Chancen und Grenzen der integrierten Versorgung aus der Sicht ...

Thesenpapier von Friederike Nawroth
Chancen und Grenzen der integrierten Versorgung aus der Sicht des Managements
Mit der Einführung der Regelungen zur integrierten Versorgung im Jahr 2000 und deren Weiterentwicklung
im Jahr 2004 im SGB V wurde der Grundstein für eine berufsgruppen-, organisations-
und sektorenübergreifende Versorgung im Gesundheitswesen gelegt. Eine Ausweitung erfährt
die integrierte Versorgung mit dem GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz im Jahr 2007, seitdem
neben Kranken- auch Pflegekassen Verträge zur integrierten Versorgung mit zugelassenen
Pflegeeinrichtungen und den weiteren Vertragspartnern nach § 140b Abs. 1 des Fünften Buches
abschließen können. Die Ausgestaltung der Verträge obliegt den Vertragspartnern und somit den
Leistungserbringern auf der einen Seite und den Leistungsfinanzierern auf der anderen Seite.
Durch die Abkopplung der Verträge zur integrierten Versorgung von bisherigen Regelungen
stehen den Vertragspartnern große Gestaltungsräume zur Verfügung.
Zunehmend obliegt den Leistungserbringern neben der fachlichen auch die ökonomische Verantwortung
der Versorgung für die an der integrierten Versorgung teilnehmenden Versicherten.
Die ökonomische Verantwortung der Leistungserbringer bringt ihnen zusätzliche Freiräume,
führt aber auch zu Gefahren.
Chancen der integrierten Versorgung aus der Sicht des Managements
- Die Möglichkeit der Steuerung kompletter Behandlungsfälle durch die Leistungserbringer
führt dazu, dass ein Denken in Behandlungssequenzen abgelöst wird. Potentiale der Effizienzsteigerung
können aus der Perspektive des gesamten Behandlungsfalls bewertet werden.
- Durch die freie Gestaltung der Vergütungsvereinbarungen können finanzielle Anreize für
die Leistungserbringer hinsichtlich der Umsetzung kostensparender Versorgungsmodelle gesetzt
werden. Unternehmerisches Denken und Handeln kann so stärker gefördert werden.
- Zusätzliche Effizienzgewinne werden hierbei vorrangig durch die Bündelung der Kompetenzen
und dem „Lernen vom Besseren“ gesehen. Das Einbringen eigener Kompetenzen
hinsichtlich der Verbesserung der Versorgung kann sich positiv auf die Motivation der Leistungserbringer
auswirken.
Die Entfaltung der Chancen setzt eine gemeinsame Planung, Steuerung und Überwachung der
Leistungsbeiträge der einzelnen Leistungserbringer und somit ein gemeinsames Management
voraus. Dem Management integrierter Versorgungsmodelle sind Grenzen gesetzt, insbesondere
dann, wenn nicht kleinteilige Lösungen zur Behandlung ausgewählter Erkrankungen, sondern
eher ganzheitliche Programme für eine Vielzahl der Versicherten umgesetzt werden sollen.
Grenzen der integrierten Versorgung aus der Sicht des Managements
- Die einzelnen an der integrierten Versorgung beteiligten Leistungserbringer verfolgen stets
eigene Ziele, welche sich nicht immer mit den Zielen des gemeinsam angebotenen integrierten
Versorgungsmodells vereinbaren lassen. Das Handeln Einzelner kann sich somit kontraproduktiv
auf die Gesamtzielerreichung auswirken.
- Entwicklungen im Gesundheits- und Pflegewesen der vergangenen Jahre haben zu einem
Ausbau wettbewerbsförderlicher Strukturen und somit einer Verstärkung des Konkurrenzdenkens
unter den Leistungserbringern geführt. Die Umsetzung der integrierten Versorgung
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erfordert jedoch ein gemeinsames Handeln, welches nur auf der Grundlage gegenseitigen
Vertrauens realisierbar ist.
