstleistungen ........................ 5 

2.1.3 Der Stellenwert der Kommunikation im Rahmen des Marketing-Mix ............ 6 

2.2 Entwicklung der Speditions- und Logistikbranche......................................... 7 

2.3 Kommunikationsdefizite im Bereich Spedition und Logistik .......................... 9 

3 Theoretische Grundlagen der Kommunikationsplanung ........................10 

3.1 Aufbau des Kommunikationsplanungsprozesses .........................................10 

3.2 Die Situationsanalyse als Grundlage der Kommunikationsplanung..............10 

3.3 Die Festlegung der Kommunikationsziele.....................................................11 

3.4 Zielgruppenplanung ......................................................................................14 

3.5 Die Festlegung der Kommunikationsstrategie ..............................................16 

3.6 Die Budgetierung der Kommunikation ..........................................................16 

3.6.1 Wege zur Bestimmung des Kommunikationsbudgets...................................17 

3.6.2 Budgetallokation in der Kommunikationspolitik.............................................19 

3.7 Das kommunikationspolitische Instrumentarium...........................................20 

3.7.1 Mediawerbung ..............................................................................................20 

3.7.2 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) .........................................................21 

3.7.3 Verkaufsförderung (Sales Promotion)...........................................................22 

3.7.4 Direct Marketing............................................................................................22 

3.7.5 Persönliche Kommunikation .........................................................................23 

III


3.7.6 Multimediakommunikation ............................................................................23 

3.7.7 Sponsoring....................................................................................................24 

3.7.8 Messen und Ausstellungen...........................................................................24 

3.7.9 Event Marketing............................................................................................24 

3.7.10 Wirkungsbeziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten...................25 

3.8 Erfolgskontrolle des Kommunikationsplanungsprozesses ...........................27 

4 Implementierung der Kommunikationsplanung in der 

Spedition Vogtland GmbH .........................................................................29 

4.1 Die kommunikationsbezogene SWOT-Analyse ............................................29 

4.1.1 Untersuchung der unternehmensinternen Situation......................................29 

4.1.2 Beurteilung der Nachfragersituation..............................................................32 

4.1.3 Wettbewerbssituation auf dem regionalen Stückgutmarkt ............................34 

4.1.4 Marktanforderungen im Bereich der Stückgutverkehre.................................37 

4.1.5 Zusammenfassende Ergebnisse der SWOT-Analyse...................................38 

4.2 Formulierung von kommunikationspolitischen Zielsetzungen .......................40 

4.3 Die Planung relevanter Zielgruppen..............................................................42 

4.4 Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie .................................................43 

4.5 Integrierte Kommunikation als Rahmen aller Kommunikationsmaßnahmen.46 

4.6 Auswahl relevanter Kommunikationsinstrumente und Kommunikations- 

träger für die Spedition Vogtland GmbH .......................................................48 

4.7 Ermittlung und Allokation des Kommunikationsbudgets ...............................52 

4.8 Realisierung der Kommunikationskontrolle...................................................55 

5 Zusammenfassung .....................................................................................57 

Literaturverzeichnis...............................................................................................60 

Anhangsverzeichnis..............................................................................................63 

Ehrenwörtliche Erklärung ....................................................................................95 

IV

Abbildungsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1 Erscheinungsformen der Kommunikation................................ 6 

Abbildung 2 Stellenwert der Logistik in der deutschen Wirtschaft ............... 7 

Abbildung 3 Unternehmerische Zielhierarchie.............................................12 

Abbildung 4 Verkehrsmittelwerbung an einem Lastkraftwagen der 

Spedition Vogtland GmbH.......................................................31 

Abbildung 5 Verteilung der 120 Bestandskunden auf die einzelnen 

Relationen ...............................................................................33 

Abbildung 6 Verteilung der 120 Bestandskunden nach 

Wirtschaftszweigen..................................................................34 

Abbildung 7 SWOT-Matrix der Spedition Vogtland GmbH ..........................39 

Abbildung 8 Elemente der Kommunikationsstrategie..................................43 

Abbildung 9 Firmenlogo der Spedition Vogtland GmbH..............................48 

Abbildung 10 Schematische Darstellung der Kommunikationsbudget- 

verteilung in zeitlicher Hinsicht ................................................55 

V

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1 Beispiele für ökonomische und psychologische 

Tabellenverzeichnis 

Kommunikationsziele .........................................................................14 

Tabelle 2 Kontaktformen der Public Relations...................................................21 

VI

Abkürzungsverzeichnis 

B2B Business-To-Business 

bzw. Beziehungsweise 

CI Corporate Identity 

CTL Cargo Trans Logistik 

DL Dienstleistungen 

Dtl. Deutschland 

DVZ Deutsche Verkehrszeitung 

€ Euro (Währung) 

EU Europäische Union 

ff. fortfolgende 

Hrsg. Herausgeber 

IDS Interessengemeinschaft der Spediteure 

ILN International Logistic Network 

Int. International 

KEP Kurier, Express und Paket (-Dienste) 

KFZ Kraftfahrzeug 

KI Kommunikationsinstrument 

KTG Kommunikationsträgergruppe 

LKW Lastkraftwagen 

n.a.g. nicht anderweitig genannt 

Nat. National 

NL Niederlassung 

OEC ONLINE Expess Cargo 

OPC ONLINE Premium Cargo 

OSC ONLINE Speed Cargo 

OSL ONLINE Systemlogistik GmbH 

POS Point of Sale (Verkaufsort) 

PR Public Relations 

S.T.a.R. System Transport auf Rädern 

u.a. unter anderen 

VTL Vernetzte-Transport-Logistik 

z.B. zum Beispiel 

Abkürzungsverzeichnis 

VII

1 Einleitung 

1.1 Problemstellung dieser Diplomarbeit 

1 Einleitung 

Die Speditions- und Logistikbranche ist ein Wirtschaftszweig, der durch ständige 

Veränderungen gekennzeichnet ist. Besonders in den vergangenen Jahren hat sich 

neben rechtlichen Änderungen auch ein Wandel der verladenden Wirtschaft abge- 

zeichnet. Die verladende Wirtschaft, die hauptsächlich aus Handelsunternehmen so- 

wie Betrieben des produzierenden Gewerbes besteht, stellt die potentielle Kunden- 

schicht der Logistikdienstleistungsunternehmen dar. Daher müssen die einzelnen 

Logistikunternehmen zunehmend auf differenzierte Kundenbedürfnisse eingehen und 

individuelle Lösungen zur Bedürfnisbefriedigung entwickeln. Aus der Differenzierung 

der einzelnen Kundenbedürfnisse ergab sich im Laufe der Zeit eine Unterteilung des 

logistischen Gesamtmarktes in verschiedene Marktsegmente. Der allgemeine Stück- 

gutmarkt, in dem die Spedition Vogtland GmbH vorrangig tätig ist, stellt ein solches 

Marktsegment dar. 

Auch die Wettbewerbsbedingungen haben sich auf dem Stückgutmarkt in den 

vergangenen Jahren wesentlich verschärft. Im Bereich der Stückgutverkehre offer- 

ieren die einzelnen Anbieter gleichartige Kerndienstleistungen. Zu den Kerndienst- 

leistungen zählen beispielsweise Transporte mit garantierten Zustellzeiten, 

Kommissionierung und Lagerung von Stückgut. Aufgrund der gleichartigen Dienst- 

leistungen wurden die einzelnen Logistikunternehmen für die Nachfrager vergleich- 

bar und untereinander leicht austauschbar. Daher müssen Logistikdienstleistungs- 

unternehmen Kommunikationsmaßnahmen durchführen, um sich von potentiellen 

Wettbewerbern auf dem Stückgutmarkt zu differenzieren und somit Wettbewerbs- 

vorteile zu generieren. 

Dieser Wandel spiegelt sich im Marketingdenken einzelner Logistikdienstleistungs- 

unternehmen wieder. In der Vergangenheit richtete sich der Fokus im Rahmen des 

Marketing-Mix vorrangig auf die Preispolitik. Dies führte zu einem zunehmenden Ver- 

drängungswettbewerb in der Speditions- und Logistikbranche, bei dem eine Vielzahl 

kleiner und mittelständischer Logistikunternehmen benachteiligt wurde. Auch neue 

Dienstleistungsunternehmen, die im Zuge der EU-Osterweiterung auf dem deutschen 

Logistikmarkt tätig wurden, beeinflussten marketingpolitische Entscheidungen der 

inländischen Logistikunternehmen. Um sich von der preispolitischen Denkweise zu 

lösen, wird der Kommunikation gegenwärtig eine hohe Bedeutung im Marketing-Mix 

zugesprochen. Die Sättigung des Stückgutmarktes sowie die Angleichung der 

logistischen Dienstleistungen führte zunächst zu einer Phase des Kommuni- 

kationswettbewerbes. Ab dem Jahr 2000 zeichnete sich dann die Phase der 

Dialogkommunikation ab. Das bedeutet, die einzelnen Anbieter sind zunehmend 

1

1 Einleitung 

bestrebt, persönliche und zweiseitige Kommunikationsprozesse mit den Nachfragern 

aufzubauen. Die führenden Logistikkonzerne wie beispielsweise Schenker 

Deutschland AG nutzen in diesem Zusammenhang seit geraumer Zeit verschiedene 

Kommunikationsinstrumente, um ihr Service- und Dienstleistungsangebot am Markt 

zu etablieren. Denn die Möglichkeiten der Kommunikation sind vielfältig. Von der 

regelmäßigen Veröffentlichung von Zeitungsartikeln über Bandenwerbung beim 

regionalen Fußballverein bis hin zur Beteiligung an Branchenmessen kann die 

Kommunikation in der Praxis umgesetzt werden. Im Gegensatz dazu spielt das 

Thema Marketing in den meisten kleinen und mittelständischen Logistikunternehmen 

eine eher untergeordnete Rolle. Obwohl die Kommunikationspolitik eines der be- 

deutsamsten Marketinginstrumente darstellt, werden kommunikationspolitischen 

Maßnahmen häufig nicht ausreichend Bedeutung zugesprochen. 

Das mittelständische Logistikunternehmen Spedition Vogtland GmbH setzt gegen- 

wärtig die Kommunikationsinstrumente Mediawerbung, Sponsoring und Multimedia- 

kommunikation ein, um die Marktkommunikation zu realisieren. Dennoch wurde 

bisher kein strategisches Konzept erstellt, welches die kommunikationspolitischen 

Zielsetzungen, Zielgruppen und die damit verbundenen Kommunikationsmaßnahmen 

festlegt. Dabei wird deutlich, dass bisher ein unsystematischer Einsatz der 

Kommunikationsinstrumente erfolgte. 

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise 

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit besteht darin, ein Konzept für das Unternehmen 

Spedition Vogtland GmbH zu entwickeln, welches den systematischen Einsatz von 

kommunikationspolitischen Marketinginstrumenten darstellt. Das Konzept ist hierbei 

als ein „methodisch entwickeltes, kreatives und in sich schlüssiges Planungspapier 

für kommunikationspolitische Problemlösungen intern und extern“ anzusehen 1 Als 

konzeptionelle Grundlage dient dabei der prinzipielle Aufbau des Kommunikations- 

planungsprozesses. (Anhang 1) Dieser beinhaltet alle Elemente, die für die Planung 

der Kommunikation bedeutsam sind. Weiterhin soll die gegenwärtige Ist-Situation der 

Spedition Vogtland GmbH mit Hilfe der kommunikationsbezogenen SWOT-Analyse 

unter-sucht und ausgewertet werden. Sie stellt die Basis für alle weiteren Ent- 

scheidungen dar, die in Bezug auf Zielsetzungen, Strategien und Einsatz einzelner 

Kommunikationsinstrumente getroffen werden. Der Planungshorizont des Konzeptes 

umschließt zunächst das Jahr 2012. Das Konzept soll jedoch so gestaltet werden, 

dass es auch auf langfristige Sicht weitergeführt werden kann. Für die Spedition 

Vogtland GmbH stellt das Konzept primär eine Entscheidungshilfe für zukünftig 

geplante kommunikationspolitische Sachverhalte dar. In diesem Zusammenhang 

1 online: Rezepte für Konzepte, 2011, S. 4 

2

1 Einleitung 

sollen beispielsweise Wirkungen einzelner Kommunikationsinstrumente verdeutlicht 

werden, die zur Erreichung spezifischer Kommunikationsziele führen. Weiterhin 

werden mit Hilfe der Konzeption Richtlinien für die praktische Umsetzung einzelner 

Kommunikationsmaßnahmen festgelegt. 

Die Einleitung soll die grundlegende Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser 

Diplomarbeit veranschaulichen. Um den thematischen Einstieg zu erleichtern, 

werden im zweiten Kapitel zunächst Begrifflichkeiten definiert, die für das Ver- 

ständnis der wissenschaftlichen Arbeit relevant sind. Weiterhin wird der Blickpunkt im 

zweiten Kapitel explizit auf Marketing im Bereich Spedition und Logistik gerichtet. 

Hierbei werden vor allem kommunikative Schwächen innerhalb dieses Wirtschafts- 

zweiges beschrieben und analysiert. Das dritte Kapitel orientiert sich am Aufbau des 

Kommunikationsplanungsprozesses. Das bedeutet, in diesem Kapitel werden die 

theoretischen Grundlagen der Kommunikationsplanung geschaffen. Dabei wird 

spezifisch auf die Elemente Situationsanalyse, Kommunikationsziele, Zielgruppen- 

planung, Kommunikationsstrategie, Budgetierung und Erfolgskontrolle eingegangen. 

Im Rahmen des kommunikationspolitischen Instrumentariums werden die einzelnen 

Instrumente erläutert. Hierbei werden die einzelnen Erscheinungsformen und 

Wirkungsbeziehungen dargestellt. 

Im vierten Kapitel wird primär auf den Kommunikationsplanungsprozess und dessen 

Realisierungsmöglichkeiten innerhalb der Spedition Vogtland GmbH eingegangen. 

Die SWOT-Analyse stellt einen Schwerpunkt dieses Kapitels dar. Sie fungiert als 

umfassende Situationsanalyse und soll die Stärken und Schwächen der Spedition 

Vogtland GmbH mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt verknüpfen. 

Auf Grundlage der SWOT-Ergebnisse sind kommunikationspolitische Zielstellungen 

zu formulieren. Die Zielsetzungen bestimmen die weitere Ausrichtung des Kommuni- 

kationsplanungsprozesses. Die nächste Phase umfasst die Planung der jeweiligen 

Zielgruppen. Dazu gehört die Zielgruppenidentifikation, Zielgruppenbeschreibung, 

Zielgruppenerreichbarkeit und -auswahl. Weiterhin wird im Rahmen der Planungs- 

phase die Kommunikationsstrategie festgelegt. Mit Hilfe der Kommunikations- 

strategie wird die Ausrichtung von kommunikativen Schwerpunkten festgelegt. 

Danach werden relevante Kommunikationsinstrumente, Kommunikationsträger und 

Kommunikationsmittel selektiert, die zur Erreichung der kommunikationspolitischen 

Zielsetzung beitragen sollen. In einem nächsten Schritt wird das Kommunikations- 

budget bestimmt sowie die sachliche und zeitliche Allokation der verfügbaren 

finanziellen Mittel vorgenommen. Die abschließende Phase des Kommunikations- 

planungsprozesses ist durch die kommunikationsbezogene Erfolgskontrolle gekenn- 

zeichnet. In dieser Phase werden die Wirkungen der eingesetzten Kommunikations- 

maßnahmen analysiert und beurteilt. Die Zusammenfassung bildet das letzte Kapitel 

dieser Diplomarbeit. Sie gibt einen Überblick über die erarbeiteten Ergebnisse und 

beinhaltet eine abschließende thematische Betrachtung. 

3

2 Marketing in der Speditions- und Logistikbranche 


2.1 Bedeutung von Begrifflichkeiten 

2.1.1 Definition des Dienstleistungsbegriffes 

Transportieren, Kommissionieren, Lagern – dies sind die klassischen Tätigkeiten, die 

logistische Dienstleistungsunternehmen am Markt anbieten. In diesem Zusammen- 

hang ist zunächst zu klären, was unter dem Begriff „Dienstleistung“ zu verstehen ist. 

Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Sachleistungen immaterielle Güter, wie Tätig- 

keiten und Handlungen, die von Dienstleistungsunternehmen produziert werden. Die 

Immaterialität wird in der Regel durch ein unberührbares und nicht gegenständliches 

Produktionsergebnis gekennzeichnet. 

Dienstleistungen werden allgemein nach potential-, prozess- und ergebnisorient- 

ierten Ansätzen abgegrenzt. Der potentialorientierte Ansatz bezieht sich hauptsäch- 

lich auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungs- 

unternehmens. Im Gegensatz dazu bezieht der prozessorientierte Definitionsansatz 

die Endkombination der internen und externen Produktionsfaktoren während der 

Dienstleistungsproduktion in die Betrachtung ein. 1 Eine weitere Variante bietet die 

ergebnisorientierte Definition von Dienstleistungen. Hierbei wird die substantielle, 

räumliche oder zeitliche Nutzensstiftung für den Dienstleistungsnachfrager als Ergeb- 

nis des Dienstleistungsprozesses analysiert. 2 Auf Grundlage der drei genannten 

Definitionsansätze, wird der Prozess der Dienstleistungsproduktion in folgende vier 

Phasen gegliedert: 

1. Phase - Bereitstellung des Dienstleistungspotentials 

2. Phase - Bereitstellung des Dienstobjektes („externer Faktor“) 

3. Phase - Erfüllung des Präsenzkriteriums 

4. Phase - Dienstevollzug. 3 

Die erste Phase verkörpert die bestehende Leistungsbereitschaft von Seiten des 

Dienstleistungsunternehmens durch die Kombination betriebsinterner Produktions- 

faktoren. In der Speditionsbranche wird diese Phase beispielsweise die Bereit- 

stellung von LKW, Frachtführer und funktionstüchtigen Lademittel gekennzeichnet. 

Weiterhin muss der Dienstleistungsnachfrager den „externen Faktor“ in den Dienst- 

leistungsprozess einbringen. Das bedeutet, der Nachfrager muss das Objekt bereit- 

1 Vgl. Bieberstein, 2001, S. 31 

2 Vgl. Bieberstein, 2001, S. 34 

3 Vgl. Scheuch, 2002, S. 21 

4


stellen, an dem eine Dienstleistung ausgeführt werden soll. In der Logistik sind 

beispielsweise Paletten, Kartons und Fässer als externe Faktoren anzusehen. Das 

darauf folgende Präsenzkriterium begründet die Notwendigkeit, dass die angebotene 

Leistungsbereitschaft des Dienstleistungsunternehmens zeitlich und räumlich kongruent 

mit dem bereitgestellten Objekt des Nachfragers zusammentreffen muss. 4 

Während des Dienstevollzugs wirkt das „Uno-actu-Prinzip“. Das bedeutet, die Pro- 

duktion der Dienstleistung durch das Dienstleistungsunternehmen erfolgt synchron 

zum Dienstleistungskonsum. Aus diesem Grund sind Dienstleistungen nicht lager- 

und transportfähig. 

2.1.2 Besonderheiten bei der Vermarktung von Dienstleistungen 

Um Dienstleistungen anbieten zu können, müssen die jeweiligen Unternehmen ein 

bestimmtes Dienstleistungspotential bereitstellen. Damit aus dem vorhandenen 

Leistungspotential eine Dienstleistung erstellt werden kann, ist zunächst die Dienst- 

leistungsnachfrage der Kunden erforderlich. Dienstleistungsmarketing grenzt sich da- 

bei vom klassischen Produktmarketing ab, indem der Nachfrager erst nach Inan- 

spruchnahme des Leistungspotentials das Dienstleistungsergebnis beurteilen und 

bewerten kann. 5 Dies hat zur Folge, dass für den Kunden eine größere Kaufun- 

sicherheit und ein erhöhtes Risiko in Bezug auf Bedürfnisbefriedigung und Dienst- 

leistungsqualität existiert. 

„Es ist deshalb im Marketing von besonderer Bedeutung, äußerlich wahrnehmbare, 

sichtbare und fühlbare und damit beurteilbare Merkmale des Leistungspotentials des 

Dienstleistungsanbieters so herauszustellen, dass sie eigenständige Qualitätsindi- 

katoren für den Nachfrager darstellen.“ 6 Da Dienstleistungen immaterielle Güter sind, 

können sie im Gegensatz zu Sachgütern nicht physisch wahrgenommen werden. 

Das Kommunikationsobjekt bei der Vermarktung von Dienstleistungen ist demzufolge 

die Bereitstellung des Leistungspotentials sowie das daraus resultierende Leistungs- 

versprechen in Bezug auf eine zu erbringende Dienstleistung. 

Da die Tätigkeiten der einzelnen Logistikdienstleister ebenfalls zu Dienstleistungen 

gehören, ist es erforderlich den potentiellen Nachfrager Vorteile und nutzensstiftende 

Kriterien des eigenen Dienstleistungsprogramms bzw. des eigenen Unternehmens zu 

vermitteln. Für diesen Zweck eignen sich besonders kommunikationspolitische Ins- 

trumente, die auf unterschiedliche Weise zur Zielerreichung beitragen. 

4 Vgl. Kotler, 2007, S. 750 

5 Vgl. Scheuch, 2002, S. 23 

6 Bieberstein, 2003, S. 53 

5


2.1.3 Der Stellenwert der Kommunikation im Rahmen des Marketing-Mix 

Kommunikation stellt neben der Produkt-, Preis- und Distributionspolitik einen der 

vier Bestandteile des Marketing-Mix dar. Die Kommunikation dient primär zur Über- 

mittlung von Bedeutungsinhalten und Informationen, die den Zweck verfolgen, bei 

festgelegten Zielgruppen Erwartungen, Meinungen, Einstellungen und Verhaltens- 

weisen gezielt zu beeinflussen. 7 Dabei werden die Adressaten in interne (Mitarbeiter) 

sowie externe Zielgruppen differenziert. Externe Zielgruppen stellen beispielsweise 

Bestandskunden, potentielle Kunden, mögliche Kapitalgeber, Wettbewerber und 

Lieferanten dar. Darüber hinaus wird der Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern 

des Unternehmens als interaktive Kommunikation bezeichnet. Daher unterscheidet 

man allgemein folgende drei Erscheinungsformen der Kommunikation. (Abbildung 1) 

Abbildung 1 Erscheinungsformen der Kommunikation 

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 2001, S. 202) 

Obwohl alle Erscheinungsformen wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen, 

liegt der Schwerpunkt dieser Diplomarbeit primär auf der externen Kommunikation. 

