international review of employment - Randstad

international review
of employment
die internationale fachzeitschrift für den arbeitsmarkt
Diese Ausgabe erscheint auf deutsch, englisch, französisch und spanisch Dezember08/Januar09

Der Randstad International Review of Employment ist eine Fachzeitschrift für Manager,
Personalleiter und Personalberatungsspezialisten, die sich eine internationale Perspektive
offenhalten möchten.
Der Review behandelt Interviews mit international führenden Persönlichkeiten des
Wirtschaftslebens, internationale Vergleiche beruflicher Konditionen und kritische
Beobachtungen aktueller Ereignisse.
Diese Fachzeitschrift erscheint ebenso auf englisch, französisch und spanisch.
Wenn Sie über internationale Beschäftigungstendenzen auf dem Laufenden sein möchten,
eine frühere Ausgabe bestellen möchten oder einen schriftlichen Beitrag für eine zukünftige
Ausgabe leisten möchten, kontaktieren Sie bitte die Verleger der International Review
of Employment per E-Mail unter: corporate.communications@randstadholding.com oder
alternativ per Telefon unter +31 20 569 5351
ISSN 1363-9331
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Chefredakteurin: Sarah Woodward
Übersetzung: Sabine Brenke, Dagmar Haegele
Herausgeber:
Randstad, Diemermere 25, 1112 TC Diemen P.O. Box 12600, NL-1100 AP Amsterdam z.o.
The Netherlands
Die in dieser Ausgabe vertretenen Meinungen stellen nicht unbedingt die Meinung des
Herausgebers dar.
Es wurde jeder Schritt unternommen, um richtige Information zu gewährleisten. Dennoch
kann es zu Fehlern oder Versäumnissen kommen, da Daten prinzipiell nicht immer überprüft
werden können. Randstad kann keine Verantwortung für solche Fehler oder Versäumnisse
übernehmen. Die von Vedior zur Verfügung gestellten Infomationen sind nur als Hilfestellung
bei Geschäftsentscheidungen gedacht, nicht aber als deren alleinige Grundlage.

einführung
Willkommen zur neuesten Ausgabe des International
Review of Employment. Wir sind uns alle der Tatsache
bewusst, dass wir in schwierigen Zeiten leben, und doch
bieten wir Ihnen hier einige optimistische Ausblicke.
Wer hätte gedacht, dass ausgerechnet der englische
Grafschaftsrat von Essex vor 20 Jahren den Weitblick
hatte, ein Programm zusammen mit der chinesischen
Provinz Jiangsu aufzubauen, um die kulturelle und
wirtschaftliche Zusammenarbeit zu fördern? Heute gibt es
dieses Programm immer noch und es läuft sehr gut, wie
der Relationship Manager Peter Manning zu berichten hat.
Nach dem polnischen EU-Beitritt Polens entschieden sich
viele polnische Arbeitskräfte, von denen die meisten über
hervorragende Kenntnisse verfügen, außerhalb ihres
Landes nach Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu suchen.
Ärzte und Zahnärzte, aber auch Sanitärinstallateure und
Bauarbeiter sind in anderen Ländern der EU sehr gesucht,
ganz besonders in Großbritannien. Doch nun, nach fünf
Jahren, kehren die ersten Auswanderer wieder in ihre
Heimat zurück. Die Staatssekretärin beim polnischen
Ministerium für Arbeit und Soziales erklärt, wie es dazu
kommt.
Auch wir bei Randstad haben eine internationale
Perspektive und verfolgen die Unternehmensgeschichte
ein halbes Jahrhundert zurück, als der Gründer des
Unternehmens, Frits Goldschmeding, ganz nach
holländischer Manier auf dem Fahrrad unterwegs
war, um seinen ersten Zeitarbeiter zu treffen. Fünfzig
Jahre Erfahrung liegen dem Unternehmensmodell nun
zugrunde, aber das heißt keinesfalls, dass man sich um das
Engagement seiner Mitarbeiter nicht kümmern muss. Dazu
hat Marcel Jacobs von MeyerMonitor einiges zu sagen.
inhalt
01 BESCHÄFTIGUNG INNERHALB UND
AUSSERHALB POLENS SEITE 2
CZESŁAWA OSTROWSKA
02 RANDSTAD – INTERNATIONALE
PERSPEKTIVEN FÜR EIN GROSSES
UNTERNEHMEN SEITE 6
JAN VERMEULEN
03 DIE AUSWIRKUNGEN DER NEUEN
REGIERUNG UNTER OBAMA AUF DAS
ARBEITS- UND SOZIALRECHT SEITE 9
JEFFREY I. PASEK
04 DIE ÜBERWACHUNG DES
MITARBEITERENGAGEMENTS
SEITE 12
MARCEL JACOBS
Und eines der wichtigsten Mittel hierzu ist Employer
Branding, so Alastair Leathwood von Freshminds Talent.
Der designierte US-Präsident Obama hat angesichts von
Arbeitslosenzahlen in Rekordhöhe und einer düsteren
Zukunftsprognose seinen Arbeitsplan klar ausgearbeitet.
Rechtsanwalt Jeffrey Pasek aus Philadelphia unterzieht die
Wahlkampagne Obamas einer genauen Untersuchung
und ermittelt, was Obamas Versprechungen für
Arbeitgeber bedeuten könnte, wenn er ins Weiße Haus
einzieht.
In der Zwischenzeit gehen die Geschäfte weiter und
Geoffrey Lipman von der Welttourismusorganisation stellt
uns seine Prognosen vor, was die Welt der Geschäftsreisen
anbelangt. Er betont, dass direkte Treffen genauso
notwendig sind wie virtuelle Kommunikation. Eine
Tatsache, die auch von den immer mehr erstarkenden
Reihen der Selbstständigen wahrgenommen werden sollte
wie Steve MacVicar erklärt. Sein Beitrag vermittelt uns die
goldenen Regeln für erfolgreiche Selbstständigkeit.
Dass Führung nicht nur auf oberster Ebene geschieht,
weiß Patricia Doherty und beschreibt die herausragenden
Fähigkeiten von Assistenten der Geschäftsleitung,
während Professor Adrian Furnham die Symptome der
„Abhängigkeit von persönlichen Assistenten“ untersucht,
und noch so einiges andere dabei entdeckt. Wir alle
brauchen Unterstützung bei der Arbeit und vielleicht
ist der wichtigste Aspekt hierbei das Schmieden von
Beziehungen. Ich wünsche Ihnen und Ihren Mitarbeitern
ein gutes Jahr 2009.
BEN NOTEBOOM
CEO, RANDSTAD
05 EMPLOYER BRANDING SEITE 15
ALASTAIR LEATHWOOD
06 ERFOLG IN CHINA SEITE 17
PETER MANNING
07 DIE NEUE WELT DER REISEN
SEITE 19
GEOFFREY LIPMAN
08 TIPPS FÜR SELBSTÄNDIGE SEITE 22
STEVE MACVICAR
09 FÜHRUNGSQUALITÄTEN SEITE 25
PATRICIA DOHERTY
10 PERSÖNLICHE ASSISTENTEN SEITE 27
ADRIAN FURNHAM
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 1

01
beschäftigung
innerhalb und
außerhalb Polens
CZESŁAWA OSTROWSKA
Seit Juli 2007 ist Czesława Ostrowska
Staatssekretärin beim polnischen
Ministerium für Arbeit und Soziales (MPiPS).
Sie ist unter anderem verantwortlich
für die Verhandlungen innerhalb der
Europäischen Union und darüber hinaus
an der Leitung des polnischen Human
Capital Programms beteiligt. Sie arbeitet
sein 1990 im Arbeitsdepartement von
Voïvodie in Suwałki, dessen Direktorin
sie von 1993 bis 1995 war. Danach wurde
sie zur Vizepräsidentin des nationalen
Arbeitsamtes ernannt, eine Position, die
sie zwei Jahre lang innehatte. Von 1999 bis
2007 arbeitete sie im Büro des Präsidenten
der Republik, wo sie verschiedene Stellen
bekleidete, so auch die der Direktorin
des Büros für ländliche Gebiete und
Landwirtschaft.
Sie studierte Wirtschaftswissenschaften
und Soziologie an der Universität von Łódz´,
wo sie 1980 mit dem Master abschloss. Sie
trat 1985 der vereinigten Volkspartei bei
und ist heute Mitglied bei der polnischen
Volkspartei PSL. 1994 machte sie ein
Management-Diplom an der Warschauer
Schule für Wirtschaftswissenschaften.
Sie hat Praktika bei der deutschen
Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg,
beim Arbeitsministerium in Belgien, dem
US-amerikanischen Arbeitsministerium, dem
britischen Arbeits- und Rentenministerium
und dem europäischen Institut in Łódz´
absolviert. Von 1999 bis 2000 nahm sie
an einer vom Komitee für europäische
Integration und der LUISS (Libera Universita
Internazionale degli Studi Sociali)
organisierten Fortbildung in Rom teil.
Wenn sie Zeit dazu fi ndet, arbeitete sie
neben der Politik als Segellehrerin.
2 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
F: Im Allgemeinen werden aus Polen stammende
Arbeitnehmer als hochqualifi zierte Arbeitskräfte
angesehen. Ist das auf das polnische
Ausbildungssystem zurückzuführen, und in welcher
Weise können sich andere europäische Länder an
diesem Modell orientieren?
A: Es ist schwer zu sagen, in welchem Ausmaß das positive Image
polnischer Emigranten auf den ausländischen Arbeitsmärkten das
Ergebnis von Kenntnissen ist, die durch das Ausbildungssystem in
Polen erworben wurden oder ob die Arbeitgeber im Ausland einfach
in der Lage sind, besonders motivierte polnische Arbeitnehmer
anzuwerben. Es kann auch sein, dass die Arbeitgeber die Fähigkeiten
und Kenntnisse der Arbeitnehmer besser einsetzen können als die
Firmen hierzulande. Aber um diese Annahme zu bestätigen, müsste
man die Frage längerfristig untersuchen.
Dass Arbeitnehmer sich nun innerhalb
der Europäischen Union frei bewegen
können, hat viele positive Auswirkungen.
Aus Sicht der Migranten ist es zum
einen eine wunderbare Möglichkeit,
ihr Einkommen zu verbessern und
andererseits eine Chance, neue
Erfahrungen auf dem Arbeitsmarkt
zu machen, die sie auch später in der
Heimat anwenden können.

Was wir wissen ist, dass die meisten Polen, die in die Arbeitsmärkte
anderer Länder eintreten, bereits in Polen Arbeitserfahrung sammeln
konnten. Das heißt, sie nehmen ins Ausland Erfahrungen mit, die
sie sich früher in Polen entweder in der Schule oder am Arbeitsplatz
angeeignet haben. Und auch, wenn das polnische Ausbildungssystem
einige Mängel aufweist, scheint es den Schülern und Studenten
allgemeine Kenntnisse zu vermitteln, durch die es ihnen leichter fällt,
sich rasch an bislang unbekannte Arbeitsbedingungen an neuen
Arbeitsplätzen anzupassen. Obgleich unser Ausbildungssystem
immer wieder durch die internationalen Medien und Politiker als zu
theoretisch bzw. zu langwierig kritisiert wird, ist es dazu in der Lage,
unter förderlichen Umständen positive Ergebnisse zu erzielen. Es kann
offensichtlich wichtige Qualitäten wie eine rasche Auffassungsgabe
und eine schnelle Aneignung des notwendigen Know-how am
jeweiligen Arbeitsplatz vermitteln.
F: Welche Auswirkungen hat die Osterweiterung der EU
auf den polnischen Arbeitsmarkt?
A: Die Möglichkeit, einen attraktiveren und besser bezahlten
Arbeitsplatz im Ausland zu fi nden, hat viele Polen dazu ermutigt,
auszuwandern. Das trifft auf eine große Bandbreite von Branchen
zu, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß. Die Emigration von
polnischen Ärzten und hochqualifi ziertem Personal hat beispielweise
keinen Vorteil für die wirtschaftliche Situation in Polen. Aber auch
unqualifi zierte Arbeitnehmer gehen ins Ausland, um nach Arbeit zu
suchen und nehmen dort dann weniger qualifi zierte Arbeiten an.
Aber die Regierung in Polen wird weiterhin darum bemüht sein, ihre
Bürger in die Heimat zurückzuholen, weil der heimische Markt durch
die Emigration mehr und mehr von Arbeitskräftemangel geplagt ist.
Und die Angleichung der Lebensstandards in Europa wird zukünftig
den Umfang der wirtschaftlich bedingten Emigration begrenzen.
Dass Arbeitnehmer sich nun innerhalb der Europäischen Union
frei bewegen können, hat jedoch auch viele positive Auswirkungen.
Aus Sicht der Migranten ist es zum einen eine wunderbare
Möglichkeit, ihr Einkommen zu verbessern und andererseits eine
Chance, neue Erfahrungen auf dem Arbeitsmarkt zu machen, die
sie auch später in der Heimat anwenden können. Was wirklich
wichtig ist, ist der Transfer einer gewissen Arbeitsethik und ein Sinn
für Arbeitsorganisation. Die EU-Erweiterung hatte eine ungeheure
Auswirkung auf die Wirtschaftslage in Polen und somit auch auf
den heimischen Arbeitsmarkt. Europäische Investoren können sich
nun einfacher in Polen niederlassen und polnische Arbeitnehmer
beschäftigen, was zu einer höheren Beschäftigungsrate in Polen
führen kann.
F: Hat sich die globale Finanzkrise auf die Arbeitgeber
und Arbeitnehmer in Polen ausgewirkt?
A: Im Moment sieht es nicht so aus, als seien die Auswirkungen
der Finanzkrise auf die polnische Wirtschaft tiefgreifend genug,
um sichtbare Änderungen in der Haltung der Arbeitgeber und
Arbeitnehmer hervorzurufen. Langfristig kann es jedoch sein, dass
die Arbeitgeber angesichts der ungünstigen Wirtschaftsbedingungen
eine zögerliche Einstellungspolitik verfolgen. Die Neuschaffung
von Arbeitsplätzen könnte durch einen Rückgang der Investitionen
ebenfalls behindert werden. Es ist schwierig, eine Vorhersage in
bezug auf den polnischen Arbeitsmarkt zu treffen. Jedoch wird der
Staatshaushalt den wirtschaftlichen Rückgang in der Bilanz für 2009
berücksichtigen müssen.
Die Regierung in Polen wird weiterhin
darum bemüht sein, ihre Bürger in
die Heimat zurückzuholen, weil der
heimische Markt durch die Emigration
mehr und mehr von Arbeitskräftemangel
geplagt ist.
F: Hat die Regierung derzeit Pläne, weibliche und ältere
Arbeitnehmer in den heimischen Arbeitsmarkt zu
reintegrieren?
A: Frauen, die nach der Babypause an ihren Arbeitsplatz
zurückkehren möchten, arbeitslose alleinerziehende Mütter, die eines
oder mehrere Kinder unter 18 Jahren aufziehen und Arbeitslose
über 50 fallen im Arbeitsmarkt in besondere Kategorien. Für diese
Menschen stehen einige besondere Maßnahmen zur Verfügung:
Zeitarbeit, Arbeit innerhalb der Gemeinden, Praktika, Förderung
am Arbeitsplatz, Stipendien oder zeitlich befristete Zuschüsse für
Kinderbetreuung im Falle einer Rückkehr an den Arbeitsplatz.
2008 lancierte die Regierung ein Programm mit dem Titel
“Intergeneration Solidarität – 50+”, das darauf abzielt, ältere
Menschen dazu zu ermutigen, entweder an ihren Arbeitsplatz
zurückzukehren oder dort zu verbleiben. Einige der Elemente
dieses Programms beinhalten einen begrenzten Zugang zur
Frühpensionierung bzw. die Einführung von Initiativen, die die
Menschen ermutigen, so lange wie möglich im Arbeitsleben zu
bleiben. Dies spiegelt die Notwendigkeit wider, fl exiblere Formen
der Arbeit für Ältere auf breiterer Ebene zur Verfügung zu stellen,
ihnen weniger anstrengende Arbeitsbedingungen zu garantieren, die
Lohnnebenkosten für diese Arbeitnehmer zu senken und fi nanzielle
und organisatorische Anreize für Unternehmen zu schaffen, um die
Qualifi kation älterer Arbeitnehmer zu fördern.
Nichtregierungsorganisationen spielen ebenfalls eine wichtige
Rolle dabei, Frauen und Ältere an ihre Arbeitsplätze zurückzuführen.
Unterstützt durch EU-Mittel haben sie bereits zahlreiche Projekte ins
Leben gerufen. Diese Projekte beinhalten häufi g eine Unterstützung
für die Fortbildung Arbeitsloser oder von Menschen, die von
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 3

