Nachhaltigkeitsbericht InWEnt - GIZ

Nachhaltigkeit als Prozess
Nachhaltigkeitsbericht 2009

Vorwort
Capacity Building ist die Grundlage für Entwicklungsprozesse.
Deshalb ist der Beitrag
von InWEnt im Rahmen der Personalfortbildung
von zentraler Bedeutung.
In diesem Zusammenhang spielen die
von InWEnt ausgebildeten Akteure des
Wandels eine besonders wichtige Rolle.
Sie bauen Netzwerke auf und transformieren
lokale Institutionen. Sie befriedigen sowohl
die Nachfrage der Partnerorganisationen
als auch die Bedürfnisse der Fach- und
Führungskräfte.
Meiner Meinung nach tragen die von
InWEnt durchgeführten Programme massgeblich
zur Nachhaltigkeit der Entwicklungsprozesse
bei. Dies geschieht durch
die Vermittlung von Konzepten und Methoden
sowie durch die spätere Begleitung
der Alumni bei der Umsetzung von Massnahmen.
Hierüber werden auch neue Technologien
in die unterschiedlichen lokalen
Prozesse eingeführt.
Als Alumni profitieren wir von dem
grossen InWEnt-Fortbildungsangebot, das
uns viele Möglichkeiten zu Weiterbildung
und Entwicklung bietet. Ein Angebot, dass
auch unsere Schwierigkeiten in Arbeitsprozessen
und im Alltag im Blick hat. Dadurch
fühlen wir uns gestärkt, nachhaltige Veränderungen
zu suchen – nicht nur innerhalb
unserer Institutionen, sondern auch in unserem
konkreten Aktionsbereich und natürlich
auch in uns als Menschen.
Mónica Donoso Gaibor
Mónica Donoso Gaibor ist
InWEnt-Alumna und lebt in Ecuador.
Staatssekretärin im Ministerium für Kultur-
und Naturerbe von Mai bis Oktober
2008.
U2 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Leitbild
Vision
Der Mensch steht im Mittelpunkt der Entwicklung.
Wir fördern die Kompetenzen von
Menschen, ihre Zukunft eigenständig zu gestalten.
Grundlage dafür ist eine internationale
Wissens- und Bildungszusammenarbeit, die
Wissen mit und für Menschen erschließt.
InWEnt positioniert sich weltweit als
ein führender Anbieter auf dem Weiterbildungsmarkt.
Unser Fokus liegt dabei
auf der internationalen Qualifizierung von
Nachwuchsführungskräften, von Fach- und
Führungspersonal aus Unternehmen und Organisationen
sowie von Entscheidungsträgern
in Politik und Gesellschaft.
Wir leisten einen Beitrag zu einer gerechten
Globalisierung durch die aktive Gestaltung
von Veränderungsprozessen hin zu wirtschaftlicher
Leistungsfähigkeit, sozialer Gerechtigkeit,
ökologischer Tragfähigkeit, politischer
Stabilität und kultureller Vielfalt.
Wir sind für Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft
gleichermaßen ein kompetenter Gesprächs-
und Kooperationspartner.
Mandat
InWEnt – Internationale Weiterbildung und
Entwicklung – steht für International Human
Resource Development und Capacity Building.
Wir fördern Veränderungskompetenzen auf
drei Ebenen:
■ wir stärken individuelle Handlungskompetenzen,
■ wir erhöhen die Leistungsfähigkeit von Unternehmen,
Organisationen und Verwaltungen,
■ wir verbessern die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit
auf politischer Ebene.
Veränderungen in einer globalisierten Welt
zukunftsfähig zu gestalten, setzt soziale und
interkulturelle Fähigkeiten voraus.
Hierfür bauen wir mit unseren Partnerinnen
und Partnern eine Plattform für weltweiten
Erfahrungsaustausch auf, knüpfen internationale
Wissensnetzwerke und bilden
grenzüberschreitende Lerngemeinschaften.
So bleiben unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer
auch morgen verbunden, um gemeinsame
Ziele zu verwirklichen.
Als deutsches Unternehmen ist uns die Förderung
des weltoffenen Bildungs- und Wirtschaftsstandorts
Deutschland in Europa ein
Anliegen. Wir stärken mit unserer entwicklungsbezogenen
Inlandsarbeit das öffentliche
Bewusstsein für eine Welt in gemeinsamer
Verantwortung und unterstützen die interkulturelle
Verständigung in unserer Gesellschaft.
Wir fördern ehrenamtliches Engagement im
Sinne dieser Ziele.
Werte
Wir verpflichten uns den universellen Menschenrechten,
der interkulturellen Toleranz,
Partizipation und einem kooperativen und
partnerschaftlichen Umgang. Mit unserer Arbeit
tragen wir zur Armutsminderung und
Friedenssicherung genauso bei wie zur nachhaltigen
ökonomischen, sozialen und ökologischen
Entwicklung.
Marktwirtschaft steht dann für gesellschaftlichen
Fortschritt, wenn sie weltoffen, leistungsbezogen,
sozial gerecht und mit Verantwortung
für zukünftige Generationen gestaltet
wird. Deshalb verbinden wir unternehmerisches
Handeln mit sozialer Verantwortung.
Diesem Anspruch stellen wir uns auch im eigenen
Unternehmen.
Partizipation und gleichberechtigtes Lernen
bedeutet für uns gleichzeitig Chance und Verpflichtung
zur kontinuierlichen eigenen Entwicklung.
Unsere Innovationsfähigkeit beruht
auf unserem Selbstverständnis als lernende
Organisation.
Gleichstellung von Frau und Mann, Kollegialität,
Teamgeist und Loyalität sind Leitprinzipien
für unser internes Miteinander. Kundenorientierung
prägt unsere Arbeitskultur. Wir
erwarten von unseren Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern Teamfähigkeit, fachliche Kompetenz
und Managementfähigkeit.
Auftraggeber und Kunden
Der Schwerpunkt unserer Arbeit liegt in
der Mitgestaltung der entwicklungspolitischen
Aufgaben der Bundesregierung. Als Fachorganisation
für internationale Weiterbildung und
Zusammenarbeit sind wir Berater und Dienstleister
für das Bundesministerium für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung.
Umschlag
Mit unserer spezifischen Kompetenz als internationaler
Bildungsmanager unterstützen
wir weitere Bundesressorts, die Länder und internationale
Organisationen sowie Stiftungen
bei der Realisierung ihrer Ziele.
Gleichzeitig verstehen wir uns selbst als
Partner und Auftragnehmer für die Wirtschaft
auf dem Weg, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit
zu erhöhen.
Wir suchen unsere Kundinnen und Kunden
weltweit.
Unser Leistungsprofil orientieren wir am
Markt und an der Nachfrage unserer Kunden
und Auftraggeber. Wir unterstützen sie dabei,
bedarfsgerechte Lösungen zu finden.
Bildungsverständnis
Die Förderung von Wissen und Handlungskompetenz
für Menschen, Organisationen
und Systeme ist für uns die wichtigste Herausforderung
bei der Gestaltung einer gerechten
Globalisierung. Wir tragen dazu bei, lebenslanges
Lernen als Chance und als Grundrecht
zu begreifen und zu nutzen.
Unser breites fachliches, regionales, methodisches
und politisches Know-how setzen
wir bedarfs- und nachfrageorientiert ein; darin
besteht unsere Kernkompetenz. Traings,
Dialogforen, Beratungsangebote und Netzwerke
kombinieren wir für die Entwicklung
maßgeschneiderter Dienstleistungen. Politikberatung,
Öffentlichkeitsarbeit und das aktive
Werben um Unterstützung für unsere Aufgaben
sind tragende Teile unserer Aktivitäten.
Der gezielte Einsatz neuer Medien ermöglicht
es uns, innovative Methoden des Wissensmanagements
zu entwickeln und einzusetzen,
virtuelle Lerngemeinschaften zu
initiieren und Multiplikatorensysteme aufzubauen.
(Stand 2004)
U3

Impressum
Herausgeberin:
InWEnt - Internationale Weiterbildung
und Entwicklung gGmbH
Friedrich-Ebert-Allee 40
53113 Bonn
Abteilung Qualität und Evaluierung
Claudia Kornahrens
claudia.kornahrens@inwent.org
Fon +49-228-4460-1640
Fax +49-228-4460-1578
www.inwent.org
Autorinnen:
InWEnt Nachhaltigkeitsteam
Claudia Kornahrens, Sonja Nelles, Dorothea
Giesen-Thole,
Jana Latschan, Katharina Dreuw
Konzeption/Beratung, Redaktion,
Gestaltung und Satz unter Mitarbeit der
Trifolium Beratungsgesellschaft mbH,
Friedberg
Konzeption und Beratung:
Thomas Merten; Dr. Udo Westermann
Redaktion und Interviews:
Gerhard Kaminski
Gestaltung und Satz:
Dr. Martina Nehls-Sahabandu
November 2009
Auflage: 2.000 Stück
Der Nachhaltigkeitsbericht 2009 ist im
Internet unter folgender Adresse als pdf-
Datei abrufbar:
www.inwent.org/publikationen/
materialien/index.php.de
Druck:
Leppelt Grafik und Druck GmbH, Bonn
Papier:
Umschlag ENVIROTOP matt 300g/m2
(100% Recycling)
Innenteil ENVIROTOP mat 120g/m2
(100 % Recycling)
Die in diesem Bericht verwendeten Daten
wurden mit größter Sorgfalt erhoben
und verarbeitet. Fehler können trotzdem
nicht vollständig ausgeschlossen werden.
Die Aussagen über die künftigen Entwicklungen
gehen von heute verfügbaren Informationen
und auf aktuellen Prognosen
beruhenden Annahmen aus. Auch wenn
letztere sehr sorgfältig erarbeitet wurden,
können vielfältige, heute nicht voraussehbare
Faktoren zu Abweichungen in den
hier benannten Entwicklungen führen.
Aus stilistischen Gründen sind in der vorliegenden
Publikation die zur Gleichstellung
von Mann und Frau gebräuchlichen
Schreibweisen nicht durchgängig verwendet
worden. Bei allen männlichen Bezeichnungen
sind selbstverständlich die
Frauen gleichermaßen angesprochen.
Berichtszeitraum und -grenzen
Der Berichtszeitraum entspricht den
Kalenderjahren 2007 und 2008 – in ausgewiesenen
Fällen wurden auch Daten aus
2006 berücksichtigt. Soweit es möglich
und sinnvoll erschien, wurden aktuelle Entwicklungen
aus 2009 (bis einschließlich
31.08.2009) mit in die Berichterstattung
einbezogen.
Der nächste Nachhaltigkeitsbericht
wird voraussichtlich 2011 erscheinen und
die Daten und Entwicklungen aus den Jahren
2009 und 2010 beschreiben und mit
den hier vorgelegten vergleichen bzw. in
Beziehung setzen.
Die angegebenen Daten berücksichtigt
die InWEnt gGmbH mit ihren Standorten
in Deutschland – und ihren Aktivitäten
im In- und Ausland. Abweichungen
hiervon sind an den entsprechenden Stellen
(vor allem im Kapitel „Partnerschaften
und Ressourcen“) ausgewiesen. Im Berichtszeitraum
wurden folgende Standorte
geschlossen: Dresden, München.
U4 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Inhaltsverzeichnis
Vorwort ................................................................................. U2
Leitbild .................................................................................. U3
Impressum ...........................................................................U4
Statement der Geschäftsführung .......................................... 2
Unternehmensportrait 4
InWEnt – Auftrag und Stakeholder ........................................5
Ausrichtung des Unternehmens ........................................... 7
InWEnt – Daten und Fakten ................................................. 8
InWEnt – Daten und Fakten ............................................... 10
Politik und Strategie 13
Themen und Handlungsfelder .............................................14
Managementsystem und Steuerung ................................... 16
Ziele und ihre Umsetzung ....................................................18
Kontinuierlich Lernen 23
Gestaltung von Lern- und Entwicklungsprozessen ............24
Lern- und Entwicklungsprozesse im Überblick .................26
Lernen und Qualitätsentwicklung
in der Programmarbeit .........................................................28
Führung 32
Führungsverantwortung und Instrumente .........................33
Führungsaufgabe Unternehmenskultur .............................35
Einhaltung rechtlicher Vorgaben ......................................... 36
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 40
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland .............41
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in anderen Ländern ..... 47
Produkte und Prozesse 52
Capacity Building – Reichweite und Ebenen .......................53
Leistungsprofil – die Instrumente von InWEnt ................. 54
Leistungsprofil - was macht InWEnt anders .......................55
Kernprozesse ......................................................................... 56
Partnerschaften und Ressourcen 60
Beschaffungskette ................................................................. 61
Netzwerke und die Ressource Wissen ................................ 63
Umweltschutz im Unternehmen ........................................64
Glossar ...................................................................................70
Abkürzungsverzeichnis ........................................................ 72
Bildnachweise ...................................................................... U5
Nachhaltigkeitserklärung ....................................................U6
Inhaltsverzeichnis
qqInterviews „Gemeinsam die nachhaltige Entwicklung
unserer Partnerländer im Süden fördern“ ........................... 11
Interview Breitengroß ...........................................................12
„Nachhaltigkeit als Kriterium
für die Entwicklungszusammenarbeit“ ............................. 22
“Innovative Ansätze zur Entwicklungszusammenarbeit
aufzeigen, um dauerhafte Ergebnisse zu erzielen“ ........... 30
„Nachhaltigkeit in allen Facetten
auf die Tagesordnung setzen“ .............................................. 38
„Den strategischen Ansatz
der Gleichstellungsidee zur Geltung bringen“ ................... 50
„Das InWEnt-Leitbild
‚Mensch im Mittelpunkt’ ausgestalten“ ............................... 51
„Nachhaltigkeit als Lebensstil
- in Deutschland wie in Lateinamerika“ .............................. 59
qqProjektbeispiele Wie InWEnt in der täglichen Praxis den Nachhaltigkeitsgedanken
zur Geltung bringt, verdeutlicht dieser Bericht anhand
einer Reihe von Projektbeispielen:
Bildung für Nachhaltige Entwicklung ................................29
ASApreneurs – deutsche Nachwuchsführungskräfte
für nachhaltige Unternehmensführung ..............................37
Programme der
berufspraktischen Weiterbildung – USA ............................ 45
Soziale Sicherungssysteme
– Indonesien, Philippinen, Vietnam ...................................46
International Leadership Training ........................................57
Corporate Social Responsibility (CSR)
in indischen Unternehmen ................................................ 58
Integrierte Management Systeme
mit Schwerpunkt CSR für Mexiko ..................................... 58
Weiterbildung zur Betriebsoptimierung in China .............62
Förderung dezentraler, erneuerbarer
Energiesysteme in Afrika .....................................................62
1

Statement der Geschäftsführung
Dr. Sebastian Paust, Hauptgeschäftsführer
(oben) und Bernd Schleich,
Geschäftsführer (unten)
Nachhaltigkeit hat bei InWEnt eine dreifache
Bedeutung: Erstens ist die Förderung
einer nachhaltigen Entwicklung Thema
unserer weltweiten Programme der
Personal- und Organisationsentwicklung.
Wir leisten einen Beitrag, indem wir Führungskräfte
für die Herausforderungen einer
globalisierten Welt weiterbilden und
vernetzen. Zweitens bedeutet Nachhaltigkeit
auch die Auseinandersetzung mit der
Frage, was wir als Organisation der internationalen
Zusammenarbeit auf dem Gebiet
des Capacity Building langfristig mit
unseren Programmen bewirken können.
Drittens bezieht Nachhaltigkeit aber auch
ein, wie wir in unserem Arbeitsalltag mit
unseren Mitarbeiter/innen, unseren Ressourcen
und unserem gesellschaftlichen
Umfeld umgehen.
Aus diesen Gründen hat InWEnt beschlossen,
sich dem Thema Nachhaltigkeit
für die eigene Arbeit systematisch zu widmen
und das eigene Handeln unter diesem
Blickwinkel zu überprüfen, um sich
als ein Nachhaltigkeitsunternehmen zu positionieren.
Seit 2007 ist Nachhaltigkeit als
überjähriges Unternehmensziel verankert,
um die Bedeutung des Themas für das Gesamtunternehmen
zu unterstreichen.
Mit der Entwicklung der Nachhaltigkeitserklärung,
der Festschreibung der
Maßnahmen in einem ersten Operationsplan
Nachhaltigkeit für das Jahr 2008, seiner
Weiterentwicklung für 2009 und der
Einsetzung eines Nachhaltigkeitsteams haben
wir wichtige Schritte in Richtung einer
nachhaltigen Unternehmensführung unternommen.
Jetzt wollen wir diese Strukturen
mit unserem Qualitätsmanagement
verzahnen, das sich am Modell der European
Foundation for Quality Management
(EFQM) orientiert.
2 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Nachhaltigkeitsmanagement
Unseren ersten Nachhaltigkeitsbericht,
der den Status Quo des Nachhaltigkeitsprozesses
bei InWEnt beschreibt, haben wir
daher an den Kriterien unseres EFQM-basierten
Qualitätsmanagements ausgerichtet.
Wir beschreiben also die Felder Politik
und Strategie, Mitarbeiter/innen und Führung,
Prozesse und Produkte sowie Partnerschaften
und Ressourcen.
Quer verwoben mit diesen Kriterien
finden sich auf verschiedenen Ebenen die
vier Nachhaltigkeitsdimensionen von In-
WEnt „Erfolgreich wirtschaften“, „Sozial
agieren“, „Umwelt schützen“ und „Kontinuierlich
lernen“. Diese letzte Dimension
hat eine besondere Bedeutung für uns:
Wir begreifen eine kontinuierliche eigene
Entwicklung als wesentliche Voraussetzung
zur institutionellen Nachhaltigkeit.
Als lernende Organisation ist es Teil
unseres Capacity Building-Ansatzes neue
Fragestellungen aufzugreifen und innovative
Methoden zu entwickeln. Dem Thema
„Lernen“ haben wir daher ein zusätzliches
eigenes Kapitel eingeräumt.
Nachhaltigkeit als Prozess
Der Nachhaltigkeitsbericht, der die
Jahre 2007 und 2008 beschreibt, bildet einen
Benchmark, an dem wir uns in den
nächsten zwei Jahren messen werden.
Unterstützt wird dieses Ziel durch die
Entwicklung eines integrierten Nachhaltig-keitsmanagementsystems
unter dem
Namen „Nachhaltigkeit als Prozess“ (NaP).
Durch die institutionelle Verankerung eines
solchen Systems wird die Innovationsfähigkeit
von InWEnt weiter gefestigt und
ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess
ermöglicht. Wir machen den Nachhaltigkeitsprozess
bei InWEnt nach außen hin
sichtbar und von außen überprüfbar. So

wird InWEnt als nachhaltiges Unternehmen
zertifizierbar. Längerfristig soll das
Nachhaltigkeitsmanagementsystem auch
für unsere Programmarbeit nutzbar gemacht
und in Partnerorganisationen angewandt
werden.
Letztendlich sind die Veröffentlichung
unseres ersten Nachhaltigkeitsberichts
und die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems
für uns eine Frage
der Transparenz und auch der Glaubwürdigkeit.
Wir wollen unserem Beitrag zu
einer nachhaltigen globalen Entwicklung
durch Capacity Building auch nach innen
gerecht werden. Wir wollen für unsere
Auftraggeber, Partnerorganisationen und
Teilnehmer/innen auch in dieser Hinsicht
ein verantwortungsvoller und interessanter
Akteur sein. Wir wollen das nach außen
kommunizierte Bild nach innen leben
und so die Zufriedenheit und die Identifikation
unserer Mitarbeiter/innen mit In-
WEnt erhöhen. Damit sichern wir langfristig
die Tätigkeit von InWEnt und damit
Arbeitsplätze.
Wir wollen die Aktivität und Kreativität
unserer Mitarbeiter/innen nutzen, um
Innovationspotenziale sowohl für unser
internes Management als auch für unsere
Außenwirkung durch die Ausrichtung als
Nachhaltigkeitsunternehmen zu erschließen.
Wir wollen in unserem unmittelbaren
Unternehmensumfeld und darüber hinaus
einen wesentlichen Beitrag zu einer
gerechteren Gesellschaft leisten, die nicht
auf Kosten kommender Generationen oder
anderer gesellschaftlicher Gruppen lebt
und wirtschaftet.
Die Herausforderungen einer nachhaltigen
Entwicklung können nicht von einzelnen
Akteuren bewältigt werden. Wir
benötigen dichte Netzwerke aus Politik,
Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Die Arbeit
von InWEnt und insbesondere auch unsere
Netzwerke mit unseren Alumni bieten ein
großes Potenzial für eine gelungene und
vertiefte Zu-sammenarbeit für eine gerechtere
Gestaltung der Zukunft.
Besondere Beachtung findet heute die
Frage, was in den Partnerländern bewirkt
wird. InWEnt als Unternehmen für Capacity
Building ist mit dem integrierten Verständnis
von Nachhaltigkeit als Ziel all unserer
Programme, als Wirkungsfrage und
Anforderung an das eigene Handeln auf
diese Herausforderungen vorbereitet.
Wir freuen uns darauf, mit Ihnen allen
in den nächsten zwei Jahren an der weiteren
Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsstrategie
zu arbeiten und InWEnt auf dem
Weg zu einem nachhaltigen Unternehmen
ein Stück weiter voranzubringen.
Dr. Sebastian Paust (Hauptgeschäftsführer)
Bernd Schleich (Geschäftsführer)
3

Unternehmensportrait
InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH – ist ein weltweit tätiges gemeinnütziges
Unternehmen für Personalentwicklung, Weiterbildung und Dialog. Unsere Capacity Building-Programme
richten sich an Fach- und Führungskräfte aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Wir
machen internationales Wissen verfügbar und unterstützen Menschen darin, betriebliche, organisatorische
und politische Veränderungsprozesse zu gestalten.
4 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

InWEnt – Auftrag und Stakeholder
Unsere Geschichte
Ende des letzten Jahrhunderts entstand
eine Aufbruchstimmung für die internationale
Zusammenarbeit, aus der neue Strukturen
und Organisationen entwickelt wurden.
Die Nachfrage nach Capacity Building
als Form von Personal- und Organisationsentwicklung
stieg. Die Aufbruchstimmung
belebte die Diskussionen über eine stärkere
Kooperation oder Zusammenführung der
Carl Duisberg Gesellschaft e.V. (CDG) und
der Deutschen Stiftung für internationale
Entwicklung (DSE), die beide bereits seit
Jahrzehnten internationale Personalentwicklung
betrieben. Die neue Organisation
InWEnt (Internationale Weiterbildung
und Entwicklung gGmbH) sollte die international
gestiegene Nachfrage nach Capacity
Building nutzen und sich weltweit als
kompetente Partnerin für Personalentwicklung
und -beratung etablieren. Zugleich
galt es, die über Jahrzehnte gewachsene
Erfahrung der CDG in der Zusammenarbeit
mit Industrieländern auszubauen.
Dies ist gelungen. Eine Bilanz der vergangenen
Jahre zeigt, dass InWEnt ein neues
Profil entwickelt hat. Unsere Programme
sind an den Zielen der internationalen
Zusammenarbeit ausgerichtet und tragen
dazu bei, diese zu verwirklichen.
Auftrag und Stakeholder
Unser Auftrag liegt in der Förderung
der Internationalen Weiterbildung und
Entwicklung. Als Organisation der internationalen
Zusammenarbeit leisten wir
im Auftrag der Bundesregierung, vertreten
durch das Bundesministerium für wirt-
schaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ), der deutschen Wirtschaft und
der Länder einen wichtigen Beitrag für eine
sichere und nachhaltige Zukunft. Mehr als
60 Prozent aller Programme führen wir
im Auftrag des BMZ durch. Darüber hinaus
sind wir auch für andere Bundesressorts
tätig. Dazu gehören das Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie
(BMWi), das Auswärtige Amt (AA) und das
Bundesministerium für Bildung und Forschung
(BMBF).
Ein Schwerpunkt unserer Arbeit liegt
auf der internationalen Zusammenarbeit.
Wir machen internationales Wissen in Entwicklungs-
und Transformationsländern
verfügbar. Unsere praxisorientierten Programme
tragen dazu bei, dass die Teilnehmerinnen
und Teilnehmer handlungsfähiger
werden.
InWEnt ist Partnerin der Wirtschaft.
Wir unterstützen das Engagement deutscher
Unternehmen in Entwicklungs- und
Transformationsländern, denn globale
Handelskontakte nützen beiden Seiten. Wir
fördern Public Private Partnerships (PPP) –
diese bieten die Möglichkeit, wirtschaftliche
Vorhaben mit den Zielen der Entwicklungszusammenarbeit
zu verbinden.
Jungen Menschen aus Deutschland
und aus anderen Industrieländern bieten
wir die Chance, weltweit Berufserfahrungen
zu sammeln. Durch Praxisaufenthalte
erhöhen die Nachwuchsführungskräfte
ihre Karrierechancen und legen den
Unternehmensportrait
Grundstein für ihren Erfolg auf dem nationalen
und internationalen Arbeitsmarkt.
InWEnt bereitet darüber hinaus mit
ihrer entwicklungspolitischen Bildung
die Akteurinnen und Akteure von morgen
schon heute auf die partnerschaftliche Zusammenarbeit
mit den Entwicklungs- und
Transformationsländern vor. Wir unterstützen
junge Deutsche auch darin, sich zu engagieren
und zeigen ihnen, dass sie an politischen,
wirtschaftlichen und sozialen
Veränderungen mitwirken können.
InWEnt ist in ein weltweites Netzwerk aus
Kunden, Auftraggebern und Partnern eingebunden.
Die wichtigsten Kooperationspartner
in Deutschland sind neben den
Bundesministerien und den Bundesländern
die KfW Bankengruppe, die Deutsche
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
(GTZ) GmbH, die Deutsche
Entwicklungsdienst gGmbH (DED) und
wirtschaftsnahe Stiftungen. Auf internationaler
Ebene arbeiten wir im Drittgeschäft
unter anderem mit der Europäischen Union,
der Weltbank, dem Internationalen
Währungsfonds, der Welthandelsorganisation,
den Vereinten Nationen sowie deren
Programmen und Sonderorganisationen
zusammen.
Jedes Jahr nehmen über 50 000 Fach- und
Führungskräfte aus Entwicklungs-, Transformations-
und Industrieländern an unseren
Programmen teil, darunter fast 10.000
aus.
5

Stakeholder-Landkarte
Teilnehmer/innen an
InWEnt-Programmen
(begünstigte) Partnerorganisationen
Durchführungsorganisationen
der deutschen EZ
deutsche Wirtschaft
Organistionen in den
Partnerländern
internationale Organisationen
bilaterale Geber
Fachinstitutionen
Kooperationspartner
Consultants
Freiberufliche Honorarkräfte
Stakeholder-Dialog
Die Erwartungen unserer Auftraggeber
und Partner werden zum einen über unser
Key-Account-Management aufgenommen
(rKapitel Führung/Kooperationsmanagement).
Den Dialog mit den Leistungsempfängern
führen wir im Verlauf der Programmvorbereitung,
-durchführung und
-nachbereitung. Hierzu sind konkrete
Standards festgelegt, die auch die Vereinbarungen
mit Fachpartnern einschließen
(rKapitel Produkte und Prozesse/Kernprozesse).
Verschiedene Instrumente wie
Partizipation durch Betriebsvereinbarungen,
Zielvereinbarungssystem oder Vorschlagswesen
stehen für den Austausch
mit den Mitarbeitern/innen (rKapitel Mit-
Leistungsempfänger
InWEnt
Fachpartner Mitarbeiter/innen
arbeiter/innen). Und in zahlreichen öffentlichen
Veranstaltungen an allen Standorten
in Deutschland nehmen wir Impulse der
interessierten Öffentlichkeit auf.
InWEnt weltweit
Der Hauptsitz der InWEnt gGmbH befindet
sich in Bonn. Mit 14 regionalen Zentren
ist InWEnt in den Ländern der Bundesrepublik
präsent und somit in jeder
Region direkt ansprechbar. Die internationalen
Bildungszentren in Bad Honnef,
Berlin, Feldafing, Mannheim und Leipzig-
Zschortau sind für unsere Teilnehmerinnen
und Teilnehmer die Brücken in andere
Länder.
6 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Auftraggeber
Öffentlichkeit
Kerngeschäft
Erweitertes Kerngeschäft
Drittgeschäft
BMZ
Medien
politisches Umfeld
entwicklungspolitisch
interessierte Öffentlichkeit
Verbände
Umfeld großer Standorte
an allen Standorten in Deutschland
im Ausland
weitere Bundesressorts
Bundesländer
Europäische Union
Wirtschaft
Stiftungen
InWEnt ist weltweit vertreten: unsere
Büros in Afrika, Amerika, Asien und Europa
werden meistens in Partnerschaft mit
anderen deutschen Organisationen (zum
Beispiel DED, GTZ) geführt. Unsere Repräsentantinnen
und Repräsentanten unterstützen
die InWEnt-Aktivitäten in der
jeweiligen Region, bauen Partnernetzwerke
auf und halten den Kontakt zu unseren
Alumni. Unsere Partner vor Ort sind Trainings-
und Personalentwicklungsorganisationen,
Ministerien oder andere Regierungsbehörden
auf nationaler und lokaler
Ebene, Unternehmen und deren Verbände
sowie Nichtregierungsorganisationen. Mit
vielen Partnern arbeiten wir bereits seit langem
vertrauensvoll zusammen.

