Das Startup-Booklet - alpha-board

Was Pommes de Cheval und Business-Pläne gemeinsam haben
Immer, wenn es in Deutschland um StartUps geht, ist vom Business Plan die Rede. Ich persönlich halte einen Business Plan
für die am meisten überschätzte Aufgabe eines angehenden Firmengründers. Ich bezweifle, dass man die Zukunft eines jungen
Unternehmens in einem neuen Markt voraussagen und planen kann. Ich glaube, Business-Pläne gibt es nur, damit Banker
ruhig schlafen können – und damit sie die Geschäftsgründer, deren Mut und Begeisterung sie nicht nachvollziehen können,
herum kommandieren können. Um die Geschäftsidee zweier Absolventen zu verstehen, könnte ein Banker zwar auch zuhören,
Fragen stellen und sich in die Situation des StartUps hineindenken – aber zum Zuhören fehlt ihnen die Bescheidenheit
und zum Hineindenken hoffentlich nur der Mut. Wer glaubt, dass Businesspläne etwas über die Zukunft eines Unternehmens
sagen können, der glaubt auch, dass sich Risiken von amerikanischen Häuslebauer-Krediten minimieren lassen, indem
man sie im Bündel kauft.
Ich mag in dieser Hinsicht ein Vorurteil haben und immer nach entsprechender Bestätigung suchen, aber auch viele StartUp-
Gurus sehen das ähnlich.
Ich halte es, was Business-Pläne angeht, mit Helmut von Moltke, der folgendes sagte: Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.
Ich sehe aber den Sinn darin, zu planen, sich gedanklich auf die Eventualitäten der Zukunft vorzubereiten. Sollte sich
die Situation dann in der Zukunft entscheidend ändern, kommt man damit als im Planen eingeübte Person besser und
schneller klar als jemand, der sich mit der Zukunft des Unternehmens noch nie auseinander gesetzt hat.
Und natürlich hilft Planen, gewisse Abhängigkeiten zu erkennen: Nehmen wir mal an, mein Business wäre, Pferdemist an
Tomatenzüchter zu liefern. Ich will im 6. Monat Umsätze von 500.000 Euro/Monat machen und strebe einen Verkaufspreis
von 5 € pro Kilo Pommes de Cheval (Marketing-Sprech für Apfel des Pferdes). Dann würde das bedeuten, dass ich 100
Tonnen Pferdemist ausliefern müsste. Dazu bräuchte ich nicht nur erstmal haufenweise Kunden, die Bedarf dafür haben –
sondern auch ein oder zwei Fahrzeuge, denn das wären bei 20 Arbeitstagen im Monat bereits 5 Tonnen Pferdemist am Tag,
die meinen Hof verlassen. Habe ich denn 2 Fahrzeuge? Was kosten die mich? Wie lange sind die Lieferzeiten für solche
Fahrzeuge? Nehmen wir mal an, mein durchschnittlicher Kunde will aber nur 50kg Pferdemist haben. Die Fahrzeuge habe ich
nun so ausgelegt, dass sie 2,5 Tonnen Zuladung akzeptieren. Das wären dann aber bei durchschnittlich 50 kg pro Lieferung
trotzdem 50 Auslieferungen pro Fahrzeug und Tag – also etwa 6 pro Stunde. Brauche ich also doch mehr Fahrzeuge? Und
so weiter und so fort. Die Planung zeigt mir, was ich alles vorbereiten muss und woran ich zu denken habe. Sehr gut. Aber
ob ich im 6. Monat wirklich 100 Tonnen Pferdemist ausliefere oder nicht, das weiß kein Schwein – und wird’s auch niemals
wissen.
Das wichtigste, was in einen Business-Plan hineingehört – aber sehr oft nicht drin steht, ist folgendes:
Wie sieht der initiale Wettbewerbsvorteil aus?
Wie wird der initiale Wettbewerbsvorteil in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil überführt?
Der erste Punkt bezieht sich auf das Problem, das man löst und für dessen Lösung man vom Markt bezahlt wird. Welchen
Vorteil bietet die neue Lösung, das neue Produkt und warum ist sie in dieser Konfiguration von Produkt/Dienstleistung/lokalem
oder globalen Markt/Differenzierung etc. einmalig? Guy Kawasaki würde fragen: Wer hat mein
Geld in seiner Tasche – und wie kommt es in meine Tasche? In Kawasakis Business-Plan auf 10 Powerpoint-Folien (The
10/20/30 Rule of Powerpoint for Business Plans) bezieht sich die Beantwortung dieser ersten Frage auf die ersten Folien.
Viel wichtiger, und selbst von Guy Kawasaki unbeachtet, ist aber die zweite Frage: wie wird dieser initiale Wettbewerbsvorteil
nachhaltig – oder umgekehrt: was hält die großen Fische im Teich davon ab, das Produkt einfach zu kopieren? Wir haben
ein Patent, wir haben den größten Vertriebspartner des Landes exklusiv unter Vertrag, wir haben als erste die kritische Masse
erreicht, wir lernen schneller als unser Wettbewerb und sind deswegen immer die Schlausten oder ähnliche Ideen sind es,
die hier gefragt sind.
Business-Pläne nach diesem Strickmuster (10 Folien mit Schriftgröße 30) sind es, die sehr viel mehr Substanz enthalten als
das, was Banken und Businessplan-Wettbewerbe uns aufgedrängt haben. Egal, ob es um den Vertrieb von Pommes de Cheval
geht oder nicht – in den meisten Businessplänen steht einfach nur Mist. Es siegt Form über Inhalt, weil “das alle so machen”
und “die Bank es braucht”.
_______________________________________
Link zu diesem Artikel: http://denkpass.de/2010/11/was-pommes-de-cheval-und-business-plane-gemeinsam-haben