01
beschäftigung innerhalb und außerhalb Polens
Arbeitslosigkeit bedroht sind. Solche Maßnahmen sollen
Kenntnisse vermitteln, die diesen Menschen bei der
Arbeitssuche helfen.
F: Welchen Rat würden sie Schülern und Studenten
geben, die auf eine zukünftige Karriere hinarbeiten?
A: Wenn es darum geht, auf Perspektiven hinzuarbeiten, müssen
Studenten heutzutage berücksichtigen, dass der Arbeitsmarkt
äußerst instabil ist. Die Weiterentwicklung individueller Fähigkeiten
wird ständig gefragt sein. Dies trifft nicht nur auf die Jugend zu,
es muss sogar allgemein darüber nachgedacht werden, dass jede
berufl iche Laufbahn immer wieder Änderungen unterworfen
sein kann. Daraus folgt, dass Studenten stets offen für neue
Möglichkeiten und Chancen bleiben müssen, und dass sie sich nicht
nur auf die Studienfächer konzentrieren sollten, die sie ausgewählt
haben, sondern ein waches Auge auf die Lage am Arbeitsmarkt
haben sollten, und sich, wenn möglich, Berufserfahrung aneignen
sollten. Mehr und mehr Studenten nehmen während des Studiums
Nebenjobs auf, was nur zu begrüßen ist, da diese Tatsache den
Sprung vom Bildungssystem in die Arbeitswelt erleichtert.
Es ist auch ratsam, neue Informationsquellen (im Internet)
zu nutzen, wo man Informationen über die verschiedenen
Ausbildungsmöglichkeiten, Austauschprogramme, Stipendien
und Ausbildungssysteme in anderen Ländern erhalten kann,
beispielsweise das Ploteus Portal. Im Europass Portal kann man
die eigenen Qualifi kationen eingeben und auf eine klare und
verständliche Weise das eigene Profi l anlegen, egal wo in Europa
man sich befi ndet. Das Euroguidance Netzwerk spielt auf diesem
Gebiet ebenfalls eine wichtige Rolle – hier kann man Informationen
zur eigenen Berufslaufbahn eingeben und diese den Nutzern
zur Verfügung stellen. Außerdem besteht die Möglichkeit eines
Erfahrungsaustausches und man kann Ratschläge bezüglich
möglicher Laufbahnen einholen.
Der Hauptfaktor hinter der Rückkehr
polnischer Arbeitnehmer kann im
signifi kanten Rückgang ihrer Einnahmen
gesehen werden, der seit Anfang des
Jahres vonstatten geht.
4 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Polnische Bewerber, die zwischen 2004 und 2007 durch
das britische Arbeitsamt anerkannt wurden und Gesamtzahl
der Bewerber aus osteuropäischen Ländern
■ GESAMT ■ POLEN Quelle : Britisches Innenministerium
■ GESAMT ■ POLEN Quelle : Britisches Innenministerium

Es ist sehr wahrscheinlich, dass die Aussicht auf eine Arbeitsstelle in
Polen Grund genug für die Rückkehr vieler Emigranten ist.
F: Es wird über die Rückkehr polnischer Emigranten
diskutiert - warum?
A: Die Information über die Rückkehr polnischer Migranten kommt
hauptsächlich aus den Medien, und im Augenblick fehlt es an
Statistiken zu diesem Phänomen. Die zukünftige Erhebung von Daten
könnte einen neuen Trend in der Arbeitsmigration erhellen. Es gibt
sicherlich Menschen, die zurückkehren, und das hat verschiedene
Gründe. Hauptsächlich sind davon jedoch Menschen betroffen, die
unqualifi ziert sind oder die Sprache im Zielland nicht ausreichend
beherrschen.
Der Hauptfaktor hinter der Rückkehr polnischer Arbeitnehmer kann
im signifi kanten Rückgang ihrer Einnahmen gesehen werden, der
seit Anfang des Jahres vonstatten geht, das geht aus relativen und
Bruttodaten hervor. Die Ursachen liegen in Problemen begründet,
die die britische und die irische Wirtschaft betreffen, und aus denen
ein Rückgang an Arbeitsmöglichkeiten und Löhnen folgte. Ein
Nebeneffekt dieses Phänomens ist der Druck durch die einheimische
Bevölkerung, die selbst vom Verlust ihrer Arbeitsplätze bedroht sind,
insbesondere wenn es um unqualifi zierte Arbeitskräfte geht. Dazu
kommt, dass das britische Pfund gegenüber den anderen Währungen
substanzielle Einbußen erlitten hat, so auch gegenüber dem Zloty.
Dazu kommt weiterhin, dass Polen in letzter Zeit ein beachtliches
Wirtschaftswachstum zu verzeichnen hat, wodurch zahlreiche
Arbeitsplätze geschaffen werden konnten. Die Arbeitslosenstatistik
verzeichnet einen Rückgang auf 9,1 % im September 2008.
Zwischenzeitlich ist auch das Lohnniveau beachtlich angestiegen,
besonders in der Produktion. Es ist sehr wahrscheinlich, dass die
Aussicht auf eine Arbeitsstelle in Polen Grund genug für die Rückkehr
vieler Emigranten ist.
F: Kann es sein, dass sich die Einführung des Euro
2011 auf die Entscheidung polnischer Arbeitnehmer
bezüglich der Zielländer der Emigration auswirkt?
A: Das MPiPS (Ministerium für Arbeit und Soziales) ist nicht dieser
Ansicht. Dennoch kann es sein, dass die Währungsumstellung eine
positive Wirkung auf die Mobilität auf europäischem Niveau haben
wird. Ein weiteres Ergebnis des Trends hinsichtlich einer Globalisierung
der europäischen Wirtschaft. ■
Gründe für die Rückkehr polnischer
Arbeitsemigranten, wobei die Wichtigkeit
dieser Faktoren mit der Dauer der im
Ausland verbrachten Zeit steigt. Dazu
gehören:
■ Frustration angesichts der Tatsache,
dass die Arbeitnehmer im Ausland
unqualifi zierte Arbeit verrichten, für die
sie überqualifi ziert sind
■ Behinderungen der Weiterentwicklung
ihrer Fähigkeiten, ob am Arbeitsplatz
oder allgemein
■ Familiäre Gründe
■ Heimweh nach einer gewissen Zeit im
Ausland
■ Unzureichende Englischkenntnisse
■ Kulturelle Unterschiede
■ Spannungen zwischen Polen und
anderen Migranten sowie einheimischen
Arbeitnehmern aufgrund eines
verstärkten Wettbewerbs um
Arbeitsplätze
Gleichzeitig muss jedoch auch bemerkt
werden, dass Polen, die im Ausland
erfolgreich sind und ein eigenes
Unternehmen gründen konnten, Landsleute
anziehen, indem sie Arbeitsplätze oder
auch nur eine anfängliche Unterkunft zur
Verfügung stellen.
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 5

02
Randstad –
internationale
perspektiven für ein
großes unternehmen
JAN VERMEULEN
Jan Vermeulen begann seine Karriere
bei Randstad 1975 als personalberater in
den Niederlanden. Nach verschiedenen
Tätigkeiten als zweigstellenleiter,
bereichsleiter, bezirks-, gebiets- und
betriebsleiter in den Niederlanden wurde
er 1998 geschäftsführer von Randstad
Deutschland. Seit 2000 ist er europäischer
geschäftsführer und in dieser Position
verantwortlich für Deutschland, Italien, die
Schweiz und Spanien.
Im Verlauf seiner langjährigen
Karriere bei Randstad nahm er am
Executive Development Program der
Erasmus-Universität in Rotterdam teil.
Seit 2002 bekleidet er die Position des
hauptgeschäftsführers von Randstad,
Niederlande.
Die Anfänge von Randstad begannen vor
50 Jahren in den Niederlanden mit einem
jungen Betriebswirtschaftsstudenten
namens Frits Goldschmeding, der eine
Idee hatte, ohne sich jemals träumen
zu lassen, dass daraus etwas so Großes
werden würde.
6 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
F. Die Anfänge von Randstad begannen vor 50
Jahren in den Niederlanden mit einem jungen
Betriebswirtschaftsstudenten, einem seiner
Kommilitonen und etwas, das man als Traumziel
bezeichnen könnte. Können Sie uns etwas über die
Urprünge von Randstad um das Jahr 1960 erzählen?
A. Nun, es begann alles mit einem jungen niederländischen
Studenten namens Frits Goldschmeding, der eine Idee hatte, ohne
sich jemals träumen zu lassen, dass daraus etwas so Großes werden
würde. Nachdem er einige Zeit in den USA verbracht hatte, kehrte er
in die Niederlande zurück, um seine Ausbildung abzuschließen und
erkannte sofort die Chancen, die sich auf dem niederländische Markt
in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg für einen aufblühenden
Unternehmergeist boten. Er sah, dass die Arbeitnehmer über
Qualifi kationen verfügten, welche die Unternehmen benötigten,
um die wiederaufl ebende Wirtschaft und die neuen Branchen
in den Niederlanden anzukurbeln – und so wurde Randstad
(damals Uitzendbureau Amstelveen genannt) ins Leben gerufen.
Obwohl er hier an vorderster Front bei der Innovation von
Personaldienstleistungen stand, begann er sein Geschäft genauso,
wie jeder andere traditionelle Niederländer dies auch getan hätte,
nämlich indem er seinen ersten Zeitarbeiter auf seinem Fahrrad zu
seinem ersten Kunden mitnahm.
F. Welches waren Ihrer Meinung nach die wichtigsten
Erfolgsfaktoren für das Wachstum von Randstad im
Laufe der Jahre?
A. Ich glaube, der ursprüngliche Unternehmergeist, der das
Geschäft ins Rollen brachte, hat den Fortschritt beständig weiter
angetrieben und Innovation war ebenfalls ein wesentlicher Faktor.
Randstad war eines der ersten Unternehmen, das Markenbildung als
Kernbereich seiner Strategie betrieb. Diese Strategie ging über den

Der internationale und egalitäre Ansatz von Randstad war stets maßgeblich für den
Fortschritt unserer gesamten Belegschaft.
bloßen Namen hinaus. Sie bedeutete die Entwicklung einer eigenen
Unternehmensidentität, die auf unseren Werten, unseren Zielen und
unserem Bestreben der gleichzeitigen Förderung der Interessen aller
Beteiligten gründete.
Der internationale und egalitäre Ansatz von Randstad war stets
maßgeblich für den Fortschritt unserer gesamten Belegschaft. Ende
der 60er Jahre waren wir bereits mit neu eröffneten Zweigstellen in
Belgien, Großbritannien und Deutschland auf der internationalen
Bühne präsent. In den 70er Jahren veröffentlichten wir einen
Werbespot zur Förderung von gleicher Entlohnung für Frauen – ein
für die damalige Zeit bahnbrechendes, aufregendes und wichtiges
Thema. In den 80er Jahren konzentrierten wir uns auf Investitionen
während Konjunkturfl auten und wuchsen innerhalb von zwei Jahren
auf die doppelte Größe an.
Als Geschäftszweig, der den Umgang mit Menschen pfl egt, sind
unsere Mitarbeiter ein wesentlicher Faktor für unser Wachstum. Wir
ziehen – vielleicht aufgrund unseres innovativen Charakters und
unseres Engagements bei der Entwicklung qualifi zierter Arbeitskräfte
– hoch gebildete und hoch motivierte Mitarbeiter an, welche die
Grundlage für unseren Erfolg bilden. Wir besetzen 80 Prozent der
Führungspositionen mit Mitarbeitern aus unserem Unternehmen,
was sowohl unseren Einsatz bei der Entwicklung von Talenten
widerspiegelt als auch die Chancen, die Randstad als Arbeitgeber
bietet. Die Bindung einer großen Menge an Fachkenntnissen auf
dieser Unternehmensebene diente dabei der Stärkung unseres
Personals.
F. Heute ist Randstad nach Jahrzehnten des
internationalen Wachstums und der kürzlichen
vollzogenen Übernahme von Vedior in über 50 Märkten
präsent und bietet weltweit eine große Bandbreite an
Personaldienstleistungen. Welche Kerndienstleistungen
umfasst das Geschäft hier in den Niederlanden und
inwiefern hat das Geschäft in den Niederlanden am
meisten von der Globalisierung der Geschäftswelt
profi tiert?
A. Wir bieten eine große Palette an Personaldienstleistungen
in den Niederlanden an, darunter nicht spezialisiertes Personal,
Festanstellungen, spezielle Großprojekte und Personallösungen,
sämtlich unter der Marke Randstad. Darüber hinaus verfügen wir
über ein umfassendes Angebot im Bereich Bewerbervorauswahl,
Schulung, Gesundheits- und Gehalts abrechnungs dienst leistungen
sowie Inhouse-Services. Außerdem besitzen wir Tochterfi rmen, die
auf andere Berufsgruppen spezialisiert sind.
Ich glaube, das Geschäft in den Niederlanden hat von der
Globalisierung der Geschäftswelt am meisten hinsichtlich des
Austauschs von Best Practices profi tiert und diente so der
Optimierung des Unternehmenswerts von Randstad sowohl in den
Niederlanden als auch international. Wenn eine Vorgehensweise
sich in einem bestimmten Markt als besonders erfolgreich erweist,
ist es sinnvoll, diese Praxis auf einer breiten Basis anzuwenden und
zu standardisieren. Und gleichgültig, ob wir sie letztendlich überall
einführen oder nicht, bietet sie doch eine Plattform zum Lernen und
zur Entwicklung von Wissen innerhalb des Unternehmens.
Das Geschäft in den Niederlanden
hat von der Globalisierung der
Geschäftswelt am meisten hinsichtlich
des Austauschs von Best Practices
profi tiert und diente so der Optimierung
des Unternehmenswerts von Randstad
sowohl in den Niederlanden als auch
international.
F. Sie haben Inhouse-Services erwähnt. Inwiefern bieten
Inhouse-Services einen Mehrwert für Ihre Kunden?
A. Inhouse-Services werden in den Niederlanden unter dem
Markennamen Capac angeboten. Der Begriff „Inhouse“ bedeutet,
dass wir direkt vor Ort beim Kunden arbeiten. So erreichen und
bedienen wir viel mehr Ebenen von Kundenunternehmen – im
Grunde ist dies vergleichbar mit dem Unterschied, ob ein Paar
zusammenlebt oder sich nur gelegentlich verabredet. Bei dieser Art
von Beziehung beschleunigt das tiefe, zwischen zwei Unternehmen
verfl ochtene Wissen die Kommunikation und verbessert die Fähigkeit,
die Bedürfnisse des Unternehmens vorwegzunehmen und schnell
und effi zient darauf zu reagieren. Bei Inhouse-Services geht unser
Angebot auch über die Bereitstellung von Zeitpersonal hinaus bis
hin zur durchgängigen Verwaltung der Backoffi ce-Systeme und
der Personalbeschaffungsaufgaben. Ein Großteil unseres Inhouse-
Geschäfts umfasst Call-Center, Fabriken sowie den Logistik- und
Transportsektor, da diese Art von Kunden besonders auf eine
fl exible Personalbesetzung angewiesen ist, um hektische Zeiten wie
beispielsweise in der Urlaubssaison und saisonale Auftragsspitzen zu
bewältigen.
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 7