Ausrichtung des Unternehmens
InWEnt arbeitet mit Menschen in Schlüsselpositionen
zusammen und unterstützt
sie darin, betriebliche, organisatorische
und politische Veränderungsprozesse in
ihren Ländern zu gestalten. Die Capacity
Building-Programme zur Personal- und
Organisationsentwicklung richten sich an
Fach- und Führungskräfte sowie an Nachwuchsführungskräfte
aus Politik, Verwaltung,
Wirtschaft und Zivilgesellschaft. In
unseren Programmen setzen wir vielfältige
Instrumente des Capacity Buildings
ein: Wir bieten berufsspezifische und
praxisorientierte Weiterbildungen und
Trainings, Dialogveranstaltungen und
E-Learning-Kurse.
Unsere Programme tragen dazu bei,
dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer
handlungsfähiger werden. Wir vermitteln
interdisziplinäre Managementtechniken
sowie internationales und interkulturelles
Know-how. Darüber hinaus bieten wir
die Möglichkeit, im informellen Rahmen
Lösungen für internationale Probleme zu
erarbeiten. Wir bauen Netzwerke auf, die
das weltweite Lernen stützen. Unsere Teilnehmerinnen
und Teilnehmer können
nach der Fortbildung ihr Wissen interdisziplinär
und überregional in den weltweiten
Alumni-Netzwerken austauschen. Die
E-Learning-Plattform Global Campus 21®
unterstützt sie dabei, ihr Wissen anzuwenden
und zu erweitern.
Internationale Zusammenarbeit
Ein Schwerpunkt der Tätigkeit von In-
WEnt liegt auf der internationalen Zusammenarbeit.
Mit unserem Capacity Building
durch Personalentwicklung qualifizieren
und vernetzen wir Menschen. Wir machen
internationales Wissen in Entwicklungs-
und Transformationsländern verfügbar.
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an
unseren Programmen geben ihr Wissen
weiter, sie setzen es an jenen Stellen ein,
an denen Veränderungsprozesse angestoßen
werden. So tragen wir dazu bei, dass
unsere Partner dieses Wissen als Entwicklungsressource
nutzen können.
Partnerin der Wirtschaft
InWEnt unterstützt die deutsche Wirtschaft
bei ihrem Engagement in Entwicklungs-
und Transformationsländern. Wir
fördern internationale Kontakte, die sich
nachhaltig auf die Entwicklung deutscher
und ausländischer Unternehmen auswirken.
Investitionen in das Capacity Building
zahlen sich für deutsche Unternehmen
aus, sie sind ein Schlüsselfaktor für ihren
langfristigen Erfolg auf fremden Märkten.
InWEnt setzt dabei auch auf das Erfolgsmodell
der Public Private Partnerships
(PPP), mit denen sich wirtschaftliche, soziale
und ökologische Ziele verbinden lassen.
Unternehmensportrait
Weltweit lernen
Mit Austausch- und Stipendienprogrammen
bieten wir jungen Menschen aus
Deutschland die Chance, weltweit Berufserfahrung
zu sammeln. Durch die Praxisaufenthalte
erhöhen die Nachwuchsführungskräfte
ihre Karrierechancen und legen den
Grundstein für ihren Erfolg auf dem nationalen
und internationalen Arbeitsmarkt.
Die deutsche Wirtschaft wiederum profitiert
von gut ausgebildeten, mobilen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern mit internationalen
beruflichen Erfahrungen. InWEnt
bereitet die Fachkräfte der internationalen
Zusammenarbeit auf ihren Aufenthalt im
Ausland vor. Wir vermitteln schon vor der
Ausreise jenes Know-how, das für ein international
erfolgreiches und nachhaltiges
Handeln unverzichtbar ist.
Bildung für nachhaltige Entwicklung
InWEnt unterstützt mit ihrer entwicklungsbezogenen
Bildung die Akteurinnen
und Akteure von morgen schon heute bei
der partnerschaftlichen Zusammenarbeit
mit Entwicklungs- und Transformationsländern.
Wir arbeiten mit daran, Vorurteile
abzubauen und die Ziele der entwicklungspolitischen
Zusammenarbeit zu verwirklichen.
Dazu kooperieren wir eng mit Nichtregierungsorganisationen,
die uns als
Fach- und Projektpartner zur Seite stehen.
InWEnt bestärkt junge Deutsche auch darin,
sich zu engagieren. Wir beraten diejenigen,
die ins Ausland möchten, und unterstützen
sie in ihrer Projektarbeit im Inland.
7

Geschäftsverlauf in Mio. Euro
3
2
1
0
-1
100
0
50
150
0
2,09
-138,28%
2007
2008
-0,8
Jahresergebnis
150
133,36 136,24
150
133,36 136,24
50
150
50
+2,16%
2007 2008
2007 2008
Umsatz
150
120
90
60
30
Auftragslage und -Bestand
nach Geschäftszweigen in Mio. Euro
0
150
50
100
0
50
111,92
2007
138,53
+23,78%
2008
Auftragseingang
150
106,58 106,12
Umsatzentwicklung 100
100
+2,16% in Mio. Euro
100
-0,43%
106,58 106,12
2007 2008
-0,43%
150
0
2007 2008
100 Kerngeschäft
150
+22,67% 50 -1,6%
100
15,53 19,05
100 11,25 11,07
0
2007 2008
0
2007 2008
50 +22,67%
Erweitertes 50 -1,6%
Drittgeschäft
Kerngeschäft
15,53 19,05
11,25 11,07
0
2007 2008
0
2007 2008
Eingang
2008
Bestand
31.12.2008
Kerngeschäft 96,80 1,99
Erweitertes Kerngeschäft
Bundesförderungen
Landesförderungen
33,46
28,04
5,42
21,33
Drittgeschäft 8,27 11,10
Gesamt 138,53 37,12
InWEnt – Daten und Fakten
8 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Geschäftsverlauf 2007/2008
Im Jahr 2007 war ein Jahresüberschuss erzielt worden, der sich aus der Auflösung von
Rückstellungen für die EU-Bildungsprogramme ergab. Aufgrund der Notwendigkeit
der Bildung von Rückstellungen für den Instandhaltungsaufwand in der Liegenschaft
Bad Honnef weist InWEnt 2008 ein negatives Jahresergebnis aus. Die Deckung dieses
Fehlbetrags erfolgt durch die planmäßige Inanspruchnahme der Rücklage, die
nach dem neuen Finanzstatut zukünftig nur noch eine Million Euro betragen soll.
Auftragseingang und Auftragsbestand haben sich im Vergleich zum Vorjahr deutlich
beziehungsweise leicht verbessert.
Umsatzentwicklung 2007/2008
InWEnt hat im Jahr 2008 einen Umsatz in Höhe von 136,24 Millionen Euro erzielt,
gegenüber 133,36 Millionen Euro im Vorjahr. Die Entwicklung in den einzelnen Geschäftsbereichen
ist unterschiedlich: Die Umsatzerlöse mit dem Hauptauftraggeber,
dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ), bilden für InWEnt das Kerngeschäft. Mit 106,12 Millionen Euro hat dieses eine
leichte Abnahme der Umsätze von 0,43 Prozent gegenüber dem Vorjahr (106,58 Millionen
Euro) verzeichnet. Die Zunahme der Zuwendungsmittel im Erweiterten Kerngeschäft
im Vergleich zum Jahr 2007 ist insbesondere durch steigende Projektmittel
von Seiten des Auswärtigen Amts und des Bundesministeriums für Wirtschaft und
Technologie (BMWi) sowie der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) begründet. Die
Umsätze im Drittgeschäft sind nahezu unverändert.
Auftragslage
InWEnt erhielt im Laufe des Geschäftsjahres 2008 Aufträge und Mittelbewilligungen in
Höhe von insgesamt 138,53 Millionen Euro. Im Kerngeschäft, in dem sowohl die Zuwendungen
des BMZ als auch die institutionellen Beiträge der Länder in Höhe von 1,44 Millionen
Euro enthalten sind, betrug der Auftragseingang 96,80 Millionen Euro. Im Erweiterten
Kerngeschäft verzeichnete das Unternehmen Auftragseingänge in Höhe von 33,46
Millionen Euro, davon von anderen Bundesbehörden 28,04 Millionen Euro und von den
Ländern 5,42 Millionen Euro. Die größten Auftraggeber im Erweiterten Kerngeschäft waren
das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Kreditanstalt
für Wiederaufbau (KfW) mit 18,82 Millionen Euro sowie das Auswärtige Amt mit 5,81 Millionen
Euro. Die Jahresziele 2007/2008 sahen eine Diversifizierung der Aufträge vor und
führten zu einem erhöhten Anteil im Drittmittelgeschäft, in dem ein Auftragseingang von
8,27 Millionen Euro erzielt wurde. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich der Auftragseingang
insgesamt deutlich erhöht (2007: 111,92 Millionen Euro). Dies ist im Wesentlichen durch
unterschiedliche Zeitpunkte der Zuwendungseingänge des BMZ und der anderen Bundesbehörden
begründet. Der Auftragsbestand ist zum 31.12.2008 im Vergleich zum Vorjahr
(2007: 35,44 Millionen Euro) auf 37,12 Millionen Euro leicht gewachsen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2007-2008
Bei InWEnt waren zum 31. Dezember 2008 797 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie
30 Auszubildende beschäftigt. Der überwiegende Teil des Personals geht seinen
Aufgaben in der Zentrale in Bonn nach. Die übrigen Mitarbeiter verteilen sich auf
die Standorte Berlin, Bad Honnef, Feldafing, Mannheim, Magdeburg und Zschortau/
Leipzig sowie 14 Regionale Zentren in beinahe allen Bundesländern. Die Führungskräftequote
von InWEnt ist im Vergleich der Jahre 2007 und 2008 um rund 0,25 Punkte
auf 7,9 Prozent gesunken. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen lag Ende
2008 bei rund 46 Prozent. Gut 83 Prozent der insgesamt Beschäftigten gestalten auf
fachlicher Ebene die Arbeit von InWEnt (Projektleiter- und Sachbearbeiterfunktionen).
Führungskräfte
63
54%
46%
58% 42%
Fachfunktionen
680
23%
77%
25%
Arbeiter/innen
54
75% 53%
Gesamt
797
65 (2007) 678 (2007) 56 (2007) 799 (2007)
Männer Frauen
Internationale Bildungszentren (IBZ)
Die internationalen Bildungszentren (siehe Karte) sind für unsere Teilnehmer/innen
die Brücken in andere Länder. Mit diesen Zentren in Deutschland verfügen wir über
Begegnungs- und Trainingsstätten, die Raum für Dialog, Wissens- und Erfahrungsaustausch
bieten. Hier leben die Teilnehmer/innen zusammen, so lange sie sich in
Deutschland aufhalten. Die Häuser bieten jeweils mehrere Tagungsräume mit moderner
Präsentationstechnik, Unterkünften und Cafeterias/Betriebsrestaurants. Insgesamt
verfügt InWEnt über eine Übernachtungskapazität von 210 Zimmern davon
in Bad Honnef 37, in Berlin 25, in Feldafing 59, in Mannheim 46 und in Leipzig-
Zschortau 43.
Regionale Zentren (RZ) in den Bundesländern
Die Regionalen Zentren von InWEnt (siehe Karte) verfügen über Kontakte in ganz
Deutschland. Die RZ vermitteln Praxiseinsätze für die Teilnehmenden und arbeiten
eng mit den Bundesländern bei deren internationalen Aktivitäten zusammen. Außerdem
sind sie Ansprechpartner für Kommunalverwaltungen und andere lokale Organisationen,
die sich international engagieren möchten. Dies erfolgt zum Teil durch
das Engagement von Ehrenamtlichen. An den insgesamt 14 Standorten in fast allen
Bundesländern sind knapp über 100 InWEnt-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt.
Die Spannweite der RZ reicht von 26 im RZ Düsseldorf bis hin zu ein oder
zwei InWEnt-Mitarbeiter/innen, die die Arbeit pro RZ in der Region koordinieren.
59%
41%
47%
28%
29%
72%
Unternehmensportrait
71%
Mitarbeiter/innen nach Standorten
(Stand 31.12.2008)
Düsseldorf
Bonn
Bad Honnef
Saarbrücken
Wiesbaden
Mannheim
Stuttgart
2007
Frauen/Männer
Bremen
Kiel
Hamburg
Hannover
Feldafing
Regionales Zentrum
Internationales Bildungszentrum
Erfurt
2008
Frauen/Männer
Berlin 51 28 67 33
Bonn 319 122 303 107
Bremen 6 1 5 2
Düsseldorf 17 8 16 8
Erfurt 3 3 2 0
Feldafing 32 13 41 16
Hamburg 4 1 4 1
Hannover 7 3 6 3
Kiel 1 0 1 0
Zschortau 14 7 14 6
Magdeburg 9 8 11 6
Mannheim 26 5 26 8
Saarbrücken 8 1 7 1
Schwerin 2 0 2 0
Stuttgart 9 3 7 4
Wiesbaden 7 2 8 2
Bad Honnef 49 30 56 24
gesamt 564 235 576 221
Schwerin
Magdeburg
Berlin
Leipzig-Zschortau
9

Auftragslage Typografie
Tabellen und Textboxen
Beispiel für eine Textbox
Dies ist ein Blindtext. „Entschuldigt den
langen Brief“, schrieb Goethe einst an
Eckermann, „zu einem kurzen fehlte mir
die Zeit.“ Schon damals erkannte er, was
für unsere heutige Zeit erst recht gilt:
Auf den Punkt zu kommen ist ein Nordamerika
Gebot
Mittelmeer/
des Respekts gegenüber dem Leser. Wer 788
Naher Osten
dagegen verstößt, wird ganz einfach mit
2.245
Nichtbeachtung gestraft.
Lateinamerika
10.353
Brüssel
Beispiel Zeile 1 Wert Beispiel
mit Blindtext
Blindtext Beispiel Text
Wert Beispiel
mit Blindtext
Beispiel Zeile 2 Blindtext eingetragener
Text in drei
Zeilen
Beispiel Zeile 3 hervorgehobenes
Feld
Beispiel Zeile 4 Beispieltext in
zwei Zeilen
Beispiel Zeile 1 Wert Beispiel
mit Blindtext
Pretoria
Kiew
Kairo
Moskau
Dar-es-Salaam
Teilnehmerinnen und Teilnehmer 2008
Afrika
11.337
eingetragener
Blindtext
Beispiel mit
Blindtext
Blindtext eingetragener
Wert
Beispieltext in
zwei Zeilen
Blindtext Beispiel Text
Wert Beispiel
mit Blindtext
–
eingetragener
Blindtext
InWEnt – Daten und Fakten
Tabellen und Textboxen bewegen sich – wie
10 Beispiel Zeile 2 Blindtext eingetragener Beispiel mit
InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Text in drei
Zeilen
Blindtext
Europa
14.429
Asien
12.291
Neu-Delhi
Geschäftsverlauf 2007/2008
Im Jahr 2007 war ein Jahresüberschuss erzielt worden, der sich aus der Auflösung von
Rückstellungen für die EU-Bildungsprogramme ergab. Aufgrund der Notwendigkeit
der Bildung von Rückstellungen für den Instandhaltungsaufwand in New der York Liegenschaft
Bad Honnef weist InWEnt 2008 ein negatives Jahresergebnis aus. Washington Die Deckung dieses
Fehlbetrags Peking erfolgt in Abstimmung mit dem Bundesministerium für wirtschaftliche
Tokio
Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) durch die planmäßige Inanspruchnahme
der Rücklage, die nach dem neuen Finanzstatut zukünftig nur noch eine Million Euro
betragen soll. Die Umsatzerlöse sind im Vergleich zum Vorjahreszeitraum leicht ge-
Hanoi
Managua
stiegen. Auftragseingang und Auftragsbestand haben sich im Vergleich zum Vorjahr
Manila
deutlich beziehungsweise leicht verbessert.
Umsatzentwicklung
Lima
InWEnt hat im Jahr 2008 einen Umsatz in Höhe von 136,24 Mio. Euro erzielt, gegenüber
133,36 Mio. Euro im Vorjahr. Die Entwicklung in den einzelnen Geschäftsbereichen
stellt sich unterschiedlich dar: Die Umsatzerlöse mit dem Hauptauftraggeber,
dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ), stellen für InWEnt das Kerngeschäft dar. Mit 106,12 Mio. Euro hat das Kerngeschäft
eine leichte Abnahme der Umsätze von 0,43 % gegenüber dem Vorjahr (106,58
Mio. Euro) verzeichnet. Der Aufwuchs der Zuwendungsmittel im Erweiterten Kerngeschäft
im Vergleich zum Jahr 2007 ist insbesondere durch steigende Projektmittel
Stand 2008
von Seiten des Auswärtigen Amtes und des Bundesministeriums für Wirtschaft und
Technologie (BMWi) / Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) begründet. Die Umsätze
im Drittgeschäft sind nahezu unverändert.
Auftragslage
InWEnt im Ausland
InWEnt Die zehn erhielt Regionalbüros im Laufe des und Geschäftsjahres sechs Partner- 2008 bzw. Aufträge Projektbüros und Mittelbewilligungen sollen durch ihre Ar- in
beit Höhe vor von Ort insgesamt zu einer 138,53 kohärenten Mio. Euro. regionalen Zum 31.12.2008 Ausrichtung wurde beitragen. ein Auftragsbestand Sie unterstützen von
InWEnt insgesamt bei 37,12 der Mio.Euro Planung, verzeichnet. Organisation Im und Kerngeschäft, Durchführung in dem von sowohl Maßnahmen die Zuwendun- und tragen
des zu einer BMZ effizienten als auch die Umsetzung institutionellen der Programme Beiträge der bei. Länder Dies in tun Höhe sie u.a. von durch 1,44 Mio. die
Euro Zusammenarbeit Flächen enthalten sind, mit betrug lokalen der Dienstleistern Auftragseingang und 96,80 die Pflege Mio. regionaler Euro. Im Erweiterten PartnernetzwerKerngeschäftke. Darüber Die Flächen verzeichnete oder hinaus Zellen können steuern das in den Unternehmen Farben sie den Aufbau Auftragseingänge und die Konsolidierung in Höhe von fachlicher 33,46 Mio. und Euro, re-
InWEnt-Blau 15 oder InWEnt-Blau 8 einge-
davon gionalerfärbt von werden Alumni-Netzwerke. anderen (Y Seite 2.5). Bundesbehörden (rKapitel 28,04 Mitarbeiter/innen)
Mio. Euro und von den Ländern 5,42 Mio.
Euro. Linienstärken Die größten Auftraggeber im Erweiterten Kerngeschäft waren das Bundesministerium
Teilnehmer/innen
für Wirtschaft leicht: 0,3 Pt / 0,1 und mmTechnologie
(BMWi) / Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) mit
mittel: 0,6 Pt / 0,2 mm
18,82 Teilnehmerinnen Mio. fett: Euro 1 Pt sowie / 0,35 und mmdas
Teilnehmer Auswärtige an Amt den InWEnt-Programmen mit 5,81 Mio. Euro. Im sind Drittgeschäft Fach- und wurde Füh-
im rungskräfte Jahr Die Linien 2008 können aus ein Politik, schwarz Auftragseingang oder Verwaltung, weiß sein, von Wirtschaft 8,27 Mio. und Euro Zivilgesellschaft erzielt. Die größten in Entwicklungs-,
Auftraggeber
weiße Linien sind mindestens mittelstark.
im Industrie- Drittgeschäft und Transformationsländern. waren die „Afrika kommt!-Initiative Wir bereiten der zudem Deutschen Fachkräfte Wirtschaft der Interna- für Füh-
Zellbegrenzungen können entfallen, wenn
rungsnachwuchstionalen die Felder Zusammenarbeit farblich voneinander aus Subsahara-Afrika“, abgegrenzt auf ihren Aufenthalt bestehend im aus Ausland 19 führenden vor. Wir deutschen vermitteln UnterSti- sind.
nehmen,pendienprogramme mit 1,4 Mio. Euro und und organisieren die Heinz Nixdorf den Austausch, Stiftung mit um 1,1 jungen Mio. Euro. Menschen Im Vergleich aus
zum Deutschland Text Vorjahr hat die sich Chance der Auftragseingang zu bieten, weltweit insgesamt Berufserfahrung deutlich erhöht zu sammeln. (2007: 111,92 Die Zahl Mio.
– Die Textinhalte folgen den Y auf Seite
Euro). der deutschen 4.2 Dies beschriebenen ist im Teilnehmer/innen Wesentlichen Stilvorlagen. durch belief unterschiedliche sich 2008 auf Zeitpunkte 9795. der Zuwendungsein-
– Der Textabstand zur Zellwand oder zum
gänge Rand des der BMZ Box ist und 2 mm. der anderen Bundesbehörden begründet. Der Auftragsbestand hat
– Wenn nötig, können die Schriftgrößen
sich zum 31.12.2008 im Vergleich zum Vorjahr (2007: 35,44 Mio. Euro) insgesamt auf
bis auf 8 Pt herabgesetzt werden.
jetzt 37,12 Fußnoten Mio. stehen Euro in 7 Pt. leicht erhöht. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass im Erweiterten
– Texte in Tabellen und Diagrammen
Kerngeschäft große, überjährige Aufträge akquiriert worden sind.
laufen durchweg im linksbündigen
Flattersatz.
– Text in Textboxen läuft in der Regel im
Blocksatz.
Positionierung
anderer Text auch – streng innerhalb des
Satzspiegels. Sie halten zueinander und zu
São Paulo

„Gemeinsam die nachhaltige Entwicklung
unserer Partnerländer im Süden fördern“
Herr Senator, das Land Bremen engagiert
sich seit 1980 in der Entwicklungszusammenarbeit.
Welche Bedeutung hat der Gedanke
der nachhaltigen Entwicklung dabei
und wo setzten Sie Schwerpunkte der entwicklungspolitischen
Zusammenarbeit?
Das Konzept der Nachhaltigkeit hat die
Bremer Entwicklungszusammenarbeit von
Beginn an geprägt. So werden in den von
Bremen geförderten Projekten der BORDA
(Bremen Overseas Research and Development
Association) erneuerbare Energien
wie Biogas und Wasserkraft eingesetzt,
um die Lebensbedingungen in Armutsgebieten
zu verbessern und gleichzeitig
Umwelt und Ressourcen zu schützen. Im
Bereich der Bildungsarbeit vertritt das Bremer
Informationszentrum für Menschenrechte
und Entwicklung (biz) einen ganzheitlichen
Ansatz, bei dem Umweltschutz
und globale soziale Gerechtigkeit als zwei
Seiten einer Medaille gesehen werden. Bei
den internationalen wirtschaftsorientierten
Trainingsprogrammen im maritimen Bereich
spielt der Schutz der sensiblen Küstenzonen
eine wichtige Rolle. Insgesamt
will Bremen mit seinen entwicklungspolitischen
Aktivitäten einen Beitrag zur Erreichung
der UN-Millenniumsentwicklungsziele
leisten und Verantwortung für eine
nachhaltige Entwicklung gemeinsam mit
den Partnern im Süden übernehmen.
Welchen Stellenwert messen Sie gezielter
Personal- und Organisationsentwicklung
in der Entwicklungszusammenarbeit bei,
wie sie beispielsweise InWEnt mit dem eigenen
Capacity Building-Ansatz betreibt?
Entwicklungszusammenarbeit kann
nur dann erfolgreich sein, wenn sie auf
funktionierende Organisationen und Verwaltungen
in den Ländern des Südens
trifft, beziehungsweise hilft diese aufzubauen.
Wissenstransfer und die Stärkung
von Kompetenz in den Partnerländern sind
extrem wichtig. Der Capacity Building-
Ansatz, den InWEnt verfolgt, zielt darauf
ab die Partner dabei zu unterstützen, zukunftsfähige
Entwicklungsstrategien und
-politiken selbst zu planen und umzusetzen.
Eigenverantwortlichkeit und Ownership
sind die Voraussetzung für eine nachhaltige
Entwicklung unserer Partnerländer
im Süden.
Das Land Bremen gestaltet seit 2007 gemeinsam
mit InWEnt das „Forum Bremen“,
das zentrale Themen nachhaltiger
Entwicklung diskutiert. Außerdem gibt es
eine projektbezogene Kooperation, zum
Beispiel in dem Projekt COASTMAN. Wie
beurteilen Sie diese Zusammenarbeit?
Die Zusammenarbeit mit InWEnt
bildet eine wichtige Säule der entwicklungspolitischen
Arbeit Bremens. Das
gemeinsame Projekt COASTMAN - Internationales
Netzwerk für Integriertes Küstenzonenmanagement
- ist 2007 zu Ende
gegangen. Es gilt in den Partnerländern
Asiens, Afrikas und Lateinamerikas als Synonym
für die erfolgreiche Kooperation
mit uns.
Wir wollen gemeinsam bremische
Kompetenzen verstärkt in die Trainingsprogramme
einbinden und dadurch auch
positive Rückwirkungen auf den Standort
Bremen sichern. Das derzeitige Projekt
„Dezentrale Hafenentwicklung in Indonesien
und Timor-Leste“ wird beispielsweise
als Fachpartner von der bremischen Hafengesellschaft
bremenports durchgeführt.
Solche Kooperationen können aus dem
Forum Bremen entstehen, das Akteure aus
den lokalen Schwerpunktsektoren in Wirtschaft,
Wissenschaft und Verwaltung und
die Projektverantwortlichen von InWEnt
zusammenbringt. Dabei können Netzwerke
geschaffen und konkrete Projektideen
entwickelt werden.
Unternehmensportrait
Dr. Reinhard Loske ist Senator für Umwelt,
Bau, Verkehr und Europa der Freien
Hansestadt Bremen
Welche Perspektiven sehen Sie für zukünftige
Projekte und welche Erwartungen haben
Sie an die Tätigkeit von InWEnt?
Im Hinblick auf den Klimawandel und
die zunehmende Bedeutung von nachhaltiger
Entwicklung gibt es viele Möglichkeiten.
Das Land Bremen hat sich als Forschungs-
und Entwicklungsstandort für
nachhaltige Technologien profiliert, insbesondere
im Bereich Windkraft. Außerdem
spielt hier nachhaltige Stadtentwicklung
eine wichtige Rolle. In beiden Bereichen
haben wir das Know How, das unsere Partner
im Süden bei einer nachhaltigen Entwicklung
unterstützen kann. Hier sehe ich
gemeinsame Zukunftsaufgaben mit In-
WEnt, insbesondere dem Regionalen Zentrum
in Bremen.
Die Finanzierbarkeit der Projekte spielt
dabei eine große Rolle. Bremen kann mit
seinen begrenzten Mitteln eine wichtige
Anschubfinanzierung leisten. Durch die
systematische Akquise von Drittmitteln
durch InWEnt wird dieser Beitrag vervielfacht,
was die Realisierung größerer Projekte
ermöglicht.
11

Interview Breitengroß
12 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Politik und Strategie
Politik und Strategie werden bei InWEnt im Sinne des EFQM-basierten Qualitätsmanagements verstanden als
mittelfristige Ziele und Umsetzungspläne. Sie leiten sich aus der Vision und den Werten des Unternehmens ab
und beruhen auf den Erwartungen von Auftraggebern, Leistungsempfängern und weiteren Stakeholdern. Ihre
Weiterentwicklung erfolgt auf der Grundlage von Evaluationen, internen Lernprozessen und der Reflektion
über zukünftige Entwicklungstrends.
Politik und Strategie
13

Themen und Handlungsfelder
Ausgangspunkte für die Unternehmenspolitik
und -strategie von InWEnt sind politische
und wirtschaftliche Vorgaben, Trends
in der nationalen und internationalen Diskussion,
Erwartungen unserer Auftraggeber
sowie Rahmenbedingungen in den
Ländern, in denen wir tätig sind. Hieraus
leiten sich definierte Handlungsfelder für
die Produkte ab.
Internationale Zusammenarbeit:
Mit InWEnt in die Zukunft
Frieden
Weltweit herrschen in fast 40 Ländern
Krieg und Chaos mit bisher Hunderttausenden
von Toten, Millionen von Flüchtlingen
und langfristigen, katastrophalen
Folgen für die Zukunft der betroffenen
Länder. Die meisten dieser Konflikte finden
nicht mehr zwischen, sondern innerhalb
souveräner Staaten statt. Ein Schwerpunkt
der InWEnt-Programme ist es, die
Zusammenarbeit verschiedenster Akteure
innerhalb einer Region zu unterstützen.
Wir vermitteln den politischen Akteuren
das nötige Wissen, das sie in die Lage versetzt,
den Prozess der regionalen Integration
und die Lösung regionalspezifischer
Probleme selbstständig voranzutreiben.
Gute Regierungsführung
Gute Regierungsführung bezeichnet
ein neues Verständnis von Regierung und
Verwaltung. Der „gute“ Staat definiert die
Regeln und die Rahmenbedingungen für
Institutionen, die Verwaltung, die Wirtschaft
und die zivilgesellschaftlichen Akteure.
In ihrer im Jahr 2000 verabschiedeten
Millenniumserklärung haben die
Staaten der Vereinten Nationen (United
Nations, UN) diesem Prinzip Rechnung
getragen. Viele dieser Länder haben inzwischen
Reformprozesse eingeleitet, die auf
verantwortungsvolles und effizientes Regieren
abzielen. InWEnt arbeitet mit ihnen
daran, universale Kriterien wie Partizipation,
Transparenz und Rechenschaftslegung
zu implementieren.
Soziale Entwicklung
In vielen Entwicklungs- und Transformationsländern
wächst die Wirtschaft. Die
durchschnittliche Lebenserwartung steigt
und die Kindersterblichkeit sinkt. Doch ein
Vergleich der sozialen Indikatoren weist
darauf hin, dass in den meisten dieser Länder
noch großer Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarf
besteht, um die sozialen
Systeme langfristig auf eine sichere Basis
zu stellen. Soziale Entwicklung hat für die
deutsche entwicklungspolitische Zusammenarbeit
daher Priorität. InWEnt unterstützt
mit zahlreichen Capacity Building-
Programmen die nachhaltige Entwicklung
der Gesundheits- und Bildungssysteme in
ihren Partnerländern.
Umwelt und Ernährung
1992 erklärte die Konferenz der Vereinten
Nationen zu Umwelt und Entwicklung
in Rio de Janeiro nachhaltige Entwicklung
zum politischen Leitbild. Der UN-Weltgipfel
in Johannesburg 2002 bekräftigte dies nach-
14 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
drücklich. Umweltschutz und Klimawandel
bestimmen seither die internationale politische
Agenda. Wer die einzigartigen natürlichen
Ressourcen und das Weltklima schützen
will, muss wirtschaftliche Effizienz mit
Umwelt- und Sozialverträglichkeit zusammenbringen.
InWEnts Capacity Building-
Programme konzentrieren sich vor allem
auf die Themen Umwelt- und Energiepolitik,
Klimawandel und Klimaschutz. Weitere
Schwerpunkte sind das Management
natürlicher Ressourcen, Biodiversität und
Ernährungssicherheit.
Wirtschaft und Beschäftigung
Wirtschaftorientierte entwicklungspolitische
Zusammenarbeit bedeutet, die
Wirtschaft in den Partnerländern zu stärken,
sie wettbewerbsfähig und nachhaltig
auszubauen. Zahlreiche Programme, Weiterbildungen
und Trainings von InWEnt
befassen sich mit nachhaltiger Wirtschaftsentwicklung,
Beschäftigung und beruflicher
Bildung. Sie sind unter anderem auf
die strukturelle und ökologische Modernisierung
von Unternehmen vor Ort und auf
die Weiterentwicklung der politischen und
ordnungspolitischen Rahmenbedingungen
ausgerichtet. Das Capacity Building unterstützt
auch den Außenhandel von Entwicklungs-
und Transformationsländern und
den Ausbau der für die Wirtschaftsentwicklung
nötigen Infrastruktur .