- Der oftmals angestrebte Erhalt der Autonomie der Leistungserbringer bedingt einen begrenzten
Einsatz steuerungswirksamer Maßnahmen. So lassen sich beispielsweise hierarchische
Weisungen nur in geringem Umfang umsetzen und können zu Demotivation bis hin zur
Beendigung der Teilnahme an der integrierten Versorgung führen.
- Das vorhandene Expertentum der Leistungserbringer wird häufig genutzt, um die Alleinstellung
und somit die eigene Existenz zu festigen. Dies führt dazu, dass Wissen ungern weitergegeben
wird. Es hilft auch erfahrungsgemäß, sich von Anderen abzugrenzen und die eigene
Unabhängigkeit zu bewahren. Die Beurteilung der Leistungen ist somit für Personen, die
nicht über dieses Wissen verfügen, schwierig. Eine unabhängige und zentrale Überwachung
integrierter Versorgungsmodelle stößt damit an ihre Grenzen.
Eine erfolgreiche Umsetzung integrierter Versorgungsmodelle erfordert einen ganzheitlichen
betriebswirtschaftlichen Ansatz. Ein Konzept, welches die gesamte Komplexität von Organisationen
beachtet und die Besonderheiten integrierter Versorgungsmodelle im Gesundheits- und
Pflegewesen berücksichtigen vermag, ist das Konzept des integrierten Managements von Knut
Bleicher (Das Konzept integriertes Management. Visionen, Missionen, Programme. 8. Auflage.
Frankfurt am Main 2011). Aufbauend auf der systemorientierten Managementlehre werden Organisationen
in Teilsysteme mit bestimmten Aufgaben zerlegt. Die Aufgaben der Führung werden
untergliedert in Aufgaben des normativen, strategischen und operativen Managements.
Empfehlungen für das Management integrierter Versorgungsmodelle
- Innerhalb des normativen Managements ist die generelle Absicht des integrierten Versorgungsmodells
festzulegen. Es kann von der gemeinsamen Vision aller Beteiligten gesprochen
werden. Diese ermöglicht einen gemeinsamen Grundkonsens zu schaffen, an dem jeder
Einzelne sein Handeln orientieren kann. Neben der Versorgung als gemeinsame Aufgaben
schafft die gemeinsame Vision ein verbindendes Element und hilft, Vertrauen unter den Beteiligten
aufzubauen.
- Das strategische Management konkretisiert die Vision des integrierten Versorgungsmodells
durch die Festlegung eines gemeinsamen Zielsystems. Hierbei sind sowohl leistungs- als
auch finanzwirtschaftliche Ziele zu beachten. Neben der Verwirklichung der gemeinsamen
Vision sind innerhalb des Zielsystems auch die Ziele der einzelnen beteiligten Leistungserbringer
sowie die Zwecke, welche das integrierte Versorgungsmodell für die zu versorgenden
Personen erfüllen soll, zu berücksichtigen. Hierbei bedarf es einer stetigen Anpassung
des Zielsystems, insbesondere wenn diese der Erfüllung der Versorgungsaufgabe als originären
Zweck des integrierten Versorgungsmodells dienlich ist.
- Die Aufgabe des operativen Managements besteht in der Herbeiführung zielgerichteter
Handlungen. Hierzu sind Anreize (z.B. finanzielle oder soziale Anreize) zu schaffen, die zu
einem gewünschten Handeln der einzelnen Leistungserbringer führen. Zur Steuerung sollten
innerhalb des integrierten Versorgungsmodells vorwiegend „weiche“ Instrumente Einsatz
finden, um nicht die Autonomie und Handlungsfreiräume der Einzelnen infrage zustellen.
Stets ist zu berücksichtigen, dass sich der Erfolg integrierter Versorgungmodelle im konkreten
Einzelfall zeigt. Die Anforderungen einzelner Personen sind vielfältig und ergeben sich aus ihren
Bedarfslagen und Versorgungsansprüchen. Eine Integration der Betroffenen und ihrer Angehörigen
bzw. ihrer Vertreter sind nicht nur bei der Leistungserstellung, sondern bereits im Vorfeld
bei der Gründung und Konzeption integrierter Versorgungsmodelle von Bedeutung.
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