02
Randstad – internationale perspektiven für ein großes unternehmen
Die Weitergabe von Erfahrungen in Bezug auf Qualifi kation ist
ebenfalls ein wichtiger Teil unserer Beziehungen. Unser Sponsoring der
niederländischen Olympiamannschaft ist ein Beispiel dafür, wie Training,
Leidenschaft, Qualifi kationsentwicklung und Ergebnisse auf einer
riesigen und doch homogenen Ebene zusammengeführt werden.
F. Die Personaldienstleistungsbranche ist
stark umkämpft und läuft häufi g auf die
optimale Nutzung von Beziehungen hinaus.
Inwiefern unterscheidet sich Ihr Ansatz in Bezug
auf Zeitarbeitskräfte und Kunden von dem anderer
Personaldienstleister?
A. Wir sind insofern einzigartig in der Branche, als wir das Front-End
unseres Geschäfts gemäß einem sogenannten „Einheitenmodell“
strukturiert haben. Jede Einheit besteht aus zwei Beratern, die bei
der Bereitstellung des Kundenservice und bei der Bewerberauswahl
zusammenarbeiten und als Kontaktstelle für Kunden und Bewerber
fungieren. Der ständige, direkte Kontakt bedeutet, dass wir über
einen vollständig integrierten, persönlichen und reibungslosen
Rekrutierungsprozess verfügen. Unser Slogan „Good to know
you“ spiegelt unsere Einstellung gegenüber unseren Kunden und
Mitarbeitern perfekt wider. Wir sind bestrebt, vertrauensvolle und
dynamische Beziehungen aufzubauen und glauben, dass Respekt und
ernsthaftes persönliches Interesse die Grundlage hierfür bilden.
Die Weitergabe von Erfahrungen in Bezug auf Qualifi kation ist
ebenfalls ein wichtiger Teil unserer Beziehungen. Unser Sponsoring
der niederländischen Olympiamannschaft ist ein Beispiel dafür, wie
Training, Leidenschaft, Qualifi kationsentwicklung und Ergebnisse
auf einer riesigen und doch homogenen Ebene zusammengeführt
werden. Dieses Jahr haben wir während der Olympischen Spiele
zusammen mit 100 wichtigen Kunden Peking besucht und über 200
Zeitarbeitskräfte im Holland Heineken House beschäftigt. Hierbei
handelt es sich nicht nur um Geschäftsbeziehungen – es sind vielmehr
Beziehungen, die wir zuhause aufgebaut haben und die uns durch
ihre Vertiefung dazu stimulieren, die lokale Geschäftswelt und die
Welt globaler Unternehmen gemeinsam zu entdecken.
F. Sie sind derzeit im Begriff, Dactylo, ein früheres
Unternehmen der Vedior-Gruppe, in Ihren Betrieb
zu integrieren. Inwiefern wird sich dies auf Ihre
Aktivitäten auswirken?
A. Nach Ankündigung des Zusammenschlusses von Randstad
und Vedior zum weltweit zweitgrößten Personaldienstleister im
letzten Dezember haben wir die Integration von Dactylo, einem der
Vedior angeschlossenen Unternehmen in den Niederlanden, in das
Unternehmen Randstad beschlossen.
8 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Natürlich gibt es bei jeder Integration gewisse Schwierigkeiten, aber
in diesem Fall haben wir besonderes Glück, da Dactylo sich bisher
hauptsächlich auf den Mittelstandsmarkt konzentriert hat, was eine
perfekte Ergänzung zu unserem bestehenden Geschäft bedeutet.
Sein lokaler und sehr persönlicher Ansatz bei der Bereitstellung
von Dienstleistungen für den Mittelstandssektor ermöglicht uns,
in einem spezialisierten Marktsegment Fuß zu fassen. Insgesamt
gesehen bedeutet dies, dass wir unser Netzwerk sowohl geografi sch
als auch in Bezug auf unser Serviceangebot erweitern und dass
Bewerber, die über Qualifi kationen verfügen, für die in dieser Art von
Unternehmen ein großer Bedarf besteht, die Chance haben, eine für
sie befriedigende Arbeit zu fi nden.
Großkundenmanagement wird weiterhin
ein Schwerpunkt bleiben, um die
Nachfrage nach Geschäftspartnern zu
befriedigen, die nicht nur Lieferanten
sind, sondern eine echte Partnerschaft
anstreben.
F. Wo liegt Ihr Schwerpunkt für die zukünftige
Entwicklung?
A. Großkundenmanagement wird weiterhin ein Schwerpunkt
bleiben, um die Nachfrage nach Geschäftspartnern zu befriedigen,
die nicht nur Lieferanten sind, sondern eine echte Partnerschaft
anstreben. Im niederländischen Personaldienstleistungssektor ist dies
der einzige Weg, der uns weiterbringt. Darüber hinaus konzentrieren
wir uns auf eine aktive Pipeline, um zukünftige Qualifi kationslücken
zu schließen, die in unserer Branche sowie in zahlreichen Märkten
allgemein zu erwarten sind. Auf diese Weise und darüber hinaus
haben wir uns zum Ziel gesetzt, neue Standards in unserer Branche zu
setzen. ■
Das Interview führte Jennifer Arcuni, Group Communications

03
die auswirkungen der
neuen regierung unter
Obama auf das arbeits-
und sozialrecht
JEFFREY I. PASEK
Jeffrey I. Pasek arbeitet bei Cozen O’Connor,
einer internationalen Rechtsanwaltsfi rma,
die 20 Niederlassungen in den größten
Städten der USA, sowie in London und
Toronto unterhält. Er hatte zuvor den
Vorsitz der Praxisgruppe für Arbeitsrecht
dieses Unternehmens. Seine Kanzlei ist
spezialisiert auf die Repräsentanz von
multinationalen Konzernen und US-
Unternehmen in allen Aspekten des
Arbeitsrechts, mit besonderer Betonung
auf die Verteidigung der Arbeitgeberseite
bei Prozessen um Ungleichbehandlung
und der Vertretung vor Gericht bei
Wettbewerbverbotsfällen in allen US-
Staaten bis hin zum Obersten Gerichtshof.
Er ist außerdem im Vorsitz der Executive
Services Practice des Unternehmens, die für
besondere Fälle im Zusammenhang mit der
Rekrutierung, Anstellung und Übernahme
von Führungskräften in privaten und
öffentlichen Unternehmen zuständig ist.
Jeffrey I. Pasek ist Mitglied der
Anwaltskammern von New York,
Pennsylvania and New Jersey; er studierte
an der Rechtsfakultät der University of
Pennsylvania und wurde mit verschiedenen
Auszeichnungen bedacht, so die der Best
Lawyers in America (2008, 2009), der
Pennsylvania Super Lawyers (2004-09) und
Chambers Partners USA (2008).
Die Wahl von Barack Obama zum 44. Präsidenten
der USA und die neue demokratische Mehrheit in
Repräsentantenhaus und Senat bedeuten eine Veränderung
der politischen Landschaft, die mit Sicherheit grundlegende
Auswirkungen auf die Gesetzgebung im Bereich Arbeit und
Soziales nach sich ziehen wird. Die meisten Kommentatoren haben
sich mit anderen Prioritäten der neuen Regierung befasst; wir
sehen jedoch auf diesem Gebiet einen wichtigen Wandel nahen.
Arbeitgeber sollten die Übergangszeit nutzen, um sich gut über die
Veränderungen zu informieren und sich darauf vorzubereiten.
Gewerkschaftliche Organisierung
Der designierte Präsident Obama hat sich offen zu dem Wunsch einer
Zusammenarbeit mit diversen gewerkschaftlichen Organisationen
bekannt, um eine Veränderung der derzeitigen Arbeitsgesetzgebung
herbeizuführen. Ganz oben auf der Tagesordnung der
Gewerkschaften steht die Verabschiedung des Employee Free
Choice Gesetzes (EFCA), die 2007 vom Repräsentantenhaus
gebilligt wurde. Dieses Gesetz würde den Prozess der
Organisierung von Gewerkschaften durch die Abschaffung
geheimer Wahlen unter der Schirmherrschaft des National Labor
Im neuen Kongress wird die
republikanische Opposition sicherlich
das Thema dieser antidemokratischen
Komponente des Gesetzes erneut auf
den Tisch bringen.
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 9

03
die auswirkungen der neuen regierung unter Obama auf das arbeits- und sozialrecht
Relations Board dramatisch verändern. Stattdessen
würde es Gewerkschaften dazu bevollmächtigen,
durch Vorlage unterschriebener „Autorisierungskarten“
durch eine Mehrheit wahlberechtigter Mitglieder über Löhne,
Vergünstigungen und Arbeitsbedingungen zu verhandeln. Im
neuen Kongress wird die republikanische Opposition sicherlich
das Thema dieser antidemokratischen Komponente des Gesetzes
erneut auf den Tisch bringen. Eine mögliche Antwort auf die
Kritik am derzeitigen Wortlaut des EFCA könnte ein Zusatz
sein, der eine Beschleunigung der Wahlverfahren vorsieht, z.B.
durch Einführung einer Frist von 10 Tagen. Dennoch hätte eine
solche Beschleunigung dasselbe Ziel wie das Wahlverfahren per
„Autorisierungskarten“ – nämlich eine Beschneidung der Möglichkeit
der Arbeitgeber, die Arbeitnehmer über die Kosten und andere
Nachteile gewerkschaftlicher Organisation zu informieren, was
die Zahl der Gewerkschaftsmitglieder in einer ganzen Reihe von
Unternehmenssektoren in die Höhe schanellen ließe.
Darüberhinaus würde das EFCA eine obligatorische Schlichtung
bei Erstverträgen verlangen. Gegenwärtig sind Arbeitnehmer
und Management dazu verpfl ichtet, nach der Zertifi zierung einer
Gewerkschaft in gutem Glauben zu verhandeln, nicht jedoch, eine
Einigung zu erzielen. Träte das EFCA-Gesetz in Kraft, gälte eine
Regelung, wonach bei einer Nichteinigung der Parteien nach 120
Tagen ein Schlichtungsgremium das Recht hätte, einen für zwei Jahre
bindenden Vertrag auszuhandeln. Das Gesetz beinhaltet zudem
höhere Strafen bei unbilligen Arbeitspraktiken seitens der Arbeitgeber
als Reaktion auf den Versuch einer gewerkschaftlichen Organisierung.
Obama unterstützt auch die Aufhebung des „Kentucky-River“-
Urteils des National Labor Relations Board (NLRB), durch die
Verabschiedung des Re-Empowerment of Skilled and Professional
Employees and Construction Tradesworkers (RESPECT)-Gesetzes.
Das RESPECT-Gesetz tritt für eine Neudefi nition des Begriffs
„Abteilungsleiter“ ein. Ein Abteilungsleiter müsste demnach den
größten Teil seiner Arbeitszeit in dieser Funktion tätig sein. Das würde
bedeuten, dass viele bisherige Abteilungsleiter dann berechtigt wären,
Gewerkschaften beizutreten.
Outsourcing
Angesichts des aktuellen wirtschaftlichen Klimas und der hohen
Arbeitslosenzahlen sollten die Arbeitgeber zukünftig ein verstärktes
Augenmerk auf Outsourcing und Globalisierung legen. Während
seiner Amtszeit als Senator hat sich Obama für das Patriot Employer
Gesetz eingesetzt, das eine Novelle der aktuellen Steuergesetze
vorsieht und Unternehmen eine Vergünstigung gewährt, wenn
Angesichts des aktuellen wirtschaftlichen Klimas und der hohen Arbeitslosenzahlen
sollten die Arbeitgeber zukünftig ein verstärktes Augenmerk auf Outsourcing und
Globalisierung legen.
10 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
sie die Anzahl der Vollzeitbeschäftigten in den USA gegenüber
der Zahl der Beschäftigten außerhalb des Landes erhöhen. Es gibt
noch weitere Gesetzesentwürfe, die verschärfte Aufl agen der
Arbeitgeber zur Informationspfl icht gegenüber den Arbeitnehmern
bezüglich möglicher Schließungen von Niederlassungen und
Entlassungen vorsehen, sowie eine strafrechtliche Verfolgung bei
Gesetzesverstößen.
Bezüglich der Gleichbehandlung von
Arbeitnehmern sind sehr wahrscheinlich
große Veränderungen zu erwarten.
Ungleiche Bezahlung für Frauen und
Männer wurde von Senator Obama
während seiner Wahlkampagne häufi g
angeprangert.
Infrastruktur und Regierungsaufträge
Ausbaumaßnahmen der US-weiten Infrastruktur des Transportwesens
– Autobahnen und Schnellstraßen, Brücken, Straßen, Häfen, Luft-
und Bahnverbindungen – werden als äußerst wichtig angesehen.
Während seiner Wahlkampagne hat Obama detaillierte Vorschläge
für Investitionen in die Infrastruktur vorgelegt und zur Stärkung
des Davis-Bacon-Gesetzes, das bei staatlichen Arbeitsaufträgen
Mindestlöhne vorsieht, beigetragen. Dabei handelt es sich
fast immer um die gewerkschaftlich festgesetzten Löhne im
jeweiligen Sektor. Es liegen außerdem Gesetzesvorschläge vor, die
Unternehmen von weiteren Regierungsaufträgen ausschließen,
wenn sie in ein „Raster“ fallen, das Verstöße gegen die Rechte der
Arbeitnehmer und Angestellten defi niert. Obama hat Arbeitgeber,
die Regierungsaufträge abwickeln, bereits davon in Kenntnis gesetzt,
dass das Offi ce of Federal Contract Compliance Programs (OFCCP)
verstärkt gegen Verstöße vorzugehen gedenkt, eine Behörde, die für
die Überwachung der Einhaltung der Programme zur Gleichstellung
von Arbeitnehmern durch Auftragnehmer und Subunternehmer
zuständig ist. Behalten sie die praktischen Auswirkungen der
Ausweitung des OFCCP in Bezug auf eine größere Zahl von
Subunternehmern im Auge.