Die externe Kommunikation kann nach folgenden Kommunikationsformen differ- 

enziert werden. 

• Persönliche und unpersönliche Kommunikation 

• Ein- und zweiseitige Kommunikation 

• Physische Kommunikation (Kommunikation mittels Form- und/oder Stoffzeichen) 

und Kommunikation mittels Wort-, Schrift-, Bild- und/oder Tonzeichen 

• Personen- und/oder organisationsspezifisch gerichtete Kommunikation und 

Kommunikation an ein anonymes Publikum 8 

7 Vgl. Bruhn, 2007, S. 1 

8 Vgl. Steffenhagen, 2004, S. 152 

6

2.2 Entwicklung der Speditions- und Logistikbranche 


Die strukturellen Veränderungen des Dienstleistungssektors in Deutschland wirken 

sich auch auf Unternehmen aus, die im Bereich Spedition und Logistik tätig sind. Aus 

diesem Grund hat dieser Wirtschaftsbereich in den vergangenen Jahren zunehmend 

an Bedeutung gewonnen. Dies wird besonders an den überdurchschnittlichen 

Wachstumsraten sowie an dem hohen Umsatzvolumen der Logistik deutlich. 

(Abbildung 2) 

Abbildung 2 Stellenwert der Logistik in der deutschen Wirtschaft 

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgarten, 2008, S. 36) 

Dieser Wandel wurde besonders durch historische Veränderungen bedingt, welche 

die Rahmenbedingungen für alle Dienstleistungsunternehmen am Logistikmarkt 

wesentlich beeinflussten. In diesem Zusammenhang sind politische Einflüsse wie der 

Fall des „Eisernen Vorhangs“ sowie die darauf folgende deutsche Wieder- 

vereinigung im Jahr 1990 anzuführen. Durch den Beitritt der DDR zur BRD wurde 

eine einheitliche Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion geschaffen, die den 

innerdeutschen Handel wesentlich vereinfachte. 9 Das zunehmende Aufkommen von 

Warenströmen aufgrund hoher Konsumgüternachfrage erforderte im weiteren Verlauf 

eine zunehmende Nachfrage von Transportleistungen. 

Weitere maßgebliche wirtschaftspolitische Maßnahmen wurden in den Jahren 1993 

und 1994 umgesetzt. Zunächst führte die Auflösung der Verkehrsmarktordnung zu 

einer Veränderung des Marktes für Transportleistungen, wodurch Konzession- 

ierungen und Kapazitätsbeschränkungen aufgehoben wurden. 10 Darüber hinaus 

führte die vollständige Aufhebung aller Güterverkehrstarife zu einem stärkeren 

Wettbewerb zwischen den einzelnen Logistikunternehmen da nun eine freie Preis- 

bildung möglich wurde. 11 Zudem wurde der Wettbewerb zwischen den 

Logistikdienstleistern durch die Aufhebung des Kabotageverbotes verschärft. Denn 

9 Vgl. Czenskowsky, 2003, S. 17 

10 Vgl. Korf, 2008, S. 31 


7


seit dem Jahre 1998 ist es ausländischen Güterverkehrsunternehmen, die weder 

ihren Unternehmenssitz noch eine Niederlassung in Deutschland besitzen, innerhalb 

des deutschen Staates Binnenverkehr durchführen. 12 Ein weiterer Grund für die 

zunehmende Nachfrage logistischer Dienstleistungen sind Veränderungen der 

Logistikstrukturen in der Verladerschaft. Beispielsweise verringerte ein großer Teil 

der Produktions- und Industrieunternehmen in den vergangenen Jahren die zentralen 

Lagerbestände, um dadurch Kapitalbindungskosten zu senken. Folglich entwickelten 

diese Unternehmen zunehmend Outsourcing-, Just-in-Time- und Just-in-Sequence- 

Konzepte, welche individuelle Lösungen von Seite der Logistikdienstleistungs- 

unternehmen erfordern. 

Daraus resultiert eine immer größer werdende Variabilität und Individualität der 

objektbezogenen Dienstleistungen. Während ein Spediteur im klassischen Sinne 

ausschließlich Primärleistungen (Kernleistungen) offerierte, die direkt mit dem 

Transport, der Kommissionierung, dem Umschlag und der Lagerung von Gütern im 

Zusammenhang standen, gehören gegenwärtig eine Vielzahl von Sekundär- 

leistungen (Zusatzleistungen) zum Dienstleistungsprogramm, um wettbewerbsfähig 

zu bleiben. (Anhang 2) 

Um das Dienstleistungsprogramm sowie den Wert der Dienstleistungen an be- 

stehende und potentielle Kunden vermitteln zu können, ist ein kundenorientiertes 

Marketing als Bestandteil der gesamten Unternehmensführung unumgänglich. Be- 

sonders kleine und mittelständische Logistikunternehmen müssen sich aufgrund der 

Globalisierung und dem damit steigenden Wettbewerbsdruck auf dem Transport- 

markt spezifisch mit dem Thema Marketing auseinandersetzen. 

„Die Logistik muss Wettbewerbsvorteile realisieren helfen und ihren Nutzen für den 

Kunden deutlich machen.“ 13 Dieses Zitat untermauert die Notwendigkeit des Ein- 

satzes kommunikationspolitischer Marketinginstrumente, die dem Dienstleistungs- 

nachfrager die substantielle, räumliche oder zeitliche Nutzenstiftung der jeweiligen 

Dienstleistung verdeutlichen. Weiterhin sind zunehmend Kriterien wie Zuverlässigkeit, 

Flexibilität und Qualität der Dienstleistungsprozesse zu berücksichtigen. Das grund- 

legende marketingorientierte Ziel der Logistikdienstleistungsunternehmen ist somit 

der Aufbau einer einzigartigen Wettbewerbsposition, um Kunden zu binden und 

Neukunden zu akquirieren. 14 Das bedeutet, der Kundennutzen einer Dienstleistung 

muss intern und extern so kommuniziert werden, dass er sich wesentlich von den 

Wettbewerbern differenziert. 

12 Vgl. Woitschützke, 2009, S. 107 

13 Czenskowsky, 2004, S. 25 

14 Czenskowsky, 2004, S 19 

8


2.3 Kommunikationsdefizite im Bereich Spedition und Logistik 

Der Unternehmenserfolg von Logistikunternehmen hängt heute zunehmend von der 

Planung, Durchführung und Kontrolle von kommunikationspolitischen Marketingmaß- 

nahmen ab. Während ein Großteil der Logistikkonzerne zielgerichtet in Kommuni- 

kationsmaßnahmen investiert, spielt das Thema Marketing in kleinen und mittel- 

ständischen Logistikunternehmen meist eine untergeordnete Rolle. 

Aus Kostengründen implementieren viele mittelständische Speditionen keine eigen- 

ständige Marketingabteilung. 15 Relevante Entscheidungen in Bezug auf die Kom- 

munikationspolitik werden hierbei direkt von der Unternehmensführung getroffen. Da 

die Unternehmensführung strategische Maßnahmen für alle weiteren Unternehmens- 

bereiche plant, wird die Kommunikation oft nur in geringem Maße berücksichtigt. 

Häufig beschränkt sich das geschäftsführende Personal ausschließlich auf preis- 

politische Instrumente des Marketing-Mix, sodass die Kommunikationspolitik in vielen 

Unternehmen vernachlässigt wird. Die Gründe dafür sind vielseitig. Beispielsweise 

verfolgen viele Logistikunternehmen keine deutlich formulierten Kommunikations- 

ziele. Infolgedessen können keine zielgerichteten Kommunikationsmaßnahmen 

durchgeführt werden. 

Darüber hinaus herrscht bei vielen Logistikunternehmen Unwissenheit über die 

potentiellen Zielgruppen und die Vielfalt der Kommunikationsinstrumente. Dieses 

Defizit stellt für die jeweiligen Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbs- 

nachteil dar. Weiterhin setzen zahlreiche Logistikdienstleister viele verschiedene 

Kommunikationsinstrumente ein. Wenn diese jedoch inhaltlich, formal und zeitlich 

nicht aufeinander abgestimmt sind, wird die beabsichtigte Wirkung bei den Ziel- 

gruppen nicht wahrgenommen. Auf diese Weise werden Etatmittel vergeudet, die mit 

Hilfe eines systematischen Konzeptes anderweitig eingesetzt werden könnten. 

Die Beseitigung der genannten Defizite stellt eine Herausforderung für viele kleine 

und mittelständische Logistikunternehmen dar. Diese wird sich auch in der zu- 

künftigen Gestaltung und Umsetzung der Kommunikation auswirken, da sie die ent- 

scheidende Beziehung zwischen Logistikdienstleister und Dienstleistungsnachfrager 

herstellt. Eine weitere Notwendigkeit, die Kommunikationspolitik in die Unter- 

nehmensphilosophie zu integrieren ergibt sich aus dem steigenden Wettbewerbs- 

druck auf dem Transportmarkt. 16 Demnach müssen sich besonders kleine und 

mittelständische Unternehmen von inländischen Konkurrenten und osteuropäischen 

Wettbewerbern abgrenzen, um das Dienstleistungspotential und deren Nutzens- 

stiftung mit Hilfe kommunikationspolitischer Instrumente optimal an potentielle Ziel- 

gruppen vermitteln zu können. 



9

3 Theoretische Grundlagen der Kommunikationsplanung 


3.1 Aufbau des Kommunikationsplanungsprozesses 

Der Kommunikationsplanungsprozess ist ein systematisch-methodischer Planungs- 

vorgang, der als Entscheidungsgrundlage vor dem operativen Handeln eines Unter- 

nehmens einzuordnen ist. Er analysiert alle unternehmensinternen und -externen 

Faktoren, welche im Bezug auf die zukünftige Planung der Gesamtkommunikation 

oder einzelner Kommunikationsinstrumente relevant sind. Dabei sollen vor allem 

Unsicherheiten und das Risiko von kommunikativen Fehlentscheidungen weitge- 

hend vermindert werden. Weiterhin trägt die Kommunikationsplanung dazu bei, ge- 

genwärtige kommunikative Problemstellungen hervorzuheben und durch zielge- 

richtete Vorgehensweisen zu korrigieren. 

Der Planungsprozess im Rahmen der Gesamtkommunikation zielt darauf ab, ein ein- 

heitliches Leitbild zu schaffen, strategische Zielsetzungen so präzise wie möglich zu 

formulieren und den Einsatz erforderlicher kommunikationspolitischer Instrumente 

festzulegen. 1 Auf dessen Grundlage muss ein systematisches, widerspruchsfreies 

Kon-zept erstellt werden, um die Kommunikationsziele des Unternehmens in der 

Praxis realisieren zu können. Außerdem sind bei dieser Form der Kommunikations- 

planung die Ausrichtungen weiterer Instrumente des Marketing-Mix zu berück- 

sichtigen. Das bedeutet, die Instrumente der Preis-, Distributions- und Produktpolitik 

müssen so aufeinander abgestimmt sein, dass sie zusammen mit der Kommuni- 

kationspolitik ein gemeinsames Ganzes ergeben. Einen weiteren Ansatzpunkt bietet 

der Planungsprozess auf der Ebene einzelner Kommunikationsinstrumente. 2 

Der Prozess der Kommunikationsplanung gliedert sich in vier übergeordnete Pro- 

zessabschnitte (Analyse-, Planungs-, Durchführungs- und Kontrollphase). Diese 

lassen sich wiederum in separate Phasen unterteilen. (Anhang 3) In den nach- 

folgenden Abschnitten dieser Diplomarbeit werden die einzelnen Phasen des 

Kommunikationsplanungsprozesses ausführlich beschrieben. 

3.2 Die Situationsanalyse als Grundlage der Kommunikationsplanung 

Die Situationsanalyse bildet den Ausgangspunkt für die Erstellung eines Kommuni- 

kationskonzeptes. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die gegenwärtige kommunikative 

Ist-Situation des Unternehmens zu erfassen und in diesem Zusammenhang mögliche 

kommunikationspolitische Problemstellungen abzuleiten. Dabei ist zum einen das 

Unternehmen an sich und zum anderen die Unternehmensumwelt zu untersuchen. 

1 Vgl. Bruhn, 2007, S. 67 

2 Vgl. Bruhn, 2007, S. 73 

10


Relevante Sachverhalte in Bezug auf das eigene Unternehmen sind beispielsweise 

die Wirkung bereits eingesetzter Kommunikationsinstrumente, das gegenwärtige 

Dienstleistungsangebot, Marktanteile, bisherige Umsatzzahlen sowie technische und 

finanzielle Ressourcen. Im Gegensatz dazu werden bei der Analyse der Unter- 

nehmensumwelt alle Informationen betrachtet, die sich auf Wettbewerber, Kunden, 

Marktentwicklung und politische Rahmenbedingungen beziehen. 3 

Auf Grundlage der Analyseergebnisse treten Informationen hervor, die grundlegend 

für den weiteren Verlauf des Kommunikationsplanungsprozesses sind. Dabei ist der 

Grundsatz zu beachten, je detaillierter und umfangreicher die kommunikationsbe- 

zogene Situationsanalyse durchgeführt wird, desto präziser ist der kommunikations- 

politische Gestaltungsspielraum des Unternehmens. 4 Folglich erleichtert dies die 

strategische Planung aller kommunikationspolitischen Maßnahmen. 

Um die relevanten Informationen herauszuarbeiten, steht eine Vielzahl von Analyse- 

modellen zur Verfügung. Zu den meist eingesetzten Modellen zählen freie Analysen, 

Stärken-Schwächen-Analysen, Chancen-Risiken-Analysen, Soll-Ist-Analysen sowie 

die Methoden der PEST- und SWOT-Analyse. 5 In Abschnitt 4.1 wird im Rahmen der 

Kommunikationsplanung innerhalb der Spedition Vogtland GmbH fundiert auf die 

SWOT-Analyse eingegangen. 

3.3 Die Festlegung der Kommunikationsziele 

Auf Grundlage der Erkenntnisse, die sich aus der Situationsanalyse ergeben, 

müssen konkrete kommunikationspolitische Zielsetzungen konzipiert werden. Die Er- 

arbeitung von präzisen Zielstellungen ist erforderlich, um grobe Richtlinien vor- 

zugeben, welche die kommunikativen Maßnahmen beeinflussen. Weiterhin legen sie 

den Maßstab fest, an dem der tatsächliche Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen 

gemessen und beurteilt wird. Das bedeutet, die erarbeiteten Zielvorstellungen 

fungieren als Auswahl- und Bewertungskriterium für zukünftige Kommunikations- 

maßnahmen und geben somit eine klare Richtung für zahlreiche kommunikative 

Entscheidungen vor. 6 Dabei wird deutlich, dass die strategische Planung sowie die 

Verwendung von Kommunikationsinstrumenten an den jeweils verfolgten Kommuni- 

kationszielen ausgerichtet werden muss. 

Ein weiteres Kriterium bei der Erarbeitung von Kommunikationszielen ist die Be- 

achtung der Zielhierarchie. In dieser Hierarchie werden Ober-, Bereichs-, Teil- und 

Unterziele unterschieden, zwischen denen eine Mittel-Zweck-Beziehung besteht. 7 

3 Vgl. Wöhe, 2008, S. 391 

4 Vgl. Bruhn, 2007, S. 127 

5 Vgl. Schmidbauer / Knödler-Bunte, 2004, S. 88 


7 Vgl. Fuchs / Unger, 2007, S. 106 

11


In dem Hierarchiesystem werden aus den übergeordneten Zielsetzungen der Unter- 

nehmensführung einzelne Bereichsziele abgeleitet. Eines dieser Bereichsziele um- 

fasst die Marketingziele des Unternehmens. Daraus lassen sich im Rahmen des 

Marketing-Mix wiederum einzelne Teilziele ableiten. Die Teilziele des Marketings 

gliedern sich in produkt-, preis- und distributionspolitischen Zielsetzungen sowie in 

Kommunikationsziele auf. Folglich werden Kommunikationsziele den Unterzielen 

zugeordnet, aus denen sich separate Zielsetzungen ableiten, die sich auf die 

einzelnen Kommunikationsinstrumente beziehen. (Abbildung 3) 

Abbildung 3 Unternehmerische Zielhierarchie 

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Fuchs / Unger, 2007, S. 42) 

In einer solchen Hierarchie müssen die Zielvorstellungen der einzelnen Ebenen in 

Bezug auf die Zielkompatibilität aufeinander abgestimmt werden. 8 Schließlich führt 

erst die Erreichung der einzelnen Marketingziele zur Verwirklichung einer Bereichs- 

zielsetzung und im weiteren Verlauf zur Realisierung übergeordneter Unter- 

nehmensziele. Um als Unternehmen abzusichern, dass die Kommunikationsziele 

ihren Funktionen gerecht werden, müssen diese bestimmten Anforderungen 

entsprechen. Dazu gehört die präzise Formulierung der kommunikativen Zielinhalte. 

Dementsprechend sind folgende Zieldimensionen 9 in die Zielformulierung einzu- 

beziehen. 

• Zielart – kennzeichnet die Zielgröße und den Inhalt des erwarteten Ergebnisses 

8 Vgl. Bruhn, 2007, S. 168 

9 Vgl. Steffenhagen, 2004, S. 71 / 72 

12


• Zielausmaß – verdeutlicht den mengenmäßigen Umfang, welcher bei der be- 

nannten Zielart erreicht werden soll 

• Objektbezug – beschreibt das Produkt oder die Dienstleistung, mit der das er- 

wünschte Ergebnis herbeigeführt werden soll 

• Käufersegmentbezug – bestimmt, auf welche Zielgruppen in welchem Marktseg- 

ment die Kommunikationsziele gerichtet sind 

• Räumlicher Bezug – Angabe des Gebietes, indem die kommunikativen Maß- 

nahmen wirken sollen 

• Zeitbezug – Angabe in welchem Zeitraum das erwünschte Ergebnis erreicht 

werden soll 

Des Weiteren ist es von Bedeutung, die Kommunikationsziele operational zu formu- 

lieren. 10 Die Operationalisierung dient dazu, einzelne Ziele vergleichbar und messbar 

zu machen. Durch die Messbarkeit wird das Verhältnis zwischen erwünschten und 

tatsächlich erreichten Zielausmaß in Form des Zielerreichnungsgrades ermittelt. 

Ebenso müssen die Kommunikationsziele so gestaltet werden, dass sie zum einen 

aktuelle Informationen berücksichtigen und zum anderen realisierbar sind. 11 Das 

bedeutet, bei der Zielformulierung muss darauf geachtet werden, dass das Eintreten 

der Ziele möglich ist und keine unrealistischen Soll-Zustände beschrieben werden. 

Die Kommunikationsziele lassen weiterhin sich in Haupt- und Nebenziele sowie in 

Formal- und Sachziele differenzieren, welche in einem bedingenden Verhältnis 

zueinander stehen. Die Formalziele (Metaziele) beziehen sich auf die Zielarten und 

geben dem Unternehmen abstrakte Steuerungsrichtlinien vor. 12 Die Sachziele 

hingegen unterstützen die Durchsetzung von Formalzielen und verstehen sich selbst 

als ein „faktisches Handlungsprogramm, das sich primär auf Kosten und Leistungen 

bezieht.“ 13 

In Bezug auf die verschiedenartigen inhaltlichen Ausrichtungen, lassen sich die 

kommunikativen Zielsetzungen in psychologische und ökonomische Zielsetzungen 

differenzieren. (Tabelle 1) Die ökonomischen Ziele, die in der Regel wirtschaftliche 

oder monetäre Absichten verfolgen, dürfen dabei nicht als isolierte Kommunikations- 

ziele verstanden werden. Stattdessen sind sie im Zusammenhang mit dem Einsatz 


11 Vgl.Renker, 2009, S. 241 


13 Fuchs / Unger, 2007, S. 105 

13


weiterer marketingpolitischer Instrumente (Preis-, Produkt-, Distributionspolitik) zu 

betrachten. Die psychologischen Zielsetzungen der Kommunikation, die in kognitiv-, 

affektiv- und konativ-orientierten Absichten unterschieden werden, stellen die 

Grundlage zur Erreichung langfristiger ökonomischer Ziele dar. 

Ökonomische Ziele Psychologische Ziele 

Marktstellungsziele, z.B. 

• Steigerung der Marktanteile 

• Gewinnung von Neukunden 

• Sicherung des Kundenstammes, 

der Kundenloyalität 

• Absatzsteigerung 

Rentabilitätsziele, z.B. 

• Ausweitung des Umsatzes 

• Steigerung der Umsatzrendite 

• Erhöhung der Eigenkapitalrendite 

Finanzwirtschaftliche Ziele, z.B. 

• Liquidität des Unternehmens 

• Erhöhung des jährlichen Gewinn 

Tabelle 1 Beispiele für ökonomische und psychologische Kommunikationsziele 

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Renker, 2009, S.211 ff. u. Meffert, 2006, S.481 ff.) 

3.4 Zielgruppenplanung 

Kognitiv-orientierte Ziele 

(die Erkenntnis betreffend), z.B. 

• Informationsfunktion 

• Berührungs- und Kontakterfolg 

• Aufmerksamkeitswirkung 

• Erinnerungswirkung 

• Erhöhung des Bekanntheitsgrades 

Affektiv-orientierte Ziele 

(das Gefühl betreffende), z.B. 

• Imagewirkung 

• Gefühlswirkung 

• Interessenweckung 

• Positive Hinstimmung 

Konativ-orientierte Ziele 

(das Verhalten betreffend), z.B. 

• Auslösung von Kaufhandlungen 

• Beeinflussung des Informationsverhaltens 

• Beeinflussung des Weiterempfehlungsverhaltens 

Die Herausarbeitung relevanter Zielgruppen spielt innerhalb des Kommunikations- 

planungsprozesses für das Unternehmen eine entscheidende Rolle. In dieser 

Planungsphase werden diejenigen Personengruppen festgelegt, die durch kommuni- 

kationspolitische Instrumente und deren Wirkung bearbeitet werden sollen. Dabei 

wird der Gesamtmarkt in mehrere einzelne Marktsegmente unterteilt. Nach dem 

Prinzip der differenzierten Marktbearbeitung werden gleichartige Zielgruppen im 

14


Bezug auf ihre Kommunikationsbedürfnisse herausgearbeitet und anhand ver- 

schiedenartiger Merkmale abgegrenzt. 14 BRUHN untergliedert den Prozess der 

Zielgruppenplanung innerhalb der Kommunikationspolitik in drei Teilbereiche, der 

Zielgruppenidentifikation, Zielgruppenbeschreibung und Zielgruppenerreichbarkeit. 