Wirtschaft:
Mit InWEnt zu neuen Märkten
Außenwirtschaftsförderung
Der Zugang zu Wissen wird zunehmend
zum Schlüssel für Entwicklung
und Wachstum. Technologisches Knowhow,
unternehmerisches Wissen und Führungsqualifikationen
sind zentrale Erfolgsfaktoren
für den erfolgreichen Wandel von
Plan- und Marktwirtschaften oder die internationale
Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen. Unsere Capacity Building-
Programme nutzen auch der deutschen
Wirtschaft: Sie fördern die internationale
Wettbewerbsfähigkeit und die Vernetzung
mit ausländischen Führungskräften.
Corporate Social Responsibility
InWEnt unterstützt die deutsche und
internationale Wirtschaft bei ihrer Aufgabe,
Verantwortung für den Menschen und
seine Umwelt zu übernehmen. Insbesondere
für Unternehmen, die in Entwicklungs-
und Transformationsländern tätig
sind, gehört CSR (Corporate Social Responsibility)
in der Wertschöpfungskette
zu einem modernen unternehmerischen
Leitbild. Für dieses Konzept sprechen harte,
ökonomische Fakten. Besserer Schutz
am Arbeitsplatz, soziales Engagement und
der Einsatz für den Umweltschutz werden
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern honoriert.
Steigende Produktivität und Effizienz,
ein vermindertes operatives Risiko sowie
ein gutes Image sind ihr Lohn.
Public Private Partnerships
Wenn private und öffentliche Partner
sich in gemeinsamen Projekten ergänzen,
hat das Vorteile für beide Seiten: InWEnt
bringt ihr Know-how in der internationalen
Personalentwicklung, ihre interkulturellen
Erfahrungen und ihr weltweites Netzwerk
ein. Unternehmen tragen mit ihrem technischen
Wissen, den personellen Ressourcen
und ihrem Engagement dazu bei, entwicklungspolitische
Ziele zu erreichen: Sie
schaffen in den Partnerländern Arbeitsplätze,
erschließen neue Erwerbsmöglichkeiten,
führen technologische Innovationen
ein und verbessern Produktionsabläufe.
Bildung für nachhaltige Entwicklung:
Mit InWEnt für Eine Welt
Entwicklungsbezogene Bildung
InWEnt vermittelt entwicklungspolitische
Themen in der deutschen Gesellschaft
und verankert den Leitgedanken des weltweiten
Lernens in den Bildungssystemen.
Neben den Akteuren der Zivilgesellschaft
spielen Vertreterinnen und Vertreter der
Wirtschaft, der öffentlichen Hand und Politik
sowie der Medien eine wichtige Rolle
bei der Vermittlung des Leitbildes “Nachhaltigkeit
und Zukunftssicherung“. Wir
unterstützen den Nachwuchs in Deutschland,
sich zu engagieren, sich vor Ort für
Eine Welt einzusetzen und globale Netzwerke
für eine nachhaltige Entwicklung
zu bilden.
Kommunen in der Einen Welt
InWEnt unterstützt den Erfahrungsaustausch
von Vertreterinnen und Vertretern
der Kommunen aus unterschiedlichen
Ländern. Wir informieren, beraten und
qualifizieren darüber hinaus die Kommunen
und Vertreterinnen und Vertreter von
Nichtregierungsorganisationen und engagierte
Menschen, die sich für eine globale
Entwicklungspartnerschaft stark machen.
Auf dieser Ebene können Städte und Ge-
Politik und Strategie
meinden das Bewusstsein stärken für Veränderungsprozesse,
die nachhaltig und im
Einklang mit internationalen Strategien
zur Erreichung der Millenniumsentwicklungsziele
beitragen.
Weltweit lernen:
Mit InWEnt ins Ausland
Austausch- und Förderprogramme
Mit Austausch- und Stipendienprogrammen
bietet InWEnt jungen Menschen
aus Deutschland weltweit Berufserfahrung
zu sammeln und fremde Arbeitswelten
und Kulturen hautnah zu erleben. Diese
Austausch- und Förderprogramme ermöglichen
jungen Berufstätigen während oder
nach ihrer beruflichen oder akademischen
Ausbildung Praxisaufenthalte in aller Welt.
Sie werden für unterschiedliche Regionen
angeboten und richten sich an verschiedene
Fachrichtungen und Zielgruppen.
Vorbereitung auf
internationale Zusammenarbeit
Die Vorbereitungsstätte für Entwicklungszusammenarbeit
(V-EZ) ist das Trainingszentrum
für Internationale Personalentwicklung
von InWEnt. Dieses
Fortbildungsangebot unterstützt die Weiterbildungsteilnehmer/innen
in ihrer persönlichen
und beruflichen Entwicklung.
Durch das InWEnt-Trainingsprogramm
erwerben sie die Kompetenzen, die es ihnen
ermöglichen, die komplexen Herausforderungen
im Berufs- und Alltagsleben
in der internationalen Zusammenarbeit zu
meistern.
15

Managementsystem und Steuerung
InWEnt ist eine gemeinnützige Gesellschaft
mit beschränkter Haftung und
ihre Aufgaben und Handlungsspielräume
sind in einem Gesellschaftsvertrag geregelt.
Gesetzlich vorgeschriebene Organe
sind neben der Geschäftsführung der
Aufsichtsrat und die Gesellschafterversammlung.
Daneben gibt es ein Kuratorium.
Zu den wesentlichen Aufgaben des
Aufsichtsrates gehören die Überwachung
der Geschäftsführung und die Prüfung der
Jahresabschlüsse.
Das Unternehmen ist in neun Bereiche
gegliedert. Neben den sieben Programmbereichen
mit inhaltlicher Zuständigkeit
gibt es noch den Bereich Planung
und Steuerung sowie die Verwaltung. Die
Leitungsaufgaben werden von der Geschäftsführung
und den Bereichsleitungen
wahrgenommen.
Unternehmensentwicklung
InWEnt hat direkt nach der Fusion in
mehreren Schritten und auf der Basis der
Beiträge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ihr Leitbild entwickelt und 2004 verabschiedet.
Das Leitbild formuliert die Vision,
das Mandat und die Werte von InWEnt,
es definiert die Partner und Auftraggeber
und schreibt die Ansprüche an die Qualität
und an die Unternehmenskultur fest.
Auf dieser Grundlage wurde 2005 das
Capacity Building-Konzept erabeitet, das
den Mehr-Ebenen-Ansatz der InWEnt-
Maßnahmen – Individuum, Organisation
und System – festschreibt und die Instrumente
darlegt, mit denen es umgesetzt
werden soll. Dieser programmatische Ansatz
wird seit 2006 durch die Didaktik-
Prinzipien und seit 2009 durch ein aktualisiertes
Leistungsprofil flankiert.
Gremien, Recht,
Grundsatzfragen und Strategie
Henriette Strothmann
Bereich 1
Planung
und Steuerung
Annette Rathjen
Beauftragte für die
Programmpolitik
Bereich 4
Nachhaltiges
Wirtschaften
Dr. Luiz Ramalho
Beauftragter für
Lateinamerika / Karibik
Bereich 7
Zusammenarbeit mit
den Ländern, entwicklungsbezogene
Bildung
Dr. Götz Nagel
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrates: Paul Schlüter
Gleichstellungsbeauftragte: Dr. Barbara Kloss-Quiroga
Gesamtschwerbehindertenvertretung: Tanja Klapproth
Datenschutzbeauftragte: Judith Müller-Gerold
Beauftragter für Korruptionsvorsorge: Hans-Joachim Gante
16 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Geschäftsführung
Dr. Sebastian Paust (Hauptgeschäftsführer)
Bernd Schleich (Geschäftsführer)
Bereich 2
Internationale Regelwerke
/ Gute Regierungsführung/
Wirtschaftspolitik
Dr. Günther Taube
Beauftragter für Asien
Bereich 5
Umwelt, natürliche
Ressourcen und
Ernährung
Dr. Beate E. Wilhelm
Beauftragte für Nahost /
Mittelmeer
Bereich 8
Vorbereitungsstätte
für Entwicklungszusammenarbeit
Dr. Bernd Krewer
Unternehmenskommunikation
Ute Lange
Bereich 3
Soziale
Entwicklung
Dr. Carola Donner-Reichle
Beauftragte für Afrika
Bereich 6
Industrie- undTransformationsländer
Wilfried Telkämper
Beauftragter EU, Mittel-
und osteuropäische Staaten,
Neue unabhängige
Staaten
Bereich 9
Verwaltung
Bernd Krupp
Beauftragter für
den Haushalt
Organisationsstruktur von InWEnt (Stand 31. August 2009)

Qualität
Der Qualitätsprozess bei InWEnt wird
nach dem Konzept der European Foundation
for Quality Management (EFQM) gesteuert.
Auf der Basis des EFQM-Modells ©
wurde speziell für die Anforderungen der
Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit
/ Internationale Zusammenarbeit
eine Branchenversion entwickelt und
mit einem Instrument zur Gestaltung von
Lern- und Entwicklungsprozessen ergänzt:
Qualität als Prozess (QaP). Dies ist ein Total
Quality Management-Konzept, welches
das gesamte Unternehmen mit allen Aktivitäten,
Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern,
Kundinnen und Kunden und der übrigen
Unternehmenswelt einbezieht. Dazu gehören
auch Wirkungsorientierung, eine
qualitätsorientierte Führung, ein verantwortungsvoller
Umgang mit den Ressourcen,
effiziente Abläufe und eine Unternehmenskultur,
die zur Motivation und
Zufriedenheit aller Beschäftigen beiträgt.
Nachhaltigkeit
In den Unternehmenszielen ist vereinbart,
das Qualitätsmanagement von
InWEnt mit dem Nachhaltigkeitsmanagement
eng zu verzahnen. Das neue
Aufgabengebiet wurde daher in der Abteilung
Qualität und Evaluierung angesiedelt,
die Teil des Bereichs Planung und Steuerung
ist. Hier werden zurzeit die bestehenden
Verfahren zu einem eigenen System
2004
Leitbild
2005
Capacity Building-Konzept
Zielvereinbarungssystem
Führungsleitlinien
PriME
Risikomanagement
2006
„Nachhaltigkeit als Prozess (NaP) weiter
entwickelt. Mit NaP sollen Fortschritte bei
der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie
überprüf- und messbarer gemacht
werden.
Wirkungsorientierung
Zur Wirkungsorientierung und Wirkungsmessung
hat InWEnt 2005 ein eigenes
programm-integriertes Planungs-,
Monitoring- und Evaluierungssystem entwickelt
(PriME), das nationale und internationale
Standards berücksichtigt. Im Mittelpunkt
dieses Systems stehen die Erfassung
und der Nachweis der erreichten Ziele und
Wirkungen von InWEnt-Programmen. Damit
ist PriME auch ein Instrument zur
Schaffung von Transparenz und zur Stärkung
der Legitimation gegenüber Auftraggebern
und Öffentlichkeit.
Risikominimierung
Als zukunftsorientiertes Unternehmen
ist InWEnt bestrebt, frühzeitig Entwicklungen
zu erkennen, die den Fortbestand des
Unternehmens gefährden könnten. Auch
der Gesetzgeber verlangt ein entsprechendes
Vorgehen. Diese Verpflichtung wurde
mit der Einführung eines umfassenden Risikomanagementsystems
erfüllt, welches
2008 überarbeitet wurde. Bei InWEnt werden
die Risiken laufend identifiziert. Unsere
Programmarbeit im internationalen
Bereich ist mit Unsicherheiten und Instabi-
EFQM-basiertes
Qualitätsmanagement QaP
Key-Account-Management
2007
Nachhaltigkeitsstrategie
Operationsplan
Nachhaltigkeit
Politik und Strategie
2008
Geschäftsprozessmodell
Unabhängiges
Evaluierungsprogramm
Systematische
Leistungsbewertung
litäten verbunden und dadurch grundsätzlich
risikobehaftet. Es handelt sich hierbei
um allgemeine Geschäftsrisiken wie Währungsverluste,
Abwicklungsrisiken mit Kooperationspartnern,
Risiken aus Arbeitsverträgen
usw., die es abzusichern gilt. Wir
sorgen mit zahlreichen Steuerungsmaßnahmen
dafür, mögliche Risiken, die sich
z.B. negativ auf die Finanz- und Ertragslage
auswirken könnten, auszuschließen
bzw. so weit wie möglich zu reduzieren.
Darüber hinaus ist ein Mechanismus
der Ad-hoc-Berichterstattung etabliert. Die
Geschäftsführung entscheidet situationsbezogen
und gestützt auf die risikopolitischen
Grundsätze und die Informationen,
die aus dem Risikomanagementsystem zur
Verfügung stehen.
Prozesssteuerung
Seit 2008 wird ein Geschäftsprozessmodell
eingeführt, mit dem insbesondere
die Kernprozesse im Auftragsmanagement
gesteuert werden. Dazu zählen die
Programmentwicklung, -durchführung
und -nachbereitung in den drei Geschäftsbereichen
Kerngeschäft BMZ, Erweitertes
Kerngeschäft und Drittgeschäft. Eine
spezielle Plattform im Intranet, die am
1.1.2010 fertig gestellt sein soll, wird den
Zugriff auf alle relevanten Informationen
und Arbeitshilfen ermöglichen, die in der
Durchführung einzelner Prozessschritte
notwendig werden.
2009
Meilensteine des Managementsystems
NaP – Nachhaltigkeit als Prozess
Wissenslandkarte
17

Ziele und ihre Umsetzung
Zum Managementsystem von InWEnt
gehört ein Zielvereinbarungssystem, mit
dem mittelfristige strategische Unternehmensziele
mit operativen Jahreszielen verbunden
und in einer Kaskade heruntergebrochen
werden. Die konkrete Umsetzung
der Ziele folgt auftraggeberspezifischen als
auch internen Richtlinien und Standards.
Mittelfristige Ziele
Die mittelfristige Unternehmensentwicklung
von InWEnt richtet sich auf die folgenden
übergeordneten Zieldimensionen:
■ den Beitrag von InWEnt zur Gemeinschaftsaufgabe
Entwicklung und
gerechte Globalisierung und Umsetzung
ihres Auftrags der internationalen
Weiterbildung sowohl für die
Bundesregierung als auch für die
Länder und die deutsche Wirtschaft;
■ die Rolle von InWEnt als Fachorganisation
für Capacity Building im
Rahmen der entwicklungspolitischen
Ziele des Hauptgesellschafters Bund
– vertreten durch das BMZ – und
Beitrag von Weiterbildung und Dialog
zur „Entwicklungszusammenarbeit
aus einem Guss“ (Zusammenarbeit
der deutschen Durchführungsorganisationen
des BMZ);
■ die Verankerung in der deutschen und
europäischen Wirtschaft und deren
Verbänden und Unterstützung der
Partnerländer bei der Stärkung ihrer
internationalen Wettbewerbsfähigkeit;
■ die Positionierung der gemeinnützigen
GmbH InWEnt als Anbieter von
Weiterbildung am internationalen und
europäischen Markt durch verstärkte
Drittmittelakquise;
■ die funktionale Aufstellung und
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
zur professionellen Erfüllung des
InWEnt-Auftrags.
Jahresziele
Daraus abgeleitet formuliert InWEnt
ihre Jahresziele und versieht sie mit Indikatoren.
Eine wichtige Zielsetzung war
in den vergangenen Jahren, die drei Geschäftsbereiche
(Kerngeschäft, Erweitertes
Kerngeschäft und Drittgeschäft) zu konsolidieren
und weiterzuentwickeln. In jedem
Jahr werden dazu konkrete quantitative
Vorgaben gemacht. Das gleiche gilt für das
Ziel der wachsenden Ertragsorientierung.
Ergänzend dazu haben wir Ziele formuliert,
um die funktionale Aufstellung und
die Wettbewerbsfähigkeit von InWEnt zu
erhöhen. In diesem Zusammenhang wurden
verschiedene Organisationsentwicklungsmaßnahmen
durchgeführt. Neben
den Akquisitions-und Strategiezielen lag
ein weiterer Fokus auf Qualitäts- und Führungszielen
wie unter anderem der Etablierung
des Qualitätsmanagements oder der
Wertschätzung
Personalentwicklung
interkulturelle Verständigung
soziale Unternehmensführung
Wirtschaftlichkeit
Innovation
Kundenorientierung
Ertragsorientierung
18 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Förderung der Unternehmenskultur. Seit
2007 haben wir Nachhaltigkeit als langfristiges
Unternehmensziel in der Unternehmensstrategie
verankert.
Zielvereinbarungszyklus
Jahresziele dienen als Orientierungsrahmen
für den jährlichen Zielvereinbarungszyklus,
der in allen Bereichen und
Abteilungen Anwendung findet. Der Zyklus
ist einerseits mit anderen wichtigen
Prozessen im Jahresablauf koordiniert
(wie Planung in den Bereichen oder Leistungsentgeltverfahren),
ermöglicht aber
andererseits, dass insbesondere auf Abteilungs-
oder auf individueller Ebene Erfahrungen
und innovative Ideen aus der
Zielerreichungsbilanz eines Jahres in die
Formulierung der Ziele des folgenden Jahres
einfließen. Auf der Ebene der Bereiche
und Abteilungen geht es bei dieser Ziel-
Capacity Building für nachhaltige Entwicklung
Sozial agieren
Erfolgreich wirtschaften
Kontinuierlich Lernen
Alumni
Qualitätsmanagement
Evaluierung
lernende Organisation
Ressourcenschonung
nachhaltiges
Veranstaltungsmanagement
faires Beschaffungswesen
umweltschonendes
Reisen
Umwelt schützen

kaskade dann auch um konkrete Innovations-
oder Kooperationsziele. Am Ende
des Betrachtungsjahres wird die Umsetzung
kritisch in den Abteilungen und Bereichen
reflektiert. Die Zielerreichung wird
in den Leitungsgremien jährlich bilanziert
und dem Aufsichtsrat vorgestellt. Im vorliegenden
Bericht liegt der Fokus insbesondere
auf der Darstellung der Nachhaltigkeitsziele
von InWEnt.
Unternehmensziel Nachhaltigkeit
Schon in den Vorgängerorganisationen
Carl Duisberg Gesellschaft e.V. (CDG) und
der Deutschen Stiftung für internationale
Entwicklung (DSE) spielte die nachhaltige
Unternehmensführung eine große Rolle.
Der Fokus lag dabei auf dem internen Umweltmanagement.
Bei InWEnt hat sich das
Verständnis von Nachhaltigkeit weiterentwickelt
und geht über ein Umweltmanagement
hinaus. Anfang 2007 entwickelte die
Geschäftsführung die Vision für InWEnt
als Nachhaltigkeitsunternehmen. In einem
offenen Diskussionsprozess, an dem sich
2007 ca. ein Viertel der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter beteiligte, wurde die gemeinsame
Auffassung von Nachhaltigkeit
vereinbart und in einer Erklärung niedergelegt.
Nachhaltigkeit umfasst demnach nicht
nur ökologische, soziale und ökonomische
Aspekte. Vielmehr begreifen wir eine kontinuierliche
eigene Entwicklung als wesentliche
Voraussetzung für die institutionelle
Nachhaltigkeit. Herzstück dieses Verständnisses
ist der Gedanke, dass man nur durch
einen integrativen Ansatz aller vier Aspekte
den Nachhaltigkeitsgedanken glaubhaft
umsetzen kann. Die Maßnahmen zur Erreichung
dieser Ziele wurden im Operationsplan
Nachhaltigkeit festgelegt.
Eine erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie
ist nur möglich, wenn
sie von allen Mitarbeiter/innen mitge-
Politik und Strategie
tragen wird. Seit Beginn des Nachhaltigkeitsprozesses
trifft sich daher regelmäßig
der „Runde Tisch Nachhaltigkeit“. Er
wird als Videokonferenz durchgeführt,
um eine breite Beteiligung zu ermöglichen.
Der Runde Tisch bringt Mitarbeiter/
innen der verschiedenen Bereiche, Standorte
und Ebenen zusammen und begleitet
den Umsetzungsprozess. Das virtuelle
Forum Nachhaltigkeit auf dem Global
Campus 21® bietet zudem die Möglichkeit,
Maßnahmen und Ideen gemeinsam
standortübergreifend zu diskutieren. Aktionen,
Vorträge bei internen Veranstaltungen
sowie regelmäßige Informationen
über das InWEnt-Intranet und in der Mitarbeiterzeitschrift
„intern:“ schaffen weitere
Diskussionsmöglichkeiten.
Jahresziele Nachhaltigkeit 2007/08 Zielerreichung/umgesetzte Maßnahmen Jahresziele Nachhaltigkeit 2009/10
Jahresziel 2007
■ Der Grundsatz Nachhaltigkeit ist in
Programmen und Organisation von
InWEnt umgesetzt.
Jahressziel 2008
■ Nachhaltigkeit ist in der Unternehmensentwicklung
langfristig
verankert und Teil des InWEnt-Qualitätsmanagements
sowie der
Unternehmenskultur.
■ Schwerpunktthema der Projektleiter konferenz
(ca. 200 Teilnehmer/innen) und der Führungskräftekonferenz
(ca. 70 Teilnehmer/innen)
■ offener „Runder Tisch Nachhaltigkeit“
eingerichtet (sechs Treffen pro Jahr)
■ InWEnt-Nachhaltigkeitserklärung
verabschiedet
■ Operationsplan mit Maßnahmen und
Indikatoren verabschiedet
■ Bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele
umgesetzt
■ Regelmäßig in Intranet und Mitarbeiterzeitschrift
berichtet
■ fünfköpfiges Nachhaltigkeitsteam in der
Qualitätsabteilung verankert
■ Monitoring der Umsetzung des Operationsplans
in den vier Dimensionen und darüber in
Leitungsgremien berichtet
■ Das Qualitätsziel Nachhaltigkeit wird nach
innen und außen überprüfbar gemacht:
■ Ein erster Nachhaltigkeitsbericht ist 2009
erstellt.
■ Ein integriertes Nachhaltigkeitsmanagementsystem
„Nachhaltigkeit als Prozess“ (NAP)
wird entwickelt.
■ Die Pilotversion wird 2010 vorliegen.
■ Erste interne Assessments werden 2010
durchgeführt.
19

Ziele des Operationsplans Nachhaltigkeit
Der 2007 verabschiedete Operationsplan
wird für die Jahre 2009/2010 als eigenes
Zielsystem im Rahmen der Unternehmensziele
weitergeführt. Mit der
Entwicklung des Managementsystems
Ziele 2007/08 Zielerreichung/umgesetzte Maßnahmen Ziele und Maßnahmen 2009/10
Dimension Umwelt schützen (Kriterium Ressourcen)
■ InWEnt übernimmt eine Vorreiterrolle
im Bereich nachhaltiges
Veranstaltungsmanagement im
institutionellen Umfeld der EZ/IZ
■ InWEnt optimiert systematisch den
Einsatz von Ressourcen im
Arbeitsalltag, das eigene Mobilitätsverhalten
und reduziert negative
Umwelteinwirkungen unter
Einbeziehung der Mitarbeiter/innen.
■ Leitfaden für Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement
und Checkliste sind erprobt und
bei Veranstaltungen in Deutschland im Einsatz
■ Umstellung des Papierverbrauchs auf
Umweltpapier
■ Papiereinsparung um 18 Prozent
■ Steckerleisten an allen Standorten installiert
■ Beschaffung umweltfreundlicher Büro- und
PR-Materialien
■ Verringerung des Energieverbrauchs
Dimension Sozial agieren (Kriterien Führung und Mitarbeiter/innen )
■ Wir stärken die Unternehmensbindung
und das Einsatzprofil von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
zur Inwertsetzung der vorhandenen
Kompetenzen.
■ Eine Kultur für vertrauensvolles und
konstruktives Feedback wird
gefördert.
■ InWEnt unterstützt und würdigt das
ehrenamtliche Engagement ihrer
Mitarbeiter/innen.
Nachhaltigkeit als Prozess (NaP) sollen
alle Zielkategorien bei InWEnt ab 2011 in
einem integrierten System verabschiedet
und gemessen werden.
■ Mitarbeitergespräche im Rahmen der
Leistungsvereinbarungen 2008 unternehmensweit
eingeführt und verknüpft mit Entwicklungsperspektiven
und
Weiterbildungsmaßnahmen
■ Einzelne Rotationen (fünf) haben stattgefunden,
Verfahren im Ausbau
■ geplante Maßnahme zur Entwicklung von
Instrumentensets für strategische Personalentwicklung
konnte erst in Ansätzen umgesetzt
werden
■ Etablierung von Peer-coaching-Gruppen
(kollegiale Beratung): insgesamt nahmen 25
Abteilungsleiter/innen ab 2007 und 27
Projektleiter/innen ab 2008 teil
■ ca. 60 Workshops zum Thema Unternehmenskultur
durchgeführt, davon elf zum Thema
Rückmeldungen und Kommunikation
■ Mitarbeitergespräche zu
Leistungsvereinbarung/-entgelt inkl. Feedback
an die Führungskraft eingeführt
■ Diskussionen am Runden Tisch über Ansätze
und Beispiele geführt
■ Thema nicht prioritär, daher auf 2009/2010
verschoben
20 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
■ Konzept für die Büros im Ausland in 2009
entwickeln und 2010 einführen
■ Anwendung im Inland standardisieren
■ Ökostromnutzung ausbauen (mindestens ein
weiterer Standort)
■ Weitere Reduktion des Papierverbrauchs
■ Ausbaus des Anteils nachhaltiger
Büromaterialien
■ Erstellung von Tätigkeitsdarstellungen für
alle Mitarbeiter/innen in 2009 und 2010
■ Ausbau des Weiterbildungsprogramms
entsprechend den Kompetenzprofilen
■ Durchführung der Mitarbeitergespräche zum
Leistungsentgelt inkl. Personalentwicklungsmaßnahmen
(2009 für fast 800 Mitarbeiter/
innen)
■ Durchführung der Mitarbeitergespräche zum
Leistungsentgelt inkl. Feedback an die
Führungskraft (2009 für fast 800 Mitarbeiter/innen)
■ Gesamtbetriebsvereinbarung zur Rückmeldung
bezüglich der Führungskraft in 2010
■ Drei Workshops für Geschäftsführung und
alle Bereichsleiter/innen zum Thema
Führungskompetenz und Führungswahrnehmung
in 2010
■ Konzept zur Förderung des ehrenamtlichen
Engagements von InWEnt-Mitarbeiter/innen
wird 2010 erarbeitet.

Ziele 2007/08 Zielerreichung/umgesetzte Maßnahmen Ziele und Maßnahmen 2009/10
Dimension Erfolgreich wirtschaften (Kriterien Prozesse und Ressourcen)
■ Durch eine verstärkte Standardisierung
von Prozessen und der
Verbesserung der internen
Dienstleistungsqualität ist die
Effizienz von Prozessen erhöht und
die Verfahrenssicherheit der
Mitarbeiter/innen gestärkt. Damit
sind Unternehmensrisiken
gemindert.
■ InWEnt verbessert systematisch
seine Wirtschaftlichkeit.
■ Kernprozesse sind im Auftragsmanagement
beschrieben und im Intranet verfügbar
■ Willkommen-Leitfaden mit den wichtigsten
Informationen für neue Mitarbeiter/innen
erstellt
■ Info-Tage für neue Mitarbeiter/innen
durchgeführt (zweimal pro Jahr, ca. 30
Teilnehmer/innen)
■ Umfassende Funktionsanalyse in sechs
Programmbereichen durchgeführt (Fokus
Prozesse)
■ Wirtschaftlichkeitsprüfung des „International
Leadership Programme“ im Rahmen der
BMZ-Evaluierung Ende 2008 begonnen
■ Umfassende Funktionsanalyse in sechs
Programmbereichen durchgeführt (Fokus
Effizienz)
Dimension Kontinuierlich lernen (Kriterien Führung, MItarbeiter/innen und Prozesse)
■ Wir verbessern kontinuierlich unsere
Programme und fördern so ein
effektives Capacity Building für
unsere Partner.
■ InWEnt fördert systematisch Lernen
und lebt eine offene Lernkultur.
■ Konzeption eines unabhängigen Evaluierungsprogramms
mit ca. fünf Evaluierungen pro Jahr
und Durchführung der ersten Studie
(Verbleibsstudie International Leadership
Programm)
■ Teilnahme an internen Weiterbildungen von
1066 in 2007 auf 1704 in 2008 gestiegen
■ Zwölf Treffen des unternehmensweit offenen
Runden Tisches mit insgesamt ca. 100
Teilnehmerinnen und Teilnehmern zu
verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen
durchgeführt
■ Ca. 50 halbstündige Jour-fixe-Treffen zu einem
breiten Themenspektrum (Entwicklungspolitik,
Themen, Instrumente u.a.) mit insgesamt ca.
1000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern
durchgeführt
Politik und Strategie
■ Erstellung einer intranetbasierten Prozessplattform,
verlinkt mit allen relevanten
Informationen u.a. zu rechtlich verbindlichen
Verahren:
■ 2009 sind neun Kernprozesse (Auftragsmanagement
in den Geschäftsbereichen) erstellt
und verlinkt.
■ 2010 sind fünf Führungsprozesse und fünf
Unterstützungsprozesse erstellt und verlinkt.
■ Durchführung von mindestens drei
zielgruppenspezifischen und bedarfsorientierten
Schulungen für neue Mitarbeiter/
innen in 2010.
■ Die Ergebnisse der ILT-Evaluierung sind 2010
ausgewertet. Ein Kalkulationskonzept und
Kennzahlen liegen vor.
■ Umsetzung der Ergebnisse der Funktionsanalyse:
2009 wird mittels Peer Reviews eine
Straffung der Aufstellung des Unternehmens
und eine funktionale Optimierung
eingeleitet.
■ Ab 2010 findet die neue EFQM-Branchenversion
für die EZ/IZ mit ersten Assessments
und einem neuen Kennzahlensystem
Anwendung.
■ Durchführung von Ex-Post-Evaluierungen
und weiteren strategisch relevanten
Evaluierungen zur Wirkungsmessung im
Rahmen des Unabhängigen
Evaluierungsprogramms
■ Durchführung von mehr als 20 Abschlussevaluierungen
nach neuem Standard bis
Ende 2009
■ Einführung von Werkstatt-Tagen „Lernen aus
Evaluierungen“ als neues Format ab Herbst
2009
■ Flexible Kommunikationsräume an den
großen Standorten mit nachhaltiger
Infrastruktur einrichten: Im Hauptgebäude
werden 2010 der Sitzungssaal B und das
Foyer entsprechend umgestaltet.
21

Dr. Manfred Konukiewitz leitet die
Unterabteilung „Globale und sektorale
Aufgaben“ im Bundesministerium für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und
Entwicklung (BMZ)
Das Bundesministerium für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ) orientiert sich in der Entwicklungszusammenarbeit
(EZ) am Leitbild einer
global nachhaltigen Entwicklung. Was bedeutet
das für die Ausgestaltung von Programmen
und Projekten?
Armut und Umweltzerstörung bedingen
sich gegenseitig. Eine global nachhaltige
Entwicklung ist daher nur durch eine
integrative Sichtweise auf Armutsbekämpfung
und den Schutz bzw. die nachhaltige
Nutzung natürlicher Ressourcen zu erreichen.
Das bedeutet konkret, dass entwicklungspolitische
Programme die ökologische,
soziale, ökonomische und politische
Dimension von Entwicklung in allen Stadien
der Planung und Umsetzung integrieren
müssen. Dies geschieht z.B. durch
eine durchgängige Berücksichtigung von
Umwelt- bzw. Klimawirkungen im Rahmen
einer Umwelt- und Klimaprüfung,
durch eine gendersensitive Programm-/
Projektgestaltung sowie die Stärkung guter
Regierungsführung.
Welche Bedeutung hat Nachhaltigkeit als
Kriterium bei der Qualitätsprüfung (Evaluierung)
der deutschen EZ?
Nachhaltigkeit ist neben Relevanz, Effektivität,
Effizienz und entwicklungspolitischen
Wirkungen eines der fünf DAC-
Evaluierungskriterien, die auch für die
deutsche Entwicklungspolitik maßgeblich
sind. Es geht darum, inwieweit positive
Wirkungen von Entwicklungsmaßnahmen
über das Ende der externen Unterstützung
hinaus fortbestehen.
In diesem Kontext geht die Evaluierung
besonders der Frage nach, ob die Träger
und Zielgruppen der Maßnahme im Entwicklungsland
langfristig in der Lage sind,
diese Wirkungen zu erhalten. Wir prüfen,
wie sie „Ownership“ übernehmen, wie ihre
Ressourcenausstattung, Problemlösungs-
und Leistungsfähigkeit dafür sind und ob
sie hinreichend auf externe Veränderungen
und Schocks reagieren können.
Wie können bei Ausschreibungen noch
stärker als bisher soziale, umweltbezogene
und innovative Aspekte berücksichtigt
werden?
Das BMZ setzt sich seit Jahren dafür
ein, dass bei öffentlichen Ausschreibungen
auch ökologische und soziale sowie innovative
Aspekte berücksichtigt werden können.
Mit dem Gesetz zur Modernisierung
des Vergaberechts vom 20.04.2009 wurde
nun diese Möglichkeit verankert. Neben
rein qualitätsbezogenen Anforderungen
an den Auftragsgegenstand (wie z. B. Recyclingfähigkeit)
können nun auch weitere
Anforderungen gestellt werden, die sich
beispielsweise auf die Erfüllung von sozialen
Standards beziehen – Stichwort: keine
Kinder- oder Zwangsarbeit. Das BMZ verwendet
daher eine Vertragsklausel, die von
Anbietern die Einhaltung der Kernarbeitsnormen
der Internationalen Arbeitsorganisation
fordert.
Darüber hinaus unterstützen wir öffentliche
Institutionen in ganz Deutschland
dabei, die neuen Möglichkeiten auch
zu nutzen. Zusammen mit dem Deutschen
Städtetag und dem Bundesministerium
für Arbeit hat das BMZ deshalb ei-
22 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
„Nachhaltigkeit als Kriterium
für die Entwicklungszusammenarbeit“
nen Leitfaden zur sozialen Beschaffung
herausgegeben.
Zudem arbeiten wir an der Entwicklung
von Serviceseiten im Internet. Sie werden
ab 2010 Informationen über Nachhaltigkeitsstandards
zur Verfügung stellen.
Abgedeckt werden Produkte wie Energie,
Nahrungsmittel, Holz, Textilien und
Naturstein.
Welchen Stellenwert wird die Bildung
für nachhaltige Entwicklung zukünftig
haben und welche Perspektive
sehen Sie für das Thema „nachhaltige
Unternehmensführung“?
Bildung für nachhaltige Entwicklung
spielt im Zusammenhang mit dem Leitbild
einer global nachhaltigen Entwicklung eine
zentrale Rolle: Sie stattet die Menschen mit
den notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen
aus, globale Zusammenhänge zu
durchschauen und in der komplexen Weltgesellschaft
verantwortlich zu handeln. Das
BMZ fördert dies durch verschiedene Programme.
In Zusammenarbeit mit InWEnt
wird der entwicklungspolitische Schulwettbewerb
des Bundespräsidenten durchgeführt.
Mit dem entwicklungspolitischen
Schulaustauschprogramm ENSA und dem
Praktikumsprogramm für Studierende
und junge Berufstätige ASA führt InWEnt
zwei weitere wichtige Bildungsprogramme
durch. Zusammen mit der Kultusministerkonferenz
setzt sich das BMZ dafür
ein, Bildung für nachhaltige Entwicklung
in den Lehrplänen zu verankern.
Gerade angesichts der Finanzkrise gewinnt
das Thema „nachhaltige Unternehmensführung“
immer weiter an Bedeutung.
Unsere Entwicklungspartnerschaft
mit der Wirtschaft „develoPPP.de“ zielt darauf
ab, hier neue und zukunftsweisende
Ansätze zu fördern.