Gleichbehandlung
Bezüglich der Gleichbehandlung von Arbeitnehmern sind sehr
wahrscheinlich große Veränderungen zu erwarten. Ungleiche
Bezahlung für Frauen und Männer wurde von Senator Obama
während seiner Wahlkampagne häufi g angeprangert. Es ist mit einem
neuen Vorstoß des Lilly Ledbetter Fair Pay Gesetzes, zu rechnen, das
mit dem Ziel vorgebracht wurde, eine Entscheidung des Supreme
Court aus dem Jahre 2007 zu kippen, die die Frist für die Einreichung
von Anzeigen wegen Ungleichbezahlung beschränkte. Das Ledbetter
Fair Pay Gesetz sieht eine Einführung der Vorschrift (Title VII) vor,
derzufolge Anzeigen wegen Ungleichbehandlung innerhalb einer Frist
von 180 Tagen nach Erhalt der fraglichen Lohnabrechnung vorliegen
müssen – gleichgültig, wie lange die Ungleichbehandlung tatsächlich
zurückliegt. Ein weiterer Gesetzesvorstoß, das Fair Pay Gesetz von
2007, würde einen Zusatz zum Equal Pay Gesetz und des Fair Labor
Standards Gesetzes (FLSA) bedeuten, wonach die Beweislast beim
Arbeitgeber liegt, wenn es darum geht, ungleiche Bezahlung zu
rechtfertigen und zu begründen, dass diese arbeitsbedingt ist.
Das Employment Non-Discrimination Gesetz (ENDA), das
von Obamas neu ernanntem Stabschef im Weißen Haus, Rahm
Emanuel, befürwortet wurde, würde Diskriminierung aufgrund von
sexueller Orientierung unter Strafe stellen, sei sie nun nachweislich
vorgefallen oder nicht. ENDA wurde bereits vom Repräsentantenhaus
verabschiedet und es ist gut möglich, dass das Gesetz in der
nächsten Sitzungsperiode im Kongress Priorität erhalten wird. Obama
befürwortete das Equal Remedies Gesetz und das Civil Rights Gesetz
von 2008, die beide die gegenwärtige Obergrenze von 300 000 $
für Wiedergutmachung und Schadensersatzzahlungen bei Verstoßen
gegen die oben erwähnte Vorschrift Title VII und das Americans with
Disabilities Gesetz (ADA) abschaffen würden.
Schlichtung
An der Möglichkeit eines Antrags auf außergerichtliche Beilegung
bei Streitfällen im Zusammenhang mit dem Arbeitsrecht könnte
sich während der Amtszeit Obamas etwas ändern. Das Arbitration
Fairness Gesetz wurde 2007 eingeführt und würde vorgerichtliche
Einigungsverfahren eliminieren. Auch wenn Schlichtungsmaßnahmen
bei Tarifverhandlungen nicht betroffen wären, würde diese
wichtige Veränderung des Federal Arbitration Gesetzes (FAA)
eine außergerichtliche Schlichtung bei arbeitsrechtlichen Fällen, im
Zusammenhang mit dem Verbraucherschutz und Franchise-Verträgen
verunmöglichen und statt dessen viele Auseinandersetzungen von
den Schlichtungsstellen an die State Courts verweisen.
Einstufung von Mitarbeitern
Der designierte Staatschef Obama unterstützte auch das
Employee Misclassifi cation Prevention Gesetz, eine Nivellierung
des FLSA, das die Bußgelder und deren Vollstreckung gegen
Arbeitgeber in die Höhe treibt, die Angestellte fälschlicherweise
als unabhängige Vertragspartner einstufen. Arbeitgeber, die hier
falsche Angaben machen, können mit einer Strafe von bis zu 10
000 $ pro Verstoß belegt werden und müssen die Sozial- und
Krankenversicherungsbeträge nachzahlen.
Arbeit/Familie
Der neue Präsident Obama und seine Ehefrau haben sich offen
dafür ausgesprochen, sich mehr auf Themen der Arbeit und Familie
am Arbeitsplatz zu konzentrieren. Obama hat das Working Families
Flexibility Gesetz mit auf den Weg gebracht, das von den Arbeitgebern
verlangt, gegebenenfalls über eine Änderung der Arbeitszeiten
oder des Arbeitsplatzes zu verhandeln. Es liegen auch Vorschläge
zur Erweiterung des Family and Medical Leave Gesetzes (FMLA) vor,
das bislang Unternehmen betraf, die 50 oder mehr Arbeitnehmer
beschäftigen. Dieses Gesetz soll auf Arbeitgeber ausgeweitet
werden, die nur 25 oder mehr Menschen beschäftigen, und sie dazu
verpfl ichten, Arbeitnehmern für die Versorgung älterer Angehöriger
und von Opfern häuslicher Gewalt Urlaubszeiten zu gewähren und
Eltern bis zu 24 Stunden jährlich Urlaub zu genehmigen, wenn sie an
Aktivitäten im Zusammenhang mit der Schule ihrer Kinder teilnehmen
möchten. Rechnen Sie damit dass diese Vorstöße entschieden verfolgt
werden.
Die neue Regierung hat außerdem
demonstriert, dass sie erpicht darauf
ist, die gesetzliche Landschaft zu
verändern, und dazu gehören auch
Reglementierungen der Arbeitgeber.
Zusammenfassung
Die Welt der Arbeits- und Sozialgesetzgebung steht vor einem großen
Wandel. Auch wenn die Einsetzung des neuen Kongresses im Januar
den Prozess der Gesetzgebung etwas verlangsamen wird, und alle
oben genannten Gesetzesvorlagen neu eingeführt werden müssen, so
wird die vom amtierenden Kongress geleistete Vorarbeit der raschen
Verabschiedung der Entwürfe Vorschub leisten. Die neue Regierung
hat außerdem demonstriert, dass sie erpicht darauf ist, die gesetzliche
Landschaft zu verändern, und dazu gehören auch Reglementierungen
der Arbeitgeber. Die vorauszusehenden Veränderungen sind jedoch
komplex und betreffen viele Bereiche im Zusammenhang mit dem
Arbeitsrecht. Es ist Arbeitnehmern wohl geraten, wenn sie sich mit
ihren Rechtsbeiständen in Verbindung setzten und Vorkehrungen
treffen. ■
www.cozen.com
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 11

04
die überwachung des
mitarbeiterengagements
MARCEL JACOBS
Marcel Jacobs ist seit 2006 Managing
Director bei MeyerMonitor. MeyerMonitor
ist ein Unternehmen, das im Bereich der
Forschung und Beratung für das Top
Management zur Erreichung strategischer
Ziele tätig ist, und setzt dazu die neuesten
Methoden wie Onlineumfragen, moderierte
Onlinekonferenzen und Strategy Jams
ein. Dabei geht es darum, das kollektive
Wissen von Menschen in Schlüsselpositionen
innerhalb eines Unternehmens in einer
strukturierten, lebendigen und effi zienten Art
zu mobilisieren.
Marcel Jacobs begann seine Karriere
als Dozent für Business Administration
an der Erasmus Universität in Rotterdam.
Seine nächste Herausforderung war mehr
unternehmerischer Art: Er war Mitgründer
des Testkaufunternehmens MCRI-Smile.
Nach fünf Jahren Management, in denen
das Unternehmen stetig wuchs, trat er
der Boston Consulting Group bei, wo er
zunächst im Bereich Analyse und später
im Projektmanagement tätig war. Er war
für verschiedene Branchen beratend
tätig, beispielsweise Telekommunikation,
Energiewirtschaft, Einzelhandel und
Finanzdienstleistungen und wandte
verschiedene Projektabwicklungsmethoden
an (von Kernstrategie bis Roll-out of Best
Practices). Er arbeitete unter anderem in
Großbritannien, Belgien und der Schweiz.
Er hat seinen Magisterabschluss sowohl
in Wirtschaftswissenschaften als auch in
niederländischem Recht an der Erasmus
Universität in Rotterdam gemacht. Er studierte
außerdem an der University of California in
Berkeley und schloss cum laude an der Insead
Business School (Frankreich/Singapur) ab.
Marcel Jacobs ist verheiratet, hat drei Kinder
(Tim, Anneroos und Josefi en) und lebt mit
seiner Familie in Amsterdam.
12 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Unsere Erfahrung bei MeyerMonitor zeigt, dass die
Defi nition einer Unternehmensstrategie in vielerlei Hinsicht
verhältnismäßig einfach ist. Die eigentliche Schwierigkeit liegt
in der Umsetzung dieser Strategie. In der Praxis gibt es im Wesentlichen
vier Erfolgsfaktoren: Die Mitarbeiter sollten objektiv geführt und nicht
alleine gelassen werden. Die Mitarbeiter sollten sich eindeutig und
motiviert mit dem Unternehmen identifi zieren. Das Unternehmen
selbst sollte funktionieren und, dies ist vielleicht am Wichtigsten: Im
gesamten Unternehmen muss Engagement vorherrschen. Wir nennen
letzteres häufi g „die Bereitschaft, sich mit aller Kraft hinter das Steuer
zu klemmen“.
Es gibt drei Schlüsselindikatoren für das Mitarbeiterengagement,
der erste ist Arbeitszufriedenheit – praktisch jedes Forschungsergebnis
der letzten Jahre hat gezeigt, dass zufriedene Mitarbeiter die
erfolgreichsten sind. Der zweite ist die Mitarbeiterbindung. Auch in
diesen schwierigen Zeiten müssen die wichtigsten Talente an Bord
bleiben. Der dritte Indikator ist der Stolz auf das Unternehmen,
was viele Vorteile bietet, beispielweise bei der Rekrutierung. Da
Stellenanzeigen und soziale Netzwerke im Internet mehr und mehr
genutzt werden, sind Mitarbeiter, die Freunden ihre Firma als einen
guten Arbeitsplatz empfehlen, eine große Hilfe.
Für das Top Management kann es eine Schwierigkeit darstellen, die
Stimmung unter den Mitarbeitern oder einen anderen Schlüsselfaktor
mitzubekommen. Wie bleibt man am Ball, besonders wenn das
Unternehmen stark international orientiert oder stark diversifi ziert ist?
Man braucht immer einen direkten persönlichen Austausch, weil dabei
sowohl verbal als auch nonverbal kommuniziert wird. Allerdings ist dies
Für das Top Management kann es eine
Schwierigkeit darstellen, die Stimmung
unter den Mitarbeitern mitzubekommen.

nicht immer möglich. An dieser Stelle beispielsweise kommen unser
Monitoring, moderierte Onlinekonferenzen und Strategy Jams zum
Einsatz. Durch die Kommunikationswerkzeuge, die das Internet bietet,
kann das Management zur Erreichung strategischer Unternehmensziele
so wirklichkeitsgetreu wie möglich die direkte Kommunikation
simulieren.
Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn der CEO und das
internationale Management von Anfang an in diesen Prozess
eingebunden sind. Sie sollten eine vereinte Führungsposition darstellen,
eine Vorbildfunktion erfüllen und motivierend sein – in anderen
Worten: Sie sollten „auf Worte Taten folgen lassen“. Im Idealfall
beginnt das Monitoring mit einer Botschaft des CEO, entweder
per Video oder E-Mail. In dieser Botschaft geht es darum, die
Unternehmensziele zu vermitteln, die Hauptaussage der Kampagne
vorzubringen und einen Input durch die Mitarbeiter anzuregen, um das
kollektive Wissen des gesamten Unternehmens zu mobilisieren.
Bevor diese Botschaft jedoch herauskommt, ist eine Menge
Hintergrundarbeit beim Entwurf des Fragebogens notwendig, der
normalerweise ungefähr 20 Fragen enthält – wie auch im Falle
unseres Monitoring zum Engagement der Mitarbeiter. Die Fragen
Fähige
Organisation
Die vier Säulen für nachhaltigen Erfolg
Klare Ziele
Vereinte
Führung
Quelle : MeyerMonitor
Es ist wichtig, dass der CEO und das
internationale Management von Anfang
an in diesen Prozess eingebunden sind.
Sie sollten eine vereinte Führungsposition
darstellen.
können auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Eine
maßgeschneiderte Erhebung kann, falls gewünscht, so strukturiert
werden, dass der Befragte je nach Antwort automatisch zu einer Reihe
anderer Fragen weitergeleitet wird.
Ein wichtiger Faktor ist die Verwendung einer vertrauten
Sprache. Bislang haben wir mit internationalen Organisationen und
Unternehmen in über 50 Ländern zusammengearbeitet und 17
verschiedene Sprachen benutzt. Für die Teilnehmer ist es wichtig
hervorzuheben, dass die Antworten zu 100% anonymisiert werden.
Ein einfacher Zugang ist ebenfalls von zentraler Bedeutung, um ein
Höchstmaß an Beteiligung zu erreichen. Die Onlineantworten per
Engagierte
Mitarbeiter
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 13

04
die überwachung des mitarbeiterengagements
Internet werden rund um die Uhr an 7 Tagen der Woche
gesammelt und können von jedem Computer aus gesendet
werden, sei es am Arbeitsplatz, von zuhause aus oder via
Blackberry. Es besteht weiterhin die Möglichkeit, auf dem normalen
Postweg teilzunehmen, damit auch Menschen ohne Internetzugang
erreicht werden können. Daraus folgen Teilnahmezahlen von 70% bis
90%.
Mit diesem Ansatz ermöglichen wir der Führungsebene einen
Überblick über das Engagement der Mitarbeiter, indem wir harte Daten
über die aktuellen Zahlen und die Schlüsselfaktoren des Engagements
zur Verfügung stellen. Ein wichtiger Schritt in der Analyse und bei den
Berichten besteht darin, die Ergebnisse mit denen anderer beteiligter
Unternehmen abzugleichen. Es ist wichtig, dass ein Unternehmen nicht
nur seinen eigenen Ansatz und die Haltung der Mitarbeiter isoliert
sieht, um die Ergebnisse vollständig zu verstehen. Beispielsweise ist
das mittlere und untere Management häufi g skeptisch, wenn es um
die Beurteilung von Zahlen geht und dies ist in der Tat oft ein weniger
wichtiger Aspekt. Wenn dieser Aspekt jedoch in den entsprechenden
Zusammenhang gestellt und mit anderen Unternehmen verglichen
wird, kann ein ausgewogeneres Bild erreicht werden – beispielsweise,
ob es sich um ein tatsächlich wichtiges Thema handelt.
Nach der Erstellung und Lieferung der Managementberichte
müssen die daraus resultierenden Aktionspläne entworfen werden,
und dabei sollte man die Prioritäten des Gesamtunternehmens
sowie die Schwächen und Stärken jedes Unternehmens im
In diesen schwierigen Zeiten des Wandels
ist es wichtig, dass der Dialog zwischen
dem Management und den Mitarbeitern
nicht abbricht.
Auge behalten. Die Ergebnisse sollten unter den Teilnehmern
des Projekts ausgetauscht werden, sei es auf Abteilungs- oder
Managementhierarchieebene, länderübergreifend und/oder von einer
Funktion oder Organisationsgruppe zur anderen. In allen Fällen kann
es sein, dass je nach Adressat unterschiedliche Themen angesprochen
werden müssen. MeyerMonitor stellt oft für die Monate nach der
Umfrage seine Unterstützung zur Verfügung, um dem Management
über die Anfangsschwierigkeiten zu helfen. Dies kann in Form von
Präsentationen, Workshops oder individuellem Feedback per E-Mail
oder Intranet geschehen.
Und dann kommt natürlich die Folgearbeit. Wir haben ein Format für
moderierte Onlinekonferenzen entwickelt, die normalerweise zwischen
CEO oder der Geschäftsleitung und Mitarbeitern in Schlüsselfunktionen
stattfi nden, das speziell auf das „tiefere Eintauchen“ in spezielle
Themen über strategische oder taktische Prioritäten zugeschnitten
ist. Kürzlich behandelte Tagesordnungspunkte beinhalten die Mission
und die Vision, Unternehmenswerte, die Wachstumsstrategie für
14 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
14 Faktoren für das
Engagement
1 Klar defi nierte Rollen
2 Arbeitszufriedenheit
3 Arbeitsdruck
4 Arbeitsplatzsicherheit
5 Freiheit
6 Vielseitigkeit
7 Herausforderung
8 Führung
9 Wachstum
10 Gerechte Bezahlung
11 Team
12 Informiert sein
13 Offenheit
14 Respekt
China, Transformierungsprojekte, Wissensaustausch, die Generation
Y, Kundenzufriedenheit und Diversifi zierung. Der Prozess sowie
die Einbettung strategischer Prioritäten und ihre Konsequenzen
innerhalb des Unternehmens erlaubt es dem CEO, sich im Herzen des
Unternehmens zu positionieren und durch seine Vorbildfunktion zu
führen.
In diesen schwierigen Zeiten des Wandels ist es wichtig, dass
der Dialog zwischen dem Management und den Mitarbeitern
nicht abbricht. Es gibt Unternehmen, die zurzeit auf die
wirtschaftliche Rezession und ihre interne Umstrukturierung mit
der Aussage reagieren „Wir können schlicht und einfach nichts
sagen.“ Demgegenüber sollte die Botschaft sein, dass wir alle
zusammenarbeiten sollten, um das Produkt des Unternehmens und
seine Dienstleistungen zu verbessern. In schwierigen Zeiten wie wir sie
sicherlich soeben weltweit durchleben, bietet es sich an, einen Schritt
zurück zu machen und – auf kollektiver Ebene – die eigene Seite einer
kritischen Überprüfung zu unterziehen. ■