(Anhang 4) Während der Zielgruppenidentifikation werden diejenigen Personen und 

Organisationen ermittelt, auf die konkrete Kommunikationsziele eines Unternehmens 

vorrangig gerichtet sind. In diesem Zusammenhang differenziert man zwischen 

unternehmensinternen (Mitarbeiter) und unternehmensexternen Zielgruppen. Zu den 

unternehmensexternen Zielgruppen gehören beispielsweise potentielle und be- 

stehende Kunden, mögliche Kapitalgeber oder Interessengruppen der Öffentlichkeit. 

Daher ist eine Grobsegmentierung nach Kernzielgruppen und ergänzenden 

Zielgruppen möglich, wobei für die Abgrenzung so genannte Strukturkriterien (aktive 

Variable) berücksichtigt werden müssen. 15 

Eine weitere Phase umfasst die Beschreibung der identifizierten Zielgruppen. Dabei 

erfolgt eine Feinsegmentierung, wobei einzelne Beschreibungskriterien (passive 

Variable) untersucht werden, um die einzelnen Zielgruppen näher zu charakteri- 

sieren. Die Beschreibungskriterien können sich beispielsweise auf sozioöko- 

nomische, demografische, psychografische Ausprägungen oder auch Verbrauchs- 

und Besitzmerkmale beziehen. 16 Folglich liegt der Schwerpunkt der Zielgruppen- 

beschreibung darauf, präzise Anhaltspunkte für die kommunikative Bearbeitung der 

Adressaten herauszuarbeiten. Dabei sind besonders jene Kriterien relevant, die für 

die spätere Kommunikationsstrategie und Kommunikationsgestaltung eine ent- 

scheidende Rolle spielen. 

Die abschließende Phase im Rahmen der Zielgruppenplanung beschäftigt sich mit 

der Erreichbarkeit und Auswahl der einzelnen Zielgruppen. In dieser Phase hat das 

Unternehmen anhand einer Erreichbarkeitsanalyse zu untersuchen, welche 

kommunikativen Maßnahmen eine identifizierte, beschriebene Zielgruppe optimal 

ansprechen. 17 Die vorrangige Absicht der Zielgruppenerreichbarkeit liegt zum einen 

darin, die Wirkung und Effektivität kommunikationspolitischer Maßnahmen zu 

maximieren und zum anderen Streuverluste zu reduzieren. 18 

Sofern innerhalb des Planungsprozesses mehrere potentielle Kernzielgruppen und 

ergänzende Zielgruppen herausgestellt wurden, ist eine Zielgruppenauswahl er- 

forderlich. Dabei werden diejenigen Rezipienten (Empfänger) selektiert, die primär 

zur Erreichung von Kommunikationszielen geeignet sind. 

14 Vgl. Bruhn, 2007, S. 191 

15 Vgl. Bruhn, 2007, S. 193 

16 Vgl. Schmalen, 1992, S. 146 

17 Vgl. Bruhn, 2007, S. 193 

18 Vgl. Bruhn, 2007, S. 208 

15

3.5 Die Festlegung der Kommunikationsstrategie 


In Bezug auf die Kommunikationsthematik stellen Strategien verbindliche Verhaltens- 

pläne für die einzelnen kommunikationspolitischen Instrumente dar. Sie umfassen in 

der Regel mehrere Planungsperioden, um die Realisierung langfristiger Kommuni- 

kationsziele abzusichern. 19 Aus diesem Grund sind innerhalb der Kommunikations- 

strategie Schwerpunkte festzulegen, welche die Elemente Kommunikationsobjekt, - 

zielgruppen, - botschaft, - maßnahmen, -areal und -timing betreffen. Die spezifische 

Ausprägung der Kommunikationsstrategie wird zum einen von den verfolgten Kom- 

munikationszielen und zum anderen von der gesamten Marketingstrategie des Unter- 

nehmens beeinflusst. 

Weiterhin wird durch die Ausrichtung der Kommunikationsstrategie eine Priorisierung 

vorgenommen. Die Priorisierung legt zum einen bestimmte Kommunikationsziele fest, 

die vorrangig erreicht werden sollen. Zum anderen werden Kommunikationsan- 

strengungen priorisiert, die zur Realisierung der einzelnen Kommunikationsziele 

vordergründig beitragen sollen. 20 BRUHN unterscheidet in Bezug auf die inhaltliche 

Gestaltung folgende sieben Kommunikationsstrategietypen. 21 

• Bekanntmachungsstrategie 

• Zielgruppenerschließungsstrategie 

• Imageprofilierungsstrategie 

• Informationsstrategie 

• Kontaktanbahnungsstrategie 

• Konkurrenzabgrenzungsstrategie 

• Beziehungspflegestrategie 

Die konkreten Ziele und Gestaltungsmöglichkeiten der einzelnen Kommunikations- 

strategien werden explizit in Anhang zusammengefasst. (Anhang 5) 

3.6 Die Budgetierung der Kommunikation 

Die Budgetierung dient der Planung und Festlegung der finanziellen Mittel, die zur 

Erreichung von kommunikativen Zielsetzungen innerhalb einer Planungsperiode er- 

forderlich sind. Dabei sind alle Kosten zu berücksichtigen, die in der Analyse-, 

Planungs-, Durchführungs- und Kontrollphase entstehen. 22 Der Budgetierung werden 

damit zwei Aufgabenbereiche zugrunde gelegt. Zum einen wird durch die Budget- 

19 Vgl. Bruhn, 2007, S. 226 

20 Vgl. Diller, 2001, S. 793 

21 Bruhn. 2001, S.214 

22 Vgl. Bruhn, 2007, S. 245 

16


ierung die Höhe des gesamten Kommunikationsbudgets entschieden. Zum anderen 

verteilt sie die verfügbaren finanziellen Mittel nach sachlichen und zeitlichen Kriterien. 

3.6.1 Wege zur Bestimmung des Kommunikationsbudgets 

Die Festlegung des kommunikativen Gesamtbudgets ist ein komplexer Abschnitt des 

Kommunikationsplanungsprozesses. In diesem Zusammenhang müssen zunächst 

mehrere Budgetierungsmethoden betrachtet und gegenübergestellt werden. Welche 

Budgetierungsmethode sich am besten eignet, ist jedoch in jedem Unternehmen 

differenziert zu beurteilen. Da jede Methode spezifische Vorzüge und Nachteile auf- 

weist, sollte letztendlich jene Variante gewählt werden, deren Ergebnis nachvoll- 

ziehbar und schlüssig ist. 

Als klassische Varianten sind die Fortschreibungsmethode sowie die Methode per 

Anweisung zu nennen. Bei der Fortschreibungsmethode wird die Höhe des Vor- 

jahresbudgets unverändert auf das folgende Geschäftsjahr übertragen. Im Gegen- 

satz dazu, ist die Methode per Anweisung dadurch gekennzeichnet, dass die Unter- 

nehmensführung das Kommunikationsbudget willkürlich festlegt. 23 Aufgrund der 

starren Sichtweise sowie der fehlenden Einbeziehung von internen und externen 

Bezugsgrößen, werden die beiden genannten Methoden gegenwärtig als veraltet 

angesehen. 

Aus diesem Grund differenziert man heute generell zwischen heuristischen und 

analytischen Ansätzen. (Anhang 6) Da in der Praxis vorrangig auf heuristische 

Methoden zurückgegriffen wird, befasst sich die vorliegende Diplomarbeit 

ausschließlich mit unternehmens-, konkurrenz- und marktbezogenen Ansätzen zur 

Bestimmung des Kommunikationsbudgets. In diesem Zusammenhang ist zunächst 

die Verhältnismethode anzuführen, da sie aufgrund der simplen Durchführbarkeit mit 

am häufigsten eingesetzt wird. Dabei ergibt sich aus einem bestimmten Prozentsatz 

einer festgelegten Bezugsgröße das Kommunikationsbudget. 

Als potentielle Bezugsgrößen werden vorrangig Werte herangezogen, welche den 

Absatz, Gewinn, Deckungsbeitrag oder Umsatz eines Unternehmens betreffen. 24 

Der zeitliche Bezug ist dabei variabel und kann sich daher auf Werte des ver- 

gangenen Geschäftsjahres, Durchschnittswerte oder auf zukünftig geplante Werte 

der Bezugsgröße beziehen. Des Weiteren wird der jeweilige Prozentsatz anhand von 

Vergleichswerten anderer Unternehmen oder durch Erfahrungswerte des eigenen 

Unternehmens bestimmt. 25 

Eine Form der Verhältnismethode ist die Prozent-vom-Umsatz-Methode. Der Nach- 

teil dieser Variante liegt darin, dass bei deren Einsatz eine Umkehrung des beab- 


24 Vgl. Diller, 2001, S. 197 

25 Vgl. Stender-Monhemius, 2002, S. 184 

17


sichtigten Ursachen-Wirkungs-Prinzips entsteht. Daher kann es zu einer prozyk- 

lischen Verstärkung von Umsatzzyklen kommen. Das heißt, „in umsatzschwachen 

Planungsperioden erfolgt eine niedrige Budgetierung […], was zu sich selbst ver- 

stärkenden Negativentwicklungen führt.“ 26 Ein weiterer Kritikpunkt ergibt sich aus 

dem festgelegten Prozentsatz. Obwohl dieser auf Grundlage von Vergleichs- bzw. 

Erfahrungswerten bestimmt wird, kann dessen Höhe nicht fundamentiert begründet 

werden. 

Eine Alternative bietet die Methode der finanziellen Tragbarkeit (Restwertmethode). 

Diese Budgetierungsmethode ist dadurch charakterisiert, dass die Höhe des kom- 

munikativen Budgets an den verfügbaren Mitteln des Unternehmens ausgerichtet 

wird. Das Kommunikationsbudget ergibt sich dabei aus der Differenz zwischen den 

gesamt verfügbaren Finanzmitteln und den sonstigen betriebsnotwendigen Auf- 

wendungen (Kosten). Folglich ist das Budget eine Residualgröße. 27 Trotz der ein- 

fachen und unternehmensbezogenen Anwendung, weist diese Methode eine Vielzahl 

von Schwachstellen auf. In diesem Zusammenhang ist der Aspekt zu nennen, dass 

bei der Methode der finanziellen Tragbarkeit kein ausreichender Zusammenhang 

zwischen Kommunikationszielen und Kommunikationsmaßnahmen besteht. Darüber 

hinaus werden bei der Budgetplanung keine marktbezogenen Kriterien wie konjunk- 

turelle und wirtschaftliche Veränderungen berücksichtigt. 

Zwei Varianten, welche die kommunikative Konkurrenzsituation in die Betrachtung 

einbeziehen, sind Werbeanteil-Marktanteil- sowie Wettbewerbs-Paritäts-Methoden. 

Um für die Budgetierung die Marktanteil-Methode anwenden zu können, muss zu- 

nächst der unternehmenseigene Marktanteil sowie die gesamten Kommunikations- 

aufwendungen einer Branche bekannt sein. Dieser Aspekt gestaltet sich oft schwierig, 

da Marktanteile sowie kommunikative Aufwendungen einzelner Wettbewerber in 

manchen Branchen unbekannt sind. Die Budgethöhe ergibt sich dabei durch die 

kommunikativen Aufwendungen in Relation zu vergangenen, gegenwärtigen oder 

zukünftig geplanten Marktanteilen des eigenen Unternehmens. 28 Ähnlich wie bei der 

Marktanteils-Methode bezieht sich die Wettbewerbs-Paritäts-Methode für die Budget- 

ermittlung auf konkurrenzbezogene Kennzahlen. Dabei können folgende Bezugsgrößen 

in Betracht gezogen werden. 29 

• Durchschnittswert der Werbeaufwendungen einer Branche 

• Werbeaufwendungen einzelner Wettbewerber 

• Anteil der Kommunikationsaufwendungen der Konkurrenz in Relation zum Gewinn 

bzw. zum Umsatz 

26 Bruhn, 2007, S. 252 

27 Vgl. Diller, 2001, S. 197 

28 Vgl. Bruhn, 2001, S. 218 

29 Vgl. Bruhn, 2007, S. 253 

18


Das bedeutet, bei der Wettbewerbs-Paritäts-Methode stellen die kommunikativen 

Aufwendungen der Konkurrenz den Maßstab für die Budgethöhe des eigenen Unter- 

nehmens dar. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Wettbewerber gegebenen- 

falls in anderen Unternehmenssituationen befinden als das eigene Unternehmen. 

Daher variiert zum einen das Kommunikationsbudget sowie die Ausrichtung der 

Kommunikationsziele zwischen den einzelnen Wettbewerbern. 

Die plausibelste Budgetierungsmethode ist die Ziel-Aufgaben-Methode. Diese 

schrittweise Budgetierungsmethode orientiert sich vorrangig an den spezifischen 

kommunikativen Aufgaben sowie an den verfolgten Kommunikationszielen des 

eigenen Unternehmens. Anhand dieser Kommunikationsorientierung werden die er- 

forderlichen kommunikativen Maßnahmen gesichtet und deren voraussichtlichen 

Kosten im Rahmen des Kommunikationsplanungsprozesses kalkuliert. 30 Die Summe 

aller kommunikativen Kosten ergeben schlussendlich das Kommunikationsbudget 

des Unternehmens. 

3.6.2 Budgetallokation in der Kommunikationspolitik 

Die Hauptaufgabe der Budgetallokation umfasst die sachliche und zeitliche Ver- 

teilung des Kommunikationsbudgets, um konkrete Kommunikationsziele zu er- 

reichen. Das zeitliche Kriterium legt explizit den Zeitpunkt fest, an dem bestimmte 

Kommunikationsinstrumente implementiert werden sollen. Im Gegensatz dazu findet 

die sachliche Verteilung in Bezug auf Produkte, Dienstleistung, Regionen, Ziel- 

gruppen, Kommunikationsinstrumente, Erscheinungsformen oder Kommunikationsträger 

statt. 31 

In diesem Zusammenhang sind drei Stufen der Budgetallokation zu differenzieren. 

Zunächst findet eine Verteilung des Kommunikationsbudgets auf festgelegte Kommu- 

nikationsinstrumente statt. (interinstrumentelle Allokation) Danach wird das verfüg- 

bare Budget im Rahmen der Intermediaselektion auf verschiedene Erscheinungs- 

formen der jeweiligen kommunikationspolitischen Instrumente verteilt. Im letzten 

Schritt erfolgt die Allokation des Budgets auf einzelne Kommunikationsträger. Hierbei 

spricht man von der Intramediaselektion. Um die sachliche und zeitliche Verteilung 

übersichtlich darzustellen, muss im Rahmen des Kommunikationsplanungsprozesses 

ein Kommunikationsplan erstellt werden. Dieser veranschaulicht das Ergebnis der 

Budgetallokation. 

30 Vgl. Hartleben, 2004, S. 230 

31 Vgl. Bruhn, 2007, S. 292 

19


3.7 Das kommunikationspolitische Instrumentarium 

Als Kommunikationsinstrument bezeichnet man die Bündelung von einzelnen 

Kommunikationsmaßnahmen anhand gleichartiger Kriterien, die zur Erreichung 

bestimmter Kommunikationsziele beitragen. 32 Ein Kriterium für die Bündelung kann 

beispielsweise die Unterscheidung aufgrund unterschiedlicher Kommunikations- 

formen sein. 

BRUHN unterscheidet insgesamt neun Erscheinungsformen im Rahmen des 

kommunikationspolitischen Instrumentariums. (Anhang 7) Die einzelnen Er- 

scheinungsformen sind in der Regel in jedem Unternehmen unterschiedlich 

ausgeprägt. Diese Differenzierung ergibt sich aus verschiedenen internen Faktoren 

wie Unternehmensgröße, Höhe der verfügbaren finanziellen Mittel, unterschiedlichen 

kommunikationspolitischen Zielsetzungen sowie der jeweiligen Situation des Markt- 

umfeldes. 

3.7.1 Mediawerbung 

Die Mediawerbung wird auch als klassische Werbung bezeichnet, da sie das älteste 

Kommunikationsinstrument innerhalb der Marketingkommunikation ist. BRUHN de- 

finiert das Kommunikationsinstrument Mediawerbung wie folgt. „Die Mediawerbung 

ist eine Form der unpersönlichen Kommunikation, eine Form der mehrstufigen, 

indirekten Kommunikation, die sich öffentlich und ausschließlich über technische 

Verbreitungsmittel, vielfach einseitig mittels Wort-, Schrift-, Bild und/oder Tonzeichen 

an ein disperses Publikum richtet.“ 33 Daher nimmt die Mediawerbung vor allem in 

der Massenkommunikation einen sehr hohen Stellenwert ein, da zum einen über 

eine hohe Reichweite kommuniziert und somit eine hohe Anzahl von Adressaten 

erreicht wird. Auch gegenwärtig wird der klassischen Werbung im Rahmen des 

Kommunikations-Mixes eine große Bedeutung zugesprochen, da ihre Erscheinungs- 

formen sehr variantenreich sind. (Anhang 8) 

Ein Großteil der Unternehmen, die im Konsumgüter- und Dienstleistungsbereich tätig 

sind, nutzen dieses Kommunikationsinstrument, um werbliche Informationen zu 

transportieren und diese im Umfeld öffentlicher Kommunikation zu verbreiten. Dabei 

spielt die Belegung von Werbeträgern mit Werbemitteln eine entscheidende Rolle. 34 

32 Vgl. Hutzschenreuter, 2009, S. 188 

33 Bruhn, 2007, S. 356 

34 Vgl. Bruhn, 2009, S. 47 

20

3.7.2 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) 


Das Kommunikationsinstrument Public Relations umfasst alle zielgerichteten Maß- 

nahmen eines Unternehmens, die darauf ausgerichtet sind, bei internen oder ex- 

ternen Zielgruppen Vertrauen und Verständnis aufzubauen und dies langfristig zu er- 

halten. 35 Die Ausrichtung dieses Kommunikationsinstrumentes ist davon abhängig, 

welches konkrete Kommunikationsziel das Unternehmen verfolgt. Hierbei unter- 

scheidet man zwischen unternehmens-, leistungs- und gesellschaftsbezogenen 

Public Relations. 

Weiterhin differenziert man die Absichten der Public Relations in vier potentielle 

Zielvorstellungen. Anhand der Informationsstrategie wird versucht, Sachverhalte 

aufzuklären und relevante Informationen zu vermitteln. Hierbei soll die jeweilige Ziel- 

gruppe vom Unternehmen oder dessen Leistungen überzeugt werden. 36 Eine weitere 

Zielvorstellung besteht darin, das Wissen über einen bestimmten Sachverhalt 

innerhalb einer Zielgruppe zu steigern. (Bekanntmachungsstrategie) Darüber hinaus 

verfolgt ein Unternehmen mittels der Schadensvermeidungsstrategie die Absicht, 

bestimmten Ereignissen zu entgegnen und dadurch negative Auswirkungen für das 

Unternehmen zu unterdrücken. Das vierte Ziel der Public Relations umfasst alle 

Maßnahmen, die im Rahmen der Imageprofilierungsstrategie, bei den Zielgruppen 

positive Einstellungen für das Unternehmen erzeugen sollen. 37 

In diesem 

Zusammenhang trägt die Öffentlichkeitsarbeit dazu bei, das Unternehmensimage zu 

erhöhen und das Unternehmensbild in der Öffentlichkeit zu verbessern. 38 

Die Realisierung der Public Relations erfolgt durch direkte oder indirekte Kontakt- 

formen zwischen Unternehmen und der jeweiligen Zielgruppe. Die nachfolgende 

Tabelle gibt eine Übersicht über die Kontaktformen, welche in der Praxis zu beo- 

bachten sind. 

Interne 

Zielgruppe 

Externe 

Zielgruppe 

Tabelle 2 Kontaktformen der Public Relations 

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Fuchs / Unger, 2007, S. 246 ff.) 

35 Vgl. Diller, 2001, S. 1443 


37 Vgl. Diller, 2001, S. 1443 

38 Vgl. Wöhe, 2008, S. 496 

Direkte Kontaktform Indirekte Kontaktform 

• Betriebsausflüge 

• Interne Sozial-, Sport- und 

Kultureinrichtungen 

• Informationsveranstaltungen 

• Pressekonferenzen 

• Vorträge / Diskussionen mit 

Bürgerinitiativen 

• Werks- / Unternehmenszeitschriften 

• Anschlagtafeln / Pinnwände im 

Unternehmen 

• Informationsbroschüren 

• Redaktionelle Berichte über das Unternehmen 

• Spots in den Medien 

21

3.7.3 Verkaufsförderung (Sales Promotion) 


Die Verkaufsförderung umfasst sämtliche absatzfördernde Maßnahmen (Verkaufs- 

förderungsaktionen) eines Unternehmens, die auf einen bestimmten Zeitraum be- 

grenzt sind. 39 Darüber hinaus ist die Verkaufsförderung durch die Elemente Anreiz 

und Aufforderung charakterisiert. Das bedeutet, der Anreiz trägt dazu bei, eine 

Offerte des Unternehmens als „einmalige Kaufgelegenheit“ für den Konsumenten 

darzustellen. Zusätzlich wirken diverse auffordernde Faktoren, die den Konsumenten 

durch einen „Gelegenheitscharakter“ zum sofortigen Kauf anregen sollen. 40 

Folglich wird dieses Kommunikationsinstrument vorrangig eingesetzt, um eine 

schnelle Kommunikationswirkung bei der jeweiligen Zielgruppe zu erreichen und 

dadurch kommunikative Ziele möglichst kurzfristig umzusetzen. Daher zählt die Ver- 

kaufsförderung zu den typischen taktisch orientierten Kommunikationsinstrumenten. 

In Bezug auf die jeweiligen Zielsetzungen differenziert man zwischen konsumenten-, 

handels- und verkaufspersonalorientierter Förderung. Neben kommunikations- 

politischen Maßnahmen kann auch ein großer Teil von preis-, produkt- und distri- 

butionspolitischen Instrumenten zur Verkaufsförderung gezählt werden. 

3.7.4 Direct Marketing 

„Vor dem Hintergrund der Entwicklung zu Formen einer individuellen und dialog- 

orientierten Kommunikation gewinnt das Direct Marketing zunehmend an Be- 

deutung.“ 41 Direct Marketing spielt heute besonders für Dienstleistungsunternehmen 

eine wichtige Rolle, da anhand persönlicher Kommunikation präziser auf individuelle 

Kundenbedürfnisse eingegangen werden kann. Die Erscheinungsformen unter- 

scheiden sich in diesem Zusammenhang zwischen passiven, reaktionsorientierten 

und interaktionsorientierten Direct Marketing. 