Kontinuierlich Lernen
Die Qualitätsentwicklung von und in Organisationen ist direkt mit dem Lernen der dort tätigen Menschen
verbunden. Lernen kann man mit guter Struktur und Methodik fördern. Lernen am Arbeitsplatz – allein und
gemeinsam – ist notwendig, um die vielfältigen und sich immer wieder verändernden beruflichen Anforderun-
gen bewältigen zu können.
Kontinuierlich Lernen
23

Gestaltung von Lern- und Entwicklungsprozessen
InWEnt arbeitet seit 2006 mit einem Qualitäts
managementsystem (QM-System), das
auf dem Modell der European Foundation
for Quality Management (EFQM) basiert.
Dieses zielt auf umfassende Qualität
in einer Organisation. Für die betrieblichen
Handlungsfelder Führung, Politik und Strategie,
Mitarbeiter/innen, Ressourcen und
Partnerschaften sowie Prozesse definiert
das QM-System erfolgsrelevante Kriterien
(Ebene I – 9 Kriterien) und Subkriterien
(Ebene II).
Da das klassische EFQM-Kundenverständnis
nicht den Anforderungen und
dem Mandat von InWEnt entspricht, hat
sich das Unternehmen für die „Branchenversion
der Internationalen und Entwicklungszusammenarbeit
(IZ/EZ)“ entschieden,
die auf dem EFQM-Modell basiert.
Diese enthält für die benannten betrieblichen
Handlungsfelder branchenspezifische
Anforderungen z.B. zum differenzierten
Kundenverständnis (Auftraggeber,
Partner und Teilnehmer/innen), zur Wirkungsorientie-rung
und -erfassung sowie
Nachhaltigkeit. Die Operationalisierung
der Anforderungen pro EFQM-Kriterium
erfolgt in sogenannten Spezifikationen
(Ebene III).
Qualität als Prozess:
Verfahren und Instrumente
Grundprinzip von EFQM-basierten
QM-Systemen ist die kontinuierliche Verbesserung
und Innovation, um gezielt
Schwächen und Verbesserungspotenziale
in der Organisation zu erkennen und die
Unternehmensstrategie darauf auszurichten.
In diesem Sinne verstehen wir EFQM
als ein Führungskonzept, welches die gesamte
Organisation und deren betrieblichen
Erfolg konsequent berücksichtigt.
Das mit den Spezifikationen auf Ebene
III verknüpfte Verfahren „Qualität als
Prozess“ (QaP) liefert Methoden für einen
unternehmensweiten Lern- und Entwicklungsprozess.
Die Anforderungen aus
den betrieblichen Handlungsfeldern werden
in den Spezifikationen in fünf aufeinander
aufbauenden Qualitätsstufen – von
der „gängigen Praxis (1)“ zur „besten Praxis
(5)“ – dargestellt. In methodisch struk-
Das EFQM-Modell
Befähiger Ergebnisse
Mitarbeiter/innen
Führung Politik & Strategie Prozesse
Partnerschaften
& Ressourcen
Innovation und Lernen
Das EFQM-Modell © - Basis der EZ/IZ-Branchenversion
Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse
Kundenbezogene
Ergebnisse
Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse
Schlüsselergebnisse
24 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
turierten zweistündigen QaP-Workshops
reflektieren und bewerten Führungskräfte
und Mitarbeiter/innen die eigene Arbeit
und erhalten Hinweise zur Verbesserung.
Der individuelle Lernprozess wird zu einem
gemeinsamen.
Die größte Herausforderung ist jedoch
nicht die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen,
sondern die anschließende
Umsetzung und insbesondere die Überprüfung
ihrer Wirksamkeit. 2008 hat In-
WEnt daher das QaP-Verfahren erweitert
und mit einer „intelligenten“ Plattform
im Intranet verknüpft: dem QM-Support
(www.inwentsupport.com). Dieser bietet
folgende Vorteile:
■ Vereinbarte Veränderungsprozesse
werden transparent dargestellt.
■ Die Umsetzung von einzelnen
Verbesserungsmaßnahmen ist
nachzuverfolgen.
■ Die Wirksamkeit der Maßnahmen
muss im System nachgewiesen
werden.
■ Die Administration und die Dokumentation
des gesamten QM-Systems
sind vereinfacht.
Die Planung und Umsetzung der Lern-
und Entwicklungsprozesse in der Organisation
folgt definierten acht Aktionsfeldern
auf einer Lernschleife.
Anfang 2008 wurde InWEnt als Organisation
von der Schweizerischen Vereinigung
für Qualitäts- und Management-Systeme
(SQS) nach QaP auf der Basis von
EFQM zertifiziert. Hierbei handelt es sich
um ein international anerkanntes Zertifikat
mit einer Gültigkeit von drei Jahren. Die
Assessoren bewerteten anhand der neun
EFQM-Kriterien und der Spezifikationen
die Qualität interner Verfahren und Instrumente.
Ende 2010 steht die Re-Zertifizierung
an.

Lernen und Qualitätsentwicklung
in der Organisation
InWEnt versteht sich als eine lernende
Organisation. Auch die Nachhaltigkeitserklärung
enthält eine eigene Dimension
„Kontinuierlich lernen“. Damit wird zum
Ausdruck gebracht, dass eine kontinuierliche
Entwicklung und Qualitätsverbesserung
eine wesentliche Voraussetzung für
institutionelle Nachhaltigkeit ist. Dieses
Verständnis prägt sowohl unsere Capacity
Building-Programme als auch die Unternehmens-
und Personalentwicklung.
InWEnt hat sich mit dem QaP-Verfahren
für die Entwicklung einer internen
Lernkultur entschieden, die den Menschen
in den Mittelpunkt stellt. Im Fokus steht
dabei die Entwicklung individueller Handlungskompetenzen
als Schlüssel für Produktivität
und Erfolg. Das Verfahren basiert
auf der Erkenntnis, dass kompetentes
Verhalten und Handeln nicht nur von Ausbildung
und Wissen abhängt, sondern viel
mehr von Motivation, Fehlerbereitschaft
und Selbststeuerung der einzelnen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Voraussetzung
hierfür sind eine förderliche Unternehmenskultur
sowie Führungskräfte,
die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
im Arbeitsprozess beraten, begleiten
und Rückmeldungen geben. Darüber hinaus
versucht InWEnt über die Auswahl
der Themen im QaP-Prozess, die erforderlichen
Rahmenbedingungen kontinuierlich
zu verbessern – angefangen beim Thema
Rückmelden im Jahr 2006, über Prozessoptimierung
2007 und 2008 bis hin zur
Unternehmenskultur 2008 und 2009.
Die Angebote des internen Weiterbildungsprogramms
fördern ebenfalls die
Kompetenzentwicklung.
Abschluss und
Wirkungsüberprüfung der
Maßnahmen
Delta­Workshop
(Vereinbarung
Verbesserungsmaßnahmen)
3
Die Lernschleife im Qualitätsprozess (auf Basis der LernHelix von proEval)
Lernimpulse auf der
Basis von Bewertungen
InWEnt hat Ende 2007 erstmals das Instrument
der Mitarbeiter-Befragung eingesetzt.
Damit haben wir das Ziel verfolgt, auf
der Basis erhobener Daten Verbesserungsprozesse
zur Förderung einer produktiven
Unternehmenskultur einzuleiten. Die Ergebnisse
werden ausführlich im rKapitel
Führung beschrieben.
Ergänzend dazu haben wir ebenfalls
im Jahr 2007 eine systematische Befragung
des Hauptauftraggebers BMZ durchgeführt.
Im Fokus stand die Bewertung der
Dienstleistungsqualität von InWEnt. Diese
wurde mit den folgenden fünf Faktoren definiert:
Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen
und Entgegenkommen, Erscheinungsbild
sowie Souveränität. Ziel der Befragung
war nicht eine Bewertung der InWEnt-Programme,
sondern die Interaktion zwischen
InWEnt und dem Hauptauftraggeber. Die
2
Kontinuierlich Lernen
Gesamt­Auswertung
und Benchmarking
4
8
7
Assessment
(Standortbewertung)
Fortschrittskontrolle
5
6
1
Entscheidung zum weiteren Vorgehen
(Umsetzung Maßnahmen ja/nein)
Planung der Umsetzung der
Maßnahme(n)
(wie, wer)
Design Lern­ und Entwicklungsprozess
(Auswahl Thema und Beteiligte)
Ergebnisse wurden intern kommuniziert.
Mit der Umsetzung wurde begonnen, sie
konnte noch nicht abgeschlossen werden.
Die nachfolgende Tabelle gibt einen
Überblick darüber, zu welchen Themen
bei InWEnt auf Unternehmensebene in
den Jahren 2006-2008 Lern- und Entwicklungsprozesse
stattgefunden haben. Die
Tabelle zeigt auch, welche Veränderungen
und Qualitätsverbesserungen dadurch bewirkt
wurden. Die Identifizierung der Themen
bzw. der Verbesserungsbedarfe erfolgt
jährlich auf der Basis interner oder externer
Standortbewertungen (Assessments) wie
z.B. die Zertifizierung oder aufgrund neuer
externer Anforderungen. Auch Befragungen
bei Auftraggebern oder Mitarbeitern/
innen geben uns relevante Hinweise darauf,
in welchen Punkten wir die Organisation
weiter verbessern können.
25

Lern- und Entwicklungsprozesse im Überblick
26
Thema und Ziele Umsetzung Verbesserungsmaßnahmen
auf Organisationsebene
Kriterium Führung
Thema:
Die Leiter/innen anerkennen und würdigen die Leistungen
von Einzelpersonen und Teams
Ziele (2006 - 2007):
■ Sensibilisierung des Feedback-Verhaltens der
Führungskräfte zu den fachlichen Leistungen der
Mitarbei ter/innen
■ Förderung einer gemeinsamen Lern- und Entwicklungskultur
in den Abteilungen
Anzahl QaP-Workshops: 53
Beteiligte: ca. 415 Mitarbeiter/innen
Kriterium Politik und Strategie
Thema:
Politik und Strategie finden sich in den einzelnen
Programm-/Projektplänen wieder.
Ziele (2006 - 2007):
■ Verankerung von Politik und Strategie in den
Produkten
■ Verankerung von Politik und Strategie in den
Führungsinstrumenten und der internen Kommunikation
Anzahl QaP-Workshops: 12
Beteiligte: 62 Mitarbeiter/innen
InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
■ Neues Modul im Rahmen der internen Weiterbildung für
Führungskräfte ab 2007
■ Verankerung von Rückmeldungen zu fachlichen Leistungen im
jährlichen Zielvereinbarungsprozess bzw. bei Mitarbeiter-Gesprächen
ab 2007
■ Umsetzung weiterer 44 Maßnahmen auf der Ebene von
einzelnen Abteilungen
■ Überarbeitung der InWEnt-Konzepte: Capacity Building-Konzept,
Didaktik-Prinzipien in 2007
■ Interne Evaluierung des Zielvereinbarungsprozesses und
anschließende Überarbeitung von Gesprächsleitfaden und
interner Trainingsformate in 2007
■ Optimierung der Informations- und Kommunikationsstruktur;
Neustrukturierung des Intranets in 2007
■ Durchführung von Gesprächsrunden der Geschäftsführung mit
den Mitarbeiter/innen an allen größeren Standorten in 2007
und 2008
■ Seit 2007 zwei Einführungsveranstaltungen pro Jahr für neue
Mitarbeiter/innen einschließlich Willkommensordner mit
relevanten Informationen
■ Erstellung von Anforde rungsprofilen und Tätigkeitsbeschreibungen
(Maßnahme wurde noch nicht umgesetzt, Wiederaufnahme
ab 2008)
■ Strategische Personalentwicklung: Überarbeitung des internen
Weiterbildungspro gramms. Beispiel: modulare Fortbildung
zum Change Manage ment ab 2007
Nicht umgesetzt bzw. weitergeführt: Einstiegsprogramm für
Junior-Pro jektleiter/innen sowie Qualifizierungsprogramm
Nachwuchsförderung
■ Überprüfung der Anforderungen an die IT-Systeme in 2007,
Entscheidung der Geschäftsführung zur (Neu-)Gestaltung der
IT-System-Landschaft ab 2008

Thema und Ziele Umsetzung Verbesserungsmaßnahmen
auf Organisationsebene
Kriterium Prozesse
Thema:
Diejenigen Arbeitsabläufe festlegen, die für den Erfolg
der Organisation besonders wichtig sind.
Ziele (2007):
■ Identifizierung der Kernprozesse bei InWEnt
■ Regelung/ Standardisierung von Arbeitsabläufen
und Schnittstellen
Anzahl QaP-Workshops: 4
Beteiligte: 21 Mitarbeiter/innen
Kriterium Prozesse - Produkte
Thema:
Qualitätsverbesserung und Wirkungsorientierung
beim Format International Leadership Training (ILT)
Ziele (2007):
■ Verbesserung der Planung und Umsetzung des
Formats ILT bei
der Zusammenarbeit mit den Partnerorganisationen
der Sprachausbildung, den Alumni-Netzwerken und
der Gestaltung vonFachprogrammen
Anzahl QaP-Workshops: 7
Beteiligte: 33 Mitarbeiter/innen
Kriterium Ergebnisse bei den Mitarbeiter/innen
Thema:
Förderung einer produktiven Unternehmenskultur
bei InWEnt
Ziele (2008):
■ Förderung von Prozesseigentümerschaft und
Selbstorganisation
■ Förderung der Lernfähigkeit/-kultur
■ Verständnis für gemeinsame Ziele und Werte
schaffen
■ Mission: Ausrichtung der Arbeit an Kunden, Qualität
und Gesellschaft
Anzahl QaP-Workshops: 59
Beteiligte: 430 Mitarbeiter/innen
■ Interne Evaluierung der Kooperation zwischen Programmabteilungen
und Serviceabteilungen in 2007
■ Identifikation und Beschreibung der Kernprozesse in 2008
durch eine Steuerungsgruppe und Einstellung ins Intranet
■ Erstellung eines InWEnt-Glossars im Intranet Ende 2006
■ Überprüfung der Programme auf Standardi sierungs- und
Modularisierungspotenzial für die Weiterentwicklung der
InWEnt-Geschäftsfelder - Umsetzung noch nicht erfolgt
■ Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens in 2007.
In 2007 und 2008 wurden jeweils zwischen 15 und 19
Vorschläge eingereicht und pro Jahr bis zu 4 Vorschläge
prämiert: So soll z.B. in 2009 ein barrierefreier Zugang zum
Eingangsbereich am InWEnt-Standort Bonn eingerichtet
werden.
■ Überarbeitung der Handreichungen für die Umsetzung des
Programmformats ILT sowie Einstellung im ILT-Portal im
Intranet in 2007
■ Sprachkurse für die Teilnehmer/innen vor Ort werden seit
2008 zentral organisiert und angeboten
■ Trainingsmodule zum interkulturellen Management werden
inhouse durch eigene Trainer durchgeführt
■ Vermittlung von Praktikumsstellen in deutschen Organisationen
und Unternehmen erfolgt seit 2007 zum großen Teil durch
eine InWEnt-Abteilung
■ Etablierung eines übergeordneten ILT-Portals im GC 21 für
InWEnt-Fachpartner in 2007
■ Regelmäßige ILT-Werkstatt-Tage für einen systematischen
Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter/innen
84 Verbesserungsmaßnahmen sind in den Abteilungs- und
Bereichsworkshops entstanden, insbesondere zu folgenden
Themenclustern:
■ Umsetzung der Regelkommunikation,
■ Förderung eines fachlichen Austausches innerhalb der
Abteilungen,
■ Verbesserung der Arbeitsabläufe innerhalb der Abteilungen
(Standards und Verbindlichkeit),
■ Verbesserung des Arbeitsklimas / gegenseitige Wertschätzung
und Rückmeldung.
Diese Maßnahmen werden 2009 in den Abteilungen und Bereichen
umgesetzt. Die Umsetzung wird durch den QM-Support
begleitet und dokumentiert.
Kontinuierlich Lernen
27

Lernen und Qualitätsentwicklung in der Programmarbeit
Um den Erfolg und die Wirksamkeit der
Programme überprüfen zu können, wurde
2005 das Programmintegrierte Planungs-,
Monitoring- und Evaluierungssystem Pri-
ME entwickelt. Es sichert die Qualität der
Programme durch die Systematisierung
von Planungs-, Monitoring- und Evaluierungsaktivitäten
(PM+E). Mit PriME wird
InWEnt den in der Branche der internationalen
und Entwicklungszusammenarbeit
bestehenden hohen Anforderungen an Erfolgskontrolle
und Wirkungsüberprüfung
gerecht. Die PriME-Instrumente orientieren
sich an nationalen und internationalen
Standards für Evaluation wie sie von
der DeGEval – Gesellschaft für Evaluation
(rwww.degeval.de) und der OECD (Organisation
für wirtschaftliche Zusammenarbeit
und Entwicklung/Direktorat für Entwicklung
rwww.oecd.org/dac) aufgestellt
wurden.
Wirkungen werden in diesem Kontext
verstanden als Veränderungen des Ist-Zustandes,
die den Ergebnissen einer Aktivität
(z.B. eines Trainings) direkt oder indirekt
zugeordnet werden können. Jede
Organisation in der EZ und IZ muss mit
ihren Programmen nachweisen, welche po-
sitiven oder auch negativen Wirkungen erzielt
wurden. Die Anforderungen an Wirkungsorientierung
und -nachweise sind
hoch. Es ist nicht leicht, eingetretene Veränderungsprozesse
in Organisationen auf
einen Kompetenzzuwachs und Haltungsänderungen
direkt zurückzuführen, die im
Rahmen von InWEnt-Trainings vermittelt
wurden. Öffentlichkeit, Geldgeber sowie
Partner erwarten von uns jedoch zuverlässige
Aussagen zu Effektivität, entwicklungspolitischen
Wirksamkeit, Effizienz und
Nachhaltigkeit. Das BMZ erwartet darüber
hinaus die Abstimmung und Koordination
der eigenen Aktivitäten mit anderen Akteuren
der Entwicklungszusammenarbeit.
Evaluierungsinstrumente
Evaluierungen sind ein Managementinstrument
im Rahmen unseres QM-Systems.
Sie dienen zum einen der Rechenschaftslegung
und Legitimation. Zum
anderen ermöglichen sie eine Überprüfung,
ob und warum die angestrebten Ziele
und Wirkungen in einem Programm erreicht
wurden und tragen damit wesentlich
zum institutionellen Lernen bei. Unterschieden
wird zwischen internen Evaluationen,
die InWEnt steuert, und Evaluationen
Externer.
Interne Evaluierungen
Gemäß internationalen Prinzipien
und Standards werden bei InWEnt Evaluationen
durchgeführt. Hierzu gehören:
Bedarfsanalysen, Evaluierungen in laufenden
Programmen – sowohl jeweils nach
den einzelnen Trainings oder Dialogmaßnahmen,
als auch einmal jährlich im Rahmen
der Wirkungsüberprüfung - sowie
zum Programmabschluss. Zudem werden
nach strategischen Gesichtspunkten Evaluierungen
zwei bis drei Jahre nach Abschluss
der Programme durchgeführt, um
auch die Nachhaltigkeit und die entwick-
28 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
lungspolitische Wirksamkeit der Programme
bewerten zu können.
Diese Evaluierungen erfassen die Wirkungen
auf der Ebene der Individuen, der
Organisation und des Systems. Sie folgen
einem standardisierten Raster, um eine
höhere Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu
erreichen.
Nicht alle genannten Evaluierungsformate
kommen in den drei Geschäftsbereichen
bei InWEnt standardmäßig zu Anwendung.
Dies hängt maßgeblich von den
Vereinbarungen mit den unterschiedlichen
Auftraggebern ab. Im BMZ-Kerngeschäft
sind die Anforderungen hoch: Für die Erfolgsbewertung
der InWEnt-Programme
gelten die in Anlehnung an das OECD/
DAC vereinbarten „Evaluierungskriterien
für die deutsche bilaterale Entwicklungszusammenarbeit“
von 2006. Im Sinne eines
internen Qualitätsverständnisses sind diese
Kriterien auch in den anderen Geschäftsbereichen
handlungsleitend. Die Ergebnisse
der internen Evaluationen sind im rKapitel
Produkte und Prozesse aufgeführt.
Bei der Durchführung der Evaluationen
soll der interne Lernprozess gefördert
werden. Darüber hinaus legen wir größten
Wert auf die Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit
der Ergebnisse. Daher werden
Evaluationen nach Programmende
ab einem gewissen Finanzvolumen und
Laufzeit grundsätzlich an externe Gutachterteams
(internationale und lokale Gutachter/innen)
vergeben.
Externe Evaluierungen
InWEnt-Programme werden vom
Hauptauftraggeber BMZ evaluiert. Dies
erfolgt in der Regel anlässlich von Erfolgsbewertungen
des gemeinsamen Beitrags
aller deutschen Durchführungsorganisationen
im Partnerland. Im Berichtszeitraum
gehörten dazu:

■ Thematische Evaluierungen in
ausgewählten Ländern zu Good
Governance, Konfliktprävention/
Friedensentwicklung, Finanzkontrolle,
Umwelt sowie Umsetzung der
Anforderungen der Paris Deklaration.
■ Länderprogrammevaluierungen der
deutschen EZ in Burkina Faso,
Äthiopien, Honduras und Uganda.
In den genannten Evaluierungen sind
die InWEnt-Ansätze grundsätzlich als relevant
und wirksam bewertet worden.
2006 und 2007 haben die Gutachter/innen
empfohlen, sich noch stärker mit den
Vor-Ort-Strukturen der anderen deutschen
Durchführungsorganisationen abzustimmen
und die Vorgaben der Sektorschwerpunktsetzung
in den Ländern stärker bei
der Neuplanung zu berücksichtigen. Diese
Empfehlungen haben wir bei den jähr-
lichen Rahmenplanungen mit dem BMZ
berücksichtigt. Darüber hinaus finden diese
sich auch in den Regionalkonzepten von
InWEnt wieder.
2007 fand zudem im Auftrag des BMZ
die Systemprüfung der Evaluierung der
deutschen Entwicklungszusammenarbeit
statt. Das Ziel bestand darin, die dazu vorhandenen
Systeme des Ministeriums und
der staatlichen und nicht-staatlichen EZ-
Institutionen in Deutschland im Hinblick
auf ihre Organisation, Methoden und Verfahren
zu bewerten und Ansatzpunkte für
die Weiterentwicklung des Gesamtsystems
zu entwickeln.
Die Ergebnisse für InWEnt: Das Planungs-,
Monitoring und Evaluierungssystem
PriME wurde sehr positiv von den Gutachter/innen
bewertet. Die Empfehlungen
qqBildung für Nachhaltige Entwicklung
InWEnt fördert seit Ende der 1990er Jahre
die Umsetzung einer Bildung für nachhaltige
Entwicklung, nicht nur international,
sondern auch und gerade in Deutschland.
Die Projekte dazu und die damit verbundenen
Ziele von InWEnt leiten sich aus der
Umsetzung der UN-Dekade „Bildung für
nachhaltige Entwicklung“ ab. Über Weiterbildungen
zu entwicklungsbezogenen Themen
soll der Bevölkerung in Deutschland
Interesse an und Wissen über Entwicklungspolitik
und Globalisierungsthemen
vermittelt werden. Dabei sollen möglichst
viele Menschen erreicht werden, die sich
bis jetzt noch nicht oder wenig damit beschäftigt
haben. Unsere Projekte zielen darauf
ab, im Bildungs- und Weiterbildungsbereich
„Globale Entwicklung“ insbesondere
auf der strukturellen Ebene zu verankern
und damit die Kompetenzen von Kindern,
Jugendlichen und Erwachsenen zur Mitgestaltung
einer nachhaltigen Entwicklung in
der globalisierten Welt zu erhöhen.
Einen besonderer Schwerpunkt bildet
das Thema „Globale Entwicklung im Bildungsbereich
für Kinder und Jugendliche“:
Im Juni 2007 wurde der in Zusammenarbeit
mit der „Ständige Konferenz
der Kultusminister der Länder“ und dem
BMZ entwickelte Orientierungsrahmen
für den Lernbereich Globale Entwicklung
verabschiedet. Er bietet Orientierung und
Arbeitshilfen, um Globalisierungs- und
Entwicklungsthemen im Regelunterricht
und den Trägerfächern der allgemein- und
berufsbildenden Schulen fächerübergreifend
zu verankern. Komplementär zur Arbeit
am Orientierungsrahmen führt In-
WEnt seit 2003 den „Schulwettbewerb des
Bundespräsidenten zur Entwicklungspolitik
(Alle für Eine Welt - Eine Welt für alle)“
durch. Er findet im im Zwei-Jahres-Rhythmus
statt und fördert globales Lernen und
entwicklungspolitisches Handeln medien-
und breitenwirksam. An dem Wettbewerb
und den ihn begleitenden Aktivitäten sind
Kontinuierlich Lernen
richteten sich daher insbesondere auf die
Sicherstellung und Durchsetzung der Pri-
ME-Standards in den operativen Bereichen
und auf eine stärkere Sicherstellung
der Unabhängigkeit der Ergebnisse durch
den Einsatz externer Gutachter/innen sowie
eine systematische Durchführung von
Ex-Post-Evaluationen im Rahmen eines unabhängigen
Evaluierungsprogramms.
InWEnt hat alle Empfehlungen 2008
umgesetzt und neue Verfahren und Instrumente
zur Qualitätssicherung eingeführt.
Seit Ende 2008 läuft darüber hinaus
die Evaluierung des International Leadership
Programme (ILT) von InWEnt. Die
Ergebnisse werden dem BMZ im Herbst
2009 vorliegen. (rKapitel Produkte und
Prozesse).
bundesweit pro Durchgang rund 20 000
Schüler/innen beteiligt.
Über die Lern- und Kommunikationsplattform
„Ch@t der Welten“ steuert und
betreut InWEnt seit 1999 die Bearbeitung
entwicklungs- und umweltpolitischer Themen.
Das internet-gestützte Projekt erweitert
die Unterrichtsräume in Schulen um
virtuelle Räume und ermöglicht reale Lernerfahrungen
vor Ort. Es wird derzeit in
acht Bundesländern in Deutschland durchgeführt.
Über eine Online-Lernplattform
haben die Teilnehmer/innen aus Deutschland
Zugang zu einem breiten Angebot an
Informationen zu verschiedenen Themen.
Das Besondere am Ch@t der Welten
ist die Kombination von Inlands- und Auslandsarbeit.
InWEnt integriert Projekte der
deutschen Entwicklungszusammenarbeit
in die Lernangebote in Deutschland, mit
dem Ziel, durch den internationalen Kontext
und die Praxisnähe den Lerneffekt zu
verstärken.
29

