Das Startup-Booklet - alpha-board

Das Startup-Booklet
Die besten Blog-Posts von Denkpass.de
Dein Geschäftsmodell ist wichtiger als Deine Idee
Was Pommes de Cheval und Businesspläne gemeinsam haben
Kunden richtig segmentieren
SEEDTIP: Analysiere Dein wirtschaftliches Umfeld
10 Tipps für den Umgang mit Business Angels
Dein Geschäftsmodell ist wichtiger als die Lösung
Viele Gründer sind ganz verliebt in ihre Idee. Dabei handelt es sich meist um die Lösung für ein wichtiges Problem eines
bestimmten Kundenkreises. Gibt’s den Kundenkreis nicht, oder hat er das Problem nicht, ist die Idee zumindest in dieser
Konstellation erstmal wertlos – das herauszufinden, ist das Ziel von Lean Startup. Was viele Gründer kaum beachten, ist der
Umstand, dass zu dieser Idee auch ein Geschäftsmodell gehört. Dieses Geschäftsmodell ist das Produkt, das Dein Startup
liefert, so Ash Maurya in seinem Artikel Your product is not the product. Wir zeigen, wie Du Dein Geschäftsmodell entwickelst,
testest und kommunizierst.
Alleine die Idee macht nämlich noch kein funktionsfähiges Geschäft her. Laut Lean Startup gibt es da noch einige Fragen, die
zu beantworten sind:
Wer genau gehört zu Deiner Zielgruppe?
Ist diese Zielgruppe groß genug, um genügend oft und wiederholt Deine Idee verkaufen zu können?
Kannst Du Deine Lösung überhaupt sicher und zuverlässig erbringen?
Brauchst Du Partner zur Umsetzung?
Empfindet Deine Zielgruppe das zu lösende Problem als wichtig genug?
Wie wird das Problem heute gelöst?
Gibt es Wettbewerber, die das Problem besser und/oder billiger lösen?
Einige dieser Fragen zielen auf Dein Geschäftsmodell, z.B. die mit den Partnern, der Größe Deiner Nische und der zuverlässigen
Reproduzierbarkeit Deiner Leistung. Bevor Du also Deine Idee in ein funktionierendes Startup umsetzen kannst, musst
Du erstmal Dein Geschäftsmodell erarbeiten, testen und prüfen. Jede einzelne Deiner Annahmen, die Dein Geschäftsmodell
ausmachen, sind dabei gemäß Lean Startup zu testende Risiken. Wie also Dein Geschäftsmodell beschreiben?
Geschäftsmodelle beschreiben mit dem Business Model Canvas
Die beste Art, ein Geschäftsmodell zu beschreiben, haben uns Alex Osterwalder und Yves Pigneur mit ihrem Business Model
Canvas geliefert (Artikel dazu auf Denkpass.de). Mehr Informationen liefert ihr Buch Business Model Generation . Dieses
Tool zerlegt ein Geschäftsmodell in 9 Bestandteile:
Kunden-Segmente (Deine Zielgruppe)
Wertversprechen (der Vorteil Deiner Lösung)
Kanäle (wie Du Deine Kunden erreichst)
Kundenbeziehung (von individuell bis Selbstabfertigung)
Einnahme-Quellen
Schlüssel-Ressourcen
Schlüssel-Aktivitäten
Schlüssel-Partnerschaften
Kosten-Struktur

Hier beispielhaft das Geschäftsmodell von Groupon, in der Darstellung der iPad-App von Osterwalder und Pigneur:
Geschäftsmodell beschreiben mit dem Lean Canvas
Ash Maurya fand nun, dass einige der 9 Punkte für die Beschreibung des Geschäftsmodells eines Startups nicht so wichtig
sind wie für ein gestandenes Unternehmen. Maurya ersetzte einige Punkte, und fügte dafür andere hinzu:
Kunden-Segmente
Problem
Lösung
Wertversprechen
Unfairer Wettbewerbsvorteil
Key Metrics
Kanäle
Einnahme-Quellen
Kosten-Struktur
Lean Canvas (developed by Ash Maurya, ashmaurya.com)
Das ähnelt sich bis auf vier Punkte. Die für Lean Startup so wichtige Abfolge von Kunde-Problem-Lösung (in englisch: customer-problem-solution,
kurz: C-P-S) steht gleich am Anfang: wie heisst Dein Zielkunde, was für ein Problem hat er/sie, wie
willst Du es lösen? Darin ist das Lean Canvas mehr an Lean Startup orientiert als das Business Model Canvas, das das Problem
und die Lösung im Wertversprechen unterbringt. Das Wertversprechen, also wie Du die Vorteile Deiner Lösung für das
Problem Deiner Zielkunden formulierst, spielt auch beim Lean Canvas eine Rolle.