Durch gezielte Ansprache von einzelnen Adressaten soll der direkte Kontakt 

zwischen Unternehmen und Adressat (z.B. potentieller Kunde) hergestellt werden, 

um im Anschluss darauf einen unmittelbaren Dialog entstehen zu lassen. Eine 

weitere Möglichkeit des Direct Marketing ist die indirekte Ansprache des Adressaten, 

welche die Grundlage für einen Dialog darstellt. 42 Der Dialog zwischen Adressat und 

Dienstleistungsunternehmen findet bei dieser Variante erst in einer zweiten Stufe 

statt. Einen Überblick über die einzelnen Erscheinungsformen des Direct Marketing 

bietet Anhang 9. 


40 Vgl. Wöhe, 2008, S. 495 

41 Bruhn, 2007, S. 385 

42 Vgl. Bruhn, 2007, S. 386 

22

3.7.5 Persönliche Kommunikation 


Die Persönliche Kommunikation zählt zu den bedeutendsten kommunikations- 

politischen Instrumenten, da sie sich durch einen direkten, unmittelbaren Infor- 

mationsaustausch zwischen Anbieter und Nachfrager auszeichnet. Zudem ist die 

Persönliche Kommunikation stets durch eine Face-to-Face-Kontaktsituation gek- 

ennzeichnet, die von der Umwelt vorgegeben wird. 43 Aufgrund dieser direkten 

Kontaktaufnahme sowie dem direkten Kontaktablauf ist die Persönliche 

Kommunikation sehr individuell und flexibel im Vergleich zu Instrumenten der 

Massenkommunikation. 

Der Prozess der Persönlichen Kommunikation ist außerdem durch einen ständigen 

Rollenwechsel zwischen Sender und Empfänger der Informationen gekenn- 

zeichnet. 44 Dadurch ist eine direkte Rückkopplung gegeben, auf der sich ein Dialog 

zwischen Anbieter und Nachfrager aufbaut. Neben dem wörtlichen Dialog wird zu- 

sätzlich mit Mimik und Gestik versucht, Ziele der Unternehmenskommunikation zu 

realisieren. 

Die Erscheinungsformen der Persönlichen Kommunikation lassen sich in vier 

Kategorien systematisieren. Dazu gehören ausführliche, terminierte Beratungs- 

gespräche, Standardberatungsgespräche sowie der Small Talk bei persönlicher oder 

automatisierter Leistungserstellung. 45 Die einzelnen Erscheinungsformen lassen sich 

anhand bestimmter Kriterien, wie beispielsweise Informationsorientierung, 

Zeitaufwand, Qualifikation der Mitarbeiter oder Involvement des Kunden unter- 

scheiden. 

3.7.6 Multimediakommunikation 

Das Kommunikationsinstrument Multimediakommunikation ist unter der Kategorie 

Neue Medien einzuordnen. Ihr Stellenwert hat in den vergangenen Jahren aufgrund 

von kommunikations- und informationstechnischen Entwicklungen an Bedeutung ge- 

wonnen. Die Multimediakommunikation umfasst alle zielgerichteten Maßnahmen, die 

dazu beitragen, mit Hilfe eines computergestützten, interaktiven und multimodalen 

Kommunikationssystemssystems bestimmte Botschaften an die Zielgruppen zu ver- 

mitteln. 46 Die Aufnahme der Botschaft wird durch die spezifischen Unterhaltungs- 

und Informationsbedürfnisse des jeweiligen Rezipienten gesteuert. 

43 Vgl. Meffert / Bruhn, 2006, S. 507 

44 Vgl. Diller, 2001, S. 1262 

45 Vgl. Meffert / Bruhn, 2006, S. 508 

46 Vgl. Bruhn, 2001, S. 242 

23

3.7.7 Sponsoring 


Das Kommunikationsinstrument Sponsoring charakterisiert ein Verhältnis zwischen 

einem Sponsor und einem Gesponserten. Dabei unterstützt ein Unternehmen 

(Sponsor) den Gesponserten (z.B. Einzelpersonen, Vereine, Organisationen, Veranstaltungen) 

in Form von finanziellen Mitteln, Sachmitteln oder Dienstleistungen. 47 

Als Gegenleistung wird auf unterschiedliche Weise auf den Sponsor aufmerksam 

gemacht. Die Erscheinungsformen des Sponsorings umfassen die Bereiche Kultur, 

Sport, Umwelt, Medien und Soziales. Die primären Zielsetzungen der einzelnen 

Sponsoringmaßnahmen liegen darin, ein Unternehmensimage aufzubauen bzw. zu 

verbessern, die Bekanntheit in der Öffentlichkeit zu steigern oder gesellschaftliche 

Verantwortung zu repräsentieren. 48 

3.7.8 Messen und Ausstellungen 

Der Auftritt eines Unternehmens an einer Ausstellung oder Messe ist stets mit der 

Teilnahme an einer räumlich und zeitlich festgelegten Veranstaltung verbunden. Das 

Ziel der teilnehmenden Aussteller liegt darin, dem anwesenden Publikum Infor- 

mationen über das Unternehmen sowie über unternehmerische Leistungen (Über- 

blick über Dienstleistungs- oder Produktangebot) zu präsentieren. Dabei ist für das 

Publikum ein direkter Vergleich der teilnehmenden Unternehmen möglich. Zur 

Abgrenzung einzelner Messearten können beispielsweise Kriterien wie geografische 

Herkunft der Messebeteiligten, ausgestellte Güterarten sowie beteiligte Branchen 

und Wirtschaftsstufen herangezogen werden. 49 In der Speditions- und Logistik- 

branche zählen die LogiMAT, CeMAT und transport logistic zu den bekanntesten 

Messeveranstaltungen. 

3.7.9 Event Marketing 

Events sind Aktionen oder Veranstaltungen, die von einem Unternehmen system- 

atisch geplant, organisiert und durchgeführt werden. Sie bilden die Basis für das 

Kommunikationsinstrument Event Marketing und vermitteln Teilnehmern den Ein- 

druck, dass sie an etwas Besonderen und Einmaligen teilnehmen. 50 Die Teilnehmer 

sind Personen wie Mitarbeiter, aktuelle oder potentielle Kunden, Firmeninteressierte, 

Meinungsführer oder Investoren, welche einer bestimmten Zielgruppe angehören. 


48 Vgl. Bruhn, 2001, S. 239 



24


Folglich ist dieses Kommunikationsinstrument optimal geeignet, um einen direkten 

Dialog zwischen Unternehmen und der jeweiligen Zielgruppe aufzubauen. Weitere 

charakteristische Merkmale des Event Marketing sind nachfolgend aufgelistet. 51 

• Events haben keinen vordergründigen Verkaufscharakter 

• verstärkte Beeinflussung der Zielgruppen durch emotionale Erlebnisse im Vergleich 

zu Instrumenten der Massenkommunikation 

• Teilnehmer werden im Rahmen des Event Marketing ins Geschehen einbezogen 

(interaktionsorientiert) 

• hoher Grad an Individualität im Vergleich zur Massenkommunikation (dadurch ent- 

stehen geringere Streuverluste) 

Außerdem können Erscheinungsformen von Events anhand weiterer Aspekte 

differenziert werden. Eine Klassifizierung der Events findet sich in Anhang wieder. 

Das vordergründige Ziel des Event Marketing besteht also darin, produkt-, 

dienstleistungs- oder unternehmensbezogene Kommunikationsinhalte erlebnis- 

orientiert zu präsentieren und infolge dessen bestimmte kommunikationspolitische 

Ziele zu erreichen. 52 

3.7.10 Wirkungsbeziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten 

Die zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente können einzeln oder als 

Kombination in Form des Kommunikations-Mix eingesetzt werden. In der Praxis wird 

überwiegend ein Kommunikations-Mix zur Realisierung von Kommunikationszielen 

implementiert. Dies ergibt sich aus folgenden Ursachen. Zum einen wird meist eine 

Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsziele gleichzeitig verfolgt und zum an- 

deren sind viele Unternehmen bestrebt, mehrere differente Zielgruppen anzu- 

sprechen. 53 Des Weiteren ist es sinnvoll im Rahmen des Kommunikations-Mix ein 

Leitinstrument festzulegen. Das Leitinstrument gibt konkrete Richtlinien vor, an 

denen sich alle weiteren Kommunikationsinstrumente orientieren. 

Um die relevanten Kommunikationsinstrumente zu sichten, die für ein Unternehmen 

geeignet sind, muss zunächst die Bedeutung und die Wirksamkeit der einzelnen 

Instrumente herausgearbeitet werden. In diesem Zusammenhang werden den Kom- 

munikationsinstrumenten strategische und taktische Bedeutungen zugewiesen. 54 Der 

wesentliche Unterschied ergibt sich dabei aus dem zeitlichen Einsatz der Instru- 

mente. Während die taktische Ausrichtung auf den kurzfristigen Gebrauch von 

51 Vgl. Diller, 2001, S. 440 

52 Vgl. Diller, 2001, S. 439 

53 Vgl. Diller, 2001, S. 789 

54 Vgl. Bruhn, 2007, S. 493 

25


einzelnen Kommunikationsinstrumenten abzielt, ist die strategische Bedeutung 

vorrangig auf mittel- und langfristigen Instrumenteneinsatz fixiert. Infolgedessen 

variiert auch der Zeithorizont in Bezug auf die Zielerreichung zwischen kurz-, mittel- 

und langfristig, je nachdem welche Kommunikationsinstrumente verwendet werden. 

Weiterhin sind bereits während der Planungsphase zeitliche und funktionale 

Wirkungsbeziehungen zu untersuchen. Dies ist erforderlich, um den Einsatz einzel- 

ner Instrumente aufeinander abzustimmen. In diesem Zusammenhang müssen 

Wirkungen hinterfragt werden, die sich aus einem sukzessiven (zeitlich versetzten), 

intermittierenden (abwechselnden), parallelen oder ablösenden Einsatz diverser 

Kommunikationsinstrumente ergeben. Ebenso müssen die funktionalen Wirkungs- 

beziehungen analysiert werden. Hierbei unterscheidet man folgende Beziehungs- 

alternativen, die zwischen kommunikationspolitischen Instrumenten wirken können. 

• Komplementäre (ergänzende) Beziehung 

• Konditionale (bedingende) Beziehung 

• Konkurrierende Beziehung 

• Substituierende (ersetzende) Beziehung 

• Indifferente (zusammenhanglose) Beziehung 55 

Eine komplementäre Beziehung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kommuni- 

kationsinstrumente eine gegenseitig ergänzende Wirkung besitzen. Das bedeutet, 

ein Kommunikationsinstrument wird von einem oder mehreren Instrumenten im 

Rahmen des Kommunikations-Mix unterstützt, um bei der jeweiligen Zielgruppe eine 

bestimmte Zielsetzung zu realisieren. In der Praxis tritt die komplementäre Wirkungs- 

beziehung beispielsweise dann auf, wenn durch die Mediawerbung die gleichen Bot- 

schaften kommuniziert werden wie bei der Persönlichen Kommunikation. 

Eine weitere Alternative stellt die konditionale Beziehung dar. Dabei erfordert der 

Einsatz eines festgelegten Kommunikationsinstrumentes die Wirkung eines weiteren 

kommunikationspolitischen Instrumentes. Diese Beziehung tritt zum Beispiel dann in 

Erscheinung, wenn für eine Verkaufsförderungsaktion die massenmediale Ansprache 

der Mediawerbung vorausgesetzt wird. 56 Dabei ist stets eine zeitlich und sachlich 

schlüssige Abfolge der Kommunikationsinstrumente zu berücksichtigen. 

Die konkurrierende Wirkungsbeziehung wird durch ein negatives Verhältnis der 

eingesetzten Kommunikationsinstrumente charakterisiert. Diese Situation entsteht, 

wenn die Inhalte einzelner Kommunikationsinstrumente zeitlich und formal nicht auf- 

einander abgestimmt werden. Uneinheitliche und widersprüchliche Kommunikations- 

inhalte der einzelnen Instrumente fördern die negative Wirkung. 57 Folglich stehen die 

55 Vgl. Bruhn, 2007, S. 494 ff. 

56 Vgl. Bruhn, 2007, S. 494 


26


Kommunikationsinstrumente dabei in einer konkurrierenden Beziehung zueinander. 

In der Praxis ist dieses Szenario beispielsweise dann wahrzunehmen, wenn auf 

Branchenmessen der Preis mit der hohen Qualität eines Produktes begründet wird, 

jedoch durch Werbebriefe im Rahmen des Direct Marketing Preisnachlässe kommu- 

niziert werden. 

Eine weitere Alternative ergibt sich aus der substituierenden Wirkungsbeziehung. In 

diesem Fall kann ein Kommunikationsinstrument durch ein Anderes ersetzt werden, 

sofern die Wirkung beider gleich ist. Im Gegensatz dazu weißt die indifferente 

Wirkungsbeziehung weder zeitliche noch sachliche Zusammenhänge zwischen den 

einzelnen kommunikationspolitischen Instrumenten auf. Dieses Verhältnis wird bei- 

spielsweise dann erreicht, wenn das Unternehmen bestrebt ist, kommunikative Ziel- 

setzungen bei verschiedenen Zielgruppen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu reali- 

sieren. 

3.8 Erfolgskontrolle des Kommunikationsplanungsprozesses 

Um die Wirkung der operativ umgesetzten Kommunikationsmaßnahmen zu eva- 

luieren, ist stets eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Sie kann vor, während oder 

nach der Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen realisiert werden. In der 

Literatur unterscheidet man in die diesem Zusammenhang zwischen Prozess-, 

Wirkungs- und Effizienzkontrollen. 58 Voraussetzung für eine effektive Erfolgskontrolle 

ist in jedem Fall die präzise Formulierung der Kommunikationsziele. Das bedeutet, 

nur wenn die einzelnen Zielsetzungen im Rahmen der Kommunikationsplanung 

operationalisiert und messbar formuliert wurden, kann ein effektiver Kontrollprozess 

realisiert werden. (Anhang 10) Demzufolge lauten die zentralen Fragestellungen der 

Erfolgskontrolle 59 : 

• Werden die definierten Kommunikationsziele erreicht? 

• Wirken die durchgeführten kommunikativen Maßnahmen und Instrumente? 

• Welche Schwachstellen und Risiken ergeben sich? 

• Ist das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen angemessen? (Effizienzkontrolle) 

Diese und weitere untergeordnete Fragestellungen gilt es zu beantworten und 

auszuwerten. Die Erkenntnisse, die sich aus der Erfolgskontrolle ergeben, stellen 

relevante Ansatzpunkte für zukünftige Handlungsempfehlungen dar. Das heißt, wenn 

der Einsatz diverser Kommunikationsmaßnahmen nicht die gewünschte Wirkung 

zeigt, muss eine Korrektur des Kommunikations-Mix durchgeführt werden. Das dazu 

58 Vgl. Bruhn, 2009, S. 249 

59 Schmidbauer / Knödler-Bunte, 2004, S. 225 

27


verfügbare Instrumentarium setzt sich allgemein aus vier Kontrollinstrumenten 

zusammen, die einzeln oder kombiniert angewendet werden können. Das erste 

relevante Instrument ist die Befragung der Nachfrager und Zielgruppen. Sie kann 

schriftlich, persönlich oder multimedial erfolgen. Dabei ist darauf zu achten, dass die 

Fragen so formuliert werden, dass ihre potentiellen Antworten eindeutig und für das 

Unternehmen bewertbar sind. Mit Hilfe der Medienresonanzanalyse werden 

vorrangig die Wirkungen der Öffentlichkeitsarbeit sowie der Mediawerbung analysiert 

und beurteilt. 60 Das bedeutet, die Meinung, die beispielsweise durch Presseberichte 

generiert wird, wird dadurch in regelmäßigen Abständen kontrolliert. 

Ein weiteres Kontrollinstrument stellt das Experiment im Rahmen einer Testsituation 

dar. Dabei wird eine bestimmte Kommunikationssituation hervorgerufen und das da- 

raus resultierende Verhalten der Zielpersonen untersucht und ausgewertet. Die 

direkte bzw. indirekte Beobachtung stellt das letzte Instrument im Rahmen der 

Erfolgskontrolle dar. 61 Hierbei werden Merkmale und Verhaltensweisen der Ziel- 

gruppen analysiert, ohne direkten Einfluss auf Sie zu nehmen. 


61 Ebenda 

28

4 Implementierung der Kommunikationsplanung in der Spedition Vogtland GmbH 

4 Implementierung der Kommunikationsplanung in der 

Spedition Vogtland GmbH 

4.1 Die kommunikationsbezogene SWOT-Analyse 

Um den Aufbau und die Funktion der SWOT-Analyse beschreiben zu können, muss 

zunächst der Begriff SWOT klar definiert werden. SWOT beinhaltet die Anfangsbuch- 

staben der englischen Wörter strenghts, weaknesses, opportunities und threats. 

Die deutsche Übersetzung dazu lautet Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. 

Folglich ist die SWOT-Analyse eine integrative Analyse-Methode, welche die unter- 

nehmensinternen Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt 

verknüpfen. 1 

Die kommunikationsbezogene SWOT-Analyse bildet somit den Ausgangspunkt, um 

die gegenwärtige Unternehmens- und Umfeldsituation der Spedition Vogtland GmbH 

eingehend zu untersuchen. Aus diesem Grund wird sie zu Beginn der Kommuni- 

kationsplanung durchgeführt. Die Zielsetzung der SWOT-Analyse liegt darin, kom- 

munikative Problemstellungen zu identifizieren und daraus potentielle Kommuni- 

kationsziele und – strategien abzuleiten. 2 Um diesen Sachverhalt anschaulicher dar- 

zustellen, wird eine Matrix erstellt. Diese SWOT-Matrix hat die Funktion, relevante 

Zusammenhänge übersichtlich und unkompliziert aufzuzeigen. 

4.1.1 Untersuchung der Unternehmenssituation 

Das mittelständische Logistikunternehmen Spedition Vogtland GmbH positioniert 

sich auf dem Transportmarkt vorrangig im Bereich Stückgutverkehr auf nationaler 

und internationaler Ebene. Als Partnerspediteur der Stückgutkooperation ONLINE 

Systemlogistik für Spedition und Service GmbH, können zuverlässige Transport- 

dienstleistungen mit verbindlichen Regellaufzeiten offeriert werden. Die ONLINE 

Systemlogistik ist ein Verbund aus 74 mittelständischen oder inhabergeführten 

Logistikunternehmen, welche im Inland sowie im europäischen Ausland ansässig 

sind. In diesem Zusammenhang wird das Territorium der Bundesrepublik Deutsch- 

land in separate Verteilergebiete (Zustellgebiete) aufgeteilt, für die der jeweils 

ansässige Partnerspediteur verantwortlich ist. Durch diese Aufteilung wird jedem 

Partnerspediteur ein individuelles Geschäftsfeld mit absoluter Gebietshoheit im 

Rahmen der Kooperation zugewiesen. 3 Die Abwicklung der Stückgutverkehre erfolgt 

auf Grundlage eines „Hub-and-Spoke-Systems“. (Anhang 11) 

1 Vgl. Schmidbauer, 2004, S. 95 

2 Vgl. Bruhn, 2004, S. 132 

3 Vgl. Voth, 2008, S. 210 

29


Dabei bündeln die Partnerspediteure das tägliche Stückgutaufkommen zu einer 

Sammelladung und transportieren es jede Nacht zum Zentralhub nach Schlitz. Im 

Zentralhub werden die Sendungen nach Empfangsrelationen verteilt und im 

Gegenzug Stückgutsendungen für das eigene Zustellgebiet verladen. Das Zustell- 

und Abholgebiet der Spedition Vogtland GmbH umfasst die Region Ostthüringen, 

Westsachsen, Vogtland sowie das Mittel- und Westerzgebirge. Um eine weitere 

gebietsmäßige Abgrenzung hervorzuheben, wird das Verteilergebiet unternehmens- 

intern in zehn Relationen aufgeteilt (Anhang 12). 

Diese Relationen werden täglich durch zehn firmeneigene Fahrzeuge sowie durch 

sechs LKW von Subunternehmern bedient. Da die Spedition Vogtland GmbH im 

Stückgutbereich ausschließlich innerhalb der genannten Region tätig ist, beziehen 

sich unternehmerische Marketingentscheidungen sowie spezifische kommunikations- 

politische Maßnahmen hauptsächlich auf Zielgruppen, die in diesem Gebiet ansässig 

sind. 

Im Gegensatz dazu werden relevante Marketingmaßnahmen, welche die gesamte 

Kooperation betreffen, zentral von der Geschäftsstelle der ONLINE Systemlogistik 

GmbH in Paderborn gesteuert. Dazu gehören beispielsweise Kommunikationsinstrumente 

wie Öffentlichkeitsarbeit durch regelmäßige Presseberichte sowie Messen. 4 

In Zusammenhang mit der regelmäßigen Teilnahme an der Branchenmesse trans- 

port logistic werden auf der Internetseite der ONLINE Systemlogistik GmbH 

informative Newsletter bereitgestellt. Nach dem Leitsatz „Wir wollen Sie be- 

geistern“ werden den Nachfragern Informationen über aktuelle Trends, Ent- 

wicklungen und Innovationen in der Logistikbranche übermittelt. 

Zudem gibt die Geschäftsstelle der ONLINE Systemlogistik GmbH verbindliche 

Rahmenbedingungen für die Umsetzung diverser Kommunikationsmaßnahmen vor. 

Auf Grundlage des Kooperationsvertrages müssen sich alle Systempartner nach 

diesen Rahmenbedingungen richten. Um beispielsweise ein einheitliches Er- 

scheinungsbild der Stückgutkooperation in der Öffentlichkeit zu gewährleisten, 

müssen die Partnerspediteure das ONLINE-Logo in einer festgelegten Form ver- 

wenden. (Anhang 13) Weiterhin gibt die Geschäftstelle grundlegende Richtlinien in 

Bezug auf die Fahrzeugbeschriftung und -lackierung vor. Dabei werden die 

Basisfarben für den Kofferaufbau, Plane und Bordwand in weiß (RAL 9010) 

festgelegt. Die Bezeichnung RAL definiert hierbei den konkreten Farbton der 

jeweiligen Grundfarbe. Die präzise Beschriftung der LKW mit Firmenlogo, 

Firmenanschrift sowie ONLINE-Logo wird ebenfalls durch die Kooperationszentrale 

vorgegeben. (Abbildung 4) Trotz der Rahmenbedingungen bei der Gestaltung der 

Verkehrsmittelwerbung, setzt die Spedition Vogtland GmbH weitere Instrumente im 

Rahmen des Kommunikations-Mix ein. 