“Innovative Ansätze zur Entwicklungszusammenarbeit
aufzeigen, um dauerhafte Ergebnisse zu erzielen“
Sanjay Pradhan ist Vize-Präsident des
World Bank Institute (WBI), Washington
Herr Pradhan, was sind für Sie die größten
Herausforderungen, denen sich die Internationale
Entwicklungszusammenarbeit in
den kommenden Jahren stellen muss? Welche
Art der Unterstützung benötigen die
Entwicklungsländer?
Es ist irgendwie ironisch dass, obwohl
Wissen und Lernen ganz oben auf der
Agenda der Entwicklungszusammenarbeit
stehen, die Anstrengungen um Capacity
Development hinter die Erwartungen
zurückfallen. Eine der größten Herausforderungen
der wir gegenüberstehen ist die
mangelnde Aufmerksamkeit den positiven
Wirkungen gegenüber, die Capacity Development
auf die Ziele der Entwicklungszusammenarbeit
haben könnte. Das liegt daran,
dass Programme dazu oftmals effektive
Methoden vermissen lassen, durch die der
Bedarf nach Capacity Building richtig eingeschätzt
wird und Ergebnisse und Wir-
kungen richtig bemessen und kommuniziert
werden. Andere Herausforderungen
sind ein Mangel an durchdachten Strategien,
Programme, die zu klein sind um eine
Veränderung zu bewirken, und eine zu
geringe Beteiligung der richtigen Change
Agents, seien dies Institutionen, Netzwerke,
Erfahrungsgruppen oder Koalitionen
von Stakeholder-Gruppen. Das sind die Akteure,
die Capacity Building gestalten, lenken
und erhalten können.
Die Bemühungen um Internationale
Zusammenarbeit müssen in den nächsten
Jahren innovative Ansätze aufzeigen, um
dauerhafte Ergebnisse zu erzielen und die
Praxis des Capacity Development zu verbessern
sowie eine bessere Kooperation
zu garantieren. Einige vielversprechende
Ansätze, schließen den Wissensaustausch
zwischen Fachkräften, konsensbildende
Maßnahmen und enge Zusammenarbeit
auf nationaler Ebene ein. Es wird zudem
sehr wichtig sein, sich über gemeinsame
Methoden und Indikatoren für die Bewertung
und Messung des Programmerfolgs
zu verständigen. Wenn Programme ausgedehnt
werden sollen, müssen wir Instrumente
entwickeln, die es nationalen und
regionalen Institutionen ermöglichen, die
Instrumente und Methoden an ihre Bedürfnisse
anzupassen.
Eine der letzten Veränderungen in der
Strategie des WBI war eine Weiterentwicklung
von dem was wir bisher ein „Retail“-
Type-Event (Einzelverkauf) nannten, welches
direkt vom eigenen Personal geliefert
wurde, hin zu einem „Wholesale“-Modell
(Massenabsatz-Modell), in dem unsere
Partner aus den Entwicklungsländern unsere
Lehrpläne übernehmen und ihre Aktivitäten
lokal anpassen und verwenden können.
In unserer Kooperation mit InWEnt
haben wir schon begonnen dieses Mo-
30 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
dell in der Mercosur-Region anzuwenden.
Die E-learning-Kurse zu Corporate Social
und Environmental Sustainability in Spanisch
und Portugiesisch wurden kürzlich
auf dem InWENt Global Campus 21® zur
Verfügung gestellt. Die Kurse werden von
Personal in lokalen Organisationen betreut,
das mit den WBI-InWEnt-Trainings in dieser
Region ausgebildet wurde. Wir haben
außerdem angefangen dieses Programm
für den Mittleren Osten und Nordafrika
anzupassen.
Ein anderes sehr vielversprechendes
Instrument ist unser Capacity Development
Results Framework, den wir mit anderen
Gruppen der Weltbank entwickelt haben.
Dies ist ein umfassender Leitfaden zur
Verbesserung der Strategien zum Capacity
Development innerhalb des größeren Kontexts
von Entwicklungszielen, um Interventionen
zielorientierter planen und ihre Wirkungen
messen zu können.
Wie wichtig ist das Konzept der „Lernens
für Capacity Building“ in diesem
Zusammenhang?
Lernen ist einer der Hauptantriebe für
Capacity Building und kann signifikant
dazu beitragen die Entwicklungsziele zu
erreichen. Gut koordinierte Entwicklungszusammenarbeit
kann diesen Betrag noch
verbessern.
Lernen ist strategisch, es ist von Beginn
an eingebettet in den Prozess zum Capacity
Development und kann dazu beitragen,
Kompetenzen weiter zu fördern. Aber
Lernen bedeutet mehr als nur traditionelle
Schulstunden im Klassenzimmer und
den individuellen Ausbau der Fähigkeiten.
Es bedeutet, dass Schlüsselpersonen in öffentlichen
und privaten Sektoren einbezogen
werden müssen und diese von außen
durch die Stärkung von Institutionen und

sozialen Strukturen unterstützen werden.
Lassen Sie mich das an einem Beispiel
erläutern: Das Leadership Development
Program des WBI hilft hochqualifizierten
Führungskräften Regierungsaktivitäten zu
optimieren. In Burundi hat das WBI die
Rapid Results Methode dazu verwendet ein
spezifisches Problem anzugehen: Neu angestellte
Lehrer warteten hier ein Jahr auf
ihren ersten Gehaltscheck. Zusammen mit
einem lokalen Manager gelang es dem WBI
diese Verzögerung auf drei Monate zu reduzieren
und der Manager gilt nun als Vorkämpfer
für gute Regierungsführung.
Auch der Süd-Süd-Wissensaustausch
zwischen hochrangigen Vertretern der
einzelnen Länder (Peers) kann ein mächtiges
Instrument sein. Außerdem sind lokale
Bildungseinrichtungen entscheidend,
um sektorspezifische Programme in Ländern
zu verbreiten. Lokale Partner können
eine reichhaltige Quelle innovativer Ansätze
sein.
Das Weltbank Institut (WBI) hat sich dem
Prinzip der Nachhaltigkeit verpflichtet. Wie
können die Programme und Projekte des
WBI dazu beitragen, die Eliten in Entwicklungsländern
zu motivieren, Anpassungsprozesse
für eine Nachhaltige Entwicklung
anzustoßen? Könnten Sie uns ein Beispiel
für ein erfolgreiches Programm nennen?
Nachhaltige Entwicklung muss sozial
und umweltverträglich vernünftig sein.
Eins der Programme, das von WBI und In-
WEnt entwickelt wurde, befasst sich mit
beiden Aspekten. Das Programm fördert
verantwortliche Unternehmensführung,
Politik und Regierungsführung für eine
Nachhaltige Entwicklung.
Um aber diese Werte in den Kern der
Unternehmensstrategie aufzunehmen,
braucht ein Unternehmen die richtigen
Anreize und ein Umfeld, in dem die Regierung
dazu bereit ist, sich auf Partnerschaften
mit der Privatwirtschaft einzulassen.
Ägypten zum Beispiel war eine regionale
Führungsmacht, die die richtigen Bedingungen
für Wirtschaftwachstum geschaffen
hatte, während sie gleichzeitig die
Bedeutung von ethischer Verantwortung
und guter Regierungsführung betonte.
Das WBI und InWEnt stellten Trainingsmaterialien
zu Corporate Social Responsibility
(CSR) zur Verfügung, um diese Initiative
zu unterstützen. Ich denke, das ist
ein gutes Beispiel wie unsere Organisationen
einen Beitrag leisten können, besonders,
wenn dahinter ein starker öffentlicher
Wille steht und, wie in diesem Fall, eine
beständige Kooperation zwischen öffentlichen
und privaten Strukturen.
Was sind Ihre Erwartungen für die Zukunft
in Bezug auf die Kooperation mit InWEnt?
Die Landschaft der Entwicklungszusammenarbeit
hat sich unbestreitbar verändert
und der Bedarf nach Capacity Development
kann nicht von einzelnen
Organisationen alleine gedeckt werden.
Durch Partnerschaften wie der zwischen
WBI und InWEnt können wir größere
Wirkungen in der Entwicklung erzielen.
Dieses Konzept steht im Zentrum der
WBI-Erneuerungsstrategie
In den letzten fünf Jahren ist InWEnt
einer unserer Schlüsselpartner und Unterstützer
geworden und ich hoffe, dass unsere
Partnerschaft noch stärker wird in den
nächsten Jahren. Es gibt viele Felder, in denen
ich unsere Zusammenarbeit wachsen
sehe. Eine davon ist die verantwortungsvolle
Bindung an die Wirtschaft, um die Millennium-Entwicklungsziele
zu erreichen.
Wir arbeiten seit 2004 gemeinsam an die-
Kontinuierlich Lernen
sem Ziel, bezieht man die frühen International-Business-Foren,
die CSR-Programme
in der Mercosur-Region und Asien und seit
kurzem die Verbreitung der Ethik-Standards
im Mittleren Osten und Nordafrika
mit ein.
Eine weitere Priorität für unsere beiden
Organisationen ist der Klimawandel. Das
WBI und InWEnt haben eine Initiative gestartet,
die innovative Ansätze identifizieren
soll, wie die Wirtschaft mit den Auswirkungen
des Klimawandels umgehen kann.
Ich würde die weitere Zusammenarbeit in
diesem Bereich begrüßen.
In einer Linie mit der neuen Strategie
des WBI, würde ich uns außerdem gerne
zusammen an Capacity Development
und Wirkungsmethoden arbeiten sehen,
insbesondere bei der Weiterentwicklung
von Bildungseinrichtungen in Afrika. Wir
könnten zum Beispiel Bildungsinhalte zu
Ergebnismanagement und Bedarfsmessungen
liefern, Konsultationen zu Wissensaustausch
über gute Lösungswege
arrangieren und helfen, die Wirkungen
ausgewählter afrikanischer Bildungseinrichtungen
zu verbessern.
31

Führung
Führung bei InWEnt bedeutet die vorbildhafte und verantwortungsvolle Gestaltung der Beziehungen zwischen
Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Partnern und Auftraggebern, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Unsere Füh-
rungskräfte haben damit eine zentrale Funktion – ihr persönliches Engagement, ihr Handeln und ihr Ver halten
sind für den nachhaltigen Erfolg der Organisation entscheidend.
32 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Führungsverantwortung und Instrumente
Gemeinsam haben Mitarbeiter/innen und
Führungskräfte ein eigenes Ziel- und Wertesystem
entwickelt und in einem Leitbild
formuliert. Dieses ist ein Wegweiser
in der Organisation und vermittelt auch
Profil und Werte von InWEnt nach außen,
an Auftraggeber, Kooperationspartner und
Leistungsempfänger/innen.
Das Leitbild beschreibt Rolle und Aufgaben
von Führungskräften bei InWEnt.
Ergänzend dazu wurden im Jahr 2005 Führungsleitlinien
verabschiedet, die eine Führungskultur
beschreiben, die auf den drei
Säulen „Unternehmerisches Handeln und
Denken“, „Soziale Kooperationskompetenz
und Netzwerkfähigkeit“ sowie „Internationalität“
basiert.
Entwicklung einer Führungskultur
Mit verschiedenen Angebote tragen
wir im Sinne des Leitbilds dazu bei, einen
kontinuierlichen Lernprozess der beteiligten
Führungskräfte zu sichern, eine Kultur
der Leistungsanerkennung und Wertschätzung
sowie des partizipativen Umgangs zu
schaffen. Diese Aspekte wurden in der ersten
Mitarbeiter-Befragung zur Unternehmenskultur
erstmals 2007 erhoben.
Seit 2004 trafen sich die InWEnt-Führungskräfte
– Geschäftsführung, Bereichsleitungen,
Stabstellenleiter/innen sowie
Abteilungsleiter/innen – jährlich im Rahmen
einer einwöchigen Führungskräfte-Konferenz.
Dort wurden strategische
Themen diskutiert, 2007 ging es beispielsweise
um Nachhaltigkeit. Einen großen
Raum nahmen stets auch Führungsaufgaben
und -instrumente ein. In den Jahren
nach der Fusion haben sich die Führungskräfte
auf die jeweiligen Aufgaben verständigt
und Vereinbarungen z.B. zur Regelkommunikation
getroffen. In 2007 wurden
weitere Instrumente wie laterales Führen
und kollegiale Beratung erprobt und eingeführt.
Diese Konferenzen sind hilfreich, be-
deuten jedoch einen hohen Ressourceneinsatz.
Ob und in welcher Form das Format
weitergeführt wird, prüft die Geschäftsführung
derzeit.
Um ein gemeinsames Führungsverständnis
zu fördern und erforderliche
Schritte mit Blick auf die angestrebte Zertifizierung
in 2008 einleiten zu können, haben
die Führungskräfte von InWEnt 2006
und 2007 in allen neun Bereichen Standortbewertungen
auf der Basis aller neun
EFQM-Kriterien durchgeführt. .
Auch im Rahmen des QaP-Lern- und
Entwicklungsprozesses wurde das Thema
Führung aufgegriffen. Im Fokus stand dabei
das „Rückmelden zu fachlichen Leistungen“.
53 von 56 Abteilungen bei InWEnt
haben in 2006 und 2007 QaP-Workshops
durchgeführt, in denen das Feedback-Verhalten
der Führungskräfte im Vordergrund
stand.
Führung
Nachhaltigkeit als Führungsthema
Das Thema Nachhaltigkeit wurde bei
InWEnt direkt von der Geschäftsführung
initiiert: Sie setzte ab 2007 die Impulse für
den Weg von InWEnt zu einem Nachhaltigkeitsunternehmen.
Unsere Nachhaltigkeitsstrategie
verbindet das Leitbild mit einer
nachhaltigen Unternehmensführung
sowie dem Grundsatz einer nachhaltigen
Entwicklung. Führungskräfte sollen bei
ihrer Entscheidung die politisch-institutionelle,
die ökonomische, die ökologische
und die soziale Dimension zusammen
berücksichtigen.
Der Nachhaltigkeitsprozess wurde von
Beginn an transparent und partizipativ gestaltet.
Die Nachhaltigkeitserklärung wurde
unternehmensweit diskutiert, der Operationsplan
Nachhaltigkeit wurde bei der
Führungskräftekonferenz 2007 entwickelt.
Es wurden und werden Vorschläge und
Kooperationsmanagement
Die Beziehungspflege zu verschiedenen Personengruppen und Personen, die für
die Geschäftstätigkeit von InWEnt von Bedeutung sind, regelt InWEnt im Key-
Account-Management. Key Accounts (Schlüsselkunden) sind Auftraggeber und
Kooperationspartner, die InWEnt durch ihre Kooperationsbeziehungen finanziell,
politisch oder fachlich stärken. Dazu zählen auch Vertreter/innen der politischen,
sozialen und wirtschaftlichen Öffentlichkeit, wie z.B. andere Akteure der EZ/IZ
aber auch Parlamentarier/innen oder internationale Organisationen.
Unsere Ziele im Kooperationsmanagement sind zum einen die Profilierung
und passgenaue Integration des spezifischen InWEnt-Beitrags in die Angebote
deutscher EZ-Durchführungsorganisationen für die internationale Zusammenarbeit
(EZ aus einem Guss). Zum anderen streben wir an, im Erweiterten Kerngeschäft
und Drittgeschäft die Beziehungen zu strategischen Partnern auszubauen
und deren Erwartungen zu berücksichtigen. Hierfür sind Geschäftsführung und
Bereichsleitungen als Key-Account-Manager verantwortlich.
InWEnt wird Ende 2009 das Key Account Management zu einem Stakeholdermanagement
im Sinne der Nachhaltigkeit weiter ausbauen, damit die Bedürfnisse
und Erwartungen systematischer erfasst werden.
33

Ideen von den Mitarbeiter/innen aufgegriffen,
die im Rahmen des Runden Tisches
oder anderen Foren entstehen. Durch vielfache
Kontakte der Führung zu Vertreter/
innen aus Politik und Gesellschaft berücksichtigt
InWEnt auch externe Impulse bei
strategischen Überlegungen zur Umsetzung
der Anforderung.
Führungsinstrumente
Zu den Führungsinstrumenten von
InWEnt zählen insbesondere das Zielvereinbarungssystem,
die systematische Leistungsbewertung,
die Regelkommunikation,
das Key-Account Management, Prozessmanagement,
Risikomanagement sowie
Instrumente zur Qualitätssicherung- und
-verbesserung im Auftragsmanagement.
Diese Management-Instrumente werden
im Kapitel Politik und Strategie erläutert.
Sie ermöglichen den Führungskräften, ihren
Mitarbeitern/innen die InWEnt-Ziele
und -Standards aber auch Qualitätsanforderungen
transparent zu machen und so
zu steuern.
Instrumente, wie z.B. die Regelkommunikation,
werden stark vom persönlichen
Einsatz der Führungskräfte geprägt.
Führungkräfte, die mit Informationen offen
umgehen, den allgemeinen und fachlichen
Austausch ihrer Mitarbeiter/innen
fördern und sich klarer Informationskanäle
bedienen, leisten einen Beitrag zum Lernen
in der Organsiation. Ziel der Regelkommunikation
ist, eine effiziente Abwicklung der
Arbeitsprozesse sicherzustellen und die Informationspflichten
zwischen den Hierar-
Prozess-Eigentümerschaft … Lernfähigkeit …
heißt, bei der Arbeit beteiligt zu sein. Prozesseigentümerschaft entsteht,
wenn Mitarbeiter/innen die Arbeit selbständig organisieren und
den Überblick über die Arbeitsabläufe haben.
Eine geringe Prozesseigentümerschaft bedeutet:
■ erhöhte Kosten aufgrund mangelnder Qualität
■ erhöhte Kosten für nicht-wertschöpfende Aktivitäten
■ geringe Identifikation und Motivation
■ Auswirkungen auf Gesundheit und Krankenstände
Gemeinsame Ziele und Werte … Mission …
bedeuten, dass Mitarbeiter/innen in wesentlichen Belangen gemeinsame
Werte und Anschauungen haben und das über die allgemeine
Ausrichtung der Organisation ein Grundkonsens besteht.
Keine gemeinsamen Ziele und Werte zu haben bedeutet:
■ schlechte Ausnutzung möglicher Synergien
■ erschwerte Koordination und Entscheidungsfindung in der
Organisation
■ erhöhtes Konfliktpotential/ erschwerte Problemlösungen
Unternehmenskultur ist messbar und veränderbar (siehe auch rwww.proEval.com)
34 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
chieebenen transparent zu gestalten.
Auch die Kommunikation mit Externen
wie z.B. Auftraggebern sowie Kooperationspartnern
wird vom persönlichen Engagement
der Führungskräfte getragen. Die
Ausgestaltung dieser Kommunikationswege
wird bei InWEnt im Rahmen des Key-
Account-Managements geregelt.
Zur Qualitätssicherung der InWEnt-
Produkte nutzen Führungskräfte verschiedene
Berichtsformate, die im Rahmen von
PriME (Programmintegriertes Planungs-,
Monitoring- und Evaluierungssystem) entwickelt
wurden. Diese Formate ermöglichen
Rückmeldungen zu fachlichen Ergebnissen
und bieten zudem Anlass, sich
über die Gestaltung der Capacity Building-
Programme auszutauschen.
bedeutet, dass Mitarbeiter/innen sich kontinuierlich verbessern und sich
auf neue Anforderungen einstellen können. Mitarbeiter/innen übertragen
Kompetenzen auf neue Gebiete und lernen aus Feedback und
Fehlern.
Eine geringe Lernfähigkeit bedeutet:
■ geringe Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Organisation
■ geringer fachlicher Austausch
■ Besitzstandsdenken einzelner Organisationseinheiten
■ ungenügende Nutzung vorhandener Ressourcen
bedeutet, dass Mitarbeiter/innen davon überzeugt sind, etwas zu tun, das
„sinnvoll“ ist – im Hinblick auf Kundenorientierung, Qualität und die Gesellschaft.
Eine Mission drückt aus, in welche Richtung man sich gemeinsam
entwickeln möchte.
Keinen Sinn in der Arbeit zu sehen bedeutet:
■ geringe Selbstführung der Mitarbeiter/innen
■ mehr Aufwand für Aufbau / Erhalt der Motivation
■ fehlende strategische Orientierungspunkte
■ erhöhte Gefahr von Burn-out und dessen Folgen

Führungsaufgabe Unternehmenskultur
Die ersten Jahre nach der Fusion waren bei
InWEnt durch die Einführung neuer Verfahren
und Standards sowie den damit verbundenen
Unsicherheiten der Mitarbeiter/
innen geprägt. Zu einzelnen ganz praktischen
Themen konnten schnell Lösungen
gefunden werden. Um jedoch kulturrelevante
Aspekte wie Umgang, Wertschätzung
oder Prozess- und Führungsverantwortung
zu verbessern, wurde Ende 2007 erstmals
das Instrument der Mitarbeiter-Befragung
eingesetzt. InWEnt hat den oft verwendeten
Begriff „Unternehmenskultur“ auf vier
Faktoren beschränkt, die wissenschaftlich
begründet und messbar sind: Lernfähigkeit,
Prozesseigentümerschaft, Gemeinsame
Ziele/Werte und Mission.
Ergebnisse und weitere Schritte
Die Rücklaufquote der Online-Befragung
2007 war erfreulich hoch: 465 Mitarbeiter/innen
von knapp 800 haben sich
daran beteiligt. Die Ergebnisse: Relativ gute
Ergebnisse hat InWEnt im Durchschnitt
bei den Faktoren Lernfähigkeit und Prozesseigentümerschaft
erzielt. Schlechtere
Werte hingegen zeigten sich bei den Faktoren
Mission sowie Gemeinsame Ziele und
Werte. Auffällig war eine große Streuung
der Ergebnisse auf Abteilungsebene.
Auf der Basis dieser Ergebnisse wurde
im März 2008 der QaP-Prozess zur Förderung
der Unternehmenskultur gestartet.
Die Führung misst dem Thema eine große
Bedeutung zu und hat sowohl in 2008 als
auch in 2009 die Förderung der Unternehmenskultur
in den Jahreszielen verankert.
Kulturveränderungen sind längere
Lernprozesse, in denen es darum geht,
das direkte Arbeitsumfeld der Mitarbeiter/
innen zu verändern. Führungskräfte und
Mitarbeiter/innen haben diese Themen in
zweistündigen Workshops diskutiert und
Verbesserungsmaßnahmen vereinbart. Als
besonders wichtig haben sich dabei die folgenden
Themen herausgestellt:
■ Kommunikation und
Umgang mit Informationen,
■ Gemeinsame Ziele als Voraussetzung
für effizientes Arbeiten;
■ Arbeitsabläufe und Schnittstellen
verstehen und die eigene Arbeit
steuern können;
■ Rückmeldungen geben, um Lernen
und Produktivität zu fördern;
■ Verbindlichkeit und vorbildliches
Verhalten der Vorgesetzten;
■ Wertschätzung der Fachlichkeit der
Mitarbeiter/innen;
■ Führungsinstrumente nutzen, um
gemeinsame Ziele und Werte
umzusetzen.
Eine erste Zwischenbilanz
Ende des Jahres 2008 wurde eine erste Zwischenbilanz
gezogen: 57 von 65 QaP-Workshops
in den Abteilungen und Bereichen
haben stattgefunden. Mehr als 430 Kolleginnen
und Kollegen haben teilgenommen
und insgesamt 84 Verbesserungsmaßnahmen
für das eigene Arbeitsumfeld vereinbart.
Die Erfolgsfaktoren „Lernfähigkeit“
und „Prozesseigentümerschaft“ wurden allein
in 30 der 57 QaP-Workshops diskutiert.
Führung
Ein Drittel der 84 Verbesserungsmaßnahmen
beziehen sich auf die interne Kommunikation
und auf eine Optimierung
des fachlichen Austauschs innerhalb der
einzelnen Abteilungen/Bereiche. Die vereinbarten
Maßnahmen zum Erfolgsfaktor
Ziele und Werte beziehen sich weniger auf
eine Diskussion über Haltungen und Werte,
als vielmehr auf eine unterjährige Überprüfung
der Abteilungs- und Bereichziele
bzw. auf regelmäßige Rückmeldungen
dazu. Allein sechs Verbesserungsmaßnahmen
beinhalten Teambuilding-Aktivitäten.
2009 wird der begonnene QaP-Prozess
in den operativen Einheiten weitergeführt.
Ziel ist, die vereinbarten Verbesserungsmaßnahmen
in den Abteilungen
und Bereichen umzusetzen und zu prüfen,
ob diese auch wirksam sind. Für die Umsetzung
und Wirkungsüberprüfung dieser
Maßnahmen sind die Führungskräfte (Abteilungsleiter/innen
und Bereichsleiter/innen)
verantwortlich. Die technische Plattform
im Intranet, der QM-Support, liefert
ihnen hierbei hilfreiche Instrumente und
Anleitungen, wie z.B. Umsetzungspläne.
2010 wird InWEnt eine erneute Befragung
durchführen und schauen, ob und an welchen
Punkten die gemeinsame Gestaltung
der Unternehmenskultur gelungen ist.
35

Einhaltung rechtlicher Vorgaben
Nach den Grundsätzen guter Unternehmens-
und Beteiligungsführung im Bereich
des Bundes ist es Aufgabe der Geschäftsleitung
für die Einhaltung der
gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen
Richtlinien zu sorgen.
Die InWEnt gGmbH ist eine institutionelle
Zuwendungsempfängerin des
Bundes in der Rechtsform einer gemeinnützigen
Gesellschaft mit beschränkter
Haftung. Als solche gelten für sie insbesondere
die Vorschriften der Bundeshaushaltsordnung
(BHO) und die dazu gehörenden
Ausführungsbestimmungen sowie
der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
des Bundes (TVöD). Zu den Ausführungsbestimmungen
der BHO gehören auch
die Verdingungsordnung für Leistungen
Teil A (VOL/A) und die Verwaltungsvorschriften
zur Erfolgskontrolle. Die Richtlinien
für die Aus- und Fortbildung von
Fach- und Führungskräften aus Kooperationsländern
(A+F-Richtlinien) sind für
die Programmarbeit von besonderer Relevanz.
Die Gesamtverantwortung für die
Planung, Durchführung, Nachbereitung
und Erfolgskontrolle der Programme bleibt
bei InWEnt, auch wenn die Durchführung
einzelner Trainings und Seminare rechtlich
selbständigen Durchführungsorganisationen
übertragen wird.
Als gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter
Haftung gelten des weiteren für
InWEnt insbesondere das Gesetz betreffend
die Gesellschaften mit beschränkter
Haftung und das Handelsgesetzbuch, so
dass die Gesellschaft verpflichtet ist, einen
Jahresabschluss aufzustellen. Dieser muss
durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
testiert und anschließend im Bundesanzeiger
veröffentlicht werden.
InWEnt unterliegt hier der regelmäßigen
Kontrolle der Außenrevision
des Bundesministeriums für wirtschaftliche
Zusammenarbeit bzw. des
Bundesrechnungshofes.
Monetäre und nicht monetäre Strafen
wegen Verstoßes gegen Rechtsvorschriften
sind gegen InWEnt im Berichtszeitraum
2007/2008 nicht verhängt worden.
Es hat auch keine Sanktionen von Behörden
oder Gerichten aufgrund der Nichterfüllung
von Rechtsvorschriften gegeben.
Gegen InWEnt sind ebenfalls keine Klagen
aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens
erhoben worden.
Korruptionsprävention in Deutschland
Korruptionsvorbeugung ist ein wesentlicher
Bestandteil des Risikomanagements
(rKapitel Politik und Strategie / Managementsystem).
Im Rahmen der Durchführung
von Risikoanalysen im Unternehmen
muss untersucht werden, an welchen
Stellen der Organisation, bei welchen Geschäftsvorfällen
und in welchen konkreten
Situationen die Gefahr von Korruptionshandlungen
besteht.
Auf Basis der Richtlinie der Bundesregierung
zur Korruptionsprävention in der
Bundesverwaltung hat InWEnt 2006 mit
einer Organisationsanweisung eine eigene
Richtlinie zur Korruptionsprävention
verbindlich eingeführt, die einen Verhaltenskodex
enthält und durch einen Leitfaden
für Führungskräfte ergänzt wird. Die
Geschäftsführung hat einen Beauftragten
für Korruptionsvorsorge benannt, der Ansprechpartner
für Fragen der präventiven
und repressiven Korruptionsbekämpfung
ist. Er ist Gesprächspartner und Berater für
alle Beschäftigten und soll außerdem Geschäftspartnern
und Dritten als Ansprechpartner
für korruptionsrelevante Fragen
zur Verfügung stehen. Neben der Sensibilisierung
der Beschäftigten gibt es Aus- und
Fortbildungsangebote. Auch die Regeln
des Vergaberechts sind ein Instrument der
Korruptionsprävention. Daher werden seit
2006 Weiterbildungen in Vergaberecht
und Korruptionsprävention im Rahmen
des Internen Weiterbildungsprogramms
36 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
von InWEnt angeboten. Bei Verträgen zur
Durchführung von Programmen behalten
wir uns in unseren Allgemeinen Vertragsbedingungen
ein Kündigungsrecht
in Korruptionsfällen vor. Im Berichtszeitraum
sind keine Korruptionsfälle bekannt
geworden. Zuwendungen an Parteien oder
Politiker/innen hat InWEnt nicht getätigt.
Korruptionsprävention in der
internationalen Zusammenarbeit
Die Bundesregierung setzt zur Prävention
von Korruption in der internationalen
und Entwicklungszusammenarbeit auf verschiedenen
Ebenen an. So werden u.a. seit
1997 in alle Protokolle der Regierungsverhandlungen
mit Partnerländern Antikorruptionsvereinbarungen
aufgenommen.
Der Verhaltenskodex von InWEnt erstreckt
sich vor diesem Hintergrund natürlich
auch auf die Tätigkeiten von Mitarbeitern/innen
bei der Umsetzung der
Programme im Ausland. Zur Sensibilisierung
gehört daher auch die Kenntnis
von Transparenzinitiativen und
Korruptionsindices.
Darüber hinaus ist Korruptionsprävention
Thema von InWEnt-Programmen: So
wurde z.B. im Frühjahr 2009 am Standort
Bonn eine öffentliche Diskussionsveranstaltung
mit dem Gründer von Transparency
International durchgeführt. Für
Unternehmen, die in Entwicklungs- und
Transformationsländern tätig sind, gehört
die proaktive Abwehr von Korruption
zur Corporate Social Responsibility,
InWEnt hat sich daher im Rahmen der
CSR-Programme an der Entwicklung eines
Handbuchs „Fighting Corruptionthrough
Collective Action“ beteiligt. Korruptionsbekämpfung
ist ebenso ein zentrales Thema
in den Programmen zur guten Regierungsführung
(rKapitel Politik und Strategie /
Themen und Handlungsfelder).

Datenschutz
InWEnt hat eine Datenschutzbeauftragte
bestellt, die im Intranet Informationen
und Arbeitshilfen in Form von Merkblättern,
Text- und Vertragsmustern zur
Verfügung stellt. Sie steht allen Mitarbeiter/innen
sowie der Geschäftsführung für
Anfragen zur Verfügung und prüft datenschutzrechtliche
Aspekte, u.a. im Rahmen
von Verträgen und Betriebsvereinbarungen.
Bei Verträgen zur Durchführung von
Projekten und Programmen verpflichten
wir unsere Auftragnehmer/innen in den
Allgemeinen Vertragsbedingungen auf
Verschwiegenheit im Umgang mit Daten.
Verstöße sind in den Jahren 2007 und
2008 nicht bekannt geworden.
qq Von Führungskräften wird zunehmend
Kompetenz zu den Aspekten der Nachhaltigkeit
erwartet. Dabei geht es insbesondere
darum, die Anforderungen an unternehmerische
Nachhaltigkeit im betrieblichen
Alltag umzusetzen. Jetzige und zukünftige
Führungskräfte benötigen neue Qualifikationen,
um dieser Aufgabe gerecht zu werden.
Ein interdisziplinärer Austausch und
integrative Ansätze, die Vermittlung von
Wissen über Umwelt, Natur, soziale Standards
und die Risiken der Globalisierung
sind dabei eng mit wirtschaftsethischen
Fragen und der persönlichen Verantwortung
von Managern verknüpft.
ASApreneurs ist ein Teilprogramm des
ASA-Programms, das seit 50 Jahren junge
Multiplikator/innen aus Deutschland
für entwicklungspolitische Bildungsarbeit
ausbildet. Dieser besteht aus Seminaren
sowie dem Kennenlernen der betrieblichen
Praxis. Der inhaltliche Schwerpunkt
liegt in den Bereichen strategische Umset-
Gleichbehandlung
InWEnt hat sich bereits 2003 dem Bundesministerium
für wirtschaftliche Zusammenarbeit
und Entwicklung (BMZ) gegenüber
verpflichtet, die Grundzüge des
Gesetzes zur Gleichstellung von Frauen
und Männern in der Bundesverwaltung
und in den Gerichten des Bundes anzuwenden.
Dies bedeutet, dass das Gesetz so
vollständig wie möglich angewendet wird,
dass jedoch strukturelle Besonderheiten,
die eine vollständige Gesetzesanwendung
erschweren, berücksichtigt werden. Ergänzend
oder in Abänderung wurde vereinbart,
dass der zu erstellende Gleichstellungsplan
dem BMZ übermittelt wird und
die Gründe dafür, warum Zielvorgaben des
ASApreneurs – deutsche Nachwuchsführungskräfte
für nachhaltige Unternehmensführung
zung von Nachhaltigkeit und Corporate Social
Responsibility (CSR) in Unternehmen.
ASApreneurs ist das Nachfolgeprogramm
von Young Leaders for Sustainability, das
InWEnt in 2008 gemeinsam mit dem
Collective Leadership Institute e.V. CLI
initiiert und umgesetzt hat. Wesentlicher
Teil der Ausbildung sind je zwei dreimonatige
Praktika - eines bei einem Unternehmen
in Deutschland, eines bei einer
Partnerorganisation im Ausland. Interessant
sind z.B. Nachhaltigkeits- bzw. CSR-
Abteilung in einem Unternehmen. Ergänzt
wird die Praxisphase durch umfangreiche
Trainings und Seminare. 2008 hat sich z.B.
eine Teilnehmerin mit dem Thema Anpassungsstrategien
an den Klimawandel für
Kleinbauern im Kaffee- und Teesektor in
Deutschland und Peru beschäftigt.
Das Programm bereitet Nachwuchskräfte
in Deutschland auf eine Führungstätigkeit
für nachhaltige Unternehmensgestaltung
vor. Es bietet breites Wissen und
Führung
Gleichstellungsplans nicht umgesetzt wurden,
im nächsten Gleichstellungsplan dargelegt
werden. InWEnt hat 2007 unter Beteiligung
der Gleichstellungsbeauftragten
den zweiten Gleichstellungsplan erarbeitet,
der 2008 in Kraft trat und bis Ende 2011
Gültigkeit besitzt. Bestandteil sind eine Ist-
Analyse zu den Stichtagen 31.12.2006 und
31.12.2007 sowie ein tabellarischer Operationsplan
für den Zeitraum vom 01.01.2008
bis zum 31.12.2011.
Im Berichtszeitraum wurden keine
Verstöße gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz
bekannt. (rKapitel
Mitarbeiter/innen)
praktische Erfahrung in fairer Globalisierung,
der (inter)nationalen Diskussion zu
Nachhaltigkeit und CSR sowie der engen
Zusammenarbeit zwischen internationalen
und lokalen Akteuren. Es fördert nicht zuletzt
auch die interkulturelle Fähigkeit der
Teilnehmer/innen und trainiert ihre Kooperations-
und Dialogfähigkeit.
2008 hatten die ersten elf Teilnehmer/
innen das Vorläuferprogramm Young Leaders
for Sustainability durchlaufen, das
als offizielles Projekt der UN-Dekade „Bildung
für nachhaltige Entwicklung“ ausgewählt
wurde. Schirmherr war Professor
Dr. Klaus Töpfer, ehemaliger Direktor des
Umweltprogramms der Vereinten Nationen
(UNEP). 2009 liegen die inhaltlichen
Schwerpunkte auf den Themen „Verantwortliche
Wertschöpfungsketten“, „Erneuerbare
Energien“ und „Anpassung an den
Klimawandel“.
37