05
employer branding
ALASTAIR LEATHWOOD
Alistair Leathwood war Geschäftsführer
des Personalberatungsunternehmens
FreshMinds Talent, bevor er zum Leiter des
Forschungsbereichs der Firma avancierte.
Sein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung
des Unternehmens und der Erweiterung des
Consulting-Angebots für die Kunden. Er wird
häufi g als Redner zu Veranstaltungen der
Industrie eingeladen und hat zahlreiche Artikel
über die Personaldienstleistungsbranche zu
Themen wie Personalbindungsstrategien,
unternehmerisches Verhalten und die
Generation Y geschrieben.
Vor seiner Tätigkeit bei FreshMinds
war er stellvertretender Geschäftsführer
von Datamonitor‘s Technology Practice.
In einem Zeitraum von neun Jahre hat
Leathwood in zahlreichen unterschiedlichen
Technologie- und Marktsektoren gearbeitet
und Präsentationen sowie Schulungen in
Europa, den USA und Asien abgehalten. Davor
bekleidete er eine Reihe von Consulting- und
Managementpositionen bei der Thomson
Corporation.
Er ist diplomierter Naturwissenschaftler und
besitzt einen akademischen Grad in Geschichte
und Philosophie der Naturwissenschaften der
Universität Cambridge.
Employer Branding ist ein Begriff, über den viel diskutiert wird, er
sollte jedoch unbedingt von verschiedenen Seiten her betrachtet
werden, anstatt ihn leichtfertig zu vereinfachen. Er umfasst vier
Hauptaspekte:
1. die Marke, die den Mitarbeitern und potenziellen Mitarbeitern
präsentiert wird
2. das Image des Unternehmens, in dem und für das man arbeiten
möchte
3. die Marke, wie sie das Unternehmen seinen Kunden präsentiert
4. die Marke, welche die Mitarbeiter den Kunden des Unternehmens
präsentieren
Die letzten beiden Aspekte fl ießen oft zusammen, wenn die
Mehrheit der Mitarbeiter direkten Kundenkontakt hat. Nehmen wir
beispielsweise Virgin. Dieses Unternehmen hat diese Verschmelzung
ziemlich gut vollzogen. Wenn ein Kunde im Geschäft steht, vermittelt die
Marke Virgin ein junges, dynamisches Bild und wirkt nicht altmodisch.
Interessanterweise sind dies sehr menschliche Züge für ein Unternehmen,
mit dem man eher Härte assoziiert (nicht zuletzt dank seines Gründers
Sir Richard Branson).
McDonald’s ist ein weiteres klassisches Beispiel. 80 % der
Vorstandsmitglieder begannen ihre Karriere damit, Hamburger zu braten
und sind somit der beste Beweis dafür, dass Managementschulung und
persönliche Entwicklung für jeden wichtig ist, gleichgültig welchen
Bildungsgrad er hat. Sie haben eine Kultur des „wir sind aus dem
gleichen Holz geschnitzt“ entwickelt, d. h. das obere Management
hat uns vorgelebt, dass man sowohl ehrgeizig als auch mit den
Arbeitnehmern auf gleicher Augenhöhe sein kann. Das Unternehmen
hat große Anstrengungen beim Aufbau von Macjob auf sich
genommen und im Ergebnis eine sehr positive Arbeitgebermarke
entwickelt.
Procter & Gamble ist ebenfalls bekannt für seine Promotion von
innen und dafür, dass seine Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens
„herumkommen“. Es hat erfolgreich die Botschaft kreiert, dass das
Verlassen des Unternehmens sozialem Selbstmord gleichkommen
würde und kann daher eine sehr starke Mitarbeiterbindung vorweisen.
Und natürlich gehört Microsoft ebenfalls zu den seit jeher sehr starken
Markenpromotern – bis heute.
Eine starke Arbeitgebermarke ist in guten wie in schlechten Zeiten
hilfreich. Nach dem 11. September biss Southwest Airlines die Zähne
zusammen und bemühte sich sehr um seine Mitarbeiter. Das Ergebnis
ist eine Marke, die sehr beliebt bei den Mitarbeitern ist. Wenn man
das Vertrauen seiner Mitarbeiter verloren hat, ist es sehr schwierig, es
wieder zurückzugewinnen.
Anziehung ist ein Faktum im Geschäftsleben, insbesondere im
derzeitigen Wirtschaftsklima. Abwanderung wird es immer geben, sie
ist aber im Moment eher zurückgegangen. In der Regel sind es jedoch
immer die besten Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen. Es ist
wichtig, dass Mitarbeiter beim Verlassen eines Unternehmens möglichst
positive Erfahrungen mitnehmen. Ehemalige Mitarbeiter sind eine
wertvolle Quelle für Kunden und Kontakte.
Employer Branding favorisiert fl exible Arbeit stark. So unterstützt
es die Rekrutierung von Zeitarbeitskräften und die Vermittlung
von Vertretungen. Es hilft außerdem bei der Beschaffung von
Teilzeitarbeitskräften sowie schwer erreichbaren Gruppen wie Frauen,
die wieder ins Berufsleben zurückkehren. Es ist gewissermaßen in
vielerlei Hinsicht ein essentielles Unternehmenswerkzeug. ■
Weitere Meinungen zu Employer Branding:
„Die Personalabteilung spielt eine entscheidende, jedoch nicht
die einzige Rolle beim Employer Branding. Marketing und Public
Relations müssen ebenfalls einbezogen werden. Jedoch muss
die Personalabteilung die Entwicklung der Arbeitgebermarke
anführen, das obere Management und die Geschäftsbereichsleiter
dazu animieren, die Arbeitgebermarke zu leben und für sie zu
werben und sicherstellen, dass die Mitarbeiter dabei konsultiert
werden.“ PA Consulting
„Für die Kultivierung einer starken Arbeitgebermarke braucht
man Zeit und Geduld – Ergebnisse lassen sich nicht schon nach
sechs Monaten oder einem Jahr sehen. Die Besten der Besten
arbeiten sogar schon seit Jahrzehnten daran und haben sich
dabei sehr um eine ehrliche und gründliche Selbsteinschätzung
bemüht, um das wahre Wesen ihres Unternehmens zu erkennen.“
Economic Times of India
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 15

06
erfolg in China
PETER MANNING
Peter Manning ist Relationship Manager der
Provinz Jiangsu für den Grafschaftsrat von
Essex in Großbritannien.
Von 1995 bis 2001 arbeitete er bei
der Unternehmenssektion desselben
Grafschaftsrats, wo er für die
Unterstützung von Exporten aus Essex
nach China verantwortlich war, u. a.
für die Organisation einer Reihe von
Handelsmissionen von und nach China.
2001 zog er nach Peking, wo er und
seine Frau Louise die nächsten vier Jahre
lebten. Die beiden lernten in ihrem ersten
Jahr in China zunächst Mandarin an der
Fremdsprachenuniversität von Peking.
Peter Manning verbrachte anschließend
drei Jahre damit, bei einer Beraterfi rma
multinationale Konzerne aus dem Westen
dabei zu unterstützen, wirtschaftlich
und mithilfe von HR-Strategien in China
Fuß zu fassen, während Louise Manning
Verkaufsleiterin für den US-amerikanischen
Büromöbelhersteller Haworth war. 2004
kehrte das Ehepaar nach Essex zurück
und Peter Manning und ist seitdem
beim Grafschaftsrat zuständig für
Handelsbeziehungen, Ausbildungsprojekte
und die kulturelle Zusammenarbeit mit
China. Die Familie Manning lebt heute
mit ihren beiden Kindern in der Nähe von
Chelmsford in Großbritannien.
Den Kindern wird die chinesische Sprache
und ein Verständnis für die chinesische
Kultur vermittelt.
16 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Das Wirtschaftswachstum Chinas während der letzten 30 Jahre
und in naher Zukunft ist für unsere Zeit von entscheidender
Bedeutung. Es birgt sicherlich Schwierigkeiten, wer sich
den Herausforderungen jedoch mit der richtigen Mischung aus
Abenteuergeist und guter Vorbereitung stellt, wird erfolgreich sein. Mit
dem richtigen Produkt, der richtigen Dienstleistung und sorgfältiger
Planung kann man durchaus Erfolg haben.
Durch die Berichte von den überwältigenden Reaktionen auf das
Erdbeben von Sichuan Anfang des Jahres sah man China plötzlich mit
anderen Augen. Nachdem wir zuvor hauptsächlich mit Meldungen
konfrontiert waren, in denen es um Menschenrechtsverletzungen und
die fehlende Pressefreiheit ging, sahen wir nun, wie das chinesische
Volk rasch und millionenfach zusammenkam, um sich dieser
schrecklichen Katastrophe gemeinsam zu stellen. Eine der ersten, die
sich an den Hilfsmaßnahmen beteiligte, war Zhang Xin, die zusammen
mit ihrem Ehemann die Firma SOHO China leitet, eine renommierte
Immobiliengesellschaft, die wirtschaftliche Entwicklungen und
Wohnsiedlungsprojekte mit großem Erfolg kombiniert. Vor einigen
Jahrzehnten wäre ein solches Konzept möglicherweise undenkbar
gewesen.
Insofern war es vorrausschauend vom Essexer Grafschaftsrat, bereits
1988 eine Verbindung mit der Provinzregierung Jiangsu aufzubauen,
eine der ersten dieser Art in Großbritannien. Ursprünglich kam sie durch
akademische Verbindungen zustande und hatte somit zunächst Ziele im
Zusammenhang mit Ausbildungsfragen. Es ging darum, den Unterricht
der Sprache Mandarin in Essex, sowie englischen Sprachunterricht
in Jiangsu zu fördern. Zwanzig Jahre später bin ich erfreut, berichten
zu können, dass inzwischen 65 Schulen in Essex an dem Programm
teilnehmen und ebenso viele in der Provinz Jiangsu. Wir haben außerdem
zwei lokale Ausbildungszentren: in Harlow und in Ingatestone.
Wir streben an, auf dem Gebiet der chinesischen Sprachfertigkeit
und des Kulturverständnisses eine der führenden Grafschaften
Großbritanniens zu werden. Wir sind der Meinung, dass diese Fähigkeiten
den Schülern im späteren Leben aus strategischen und wirtschaftlichen
Gründen, und auch für ihre Persönlichkeitsentwicklung einen guten Stand
verschaffen wird. Natürlich verfolgen auch andere dieses Ziel. Deutschland
beispielsweise investiert hier schon lange, und ebenso die USA. Und
mittlerweile legen die chinesischen Schulen einen immer höheren Wert
auf die Notwendigkeit, die englische Sprache zu beherrschen. Inzwischen
wird Englisch bereits in der ersten Klasse unterrichtet.

Wir möchten allerdings nicht nur Kindern die chinesische Sprache
und Kultur vermitteln, sondern auch Firmenchefs. Im letzten Jahr
gingen nur 1,5 % der Gesamtexporte Großbritanniens nach China,
während Deutschland fünf Mal so hohe Verkaufszahlen vorzuweisen
hat. Dies wurde bislang mit der Tatsache erklärt, dass Deutschland eher
die Produkte herstellt, die in der kapitalintensiven Wachstumsphase
gebraucht werden, insbesondere Werksanlagen und fortgeschrittene
Fertigungstechnologie.
Es stimmt, dass die chinesische Wirtschaft bislang stark
produktionsorientiert war, aber das ändert sich zurzeit, und der
Fokus liegt vermehrt auf Dienstleistungen wie der Ausbildung, dem
Immobiliensektor, den Medien, der Werbung und Finanzdienstleistungen.
Die Dienstleistungsindustrie wird von einem starken politischen Ansporn
getragen. Das stellt für die Europäer und Nordamerikaner vermehrte
Anreize dar, weil geistige Urheberrechte nicht mehr so stark im Fokus
stehen und Dienstleistungen leichter reproduziert werden können, weil sie
auf Erfahrung, Netzwerken und Markenimage beruhen.
Einer der Gründe hierfür ist, genau wie in Indien, das Entstehen
einer Mittelschicht, die gegenwärtig auf ca. 250 Millionen Angehörige
geschätzt wird. Beispielsweise ist China, obwohl es ein durchschnittliches
Wachstum des Bruttosozialprodukts in China nach Provinz
Hinweis: Daten aus dem Jahr 2007 in US-Dollar gemäß durchschnittlichem Tageskurs
Quelle: Statistisches Bundesamt Großbritannien, Statistiken über China
Wir möchten allerdings nicht nur
Kindern etwas beibringen, sondern auch
Firmenchefs.
Pro-Kopf-Einkommen von nur ca. 1000 Euro pro Jahr aufweist, nach den
USA und Japan der drittgrößte Markt für Luxusgüter (und das kann sich
rasch ändern, da die Zahlen in China stetig steigen.)
Es besteht kein Zweifel, dass sich die chinesische Unternehmenskultur
von der europäischen und nordamerikanischen unterscheidet, wenngleich
sich diese Unterschiede nach und nach angleichen. Wir veranstalteten
vor kurzem ein Seminar, bei dem wir Schauspieler einsetzten, die
verschiedene Szenarios im Wirtschaftsleben darstellten – eine wesentlich
wirkungsvollere Methode als eine Powerpoint-Präsentation. Und wir
laden regelmäßig Gruppen nach China ein, damit die Menschen selbst
sehen können, wie lebendig das Wirtschaftsleben dort ist, sogar in den
aktuell schwierigen Zeiten für die Finanzmärkte (ich selbst bin gerade erst
aus Shanghai zurückgekehrt).
Dennoch bestehen auch vor dem Hintergrund des Gesagten weiterhin
für multinationale Konzerne Schwierigkeiten, mit Joint Ventures auf
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 17

06
erfolg in China
Ausländische Direktinvestitionen (in Milliarden US-Dollar)
Quelle: Handelsministerium der Volksrepublik China
dem chinesischen Markt Fuß zu fassen. Es gibt zu wenige gut
ausgebildete Arbeitnehmer, die sich für eine internationale
Umgebung eignen und auch wenn qualifi zierte Arbeitskräfte
rekrutiert sind, ist es oft schwierig, sie zu halten. Die Unternehmen müssen
bei der Rekrutierung und der Bindung von ausgebildeten Arbeitnehmern
einige Kreativität an den Tag legen. Die Chinesen sind ehrgeizig und bereit,
für einen guten Arbeitsplatz überallhin zu ziehen – auch wenn es derzeit
meist Shanghai oder Peking ist.
Ich nehme an, dass viele Menschen gemischte Gefühle haben, wenn es
darum geht, in China Geschäfte zu machen. Wir hören abwechselnd, dass
das Land eine Art Gefahrenzone für Unternehmen ist, voller Risiken und
möglicher fi nanzieller Desaster, aber auch, dass es einen riesigen Markt
umfasst, den sich Unternehmen nicht entgehen lassen dürfen. Einerseits
hört man von Korruption, Bürokratie und Betrug, und andererseits von
Erfolgsstorys und neuen Exportverträgen.
China ist ein erstaunliches und faszinierendes Land mit großen
Ressourcen. Es ist gleichermaßen aufregend, beeindruckend, frustrierend
und voller Überraschungen. Alles in allem bin ich jedoch der Überzeugung,
dass es voller Möglichkeiten steckt und ein langfristiges Potenzial für
internationale Unternehmen bereithält. ■
18 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Angenommenes Bruttosozialprodukt für China,
Veränderung gegen Vorjahr in Prozent
Quelle: CEIC Data Company Ltd, Internationaler Währungsfond (IWF) und WEO-Datenbank

07
die neue welt
der reisen
GEOFFREY LIPMAN
Professor Geoffrey Lipman ist stellvertretender
Generalsekretär und Sprecher der UNWTO, der
Welttourismusorganisation. Er ist außerdem
Vorsitzender des Beirats des Christel DeHaan
Tourism & Travel Research Institute. Er war der
erste Präsident des World Travel & Tourism
Council (WTTC), dem globalen Forum für
Wirtschaftsführer sowie Vorsitzender von Green
Globe 21, einer Gruppe für verantwortlichen/
nachhaltigen Tourismus, von 2000 bis 2008.
Davor arbeitete Lipman zwanzig
Jahre als Executive Director und Head of
Government Affairs für den Internationalen
Luftverkehrsverband IATA und später
als Executive Director bei der IFAPA,
einem internationalen Verband für
Flugpassagiere, sowie als Partner von Global
Aviation Associates, einer strategischen
Beratungsfi rma für Fluggesellschaften,
die auf Regierungsbeziehungen und
Wettbewerbsangelegenheiten spezialisiert ist.
Er hat sich als Autor und Dozent weltweit mit
den Themen Tourismusstrategie, Nachhaltigkeit
und Liberalisierung der Luftfahrtindustrie
betätigt, war Mitautor von Büchern über
die Öffnung der europäischen Luftfahrt
und gründete eine Expertenkommission für
Freihandel in der Luftfahrt. Er war Mitglied
zweier hochrangiger EU-Vertretungen für
die Liberalisierung der Luftfahrtindustrie und
für die Beschäftigung im Tourismussektor
sowie Mitglied des britischen Roundtable on
Sustainable Development, des Wirtschaftsrats
des Präsidenten von Sambia sowie des Ethopia
Think Tank.
Lipman war Tourismusbotschafter des Leiters
des Entwicklungsprogramms der Vereinten
Nationen (UNDP) und Tourismusberater
des Commonwealth Business Council, des
Weltwirtschaftsforums und von Microsoft.
Er ist außerordentlicher Professor an der
Victoria-Universität und der Griffi th-Universität
in Australien und Forschungsbeauftragter
für Tourismus an der George-Washington-
Universität in den USA. Darüber hinaus ist er
Mitglied der britischen Tourism Society. Zurzeit
wohnt und arbeitet er in Madrid.
F. Welche Bedeutung haben Geschäftsreisen für die
globale Tourismusbranche?
A. Eine sehr wichtige. In den letzten Jahren haben
Geschäftsreisen 30 bis 40 % des Gesamtmarkts ausgemacht,
was einem Erlös von möglicherweise über 50 % entspricht.
Dieser Wert variiert natürlich in den verschiedenen Märkten. In
einigen europäischen Städten generieren Geschäftsreisen bis zu 80 %
der gesamten Tourismuseinnahmen.
F. Inwiefern wirkt sich der Konjunkturabschwung
Ihrer Meinung nach auf Geschäftsreisen aus,
sowohl hinsichtlich des Gesamtvolumens, der
Budgeteinschränkungen als auch der Art und Weise,
wie Unternehmen ihre Geschäftsreisepolitik bewerten,
planen und umsetzen?
A. Ich sehe, dass viele Unternehmen im aktuellen Wirtschaftsklima
ihr Geschäft einer Neubewertung unterziehen. Wir befi nden uns
heute in einer Notfallsituation und die Unternehmer reagieren
entsprechend. Man kann beobachten, dass Unternehmen das tun,
was sie schon immer in solchen Situationen getan haben, nämlich
zu schauen, wo sie Kosten einsparen können – und einer dieser
Bereiche sind Geschäftsreisen. Immer mehr Unternehmen führen
strengere Budgetbeschränkungen bzw. Einschränkungen von
Geschäftsreisen ein. Dies wird sicherlich erhebliche Auswirkungen
auf das Gesamtvolumen und die durchschnittlichen Ausgaben von
Geschäftsreisenden haben und sich so auch in der Tourismusindustrie
und insbesondere der Hotelbranche niederschlagen.
In einigen europäischen Städten
generieren Geschäftsreisen bis zu 80 %
der gesamten Tourismuseinnahmen.
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 19