Geflogen sind die Schlüssel-Aktivitäten, Schlüssel-Partner und Schlüssel-Ressourcen, sowie die Beschreibung der Kundenbeziehung.
Dafür sind neben Problem und Lösung auch noch die Key Metrics dazu gekommen: Lean Startup will ja immer messen,
was passiert. Und ganz wichtig: der unfaire Wettbewerbsvorteil.

Der unfaire Wettbewerbsvorteil
Deine anfängliche Konstellation von Kunde-Problem-Lösung verschafft Dir einen initialen Wettbewerbsvorteil, wenn alles
klappt. Es sind bereits mindestens drei Annahmen enthalten, die Du prüfen und testen musst:
Die Kunden in Deiner Zielgruppe existieren
Sie haben das Problem, das Du lösen willst
Du hast eine Lösung, die es für sie löst
Es gibt, wie oben ausgeführt, weitere Risiken, die Du testen musst, z.B. ob in Deiner Zielgruppe genug Leute drin sind, um
ein profitables Geschäft mehrere Jahre am Laufen zu halten. Aber angenommen, das funktioniert alles, dann hast Du mit
dieser Lösung für das Problem Deiner Zielgruppe einen initialen Wettbewerbsvorteil. Du kannst auf den Markt gehen und
wirst Umsätze machen.
Sobald Du erfolgreich bist, wird Dein Wettbewerb das bemerken. Man wird sich fragen, wer das ist und was die machen.
Und man wird Deine Idee und Deine Ausführung derselbigen ganz genau unter die Lupe nehmen. Wettbewerber werden
Deine Lösung kopieren und eventuell weiter entwickeln. Das ist gut, denn es heißt, dass Du was richtig machst. Es ist aber
auch schlecht, weil es bedeutet, dass Du Deinen Wettbewerbsvorteil verlierst.
Und genau darum geht es beim unfairen Wettbewerbsvorteil: Wie kannst Du Deinen initialen Wettbewerbsvorteil in einen
nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verwandeln? Ash Maurya findet diese Überlegungen so wichtig, dass er es in sein Lean
Canvas aufnimmt. Der Grund? Du als Gründer sollst Dich von Anfang an mit dieser Frage beschäftigen! Hier ein paar Ideen,
was Du machen kannst:
Patente helfen besonders im Pharma-Bereich und bei allen Dingen, die Universitäten betreffen
Als Erster die Kritische Masse erreichen hilft häufig bei der Schaffung neuer Marktplätze, also der Vermittlung von
Käufern und Verkäufern (wie z.B. bei Immobilien-Angeboten, eBay oder Rabatt-Anbietern wie Groupon)
Exklusive Vertriebskanäle sichern
hohe Wechselhürden, wie z.B. bei allem, was mit Daten und Datenbanken zu tun hat (von Evernote bis SAP)
Dein Geschäftsmodell ist mit das Wichtigste, woran Du arbeiten musst
Ash Maurya hebt deutlich hervor, wie wichtig die Arbeit an Deinem Geschäftsmodell ist: ohne Geschäftsmodell hast Du nur
eine Idee. Und niemand versteht, wie sie zu Geld wird, nicht mal Du selber. Jeder einzelne Punkt im Business Model Canvas
oder im Lean Canvas stellt eine Annahme dar, die Du auf Richtigkeit testen musst (das ist das Prinzip von Lean Startup).