Dr. Günter Krings, MdB, ist Vorsitzender
des Parlamentarischen Beirats für nachhaltige
Entwicklung in der 16. Wahlperiode.
„Nachhaltigkeit in allen Facetten
auf die Tagesordnung setzen“
Herr Dr. Krings, welche Bedeutung hat
der Parlamentarische Beirat für nachhaltige
Entwicklung für die Umsetzung der
nationalen Nachhaltigkeitsstrategie der
Bundesregierung?
Der Parlamentarische Beirat für nachhaltige
Entwicklung begleitet die Fortentwicklung
und Umsetzung der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie
auf parlamentarischer
Ebene. Dabei verstehen wir uns zum einen
als Impulsgeber für diese Strategie, zum
anderen aber durchaus auch als Kontroll-
und Korrektivorgan.
So haben wir bei mehreren Gelegenheiten
– zuletzt beim Fortschrittsbericht 2008
– immer wieder Anregungen und Verbesserungsvorschläge
unterbreitet. Zum Teil
wurden diese bei der Fortschreibung der
nationalen Nachhaltigkeitsstrategie durch
die Bundesregierung aufgegriffen. Insgesamt
ergänzen sich aus meiner Sicht der
Deutsche Bundestag, vertreten durch den
Parlamentarischen Beirat für nachhaltige
Entwicklung, und die Bundesregierung gut
bei der Fortentwicklung unserer nationalen
Nachhaltigkeitsstrategie.
Bildung für nachhaltige Entwicklung gilt
als wichtiges Instrument, um die Millenium-Entwicklungsziele
der Vereinten Nationen
(UN) zu verwirklichen. Neben dem
deutschen Beitrag zur Erreichung dieser
Ziele waren die Schwerpunkte der Bundesregierung
dabei zuletzt außerdem „Klimaschutz“
und „Afrika“. Wie beurteilen Sie als
Vorsitzender des Beirates das bisher Geleistete
und wo sehen Sie die zentralen Aufgaben
für die nächste Zukunft?
38 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Ziel der Entwicklungspolitik ist es, die weltweite
Armut zu mindern, den Frieden zu
sichern und Demokratie zu verwirklichen,
die Globalisierung gerecht zu gestalten und
die Umwelt zu schützen. Dabei orientiert
sich die deutsche Entwicklungspolitik am
Leitbild einer global nachhaltigen Entwicklung,
die sich gleichermaßen in wirtschaftlicher
Leistungsfähigkeit, sozialer Gerechtigkeit,
ökologischer Tragfähigkeit und
politischer Stabilität ausdrückt.
Wichtig ist, dass wir dabei nicht nur
Mittel bereitstellen, um den Menschen in
den Entwicklungsländern kurzfristig zu
helfen. Ziel muss sein, Nachhaltigkeit in
allen Facetten auf die Tagesordnung aller
an der Entwicklungspolitik Beteiligten zu
bekommen und im Bewusstsein zu verankern.
Das betrifft beispielsweise den
Umgang mit natürlichen Ressourcen und
Fragen des Klimaschutzes ebenso wie die
Erhaltung der Biodiversität und die Ausrichtung
der Landwirtschaft.
In der deutschen Entwicklungshilfepolitik
haben wir hier noch große Herausforderungen
vor uns, um einen wirklich
umfassenden Ansatz nachhaltiger Entwicklung
in den heutigen Entwicklungsländern
zu etablieren. So ist zum Beispiel in einigen
Bereichen die Armutsbekämpfung erfolgreich
auf den Weg gebracht, dafür gibt
es dort aber Defizite bei der Gesundheitsversorgung
und beim Umweltschutz. Auch
müssen wir darauf achten, dass die Entwicklungsländer
bei weltweiten Anstrengungen
zum Klimaschutz nicht in der Entwicklung
gebremst werden. Hier sind vor
allem die heutigen Industrienationen ge-

fordert, einen stärkeren Beitrag zu leisten,
um Spielraum für weniger strenge Maßstäbe
in heutigen Entwicklungsländern zu
schaffen.
Erst vor kurzem hat das Bundeskabinett beschlossen,
Gesetze künftig auf ihre Verträglichkeit
mit dem Leitbild der nachhaltigen
Entwicklung hin zu überprüfen. Welche
Bedeutung messen Sie der „Nachhaltigkeitsprüfung“
für Maßnahmen und Programme
in der Entwicklungsarbeit bei?
Wenn künftig bereits in der Entstehungsphase
eines Gesetzes die beabsichtigten
und unbeabsichtigten Nebenwirkungen
auf die nationale Nachhaltigkeitsstrategie
geprüft und dargestellt werden müssen, ist
das ein großer Fortschritt in der Gesetzgebung.
Die Nachhaltigkeitsprüfung in der
Gesetzesfolgenabschätzung wird aus meiner
Sicht einen wichtigen Beitrag zu einer
transparenten und generationengerechten
Politik leisten.
Einzelne Maßnahmen oder Programme
fallen jedenfalls noch nicht unter dieses
neue Instrument. Das würde wohl heute
auch unsere Kapazitäten sprengen.
In diesem Zusammenhang wird auch über
die Einführung eines Managementsystems
für das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung
diskutiert. Wie ist der Stand der Dinge
und welche möglichen Konsequenzen
sehen Sie für eine Vorfeldorganisation wie
InWEnt?
Die Bundesregierung hat sich in der 16. Legislaturperiode
auch den Fragen des Nachhaltigkeitsmanagements
gewidmet und
entscheidende Verbesserungen in diesem
Punkt erreichen können. So konnte die
Bund-Länder-Kooperation verstärkt und
mit dem Staatssekretärsausschuss ein Gremium
installiert werden, das sich regelmäßig
auf höchster Ebene mit den Fragen
nachhaltiger Entwicklung befasst und die
interministerielle Koordination der Nachhaltigkeitspolitik
des Bundes intensiviert.
Aus meiner Sicht dürften die Ansätze
zur weiteren Verbesserung des Nachhaltigkeitsmanagements
keine Konsequenzen
für Vorfeldorganisationen wie InWEnt
haben.
Welche Erwartungen und Wünsche haben
Sie an die weitere Tätigkeit von InWEnt?
Mit dem Schwerpunkt Bildung kann
InWEnt helfen, in den Entwicklungsländern
direkt vor Ort die Grundlagen für das
Verständnis nachhaltiger Entwicklung zu
legen. Diese Programme gilt es aus meiner
Sicht fortzusetzen und dort, wo es erforderlich
sein sollte, auch zu intensivieren.
Bildung ist der Schlüssel zu einem selbstbestimmten
Leben. Das gilt nicht nur für
unsere Gesellschaft, sondern auch für die
weitere Entwicklung der heutigen Entwicklungsländer.
Wenn InWEnt mit bildungspolitischen
Programmen dazu beitragen
kann, die Ziele nachhaltiger Entwicklungspolitik
zu erreichen, ist das ein wichtiger
Schritt.
Führung
39

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Ohne das Engagement und die Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter könnte InWEnt keinen Beitrag
zu wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit, sozialer Gerechtigkeit, ökologischer Tragfähigkeit, politischer Stabilität
und kultureller Vielfalt leisten. Im Sinne nachhaltiger Personalarbeit sieht InWEnt sich daher seinen Mitar-
beiterinnen und Mitarbeitern in gleicher Weise verpflichtet wie gegenüber seinen Auftraggebern, Partnern,
Teilnehmer/innen und der Öffentlichkeit.
40 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland
Beschäftigung und Entgelt
InWEnt beschäftigte im Jahr 2007 in
Deutschland 799 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, 71 Prozent davon waren Frauen.
Ihr Anteil stieg im Jahr 2008 auf 72
Prozent. Die Zahl der Beschäftigten insgesamt
sank dagegen leicht auf 797.
Im Jahr 2007 waren 24 Prozent der
Mitarbeiter/innen teilzeitbeschäftigt. 2008
stieg diese Zahl weiter auf 29 Prozent. Ein
Teil der Teilzeitbeschäftigten würde eine
Vollzeittätigkeit vorziehen, ein anderer bevorzugt
die Teilzeitregelungen, weil sich
damit Familie und Beruf besser in Einklang
bringen lassen.
Die überwiegende Zahl der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ist in einem unbefristeten
Arbeitsverhältnis beschäftigt.
2007 traf dies auf 83 Prozent der Mitarbeiter/innen
zu, zum 31.12.2008 nur noch
auf 80 Prozent.
75 Prozent der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind in den programmführenden
Bereichen tätig, 25 Prozent in Verwaltung,
Planung und Steuerung, Stabstellen
und in der Geschäftsführung.
Das Organigramm mit Stichtag
15.1.2007 weist 71 Führungspositionen
aus, zum 1.1.2009 sank die Zahl auf 69,
da vier Organisationseinheiten weggefallen
und zwei neue geschaffen wurden. In
29 der 71 Organisationseinheiten (44 Prozent)
hatten die Mitarbeiter/innen zu diesem
Zeitpunkt nicht mehr dieselbe Führungskraft
wie im Januar 2007.
Als institutionelle Zuwendungsempfängerin
des Bundes ist InWEnt bei der
Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen
seiner Beschäftigten an den Tarifvertrag
für den öffentlichen Dienst des Bundes
(TVöD) gebunden. 2007 und 2008 galt
dieser für mehr als 99 Prozent der Beschäftigten.
Außertarifliche Vereinbarungen
gab es auf Geschäftsführungs- und
Bereichsleitungsebene. Verträge mit dem
Versorgungsverband bundes- und landesgeförderter
Unternehmen bieten den
Beschäftigten eine zusätzliche attraktive
Altersversorgung.
Zur Überbrückung kurzfristiger Engpässe
beschäftigte InWEnt zusätzlich Leiharbeitnehmerinnen
und Leiharbeitnehmer,
die ausschließlich und grundsätzlich nur
aus tarifvertraglich gebundenen Unternehmen
stammten. Für einige von ihnen gelang
dadurch der Einstieg in ein Arbeitsverhältnis
bei InWEnt.
Einstieg bei InWEnt
InWEnt ist die Gewinnung qualifizierter
und engagierter Mitarbeiter/innen für
die internationale Weiterbildung und Entwicklung
ein wichtiges Anliegen.
Um die Besten zu finden, schreiben
wir die zu besetzenden Arbeits- und Ausbildungsplätze
grundsätzlich aus. Mit dem
Ziel, möglichst breit qualifizierte Mitarbeiter/innen
zu gewinnen, sollen ab der
Ebene der Projektleiter/innen auch Führungskräfte
anderer Bereiche in der Auswahlkommission
vertreten sein. Eine Auswertung
Ende 2007 ergab, dass dieses Ziel
bei Bewerbungen auf der Ebene der Abtei-
Personalpolitik
Unsere Personalpolitik ist durch die im Leitbild und der Nachhaltigkeitserklärung
verankerte Kultur geprägt und orientiert sich an den Unternehmenszielen.
Beschäftigte streben in ihrer beruflichen Tätigkeit nach Sinnhaftigkeit und
Werten. Als weltweit tätiges Unternehmen für Personalentwicklung, Weiterbildung
und Dialog kann InWEnt genau dies fördern. Säulen der nachhaltigen
Personalarbeit von InWEnt sind Anforderungsprofile mit großer Kompetenzvielfalt,
Entwicklung und Weiterbildung, Geschlechtergerechtigkeit sowie die
Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Außerdem gehören dazu Gesundheit,
Sicherheit und Arbeitsschutz sowie Partizipation und sozialer Umgang mit
betrieblichen Veränderungen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
lungsleitungen in 80 Prozent der Fälle realisiert
werden konnte, auf Projektleitungsebene
wurden erst 25 Prozent erreicht.
Wir sind in der Auswahlkommission
des Deutschen Instituts für Entwicklungspolitik
vertreten, die Hochschulabsolventen/innen
für das postgraduale Aufbaustudium
auswählt und im Rahmen einer
Veranstaltungsreihe über InWEnt als Arbeitgeberin
informiert. Außerdem haben
wir 2007 ein Einstiegsprogramm für Junior-Projektleiter/innen
mit einem breiten
Anforderungsprofil entwickelt. Es konnte
aber bislang aufgrund anderer Prioritätensetzung
noch nicht umgesetzt werden.
Um neuen Mitarbeitern/innen und
Auszubildenden die Eingliederung zu erleichtern,
wurde ihnen 2007 und 2008 ein
Willkommens-Leitfaden überreicht, der ihnen
die wichtigsten Standards von InWEnt
erläutert. Seit 2007 wurden sie nicht nur
zu Weiterbildungen eingeladen – erstmals
haben wir auch eine Informationsbörse angeboten.
Sie dient der gezielten Integration
der neuen Mitarbeiter/innen und bietet die
Möglichkeit, umfangreiche Informationen
zu erhalten und in einen ersten Austausch
zu treten.
41

Ausbildung
InWEnt bildete im Berichtszeitraum
2007 und 2008 in fünf verschiedenen dualen
Ausbildungsberufen aus. Seit 2006 bieten
wir eine neue kombinierte Ausbildung
an, die einen kaufmännischen Abschluss
mit einem Fachhochschulabschluss Bachelor
of Business Administration kombiniert.
In den Jahren 2007 und 2008 haben wir jeweils
zwei weitere Auszubildende mit diesem
Abschlussziel eingestellt und können
eine sehr positive Resonanz verzeichnen.
Erstmals lernte im Jahr 2007 ein Auszubildender
einen ausländischen Standort von
InWEnt kennen. 2008 wurde drei weiblichen
Auszubildenden diese Möglichkeit geboten.
Seit 2007 bilden wir auch postgradual
im Rahmen eines PR-Volontariats aus.
Da InWEnt über den Bedarf hinaus
ausbildet, ist es ein besonderes Anliegen,
die Auszubildenden für den Arbeitsmarkt
zu qualifizieren. Daher unterstützen wir
seit 2007 deren Qualifizierung über die
Ausbildung hinaus z.B. durch die Weiterbildung
in Fremdsprachen und die Teilnahme
am internen Weiterbildungsprogramm.
2007 betrug die Durchschnittszahl der
Weiterbildungen 6,3 Tage je Auszubildender
bzw. Auszubildendem. 2008 waren es
jedoch nur 2,2 Tage.
2007 wurden fünf und 2008 wurden
zwölf Auszubildende in ein befristetes Arbeitsverhältnis
übernommen. Denjenigen,
die nicht übernommen werden konnten,
wurde in Abhängigkeit von ihrem Prüfungserfolg
eine befristete Anschlussbeschäftigung
von bis zu sechs Monaten
angeboten.
Hospitanz und Praktika
Wir haben 2008 erstmals Hospitantinnen
im Rahmen des EZ-Traineeprogramms
des BMZ aufgenommen.
Menschen, die sich in einer Ausbildung
befinden, gaben wir 2007 und 2008 die
Gelegenheit, in einer unentgeltlichen Praxisphase
unsere Arbeit kennenzulernen.
Überwiegend handelt es sich dabei um
Studentinnen und Studenten, aber auch
rund 20 Schüler/innen kommen jährlich
deshalb zu uns. Außerdem ermöglichen
wir Teilnehmer/innen an einer Umschulung,
Ausbildungsberufe in der Praxis
kennenzulernen.
Personalentwicklung
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sind das wichtigste Kapital von InWEnt.
Aus Leitbild und Nachhaltigkeitserklärung
ergibt sich als Ziel für die Personalentwicklung,
den Arbeitsanforderungen bei
InWEnt als auch den Bedürfnissen und
Erwartungen der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter gerecht zu werden.
Kontinuierliche Kompetenzentwicklung
ist ein wichtiger Aspekt von Nachhaltigkeit
in der Personalarbeit. Dabei sind
die Führungskräfte die Personalentwickler/innen
für ihre Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, für die sie Verantwortung tragen.
Sie werden unterstützt und beraten
von der Personalabteilung und der Vorbereitungsstätte
für die Entwicklungszusammenarbeit.
Ihnen kommt eine Schlüsselposition
in der Förderung von Motivation,
Qualifikation, Flexibilität und Partizipation
aller im Unternehmen zu – als interne
Dienstleister für Mitarbeiter/innen und
Führungskräfte sowie als strategische Partner
der Geschäftsführung.
Als gemeinnützige Gesellschaft für Internationale
Weiterbildung und Entwicklung
stellt InWEnt an die Weiterbildung
und Entwicklung der eigenen Mitarbeiter/
innen einen hohen Anspruch. Um diesem
gerecht zu werden, wurde eine Rahmen-
Gesamtbetriebsvereinbarung Personalentwicklung
abgeschlossen. Diese umfasst
die Themen: Leistungsentgelt, leistungsbezogener
Stufenaufstieg, Rückmeldung
der Mitarbeiter/innen bezüglich der Führungskräfte
und Qualifizierung.
42 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Weiterbildung
Das von InWEnt auf dem internationalen
Weiterbildungsmarkt angebotene Capacity
Building ist auch handlungsleitend
für die interne Weiterbildung und die Personalentwicklung.
InWEnt erweitert ständig
die Fähigkeiten und Kompetenzen derjenigen,
die die Programme durchführen,
um im Dialog mit ihren Partnern in aller
Welt neue Problemlösungen entwickeln zu
können.
Ein wesentlicher Fokus im Jahre 2007
war daher die konsequente Ausrichtung
unseres Capacity Building-Ansatzes nach
innen. Einen ersten, wichtigen Schritt bildete
hierbei die Einrichtung eines Strategischen
Arbeitskreises der von 2007 bis
2008 zusammentrat. Damit wurde das
vorhandene Know-how für unsere eigene
interne Professionalisierung umgesetzt.
Ein umfangreiches Internes Weiterbildungsprogramm
ermöglicht die individuelle
und teamübergreifende Lernerfahrung
und Kompetenzerweiterung. In den
Jahren 2007 und 2008 konnte den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern und den
Auszubildenden ein bedarfgerechtes und
zielgruppenorientiertes Angebot an Veranstaltungen
gemacht werden. Wenn Mitarbeiter/innen
eine spezifische Weiterbildung
benötigen, die nicht hausintern
angeboten werden kann, können sie auch
externe Angebote nutzen.
2007 wendeten die InWEnt-Mitarbeiter/innen
durchschnittlich 3,2 Tage für
ihre Weiterbildung auf (ohne Veranstaltungen
zur Eingliederung neuer Mitarbeiter/
innen). 2008 waren es 2,7 Tage. Bildungsurlaub
nahmen 2007 drei Prozent und
2008 fünf Prozent der Mitarbeiter/innen.
Hinzu kamen Coaching für Führungskräfte
sowie Teambuilding-Maßnahmen.

Nachfrageorientiert
■ Bedarfsermittlung „auf Zuruf“
■ Führungskräfte und Mitarbeiter/innen
als einzelne Zielpersonen
Als kommende Herausforderung sehen
wir die Gestaltung kompletter Lernprozess-Architekturen
einschließlich der
Nachhaltigkeitssicherung.
Ergänzend zum Internen Weiterbildungsprogramm
informiert der Bereich
Soziale Entwicklung in Bonn mit einem
Jour fixe über aktuelle Themen der Entwicklungs-
und Internationalen Zusammenarbeit.
Daran nahmen 2007 ca. 1600
Personen in 34 Veranstaltungen teil. 2008
kamen zu 35 Veranstaltungen ca. 1935 Teilnehmerinnen
und Teilnehmer. Die monatlich
stattfindenden abendlichen Dialogveranstaltungen
der Vorbereitungsstätte für
die Entwicklungszusammenarbeit nutzten
viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur
Auseinandersetzung mit aktuellen Themen
der internationalen Zusammenarbeit.
Systematische Leistungsbewertung
Mit dem Abschluss der Gesamtbetriebsvereinbarung
Leistungsentgelt
im Dezember 2007 hat InWEnt den
Leistungs tarifvertrag Bund umgesetzt. Das
Zielvereinbarungssystem wurde ergänzt
Vom Internen Trainingsnabieter
zur strategischen Personalentwicklung
Zielgruppenorientiert
■ Personalentwicklung an Kompetenzprofilen
und spezifischen Zielgruppen
orientiert
■ Gemeinsame Entwicklung von
Veränderungsinitiativen
um das verpflichtende Instrument der Systematischen
Leistungsbewertung. Die Leistungsvereinbarung
und –feststellung kann
allein auf dieser beruhen. Wahlweise können
Ziele mit oder ohne monetäre Auswirkung
vereinbart werden.
2008 haben die Führungskräfte damit
begonnen, mit jeder Mitarbeiterin und jedem
Mitarbeiter mindestens zwei Mitarbeitergespräche
jährlich zu führen und hierbei
auch deren Personalentwicklung zum
Thema zu machen. Der Schwerpunkt wird
in diesen Gesprächen auf den Austausch
zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/innen
gelegt, um sich eine Rückmeldung
zu den getroffenen Vereinbarungen
und persönlichen Entwicklungfortschritten
zu geben.
Nachwuchsförderung
Partizipation und selbstbestimmtes
Lernen bestimmten Entwicklung und Ausgestaltung
des Pilotprogramms „Qualifizierungsprogramm
Nachwuchsförderung“.
Drei Projektleiter und sieben Projektleiterinnen,
ein Sachbearbeiter und eine Sach-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Strategieorientiert
■ Personalentwicklung als Beitrag zur
Erreichung des Unternehmensziels
■ Strategisch orientiertes Beratungs-
und Entwicklungsangebot
Mai/Juni 2007 2008 2010
bearbeiterin nahmen daran teil. Die Teilnehmer/innen
haben das Seminar sehr
positiv evaluiert. Von den sechs weiterhin
bei uns tätigen sind zwei Teilnehmer/innen
und ein Teilnehmer inzwischen auf
Abteilungs- bzw. Projektleitungsebene aufgestiegen.
Die Entscheidung, ob und wie
das Programm weitergeführt wird, steht in
2009 an.
Peer coaching:
kollegiale Beratung
Im Berichtszeitraum hat sich die Methode
der „Kollegialen Beratung“, die erstmals
auf der Führungskräftekonferenz
2006 vorgestellt wurde, weiter etabliert.
2008 etablierten sich auch Kollegiale
Beratungsgruppen aus Projektleiter/innen.
In mittlerweile vier Gruppen haben
sich 27 von ihnen zusammengefunden. Bei
den Sachbearbeiter/innen hat sich 2009
eine achtköpfige Gruppe gebildet. Unter
den Führungskräften, die 2007 erstmals
das Angebot nutzten, ist noch eine Gruppe
„beratungsaktiv“.
43

Gleichstellung
InWEnt strebt auf allen Funktionsebenen
ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen
den Geschlechtern an. Als zentrales
Instrument einer auf Gleichstellung
von Frauen und Männern gerichteten Personalarbeit
wurde 2007 unter Beteiligung
der Gleichstellungsbeauftragten der zweite
Gleichstellungsplan erarbeitet, der 2008 in
Kraft trat.
2007 hat InWEnt 678 Mitarbeiter/
innen in verschiedenen Fachfunktionen
(Projektleiter/innen- und Sachbearbeiter/
innenfunktion) beschäftigt. Dabei sind die
Frauen mit 75 Prozent in dieser Funktionsgruppe
überrepräsentiert. 2008 waren es
680 Projekt- und Sachbearbeiter/innen,
dabei stieg der Frauenanteil entgegen unserer
Zielsetzung weiter auf 77 Prozent.
Ihr Anteil in Führungspositionen konnte
im Jahr 2007 auf 42 Prozent im Vergleich
zum Vorjahr 2006 (36 Prozent) erhöht
werden. Im Jahr 2008 erfolgte eine erneute
Steigerung auf 46 Prozent. Die Ebene der
Leitenden Angestellten (Bereichsleiter/innen)
war 2007 nur zu elf Prozent von Frauen
besetzt. 2008 stieg ihr Anteil auf 25 Prozent.
Auf Ebene der Geschäftsführer/innen
gab es 2007 und 2008 eine Frau.
Ansätze struktureller Gleichstellung
sind in der gender-sensiblen Ausschreibung
der Mitarbeiterfortbildungen zu finden
und in der Erstellung eines Gender-
Leitfadens für die Programmarbeit. Auch
in der Erarbeitung eines Stilbuchs für In-
WEnts sprachlichen Auftritt in der Öffentlichkeit,
in der Integration von Gender-Aspekten
im QaP-Prozess und bei der
Entwicklung des Nachhaltigkeitskonzepts
sind diese berücksichtigt worden.
Um die Arbeitsplätze von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern mit Behinderungen
zu sichern und diese bei neu zu
besetzenden Arbeitsplätzen zu berücksichtigen
oder geeignete Bewerber/innen
mit Behinderungen von außen einzustellen,
gibt es seit 2005 eine Integrationsvereinbarung.
2007 und 2008 waren knapp
sechs Prozent der InWEnt-Beschäftigten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit
Behinderungen.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Familienbewusste Unternehmen haben
mehr leistungsfähige und motivierte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und
sie binden die besten Köpfe, weil sie effizienter
und flexibler arbeiten. Mit flexiblen
Arbeitszeiten, Teilzeitmodellen und
Elternzeit bietet InWEnt gute Voraussetzungen,
Beruf und Familie besser miteinander
zu vereinbaren – Regelungen, die im
Rahmen unserer Personalgewinnung auch
für männliche Bewerber immer wichtiger
werden.
Damit unsere Mitarbeiter/innen Familienpflichten
und Beruf besser vereinbaren
können und um sie in den ersten drei Jahren
bei der Kinderbetreuung zu unterstützen,
fördern wir Verträge für die Betreuung
für Kinder unter drei Jahren. Die Förderung
beläuft sich auf ein Viertel der tatsächlich
anfallenden Betreuungskosten während
der Arbeitszeit, höchstens jedoch auf 150
Euro je Kind und Monat. Diese Regelung
wurde 2006 in einer Betriebsvereinbarung
für den Standort Bonn festgelegt, die 2007
durch eine Gesamtbetriebsvereinbarung
abgelöst und um zertifizierte Tagespflegestellen
erweitert wurde. Diese berücksich-
44 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
tigt auch Mitarbeiter/innen, die die häusliche
Pflege von Angehörigen übernehmen.
InWEnt unterstützt diese außerdem durch
die Möglichkeit von Arbeitszeitreduzierungen,
Gewährung von Sonderurlaub oder
Telearbeit. Seit 2006 wurden über 20 Telearbeitsplätze
geschaffen, welche die Möglichkeit
bieten, die Arbeitsleistung teilweise
zu Hause zu erbringen.
Fällt die vorhandene Betreuungsmöglichkeit
einmal aus oder ist ein Kind leicht
erkrankt, so können Mütter und Väter es
in Bonn am Arbeitsplatz betreuen. Das Eltern-Kind-Arbeitszimmer
wurde 2007 und
2008 durchschnittlich etwas mehr als einmal
in der Woche genutzt. In Berlin wird
ebenfalls ein solches Zimmer eingerichet.
Flexible Arbeitszeitgestaltung
Die Entwicklung von InWEnt zu einem
führenden Unternehmen im Bereich
der internationalen Bildungs- und
Entwicklungszusammenarbeit erfordert
eine moderne und flexible Arbeitszeitgestaltung,
die eine zeitnahe und effiziente
Durchführung von Aufträgen und Angeboten
ermöglicht und gleichzeitig den Interessen
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gerecht wird. Gestaltungsspielraum
und Eigenverantwortlichkeit bei der Arbeitszeitgestaltung
stärken Zufriedenheit,
Leistungsbereitschaft und Initiative. Entsprechende
Regelungen haben wir im Jahr
2007 in einer Betriebsvereinbarung zur flexiblen
Arbeitszeitgestaltung getroffen. Sie
soll sowohl bei den Führungskräften als
auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
größere Flexibilität und Eigenverantwortung
ermöglichen.

qqProgramme der berufspraktischen Weiterbildung – USA
Diese Programme verbinden die berufliche
und persönliche Individualförderung mit
gesellschaftspolitischen Zielen. So ermöglicht
InWEnt (vormals als Carl Duisberg
Gesellschaft) seit über 50 Jahren jungen Berufseinsteigerinnen,
Berufseinsteigern sowie
Studentinnen und Studenten, für eine
Zeit in den USA zu leben und dort erste Berufserfahrungen
zu sammeln. Die hierbei
angebotenen Programme haben zum Ziel,
den teilnehmenden jungen Menschen einen
konkreten Einblick in die Arbeitswelt
des Gastlandes und in das soziale Umfeld
zu geben. Der Auslandsaufenthalt soll die
Teilnehmer/innen befähigen, sowohl im
beruflichen als auch privaten Bereich anderen
Kulturen und Verhaltensweisen offener
entgegenzutreten. Sie lernen neue Arbeitsmethoden
kennen und sich in einem
fremden Umfeld anzupassen und zu orientieren.
Sie qualifizieren sich auf beruflicher
und persönlicher Ebene.
Gesundheit, Sicherheit, Arbeitsschutz
Ziel von InWEnt ist es, die Gesundheit
ihrer Beschäftigten zu erhalten und zu fördern.
Einen Beitrag leisten die Regelungen
zum Nichtraucherschutz, die in einer Gesamtbetriebsvereinbarung
im Jahr 2007
getroffen wurden. Das eingeführte Rauchverbot
in den Gebäuden dient der Gesundheitsvorsorge
unserer Mitarbeiter/innen.
Zur gesundheitlichen Prävention bietet
InWEnt seinen Mitarbeiter/innen neben
Augenuntersuchungen und Grippeschutzimpfungen
seit 2007 Kurse zur Gesundheitsförderung
an. 2007 nahmen 165 von
ihnen dieses Angebot an. 2008 wurden
diese Kurse nicht mehr in der Datenverarbeitung
erfasst.
InWEnt sieht es als Bestandteil ihrer
Unternehmenskultur, Mitarbeiter/innen
in Problemsituationen nicht allein
Die Studie aller Teilnehmer/innen der
Programmjahrgänge 1985 bis 2005 zu
den Langzeitwirkungen der Amerikaprogramme
für junge deutsche Berufstätige
aus dem Jahr 2006 ergab, dass die unterschiedlichen
Erfahrungen für den größten
Teil der Befragten in einer positiven
Einstellung gegenüber dem Gastland und
langfristigen persönlichen und beruflichen
Beziehungen münden. Berücksichtigt wurden
bei der Befragung das Washington Capital
Program, das Deutsch-Amerikanische
Praktikantenprogramm, das Work/
Study Program U.S. Business, Marketing
& P.R. und das Career Training Program.
Die Kontakte sind von längerfristiger Art.
Programmteilnehmer/innen, deren Praktikumsbeginn
schon zwei Jahre zurück liegt,
pflegen noch in 88 Prozent der Fälle Kontakte,
die aus der USA-Zeit stammen.
Durch die neuen Eindrücke setzen
sich die Praktikantinnen und Praktikan-
zu lassen, sondern ihnen mit Information
und kompetenter Beratung zur Seite
zu stehen. Mit dem Ziel, diese Thema zu
enttabuisieren haben wir 2007 eine Betriebsvereinbarung
zum Umgang mit Abhängigkeitserkrankungen„Suchtprävention
und Umgang mit Sucht“ abgeschlossen.
Zusammen mit einem Leitfaden für Führungskräfte
bietet diese ein für alle transparentes
Handlungskonzept.
2008 hat InWEnt ein betriebliches
Eingliederungsmanagement eingeführt.
Es soll dazu beitragen, die Arbeitsfähigkeit
der Mitarbeiter/innen zu erhalten, zu
verbessern und wiederherzustellen, die
Arbeitszufriedenheit und -motivation zu
steigern sowie die betrieblich beeinflussbaren
Fehlzeiten und Krankheitskosten zu
reduzieren.
Für den Gesundheitsschutz bei Dienst-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ten auch mit den Werten und Regeln der
eigenen Kultur auseinander. Eine positive
Einstellung zum eigenen Heimatland
ist die Folge. Dem erhöhten Interesse am
Gastland folgt ein erhöhtes Interesse an anderen
Kulturen. Generell fördert die Zeit
im Gastland die Fähigkeit, die Sichtweise
anderer Kulturen in das eigene Denken
einzubeziehen. 84 Prozent der Befragten
bestätigen uneingeschränkt die Aussage,
durch den USA-Aufenthalt die Erfahrung
gemacht zu haben, sich in einer anderen
Kultur zurechtfinden zu können.
Die Programme führen zum Aufbau
langfristiger kultureller Beziehungen.
Ebenso bewirken sie den Abbau von Vorurteilen
und eine Weitergabe von Werten.
Die Teilnehmer/innen fühlen sich nach der
Rückkehr weiterhin als Botschafter/innen
zwischen den Kulturen und beteiligen sich
in unterschiedlicher Form am interkulturellen
Dialog.
reisen im Ausland wurde ein Krisenmanagement
eingerichtet, das 2007 und 2008
die Büros der Geschäftsführungen wahrgenommen
haben. Zudem ist eine 24 stündige
telefonische Erreichbarkeit der Zentrale
von InWEnt für die Mitarbeiter/innen auf
Auslandsdienstreisen gewährleistet. In Kooperation
mit dem medizinischen Dienst
des DED erfolgen Schutzimpfungen für
Auslandsdienstreisende.
45