08
die neue welt der reisen
Wie schwer diese Auswirkungen sein werden, hängt
wesentlich von der Entwicklung der Weltwirtschaft im Jahr
2009 ab. Je mehr die Vergabe von Krediten eingeschränkt
wird – insbesondere, wenn diese Kredite den Unternehmen
nicht zur Verfügung gestellt werden – desto mehr Unternehmen
müssen schnell ihre Kosten senken. Dies wird sich nachteilig auf
Geschäftsreisen auswirken. Die Aussichten für die nächsten zwölf
Monate sind sehr düster.
F. Wie wichtig sind angesichts der Fortschritte in der
Kommunikationstechnologie persönliche Gespräche
heute noch?
A. Die Menschen müssen selbst während einer Rezession noch
kommunizieren und miteinander umgehen. Das persönliche Gespräch
ist ein unverzichtbarer Teil des Geschäfts. Obwohl es heute eine
Fülle elektronischer Kommunikationsmittel mit immer ausgefeilteren
und kostengünstigeren Technologien gibt, stimme ich Condoleeza
Rice zu, die kürzlich sagte, dass es keinen Ersatz für persönliche
Kommunikation gibt, gleichgültig, ob es sich dabei um hochkarätige
Diplomaten oder einen Geschäftsführer handelt, der eine Reise
unternommen hat, um ein Geschäft abzuschließen. Das ist die
Realität und Geschäftsleute werden auch weiterhin zu wichtigen
Besprechungen fahren. Natürlich können in wirtschaftlich schlechten
Zeiten Meetings, die teure Reisen beinhalten, aufgeschoben oder
die Zahl der daran teilnehmenden Mitarbeiter beschränkt werden,
um die Kosten einzudämmen. Unternehmen ziehen eine ganze
Reihe von Möglichkeiten in Erwägung. Im kommenden Jahr werden
wahrscheinlich mehr Geschäftsleute, die bisher Business Class
gefl ogen sind, nun auf Economy Class umsteigen, und diejenigen,
die bisher mit Linienfl uggesellschaften gefl ogen sind, werden zu
Billiganbietern wechseln.
F. Wie steht es mit Bonusreisen?
A. Manche Firmen sind der Ansicht, dass wertvollen Mitarbeitern
in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehr denn je Anreize geboten
werden sollten, andere verzichten gerne auf Bonuspakete. In der
Regel zögern Unternehmen in mageren Zeiten nicht, ihr Vermögen
zu schützen, und eine der ersten Maßnahmen, die sie ergreifen,
besteht darin, die Kosten zu senken. Genau dies geschah während
der Krisen in der Geschäftsreisebranche nach dem 11. September,
20 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Viele Unternehmen unterziehen
im aktuellen Wirtschaftsklima ihre
Geschäftsreisen einer Neubewertung.
welche auf die Asienkrise 1999, die Rezession Anfang der 90er Jahre
bis zurück zur Ölkrise der 80er Jahre folgte. Ausnahmslos alle, sowohl
Unternehmen als auch Privatpersonen, verhielten sich zurückhaltend.
Ja, wir erwarten, dass Unternehmen Einsparungen bei Bonusreisen
vornehmen werden.
F. Welche Maßnahmen würden Sie zur Maximierung
der Effi zienz von Geschäftsreisen von Führungskräften
vorschlagen, beispielsweise eine Reise so zu planen,
dass diese so viele Menschen wie möglich auf einmal
treffen, anstatt mehrere Reisen zu unternehmen?
A. Angesichts des Kostensenkungsdrucks unterziehen zahlreiche
Unternehmen ihre Reisepolitik einer Revision. Angefangen mit
der völligen Streichung von Geschäftsreisen, wenn diese nicht
unverzichtbar zu sein scheinen, oder einem Aufschub, bis die
Situation sich verbessert hat. Im aktuellen Wirtschaftsklima kann
jedoch ein Budget für Geschäftsreisen bei gleichzeitiger Senkung der
Kosten aufrechterhalten werden, und das geht einfach, indem man
sich umsieht. Zahlreiche Fluggesellschaften haben überschüssige
Kapazitäten und bieten Preisnachlässe an, ebenso wie Hotels. Es gibt
jede Menge günstige Angebote auf dem Markt. Kostensenkungen
können erzielt werden, ohne Geschäftsreisen ganz aufzugeben oder
zu verschieben, gleichgültig, ob dies nun mittels Unternehmenspolitik
oder durch Anreize für das Personal erfolgt. Das Personal sollte bei
der Planung von Geschäftsreisen das Budget berücksichtigen, d. h.
beispielsweise einen billigeren Flug buchen oder statt eines 5-Sterne-
Hotels ein günstigeres Angebot nutzen. Meiner Ansicht nach ist dies
der einzige Bereich, in dem Unternehmen Reisekosten einsparen
können.
F. Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter dazu
bringen, ihre Geschäftsreisen so zu planen, dass sie
umweltfreundlicher sind bzw. der Kohlendioxidausstoß
Die Menschen müssen selbst während einer Rezession noch
kommunizieren und miteinander umgehen. Das persönliche Gespräch
ist ein unverzichtbarer Teil des Geschäfts.

verringert wird? Durch Umsetzung einer
Geschäftspolitik, Schaffen von Anreizen oder
anderweitig?
A. Ich glaube, eine effektive Geschäftspolitik ist der richtige
Ansatz. Wenn das gesamte Thema der Reiseplanung und des
Klimawandels den Beteiligten überlassen wird, wird es länger
dauern, bis sie sich zu einer Kooperation entschließen, als wenn
sie dazu gezwungen werden. Die Politik eines Unternehmens
in Bezug auf Reise und Treibhausgase muss an seine allgemeine
Unternehmensverantwortungsstrategie gekoppelt sein. Die Position
der Vereinten Nationen in Bezug auf den Klimawandel ist, dass die
Menschen eine Entschädigung für ihre Emissionen leisten müssen.
Auf einer kürzlich in Sharm el-Sheik abgehaltenen UNWTO-
Konferenz wurde das Potenzial zur Förderung von klimaneutralem
Tourismus unterstrichen, mit umweltfreundlichen Initiativen, die
zur Verringerung der Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen
beitragen und die Wirtschaft ankurbeln und für die langfristige
Umstrukturierung der Reisebranche sorgen. Eine fi nanzielle
Entschädigung für die Emissionen von Flügen ist jedoch nur ein
Teil eines viel größeren Programms zur Reduzierung der globalen
Erwärmung. In Zeiten wie diesen ist es jedoch schwer, die Menschen
davon zu überzeugen, die zusätzlichen Kosten zu tragen.
F. Wie wichtig sind Fragen bezüglich Sicherheit –
insbesondere für Führungskräfte – und inwieweit haben
diese sich in den letzten Jahren verändert?
A. Natürlich ist die Sicherheit der Mitarbeiter ein wichtiger
Faktor, ich glaube jedoch nicht, dass die Sicherheitsbelange sich
heutzutage wesentlich von denjenigen von früher unterscheiden.
Große terroristische Anschläge, wie die kürzlichen Ereignisse
in Mumbai, geschehen leider, aber ich glaube nicht, dass dies
ernsthafte Auswirkungen auf Reisen nach Indien außerhalb von
Mumbai haben wird. Die Menschen sind sich durchaus bewusst,
dass Sicherheitsvorfälle auf der ganzen Welt passieren, dies hat
sie jedoch nicht vom Reisen abgehalten. Ich halte es für wichtig,
dass Regierungen zur Verbesserung der Sicherheit keine weiteren
Steuererhöhungen vornehmen, welche die Reisekosten erhöhen
würden.
F. Wie steht es mit Auswirkungen auf die
Reiseversicherung?
A. Trotz der Ereignisse in Mumbai – oder auch am Flughafen
von Bangkok – bin ich nicht der Meinung, dass sich der generelle
Rahmen für Reiseversicherungen aufgrund von Sicherheitsbelangen
geändert hat. Die Einschätzung von Risiken und die Kosten für ihre
Versicherung werden von den Märkten gestellt. Sie können sich
im Vergleich zu einem früheren Niveau für bestimmte Reiseziele
ändern, nachdem ein Sicherheitsrisiko aufgetreten ist. Sie sind
jedoch örtlich begrenzt und haben keine Auswirkungen auf die
gesamte Reiseversicherungsbranche.
F. Welchen Rat würden Sie bezüglich der Auswahl
von privaten Transportmitteln, wie z. B. PKW
oder Privatfl ugzeug gegenüber öffentlichen
Transportmitteln wie Bahn, Bus oder Flugzeug geben?
A. Wenn ausreichend Mittel zur Verfügung stehen, sind
private Transportmittel sicherer, aber da man ja in einem Hotel
übernachten und in der Stadt herumreisen muss, macht dies keinen
großen Unterschied bezüglich der allgemeinen Sicherheit auf
Geschäftsreisen. Was die Kosten anbetrifft, ist es immer billiger mit
öffentlichen Fluggesellschaften zu fl iegen, sofern das Privatfl ugzeug
keine größere Gruppe von Passagieren transportiert oder die Reise
mehrere Zwischenstopps beinhaltet. Zudem kann der Eindruck, den
man bei der Ankunft in einem Privatjet vermittelt, heutzutage nach
hinten losgehen. In der aktuellen Situation ist die große Frage: Wo
ist die Grenze? Stark gefragte Menschen reisen sowieso privat.
Die Politik eines Unternehmens in Bezug auf Reise und Treibhausgase muss an seine
allgemeine Unternehmensverantwortungsstrategie gekoppelt sein.
F. Welche Einstellung sollten Unternehmen
Ihrer Meinung nach in Bezug auf Ihre
Geschäftsreisepraktiken haben?
A. Führungskräfte sollten die umfassenden wirtschaftlichen
Auswirkungen des Einsatzes Ihres Personals berücksichtigen. Sie
müssen die Relevanz der Teilnahme an einem Meeting gegen
die Kosteneinsparungen bei einer Nichtteilnahme abwägen. Ich
weiß, dass der Kreditrahmen innerhalb einzelner Unternehmen
sehr unterschiedlich ist, also sollten dies Mitarbeiter sein, die
solche zuweilen sehr schwierigen Entscheidungen am besten
treffen können. Daher sollte die Frage nicht lauten: „Sollen wir
alle Geschäftsreisen streichen?“ sondern „Welche Reisen sind
momentan unverzichtbar für unser Geschäft?“ Sie sollten einen
kritischeren Blick auf die Art und Weise, wie sie Reisevorkehrungen
treffen, werfen und sich darauf konzentrieren, Kosten zu
senken. Ein völliges Reiseverbot sollte vermieden werden, da die
wirtschaftlichen Kosten, an einem bestimmten Meeting nicht
teilnehmen zu können, wesentlich höher sein können. ■
Geoffrey Lipman sprach mit Jonathan Gregson, dem redaktionellen
Berater der Zeitschrift FIRST.
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 21

08
tipps für
selbständige
STEVE MACVICAR
Steve Macvicar leitet ein eigenes
Beratungsunternehmen für strategische
digitale Marketingberatung und
Marketingservices, vorwiegend im
Verlagssektor. Zu seinen neuesten Kunden
gehören The Guardian Media Group,
die Zeitschrift Fortune und William
Reed Business Publishing. Zuvor war er
Geschäftsführer des führenden E-Learning-
Anbieters Epic sowie von Dods Political
Monitoring in London bzw. Brüssel.
Nach seiner Tätigkeit als
wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Oriel College, Oxford, begann er seine
Karriere als Wirtschaftsjournalist.
Anschließend wurde er zum
Geschäftsentwicklungsleiter der Economist
Group ernannt, wo er von 1990 bis 1999
für Unternehmensgründungen und
Akquisitionen verantwortlich war. Im
Rahmen seiner letzten Tätigkeit stellt er sich
den Herausforderungen des Verlagssektors
und des Internets. Er ist verheiratet und
lebt mit seiner Frau und seiner Tochter in
Brighton.
22 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Finanzexperten scheuen sich heutzutage davor, den Begriff
Wachstum zu gebrauchen. Aber eine sozioökonomische
Gruppierung scheint in den nächsten Jahren für ein
beträchtliches Wachstum prädestiniert zu sein, und das sind
Selbständige in gehobenen Berufen – eine Schar von Technikern
und fachkundigen Wissensarbeitern, die entweder aus freien
Stücken oder notgedrungen die Vorteile und Bequemlichkeiten
des Angestelltendaseins gegen die Selbständigkeit eingetauscht
haben, ein Leben, dass befriedigender zu sein scheint, aber auch
Unwägbarkeiten mit sich bringt.
In der Tat nimmt die Zahl der Selbständigen in Westeuropa
und Nordamerika seit einigen Jahren beständig zu. OECD-
Statistiken zufolge hat ihre Zahl in Großbritannien (mit einem
Anteil von ca. 13 % an der gesamten arbeitenden Bevölkerung),
in Deutschland (15 %) und Spanien (18 %) um etwa eine halbe
Million zugenommen, in den USA (7 %) um 390.000 und in den
Niederlanden (13 %) um 230.000. Frankreich (3 %) und Italien (2 %)
bilden das Schlusslicht unter den EU-Mitgliedsländern in Bezug auf
diesen Trend.
Außerhalb von Ländern wie Griechenland und Rumänien, wo es
immer noch einen hohen Prozentsatz kleiner Landwirtschaftsbetriebe
gibt, war Selbständigkeit bisher die Domäne von Handwerkern,
Freiberufl ern im Mediensektor und Einmannbetrieben im Bausektor.
Erst in den 80er Jahren begann sich die Zusammensetzung des
Selbständigensektors zu ändern und es dauerte bis zum Ende des
folgenden Jahrzehnts, bis er sich zu dem entwickelte, was er heute ist.
Erst in den 80er Jahren begann sich die Zusammensetzung des
Selbständigensektors zu ändern und es dauerte bis zum Ende des
folgenden Jahrzehnts, bis er sich zu dem entwickelte, was er heute ist.