Zudem musst Du Dir über jeden Punkt Gedanken machen: wie willst Du das machen? Wie wird es ablaufen? Wen oder
was brauche ich dafür? Und so weiter…
Für Ash Maurya ist das ein iterativer Prozess:
Du dokumentierst Deinen Plan A (einfach mögliche Geschäftsmodelle brainstormen)
Du identifizierst das größte Risiko in Deinem Plan A
Du überlegst, wie Du am schnellsten, sichersten und am meisten lernst, ob Dein Geschäftsmodell funktioniert (indem
Du die Risiken testest)
Du entwickelst Plan B
Du machst dasselbe wie mit Plan A, bis alles gut ist
Jeden dieser Schritte dokumentierst Du mit neuen Businessplänen, z.B. mit diesen Tools:
Business Model Toolbox (von Osterwalder und Pigneur)
Lean Canvas (von Ash Maurya)
Unassumer.com (Web-App zum Testen Deiner Annahmen, entwickelt von Brant Cooper, Autor von Entrepreneurs
Guide to Customer Development)
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Link zu diesem Artikel: http://denkpass.de/2011/09/dein-geschaftsmodell-ist-wichtiger-als-die-losung/
Folgende Links können Sie auch interessieren:
Geschäftsmodell entwickeln: Business Model Canvas im Fokus Teil 1
http://denkpass.de/2011/09/business-model-canvas-im-fokus-teil-1/
Geschäftsmodell entwickeln: Business Model Canvas im Fokus Teil 2
http://denkpass.de/2011/09/business-model-canvas-im-fokus-teil-2/
Das Business Model Canvas als PDF zum Download:
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

Was Pommes de Cheval und Business-Pläne gemeinsam haben
Immer, wenn es in Deutschland um StartUps geht, ist vom Business Plan die Rede. Ich persönlich halte einen Business Plan
für die am meisten überschätzte Aufgabe eines angehenden Firmengründers. Ich bezweifle, dass man die Zukunft eines jungen
Unternehmens in einem neuen Markt voraussagen und planen kann. Ich glaube, Business-Pläne gibt es nur, damit Banker
ruhig schlafen können – und damit sie die Geschäftsgründer, deren Mut und Begeisterung sie nicht nachvollziehen können,
herum kommandieren können. Um die Geschäftsidee zweier Absolventen zu verstehen, könnte ein Banker zwar auch zuhören,
Fragen stellen und sich in die Situation des StartUps hineindenken – aber zum Zuhören fehlt ihnen die Bescheidenheit
und zum Hineindenken hoffentlich nur der Mut. Wer glaubt, dass Businesspläne etwas über die Zukunft eines Unternehmens
sagen können, der glaubt auch, dass sich Risiken von amerikanischen Häuslebauer-Krediten minimieren lassen, indem
man sie im Bündel kauft.
Ich mag in dieser Hinsicht ein Vorurteil haben und immer nach entsprechender Bestätigung suchen, aber auch viele StartUp-
Gurus sehen das ähnlich.
Ich halte es, was Business-Pläne angeht, mit Helmut von Moltke, der folgendes sagte: Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.
Ich sehe aber den Sinn darin, zu planen, sich gedanklich auf die Eventualitäten der Zukunft vorzubereiten. Sollte sich
die Situation dann in der Zukunft entscheidend ändern, kommt man damit als im Planen eingeübte Person besser und
schneller klar als jemand, der sich mit der Zukunft des Unternehmens noch nie auseinander gesetzt hat.
Und natürlich hilft Planen, gewisse Abhängigkeiten zu erkennen: Nehmen wir mal an, mein Business wäre, Pferdemist an
Tomatenzüchter zu liefern. Ich will im 6. Monat Umsätze von 500.000 Euro/Monat machen und strebe einen Verkaufspreis
von 5 € pro Kilo Pommes de Cheval (Marketing-Sprech für Apfel des Pferdes). Dann würde das bedeuten, dass ich 100
Tonnen Pferdemist ausliefern müsste. Dazu bräuchte ich nicht nur erstmal haufenweise Kunden, die Bedarf dafür haben –
sondern auch ein oder zwei Fahrzeuge, denn das wären bei 20 Arbeitstagen im Monat bereits 5 Tonnen Pferdemist am Tag,
die meinen Hof verlassen. Habe ich denn 2 Fahrzeuge? Was kosten die mich? Wie lange sind die Lieferzeiten für solche
Fahrzeuge? Nehmen wir mal an, mein durchschnittlicher Kunde will aber nur 50kg Pferdemist haben. Die Fahrzeuge habe ich
nun so ausgelegt, dass sie 2,5 Tonnen Zuladung akzeptieren. Das wären dann aber bei durchschnittlich 50 kg pro Lieferung
trotzdem 50 Auslieferungen pro Fahrzeug und Tag – also etwa 6 pro Stunde. Brauche ich also doch mehr Fahrzeuge? Und
so weiter und so fort. Die Planung zeigt mir, was ich alles vorbereiten muss und woran ich zu denken habe. Sehr gut. Aber
ob ich im 6. Monat wirklich 100 Tonnen Pferdemist ausliefere oder nicht, das weiß kein Schwein – und wird’s auch niemals
wissen.