4 Vgl. ONLINE Systemhandbuch, 2009, Kapitel 2, Seite 6 

30


Abbildung 4 Verkehrsmittelwerbung an einem Lastkraftwagen der Spedition Vogtland GmbH 

(Foto: Spedition Vogtland GmbH) 

Zu den gegenwärtig eingesetzten Kommunikationsinstrumenten der Spedition Vogt- 

land GmbH zählt in erster Linie die Mediawerbung. Dieses Instrument tritt in der Er- 

scheinungsform Printwerbung sowie durch Medien der Außenwerbung auf. (Ver- 

kehrsmittelwerbung, Lichtwerbung) Die Lichtwerbung wird durch ein beleuchtetes 

Schild am Bürogebäude der Spedition Vogtland GmbH umgesetzt. (Anhang 14) 

Die Printwerbung wird durch Anzeigen (Kommunikationsmittel) im Lokalmagazin 

„L(i)eben in Werdau“ realisiert. (Anhang 15) Das Lokalmagazin erscheint dreimal pro 

Jahr. Als Kommunikationsträger der Außenwerbung dienen die firmeneigenen LKW 

der Spedition Vogtland GmbH. Darüber hinaus wird die Multimediakommunikation 

mit Hilfe einer eigenen Unternehmenshomepage verwirklicht. (Anhang 16) 

Die Spedition Vogtland GmbH engagiert sich zudem durch Sponsoringmaßnahmen 

im sportlichen und kulturellen Bereich. Dabei unterstützt das Unternehmen den 

Reichenbacher Fußballclub in finanzieller Form. Als Gegenleistung wird die Spedition 

Vogtland GmbH als Sponsor auf der Vereinshomepage genannt. Zudem wird durch 

Bandenwerbung am Spielfeld auf den Sponsor aufmerksam gemacht. (Anhang 17) 

Außerdem unterstützt die Spedition Vogtland den Metalclub Reichenbach „Chronical 

Moshers e.V.“ Dieses Sponsoringverhältnis ist durch die Bereitstellung von Finanz- 

mitteln und logistischen Dienstleistungen geprägt. Daher unterstützt die Spedition 

Vogtland GmbH den Metalclub beispielsweise bei der Vorbereitung der jährlichen 

Musikfestivals. Hierbei übernimmt die Spedition Vogtland GmbH den Transport von 

Absperrungsgegenständen (z.B. Zäune) und Bühnenteilen zum Festivalgelände. 

31


4.1.2 Beurteilung der Nachfragersituation 

Die Nachfrage logistischer Dienstleistungen im Stückgutbereich entsteht vorwiegend 

durch kleine und mittelständische Produktions- und Handelsunternehmen. Da in 

diesen Unternehmen regelmäßig mehrere einzelne Sendungen für eine Vielzahl von 

Empfängern zum Transport anfallen, stellen sie die potentielle Kundschaft für Stück- 

gutspediteure dar. Dabei variiert das mengenmäßige Stückgutaufkommen in Ab- 

hängigkeit vom jeweiligen Wirtschaftszweig sowie durch den Einfluss saisonaler und 

konjunktureller Faktoren. 

In Bezug auf die Spedition Vogtland GmbH wurden daher die 120 bedeutensten 

Kunden herausgearbeitet, die als Bestandskunden anzusehen sind. Diese Bestands- 

kunden werden anhand bestimmter Kriterien in A-, B- und C-Kunden eingeteilt. Die 

A-Kunden sind die Nachfrager, bei denen in der Regel täglich Stückgutsendungen 

verladen werden. Außerdem sind jene Unternehmen als A-Kunden anzusehen, für 

die Kommissionierung und Lagerhaltung durchgeführt wird. Sie generieren kumuliert 

rund 25% des Jahresumsatzes. Die B-Kunden hingegen sind jene Nachfrager, die 

monatlich zwischen fünf und zwölf Stückguttransporte von der Spedition Vogtland 

GmbH durchführen lassen. Nachfrager, die weniger als fünf Stückgutsendungen pro 

Monat transportieren lassen, sind unter C-Kunden einzuordnen. Anhand dieser 

Kriterien ergibt sich für die Spedition Vogtland GmbH folgende Kundensituation: 

• A-Kunden 12 Bestandskunden 

• B-Kunden 50 Bestandskunden 

• C-Kunden 58 Bestandskunden 

Wie in Abbildung 5 ersichtlich wird, ist ein Großteil der 120 Bestandskunden im Zu- 

stellgebiet der Spedition Vogtland GmbH ansässig. Dabei verteilt sich über die Hälfte 

der Stammkunden auf die Relationen Zwickau, Vogtland, Erzgebirge und Meerane. 

Diese Situation ist positiv zu beurteilen, da sich diese vier Relationen in geringer Ent- 

fernung zur Niederlassung der Spedition Vogtland GmbH befinden. Somit bleibt das 

Logistikunternehmen flexibel und kann sich schnell auf Kundenanforderungen 

reagieren. 

Weitere 18 Bestandskunden sind im Raum Gera und Schleiz ansässig. Die beiden 

Relationen werden durch Subunternehmer der Spedition Vogtland GmbH bedient. 

Da deren Fahrzeuge keine firmenbezogene Außenwerbung besitzen, ist der Be- 

kanntheitsgrad in dieser Region eher gering. In den Relationen Chemnitz, Chemnitz- 

Land, Mittweida und Freiberg sind nur wenige Bestandskunden ansässig. In diesen 

Relationen werden vorwiegend Abholungen und Zustellungen im Auftrag der 

ONLINE-Partnerspediteure getätigt. Lediglich sieben Bestandskunden haben ihren 

Unternehmenssitz außerhalb des Zustellgebietes. Für diese Unternehmen über- 

32


nimmt die Spedition Vogtland GmbH vorrangig logistische Dienstleistungen wie 

Lagerung und Kommissionierung von Gütern. 

Abbildung 5 Verteilung der 120 Bestandskunden auf die einzelnen Relationen 

(Eigene Darstellung) 

Aus der obigen Abbildung wird deutlich, dass langfristig in der Region Chemnitz neue 

Kunden akquiriert werden müssen. Die Wirtschaftsstruktur in dieser Region wird 

vornehmlich durch den Werkzeug-, Fahrzeug- und Maschinenbau geprägt. Darüber 

hinaus haben sich in der Region Chemnitz und Chemnitz-Land zahlreiche Gewerbe- 

gebiete herausgebildet. Die dort ansässigen Unternehmen müssen bei der Neu- 

kundengewinnung vorrangig betrachtet werden. 

Die Verteilung der 120 analysierten Bestandskunden nach Wirtschaftszweigen ist in 

Abbildung 6 dieser Diplomarbeit dargestellt. Dabei wird deutlich, dass Stückgut- 

dienstleistungen größtenteils durch Großhandelsunternehmen nachgefragt werden. 

Rund 18% der Nachfrage entsteht durch Produktionsunternernehmen, welche Metall- 

oder Kunststoffwaren herstellen. Darüber hinaus übernimmt die Spedition Vogtland 

Stückgutdienstleistungen für diverse Logistikdienstleister. Diese Geschäftsbeziehung 

kommt dann zustande, wenn Logistikdienstleistungsunternehmen Stückgutverkehre 

im Rahmen ihres Dienstleistungprogrammes am Markt anbieten, sich ihre Kern- 

kompetenzen jedoch auf andere Marktsegmente (z.B. Ladungsverkehr, Silotrans- 

porte, KEP-Dienste) konzentrieren. Weitere Nachfrager logistischer Dienstleistungen 

im Stückgutbereich sind Produktionsunternehmen von Holzwaren, elektronischen 

Gütern, Textilwaren, KFZ-Teilen, Bürstenwaren und Verpackungsmittel. 

33


Abbildung 6 Verteilung der 120 Bestandskunden nach Wirtschaftszweigen 


Die Abbildung 6 veranschaulicht, dass in vielen Wirtschaftszweigen regelmäßig 

Stückgutsendungen zu transportieren sind. Diese Situation ist dadurch gekenn- 

zeichnet, dass in den Wirtschaftsräumen Ostthüringen, Westsachsen und Erzgebirge 

eine Vielzahl von Unternehmen ansässig ist, die in verschiedenen Wirtschafts- 

zweigen tätig sind. Für die Spedition Vogtland GmbH gestaltet es sich daher 

schwierig eine individuelle Zielgruppenansprache in Bezug auf die einzelnen Wirt- 

schaftszweige vorzunehmen. 

34


4.1.3 Wettbewerbssituation auf dem regionalen Stückgutmarkt 

Eine bedeutende Komponente im Rahmen der Unternehmensumwelt ist die gegen- 

wärtige Wettbewerbssituation. Die Wettbewerber am regionalen Transportmarkt sind 

jene Logistikunternehmen, die Dienstleistungen offerieren, welche die gleichen 

Kundenbedürfnisse befriedigen sollen wie das eigene Unternehmen. 5 Um die Wett- 

bewerbssituation auf dem regionalen Stückgutmarkt systematisch erfassen zu 

können, müssen zunächst konkurrenzbezogene Kriterien festgelegt werden. Sie 

stellen die Grundlage eines Konkurrenzvergleichs dar. Dabei sind folgende Kriterien 

zu analysieren: 

• Umfangreiches Dienstleistungsangebot im Bereich der Stückgutverkehre 

• Wettbewerber muss im Verteilergebiet der Spedition Vogtland GmbH tätig sein 

(Vgl. Anhang 12) 

• Wettbewerber ist eine mittelständisch geprägte Spedition bzw. ein logistisches 

Großunternehmen, welches Mitglied in einer Stückgutkooperation ist oder ein 

unternehmenseigenes Stückgutnetzwerk betreibt 

Anhand dieser Kriterien kommen 13 logistische Dienstleistungsunternehmen in Be- 

tracht, die als potentielle Wettbewerber der Spedition Vogtland GmbH anzusehen 

sind. In diesem Zusammenhang muss zwischen direkten und indirekten Wettbe- 

werbern unterschieden werden. Direkte Wettbewerber offerieren ähnliche oder 

gleiche Dienstleistungen und besitzen die gleichen Bezugspunkte bzw. Ab- 

grenzungskriterien des Marktes wie das eigene Unternehmen. Indirekte Wettbe- 

werber hingegen bieten ebenfalls homogene Dienstleistungen im Stückgutbereich an, 

selektieren aber nach anderen Bezugspunkten als das eigene Unternehmen. 6 

Das bedeutet, logistische Global Player wie Kühne und Nagel, Wincanton, Rhenus 

und Hellmann, Logwin Solutions, Schmalz und Schön Euro Cargo sowie Schenker 

Deutschland AG werden als indirekte Wettbewerber in die Betrachtung einbezogen. 

Da diesen Logistikkonzernen ein größerer Umfang an personellen und technischen 

Ressourcen zur Verfügung steht, ergibt sich ein deutlich höherer Jahresumsatz in 

Vergleich zu mittelständischen Stückgutspeditionen. Dementsprechend steht diesen 

Unternehmen im Vergleich zu mittelständischen Logistikdienstleistern ein deutlich 

höheres Budget für kommunikationspolitische Maßnahmen zu Verfügung. 

Im Gegensatz dazu sind mittelständische Speditionen, die im Verteilergebiet der 

Spedition Vogtland GmbH tätig sind, als direkte Wettbewerber einzuordnen. Dazu 

gehören die Logistikunternehmen Balter und Zimmermann GmbH, Paul Gerbeth 


6 Vgl. Bruhn, 2007, S. 149 

35


GmbH, ATL GmbH Chemnitz, MMW-Logistik, Gollwitzer GmbH, Weck + Poller sowie 

Gericke & Co. GmbH. Da einzelne kommunikationspolitische Aktivitäten der Partner- 

spediteure durch die Zentrale der jeweiligen Kooperation beeinflusst werden, sind 

auch die kommunikationspolitischen Maßnahmen der Stückgutkooperationen in die 

Betrachtung einzubinden. 

In Anhang 18 wird deutlich, dass alle Wettbewerber die Mediawerbung in Form von 

Außenwerbung sowie Online-Medien (Unternehmenshomepage) konsequent nutzen. 

Auch der Einsatz verschiedener Printmedien (Lokal- / Regionalzeitungen, Fachzeit- 

schriften) ist ein beliebtes Instrument im Rahmen der Mediawerbung um bestimmte 

kommunikative Ziele zu erreichen. In Anhang wird weiterhin deutlich, dass besonders 

logistische Großunternehmen, die als indirekte Wettbewerber in Erscheinung treten, 

beim Einsatz kommunikativer Instrumente dominieren. Sie setzen zunehmend auf 

innovative, zukunftsorientierte Kommunikationsinstrumente, wie die Multimedia- 

kommunikation. In der Praxis werden diese Instrumente beispielsweise durch die 

Einführung von Smartphone-Apps umgesetzt. Eine weitere Erscheinungsform der 

Multimediakommunikation ist die Nutzung von Social Medial. In diesem Zusammen- 

hang ist besonders das Netzwerk Facebook anzuführen, welches von neun kon- 

kurrierenden Logistikunternehmen eingesetzt wird. Ein Teil der Wettbewerber 

engagiert sich zusätzlich durch Kultur-, Sport- oder Soziosponsoring in Form von 

Finanz- oder Sachmitteln. 

Auf Ebene der einzelnen Stückgutkooperationen wird ebenfalls Marketing betrieben. 

Im Rahmen der Kommunikationspolitik repräsentieren die Kooperationen ihre 

Partnerspediteure und unterstützen sie durch einzelne Kommunikationsinstrumente. 

Dazu gehören vor allem Public Relations, die in der Praxis durch Presseberichte 

sowie Kunden- und Mitarbeitermagazine realisiert werden. Weiterhin nehmen 

einzelne Logistikdienstleister im Namen der jeweiligen Kooperation an Branchen- 

messen teil oder organisieren im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit einen „Tag der 

offen Tür“, wie beispielsweise die CTL. 

Insgesamt verdeutlicht der Anhang 18, dass logistische Großunternehmen vorrangig 

auf Massenkommunikation setzen, um eine möglichst hohe Anzahl an Adressaten 

zur erreichen. Im Gegensatz dazu steht bei mittelständischen Logistikunternehmen 

die persönliche, individuelle Kundenansprache im Vordergrund. Das Dienstleistungs- 

angebot der einzelnen Wettbewerber ist sehr ähnlich. Alle Konkurrenten offerieren 

Stückguttransporte mit garantierten Zustellzeiten, Kommissionierungs- und Lager- 

haltungstätigkeiten. Das bedeutet, eine bloße Fokussierung auf das logistische 

Dienstleistungsprogramm ist nicht ausreichend, um am Stückgutmarkt wettbewerbs- 

fähig zu bleiben. 

36


4.1.4 Marktanforderungen im Bereich der Stückgutverkehre 

Der Stückgutmarkt stellt ein Marktsegment des logistischen Gesamtmarktes dar. In 

Bezug auf die Marktform wird deutlich, dass die Spedition Vogtland GmbH regional in 

einem Polypol agiert. Dieser polypolistische Markt wird durch viele Nachfrager und 

vergleichsweise viele Anbieter charakterisiert. Die Unternehmen, die auf dem 

Stückgutmarkt tätig sind, offerieren vorrangig logistische Dienstleistungen. 

Aus diesem Grund ist dieser Marktyp den Dienstleistungsmärkten zuzuordnen. Um 

die Marktanforderungen an Stückgutverkehre konkret analysieren zu können, muss 

zunächst der Begriff Stückgut näher definiert werden. Als Stückgut bezeichnet man 

jene Güter, die manuell, mechanisch oder teilautomatisch „am Stück“ verladen, 

transportiert und umgeschlagen werden können. 7 Dazu zählen unter anderem 

einzelne Packstücke wie lose Kolli (z.B. Kartons, Kisten, Fässer, kundenindividuelle 

Packeinheiten) sowie palettierte Güter (z.B. Europaletten, Gitterbox-Paletten). Eine 

generelle Begrenzung in Bezug auf Maße und Volumen je Packstück gibt es aller- 

dings nicht. Lediglich ein Gewichtsrahmen zwischen 30 kg und 2500 kg wird für 

speditionelles Stückgut in der Literatur angeführt. 8 

Das Aufkommen von Stückgutsendungen im Straßengüterverkehr steigt bis heute 

stetig an. Bereits im vergangenen Jahr konnten alle Stückgutnetzwerke in Deutsch- 

land einen zweistelligen prozentualen Mengenzuwachs im Vergleich zum wirtschaft- 

lichen Krisenjahr 2009 verzeichnen. 9 Dieser Trend wurde auch im Stückgutauf- 

kommen der Spedition Vogtland GmbH deutlich. (Anhang 19) 

Die Gründe für diese Entwicklung resultieren hauptsächlich aus veränderten logis- 

tischen Strukturen der verladenden Wirtschaft. In diesem Zusammenhang ist vor 

allem der Aspekt zu nennen, dass die Sendungsgrößen in Bezug auf Menge und 

Volumen kontinuierlich abnehmen. Im Gegensatz dazu nimmt die Transporthäufigkeit 

(Transportfrequenz) zu. 10 Dieser Sachverhalt kommt insbesondere dadurch zustande, 

dass zahlreiche Unternehmen eigene Lagerbestände abbauen, um Kapitalbindungs- 

kosten zu verringern. 

Ein weiterer Faktor für das erhöhte Stückgutaufkommen sind umstrukturierte 

Prozesse von Industrieunternehmen. Hierzu zählt beispielsweise der verstärkte 

Einsatz von Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Konzepten. Dies erhöht die 

Anforderungen an die Logistikdienstleistungsunternehmen, welche zunehmend in 

beschaffungslogistischen oder distributiven Prozessen integriert sind. Weitere 

Anforderungen, die der Stückgutmarkt gegenwärtig an Logistikdienstleistungsunter- 

nehmen stellt, sind nachfolgend aufgelistet. 

7 

Vgl. Woitschützke, 2009, S. 192 

8 

Ebenda 

9 

online: Stückgutspediteure sehen wieder Land, 2011 

10 

Vgl. Czenskowsky, 2004, S. 18 

37


• neben Primärleistungen (Transport, Umschlag, Lagerung) werden von Logistik- 

dienstleistungsunternehmen Sekundärleistungen (z.B. Avisierung, Sendungs- 

verfolgung via Internet) gefordert 

• steigende Bedeutung der qualitätsorientierten Kriterien Schnelligkeit, Zuverlässig- 

keit und Termintreue von Seiten der Verlader 

• steigender Bedarf nach Stückguttransporten mit garantierten Zustellzeiten 

(Expressdienstleistungen, Fixtermine) 

• zunehmende Bedeutung von Umweltaspekten (Vermeidung von Leerfahrten, 

zertifiziertes Umweltmanagement) 

4.1.5 Zusammenfassende Ergebnisse der SWOT-Analyse 

Die Erkenntnisse, die sich aus der SWOT-Analyse ergeben, lassen sich anhand der 

SWOT-Matrix darstellen. (Abbildung 7) Mittels dieser Darstellung werden die Stärken 

und Schwächen der Spedition Vogtland GmbH mit den Chancen und Risiken der 

Unternehmensumwelt gegenübergestellt. Dabei ergeben sich je nach Kombination 

verschiedene strategische Ansatzpunkte, auf die das Unternehmen reagieren muss. 

In diesem Zusammenhang lassen sich vier potentielle Strategietypen differenzieren, 

aus denen abstrakte Handlungsempfehlungen resultieren. 

• SO-Strategie Möglichkeiten nutzen durch passenden Stärken-Einsatz 

• ST-Strategie Stärken einsetzen, um Bedrohungen zu entschärfen 

• WO-Strategie Schwächen elimieren, um neue Chance zu nutzen 

• WT-Strategie Schwächen abbauen bzw. die gegenwärtige Stellung des 

Unternehmens vereidigen, um Risiken zu reduzieren 11 

Auf Grundlage der SWOT-Analyse werden eine Vielzahl von Stärken und 

Schwächen der Spedition Vogtland GmbH deutlich. Eine der größten Stärken dieser 

mittelständischen Spedition liegt in der Zusammenarbeit mit der Stückgutkooperation 

ONLINE Systemlogistik. Sie unterstützt die Spedition Vogtland GmbH im Bezug auf 

das logistische Dienstleistungsprogramm sowie durch systematische Marketingmaß- 

nahmen, die der gesamten Kooperation dienen. 

11 Vgl. Renker, 2009, S. 189 

38


Die Tatsache, dass die bisherigen kommunikationspolitischen Maßnahmen zu wenig 

geplant und nicht ausreichend zielgerichtet waren, stellen eine Schwäche der 

Spedition Vogtland GmbH dar. Die SWOT-Matrix in der Abbildung 7 veranschaulicht 

die wesentlichen Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen 

und Risiken der Unternehmensumwelt. 

Unternehmen (intern) 

Strengths 

(Stärken 

ausschöpfen) 

Weaknesses 

(Schwächen 

abbauen) 

Opportunities 

(Chancen nutzen) 

Unternehmensumwelt (extern) 

Wandel von der Massen- 

hohes 

kommunikation zur 

Potential an 

individuellen, dialog- 

orientierten 

Bestandskunden 

vorhanden 

Kommunikation 

zunehmend innovative, 

zukunftsorientierte KI 

bisherige 

einsetzen 

kommunikations- 

politischeMaß- nahmen waren nicht 

ausreichend zielgerichtet 

Abbildung 7 SWOT-Matrix der Spedition Vogtland GmbH 


Threats 

(Risiken begrenzen) 

alle Wettbewerber auf 

enge 

dem Stückgutmarkt 

offerieren ähnliche 

Zusammenarbeit 

mit der ONLINE 

Dienstleistungen 

Systemlogistik GmbH 

zunehmender 

wenig 

Verdrängungswettbewerb 

durch preispolitische 

Einflüsse 

Bestandskunden 

in Chemnitz und 

Chemnitz-Land 

39


4.2 Formulierung von kommunikationspolitischen Zielsetzungen 

Wie bereits in Gliederungspunkt 3.3 erwähnt, leiten sich die Kommunikationsziel- 

setzungen aus den Marketingzielen ab. Diese werden wiederum von den übergeord- 

neten Unternehmenszielen beeinflusst. Für die Spedition Vogtland GmbH stellt die 

Kundenbindung ein primäres Marketingziel dar. Diese Zielstellung ergibt sich aus der 

Betrachtung bestehender Kundenbeziehungen innerhalb der SWOT-Analyse. Dabei 

wird deutlich, dass die gegenwärtigen Bestandskunden über ein hohes Kunden- 

potential verfügen, welches von der Spedition Vogtland GmbH effizienter genutzt 

werden muss. Daher sollen zunehmend Synergieeffekte erzeugt werden, welche die 

vorhandenen Kundenbeziehungen langfristig stärken. 