Partizipation und Arbeitnehmerrechte
Partizipation ist ein wesentlicher Baustein
nachhaltiger Internationaler Zusammenarbeit.
Die nach außen geltenden
Grundsätze, will InWEnt auch nach innen
verwirklichen.
Sowohl im Leitbild als auch in der Nachhaltigkeitserklärung
werden Partizipation
und partnerschaftlicher Umgang betont.
Daher ist die Teilhabe der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter an der Entwicklung von In-
WEnt ein wesentlicher Baustein nachhaltig
wirkender Unternehmenskultur.
Sie zeigt sich besonders deutlich, in
den verschiedenen Betriebsvereinbarungen,
welche die Vertretung der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter und die Geschäftsführung
abgeschlossen haben. 2007
wurden acht Gesamtbetriebsvereinbarungen
zu den folgenden Themen abgeschlossen:
Flexible Arbeitszeit, Kinderbetreuung,
Elektronische Zeiterfassung, Suchtprävention,
Personalentwicklung, Leistungsentgelt,
Nichtraucherschutz, Interessenausgleich
und Sozialplan für die Schließung
der Standorte München und Dresden.
2008 sind zwei weitere hinzugekommen:
InWEnt setzt mit ihrer Tätigkeit in diesem
Bereich vor allem auf die Stärkung einheimischer
Institutionen und die Fortbildung
lokaler Fachkräfte. Mit dem International
Leadership Training „Aufbau von nachhaltigen
und gleichberechtigten Systemen der
sozialen Sicherung“ greifen wir das Aktionsprogramm
2015 der Bundesregierung
auf, das die Stärkung sozialer Sicherungssysteme
und die Gewährleistung sozialer
Grunddienste zu einem Ansatzpunkt der
Armutsbekämpfung erklärt hat.
Mit diesem von 2005 bis 2009 laufenden
Projekt sollen vor allem die bestehenden
formellen sozialen Sicherungssysteme
Organisationsanalyse Verwaltung und Betriebliches
Eingliederungsmanagement.
Weiteres Instrument der Teilhabe ist
das Vorschlagswesen, in dessen Rahmen
die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter prämiert werden.
Zur Geltung kommt sie auch am „Runden
Tisch Nachhaltigkeit“, der bereichs- und
hierarchieübergreifend aktuelle Nachhaltigkeitsthemen
aufgreift, vorstellt und diskutiert.
Schließlich sind der in rKapitel 3
dargestellte Lern- und Entwicklungsprozess
in diesem Zusammenhang von Bedeutung
sowie die Einladungen für den
Betriebsrat und die Gleichstellungsbeauftragte
zu den Vorstellungsgesprächen
bei der Auswahl neuer Mitarbeiter/innen
und Auszubildenden bis zur Ebene der
Abteilungsleiter/innen.
Sozialer Umgang
mit betrieblichen Veränderungen
InWEnt verbindet unternehmerisches
Handeln mit sozialer Verantwortung. Dies
steht besonders auf dem Prüfstand, wenn
betriebliche Veränderungen anstehen.
und ihre Träger/innen in Indonesien, Philippinen
und Vietnam institutionell und organisatorisch
gestärkt werden. Dabei sollen
Beiträge zur Schaffung eines geeigneten
gesetzlichen Rahmens geleistet und Möglichkeiten
zur Ausweitung ihres Deckungsgrades
auf einer soliden und nachhaltigen
Finanzierungsgrundlage gefunden werden.
Außerdem sollen die Kapazitäten nationaler
Fortbildungseinrichtungen im Bereich
der sozialen Sicherung zur mittelfristigen
Deckung des Fortbildungsbedarfs gestärkt
werden. Zielgruppen und Mittler/
innen sind Angestellte und Führungskräfte
in Institutionen der Sozialen Sicherung
46 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Im Zuge der Reorganisation der Inlandsstruktur
wurden 2007 die Standorte
München und Dresden geschlossen. Die
wirtschaftlichen Nachteile der betroffenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden
durch einen Sozialplan ausgeglichen. Es
gab weder betriebsbedingte Kündigungen
noch Herabgruppierungen.
Im Anschluss an die Organisationsanalyse
der Verwaltung wurden 2008 die
Abteilungen „Personal“ und „Organisation
und Strategisches Controlling“, in der
die Unternehmens- und Organisationsentwicklung
verankert sind, zu einer Abteilung
zusammengelegt. Damit soll dem
Bereich Verwaltung eine aufwands- und
steuerungsoptimierte Struktur gegeben
und die Unternehmens-, Organisations-
und Personalentwicklung stärker miteinander
verzahnt werden. Außerdem werden
so Prozesse optimiert und daraus Synergien
für die Unternehmens-, Organisations-
und Personalentwicklung abgeleitet.
Wirtschaftliche Nachteile der betroffenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden
durch den Abschluss einer Gesamtbetriebsvereinbarung
ausgeschlossen.
qqSoziale Sicherungssysteme – Indonesien, Philippinen, Vietnam
in den teilnehmenden Ländern sowohl auf
nationaler als auch dezentraler Ebene, die
Multiplikatorenfunktionen in ihren Institutionen
wahrnehmen können. Mittelfristig
soll in den Entsende- und Partnerinstitutionen
durch die Weiterbildungsmaßnahmen
die personelle Kapazität fachlich gestärkt
werden.
Nach Beendigung des Projekts wird
eine Abschlussevaluierung durch unabhängige
Expertinnen und Experten erfolgen,
um Aussagen zur Relevanz, Effektivität,
Effizienz, zu den übergeordneten entwicklungspolitischen
Zielen und zur Nachhaltigkeit
machen zu können.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in anderen Ländern
InWEnt war 2007 und 2008 mit Regionalbüros
in drei Ländern Afrikas (Ägypten,
Südafrika und Tansania), drei Ländern
Lateinamerikas (Brasilien, Nicaragua und
Peru) sowie in vier Ländern Asiens (China,
Indien, Philippinen und Vietnam) vertreten.
Darüber hinaus bestanden Projekt-
bzw. Partnerbüros in drei Ländern Europas
(Belgien, Russischen Föderation und Ukraine)
sowie in den USA und Japan. 2009
kommt ein weiteres Regionalbüro in Indonesien
hinzu, dafür wird das Büro auf den
Philippinen Ende 2009 aufgegeben. Den
Regionalbüros sind in wenigen Fällen Programmkoordinationen
zugeordnet. Dies ist
in Mexiko, Bolivien, Mosambik, Kenia und
Kambodscha der Fall.
Die zehn Regionalbüros sind eng mit
den Strukturen des Deutschen Entwicklungsdienstes
bzw. der Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit verzahnt und
entsprechend werden Synergien realisiert.
Ihre Tätigkeit ist in „Geschäftsbesorgungsverträgen“
mit einer dieser Organisationen
rechtlich geregelt - in acht Fällen ist dies
der Deutsche Entwicklungsdienst in den
beiden anderen Fällen nimmt dies Aufgabe
die Gesellschaft für technische Zusammenarbeit
wahr. Dies bedeutet, dass auch
die Arbeitsverträge mit der jeweiligen EZ-
Schwesterorganisation geschlossen werden.
Flexible Arbeitszeitgestaltung, die Regelungen
zur Vereinbarkeit von Familie
und Beruf und Sicherheit sowie Arbeitsschutz
entsprechen den Regelungen für
Ortskräfte der beiden EZ-Organisationen,
im Einzelfall werden länderspezifische
rechtliche Rahmenbedingungen berück-
sichtigt. Die Kolleginnen und Kollegen der
Regionalbüros und die Programmkoordinationen
haben Zugriff auf das Intranet.
Ferner stehen ihnen neben den öffentlichen
auch die InWEnt-spezifischen Angebote
des Global Campus (http://gc21.inwent.org)
zur Verfügung sowie spezifische
fachliche Angebote.
Die sechs Partner- oder Projektbüros
von InWEnt bestehen in Brüssel, Moskau
und Kiew sowie in New York, Washington
und Tokio. In Tokio wird InWEnt durch
eine Mitarbeiterin der Nippon Carl Duisberg
Gesellschaft e.V. vertreten. Die Vertretung
in Washington erfolgt über einen
Geschäftsbesorgungsvertrag mit dem Representative
of German Industries, die
Vertretung in Moskau über einen Geschäftsbesorgungsvertrag
mit einem Wirtschaftsprüfer
und in Kiew und Brüssel im
Rahmen von Auftragsverhältnissen.
Trotz unterschiedlicher Rahmenbedingungen
setzt sich InWEnt dafür ein, allen
für sie Tätigen gleiche Chancen bezüglich
Entwicklung und Weiterbildung, Chancengleichheit,
Vereinbarkeit von Familie und
Beruf zu gewähren. Es ist uns ein wichtiges
Anliegen, für die Entwicklung und Weiterbildung
auch direkt einen Beitrag zu leisten:
Das heißt, dass die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter der Regional-, Partner- und
Projektbüros auch zum Erfahrungsaustausch
sowie Qualifizierungen, Informationsveranstaltungen
und thematischen
Workshops nach Deutschland eingeladen
werden.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Die zehn InWEnt-Regionalbüros sind
eng mit den Strukturen des Deutschen
Entwicklungsdienstes bzw. der Gesellschaft
für Technische Zusammenarbeit
verzahnt.
47

Anzahl
2007
Anzahl
2008
Unbefristeten Arbeitsverträge 663 638
Entfristungen 11 11
Befristeten Arbeitsverträge 136 159
Austritte 84 96
"Natürlichen" Austritte
(Rente, Befristungsende)
"Eigenbetriebener" Austritte
(Kündigung durch MA oder AG,
Auflösungsverträge)
Einstieg bei InWEnt
Anzahl
2007
Auszubildende,
die in ein befristetes Arbeitsverhältnis
übernommen wurden
63 62
48 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
21 34 Anzahl
2007
Anzahl
2008
5 12
Leiharbeitnehmer/innen 13 16
Neueinstellungen
(ohne übernommene Auszubildende)
54 104
Unbefristete Neueinstellungen 2 20
Befristete Neueinstellungen 52 84
Teilnahmen an Weiterbildungen
für neue Mitarbeiter/innen
52 112
Anzahl
2007
Anzahl
2008
Höhergruppierungen 29 29
Beurlaubungen 53 68
Teilnahmen an internen Weiterbildungen
ohne Weiterbildungen für
neue Mitarbeiter/innen
Teilnahmen an externen
Weiterbildungen
1.066 1.704
46 37
Bildungsurlaube 27 37
MA-Gespräche zum Leistungsentgelt 797
Anzahl
2007
Anzahl
2008
Teilzeitbeschäftigte 188 229
Beurlaubungen zur Vereinbarkeit von
Beruf und Familie
Nutzungen des
Eltern-Kind-Arbeitszimmers
Arbeitsverträge
Entwicklung und Weiterbildung
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
10 10
54 56
Telearbeitsplätze 22 23
Durch die GBV Kinderbetreuung
Geförderte
16 23
Gesundheit, Sicherheit, Arbeitsschutz
Fachangestellte/r für Medien- und
Informationsdienste
Anzahl
2008
3 5
Veranstaltungskauffrau/mann 2 4
Kauffrau/mann für
Bürokommunikation
Kauffrau/mann für Bürokommunikation
mit Studium zum Bachelor of
Business Administration
Anzahl
2007
21 10
2 6
Bürokauffrau/mann 1 4
IT-Kauffrau/man 2 0
Public Relation-Volontärin 1 1
Gesamt 32 30
Hospitanz und Praktika
Anzahl
2007
Anzahl
2008
Zahl der Arbeitsunfälle 0 0
Zahl der Wegeunfälle 7 7
Duale Ausbildung
Anzahl
2008
Postgraduale Hospitanten/innen 0 2
Praktikanten/innen 165 192
Gesamt 165 194

Mitarbeiter/innen
797 (2008)
28%
31.12.2007
Männer/Frauen
31.12.2008
Männer/Frauen
Geschäftsführer/innen 2 1 2 1
Bereichsleiter/innen 8 1 6 2
Stabsstellenleiterinnen 0 2 0 2
Abteilungsleiterinnen 28 23 27 24
Mitarbeiter/innen 199 538 188 548
Mitarbeiter/innen in
Freistellungs phase der
Altersteilzeit
31.12 2007
Männer/Frauen
2007
Männer/Frauen
31.12 2008
Männer/Frauen
Geschäftsführung 3 5 1 6
Stabsstellen 2 13 2 16
Bereich Planung und
Steuerung
Bereich Internationale
Regelwerke / Gute
Regierungsführung /
Wirtschaftspolitik
Entwicklungspolitisches
Forum
Bereich Soziale
Entwicklung
72%
29%
Bereich Nachhaltiges
Wirtschaften
Bereich Umwelt, natürliche
Ressourcen und
Ernährung
Bereich Industrie- und
Transformationsländer
"Bereich Zusammenarbeit
mit den Ländern,
entwicklungsbezogene
Bildung
Bereich Vorbereitungsstätte
für Entwicklungszusammenarbeit
Chancengleichheit
71%
799 (2007)
Nach Organisationseinheiten
10 30 7 33
12 36 19 41
4 6
Männer Frauen
davon:
behinderte Mitarbeiter/innen
46 (2007)
45 (2008)
13 42 16 46
35 66 32 67
31 65 27 64
14 57 13 63
33 97 31 99
31 55 26 56
Bereich Verwaltung 47 92 47 85
gesamt 235 564 221 576
2008
Männer/Frauen
10 20 7 9
E-Learning 22
Externe Fortbildungen
202
InWEnt Wissen
764
IT-Schulung
416
Leadership/Führung 22
Managementkompetenz
174
Methoden/Beratungskompetenz
290
entwicklungspol.Kompetenz 30
Soziale/Persönl. Kompetenzen
123
Sprachen 96
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Teilnehmertage 2008 (Summe: 2139)
E-Learning 29
Externe Fortbildungen
375
IT-Schulung
496
Leadership/Führung 20
Management und Führung
663
PE entwicklungspol.Kompetenz 17
Projektarbeit 52
Recht und Organisation
225
Sonstige 6
Sprachen
160
Ausbildungsergänzung 14
Change Management 24
Fachthemen 52
Gesundheitsmanagement
165
Persönliche Kompetenzen
364
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Teilnehmertage 2007 (Summe: 2662)
PL
487
Sonst.*
249
Azubi
65
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
AL
34
2008
BL
5
SB
1310
Weiterbildung
Sonst.*
219
PL
457
Azubi
195
Teilnehmertage nach Funktionsgruppen
BL: Bereichsleiter/innen
AL: Abteilungsleiter/innen
PL: Projektleiter/innen
SB: Sachbearbeiter/innen
2008
2139
Externe
Fortbildung
202
Interne
Fortbildung
1936
2007
2662
Externe
Fortbildung
375
Interne und externe Fortbildung
AL
100
2007
BL
7
Interne
Fortbildung
2287
SB
1683
Sonstige: Sprachlehrer/innen, Erzieher/innen,
Arbeiter/innen
Azubi: Auszubildende
49
2

Dr. Barbara Kloss-Quiroga, Gleichstellungsbeauftragte
von InWEnt
Welchen Stellenwert hat die Tätigkeit der
Gleichstellungsbeauftragten in einem
Unternehmen, dass sehr viele Frauen
beschäftigt?
InWEnt hat in der Tat einen relativ großen
Anteil an Mitarbeiterinnen. Insgesamt
beträgt ihr Anteil rund 70 Prozent. Eine
differenziertere Sicht zeigt jedoch, etwa
30 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
in Teilzeit beschäftigt sind. Davon
sind 87 Prozent Frauen, so dass der Frauenanteil
bei InWEnt deutlich geringer als
70 Prozent ist. Auf den Führungsebenen,
Bereichsleitungen und Geschäftsführung,
ist er noch deutlich geringer. Schon von
daher gibt es noch Handlungsbedarf für
Gleichstellung.
Welche Aspekte sind aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten
von besonderer Bedeutung
bei der Gestaltung der InWEnt-Geschäftsprozesse
und welchen Stellenwert
hat dabei der Gedanke einer Nachhaltigen
Entwicklung?
Die Gleichstellung von Frauen und
Männern ist ein grundsätzlicher Aspekt
der Nachhaltigkeit. Die rechtliche Grundlage
für die Tätigkeit der Gleichstellungsbeauftragten
bilden das Bundesgleichstellungsgesetz
(BGleiG) und das Allgemeine
Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Danach
ist ihre aktive Teilnahme an allen Entscheidungsprozessen
zu personellen, organisatorischen
und sozialen Angelegenheiten
des Unternehmens vorgesehen. Die nötigen
Unterlagen und Informationen sind
ihr, frühestmöglich vorzulegen. Diese Vorgaben
gilt es durch entsprechende Sensibilisierung
aller Beteiligten in der Praxis
50 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
„Den strategischen Ansatz
der Gleichstellungsidee zur Geltung bringen“
umzusetzen und die vorhandenen Beteiligungsansätze
zu der gesetzlich verlangten
systematischen und frühzeitigen Teilhabe
auszubauen, ohne zusätzliche Prozesse
einzuführen.
Das Gleichstellungsgesetz sieht einen
„Gleichstellungsplan“ als zentrales Instrument
für diese Umsetzung vor. Welche
Ziele haben sie in diesem Zusammenhang
bereits realisiert?
Wir haben 2008 den zweiten Gleichstellungsplan
erarbeitet, er gilt jeweils für
vier Jahre. Wenn es um die Stellenausschreibungen
geht, hat sich bereits ein sehr
gutes Prozedere eingespielt, das schon bei
der Bedarfsplanung die Gleichstellungsbeauftragte
einbezieht. Auch bei der Planung
und Umsetzung von Fortbildungsmaßnahmen
ist das schon recht gut verankert.
Welche Herausforderungen sehen Sie für
die Zukunft?
Die wichtigste Aufgabe wird darin
bestehen, den strategischen Ansatz des
Gleichstellungsgedankens stärker zur Geltung
zu bringen. Insbesondere die Führungskräfte
gilt es, weiter dafür zu sensibilisieren,
dass es für eine nachhaltige
Entwicklung des Unternehmens wichtig
ist, die Potenziale, die in den Unterschieden
und Gemeinsamkeiten zwischen den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bestehen,
sichtbar zu machen, zu nutzen und
weiterzuentwickeln. Dazu gehören transparente
Prozesse und Entscheidungsstrukturen,
die Wahrnehmung eigener „blinder
Flecken“ bei der Personalauswahl und bei
anderen Entscheidungsprozessen.

„Das InWEnt-Leitbild ‚Mensch im
Mittelpunkt’ ausgestalten“
Der Gesamtbetriebsrat engagiert sich dafür,
dass sich InWEnt am Leitbild der Nachhaltigkeit
orientiert. Welches sind dabei die
wichtigsten Handlungsfelder?
Im Mittelpunkt stehen für uns die sozialen
Aspekte der Nachhaltigkeit. Wir
werden weiterhin daran mitarbeiten, die
Arbeitsbedingungen nachhaltig zu verbessern
und die Personalentwicklung in diesem
Sinn zu betreiben. InWEnt setzt bei
der entwicklungspolitischen Bildungsarbeit
auf das Konzept der strategischen
Personalentwicklung (capacity building).
Dieses auch nach innen zur Geltung kommen
zu lassen, halten wir für einen wichtigen
Ansatzpunkt im Sinne der Nachhaltigkeit.
Dabei versteht der Gesamtbetriebsrat
Capacity Building nicht nur als Aus- und
Weiterbildungsaufgabe, sondern auch als
Gestaltungsinstrument für die Beschäftigung,
um Fluktuation abzubauen und qualifizierte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
dauerhaft an InWEnt zu binden.
Wo sind aus Ihrer Sicht bereits wichtige
Schritte auf dem Weg zu einem Nachhaltigkeitsunternehmen
gemacht worden?
Aus Sicht der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind dies sicher die verschiedenen
Betriebsvereinbarungen, die wir mit
der Geschäftsleitung abgeschlossen haben,
beispielsweise zu flexiblen Arbeitszeiten
und zur Vereinbarkeit von Familie und
Beruf sowie zur Tele-Arbeit. Die darin getroffenen
Regelungen ermöglichen Gestaltungsspielräume,
um auf die individuellen
Bedürfnisse der Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer einzugehen. Auch das Konzept
der „Kollegialen Beratung“ zur Weiterentwicklung
fachlicher, persönlicher
und sozialer Kompetenzen sehen wir sehr
positiv. Nicht zuletzt ist in diesem Zusammenhang
auch das Betriebliche Eingliederungsmanagement
(BEM) zu erwähnen,
mit dessen Aufbau InWEnt begonnen hat.
Gesundheitsschutz ist also auch ein wichtiges
Thema?
In der Tat, Stress und andere psychische
Belastungen am Arbeitsplatz sind ein
Phänomen, dem wir verstärkt Aufmerksamkeit
schenken müssen. Deshalb sehen
wir das BEM als Einstieg in ein betriebliches
Gesundheitsmanagement, das zu diesen
Bereichen präventive Angebote und
Hilfestellungen für die Mitar beiterinnen
und Mitarbeiter entwickelt. Aus gut verstandenem
Eigeninteresse müsste die Geschäftsleitung
dies mit uns zusammen vorantreiben,
denn reduzierte Krankenstände
sind für Arbeitnehmerinnen, Arbeitnehmer
und Arbeitgeber von hohem wirtschaftlichen
und sozialen Interesse.
Wo sehen Sie darüber hinaus für die
nächste Zukunft wichtige Themen für das
Engagement des Gesamtbetriebsrats?
Neben dem Gesundheitsmanagement
wird es dabei darum gehen, die erwähnten
Betriebsvereinbarungen mit Leben zu erfüllen
und das InWEnt-Leitbild „Mensch
im Mittelpunkt“ auszugestalten. Dabei
setzen wir auf ein langfristig wirkendes
Kon zept der Personalentwicklung, das die
Belastungen für alle Kolleginnen und Kollegen,
die aus einer ständigen Personal-
Rochade erwachsen, so weit wie möglich
reduziert. Zudem fordern wir, dass unbefristete
institutionelle Stellen auch unbefristet
besetzt werden.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Paul Schlüter, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats
von InWEnt
51

Produkte und Prozesse
Der Capacity Building-Ansatz von InWEnt beinhaltet die Instrumente Weiterbildung, Dialog, Netzwerkbildung
und Personalentwicklungsberatung. Die Angebote in der internationalen Personalentwicklung sind inhalt-
lich und methodisch ein expliziter Beitrag zur nachhaltigen globalen Entwicklung. Im Aufbau internationa-
ler partnerschaftlicher Lerngemeinschaften sieht InWEnt ein Medium, dieser Werteorientierung besonders
gerecht zu werden.
52 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Capacity Building – Reichweite und Ebenen
InWEnt lehnt sich in seinem Verständnis
von Capacity Building inhaltlich-konzeptionell
an die Definition von Capacity Development
des OECD/DAC an (rwww.oecd.
org/dac/capacitydevelopment). Eine sich
wandelnde internationale Zusammenarbeit
bedarf in einem sich ändernden Verständnis
von Capacity Building der Berücksichtigung
einiger wichtiger Lernerfahrungen:
Frühere Ansätze
■ zielten ab auf einseitigen Wissenstransfer
von Nord nach Süd,
■ implizierten ein Lehrer-Schüler-Verhältnis
zwischen Nord und Süd,
■ basierten einseitig auf eurozentrierten
Wertvorstellungen,
■ praktizierten einen eingleisigen
Lernansatz,
■ fokussierten auf die Sektorfachkraft.
Heutige Ansätze des Capacity Building berücksichtigen,
dass
■ endogene Veränderungsprozesse in
den Partnerländern unterstützt
werden sollen, auf die sich die Partner
selbst verpflichtet haben;
■ sie nur wirksam sind, wenn sie zu
Veränderungen auf den Ebenen
Individuum, Organisation und
System beitragen;
■ veränderte Formen der Zusammenarbeit
erforderlich sind, die alle drei
Ebenen einbeziehen und Interventionen
sinnvoll aufeinander abstimmen;
■ es insbesondere auf die Vermittlung
von Schlüsselkompetenzen ankommt.
Internventionsebenen
Die Interventionsebenen, auf denen
wir Capacity Building-Maßnahmen durchführen,
sind im wesentlich die folgenden:
■ Länderspezifische Vorhaben: Diese
beinhalten maßgeschneiderte
Capacity Building-Maßnahmen, die
einen Beitrag zu einem gemeinsamen
deutschen EZ-Programm in dem
jeweiligen Land leisten.
■ Regionale Ebene: Die Förderung von
Regionalorganisationen und ihrer
Implementierungseinheiten sowie
Capacity Building für grenzüberschreitende
Problemstellungen
regionaler Initiativen (wie Wasser,
Frieden und Sicherheit, HIV/AIDS).
Diese Ansätze gewinnen in der
deutschen und internationalen EZ an
Bedeutung und stärken die regionale
Eigenverantwortung und Zusammenarbeit
der Partnerländer.
Wirkungsorientierung
Die Umsetzung unseres Capacity Building-Ansatzes
berücksichtigt internationale
Diskussionen wie z.B. über die „Aid Effectiveness“
Hier geht es um die Frage, wie
die Zusammenarbeit zwischen Gebern und
Partnerländern effizienter gestaltet werden
kann, damit messbare Wirkungen erzielt
werden können. Die Pariser Erklärung
von 2005 mit ihren Prinzipien und der Accra
Aktionsplan aus dem Jahr 2008 setzen
hierfür den Rahmen.
Produkte und Prozesse
Grundgedanken
aller InWEnt-Programme
Mehrebenenansatz und Wirkungsorientierung
bringen wir in Abstimmung mit
den jeweiligen Auftraggebern auch in die
Programme des Erweiterten Kerngeschäfts
und Drittgeschäfts ein. Beides findet sich
– entsprechend angepasst – ebenso wieder
in den thematischen Handlungsfeldern
Bildung für nachhaltige Entwicklung,
Weltweit lernen und Wirtschaft. Die
Umsetzung erfolgt über unsere vier Instrumente
des Capacity Building.
53

Leistungsprofil – die Instrumente von InWEnt
Der Capacity Building-Ansatz von
InWEnt konzentriert sich neben der
Stärkung fachlicher Kompetenzen von
Personen insbesondere auch auf Planungs-
und Managementkompetenzen
in Veränderungsprozessen.
Weiterbildung und Training
Weiterbildung ist unsere Kernkompetenz.
Unsere maßgeschneiderten Programme
richten sich insbesondere an ausgewählte
leitende Mitarbeiter/innen aus
Ministerien, Organisationen und Unternehmen,
die über eine abgeschlossene, in
der Regel akademische Berufsausbildung
und mehrjährige Berufserfahrung verfügen.
Meist stammen diese aus Entwicklungs-
und Transformationsländern. Einige
Programme sind für Industriestaaten wie
beispielsweise die USA oder Japan, aber
auch Deutschland, konzipiert.
Wir bieten auch spezielle Programme
für und mit Weiterbildungsinstitutionen
und Trainingsanbietern an (beispielsweise
das Kofi Annan International Peacekeeping
Training Center - KAIPTC - in Ghana) sowie
für Regionalorganisationen wie SADC
(South African Development Community),
ASEAN (Association of Southeast Asian
Nations) oder MERCOSUR (Mercado
Común del Sur).
Dialog
Der internationale Dialog ist wichtig
für die Verständigung, die Gestaltung nationaler
Reformprozesse und die Lösung
globaler Probleme. Mit unterschiedlichen
Formaten – Politikdialogen, Sektorpolitikdialogen
und Fachdialogen – schaffen
wir Plattformen für grenzüberschreitenden
Austausch, so dass Kompromisse und
einvernehmliche Entscheidungen erarbeitet
werden können. Hochrangige internationale
Politikdialoge in Form von Tagungen,
Konferenzen und Fachgesprächen
veranstaltet vor allem das Entwicklungspolitische
Forum (EF) im Auftrag des BMZ.
Durch die gleichberechtigte Einbeziehung
von Repräsentanten aus Politik, Wirtschaft
und Zivilgesellschaft leisten sie einen wichtigen
Beitrag zur informellen Politikab-
54 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
stimmung im internationalen Bereich. Sie
zeichnen sich durch internationale Sichtbarkeit
und politische Signalwirkung aus.
Netzwerkbildung
Die Vernetzung von Teilnehmerinnen
und Teilnehmern, Alumni und Partnerorganisationen
ist das dritte Instrument
unseres Capacity Building-Ansatzes. Damit
verstärken wir Wirkungen, fördern
Synergien und stellen einen hohen Qualitätsstandard
in der internationalen Weiterbildung
sicher. Die Vernetzung der Teilnehmer/innen
vor und nach einzelnen
Weiterbildungsmaßnahmen oder Dialogveranstaltungen
trägt wesentlich zum Erfolg
unserer Angebote bei. Dazu wurde
beispielsweise die virtuelle Internetplattform
Global Campus 21® etabliert und
für ehemalige Teilnehmer/innen ein weltweites,
vielschichtiges Alumni-Programm
entwickelt (rKap. Partnerschaften und
Ressourcen.
Personalentwicklungsberatung
Damit die Weiterbildungsmaßnahmen,
Dialogveranstaltungen und die Förderung
der Netzwerkbildung ihre volle Wirkung
entfalten können, werden die Partnerorganisationen
bei der Ermittlung ihres Bedarfs
an Personalentwicklung unterstützt. Gemeinsam
entwickeln wir Weiterbildungsstrategien,
mit denen eine optimale Personalentwicklung
erreicht werden kann. Die
individuellen Maßnahmen dazu unterstützen
die langfristigen strategischen Ziele
der Partner/innen im Sinne einer nachhaltigen
Entwicklung. In der Beratung
stützen wir uns auf Methoden des Veränderungsmanagements
(beispielsweise Entwicklungsberatung,
Prozessbegleitung und
Coaching).