Das wichtigste, was in einen Business-Plan hineingehört – aber sehr oft nicht drin steht, ist folgendes:
Wie sieht der initiale Wettbewerbsvorteil aus?
Wie wird der initiale Wettbewerbsvorteil in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil überführt?
Der erste Punkt bezieht sich auf das Problem, das man löst und für dessen Lösung man vom Markt bezahlt wird. Welchen
Vorteil bietet die neue Lösung, das neue Produkt und warum ist sie in dieser Konfiguration von Produkt/Dienstleistung/lokalem
oder globalen Markt/Differenzierung etc. einmalig? Guy Kawasaki würde fragen: Wer hat mein
Geld in seiner Tasche – und wie kommt es in meine Tasche? In Kawasakis Business-Plan auf 10 Powerpoint-Folien (The
10/20/30 Rule of Powerpoint for Business Plans) bezieht sich die Beantwortung dieser ersten Frage auf die ersten Folien.
Viel wichtiger, und selbst von Guy Kawasaki unbeachtet, ist aber die zweite Frage: wie wird dieser initiale Wettbewerbsvorteil
nachhaltig – oder umgekehrt: was hält die großen Fische im Teich davon ab, das Produkt einfach zu kopieren? Wir haben
ein Patent, wir haben den größten Vertriebspartner des Landes exklusiv unter Vertrag, wir haben als erste die kritische Masse
erreicht, wir lernen schneller als unser Wettbewerb und sind deswegen immer die Schlausten oder ähnliche Ideen sind es,
die hier gefragt sind.
Business-Pläne nach diesem Strickmuster (10 Folien mit Schriftgröße 30) sind es, die sehr viel mehr Substanz enthalten als
das, was Banken und Businessplan-Wettbewerbe uns aufgedrängt haben. Egal, ob es um den Vertrieb von Pommes de Cheval
geht oder nicht – in den meisten Businessplänen steht einfach nur Mist. Es siegt Form über Inhalt, weil “das alle so machen”
und “die Bank es braucht”.
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Link zu diesem Artikel: http://denkpass.de/2010/11/was-pommes-de-cheval-und-business-plane-gemeinsam-haben

Kunden richtig segmentieren
Ohne Kunden keine Geschäfte. Das ist eine banale Erkenntnis, trotzdem ist es erstaunlich, wie wenig Firmen und StartUps
ihre Kunden genau kennen. Bitte mal jemanden, ihre Kunden zu beschreiben. In den meisten Fällen hörst Du nichts Verwertbares.
Wenn Du aber nicht genau weißt, wer Deine Kunden sind, wie sollst Du dann ein Angebot zurecht zimmern, das
genau für sie passt? Wie willst Du ihre Sprache sprechen, ihre Probleme verstehen? Wie Du Kunden richtig segmentierst,
zeigt dieser Artikel.