Als praktisches Beispiel ist in diesem Zusammenhang folgende Situation anzuführen. 

Die Spedition Vogtland GmbH verlädt pro Monat durchschnittlich 14 Sendungen 

Stückgut bei einem mittelständischen Produktionsunternehmen im Gewerbegebiet 

Meerane. Das übrige monatliche Stückgutaufkommen des Unternehmens wird aus 

diversen Gründen von einem konkurrierenden Logistikdienstleister abgewickelt. 

Folglich ergibt sich für die Spedition Vogtland GmbH die Bemühung, den Kunden 

dahingehend zu beeinflussen, dass er die verbleibenden Stückgutsendungen zu- 

künftig ebenfalls durch die Spedition Vogtland GmbH befördern lässt. 

Bei der Formulierung von kommunikativen Zielvorstellungen muss jedoch berück- 

sichtigt werden, dass ökonomische Ziele wie beispielsweise Umsatzsteigerung, Neu- 

kundengewinnung und Kundenbindung nicht allein durch Kommunikationsmaß- 

nahmen zu erreichen sind. In diesem Zusammenhang ist die Kommunikation im 

Gesamtkontext des Marketing-Mixes zu betrachten. Das heißt, zur Erreichung von 

spezifischen Zielvorstellungen spielen zum Beispiel Kriterien wie Produktqualität, 

preispolitische Einflüsse und Serviceleistungen eine wesentliche Rolle. 12 In Bezug 

auf die Kundenbindung und Neukundenakquisition tragen Kommunikationsmaß- 

nahmen durch die Steuerung von Erwartungen, Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen 

zur Zielrealisierung bei. 13 

Weiterhin stellt die Neukundengewinnung besonders im Raum Chemnitz und 

Chemnitz-Land eine Teilaufgabe für die Kommunikationspolitik der Spedition 

Vogtland GmbH dar. Dabei soll der Bekanntheitsgrad der Spedition Vogtland GmbH 

in dieser Region auf kognitiver Ebene erhöht werden. Das heißt, die relevante 

Zielgruppe soll mit Hilfe verschiedener Kommunikationsinstrumente über das 

Dienstleistungsprogramm der Spedition Vogtland informiert werden. Diese Ziel- 

setzung ergibt sich ebenfalls aus dem Ergebnis der SWOT-Analyse. Das Ergebnis 

verdeutlicht, dass in den Relationen Chemnitz und Chemnitz-Land lediglich acht 


13 Vgl. Bruhn, 2007, S. 1 

40


Bestandskunden ansässig sind. Da täglich je ein LKW der Spedition Vogtland GmbH 

die beiden Relationen anfährt, ist es von großer Bedeutung die vorhandenen Trans- 

portkapazitäten bestmöglich auszunutzen. Besonders die mengenmäßige Zunahme 

von Rückladungen (Sammelgutausgang) soll mit Hilfe der Neukundengewinnung 

realisiert werden. Dabei wird der direkte Zusammenhang zwischen psychologischen 

und ökonomischen Zielsetzungen deutlich. 

Das kommunikationspolitische Hauptbestreben in Bezug auf die Bestandskunden be- 

steht darin, affektiv-orientierte Zielsetzungen zu erreichen. Diese psychologisch ge- 

prägte Zielsetzung betrifft vorrangig die Gefühlsebene der Nachfrager. Konkret sollen 

die Kunden der Spedition Vogtland GmbH durch bestimmte Kommunikationsmaß- 

nahmen positiv auf emotionaler Ebene beeinflusst werden. Das bedeutet, die 

Meinungen und Überzeugungen der Bestandskunden in Bezug auf das mittel- 

ständige Logistikdienstleistungsunternehmen sind zu stabilisieren oder aufzubauen. 

Auf diese Weise soll ein festes Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und 

Logistikdienstleister aufgebaut werden, welches sich im weiteren Verlauf durch das 

spezifische Kundenverhalten äußert. Operationalisert lautet die affektiv-orientierte 

Zielstellung: Generierung von positiven Einstellungen und Überzeugungen bei den 

120 gegenwärtigen Bestandskunden in Bezug auf das Unternehmen Spedition 

Vogtland GmbH im Geschäftsjahr 2012. 

Ein weiteres Kommunikationsziel betrifft die kognitiv-orientierten (das Wissen be- 

treffende) Vorstellungen der Spedition Vogtland GmbH. Diese psychologische Ziel- 

setzung ist primär darauf ausgerichtet bei potentiellen Zielgruppen einen Kontakt- 

erfolg zu erzielen und unternehmerische Informationen kommunikativ zu übermitteln. 

Die übermittelten Informationen sollen dabei ohne Streuverlust transportiert werden, 

um bei relevanten Rezipienten das Wissen und die Kenntnis über die Spedition 

Vogtland und deren Dienstleistungsprogramm zu steigern. Die präzise Formulierung 

dieser kognitiv-orientierten Zielsetzung lautet: Erhöhung des Bekanntheitsgrades der 

Spedition Vogtland GmbH sowie deren Dienstleistungsprogramm im Stückgutbereich 

um 20 % (im Vergleich zu den gegenwärtigen Bestandskunden) bei relevanten 

Zielgruppen in Chemnitz und Chemnitz-Land bis zum Monat April 2012. 

Wenn diese Zielvorstellung erreicht wurde, kann darauf aufbauend eine weitere 

konativ-orientierte Zielsetzung aufgebaut werden. Diese bezieht sich dann auf kon- 

krete Verhaltensbeeinflussung der jeweiligen Zielgruppe. In Bezug auf die potent- 

iellen Neukunden stellt beispielsweise die Inanspruchnahme von logistischen Stück- 

gutdienstleistungen ein konativ-orientiertes Ziel des Unternehmens dar. Neben den 

beiden kommunikationspolitischen Hauptzielen treten zahlreiche Nebenziele in den 

Mittelpunkt der Kommunikationsplanung. In diesem Zusammenhang ist beispiels- 

weise der Aufbau eines positiven Unternehmensimages in der Öffentlichkeit anzu- 

führen. 

41


4.3 Die Planung relevanter Zielgruppen 

Die Kommunikationsmaßnahmen der Spedition Vogtland GmbH konzentrieren sich 

hauptsächlich auf die B2B-Kommunikation. Das bedeutet, die kommunikativen Bot- 

schaften sollen in erster Linie durch Unternehmen und nicht durch private Rezi- 

pienten wahrgenommen werden. Dieser Sachverhalt wird dadurch begründet, dass 

private Haushalte keine regelmäßigen Logistikdienstleistungen in Bezug auf Stück- 

güter nachfragen. 

In Hinblick auf die ausgearbeiteten Kommunikationsziele der Spedition Vogtland 

GmbH treten zwei Hauptzielgruppen in Erscheinung. Dazu zählen primär die 

gegenwärtigen Bestandskunden (Empfängerstamm), die größtenteils im Zustell- 

gebiet der Spedition Vogtland GmbH ansässig sind. Sie nehmen eine Schlüssel- 

position im Rahmen der Zielgruppenbestimmung ein. Um diesen Kundenstamm zu 

klassifizieren, können branchen- oder relationsbezogene Kriterien zur Abgrenzung 

herangezogen werden. Da die Spedition Vogtland GmbH einzelne Planungsfelder 

wie beispielsweise die Fuhrparkplanung an die einzelnen Relationen ausrichtet, 

orientiert sich auch die Einordnung der Bestandskunden an relationsbezogene 

(geografische) Merkmale. 

Sekundär stellen kleine und mittelständische Produktions- und Handelsunternehmen, 

die in der Relation Chemnitz bzw. Chemnitz-Land ansässig sind, eine relevante Ziel- 

gruppe dar. Besonders Unternehmen mit einer Niederlassung in einem Gewerbe- 

gebiet stehen in Bezug auf Neukundengewinnung im Vordergrund. Diese Ent- 

scheidung ergibt sich im Zusammenhang mit den Entfernungen zwischen den 

einzelnen Firmenniederlassungen. Aufgrund dessen, dass in einem Gewerbegebiet 

eine Vielzahl von Unternehmen auf einer relativ kleinen Fläche angesiedelt sind, 

reduzieren sich die variablen Kosten (z.B. Dieselkosten) und es kommt zu einer 

besseren Auslastung der verfügbaren Transportkapazitäten. Da in der Region Chem- 

nitz zahlreiche private und kommunale Gewerbeflächen lokalisiert sind, bieten die 

dort ansässigen Unternehmen die potentielle Zielgruppe. Außerdem stellt die 

Öffentlichkeit (z.B. lokale Interessengruppen, Bürgerinitiativen) eine ergänzende Ziel- 

gruppe dar. 

Die Mitarbeiter der Spedition Vogtland GmbH sind ebenfalls als Zielgruppe des 

Unternehmens anzusehen. Schließlich tragen Einstellungen und Verhaltensweisen 

der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg bei. Da diese Diplomarbeit die externe 

Kommunikation der Spedition Vogtland GmbH thematisiert, wird nicht spezifisch auf 

interne Kommunikationsprozesse eingegangen. Weiterführende Betrachtungen sind 

nicht Bestandteil dieser Diplomarbeit. 

42


4.4 Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie 

Die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie stellt für das mittelständische Unter- 

nehmen Spedition Vogtland GmbH einen wesentlichen Bestandteil im Rahmen der 

Kommunikationsplanung dar. Dabei werden strategische Entscheidungen über ein- 

zelne Elemente getroffen, die wesentlich zur Realisierung kommunikationspolitischer 

Zielstellungen beitragen. (Abbildung 8) Zudem bestimmt die jeweilige Kommuni- 

kationsstrategie die zentrale Wirkungs- und Stoßrichtung der einzelnen Kommunikationsinstrumente 

über mehrere Planungsperioden hinweg. 14 

Abbildung 8 Elemente der Kommunikationsstrategie 

(Bruhn, 2004, S. 227) 

Ein wichtiger Bestandteil der Kommunikationsstrategie ist die sogenannte Copy- 

Strategie. Sie legt folgende vier Elemente fest. 

• Beschreibung der anzusprechenden Zielgruppe 

• Customer Benefit (Betonung des speziellen Nutzens, den eine Zielgruppe vom 

Kommunikationsobjekt erwarten kann) 

• Reason Why (Begründung der Glaubwürdigkeit des Nutzensversprechens 

• Tonality (Gestaltungsstil der Kommunikationsmittel) 15 

14 Vgl. Bruhn, 2009, S. 117 

15 Vgl. Bruhn, 2007, S. 509 

43


Als Kommunikationsobjekt der Spedition Vogtland GmbH ist zum einen das Unter- 

nehmen an sich sowie der besondere Kundenservice im Bereich der Stückgut- 

verkehre anzuführen. Da sich die logistischen Stückgutdienstleistungen der Spedition 

Vogtland GmbH nicht wesentlich vom Dienstleistungsprogramm der Wettbewerber 

differenzieren, eignen sie sich nur bedingt als Kommunikationsobjekt. Das bedeutet, 

klassische Primärleistungen wie Transport, Umschlag, Kommissionierung und 

Lagerung werden nicht vordergründig angeführt. (Anhang 20) 

Stattdessen werden Serviceleistungen (Sekundärleistungen) in den Fokus der 

Kommunikation gerückt, die den Kunden zusätzlich angeboten werden. Dazu zählen 

in der Spedition Vogtland GmbH beispielsweise die telefonische Avisierung von 

Sendungen, die Abwicklung von Zollformalitäten sowie die schnelle Bearbeitung von 

Schadensfällen. Weiterhin ist die individuelle Kundenbetreuung durch Mitarbeiter der 

Spedition Vogtland GmbH anzuführen. Sie stellt eine Serviceleistung dar, welche 

dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erbringt. Das bedeutet, jeder Kunde be- 

kommt einen persönlichen Ansprechpartner zugewiesen, der ganztägig erreichbar ist. 

Dieser erstellt individuelle und kundenbezogene Lösungen für den jeweiligen 

Nachfrager. Weiterhin verspricht die Spedition Vogtland GmbH schnelle Auftragsbe- 

arbeitung durch kurze Kommunikationswege innerhalb des Unternehmens. 

Wie bereits in Gliederungspunkt 4.3 thematisiert, stellen dabei zwei Nachfrager- 

schichten die primären Kommunikationszielgruppen des Unternehmens dar. Die 

gegenwärtigen Bestandskunden, die im Verteilergebiet der Spedition Vogtland 

GmbH ansässig sind, bilden die erste Kernzielgruppe. Eine weitere Kernzielgruppe 

setzt sich aus Handels- und Produktionsunternehmen zusammen, die in der Region 

Chemnitz oder Chemnitz-Land ihren Unternehmenssitz haben. Weiterhin bilden 

Interessengruppen aus der Öffentlichkeit eine ergänzende Zielgruppe, die ebenfalls 

in die Zielgruppenplanung einzubeziehen ist. 

Ein weiteres Element der Kommunikationsstrategie umfasst die formale und inhalt- 

liche Gestaltung der kommunikativen Kernbotschaft. Diese ergibt sich im direkten 

Zusammenhang mit der Positionierung des Kommunikationsobjektes. Ziel der Kom- 

munikationsbotschaft ist es, eine Unique Selling Proposition bzw. Unique 

Communication Proposition 16 des Unternehmens hervorzuheben. Das bedeutet, den 

Zielgruppen sollen spezifische Merkmale aufgezeigt werden, welche die Spedition 

Vogtland GmbH grundlegend von Wettbewerben im Marktsegment der Stückgut- 

verkehre differenziert. Da die Wettbewerber überwiegend homogene Logistikdienst- 

leistungen anbieten, ist die Spedition Vogtland GmbH bestrebt, die Serviceleistungen 

des Unternehmens in den Fokus der Kommunikationsbotschaft zu rücken. Dabei 

wird besonderer Wert auf Kundenorientierung und individuelle Kundenbetreuung 

gelegt. Weiterhin muss die kommunikative Kernbotschaft festgelegt werden. 

16 Vgl. Bruhn, 2001, S. 213 

44


In diesem Zusammenhang unterscheidet man vier Gestaltungsmöglichkeiten, welche 

die angestrebte Positionierung an die Zielgruppen kommunizieren. 17 

• Aktualisierende Gestaltung der Kommunikation 

• Emotionale Gestaltung der Kommunikation 

• Informative Gestaltung der Kommunikation 

• Emotionale und informative Gestaltung der Kommunikation 

Für die Spedition Vogtland GmbH sind zwei Gestaltungsmöglichkeiten der Kommuni- 

kationsbotschaft in Betracht zu ziehen. Im Marktsegment der Stückgutverkehre sind 

den Bestandskunden spezifische Eigenschaften der Dienstleistungen größtenteils 

bekannt. Dazu gehören beispielsweise Transportdienstleistungen mit garantierten 

Laufzeiten (SVC, SVP, SVE), Beschaffungslogistik sowie die Sendungsverfolgung 

(Tracking and Tracing) via Internet. Da das Informationsbedürfnis dieser Zielgruppe 

weitgehend gesättigt ist, sollen emotionale Botschaften die Kundeneinstellung bzw. 

das Kundenverhalten beeinflussen. Da Kenntnisse über Serviceleistungen und logist- 

ische Stückgutdienstleistungen auf Seite der potentiellen Nachfrager nicht oder nur 

teilweise vorhanden sind, ist es erforderlich, die Kommunikation emotional und infor- 

mativ zu gestalten. Eine mögliche Copy-Strategie für diese Zielgruppe ist im Anhang 

21 dargestellt. 

In einem nächsten Schritt müssen die einzelnen Kommunikationsinstrumente bzw. 

Kommunikationsmaßnahmen festgelegt werden, die zur Erreichung der spezifischen 

kommunikationspolitischen Zielstellungen beitragen sollen. Diese Festlegung 

orientiert sich an den weiteren Elementen der Kommunikationsstrategie. Zudem wird 

im Rahmen der kommunikativen Strategieplanung das Areal und das Timing der 

geplanten Kommunikationsmaßnahmen festgelegt. Da die Spedition Vogtland GmbH 

vorrangig in der Region Ostthüringen sowie Mittel- und Westsachsen tätig ist, sind 

kommunikationspolitische Maßnahmen vorrangig lokal und regional ausgerichtet. 

Beim Kommunikationstiming steht die Festlegung des zeitlichen Rahmens und die 

Intensität einzelner Kommunikationsinstrumente im Vordergrund. In der Spedition 

Vogtland GmbH werden Kommunikationsinstrumente in pulsierender Weise einge- 

setzt. Der konkrete zeitliche Einsatz der ausgewählten Kommunikationsinstrumente 

wird in Bezug auf die zeitliche Budgetallokation in Abschnitt 4.7 dargestellt. 

17 Vgl. Kroeber-Riel / Esch, 2004, S. 67 

45


4.5 Integrierte Kommunikation als Rahmen aller Kommunikationsmaßnahmen 

Der Managementprozess der integrierten Kommunikation stellt heute eine bedeut- 

same Komponente in der Kommunikationsplanung dar. Besonders in Unternehmen 

mit mehreren Kommunikationsabteilungen bzw. beim kombinierten Einsatz mehrerer 

Kommunikationsinstrumente ist die integrierte Kommunikation unerlässlich, um „kom- 

mununikativ geschlossen, koordiniert [und] ganzheitlich aufzutreten“. 18 Somit 

begründen die in Anhang veranschaulichten möglichen Kommunikationsdefizite den 

erforderlichen Bedarf an integrierter Kommunikation. Demnach müssen einzelne 

Kommunikationsinstrumente aufeinander abgestimmt werden, um nachhaltigen 

Kommunikationserfolg zu erzielen. Allgemein werden folgende Ebenen der ganzheitlichen 

Kommunikation unterschieden. 19 

• Inhaltliche Integration - Vermittlung von konsistenten Botschaften und Inhalten 

• Formale Integration - Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien 

• Zeitliche Integration - Zeitliche Abstimmung des Instrumenteneinsatzes 

• Instrumentale Integration- Verknüpfung der eingesetzten kommunikations- 

politischen Instrumente, um Synergieeffekte zu erzielen 

(interinstrumentelle und intrainstrumentelle Abstimmung) 

• Mediale Integration - Funktionale Kombination der Kommunikationsträger und 

der Medien 

• Regionale Integration - Irritations- und widerspruchsfreie Kommunikationsmaß- 

nahmen innerhalb einer Region 

• Verhaltensbezogene Integration - Übereinstimmung des medialen Kommunikations- 

versprechens mit dem Verhalten der Mitarbeiter 

• Organisatorische Integration - Deutliche Regelung der Zuständigkeiten innerhalb 

der einzelnen Kommunikationsbereiche im Untenehmen 

Auch in der Spedition Vogtland GmbH ist die Implementierung der integrierten 

Kommunikation ein relevantes Thema, da innerhalb der Planungsperiode mehrere 

Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang soll die 

integrierte Kommunikation primär dazu beitragen, ein einheitliches und wider- 

spruchsfreies Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. deren Stückgutdienst- 

leistungen in den Köpfen der Nachfrager zu erzeugen. 20 Darüber hinaus wird eine 



20 Vgl. Bruhn, 2009, S. 47 

46


effektivere Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen kommunikations- 

politischen Instrumenten angestrebt. Das heißt, die geplanten Kommunikationsins- 

trumente sollen so integriert werden, dass die kommunikative Gesamtwirkung zu- 

nimmt und das verfügbare Kommunikationsbudget optimal genutzt wird. 

In diesem Zusammenhang ist die Gestaltung einer Corporate Identity (Unter- 

nehmensidentität) bedeutsam. Sie bildet das umfassende Orientierungskonzept 

eines Unternehmens, welches sich aus den Komponenten Corporate Mission, 

Corporate Behavior, Corporate Communications und Corporate Design zusammen- 

setzt. Die CI ist darauf ausgerichtet, einen einheitlichen, schlüssigen Rahmen in 

Bezug auf Worte, Handlungen und Erscheinungsbild des „Wesens“ eines Unter- 

nehmens herzustellen. 21 Dies gilt sowohl für unternehmensinterne als auch unter- 

nehmensexterne Vorgänge. Damit ist die Corporate Identity Bestandteil der 

Unternehmenskommunikation und bildet gleichzeitig den Ausgangspunkt für die 

Kommunikationspolitik, da sie dem Unternehmen durch personifizierende Maß- 

nahmen zu einer konkreten Identität verhilft. 

Das Corporate Mission eines Unternehmens beschreibt das Unternehmensleitbild 

und dessen Fremddarstellung in der Öffentlichkeit. Das Leitbild der Spedition 

Vogtland GmbH wird geprägt durch Qualität aller logistischen Prozesse, 

kostengünstige Abwicklung von Stückguttransporten sowie eine hohe Orientierung 

an den individuellen Kundenbedürfnissen. Corporate Behavior umfasst alle internen 

sowie externen Verhaltensweisen eines Unternehmens. Dazu unterscheidet man 

folgende drei Verhaltensbereiche. 22 

Das instrumentale Unternehmensverhalten umfasst alle strategischen Maßnahmen 

der Führungskräfte wie zum Beispiel die Umsetzung von Führungsstilen. Ein weiterer 

Verhaltensbereich umfasst das Personalverhalten. Hierbei unterscheidet man 

zwischen der Verhaltensweise von Fachkräften untereinander sowie dem Verhalten 

zu unternehmensexternen Personen (z.B. Kunden, Logistikpartner). Der dritte 

Verhaltensbereich befasst sich mit dem Medienverhalten des Unternehmens, 

welches eine bestimmte Medienwirkung erzielen soll. Die Corporate Communication 

bezieht die zwischen-menschliche Kommunikation im Rahmen der Corporate Identity 

in die Betrachtung ein. Das bedeutet, sowohl die Kommunikation nach innen 

(Führungskräfte, Fachkräfte) als auch nach außen (Kunden, Lieferanten, 

Konkurrenten) ist erforderlich, um ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit und somit 

ein positives Image zu erreichen. 

Ein bedeutender Teilbereich der Corporate Identity wird durch das Corporate Design 

geprägt. Das Corporate Design ist als operative Umsetzung der anderen drei 

Elemente der Corporate Identity anzusehen. Sie dient somit als „Aushänge- 

21 Vgl. Bruhn, 2007, S. 85 

22 online: Gabler-Wirtschaftslexikon, 2011 

47


schild“ und prägt den einheitlichen Gesamtauftritt des Unternehmens durch sinnlich 

wahrnehmbare Elemente. Zum Corporate Design der Spedition Vogtland GmbH 

gehört beispielsweise: 

• Einheitliche Gestaltungsvorgaben für Briefbögen 

• Corporate Color – die Grundfarben der Spedition Vogtland GmbH sind rot und weiß. 