Kunst und Literatur
Manager in anderen Dienstleistungsbranchen
Lehrberufe
Medienberufe
Handels- und Finanzberufe
Designberufe
Informations- und Kommunikationstechnologie
Fachabteilungsleiter
Betriebswirte und Statistiker
Therapeuten
Techniker
Vertriebler
Öffentlicher Dienst
Der ursprüngliche Auslöser für diese Verwandlung war
die Deregulierung des Finanzdienstleistungssektors zuerst in
Großbritannien und später in den USA sowie die dadurch in Gang
gekommene Revolution unter den Aktionären. Dies spornte die
wachsende Gemeinschaft börsennotierter Unternehmen auf beiden
Seiten des Atlantiks an, ihren Unternehmenswert zu steigern, indem
sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrierten und sämtliche
Abteilungen, die nicht in diesen Bereich fi elen, auslagerten. Interne
Dienste wie IT, Telekommunikation, Bürobedarf, Öffentlichkeitsarbeit,
Marketing und Kundenservice standen dabei an vorderster Front.
So wurde die Arbeit zahlreicher Abteilungen an Firmen ehemaliger
Mitarbeiter vergeben, die weiterhin ausschließlich für ihre ehemaligen
Arbeitgeber tätig waren, aber jetzt häufi g mehr verdienten und
weniger Steuern für dieselbe Arbeit zahlten. Obwohl die Behörden
in Bezug auf die sogenannte Scheinselbständigkeit schließlich
rigoroser durchgriffen, waren böse Zungen der Ansicht, dass
es für nachfolgende Regierungen opportun war, diese Praxis zu
unterstützen, da sie die Arbeitslosenzahlen eindämmte. Die Grenzen
zwischen Selbständigkeit und Fremdvergabe von Aufträgen hatten
sich für immer aufgelöst. Dieser Trend erklärt zumindest teilweise,
Selbständige in Großbritannien nach Branchen
68,000
68,000
67,000
66,000
61,000
57,000
54,000
53,000
53,000
Quelle: Professional Contractors Group
75,000
111,000
145,000
140,000
warum laut britischen Statistiken – entgegen den Erwartungen –
nahezu zwei Drittel der Freiberufl er männlich sind.
Opportun oder nicht – der Outsourcing-Trend der 80er und
90er Jahre des letzten Jahrhunderts trug einen Großteil dazu bei,
dass sich Selbständigkeit und kleine Unternehmensmodelle als eine
durchaus angesehene Existenzform für eine beträchtliche Zahl von
Fachkräften und Technikern etablierte, die sich ansonsten nicht
darauf eingelassen hätten. Außerdem verlor diese Existenzform
damit den etwas negativen Touch, mit dem Kleinunternehmen bis
dahin behaftet waren. Die Regierungen westlicher Länder begannen
ihrerseits allmählich anzuerkennen, dass Selbständigkeit häufi g
der erste Schritt zur Gründung von Unternehmen war und führten
Steuervergünstigungen und Anreize zur Förderung aufstrebender
Unternehmer und verschlankter Firmen ein, um diesen Trend zu
unterstützen.
Großbritannien war in diesem Bereich zweifellos Vorreiter.
Nach Abzug sämtlicher Aufwendungen für Reisen, IT-Ausrüstung
und (wo erforderlich) die Nutzung der Privatwohnung für
Geschäftszwecke sollte ein durchschnittlicher Wissensarbeiter
nicht viel mehr als 25 % Einkommenssteuer verglichen mit 45 %
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 23

08
tipps für selbständige
(einschließlich Sozialversicherungsbeiträge) seines Pendants
in Festanstellung bezahlen. Dieser Betrag wird sich
möglicherweise noch weiter verringern. Anfang dieses
Jahres beschlossen die Finanzbehörden erstmalig, dass Selbständige
ihre Hypotheken gegen Steuern aufrechnen konnten.
Andere entwickelte EU-Länder wie die Niederlande und
Deutschland folgten in kurzem Abstand und führten Steuersysteme
sowie eine Reihe von Subventionen, Krediten und andere Anreize zur
Förderung von Selbständigkeit und Unternehmensgründungen ein.
Mit einiger Verzögerung ergreift nun auch Frankreich Maßnahmen
zur Ankurbelung des Selbständigensektors. Im Januar 2009 wird ein
neuer gesetzlicher Rahmen für Unternehmer eingeführt, der den
bürokratischen Aufwand zur Gründung eines eigenen Unternehmens
sowie die Steuerbelastung erheblich reduziert. In Italien ist die
überbordernde Bürokratie weiterhin ein großes Hindernis.
Hinter der zunehmenden Zahl selbständiger Wissensarbeiter
steht jedoch noch eine andere Hauptantriebsfeder, nämlich die
Technologie. Die stark sinkenden Kosten und die exponentielle
Zunahme des Einsatzes von PCs, E-Mails, Mobilfunk,
Breitbandtechnologie sowie der – weithin als nächster „großer
Fortschritt“ angekündigte – Hochgeschwindigkeits-Internetzugang
über tragbare PDAs, hat Millionen von Wissensarbeitern Mobilität
beschert und vielfältige gewerbliche Tätigkeiten und geschäftliche
Aktivitäten vom Schreibtisch eines Gästezimmers oder sogar eines
Cafés in der Nachbarschaft aus möglich gemacht. Heutzutage ist es
immer weniger wichtig, wo man ist, sondern wen man kennt und
was man leistet.
Eine Schattenseite dieser schönen neuen Welt besteht jedoch in
dem großen Wettbewerbsdruck eines Markts mit ständig weiter
sinkenden fi nanziellen und logistischen Barrieren, auf dem es immer
mehr Selbständige gibt, die (jedenfalls kurzfristig) einer begrenzten,
wenn nicht gar schwindenden Anzahl von Geschäftschancen in ihrem
Fachbereich nachjagen. Um überhaupt Erfolg zu haben, müssen die
neuen Selbständigen einige grundlegende Regeln einhalten, die eher
auf gesundem Menschverstand als auf hochkarätiger Wissenschaft
beruhen.
Identifi zieren Sie Ihre Kernkompetenzen und Ihre
Erfahrung: Sie bekommen viel eher Aufträge in Bereichen, in denen
sie Erfahrung nachweisen können.
Andere entwickelte EU-Länder wie
die Niederlande und Deutschland
folgten in kurzem Abstand und führten
Steuersysteme sowie eine Reihe von
Subventionen, Krediten und andere
Anreize zur Förderung von Selbständigkeit
und Unternehmensgründungen ein.
24 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Eine Schattenseite dieser schönen neuen
Welt besteht jedoch in dem großen
Wettbewerbsdruck des Markts.
Nutzen Sie die Dienste von Personalvermittlungsagenturen:
Immer mehr Unternehmen wenden sich an Personalvermittler, um
temporäre Stellen auf selbständiger Basis zu besetzen, sei es zur
Überbrückung von Erziehungsurlaub, zur Besetzung temporärer
Managementstellen oder zur Abdeckung von Qualifi kationslücken.
Vermarkten Sie sich richtig: Während des Dot-Com-Booms
wurde dies als „Aufzugspräsentation“ bezeichnet und bedeutet die
Fähigkeit, einem potenziellen Kunden Verkaufsargumente oder einen
Geschäftsplan in der kurzen Zeit, den ein Aufzug vom Erdgeschoss bis
zum 15. Stock braucht, zu vermitteln.
Seien Sie fl exibel: Was bedeutet, dass Sie Überstunden machen
müssen und gelegentlich außerplanmäßige Meetings durchführen
sollten.
Bauen Sie ein Netzwerk auf: Niemand außer Ihnen selbst wird
Ihre Dienste für Sie verkaufen, daher liegt es an Ihnen, alte Kontakte
zu pfl egen und neue zu knüpfen. Professionelle Networking-Sites wie
z. B. Linked In sind nützlich bei der Vergrößerung Ihres Netzwerks an
Kontakten, aber direkte Gespräche (beispielsweise auf Seminaren,
Konferenzen und beim sozialen Umgang) und das Kennen lernen
von Menschen mittels bestehender Kontakte bringen Ihnen
wahrscheinlich eher neue Geschäftsmöglichkeiten.
Seien Sie nicht gierig: Sofern Sie keine zündende Geschäftsidee
oder sehr großes Glück haben, werden Sie wahrscheinlich nicht über
Nacht reich. Ermitteln Sie den Marktwert Ihrer Dienstleistungen und
schrecken Sie die Leute nicht durch überhöhte Preise ab. Passen Sie
ihre Ausgaben gegebenenfalls entsprechend an.
Führen Sie genau Buch über Ihre Einnahmen und Ausgaben:
Dies ist unerlässlich für die Steuererklärung. Außerdem sollten Sie
hierzu unbedingt einen Steuerberater hinzuziehen.
Pfl egen Sie soziale Kontakte: Das Leben als Selbständiger
kann einsam werden und Sie werden Gespräche über das gestrige
Fußballspiel am Kaffeeautomaten vielleicht mehr vermissen als
erwartet. Sie sollten soziale Kontakte neben Ihrer Familie oder Ihrem
Partner pfl egen, mit denen Sie sich austauschen können.
Bleiben Sie auf dem Laufenden: Sie sind jetzt Ihr eigener
Manager, daher sind auch gelegentliche Schulungen oder
Weiterbildungsmaßnahmen empfehlenswert.
Gestalten Sie Ihr Leben: Selbständigkeit ist eine fantastische
Gelegenheit, Ihr eigenes Schicksal in die Hand zu nehmen und
eine erfüllteres Leben zu führen. Nutzen Sie Ihre Freizeit dazu, um
persönliche Interessen, die sie all die Jahre vernachlässigt haben, zu
verfolgen.
Zu guter Letzt sollten Sie sich dazu beglückwünschen, dass sie an
einem neuen internationalen Trend in der Arbeitswelt teilhaben. ■

09
führungsqualitäten
PATRICIA DOHERTY
Seit Oktober 2002 ist Patricia Doherty
persönliche Assistentin des Leiters
der Ausbildung von Führungskräften
am Center for Leadership Studies der
Wirtschaftsfakultät der Universität Exeter
im Südwesten Englands. Außerdem führt
sie neue Lehrkräfte in ihre Arbeit an der
Fakultät ein und erteilt Ad-hoc-Schulungen
und fungiert darüber hinaus als Coach/
Mentor für andere Support-Mitarbeiter.
Bevor sie diese Stelle besetzte, war sie
sieben Jahre lang Programme Manager am
Exeter College.
Sie hatte zuvor mehrere
Sekretariatsposten inne, unter anderem
drei Jahre lang beim Europarat
in Straßburg als zweisprachige
Sekretärin des Personaldirektors und
später als Verwaltungsassistentin
des Vize-Generalsekretärs am UN-
Menschenrechtszentrum in Genf.
Zurück in Großbritannien wurde sie
Sekretariatsleiterin am St. Godric’s College
in London und daraufhin Assistentin des
Vorstandsvorsitzenden und Präsidenten des
Royal Healthcare NHS Trusts von Devon und
Exeter.
Sie lebt in Budleigh Salterton in der
Grafschaft Devon in Großbritannien.
Meiner Erfahrung nach haben Frauen im
allgemeinen Schwierigkeiten damit, ihre
Führungsqualitäten oder ihre Potenziale
anzuerkennen; sie haben oft die Tendenz,
zu schüchtern oder zu zaghaft zu sein,
wenn es darum geht - wie sie selbst
es ausdrücken würden - sich mit ihren
Erfolgen und Kompetenzen zu brüsten.
F. Kann man Führungsqualitäten unterrichten?
A. Manche Menschen haben angeborene Führungsqualitäten,
aber ich denke, die notwendigen Fertigkeiten können durch
Schulung und Coaching vermittelt werden. In vielerlei Hinsicht kann die
Fähigkeit zu führen mit einer Lehrtätigkeit verglichen werden. Das Ziel ist
es, eine positive Erfahrung zu vermitteln, die Selbstbewusstsein fördert
und Menschen dazu ermutigt, ihr ganzes Potenzial zu entfalten und an
sich und ihren Erfolg zu glauben.
F. Trifft dies auf eine bestimmte Kategorie von Schülern
oder Studenten zu?
A. Meiner Erfahrung nach haben Frauen im allgemeinen
Schwierigkeiten damit, ihre Führungsqualitäten oder ihre Potenziale
anzuerkennen; sie haben oft die Tendenz, zu schüchtern oder zu
zaghaft zu sein, wenn es darum geht - wie sie selbst es ausdrücken
würden - sich mit ihren Erfolgen und Kompetenzen zu brüsten. Das trifft
insbesondere auf diejenigen zu, die nach einer Karrierepause wieder
an einen Arbeitsplatz zurückkehren. Im Falle älterer Arbeitnehmerinnen
kann es sein, dass keine Qualifi kationen vorhanden sind oder die
Betroffenen sich schon seit vielen Jahren nicht mehr in einem
Lernumfeld befunden haben. Hier ist es wichtig, sich auf die persönliche
Entwicklung zu konzentrieren und, falls möglich, ein Netzwerk von
Menschen aufzubauen, die sich in einer ähnlichen Lage befi nden,
wo Probleme, Herausforderungen und Erfahrungen besprochen
werden können. Manche Frauen fühlen sich angesichts dieser Ziele in
Unterrichtssituationen wohler, die nur von Frauen besucht werden.
F. Ist das Thema Alter für Frauen und Männer
gleichermaßen relevant?
A. Wo ich arbeite gibt es sicherlich keinerlei Vorurteile in Bezug auf
Ältere, aber es stimmt schon, dass Alter ein Thema sein kann. In meiner
Erfahrung als Lehrkraft hat sich gezeigt, dass Jugendliche beiderlei
Geschlechts mehr Selbstvertrauen haben als reifere Schüler, die seit
langem nicht mehr in einem Klassenzimmer saßen, wie beispielsweise
Menschen, die ihre Arbeit verloren haben und irgendeine Form der
Umschulung oder Fortbildung benötigen.
F. Und wie sieht es sonst bei der jüngeren Generation aus?
A. Es gibt Jugendliche ohne Universitätsausbildung, die ein großes
Potenzial für den Arbeitsmarkt darstellen. Ich bin Spezialistin in Sachen
Berufsausbildung und der Meinung, dass diese Form der Ausbildung in
anderen europäischen Ländern leichter zugänglich (und effektiver) ist als
in Großbritannien, obwohl kürzlich Veränderungen im Bildungswesen
stattgefunden haben, die mich hoffnungsfroh stimmen. Häufi g ist die
Berufsberatung in den Schulen unzureichend. Offenbar herrscht die
Annahme vor, dass Jugendliche ihr ganzes Leben vorausgeplant haben
I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T 25