Die Segmentierung ist eins der Grundkonzepte bei Lean Startup. Ein Segment besteht aus Kunden mit gemeinsamen Bedürfnissen
und ähnlichem Verhalten, die aufeinander Bezug nehmen, wenn sie etwas kaufen (Market Segments, Blogpost by
Brant Cooper). Diese Leute müssen sich nicht unbedingt alle kennen, aber es wäre möglich, dass sie es tun. Sie würden beispielsweise
auf die Empfehlung ihresgleichen hören. Laut dem Buch Business Model Generation: A Handbook for Visionaries,
Game Changers, and Challenger A. Osterwalder und Y. Pigneur bilden Gruppen von Kunden ein Segment, wenn:
ihre Bedürfnisse eine spezielle, einzigartige Lösung verlangen
sie über den gleichen Distributions-Kanal erreicht werden
dieselbe Art von Beziehung zum Anbieter suchen
das Geschäft mit ihnen fast einheitliche Profitabilität verspricht
sie für denselben Aspekt des Angebots zu zahlen bereit sind
In ihrem Buch The Entrepreneur’s Guide to Customer Development engen B. Cooper and P. Vlaskovits das Konzept der
Segmentierung auch geografisch stark ein. Ein möglicher Eiskäufer in New York ist offensichtlich einem anderen Segment
zuzuordnen als jemand, der ein Eis in Berlin kaufen will. Marketing und Vertrieb müssen diese Leute anders ansprechen,
deswegen gehören sie in zwei verschiedene Segmente. Was aber ist mit jemandem, der ein Tool für Zeiterfassung im Web
sucht? Welche Rolle spielt die Lokation, außer der Sprache? Cooper und Vlaskovits argumentieren, dass Kunden im selben
Segment die Möglichkeit haben sollten, miteinander kommunizieren zu können – sie müssen das aber nicht wirklich tun:
Mund-zu-Mund-Propaganda funktioniert am besten, wenn die Leute dieselben Bedürfnisse haben und auch einen
Weg, miteinander zu kommunizieren
Möglicher Zugriff aufeinander bedeutet auch, dass alle mit derselben Methode angesprochen werden können
Testimonials funktionieren am besten, wenn sie von Leuten kommen, die uns ähneln
Beispiel für eine Segmentierung
Ganz generell lässt sich sagen, dass es besser ist, so spezifisch wie möglich zu segmentieren. Ein Beispiel: Bei Lieblingskaro
bieten wir unseren Kunden Kinderzimmer-Acessoires und Spielzeug im Karo-Look. Wer sind unsere Kunden? Eltern, wäre
die einfachste Antwort. Die greift aber zu kurz, finde ich. Denn es gibt haufenweise Eltern, für die unsere Bettwäsche, Gardinen
und Bugoboo-Bezüge überhaupt nicht interessant sind. Das kann sein, weil ihre Kinder keinen Bugoboo mehr benutzen,
weil sie bereits volljährig sind. Es kann sein, weil ein Bugaboo den Etat dieser Eltern weit überschreitet. Es kann aber auch
einfach daran liegen, dass sie bereits voll eingerichtet sind oder einfach keine Karos mögen.
Kinderzimmer mit Lieblingskaro
Das Werkzeug, um Kunden exakt zu
beschreiben, ist die Segmentierung.
In a nutshell, a market segment is
comprised of like buyers who share
the same pain.
Brant Cooper, Autor von Entrepreneurs
Guide to Customer Development

Ich finde, unser Segment lässt sich viel besser beschreiben mit Eltern mit akademischen Hintergrund bei der Geburt ihres ersten
Kindes. Das bedeutet nicht, dass Eltern für ihr 2. Kind bei uns nichts kaufen dürfen. Aber die Eltern mit einem anderen Kind
haben oft bereits ein eingerichtetes Kinderzimmer und nutzen dann viele Sachen einfach weiter. Eltern, die ihr erstes Kinderzimmer
einrichten, sind einfach mehr an unseren Produkten wie Bettwäsche, Gardinen, Stillkissen, Nestchen und Spielzeug
interessiert. Und wir konzentrieren uns erstmal auf die aussichtsreichsten Segmente. Warum akademischer Hintergrund? Das
hat mindestens zwei Gründe: einerseits deutet ein akademischer Hintergrund auf ein höheres verfügbares Einkommen hin.
Andererseits haben die Produkte bei Lieblingskaro ein Design, das aus unserer Erfahrung bei Müttern mit akademischem
Hintergrund am besten ankommt.
Eigentlich müssten wir dieses Segment auch geografisch eingrenzen, laut der Definitionen von Cooper et al. Logischerweise
tun wir das auch, indem wir zum Beispiel in Köln mit dem Möbelhaus de Bruyn zusammenarbeiten, während wir in Berlin in
vielen Boutiquen zu finden sind. Im Web spielt die Lokation eine etwas kleinere Rolle, aber auch dort bestimmt sie, wo und
wie ich mein Segment erreiche.