Dies wird unter anderem bei der grafischen Gestaltung der firmeneigenen Fahr- 

zeuge umgesetzt. 

• Corporate Graphic Design – Gestaltung von Unternehmenslogos und Schrifttyp , 

(Elememente, die den Wiedererkennungswert des Unternehmens steigern) 

Abbildung 9 Firmenlogo der Spedition Vogtland GmbH 

4.6 Auswahl relevanter Kommunikationsinstrumente und 

Kommunikationsmittel für die Spedition Vogtland GmbH 

Um die spezifischen Kommunikationsziele der Spedition Vogtland GmbH innerhalb 

der Planungsperiode zu erreichen, müssen die einzelnen Kommunikationsins- 

trumente im Rahmen des Kommunikations-Mixes festgelegt werden. In diesem Zu- 

sammenhang differenziert man zwischen Kristallisations-, Integrations- und Folge- 

instrumenten. Weiterhin sind Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen 

Instrumenten in die Kommunikationsplanung einzubeziehen. Außerdem ist der 

geplante Einsatz spezifischer Kommunikationsträger und Kommunikationsmittel zu 

begründen. Wie bereits in der SWOT-Analyse (siehe 4.1.1) verdeutlicht wird, setzte 

die Spedition Vogtland GmbH bereits in der Vergangenheit unterschiedliche Kom- 

munikationsinstrumente ein, welche zum Teil in die Planungsperiode übernommen 

werden. Mit dem Zweck, eine gezielte und individuelle Kundenansprache zu erzielen, 

ist das Kommunikationsinstrument Direct Marketing in den Kommunikations-Mix der 

Spedition Vogtland GmbH zu integrieren. Im Gegensatz zur Massenkommunikation 

werden somit Streuverluste reduziert und die Grundlage für einen Dialog zwischen 

Nachfrager und Logistikdienstleistungsunternehmen geschaffen. Mit dem Direct 

Marketing wird die Beziehungspflegestrategie sowie die Zielgruppenerschließungs- 

strategie umgesetzt. 

48


Zur Steigerung des Bekanntheitsgrades soll die Erscheinungsform Direct-Mail- 

Marketing in einer Kombination mit Telefonmarketing (interaktionsorientiertes Direct 

Marketing) eingesetzt werden. Auf diese Weise wird die Zielsetzung verfolgt, mittels 

direkter, persönlicher Kundenansprache vorhandene Kundenbeziehungen zu pflegen 

sowie potentielle Neukunden im Raum Chemnitz und Chemnitz-Land zu akquirieren. 

In Bezug auf die Neukundengewinnung wird zunächst die Steigerung des Unter- 

nehmens- und Dienstleistungsbekanntheitsgrades angestrebt. 

In diesem Zusammenhang erwirbt die Spedition Vogtland GmbH zu Beginn des 

Jahres 100 relevante Unternehmensadressen von einem Dienstleistungsunter- 

nehmen. Im Februar werden adressierte Werbebriefe an Unternehmen verschickt, 

die in der Region Chemnitz und Chemnitz-Land ansässig sind. In den Werbebriefen 

stellt sich die Spedition Vogtland GmbH als zuverlässiges Logistikdienstleistungs- 

unternehmen vor und gibt einen Überblick über ihr Dienstleistungsprogramm im 

Stückgutbereich. Etwa eine Woche nach der Versendung ist bei allen Unternehmen 

im Rahmen des Telefonmarketing nachzufragen, ob sie den Brief erhalten haben. 

Weiterhin ist zu hinterfragen, ob ein die anvisierten Unternehmen Interesse an dem 

offerierten Dienstleistungen Interesse zeigen. 

In Bezug auf die Pflege vorhandener Kundenbeziehungen werden in dreimonatigen 

Abständen E-Mail-Newsletter versendet. Diese Form des reaktionsorientierten Direct 

Marketing zielt darauf ab, relevante Themen zu übermitteln und mit den Bestands- 

kunden in Verbindung zu bleiben. Die E-Mail-Newsletter thematisieren beispiels- 

weise Neuerungen der Spedition Vogtland GmbH oder aktuelle Themen im Bereich 

der stückgutbezogenen Logistik. Ein relevantes Thema für den ersten Newsletter 

innerhalb der Planungsperiode kann beispielsweise der Bau einer neuen Lager- und 

Umschlagshalle sein, welcher für das Jahr 2012 geplant ist. Weitere Maßnahmen 

des Direct Marketing sind innerhalb der Planungsperiode nicht vorgesehen. Mit Hilfe 

des Direct Marketings die Informations- und Betreuungsstrategie implementiert, 

welche auf die Bestandskunden der Spedition Vogtland GmbH ausgerichtet ist. In 

Bezug auf die potentiellen Neukunden wird die Akquisitionsstrategie angewendet. 

Eine konditionale Wirkungsbeziehung ergibt sich im Zusammenhang mit dem Einsatz 

des Kommunikationsinstrumentes Persönliche Kommunikation. Auf der Grundlage 

des Direct Marketings soll mittels direkter und persönlicher Kommunikation eine 

Beziehung zwischen Nachfrager und Dienstleistungsunternehmen aufgebaut werden. 

Die Persönliche Kommunikation, welche durch eine Face-to-Face-Situation gekenn- 

zeichnet ist, soll durch einen Außendienstmitarbeiter der Spedition Vogtland GmbH 

verwirklicht werden. Die Kommunikationsträger sind Informations-, Beratungs- und 

Verkaufsgespräche, die regelmäßig mit potentiellen Neukunden und gegenwärtigen 

Bestandskunden geführt werden. 

49


Auch das Kommunikationsinstrument Multimediakommunikation wird eingesetzt, um 

unternehmens- und dienstleistungsbezogene Informationen an die Öffentlichkeit zu 

übertragen. In diesem Zusammenhang wird die Internetseite der Spedition Vogtland 

GmbH als Kommunikationsträger innerhalb der Planungsperiode genutzt. Die Inter- 

netseite, welche im Geschäftsjahr 2010 von der Werbeagentur Appelt Mediendesign 

GmbH gestaltet wurde, muss innerhalb der Planungsperiode formal und inhaltlich an 

die weiteren Kommunikationsinstrumente angepasst werden. Das Kommunikations- 

instrument Mediawerbung soll innerhalb der Planungsperiode durch die Er- 

scheinungsformen Print-, Verkehrsmittel- und Lichtwerbung umgesetzt werden. Wie 

bereits im Geschäftsjahr 2011 wird die Lichtwerbung anhand eines beleucheteten 

Schildes am Bürogebäude der Spedition Vogtland GmbH realisiert. Auf dem Schild 

ist das Logo sowie der Schriftzug des Unternehmens vor beleuchteten Hintergrund 

zu sehen. Des Weiteren stellen die Fahrzeuge der Spedition Vogtland GmbH 

adäquate Werbeträger dar. Die Beschriftung der LKW erfolgt durch Klebefolien, 

welche als Werbemittel dienen. Da es sich im Rahmen der LKW-Werbung um 

bewegliche Werbeträger handelt, eignet sie sich primär, um den Bekanntheitsgrad 

des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu erhöhen. 

Die Printwerbung wird ebenfalls wie im Geschäftsjahr 2011 durch regelmäßige 

Artikel (Kommunikationsmittel) in einem Lokalmagazin verwirklicht. Das Lokal- 

magazin mit dem Titel „L(i)eben in Werdau“ stellt dabei den Werbeträger dar und 

wird pro Jahr dreimal veröffentlicht. (Februar, Juni, Oktober des jeweiligen Jahres) 

Die Spedition Vogtland GmbH veröffentlichte in der Vergangenheit in allen drei 

Jahresausgaben einen Artikel mit Kontaktinformationen des Unternehmens. Für die 

Planungsperiode ist ausschließlich je ein Artikel für die Februar- und Oktober- 

Ausgabe des Magazins geplant. Damit werden kommunikative Kosten in Höhe von 

etwa 320,00 Euro eingespart. Das mittelständische Logistikunternehmen mit Sitz in 

Werdau, nutzt das Lokalmagazin „L(i)eben in Werdau“ vorrangig, um seine 

kommunale Beziehung in der Öffentlichkeit zu repräsentieren. Bei einer Auflagen- 

höhe von 25.000 Exemplaren pro Ausgabe werden rund 22.000 Magazine an 

Haushalte in Werdau sowie Zwickau-Marienthal verteilt. Die weiteren Exemplare 

werden an Auslagestellen (u.a. in Zwickau, Meerane, Glauchau, Gera) ausgegeben 

sowie an ausgewählte private Adressaten versendet. 23 Mit Hilfe der inserierten Artikel 

strebt die Spedition Vogtland GmbH, vorrangig bei lokalen Interessengruppen, 

kommunikative Zielvorstellungen wie positiven Imageaufbau, Aufmerksamkeit und 

Akzeptanz an. Ferner soll mithilfe dieses Kommunikationsträgers der Bekanntheits- 

grad des Logistikunternehmens gesteigert werden. (Bekanntmachungsstrategie) 

Für das Jahr 2012 ist kein Einsatz weiterer Kommunikationsträger im Rahmen der 

Mediawerbung vorgesehen. 

23 online: Mediadaten / Preise, 2011 

50


Da die Mediawerbung unter den Massenmedien einzuordnen ist, stellen Er- 

scheinungsformen wie Fernseh- oder Rundfunkwerbung keine geeigneten Alter- 

nativen für die Spedition Vogtland GmbH dar. Zwar weisen diese Erscheinungs- 

formen eine hohe kommunikative Reichweite auf, sind jedoch durch enorme 

Streuverluste gekennzeichnet. Beide Merkmale sind für die Spedition Vogtland 

GmbH nicht vorteilhaft, da sich die kommunikativen Maßnahmen hauptsächlich auf 

selektierte Adressaten innerhalb des Zustellgebietes richten sollen. Zudem fallen im 

Vergleich zu weiteren Kommunikationsinstrumenten im Rahmen der Mediawerbung 

deutlich höhere Werbekosten an. Da in diesem Zusammenhang kein angemessenes 

Kosten-Nutzen-Verhältnis gegeben ist, verzichtet die Spedition Vogtland GmbH auf 

weitere Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften. 

Weiterhin stellt Sponsoring ein relevantes Kommunikationsinstrument für die Spedi- 

tion Vogtland GmbH dar, welches ergänzend im Kommunikations-Mix eingesetzt wird. 

Wie bereits im Geschäftsjahr 2011 engagiert sich das Unternehmen innerhalb der 

Planungsperiode durch diverse Sponsoringmaßnahmen. Im Bereich Sport unterstützt 

das mittelständische Logistikunternehmen den Reichenbacher Fußballclub sowie 

den Volleyballverein VSV Eintacht Reichenbach e.V. in Form von finanziellen Mitteln. 

Darüber hinaus wird im kulturellen Bereich der Metalclub Reichenbach „Chronical 

Moshers“ durch Bereitstellung von Finanzmitteln und logistischen Dienstleistungen 

gesponsert. Die Grundlage für diese Sponsoringbeziehungen stellt die Regional- 

isierungsstrategie dar. Dabei soll der Name Spedition Vogtland GmbH mit der Stadt 

Reichenbach im Vogtland zu assoziiert werden. Beim Kommunikationsinstrument 

Sponsoring steht der positive Imageaufbau sowie die Steigerung der Unter- 

nehmensbekanntheit im Vordergrund. Weitere Sponsoringmaßnahmen im Bereich 

Medien, Soziales sind für das Geschäftsjahr 2012 nicht geplant. 

Messen stellen eine indifferente Wirkungsbeziehung zu den weiteren Kommuni- 

kationsinstrumenten dar. Die Beteiligung der Spedition Vogtland GmbH an der 

Branchenmesse „transport logistic“ wird durch die Partnerschaft mit der Stückgut- 

kooperation ONLINE Systemlogistik GmbH begründet. Damit verfolgt die Stückgut- 

kooperation das Ziel, ein einheitliches Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit zu 

erschaffen und die einzelnen Partnerspediteure zu repräsentieren. Da die nächste 

„transport logistic“ erst im Juni 2013 stattfindet, ist für das Geschäftjahr 2012 keine 

weitere Messeteilnahme geplant. 

Zusammenfassend ist die Mediawerbung in Form von Print-, Außen- und Online- 

Werbung als Leitinstrument in den Kommunikations-Mix zu integrieren. Alle weiteren 

Instrumente müssen sich an diesem Instrument ausrichten. Als Kristalli- 

sationsinstrumente werden Direct Marketing und Persönliche Kommunikation 

eingesetzt. Diese Kommunikationsinstrumente sind besonders für die zielgruppen- 

spezifische Kommunikation bedeutend. Die Kristallisationsinstrumente wirken zum 

Teil auf weitere Kommunikationsinstrumente, sind jedoch auch selbst stark 

51


beeinflussbar. 24 Sponsoring und Messen werden als Integrationsinstrumente in den 

Kommunikations-Mix der Spedition Vogtland GmbH eingebunden. Diese verfügen 

über ein hohes Integrationspotential, da sie nur schwachen Einfluss auf weitere 

Kommunikationsinstrumente haben und ihre Wirkung hauptsächlich von der Verknüpfung 

mit weiteren kommunikationspolitischen Instrumenten abhängt. 25 

4.7 Ermittlung und Allokation des Kommunikationsbudgets 

Die Entscheidung über die Höhe und Verteilung der finanziellen Mittel in Bezug auf 

kommunikationspolitische Maßnahmen spielt auch in der Spedition Vogtland GmbH 

eine wesentliche Rolle. Die planerische Ermittlung der anfallenden Kommunikations- 

kosten bildet daher die Voraussetzung für die operative Durchführung von Kommuni- 

kationsmaßnahmen. Doch bereits zu Beginn der Budgetplanung stellt sich die Frage, 

welche Methode sich am besten in einer mittelständischen Spedition eignet. 

Schließlich ist der aufgabenorientierte Ansatz (Ziel-Aufgaben-Methode) den weiteren 

Methoden vorzuziehen. Die Ziel-Aufgaben-Methode erfordert schon in der strateg- 

ischen Planungsphase eine umfassende Auseinandersetzung mit den spezifischen 

Kommunikationszielsetzungen und den erforderlichen kommunikationspolitischen 

Instrumenten des Unternehmens. Darüber hinaus, muss im Vorfeld recherchiert 

werden, wie hoch die verursachten Kosten sein werden und welcher Grad der 

Zielerreichung zu erwarten ist. 26 

Obwohl die genannte Methode im Vergleich zu anderen Budgetierungsmethoden am 

meisten zweckgerichtet ist, ist ihr Ergebnis nicht optimal. Da verschiedene interne 

und externe Faktoren einen taktischen kommunikativen Eingriff erfordern können, ist 

der Einbezug einer Sicherheitsreserve angemessen. Diese Sicherheitsreserve dient 

als finanzieller Puffer und sollte zwischen 10 und 15 % des instrumentellen Budgets 

betragen. 27 Die Sicherheitsreserve stellt beispielsweise finanzielle Mittel für folgende 

Anforderungen bereit. 

• Finanzielle Aufwendungen für Dienstleistungen im Rahmen des Sportsponsorings 

• Variable Kosten für Maßnahmen Persönlicher Kommunikation 

(z.B. verursachte Dieselkosten durch Kundenbesuche) 

Wie in Anhang 22 ersichtlich wird, beträgt das errechnete Gesamtbudget für die 

Planungsperiode 2012 rund 19.660,00 €. Dabei sind die jährlichen kommuni- 

kationsbezogenen Personalkosten einkalkuliert. Schließlich wird Personal benötigt, 

was für die Gestaltung der Kommunikationsmittel sowie die Aktualität einzelner 

24 

Vgl. Bruhn, 2007, S. 120 

25 

Ebenda 

26 

Vgl. Kotler, 2007, S. 866 

27 

Vgl. Schmidbauer / Knödler-Bunte, 2004, S. 215 

52


Kommunikationsinstrumente zuständig ist. Die interinstrumentelle Budgetallokation 

verteilt sich in der Spedition Vogtland GmbH auf die Kommunikationsinstrumente 

Direct Marketing, Mediawerbung, Sponsoring, Persönliche Kommunikation, 

Multimediakommunikation und Messen. Darüber hinaus erfolgt die Intermedia- sowie 

die Intramediaselektion. Das Kommunikationsinstrument Mediawerbung unterteilt 

sich in die Erscheinungsformen Print- und Verkehrsmittelwerbung. Das Budget der 

Printwerbung wird im Rahmen der Intramediaselektion auf den Kommunikations- 

träger Lokalzeitung (L(i)eben in Werdau) zugewiesen. Im Gegensatz dazu gehört die 

Verkehrsmittelwerbung zu den Medien der Außenwerbung. Bei der Intramedia- 

selektion verteilt sich hierbei das Budget ausschließlich auf den Kommunikations- 

träger LKW. 

Ein weiterer Teil des berechneten Kommunikationsbudgets ergibt sich aus Spon- 

soringmaßnahmen der Spedition Vogtland GmbH. Hierbei wird zum einen zwischen 

Sportsponsoring des VfB Reichenbach und Kultursponsorring des musikalischen 

Metalclubs Chronical Moshers e.V. differenziert. Die Spedition Vogtland GmbH 

unterstützt die beiden Vereine durch finanzielle Mittel. Für den Metalclub werden 

zudem im Rahmen des Sponsoringprogramms Transportdienstleistungen durchge- 

führt. Die dabei anfallenden Kosten sind Bestandteil der Sicherheitsreserve. 

Die Multimediakommunikation wird zum einen durch die unternehmenseigene 

Internetseite realisiert. In diesem Zusammenhang entstehen jährlich rund 200,00 € 

Kosten für die Wartung und Pflege. Die Kosten, die für die Aktualisierung und 

Bearbeitung des multimedialen Kommunikationsträgers entstehen, fallen unter die 

Rubrik Personalkosten. 

Ein weiteres Kommunikationsinstrument der Spedition Vogtland GmbH stellen 

Branchenmessen dar. Dieses Instrument ist jedoch aufgrund der Stückgutko- 

operation ONLINE Systemlogistik zurückzuführen. Die ONLINE Systemlogistik nimmt 

alle zwei Jahre an der Branchenmesse „transport logistic“ teil, um den Kooperations- 

verbund in der Öffentlichkeit zu präsentieren. Daher müssen alle Partnerspediteure 

im Zeitraum von zwei Jahren einen Betrag in Höhe von 4.900,00 € zahlen. Innerhalb 

der Planungsperiode wird ein finanzieller Betrag in Höhe von 2450,00 € für dieses 

Kommunikationsinstrument angesetzt. 

Die Kosten für Persönliche Kommunikation und Direct Marketing sind variabel. Das 

heißt, es kann kein fester Betrag für die periodische Budgetplanung einbezogen 

werden. Lediglich Kosten für Porto von adressierten Infosendungen sowie für den 

Kauf von Firmenadressen werden pauschal mit 480,00 € in die Kalkulation einbe- 

zogen. Alle personellen Kosten, die im direkten Zusammenhang mit der Vorbereitung 

und Durchführung des Direct Marketings sowie der Persönlichen Kommunikation 

stehen, sind als Personalkosten in der Budgetplanung zu berücksichtigen. Diese sind 

mit einem Betrag in Höhe von 10.080,00 € pro Jahr einkalkuliert. In diesem Betrag ist 

bereits der Arbeitgeberanteil für Kranken-, Arbeitslosen-, Renten- und Pflegever- 

53


sicherung integriert. Alle weiteren anfallenden Kosten wie beispielsweise Material- 

kosten und Stromkosten sind aus der finanziellen Sicherheitsreserve zu entnehmen. 

Neben der sachlichen Verteilung auf Kommunikationsinstrumente, Erscheinungs- 

formen und Kommunikationsträger erfolgt die zeitliche Verteilung des Budgets. In 

diesem Zusammenhang differenziert man zwischen konzentrierten, gleichverteilten 

und pulsierenden Kommunikationseinsatz. 28 Der konzentrierte Kommunikationsein- 

satz ist darauf ausgerichtet, kurzfristig effektive Wirkungen bei den jeweiligen Ziel- 

gruppen zu erreichen. Dabei ist jedoch der schnelle Wirkungsverfall im weiteren 

Verlauf der Kommunikation zu berücksichtigen. Um diesen Effekt zu umgehen, stellt 

der gleichverteilte Kommunikationseinsatz eine potentielle Alternative dar. Hierbei 

werden verschiedene kommunikationspolitische Maßnahmen kontinuierlich genutzt, 

um langfristig Kommunikationserfolg zu erzielen. Der pulsierende Kommunikations- 

einsatz stellt eine Mischform aus den beiden vorangegangenen Einsatzformen dar. 

Da hierbei die Intensität der Kommunikation vom Unternehmen variiert werden kann, 

ist diese Form für die Kommunikationsplanung in der Spedition Vogtland GmbH am 

meisten geeignet. Weiterhin bekräftigt folgender Sachverhalt den pulsierenden Kom- 

munikationseinsatz. In den Sommermonaten betreiben eine Vielzahl von Pro- 

duktions- und Handelsunternehmen Kurzarbeit. Zeitweilig werden bestimmte Unter- 

nehmen aufgrund von Betriebsferien gänzlich geschlossen. Dies führt dazu, dass 

kommunikative Informationen nicht oder nicht ausreichend von den anvisierten 

Zielgruppen wahrgenommen werden. Daher sind die Wirkungen von Kommuni- 

kationsmaßnahmen in den Monaten Juni, Juli und August im Vergleich zu den ver- 

bleibenden Monaten weitaus uneffektiver. Aus diesem Grund werden die Kommuni- 

kationsinstrumente Sponsoring, Mediawerbung (Lichtwerbung, Verkehrsmittel- 

werbung) und Multimediakommunikation (Unternehmenshomepage) konstant, über 

die gesamte Planungsperiode hinweg, eingesetzt. Printwerbung erfolgt durch An- 

zeigen in einem Lokalmagazin im Monat Februar und Oktober. Im Gegensatz dazu 

erscheinen die kommunikationspolitischen Instrumente Direct Marketing und 

Persönliche Kommunikation in konzentrierter Form. E-Mail-Newsletter für die Be- 

standskunden der Spedition Vogtland GmbH erscheinen in dreimonatigen 

Abständen (Februar, Mai, August, November). Die Persönliche Kommunikation in 

Form von Kunden- oder Informationsgesprächen wird primär in den Monaten 

November, Dezember und Januar realisiert. Daraus ergibt sich folgende zeitliche 

Verteilung des Kommunikationsbudgets für das Jahr 2012. (Abbildung 10) 

28 Vgl. Bruhn, 2009, S. 180 ff. 

54


Abbildung 10 Schematische Darstellung der Kommunikationsbudgetverteilung in zeitlicher Hinsicht 


4.8 Realisierung der Kommunikationskontrolle 

Die kommunikative Erfolgskontrolle kennzeichnet die letzte Phase, welche im 

Rahmen der Kommunikationsplanung betrachtet wird. Sie kann vor, während oder 

nach der Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen realisiert werden. Im Fall 

der Spedition Vogtland GmbH wird die Kommunikationskontrolle sowohl begleitend 

als auch nach dem Kommunikationseinsatz (Posttests) umgesetzt. 

