Intentionale Einführung der Matrixorganisation Emergente ...

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02.11.2009 ­ Anmerkungen zur Einführung einer Matrixorganisation
Regelmäßig führt die Einführung der Matrixorganisation zu erheblichem Lernbedarf auf
allen(!) Ebenen der Organisation. Denn es läuft anfangs absolut nicht rund. Ohne
intensive Vorbereitung und begleitende Unterstützung beim Einführen der
Matrixorganisation entstehen anfänglich oft große Schwierigkeiten.
Geht man gar so vor, wie der ehemalige GE Manager Richard Anderson die
Einführung der Matrixorganisation in seiner Sparte der GE ­ Organisation Mitte der
1970­er Jahre erlebte, nämlich "...overnight ­­ blitzkrieg style ­­ ... In a lightning strike,
our secure, top­down, oneboss organization chart was pulverized, replaced by a `twoboss´structure..."
1)
, potenzieren sich die Wirkungen ohnehin stets vorhandener
Hürden.
Intentionale Einführung der Matrixorganisation
Die intentionale Einführung einer Matrixorganisation erfordert
umfassendes Change Management. Führung und Zusammenarbeit
müssen neu entworfen werden, die Unternehmenskultur an neue
Herausforderungen angepasst werden, die mit jeder Matrixorganisation
verbunden sind. Die Merkmale der Matrixorganisation und deren
möglichen Probleme müssen von Management und Mitarbeitern
verstanden werden.
Das Vorgehen bei Einführung der Matrixorganisation erfordert u.a.,
Prozesse und Schnittstellen neu zu definieren, Rollen und Aufgaben neu
zu verständigen ­ sie wollen auch gelernt und ausgestaltet sein.
Kooperationsmodelle müssen neu verhandelt und erprobt werden,
Information und Kommunikation muss neuen Anforderungen
entsprechen. Feedback und das Bewusstsein aller, dass es sich um
einen gemeinsamen Lern­ und Aushandelungsprozess handelt, sind
wichtige Erfolgsvoraussetzungen.
Die Haltung des Managements ist entscheidend. Hier gilt es zugleich
Treiber, selbst Lernender und verständnisvoller Unterstützer zu sein.
Und so manche Entscheidung zur neuen Organisationslogik ist zu
treffen, die einen vor Überraschungen stellt, die so nicht erwartet war.
Emergente Entstehung der Matrixorganisation
Entsteht die Matrixorganisation ­ was gar nicht so selten ist ­ emergent
nach und nach als Folge von Eingriffen in den Strukturkontext einer
Organisation, so sind regelmäßig ebenfalls Aufwendungen nötig, um die
neue Konstitution der Organisation "zum Fliegen" zu bringen.
Abstimmungen mit Beteiligten im Organisationsgefüge sind erforderlich,
um der neuen Realität Rechnung zu tragen, zahllose Management­ und
Teamworkshops dienen genau diesem Zweck. Der emergente Prozess
führt oft zu späterer Zeit in der Organisationshistorie zu einer
notwendigen Konsolidierung der Matrixarchitektur, die nun spätestens
dann einen Change Prozess impliziert.
Die neuen Prozesse, Strukturen und Führungsbeziehungen sowie neu entstehende
Stakeholderbeziehungen müssen im Prozess der Einführung einer Matrixorganisation
proaktiv aufgegriffen und bearbeitet werden. Dies geht nur im aktiven Dialog mit den
Partnern, deren Anliegen zu erfassen und angemessen umzusetzen sind.

Das Ganze ist ein tief greifender Lernprozess für alle Beteiligten, bei dem jede (Teil­)
Organisation ihre eigenen Erfahrungen macht ­ und auch in jeweils eigene
Schwierigkeiten gerät. Um dies alles verarbeiten zu können, ist eine
Changearchitektur organisationsweit aber auch jeweils für größere
Teilorganisationen sinnvoll, die den Reflektionsprozess mit dem Ziel gemeinsamen
Lernens und der sukzessiven Weiterentwicklung der Organisation unterstützt.
Nicht zuletzt braucht es in der Matrixorganisation einen anderen Typ Mitarbeiter und
Führungskräfte. Dies ist einer der Stolpersteine beim Wechsel von der funktionalen in
die Matrixorganisation. Meist wird übersehen, dass bisher gefeierte Solotänzer sich
im Matrixumfeld schwer tun.
Das bislang gepflegte Verhalten und die Erfolgsmuster der Vergangenheit legt man
jedoch nicht so schnell ab. Mit intensiver Vorbereitung und Begleitung kann die
Verhaltensänderung gelingen ­ am ehesten, wenn den Akteuren selbst bewusst ist,
dass dies nötig ist. So waren es in einem großen Unternehmen die erfahrenen
Vertriebsdirektoren, die nach einem Jahr in der Matrixorganisation für sich
Qualifizierung zum Führen in der Matrixorganisation einforderten und die
notwendigen Konsequenzen im Verhalten zogen.
Die Einführung einer Matrixorganisation ist ein komplexer Prozess und kein
Programm, noch viel weniger die bloße Veröffentlichung eines neuen
Organisationscharts. Dies bedeutet, dass regelmäßig auch Anpassungen und
Korrekturen des ursprünglich entworfenen Plans vorgenommen werden müssen.
Dafür muss Raum sein.
1) Anderson, Richard E., Matrix Redux ­ Matrix Management, Business Horizons, Nov­Dec 1994
http://www.jp­consulting.de/Managementberatung­Change­Management­News/Anmerkungen­zur­
Einfuehrung­einer­Matrixorganisation­E1500.htm
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