Segmentierungs-Strategie
Für Start-Ups wie etablierte Unternehmen ist es wichtig, sich bewusst zu entscheiden, welche Segmente man bedienen will –
und welche man ignoriert. Es gibt verschiedene Segmentierungs-Strategien (entnommen aus Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).
Nischen-Markt vs. Massen-Markt: Nischen sind spezielle, ganz spezifische Kunden-Segmente, oft sehr klein (Zulieferer in der
Luft- und Raumfahrt haben letzten Endes 2 mögliche Kunden: Airbus und Boeing). Firmen, die auf einen Massen-Markt zielen,
wie z.B. bei Konsum-Elektronik, unterscheiden kaum zwischen Segmenten – sie liefern ein Produkt für alle.
Segmentiert vs. Diversifiziert: Einige Firmen segmentieren ihren Markt sehr fein, obwohl die Kunden ähnliche Probleme haben,
aber anders bedient werden. Privat-Banken unterteilen Kunden nach ihrem Vermögen und ziehen da beispielsweise Grenzen
bei 100.000 € oder 500.000 €. Das hat Einfluss auf Art und Umfang von Vertriebskanälen, Wertversprechen und der Gestaltung
der Kundenbeziehung. Diversifizierte Segmente haben gar nichts miteinander zu tun. Das Unternehmen verfolgt völlig
unterschiedliche Absichten mit diesen diversifizierten Segmenten und es gibt höchstens zufällige Übereinstimmungen zwischen
den Segmenten. Ein Beispiel ist die Virgin-Gruppe, die mit jeder ihrer Firmen völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle
verfolgt und somit auch völlig unterschiedliche Kundensegmente hat.
Segmentierung nach oben und unten: Ein Blog muss in beide Richtungen arbeiten. Ein Segment sind die Leser des Blogs, die
aber vom freien Inhalt profitieren. Nur mit genügend Lesern aber kann ein Blog erfolgreich Werbefläche anbieten. Kunden
für diese Werbeflächen bilden weitere Segmente. Die Leser- und Werbekunden-Segmente sind beide nötig, damit ein Blog
Umsätze machen kann. Sie haben aber nicht das Geringste miteinander zu tun.
Vorteile einer erfolgreichen Segmentierung
Was hat ein Startup davon, wenn es gut segmentiert? Die verbesserte Ansprache vermindert Streuverluste. Die Kunden
wissen genau, ob dieses Produkt für sie ist und nehmen das Produkt besser wahr. Richtig segmentiert, führt das zu folgenden
Effekten:
Du lernst schneller, wie Du den Produkt/Markt-Fit erreichst
Du findest vielleicht ein unbesetztes Segment (ohne Wettbewerb)
Du kannst Dein Segment dominieren und dort Marktführer sein
mit ein bisschen Glück destabilisierst Du benachbarte Segmente und kannst dort auch erfolgreich Fuss fassen
Segmentierung bringt Fokus, und fokussiertes Marketing spart Kosten (besonders wichtig für Startups)
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Link zu diesem Artikel: http://denkpass.de/2011/04/kunden-richtig-segmentieren/
Weiterführende Literatur zu diesem Thema:
The Entrepreneur’s Guide to Customer Development (Amazon.de)
Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Amazon.de)

SEEDTIP: Analysiere Dein wirtschaftliches Umfeld
Neue Ideen für Unternehmen können wir überall und jederzeit finden, wir müssen nur gut genug nachschauen. Das heisst,
jederzeit und in allen Richtungen unsere Augen und Ohren offen halten. Ganz wichtig ist, unsere eigene Umgebung im Auge
zu behalten (oder die unseres Unternehmens). Jede Veränderung in unserem Umfeld bietet Chancen für neue Geschäfts-
Ideen. Wenn wir unser Umfeld verstanden haben, können wir aus unseren Ideen Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln.
Der Markt sagt uns, was er haben will. Und wir erkennen die Probleme besser, deren Lösung Umsatz bringt. Eine
Kreativmethode, die das Umfeld des Unternehmens analysiert, ist SEEDTIP (auf deutsch noch viel cooler: SÖÖDTIP).