Die begleitende Erfolgskontrolle wird durch verschiedene Beobachtungsmodelle 

realisiert. Im Fokus der Beobachtungen steht dabei das Verhalten der Nachfrager. 

Darüber hinaus werden Trends analysiert, inwieweit sich die Dienstleistungsnach- 

frage im Zusammenhang mit eingesetzten Kommunikationsinstrumenten verändert. 

In Bezug auf die gegenwärtigen Bestandskunden der Spedition Vogtland GmbH 

werden Kenngrößen, wie die Entwicklung des Sendungsaufkommens im Stückgut- 

bereich (Sammelgutausgang) dokumentiert. Mit Hilfe der Speditionssoftware 

Komalog können die monatlichen Transportaufträge der einzelnen Bestandkunden 

eingesehen und ausgewertet werden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine 

Zunahme bzw. Abnahme der Dienstleistungsnachfrage nicht ausschließlich auf die 

Kommunikation zurückzuführen ist. Denn neben der Kommunikation beeinflussen ex- 

terne Faktoren (z.B. Angebote der Konkurrenz) sowie die weitere Instrumente des 

Marketing-Mix die Nachfrage. Trotz dessen können anhand derartiger Beobacht- 

ungsmodelle Entwicklungen herausgearbeitet werden, die ein kommunikatives 

Handeln erfordern. Dazu gehören beispielsweise Anzeichen für Kundenfluktuation. 

55


Darüber hinaus wird am Ende der Planungsperiode (Dezember 2012) eine Kunden- 

befragung durchgeführt, um die emotionale Einstellung der Bestandskunden in Be- 

zug auf die Spedition Vogtland GmbH zu erfassen. Diese Methode ist unter Posttests 

einzuordnen, da die Kontrolle nach dem Einsatz der Kommunikationsinstrumente 

durchgeführt wird. 

Der vollständige Fragenkatalog wird den Bestandskunden per E-Mail bzw. per Fax 

zugesendet. Falls die Spedition Vogtland GmbH innerhalb von zwei Wochen keine 

Antwort auf die Befragung erhält, erfolgt eine nochmalige Zusendung des Frage- 

bogens. Weiterhin müssen die Wirkungen der kommunikativen Maßnahmen ge- 

messen werden, die sich auf Neukundengewinnung in der Region Chemnitz und 

Chemnitz-Land richten. Deshalb wird eine Woche nach Verteilung von Infor- 

mationsbriefen nachgefragt, ob alle adressierten Unternehmen einen Brief der 

Spedition Vogtland GmbH erhalten haben. Diese Nachfrage erfolgt mittels Telefon- 

marketing. Dadurch kann die Entwicklung des Bekanntheitsgrades kontrolliert 

werden. Zudem wird dokumentiert, inwieweit sich die einzelnen Unternehmen mit der 

Spedition Vogtland GmbH sowie dem Dienstleistungsprogramm im Stückgutbereich 

auseinandergesetzt haben. Im April 2012 wird schlussfolgernd analysiert, ob die 

konativ-orientierte Zielssetzung erreicht wurde. 

Des Weiteren wird monatlich kontrolliert, wie das multimedialen Kommunikations- 

instrument auf die Zielgruppen wirkt. In diesem Zusammenhang kann lediglich eine 

quantitative Erfolgskontrolle durchgeführt werden. In der Spedition Vogtland GmbH 

stellt die monatliche Besucheranzahl der Unternehmenshomepage eine relevante 

Kenngröße dar. Aus den Ergebnissen der Kommunikationskontrolle wird der 

Spedition Vogtland GmbH verdeutlicht, inwieweit die formulierten Kommunikations- 

ziele eingetreten sind. (Zielerreichungsgrad) Zudem können aus den Kontrollergeb- 

nissen zukünftige kommunikative Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. 

56

5 Zusammenfassung 


Ein Schwerpunkt dieser Diplomarbeit lag darin, den strategischen Einsatz von kom- 

munikationspolitischen Instrumenten in der Spedition Vogtland GmbH zu planen. 

Dabei wurde deutlich, dass sich die Gestaltung eines wirkungsvollen Kommuni- 

kations-Mixes sehr komplex darstellt. Jedes Element des Kommunikationsplanungs- 

prozesses erfordert spezifische Entscheidungen, die an den Unternehmensan- 

forderungen sowie an sich verändernde Bedingungen in der Unternehmensumwelt 

auszurichten sind. Darüber hinaus steht dem mittelständischen Logistikunternehmen 

eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente zur Verfügung, die zur 

Erreichung verschiedener Kommunikationszielsetzungen beitragen. Dabei sind hier- 

archische, zeitliche und funktionale Wirkungsbeziehungen zu beachten, die zwischen 

den einzelnen kommunikationspolitischen Instrumenten in Erscheinung treten. Um 

bei kombinierten Instrumenteneinsatz synergetische Wirkungen zu erzielen, muss 

eine formale, inhaltliche und zeitliche Integration erfolgen. Das bedeutet, um als 

mittelständisches Logistikunternehmen Kommunikationserfolg zu erreichen, sind die 

einzelnen Instrumente im Rahmen des Kommunikations-Mixes systematisch zu 

planen und aufeinander abzustimmen. Weiterhin ist bei der Kommunikationsplanung 

zu berücksichtigen, dass jedes Kommunikationsinstrument einen bestimmten 

Einfluss auf weitere Instrumente hat bzw. von eingesetzten Instrumenten beeinflusst 

wird. 

Die Kommunikationsmaßnahmen der Spedition Vogtland GmbH beziehen sich vor- 

rangig auf Kommunikationsinstrumente, die einen individuellen Kontakt mit der je- 

weiligen Zielgruppe ermöglichen. In diesem Zusammenhang ist das Direct Marketing 

eine adäquate Möglichkeit, um eine persönliche und individuelle Ansprache der 

Zielgruppen realisieren zu können. Weiterhin wird durch das Direct Marketing die 

Grundlage für einen persönlichen Dialog zwischen Anbieter und Nachfrager der 

Dienstleistung geschaffen. (Persönliche Kommunikation) Vor dem Hintergrund, dass 

sich der Logistikmarkt in einer Phase der Dialogkommunikation 1 befindet, stellen die 

genannten Kommunikationsinstrumente enormes Potential für eine zielgerichtete 

Kommunikation. Darüber hinaus werden mit Hilfe dieser Instrumente Streuverluste 

vermieden, die beispielsweise bei Massenkommunikation auftreten. 

Trotz der hohen Bedeutung von Individualkommunikation sollte die Massenkommuni- 

kation nicht gänzlich missachtet werden. Vor allem die rasante Entwicklung der 

Kommunikations- und Informationstechnologie wird sich in den nächsten Jahren 

weitgehend auf das kommunikationspolitische Verhalten der Logistikunternehmen 

auswirken. Somit wird vor allem das Internet ein entscheidendes Medium darstellen, 

um das Unternehmen und dessen Dienstleistungsprogramm nach außen zu re- 

1 Vgl. Bruhn, 2009, S. 13 

57


präsentieren. Der Vorteil der Online-Medien liegt in der schnellen Übertragung rele- 

vanter Informationen sowie in der hohen Erreichbarkeit aller Zielgruppen. Die 

Spedition Vogtland GmbH versucht zunehmend bestehende Kunden an das Unter- 

nehmen zu binden. Dabei soll der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten wie 

Direct Marketing und Persönliche Kommunikation dazu beitragen, langfristige 

Kundenbeziehungen aufzubauen und nachhaltig zu stärken. Durch den schrittweisen 

Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen Anbieter und Nachfrager wird 

versucht, ein mögliches Abwerben der Bestandskunden durch Wettbewerber zu 

verhindern. Neben der Kundenpflege stellt die Neukundengewinnung ein potentielles 

Marketingziel dar. Dabei ist zu beachten, dass die Wirkungen der Kommunikations- 

instrumente hauptsächlich die Meinungen, Erwartungen, Verhaltensweisen und 

Einstellungen der einzelnen Zielgruppen beeinflussen sollen. Ökonomische 

Zielsetzungen des Unternehmens können jedoch nur erreicht werden, wenn alle 

Marketing-Instrumente aufeinander abgestimmt werden. Das bedeutet, die 

Marketinginstrumente Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik müssen 

so koordiniert werden, dass sie ein widerspruchsfreies Erscheinungsbild des Unter- 

nehmens ergeben. 

Diese Diplomarbeit soll als Grundlage für kommunikationspolitische Entscheidungen 

dienen. Sie orientiert sich am Aufbau des Kommunikationsplanungsprozesses und 

bezieht alle Inhalte ein, die für die Kommunikationsplanung relevant sind. Weiterhin 

dient die Diplomarbeit als Richtlinie für die praktische Umsetzung von Kommuni- 

kationsmaßnahmen. Da das Konzept zunächst für das Jahr 2012 erarbeitet wurde, 

ist es notwendig am Ende der Planungsperiode eine Erfolgskontrolle durchzuführen. 

Aus den Ergebnissen der Erfolgskontrolle werden Schlussfolgerungen gezogen, 

welche die Gestaltung des zukünftigen Kommunikations-Mix beeinflussen. Das heißt, 

für die darauf folgende Planungsperiode muss ein überarbeitetes Konzept erstellt 

werden, das den kommunikationspolitischen Instrumenteneinsatz festlegt. Dies ist 

besonders dann von Bedeutung, wenn sich Kommunikationszielsetzungen, relevante 

Zielgruppen sowie die verfolgte Kommunikationsstrategie im Laufe der Zeit verändert. 

Vor dem Hintergrund, dass der Logistikmarkt in mehrere Marktsegmente unterteilt ist, 

müssen die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen herausgearbeitet 

werden. 

Daher ist eine Kommunikationsplanung entlang des Kommunikationsplanungspro- 

zesses besonders notwendig, um unterschiedliche Kommunikationsziele zu er- 

reichen und verschiedene Zielgruppen anzusprechen. Die Diplomarbeit veran- 

schaulicht am Beispiel der Spedition Vogtland GmbH, dass die zielgerichtete 

Marktkommunikation eine bedeutende Alternative ist, um sich von den Wett- 

bewerbern im Marktsegment der Stückgutverkehre zu differenzieren. Da die reinen 

Logistikdienstleistungen der einzelnen Wettbewerber in diesem Marktsegment sehr 

58


ähnlich sind, ist eine bloße Differenzierung auf Produktebene nicht realisierbar. Auch 

die ausschließliche Differenzierung anhand der unternehmerischen Preispolitik ist 

nicht vorteilhaft, da viele mittelständische Unternehmen dem Verdrängungswett- 

bewerb unterlagen. Aus diesem Grund wird in den nächsten Jahren eine zu- 

nehmende Fokussierung auf die Kommunikationspolitik von Seiten der mittel- 

ständischen Spediteure erkennbar sein. 

59

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61


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Wöhe, Günter / Döring, Ulrich: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 

23. Auflage. München, 2008 

62

Anhangsverzeichnis 

Anhangsverzeichnis 

Anhang 1 Schematischer Aufbau des Kommunikationsplanungsprozesses 

Anhang 2 Primär- und Sekundärleistungen von logistischen Dienstleistungs- 

unternehmen 

Anhang 3 Phasen der Kommunikationsplanung 

Anhang 4 Vorgehen im Rahmen der Zielgruppenplanung 

Anhang 5 Merkmale der Kommunikationsstrategietypen 

Anhang 6 Ansätze der Kommunikationsbudgetierung 

Anhang 7 Erscheinungsformen von Kommunikationsinstrumenten 

Anhang 8 Kategorisierung der Mediawerbung 

Anhang 9 Erscheinungsformen des Direct Marketing 

Anhang 10 Prozess der kommunikationspolitischen Erfolgskontrolle 

Anhang 11 Hub-and-Spoke-System der ONLINE Systemlogistik GmbH 

Anhang 12 Zustell- und Abholgebiet der Spedition Vogtland GmbH 

Anhang 13 Logo der ONLINE Systemlogistik GmbH 

Anhang 14 Lichtwerbung (Außenwerbung) am Bürogebäude der Spedition 

Vogtland GmbH 

Anhang 15 Anzeige der Spedition Vogtland GmbH im Lokalmagazin 

„L(i)eben in Werdau“ – Ausgabe 01/2011 (Printwerbung) 

Anhang 16 Internetauftritt der Spedition Vogtland GmbH (Homepage) 

Anhang 17 Bandenwerbung im Rahmen des Sportsponsorings beim 

Reichenbacher Fußballclub 

Anhang 18 Vergleich der potentiellen Wettbewerber im Bezug auf eingesetzte 

Kommunikationsinstrumente 

Anhang 19 Entwicklung des Sendungsaufkommens (Stückgut) in der Spedition 

Vogtland GmbH 

Anhang 20 Übersicht über das logistische Dienstleistungsprogramm im 

Stückgutbereich 

Anhang 21 Beispiel einer Copy-Strategie 

Anhang 22 Budgetermittlung und sachliche Budgetallokation für die Planungs- 

periode 2012 

63

Anhang 1 Schematischer Aufbau des Kommunikationsplanungsprozesses 1 

1 Vgl. Bruhn, 2007, S. 51 

Anhang 

64

Anhang 2 Primär- und Sekundärleistungen von logistischen Dienstleistungs- 

unternehmen 2 


Anhang 

65

Anhang 3 Phasen der Kommunikationsplanung 3 

3 Bruhn, 2007, S. 76 

Anhang 

66

Anhang 4 Vorgehen im Rahmen der Zielgruppenplanung 4 

4 Bruhn, 2007, S. 192 

Anhang 

67

Anhang 5 Merkmale der Kommunikationsstrategietypen 5 

5 Bruhn, 2007, S. 230 

Anhang 

68

Anhang 6 Ansätze der Kommunikationsbudgetierung 6 

6 Bruhn, 2007, S. 251 

Anhang 

69

Anhang 7 Erscheinungsformen von Kommunikationsinstrumenten 7 

Kommunikationsinstrument Erscheinungsform 

Mediawerbung 

(Klassische Werbung) 

Verkaufsförderung 

Direct Marketing 

Public Relations 

Persönliche Kommunikation 

Multimediakommunikation 

Sponsoring 

Messen und Ausstellungen 

Event Marketing 

7 Vgl. Bruhn, 2007, S. 299 

• Fernsehwerbung • Printwerbung 

• Radiowerbung • Außenwerbung 

• Online-Werbung 

• Konsumentengerichtete Verkaufsförderung 

• Handelsgerichtete Verkaufsförderung 

• Passives Direct Marketing 

• Reaktionsorientiertes Direct Marketing 

• Interaktionsorientiertes Direct Marketing 

• Gesellschaftsbezogene Public Relations 

• Unternehmensbezogene Public Relations 

• Leistungsbezogene Public Relations 

• Direkte Persönliche Kommunikation 

• Indirekte Persönliche Kommunikation 

• Reaktive, unterhaltensbezogene Anwendungen 

• Interaktive, informationsorientierte Anwendungen 

• Dialogische, serviceorientierte Anwendungen 

• Sportsponsoring • Sozio- und Umweltsponsoring 

• Kultursponsoring • Mediensponsoring 

• Universalmessen • Spezialmessen 

• Branchenmessen • Fachmessen 

• Anlassorientiertes Event Marketing 

• Anlass- und markenorientiertes Event Marketing 

• Markenorientiertes Eventmarketing 

Anhang 

70

Anhang 8 Kategorisierung der Mediawerbung 8 

8 Bruhn, 2007, S. 357 

Anhang 

71

Anhang 9 Erscheinungsformen des Direct Marketing 9 

9 Vgl. Bruhn, 2007, S. 388 

Anhang 

72

Anhang 10 Prozess der kommunikationspolitischen Erfolgskontrolle 10 


Anhang 

73

Anhang 11 Hub-and-Spoke-System der ONLINE Systemlogistik GmbH 

Anhang 

74

Anhang 12 Zustell- und Abholgebiet der Spedition Vogtland GmbH 

Anhang 

75

Anhang 13 Logo der ONLINE Systemlogistik GmbH 

(Quelle: ONLINE Systemhandbuch, Kapitel 2, S. 1) 

Anhang 14 Lichtwerbung (Außenwerbung) am Bürogebäude der Spedition 

Vogtland GmbH 

Anhang 

76

Anhang 15 Anzeige der Spedition Vogtland GmbH im Lokalmagazin 

„L(i)eben in Werdau“ – Ausgabe 01/2011 (Printwerbung) 

Anhang 

77

Anhang 16 Internetauftritt der Spedition Vogtland GmbH (Homepage) 

Anhang 

78

Anhang 17 Bandenwerbung im Rahmen des Sportsponsorings beim 

Reichenbacher Fußballclub 

Anhang 

79

Anhang 18 Vergleich der potentiellen Wettbewerber im Bezug auf eingesetzte 

Kommunikationsinstrumente 

Anhang 

80

Anhang 

81

Anhang 

82

Anhang 

83

Anhang 

84

Anhang 

85

Anhang 

86

Anhang 

87

Anhang 

88

Anhang 19 Entwicklung des Sendungsaufkommens (Stückgut) in der 

Spedition Vogtland GmbH 

Stückgut 2008 



Anhang 


Eing. Ausg. Eing. Ausg. Eing. Ausg. Eing. Ausg. 

Jan 2747 2196 2525 1662 2206 1814 2420 2423 

Feb 3039 2289 2273 1636 2214 1766 2563 2404 

Mär 2835 2037 2275 1834 2612 2600 3376 2926 

Apr 3575 2565 2306 1772 2527 2066 3170 2594 

Mai 3155 2070 2379 1769 2436 2003 3368 2689 

Jun 3016 2269 2304 1872 2887 2239 2989 2383 

Jul 3209 2153 2529 1982 2795 2139 --- --- 

Aug 2855 1798 2449 1976 2631 2215 --- --- 

Sep 3148 2134 2786 2218 2965 2567 --- --- 

Okt 3455 2029 2825 2131 3043 2773 --- --- 

Nov 3161 1844 2506 1913 2813 2623 --- --- 

Dez 2157 1354 2028 1446 2353 2426 --- --- 

Gesamt 

36352 24738 29185 22211 31482 27231 --- --- 

89

Anhang 20 Übersicht über das logistische Dienstleistungsprogramm im 

Stückgutbereich 

Anhang 

90

Anhang 

91

Anhang 21 Beispiel einer Copy-Strategie 

Anzusprechende 

Zielgruppe 

Customer Benefit 

Reason Why 

Anhang 

Mittelständische Produktions- und Handelsunternehmen in 

der Region Chemnitz und Chemnitz-Land (z.B. Hohenstein- 

Ernstthal, Limbach-Oberfrohna, Mühlau, Burgstädt) 

Die Spedition Vogtland GmbH ist ein zuverlässiger und 

kundenorientierter Logistikdienstleister im Stückgutbereich. 

„Kundenorientierter Stückgutservice mit System“ 

• Persönliche Ansprechpartner 

• Mitarbeiter von 7 – 19 Uhr erreichbar 

• Umfassendes Serviceangebot (Avisierung, Schadensmanagement) 

• Logistisches Dienstleistungsprogramm für Stückgutverkehre 

stützt sich auf die Zusammenarbeit mit der 

Kooperation ONLINE Systemlogistik 

Tonality emotional, informativ, seriös 

92

Anhang 22 Budgetermittlung und sachliche Budgetallokation für die Planungsperiode 

2012 

Anhang 

93

Anhang 

94

Ehrenwörtliche Erklärung 

„Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich“, 

Ehrenwörtliche Erklärung 

1. dass ich meine Diplomarbeit mit dem Thema „Entwicklung eines Konzeptes 

für den Einsatz kommunikationspolitischer Marketinginstrumente am Beispiel 

der Spedition Vogtland GmbH“ ohne fremde Hilfe angefertigt habe, 

2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Ver- 

wendung der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen 

innerhalb der Arbeit gekennzeichnet habe und 

3. dass ich meine Diplomarbeit bei keiner anderen Prüfung vorgelegt habe. 

Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird. 

_____________________________ ______________________ 

Ort, Datum Unterschrift 

95

Thesen zur Diplomarbeit 

Thesen zur Diplomarbeit 

Der erste Schritt zur Erstellung eines Konzeptes ist eine kommunikationsbezogene 

Situationsanalyse. 

Der Trend zur Dialogkommunikation ist auch in der Logistikbranche wahrzunehmen. 

Aus diesem Grund setzen immer mehr Logistikdienstleistungsunternehmen auf 

individuelle und persönliche Zielgruppenansprache. 

Um sich als mittelständisches Logistikunternehmen langfristig am Stückgutmarkt zu 

etablieren, müssen strategische Entscheidungen in Bezug auf die interne und ex- 

terne Kommunikation getroffen werden. 

Um Kommunikationsinstrumente wirkungsvoll einzusetzen, müssen die kommuni- 

kationspolitischen Zielsetzungen des Unternehmens im Vorfeld präzisiert und 

operationalisiert werden. 

Die detaillierte Zielgruppenplanung ist für eine effiziente Kommunikationsplanung von 

Bedeutung. Das heißt, je präziser die potentiellen Zielgruppen identifiziert und be- 

schrieben sind, desto individueller und persönlicher können die einzelnen Kommuni- 

kationsinstrumente gestaltet werden. 

Neben bestehenden und potentiellen Nachfragern sind zunehmend die Mitarbeiter 

des Unternehmens sowie diverse Interessengruppen aus der Öffentlichkeit als Ziel- 

gruppen in die Kommunikationsplanung einzubeziehen. 

Die rasante Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie wird in 

den kommenden Jahren zukunftsweisende Ansätze für die Kommunikation der 

Unternehmen hervorbringen. 

Um Kommunikationserfolg zu erzielen, müssen alle eingesetzten kommunikations- 

politischen Instrumente aufeinander abgestimmt werden. Dazu gehört die zeitliche, 

formale und inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente.

Entwicklung eines Konzeptes für den Einsatz ...

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