09
führungsqualitäten
und ohne Umwege von der Schule auf die Fachhochschule
oder Universität wechseln. Mir erscheint es angebrachter, wenn
junge Menschen, besonders desillusionierte oder benachteiligte,
sich statt dessen technische Kenntnisse aneignen, die zunehmend
äußerst gefragt sind. Sie können sich dann später immer noch
weiterbilden, wenn sie vielleicht motivierter sind, weitere Qualifi kationen
zu erzielen.
F. Sie erwähnten eine unterschiedliche Herangehensweise
in Großbritannien und anderen europäischen Ländern. Sie
haben in Straßburg für den Europarat und in Genf bei den
Vereinten Nationen gearbeitet. Gibt es ihrer Meinung nach
in Bezug auf das Arbeitsleben ebenfalls unterschiedliche
Herangehensweisen?
A. Nun, das liegt nun schon einige Zeit zurück, und seitdem hat
sich durch den technologischen Fortschritt einiges geändert, auch
wenn ich immer noch stenografi ere! Aber das ist einfach nur eine
technische Fertigkeit wie heute das Benutzen eines Computers.
Unabdingbar sind jedoch nach wie vor gute schriftliche und mündliche
Kommunikationsfertigkeiten und als Assistentin der Geschäftsleitung
natürlich absolute Diskretion. Vielleicht verlässt man sich heutzutage zu
sehr auf E-Mail als Kommunikationsmittel und ich ziehe es zuweilen vor,
Kollegen auf einen Kaffee oder direkt bei einer Besprechung zu treffen,
um sie kennen zu lernen.
F. Sind auch Sprachkenntnisse angesichts der
globalisierten Arbeitswelt eine notwendige
Grundvoraussetzung?
A. Als Briten haben wir Glück, weil Englisch auf der ganzen Welt so
weit verbreitet ist. Ich persönlich habe am Anfang meines Berufslebens
Französisch gelernt, weil ich im Ausland arbeiten wollte, und ich würde
Schülern und Studenten nach wie vor raten, eine zweite Sprache zu
erlernen, besonders wenn sie vorhaben, sich Auslandserfahrungen
anzueignen. Man kann die vor Ort gesprochene Sprache nicht vom
Wohn- oder Arbeitsumfeld trennen, da sie sehr eng mit der Kultur
und der Lebensweise im jeweiligen Land verwoben ist. Ich würde mir
wünschen, dass in den Schulen Großbritanniens wieder mehr Wert auf
Sprachkenntnisse gelegt wird.
Aber angesichts der gegenwärtigen Globalisierung möchte ich auch
betonen, dass ein Bewusstsein für kulturelle Unterschiede und ein
genaues Verständnis für geschäftliches Protokoll und Etikette notwendig
sind. Ein guter Assistent wird bei einer Reise nach Japan beispielsweise
dafür sorgen, dass sein CEO über genügend Visitenkarten verfügt (falls
man jemals genügend davon haben kann!) und dass er die passenden
Gastgeschenke mitbringt (allerdings keine Uhren für Chinesen, da Uhren
dort als Unglücksboten betrachtet werden.)
F. Welches sind also die Schlüsselkenntnisse eines
Assistenten der Geschäftsführung?
A. Die Liste könnte hier sehr lang ausfallen, aber es hilft, über ein
26 I N T E R N A T I O N A L R E V I E W O F E M P L O Y M E N T
Was kennzeichnet eine gute
Führungspersönlichkeit?
Man kann darin übereinkommen, dass einige
Führungsqualitäten von fundamentaler Wichtigkeit sind,
gleichgültig wo und wen man führt.
Integrität, Ehrlichkeit, Fairness
Halten Sie Wort. Sagen Sie was Sie denken. Seien Sie gerecht. Kehren
Sie Schwierigkeiten nicht unter den Teppich. Das ist der Grund, warum
wir Churchill so bewundern und nicht Blair. Geben Sie Fehler zu und
versuchen Sie, diese zu korrigieren. Respektieren Sie Grenzen. Verstehen
Sie den Unterschied zwischen dem Gesetzestext und seinem tieferen
Gehalt. Schätzen Sie Ehrlichkeit und seien Sie selbst ehrlich.
Vermitteln Sie ein Gefühl für Ziele, Idealismus und
Visionen.
Machen Sie es realistisch und erstrebenswert. Seien Sie konsistent.
Haben Sie ein Mantra (Ausbildung, Ausbildung, Ausbildung) wenn
es sein muss, aber stellen Sie sicher, dass Ihre eigenen Anstrengungen
dahin gehen, es zu erfüllen. Es sollte klar, einfach und aussagekräftig
sein.
Hören Sie zu, lernen Sie und beantworten Sie Fragen.
Stellen Sie sicher, dass Sie nicht unter Kommunikationsstörungen leiden,
beispielsweise unter blinden Flecken bezüglich schlechter Nachrichten.
Nehmen Sie regelmäßig aktiv an kleinen Gruppen teil. Geben Sie
Irrtümer, Auslassungen und Fehlurteile zu, und teilen Sie den Menschen
mit, was sie dagegen zu tun gedenken. Geben Sie ehrliches Feedback
und nehmen Sie es auch an….aber achten Sie auf Praktizierbarkeit.
Weichen Sie Konfl ikten nicht aus, aber beschwören Sie auch keine.
Lösen Sie Probleme rasch.
Sie sollten für eine klare Haltung bekannt sein und dafür, nichts zu
vermeiden. Erleichtern Sie es den Leuten, ihren Job zu machen. Aber
gehen Sie nicht zu sehr ins Detail. Delegieren Sie, aber stellen Sie sicher,
dass die Verantwortlichen ihre Arbeit zuverlässig erledigen.
Formieren Sie Ihre eigene Belegschaft, ihre eigene Firma
und Ihre eigenen Bilanzen ….
…in dieser Reihenfolge. Sie sind für die sorgsame Pfl ege Ihrer
Ressourcen verantwortlich. Das ist ein wichtiger Punkt, ein
lebenslängliches Lernprojekt. Sie müssen über neue Ideen, Moden und
Trends auf dem Laufenden sein. Sie müssen sicherstellen, dass sie nicht
nur einfach am Ball bleiben sondern mehr – schöpfen Sie Ihr gesamtes
Potenzial aus, maximieren Sie Ihre Ziele, und fordern Sie Ihre Mitarbeiter
heraus.
Adrian Furnham
gutes Organisationstalent zu verfügen, man muss planen, Prioritäten
bestimmen, Fristen einhalten und sein eigener Manager sein, also
ein gutes Urteilsvermögen haben und die Fähigkeit, selbstständig
Entscheidungen zu treffen. Eine hohe Arbeitsmoral war mir immer
wichtig und angesichts des ständigen Wandels heutzutage: Lernen Sie,
sich Veränderungen zu stellen, wann und wo auch immer diese sich
bieten. ■

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persönliche assistenten
ADRIAN FURNHAM
Adrian Furnham ist Psychologieprofessor
am University College in London. Als
Akademiker, Berater, Autor (das Verhalten
von Organisationen ist sein Hauptthema)
und Rundfunksprecher schildert er
komplexe gruppenpsychologische
Vorgänge auf anschauliche Weise. Als Autor
von bisher 51 Büchern und regelmäßig
erscheinenden Artikeln in der Financial
Times wurde er in den 90er Jahren oft als
der produktivste Psychologe in Europa
bezeichnet. Allein im Jahr 2006 hielt er über
40 Vorträge bei Konferenzen in über 20
Ländern.
Man kann jedoch sehr häufi g
beobachten, was es heißt, von
seinem persönlichen Assistenten
nicht mehr loszukommen, wenn
leitende Führungskräfte in fast allen
Bereichen immer abhängiger von ihrem
persönlichen Assistenten werden,
und das sowohl im Privat- als auch im
Berufsleben.
Und so geschah es also, dass ein Schreiber durch eine
Datentypistin ersetzt wurde, die sich in eine Sekretärin
verwandelte und anschließend von einer Verwaltungsassistentin
und Büromanagerin zur persönlichen Assistentin wurde.
Ein Teil der veränderten Tätigkeitsbezeichnungen spiegelt
Änderungen der Technologie wider. Der Schreiber schrieb, die
Datentypistin tippte und die Sekretärin machte Textverarbeitung. Im
Zuge der wachsenden Komplexität des Büros und dem zunehmenden
Informationsfl uss fand jedoch eine Neudefi nition der Rollen statt.
Die meisten Menschen, die leitende Positionen bekleiden, haben
persönliche Assistenten mit sehr unterschiedlichen Bezeichnungen.
Offi ziere hatten Offi ziersburschen, Schulen ihre Schuldiener. Ein
Bischof hat seinen Kurat und ein General seinen Adjutanten.
Heutzutage haben viele Politiker sogar persönliche Sekretäre.
Die Tätigkeitsbeschreibungen von persönlichen Assistenten sind sehr
breit gefächert, diejenigen, die diese Tätigkeiten ausführen, müssen
jedoch vor allem dafür sorgen, dass ihre (wertvollen und äußerst
wichtigen) Vorgesetzten vor Belästigung, Belanglosigkeiten und
Schüffl ern geschützt werden, dass sie die richtige Dosis an wichtigen
Informationen parat haben; dass sie genau wissen, wohin sie gehen,
was sie tun und warum und am allerwichtigsten, dass sie präsent sind.
Man kann jedoch sehr häufi g beobachten, was es heißt, von seinem
persönlichen Assistenten nicht mehr loszukommen, wenn leitende
Führungskräfte in fast allen Bereichen immer abhängiger von ihrem
persönlichen Assistenten werden, und das sowohl im Privat- als auch
im Berufsleben. So ist leicht nachvollziehbar, warum die Grenzen
zwischen Geschäftlichem und Privatem und zwischen Beruf und
Freizeit so leicht überschritten werden. Das Buchen von Restaurants,
Hotels und Urlaubsreisen gehört immer noch zur Norm – genauso wie
die Erinnerung an Geburtstage.
Über das Funktionale hinaus betätigen sich persönliche Assistenten
als Berater und können als Prellbock, Coach und Ratgeber fungieren.
Sie können die Reaktionen anderer akribisch beobachten und ihren
Chef die Vorzüge ihres intuitiven sechsten Sinns spüren lassen. Spione
kennen nicht nur die Macht von Assistenten, sondern auch die
Geheimnisse, in die diese eingeweiht werden. Da so vieles auf Ihrem
Schreibtisch landet und solch riesige Mengen an wichtigen Unterlagen
von ihnen verarbeitet und archiviert werden, sind sie wahrscheinlich
die größte Informationsressource im ganzen Unternehmen.
Aufgrund ihrer vielfältigen Aufgaben und Funktionen treten
Assistenten in zahlreichen klassischen Formen auf. So gibt es
beispielsweise
das technische Genie: in der Regel eine jüngere Person,
die es versteht, neue Mittel und Wege für die Beschaffung, die
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persönliche assistenten
Ein impulsiver Boss braucht einen komplementären persönlichen
Assistenten. Große Stärken zeitigen auch große Schwächen.
Aufbewahrung und Sicherung von Informationen und
Daten zu fi nden. Manchmal wird diese Aufgabe von IT-
Spezialisten erledigt, jedoch tun dies in zunehmendem Maße
kontaktfreudige und charmante persönliche Assistenten.
Die treue, altgediente Sekretärin: eine Person, die schon ewig
im Unternehmen arbeitet, weiß, was wo abgelegt ist und wie man
sich Zugriff darauf verschafft. Dies ist von unschätzbarem Wert,
da viele Unternehmen eine Mischung aus Gedächtnisschwund
und Geheimniskrämerei an den Tag legen, wenn es um ihre
Vergangenheit geht. Die treue Sekretärin ist unverzichtbar.
Der Torwächter: ein Bollwerk der Abschottung. Keine Besuche,
keine Anrufe, noch nicht einmal eine E-Mail wird an den Boss
weitergeleitet, ohne von ihm genauestens inspiziert und gefi ltert
zu werden. Er ist der königlichen Leibgarde nicht unähnlich. Er (und
normalerweise auch sein Chef) mag es so.
Der effi ziente Organisator: Ein Koordinator, der sicherstellt, dass
alle informiert sind, alles gebucht ist und alle benötigten Details zur
Verfügung stehen. Dazu gehören sämtliche Aufgaben – vom Buchen
von Hotels und Reisen, über das Besorgen von Kundengeschenken
bis hin zum Bestellen des Lieblings-Lunch-Pakets. Alles läuft wie am
Schnürchen.
Der Sozialarbeiter und Schlichter: Hierbei handelt es sich
um eine Mischung zwischen einer „guten Seele“ und einem
Therapeuten. Erhitzte Gemüter werden besänftigt, angekratzte Egos
gestreichelt. Schlichter haben ein offenes Ohr für Menschen, die eine
schlechte Leistungsbeurteilung bekommen haben; mysteriöse, aber
hartnäckige Symptome werden behandelt. Ein solcher Assistent sorgt
dafür, dass sich bekriegende Parteien oder selbstverliebte Egomanen
miteinander und mit dem Chef vertragen.
Der Persönlichkeitskompensator: ein impulsiver Boss braucht
einen komplementären persönlichen Assistenten. Große Stärken
zeitigen auch große Schwächen. Ruppige, kalte und verdrießliche
Chefs brauchen einen persönlichen Assistenten, der sie an
Gemeinschaftsgefühl und soziale Qualitäten erinnert; und die
warmherzigen und weichen Bosse, die nicht fähig sind, wichtige
Personalentscheidungen zu treffen, brauchen einen Assistenten, der
sie beim Ausüben von wohlwollender Strenge unterstützt.
Das Klischée vom männlichen Ärzt und der weiblichen
Krankenschwester hält sich genauso hartnäckig, wie das vom
männlichen Manager und der weiblichen Sekretärin. Wie aber
jeder Blick in eine beliebige medizinische Fakultät im Lande zeigt,
ist der Arzt der Zukunft wahrscheinlich eher eine Frau als ein Mann.
Frauen dominieren zwar immer noch im Pfl egebereich, jedoch sind
männliche Pfl eger auf dem Vormarsch.
Aber wie ist es in der Geschäftswelt? Ist sie immer noch eine
Männerdomäne? Dafür gibt es viele Erklärungen. Sie reichen von
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vorurteilsbehafteter Diskriminierung bis hin zu evolutionsbedingten
Unterschieden (à la Mars und Venus). Das Stereotyp entspricht also
wahrscheinlich immer noch den Tatsachen. Persönliche Assistenten
sind vorwiegend Frauen und ihre Vorgesetzten sind hauptsächlich
Männer. Allerdings gibt es viele Ausnahmen. Manche Männer haben
männliche Assistenten, ebenso wie manche weiblichen Chefs.
Welchen Unterschied macht es? Macht es mehr her, einen Mann
als persönlichen Assistenten zu haben? Es handelt sich ja nicht nur
um einen Fitnesstrainer oder einen Hausdiener, auch wenn mit
manchen Rollen einem Diener gemäße Qualitäten assoziiert werden.
Die Dynamik ist bei Mann und Frau sicherlich unterschiedlich. Es wird
anders gefl irtet, anders gescherzt, es werden andere Vertraulichkeiten
ausgetauscht. Vielleicht mögen Frauen männliche Assistenten eher
als Männer. Bei genauerem Hinsehen hält keines der Stereotypen
der Realität stand: Männer sind nicht unbedingt stabiler als Frauen,
Frauen nicht einfühlsamer; Männer sind nicht aggressiver; Frauen
nicht besser beim Multi-Tasking.
Bei Assistenztätigkeiten geht es jedoch immer um Beziehungen.
Es gibt bekanntermaßen im Wesentlichen drei Arten von Arbeit:
geistige, körperliche und emotionale Arbeit, sprich Denkarbeit,
Knochenarbeit und Beziehungsarbeit. Manager und ihre persönlichen
Assistenten arbeiten eng zusammen. Sie verbringen oft mehr Zeit
miteinander als mit ihrem Partner. Beide mögen ihre Eigenheiten
haben. Sie müssen lernen, zusammen zu arbeiten und sich
aneinander anzupassen.
Immer wieder wird der Niedergang des Berufs der Sekretärin/
des Sekretärs bzw. der persönlichen Assistenten angekündigt. Es
heißt, sie würden durch Computer ersetzt werden; wir würden keine
echten Assistenten mehr brauchen oder uns diese nicht mehr leisten
können. Und paradoxerweise ist die Sache wie beim Computer, der
das papierlose Büro ins Leben rufen sollte und dazu führte, dass die
zehnfache Menge an Papier verbraucht wurde: Diejenigen, die das
Ende des persönlichen Assistenten vorausgesagt haben, müssen
feststellen, dass es immer mehr Stellenausschreibungen für sie gibt. ■
Bei genauerem Hinsehen hält keines der
Stereotypen der Realität stand: Männer
sind nicht unbedingt stabiler als Frauen,
Frauen nicht einfühlsamer; Männer sind
nicht aggressiver; Frauen nicht besser
beim Multi-Tasking.

Die Randstad Gruppe hat marktführende Positionen in
Australien, Belgien, Kanada, Frankreich, Deutschland,
Indien, Luxemburg, den Niederlanden, Spanien, der
Schweiz, Polen, Portugal und dem Südwesten der USA
inne. Randstad hat mehr als 34 000 Mitarbeiter und ist
in 5 400 Branchen und Inhouse Locations in 53 Ländern
der Welt vertreten. Weitere Informationen fi nden
sie unter www.randstad.com

Randstad ist auf Lösungen im Bereich der Zeitarbeit und auf Personaldienstleistungen spezialisiert.
Unsere Dienstleistungen erstrecken sich von traditioneller Zeitarbeit über die Besetzung fester
Stellen, bis hin zu Inhouse Services, der Vermittlung von qualifiziertem Personal, Search & Selection
und HR-Lösungen. Seit der Übernahme von Vedior 2008 ist die Randstad Gruppe die weltweit
zweitgrößte Personalvermittlungsagentur mit marktführenden Positionen in Australien, Belgien ,
Kanada, Frankreich, Deutschland, Indien, Luxemburg, den Niederlanden, Spanien, der Schweiz, Polen,
Portugal und dem Südwesten der USA. Randstad hat mehr als 34 000 Mitarbeiter und ist in 5 400
Branchen und Inhouse Locations in 53 Ländern der Welt vertreten. Randstad und Vedior erzielten
2007 gemeinsam einen Jahresumsatz von 17,6 Milliarden Euro. Randstad wurde 1960 gegründet, der
Hauptsitz des Unternehmens befindet sich im niederländischen Diemen. Die Randstad Holding NV
ist beim Börsenbetreiber NYSE Euronext in Amsterdam notiert, wo auch Stock Options für Randstadt
gehandelt werden.
Weitere Informationen finden sie unter www.randstad.com