SEEDTIP – Analyse des Umfelds
SEEDTIP hilft, Trends zu identifizieren und Markt-Bedürfnisse zu erkennen, solange sie neu sind. Ein Beispiel: Kleidung wird
immer funktioneller und nutzt neue Materialien. Elektronik wird immer weiter miniaturisiert. Wir können also erwarten, künftig
intelligente Textilien zu erleben, bei denen die elektronischen Funktionen wie z.B. Vitalfunktionsmessung in die Kleidung
integriert sind. Ein Baby-Body könnte den Atem des Kindes überwachen und den plötzlichen Kindstod verhindern.
Die Kombination zweier Trends ist oft vielversprechend für neue Geschäfts-Ideen. Diese Trends zu identifizieren, ist Ziel von
SEEDTIP (Acronym aus dem Englischen):
S – Soziale Trends: Alles rund um unser Sozialleben, wie Veränderungen bei Familiengröße oder Scheidungsraten,
alleinerziehende Eltern, Landflucht, zunehmende Bevölkerungsdichte, sich verändernde Kriminalitätsraten, wie oft wir
auswärts essen gehen, wie oft wir Sport und Veranstaltungen besuchen und so weiter.
E – Economic Trends (Ökonomische Trends): Alle volkswirtschaftlichen Trends, die sich verändern oder verschieben,
wie z.B. Veränderungen des frei verfügbaren Einkommens, Steuern, Zinssätzen, Wechselkursen, Tarifverträgen,
Arbeitslosenzahlen, Spar-Raten etc.
E – Ecological Trends (Ökologische Trends): Alle ökologischen Trends in Stadt, Land und Welt: zunehmende Luft-
und Wasserverschmutzung, Artensterben, sich verändernde Biotope, Viren, Krankheiten usw.
D – Demografische Trends: Alles, was die Zusammensetzung unserer Gemeinschaft ausmacht, wie Änderungen der
Alterspyramide, verändernde Geburten-, Sterbe- oder Ein- und Auswanderungszahlen, Bildungslevel etc. Viele dieser
Trends sind untersetzt von Änderungen in medizinischem Wissen, Einrichtungen oder Krankenversicherungen.
T – Technologische Trends: Technologische Trends in allen Bereichen der Technik, wie z.B. immer leistungsfähigere
und kleinere Computer, Mobile Web, Fortschritte in Biotechnologie, regenerativen Energien, emmissionsfreiem Verkehr
usw.
I – Internationale Trends: Länderübergreifende Trends, die uns beeinflussen, wie z.B. erhöhte Mobilität für Geschäfts-
und Privat-Reisende, Globalisierung, internationale Wettkämpfe und Unterhaltung usw.
P – Politische Trends: Politische Veränderungen wie z.B. Verschiebung des geopolitischen Machtzentrums weg von
Europa, zunehmende Bedrohung durch internationalen Terrorismus, Staatsverschuldung, Entwicklung vom 3-
Parteien-System in der Bundesrepublik zu einem 5-Parteien-System etc.
Ausgerüstet mit der Kenntnis dieser Trends, verstehen wir unser Umfeld besser und können in weiteren kreativen Schritten
bessere Ideen für neue Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln. SEEDTIP ist nicht die wichtigste Kreativmethode in der
Geschichte eines StartUps, aber hilfreich und nützlich gerade am Anfang. Mit den durch SEEDTIP gefundenen Trends können
wir beispielsweise unseren Businessplan oder euren Pitch an Investoren besser mit schlagkräftigen Argumenten versehen.
Beispiele für die Verknüpfung von Trends
Trends verknüpfen erzeugt oft die besten Ideen. Einige Beispiele:
Alkoholfreies Bier wurde entwickelt als Antwort auf die zunehmende gesellschaftliche Intoleranz gegenüber Alkohol
am Steuer
GPS-Navigation für Autos verbindet technologische Trends mit dem zunehmenden Verkehrsinfarkt in weiter wachsenden
Städten
Die Möglichkeit, internationale Zeitungen überall auf der Welt auszudrucken, ist eine Antwort auf die zunehmende
Mobilität von Geschäftsreisenden und die Globalisierung ihrer Geschäfte
Autos mit Videokameras ausstatten, um Verkehrsunfälle aufzuzeichnen und Fahrerflucht zu verhindern ist eine Antwort
auf zunehmende Kosten bei Versicherung und Rechtsschutz
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Link zu diesem Artikel: http://denkpass.de/2010/04/seedtip-kreative-analyse-des-wirtschaftlichen-umfelds/

10 Tipps für den Umgang mit Business Angels
Luke Johnson schreibt in seiner Kolumne The Entrepreneur über seine Goldenen Regeln für Business Angels. Aus Sicht eines
StartUps ist das genau verkehrt herum betrachtet, deswegen will ich Lukes Regeln einfach mal in die Sicht eines StartUps
übersetzen.
10 Tipps für Start-Ups im Umgang mit Business Angels
Alleine arbeiten langweilig? Hole Dir einen Business Angel dazu!
1. Rechne damit, dass Du mehrmals Geld brauchst, bis Dein Unternehmen es schafft. Informiere Deinen Business Angel
und andere Investoren rechtzeitig, wann und wofür Du noch mehr Geld brauchst.
2. Arbeite im Team – denn die meisten Firmen wurden nicht von einer Person, sondern von Teams aufgebaut. Wenn
Business Angels das genauso sehen, werden sie nach Team-Pitches Ausschau halten.
3. Achte auf die Marge – Der Business Angel wird sich nur für die Firmen mit sehr guter Marge interessieren (die wird
bis zum Break-Even ohnehin schmaler als geplant ausfallen).
4. Kläre über fremde Rechte auf – Business Angels bevorzugen Geschäftsideen ohne Lizenz- oder Franchise-
Einschränkungen.
5. Erkläre Dein Geschäftsmodell ganz einfach – Wenn der Business Angel es nicht versteht, wird er ablehnen.
6. Suche Business Angels mit mehr als nur Geld – denn die können Dir auch anderweitig helfen (z.B. mit Erfahrung,
Kontakten etc.)
7. Investiere selber in Deine Firma – Business Angels bevorzugen Investments, bei denen das Management selber finanziell
investiert ist (und nicht nur zeitlich).
8. Zeige, dass Du von Deiner Idee besessen ist – das überzeugt die Business Angels davon, dass Du lange an ihr festhalten
wirst
9. Mache Deinen Business Angel zum Partner – am besten funktionieren Vereinbarungen, in denen man gemeinsam
miteinander arbeitet – statt wir und ihr.
10. Suche Dir einen geduldigen Business Angel – Investments dieser Form benötigen bis zu 10 Jahre, bevor sie erfolgreich
sind (falls überhaupt). Ein ungeduldiger Business Angel wird nicht solange warten.
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Link zu diesem Artikel: http://denkpass.de/2010/04/seedtip-kreative-analyse-des-wirtschaftlichen-umfelds/

Zum Abschluss
Diese Texte wurden von Gregor Groß im Internet auf http://denkpass.de
unter Creative Commons BY-NC-ND veröffentlicht.
Wenn Dir Gregors Art zu schreiben gefällt, hier eine Liste weiterer
Projekte, an denen er mitwirkt:
• Denkpass.de – Kreatives Problem-Lösen für Lean Startups
• Imgriff.com - eins der größten deutschen Produktivitätsblogs
• Startwerk.ch – Die Plattform für Schweizer Startups
• Co:Moderator der Lean Startup-Gruppe bei XING
• Organisator des Berliner Lean-Startup-Meetups
Im Frühjahr 2012 plant Gregor Groß eine
Unconference zu Lean Startup in Berlin.
Interesse, mitzuwirken oder teilzunehmen?
Mail an denkpass@denkpass.de
Dieser Ratgeber wurde Ihnen überreicht von der Firma
alpha-board gmbh
alpha-board gmbh ist ein Berliner Dienstleister für Elektronik-Design und
Fertigungsservice. Wir unterstützen Existenzgründer und Startups beim
• Entwickeln von elektronischer Hardware
• Design von Leiterplatten
• Miniaturisieren von Elektronik um Faktor 20-30
• Fertigen Ihrer Elektronik
Für Investoren, Business Angels und andere Kapitalgeber bieten wir:
• Überprüfung ihrer Invest-Projekte im Bereich Elektronik
auf Machbarkeit
• Technische Analyse des Wettbewerbsumfelds
Gregor Gross
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