Leistungsprofil - was macht InWEnt anders
Kernelemente des Bildungsverständnisses
und der Lernkultur von InWEnt ist die Untrennbarkeit
von Inhalt und Methode – sowohl
in unseren Produkten, den Capacity
Building Programmen, als auch im internen
Lernprozess. Methodische Kompetenz
ist daher ein Qualitätsmerkmal.
Didaktik-Prinzipien
Den normativen Rahmen für die professionelle
Gestaltung von Lernprozessen
und Lernsituationen geben unsere Didaktischen
Prinzipien vor.
Der didaktische Ansatz von InWEnt
berücksichtigt, dass jeder Mensch seine eigene
Wirklichkeit wahrnimmt und sie auf
Grundlage seiner Erfahrungen und durch
das Hineinwachsen in seine Kultur selbst
konstruiert. Wissen und Können werden
deshalb nicht einfach durch Unterricht
übernommen (etwa Vermittlung von Wissen
über Experteneinsatz) sondern müssen
jeweils individuell und in der Interaktion
mit anderen generiert werden.
Bei der Methodenauswahl stehen deshalb
auch aktive Beteiligung und Selbstlernkompetenz
der Beteiligten und ihr
Erfahrungsaustausch untereinander im
Vordergrund. E-Learning wird systematisch
in Form von Blended Learning – einer
Mischung aus Präsenzphasen und virtuellen
Lernmethoden – eingesetzt.
Praxisorientierung
Weil Handlungskompetenz weit mehr
beinhaltet als Wissen, hat die Praxisorientierung
in der Weiterbildung von Führungskräften
einen besonderen Stellenwert.
Gerade diese Verbindung zwischen
theoretischen Lernangeboten und praktischer
Anwendungsorientierung in allen
Programmbereichen macht InWEnt
zu einer internationalen Fachinstitution,
die bei Partnern aber auch multilateralen
Organisationen auf wachsendes Interesse
stößt. Die Programme in Deutschland wer-
den daher mit Praxisaufenthalten in deutschen
Institutionen und Unternehmen
kombiniert.
Lernort Deutschland
Dem Lernort Deutschland kommt eine
besondere Bedeutung zu. Hier können viele
intensive Veränderungsprozesse anschaulich
erläutert werden. Deutschland kann
etwa im Bereich der Umwelttechnologien,
der Dezentralisierung von Verwaltungsstrukturen
einschließlich kommunaler
Dienstleistungen sowie Steuererhebungsverfahren
für unsere Teilnehmer/innen
sehr viel bieten.
Alumni
Ein wichtiges Instrument von InWEnt
ist das Alumni-Programm. Es ist integraler
Bestandteil und Qualitätsmerkmal unserer
Weiterbildungsmaßnahmen und steht
allen ehemaligen Teilnehmerinnen und
Teilnehmern mit differenzierten Angeboten
zur Verfügung. Die fachliche Alumni-
Arbeit ist Teil des Lernkontinuums. Es ermöglicht
den inhaltlichen Austausch mit
ehemaligen Teilnehmerinnen und Teilnehmern
sowie Partnerorganisationen in
spezifischen Themenfeldern. Dadurch begleiten
wir den Transfer der erworbenen
Kompetenzen in das jeweilige Arbeitsumfeld.
Die überfachlichen Angebote ermöglichen
den Alumni die regionale und nationale
Vernetzung mit anderen ehemaligen
Teilnehmer/innen. Dazu gehören auch sektorübergreifende
E-Learning-Programme.
Gleichzeitig nutzt InWEnt das vielseitige
Netzwerk der Alumni aus Politik, Wirtschaft
und Gesellschaft für die strategische
Weiterentwicklung der eigenen Programme.
Durch regelmäßige Alumni-Veranstaltungen
und Konferenzen in den Partnerländern
können beispielsweise Bedarfe vor
Ort konkretisiert und geeignete Partnerorganisationen
identifiziert werden. Zudem
werden ehemalige Weiterbildungsteilneh-
Produkte und Prozesse
Teilnehmerorientierung
Vernetztes Denken
Praxisorientierung
Partizipation
Transparenz
Toleranz
Vielfalt
Didaktische Prinzipien von InWent
mer/innen Trainer/innen im Rahmen von
Evaluationen von InWEnt eingesetzt. Programme
können von ihrer Einbindung
profitieren, z.B. durch die Einbeziehung
ausgewählter Alumni bei der Projektentwicklung,
für die Kontaktvermittlung zu
relevanten Partnern vor Ort sowie bei der
Auswahl von Teilnehmer/innen.
Um die fachliche und regionale Alumni-Arbeit
stärker zu verknüpfen, haben
in 2007 und 2008 in Tansania, Uruguay,
Ägypten und Indien Konferenzen dazu
stattgefunden, an denen jeweils 80 bis 250
Personen teilnahmen.
E-Learning
Der Global Campus 21® ist die Lern-
und Kommunikationsplattform für die
Teilnehmenden und Alumni im Internet.
Seit ihrer Einführung im Jahr 2000 haben
mehr als 55 000 Teilnehmer/innen
die virtuellen Arbeitsräume gemeinschaftlich
genutzt und an E-Learning-Angeboten
von InWEnt teilgenommen. Damit zählt
der Global Campus 21® zu den größten
Lernplattformen in der internationalen Zusammenarbeit.
Gleichzeitig wurden weltweit
mit Partnern E-Learning-Kapazitäten
und Kooperationen aufgebaut. Sie dienen
der vielfältigen Vernetzung von Lern- und
Wissensgemeinschaften auf allen Themengebieten.
In der Global Campus 21® EAcademy
bietet InWEnt ein vielfältiges Angebot
an Onlinekursen für Teilnehmer/
innen der aktuellen Programme sowie für
Alumni. (rwww.gc21.de)
55

Kernprozesse
Die Bildungsformate von InWEnt reichen
vom ein- bis zweitägigen hochrangigen
Politikdialog über verschiedenste Weiterbildungsformate
in allen Teilen der Welt
bis zur zwölfmonatigen Fortbildung in
Deutschland. Präsenzveranstaltungen werden
ergänzt durch virtuelles Lernen und
Netzwerkbildung. Die Programme werden
je nach Ziel und Zielgruppe aus verschiedenen
Bausteinen zusammengesetzt.
Die Kernprozesse im Auftragsmanagement
bei InWEnt umfassen die Programmvorbereitung
bis zur Genehmigung des
Programmantrags durch den Auftraggeber
(im Drittgeschäft und Erweiterten Kerngeschäft
ist die Akquise vorgeschaltet), die
tatsächliche Programmdurchführung und
schließlich die Programmnachbereitung
(finanzielle Abwicklung und Evaluation).
Wir legen in allen Phasen der Programmvorbereitung
und -durchführung
großen Wert darauf, dass die Partner in
den Zielländern im Sinne von Partizipation
und Ownership in die wesentlichen Entscheidungsschritte
eingebunden sind.
Programmvorbereitung
Erste Themenansätze für neue Programme
entstehen aus neuen Entwicklungen
und Trends, Impulsen anderer Pro-
Führungs- und Managementprozesse
Kernprozesse
Kerngeschäft
Erweitertes
Kerngeschäft
Drittgeschäft
Unterstützende Prozesse
Prozesslandkarte von InWENt
Programm-
vorbereitung
gramme und natürlich den Wünschen der
Auftraggeber. Eine programmpolitische
Grundlage bilden die Regionalportfolios,
die InWEnt in den vergangenen Jahren
für die einzelnen Regionen aufgebaut hat.
Die Programmvorbereitung startet immer
mit einer Analyse des Bedarfs an Capacity
Building in einem Sektor, einer Region
und einer Zielgruppe. Das kann zum Beispiel
durch eine Mission externer Gutachter
geschehen. Dabei liegt der Fokus häufig
auf Organisationen, Institutionen, Verwaltungen
oder Unternehmen in den Partnerländern.
Bei diesen Partnern wird ermittelt,
welche Fach- und Führungskräfte in
welchen Bereichen Zusatzqualifikationen
erhalten sollten, um bestimmte Ziele der
Organisation zu erreichen. Diese können
dann auch zur Erreichung von übergeordneten
Zielen – etwa einer nationalen Reformstrategie
– beitragen.
In dieser konzeptionellen Phase gilt
es, neben Ziel und Zielgruppe die verschiedenen
Kooperationspartner festzulegen:
Dazu zählen die sogenannten strategischen
Partner, die inhaltlich oder sogar
finanziell beitragen. Das können deutsche
Durchführungsorgansationen wie GTZ,
KfW oder DED oder internationale Organisationen
wie UNDP oder WHO, aber
Programm-
durchführung
Programm-
nachbereitung
56 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
auch die Wirtschaft, sein. Die „begünstigte“
Partnerorganisation als Nutzerin der Capacity
Building-Maßnahmen heißt im In-
WEnt-Auftragsmanagement „Programmpartner“.
Verschiedene fachliche und
organisatorische Elemente der InWEnt-
Prorammarbeit können Fachpartnern übertragen
werden, dazu gehören insbesondere
Consultings, freiberufliche Experten aber
auch InWEnt-Alumni.
Programmdurchführung
Bei der Programmdurchführung wird
ein besonderes Augenmerk auf die Wirkungsorientierung
gelegt. Ziele und entsprechende
Indikatoren sind festzulegen.
Jedes Programm muss darlegen, wie Monitoring
und Evaluierungen ablaufen werden.
Sobald die Genehmigung des Auftraggebers
vorliegt (im BMZ-Kerngeschäft erfolgt
dies für alle Programme nach einem
bestimmten Jahreszyklus), beginnt das
konkrete Projektmanagement. Das heißt
detaillierte Finanzkalkulationen werden erstellt,
die Arbeitspakete werden auf die verschiedenen
internen und externen Beteiligten
aufgeteilt und für die Durchführung
des Pakets der Einzelmaßnahmen über die
gesamte Laufzeit wird eine Projektplanung
gemacht. Die Federführung liegt bei der In-
WEnt-Projektleitung. Zu beachten sind dabei
im Kerngeschäft die Vorgaben des BMZ
für den Einkauf von Dienstleistungen. Danach
dürfen nur abgegrenzte fachliche Aufgaben
übertragen werden, die nicht in der
Kernkompetenz des Unternehmens liegen.
Bei der Vorbereitung der konkreten
Weiterbildungsveranstaltungen im In- und
Ausland müssen eine Reihe von Qualitätskriterien
und InWEnt-Standards berücksichtigt
werden darunter:
■ die Didaktikprinzipien,
■ ein Leitfaden zu Gender in der Programmarbeit,
mit dem ein gleichberechtigter
Zugang zu den Weiterbildungsangeboten
und die gleichberechtigte Mitwirkung
daran sichergestellt werden soll,

■ ein Leitfaden zum Nachhaltigen
Veranstaltungsmanagement,
■ Grundsätze des Teilnehmermanagements,
nach denen die Teilnehmer/
innen rechtzeitig alle notwendigen
Informationen über Inhalte und
Rahmenbedingungen erhalten und
über die Rechte und Pflichten
aufgeklärt werden, die sie mit einer
Teilnahme eingehen (zum Beispiel bei
Langzeitprogrammen wie dem weiter
unten vorgestellten International
Leadership Training).
Programmnachbereitung
und Ergebnisse
Alle InWEnt-Programme – insbesondere
diejenigen, die im Auftrag des BMZ
durchgeführt werden – durchlaufen die
Qualitätsschleife unseres Planungs-, Monitoring-
und Evaluierungssystems PriME.
(rKap. Lernen)
Ob die in den Programmzielen formulierten
Wirkungen auch tatsächlich erzielt
wurden, muss in den Abschlussberichten
an das BMZ erläutert werden, die jeweils
spätestens im Jahr nach Programmende
vorgelegt werden. Für Programme, die im
Jahr 2007 endeten, wurden 150 Abschlussberichte
nach den Vorgaben des BMZ erstellt.
Bei 25 von ihnen mussten zusätzliche
Begründungen dafür nachgereicht werden,
dass Ziele nicht erreicht wurden. Auch für
die 2008 abgeschlossenen Programme werden
im Laufe des Jahres 2009 voraussichtlich
150 Berichte erarbeitet. Davon fallen
etwa 25 unter eine neue Regelung, nach der
Programme, die ein Finanzvolumen von
mindestens 0,6 Millionen Euro und eine
Mindestlaufzeit von drei Jahren haben, zunächst
durch externe Gutachter evaluiert
werden müssen.
Alle Einzelmaßnahmen in den Jahren
2007 und 2008 wurden durch die Befragung
der Teilnehmer/innen evaluiert. Ihre
qqInternational Leadership Training
Mit dem International Leadership Training
(ILT) werden Fach- und Führungskräfte von
Unternehmen und Institutionen aus Entwicklungs-
und Transformationsländern
dazu qualifiziert, Veränderungsprozesse
in ihren Ländern anzustoßen und zu
managen.
Während ihrer Fortbildung in Deutschland
vertiefen die Teilnehmer/innen ein
Jahr lang ihr fachliches Know-how sowie
ihre Management- und Veränderungskompetenz.
InWEnt bietet das ILT derzeit in
mehr als 20 branchen- und länderspezifischen
Programmdesigns für jährlich rund
400 Personen an. Die berufliche Entwicklung
derjenigen, die 2005 bis 2007 daran
teilgenommen hatten, wurde im Frühsommer
2008 mit einer Verbleibsstudie (Tracer
Study) erfasst, die folgende Aspekte näher
untersuchte:
■ Bedeutung der Fortbildung für die
berufliche Karriere in Abgrenzung zu
anderen Faktoren,
■ Veränderungsprozesse auf den
Ebenen Individuum, Organisation
und System,
■ Netzwerkbildung.
Von den insgesamt rund 900 ILT-Teilnehmer/innen
aus 67 Ländern konnten knapp
500 über E-Mail erreicht werden. 55 Prozent
von ihnen beantworteten den Fragebogen
(61 Prozent Männer und 39 Prozent
Frauen). In einem zweiten Schritt wurden
177 Arbeitgeber der Teilnehmer/innen befragt,
mit einem Rücklauf von 43 Prozent.
Eine wesentliche Erkenntnis der Auswertung
lautet, dass die Teilnehmer/innen
ihre Handlungskompetenzen in vielen
Facetten stärken konnten. 93 Prozent
von ihnen stellen fest, dass sie die vermit-
Produkte und Prozesse
Bewertung von Relevanz und Qualität des
Angebots steht dabei im Vordergrund. Diese
Maßnahmenevaluierungen werden von
den Programmverantwortlichen ausgewertet
und zur Programmsteuerung genutzt.
Eine Gesamtauswertung erfolgt seit 2007
lediglich über Stichproben. Aus den Stichproben
von über 100 Maßnahmenevaluierungen
in den Jahren 2007 und 2008
bewerteten jeweils fast 70 Prozent der Teilnehmerinnen
und Teilnehmer die Relevanz
der Inhalte als „hoch“ und fast 30 Prozent
als „eher hoch“. Über 90 Prozent von
ihnen waren mit der Methodik und Didaktik
der InWEnt-Maßnahmen „sehr zufrieden“
bis „zufrieden“.
Planung, Monitoring und Evaluierung
außerhalb des BMZ-Geschäfts folgen den
Vorgaben des jeweiligen Auftraggebers. Die
Ergebnisse werden derzeit noch nicht zentral
ausgewertet. Weiterführende Informationen
sind im Kapitel Lernen aufgeführt.
telten Inhalte nach der Rückkehr in ihren
beruflichen Alltag einbinden können. Diese
Selbstbeurteilung wird durch die Fremdbeurteilung
der Arbeitgeber gestützt. Außerdem
profitierten auch Kollegen/innen
von der Weiterbildung, berichten 88 Prozent
der Befragten. 39 Prozent von ihnen
konnten ihr Transferprojekt im Arbeitsumfeld
vollständig umsetzen, 40 Prozent teilweise.
Fast zwei Drittel der Teilnehmer/innen
konstatieren eine hohe Nützlichkeit
der gesamten Weiterbildung im Hinblick
auf die Verbesserung der Arbeits- und der
Entscheidungsabläufe beim Arbeitgeber.
Sie habe außerdem die Kooperation des
Arbeitgebers mit internationalen Partnern
gefördert. Diese positive Wirkung auf die
Organisation wird wiederum von den Aussagen
der Arbeitgeber gestützt.
57

qqCorporate Social Responsibility (CSR) in indischen Unternehmen
Nicht nur in den internen Managementstrukturen
von InWEnt wird Wert auf ein
sozialverträgliches, umweltfreundliches
und wirtschaftlich effizientes Managementsystem
gelegt. In dem Projekt „Corporate
Sustainability Management in Indian
Companies“ arbeiten wir zusammen
mit dem Center of Excellence for Sustainable
Development, India (CII-CESD), an einer
Fortentwicklung von Trainingsmodulen
zu Nachhaltigkeitsmanagement. Dieses
Zentrum hat der Industrieverband Confederation
of Indian Industries (CII) mit der
Zielsetzung eingerichtet, das Thema umwelt-
und sozialverträgliches Wirtschaften
zu einem Schlüsselanliegen und zu einer
freiwilligen Verpflichtung indischer Unternehmen
zu machen.
Die Module richten sich an der Nachfrage
der indischen Industrie aus und
beinhalten Trainingseinheiten zu internationalen
Standards einer sozial- und umweltverträglichen
Unternehmensführung.
qqIntegrierte Management Systeme mit Schwerpunkt CSR für Mexiko
InWEnt vermittelt auch in den Fortbildungsprogrammen
für Organisationen
in Partnerländern angepasste Module zu
einer ganzheitlich nachhaltigen Unternehmensführung.
So ist es Ziel des Fortbildungsprogramms
„Integrierte Managementsysteme“,
durch Förderung einer
unter sozialen und ökologischen Gesichtspunkten
nachhaltigen Unternehmensführung
einen Beitrag sowohl zum Umwelt-
und Ressourcenschutz als auch zur
strukturellen Bekämpfung der Armut in
Mexiko zu leisten. Das Programm richtet
sich an Ingenieurinnen und Ingenieure
mit Verantwortung im Qualitätswesen und
Umweltbereich. Es befähigt sie, Qualitätsmanagement,
Umweltmanagement und
Das CII-CESD bietet den Kunden in Indien
Ausbildungsmodule zu ISO-Standards,
OCHA, SA-Standards u.v.m. an. Ein neuer
Standard, zu dem nun in Zusammenarbeit
mit InWEnt ein neues Trainingsmodul
erarbeitet wird, ist der AA 1000-Standard,
für den im angloamerikanischen und asiatischen
Raum eine große Nachfrage besteht.
Das Programm hat im ersten Projektjahr
durch einen Methodenworkshop
für Trainer/innen des CESD und der Regionalbüros
insbesondere zu dessen methodischer
Kapazitätsbildung beigetragen
und mit zwei dokumentierten Strategie-
Workshops die Basis für seine institutionelle
Stärkung gelegt. Das gilt auch für das
so genannte “Competency Assessment”,
das wir durchgeführt haben und das dem
CESD-Management wesentliche Informationen
über Mitarbeiterqualifikationen und
notwendige Trainingsbedarfe liefert und so
die Steuerung des Centers unterstützt. So
trägt das Programm zur Verbesserung der
andere Managagementsystemteile, wie Arbeitssicherheit
(SA-Standards) und Corporate
Social Responsibility (CSR) als Instrumente
für eine zukunftsfähige Wirtschaft
zu erkennen und einzusetzen. Außerdem
können die Teilnehmer/innen danach Qualitäts-
und Umweltmanagementsysteme
normgerecht für ein Unternehmen planen,
implementieren, kontrollieren, dokumentieren
und es kontinuierlich verbessern.
Auch die Auswirkungen solcher Managementsysteme
auf das wirtschaftliche Ergebnis
eines Unternehmens können nach
diesen Trainingseinheiten eingeschätzt
werden. Dabei ist das Ziel, die Unternehmen
für den internationalen Handel und
die dafür zu erfüllenden Bedingungen zu
58 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Sozial- und Umweltverantwortung von indischen
Unternehmen verschiedener Größe
und aus unterschiedlichen Sektoren
bei, die über die Gesetzeskonformität hinausgeht.
Seine Zielgruppe sind die Manager/innen
und Arbeitnehmer/innen dieser
Unternehmen. Darüber hinaus profitieren
Sozialpartner/innen, Trainings- und Weiterbildungsanbieter/innen
und die Gesellschaft
bzw. lokalen Gemeinden im Unternehmensumfeld.
In der nächsten Phase
soll das InWEnt-Projekt regional über die
Partner des CII-CESD ausgedehnt werden.
Außerdem soll ein Dialog mit Pakistan angestoßen
werden. Durch die angestrebte regionale
Kooperation leistet das Programm
einen Beitrag zur Weiterbildung von wirtschaftsnahen
oder mit CSR befassten Institutionen
als potenziellen Multiplikatoren
in Südasien. Dadurch können Nachhaltigkeitsmanagement
und CSR-Praktiken über
den indischen Kontext hinaus Verbreitung
finden.
qualifizieren. Insgesamt haben 34 Teilnehmer/innen
an der in Deutschland durchgeführten
Phase des Programms teilgenommen.
Etwa 40 Prozent von ihnen haben
auf Wunsch und mit finanzieller Unterstützung
ihrer mexikanischen Arbeitgeber/
innen teilgenommen, so dass bei ihnen
auf jeden Fall davon ausgegangen werden
kann, dass die Umsetzung der erlernten Inhalte
in den Betrieben auch positiv unterstützt
wird. Um diese und die dazu durchgeführten
Transferprojekte zu unterstützen
und auszuwerten, hat im November 2008
eine Veranstaltung stattgefunden.

„Nachhaltigkeit als Lebensstil
- in Deutschland wie in Lateinamerika“
Frau Pereira, Sie sind Biologin und arbeiten
schon viele Jahre in Bogotá für den
Umweltschutz. Weshalb haben Sie an einem
Weiterbildungsprogramm in Nachhaltigkeitsmanagement
teilgenommen, das
von InWEnt angeboten wird?
Genau, als Biologin sind für mich alle
Themen, die mit Ökologie und Umwelt zu
tun haben, sehr interessant und wichtig.
Deshalb finde ich auch Nachhaltigkeit und
ihre Methoden und Werkzeuge für die aktuellsten
ökologischen Themen relevant.
Es ist auch eine Interesse, das mit der Entwicklung
meines Landes (und der Welt) zu
tun hat. In Lateinamerika ist Entwicklung
ein alltägliches Thema.
Wie kam es dazu, dass Sie eine Bildungsmöglichkeit
in Deutschland gewählt haben
und welche Eindrücke nehmen Sie von der
Diskussion um eine Nachhaltige Entwicklung
hier mit?
Das war ein wunderbarer Zufall. Ich
habe gedacht, dass es in Deutschland interessant
wäre, weil ich die Sprache schon
kannte, habe aber kein Programm gefunden,
das mir wirklich interessant erschien.
In diesem Moment habe ich entschieden,
einen Master in Ökologie in Kolumbien zu
machen. Als ich die Information über dieses
Programm für Nachhaltigkeitsmanagement
in die Hände bekam, dachte ich sofort:
‚Das ist es. Das ist, was ich machen
möchte’. Der erste Eindruck, den ich von
dem Angebot von InWEnt hatte, war sehr
gut. Es war sehr gut organisiert und die Inhalte
klangen interessant und auch ganz
aktuell.
Wie werden Sie das Gelernte im Beruf nutzen?
Gibt es bestimmte Projekte, die umsetzen
wollen?
Was ich in Deutschland gelernt habe,
werde ich so verwenden, wie ich meinen
Beruf ausübe: als Lebensstil. Ich will die gelernten
Sachen konsequent anwenden und
Vorbild sein für Kollegen, Führungskräfte,
meine Familie, Freunde und Mitarbeiter.
Außerdem gibt es in der Tat ein Paar
Projekte, die ich entwickeln werde. Das
eine zusammen mit einem Kommilitonen
hier in Bogotá und ein anderes mit Bauern
in der Nähe von meiner Heimatstadt.
Bei dem ersten Vorhaben geht es um die
Evaluierung und erste Schritte für die Implementierung
des Nachhaltigkeitssystems
von „Instituto Cultural Colombo Alemán“,
das Unternehmen meines Kommilitonen.
Mit den Bauern wollen wir eine alternative
Wertschöpfungskette schaffen für handwerkliche
Produkte, die aus weggeworfenen
Plastiktüten hergestellt werden.
Produkte und Prozesse
Vietnam Pereira ist in Kolumbien
für den Umweltschutz tätig und
hat an einer InWEnt-Weiterbildung
zum Nachhaltigkeitsmanagement
teilgenommen.
59

Partnerschaften und Ressourcen
InWEnt führt Menschen aus aller Welt zusammen, um gemeinsam Lösungen für globale Herausforderungen
zu finden. Wir kooperieren mit Partnerorganisationen und beauftragen Weiterbildungsfachleute rund um den
Globus, Seminare und andere Veranstaltungen durchzuführen. Wichtiges Thema ist dabei auch der Umwelt-
schutz. Als integralen Bestandteil eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements werden wir ihn weiterhin
auch innerhalb der Organisation verwirklichen.
60 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009

Beschaffungskette
Mit dem Auftraggeber BMZ hat InWEnt
Grundsätze und Richtlinien für die Auftragsvergabe
und den Einkauf von Fremdleistungen
im Kerngeschäft vereinbart.
Programmplanungs-, und Steuerungsaufgaben,
Aufgaben der entwicklungspolitischen
Beratung des BMZ und der
überwiegende Teil der institutionellen Verwaltungsaufgaben
werden nicht vergeben,
sondern gehören zu den originären Aufgaben
von InWEnt. Das gilt auch für Aufgaben
der Leistungskontrolle, -steuerung und
-abnahme sowie für die Erfolgskontrolle
von extern vergebenen Leistungen.
Für die operative Umsetzung ihrer
Programme nimmt InWEnt Auftragnehmer
in Deutschland und vor Ort unter Vertrag
und schließt Kooperationsverträge mit
Partnerorganisationen ab. Hierzu gehören
Weiterbildungsinstitionen, Beratungsunternehmen
und Freiberuflerinnen und
Freiberufler, die in unserem Auftrag Trainings
und Seminare durchführen.
Ein Konzept zu Verträgen und Vertragsmanagement
im Rahmen von Auftragsverhältnissen
wurde 2008/2009 entwickelt,
um die Abgrenzung von Auftrags- und Arbeitsverhältnissen
zu präzisieren und zugleich
das Vertrags- und Risikomanagement
zu verbessern.
Als institutionelle Zuwendungsempfängerin
des Bundes ist InWEnt verpflichtet,
die Bestimmungen der Bundeshaushaltsordnung
(BHO) und der dazu
gehörenden Ausführungsbestimmungen
zu beachten. Dazu zählt auch die Verdingungsordnung
für Leistungen Teil A
(VOL/A). Diese gestaltet sowohl das im
Haushaltsrecht verankerte Prinzip der
Wirtschaftlichkeit als auch den EU-Grundsatz
der Nichtdiskriminierung und der
Transparenz näher aus. Die Auswahl unserer
Fachpartner im Inland folgt diesen
gesetzlichen Vorgaben. Die Implementierung
eines analogen Verfahrens auch im
Ausland steht kurz vor der Einführung.
Bei der Auswahl unserer Fachpartner/
innen in Regionen, in denen wir nicht über
Auslandbüros vertreten sind, erfolgen Recherche
und Markterkundung auch in Beratung
mit dem Netz der deutschen Durchführungsorganisationen,
insbesondere
GTZ und DED. Ortsüblichkeit und Angemessenheit
von Honoraren sollen im Wettbewerb
ermittelt werden.
Die Beschaffungen im Inland erfolgen
im Bereich der Büro- und Verbrauchsmaterialien
überwiegend über das „Kaufhaus
des Bundes“ (KdB), einer Internetplattform
des Beschaffungsamtes oder über den Arbeitskreis
III Beschaffung (AK III) des
Bundesministeriums des Inneren (BMI),
um deren günstige Konditionen zu nutzen.
In beiden Fällen greifen wir auf Rahmenverträge
des Bundes zurück, aus denen
wir abrufberechtigt sind. Das KdB wird in
den letzten beiden Jahren verstärkt genutzt.
Materialien, die in diesen Plattformen
nicht angeboten werden, werden eigenständig
beschafft – unter Beachtung
der haus haltsrechtlichen Vorgaben sowie
der Bestimmungen der VOL/A.
Beschaffungen von Informationstechnik
laufen über das Beschaffungsamt des
BMI oder des Bundesamtes für Wehrtechnik
und Beschaffung (BWB) in Form von
Rahmenverträgen. Wo es keine Rahmenverträge
gibt, erfolgen die Einkäufe auf
Grundlage der VOL. Zu beiden Bereichen
steht für das Ausland eine analoge Regelung
kurz vor der Einführung.
Partnerschaften und Ressourcen
Förderung der Nachhaltigkeitsstandards
Es ist ein wichtiges Anliegen der
deutschen und internationalen Entwicklungspolitik,
soziale und ökologische
Mindeststandards auch in den Wirkungsländern
zu beachten. Die Förderung der
Nachhaltigkeitsstandards im Rahmen
der deutschen Entwicklungszusammenarbeit
ist vielgestaltig. Das BMZ erläutert
gemeinsam mit den Durchführungsorganisationen
in seinem EZ-Extranet die
wichtigsten Methoden, Förderansätze und
Erfahrungen der Durchführungsorganisationen
und hat diese zum sektor- und organisationsübergreifenden
Lernen eingeladen.
InWEnt beteiligt sich daran aktiv.
Dies bezieht auch die Implementierung
dieser Standards in unsere eigenen
Produktionsprozesse ein. Alle Leistungsbeschreibungen
für die Auftragsvergabe im
Inland enthalten seit 2009 einen Passus,
wonach InWEnt von ihren Auftragnehmerinnen
und Auftragnehmern erwartet, bei
der Auftragsausführung soziale und ökologische
Mindeststandards zu beachten.
Darüber hinaus müssen Vertragspartner/
innen diese Verpflichtung auch im Rahmen
der so genannten Selbstverpflichtungserklärung
abgeben. Werden Erklärungen
nicht korrekt abgegeben, behält InWEnt
sich die Möglichkeit des Ausschlusses von
der Teilnahme am Wettbewerb. vor. Die
Entscheidung, ob ein Monitoringsystem
eingeführt wird, ist derzeit noch offen.
Bei Verträgen zur Durchführung von
Projekten und Programmen verpflichtet In-
WEnt ihre Auftragnehmer/innen auf Verschwiegenheit
im Umgang mit Daten und
behält sich ein Kündigungsrecht in Korruptionsfällen
vor.
61

qqWeiterbildung zur Betriebsoptimierung in China
Das Factory Improvement Training (FIT5)
hat vom 1.11.2005 bis zum 31.12.2007 zwölf
kleine und mittlere Textilunternehmen in
China unterstützt, um Informations- und
Implementierungsdefizite im Hinblick
auf Sozialstandards abzubauen. Das Projekt
hat erreicht, dass soziale Auswirkungen
wie die Reduktion von Überstunden,
die Vergabe von schriftlichen Arbeitsverträgen,
die Verbesserung von Managementsystemen
und dadurch weniger Personalfluktuation
stärker berücksichtigt werden.
Außerdem konnte die Kommunikation
zwischen Management und Arbeiter/innen
verbessert werden.
Zusätzlich sollten Firmen animiert
werden, zukünftig proaktiver bei der Standardimplementierung
vorzugehen. Es
konnten 200 weitere Unternehmen für das
Programm gewonnen werden. Das Gelernte
wurde in den Runden Tisch Sozialstandards
eingebracht.
Um in Entwicklungs- und Transformationsländern
erneuerbare Energien zu
fördern, unterstützt InWEnt Entscheidungsträger/innen
darin, zukunftsfähige
Energieversorgungskonzepte zu entwickeln.
So hat InWEnt gemeinsam mit
der Kölner Energiebau Solarstromsysteme
GmbH sowie lokalen Partnerorganisationen
2003 ein Projekt entwickelt, um ländliche
Regionen mit preiswerter, wartungsarmer,
umweltfreundlicher und erneuerbarer
Energie zu versorgen und damit ihre Entwicklung
voranzutreiben. Die Basis bildet
ein sich sinnvoll ergänzender Mix von Fotovoltaik
und lokal produziertem Biotreibstoff.
Diese Regionen sind meist unterversorgt,
die Menschen haben entweder gar
Vor, während und nach der Projektphase
fand ein Austausch mit Maßnahmenverantwortlichen
der deutschen Entwicklungszusammenarbeit
im Bereich
Sozialstandards statt. So wurde die Abstimmung
mit dem größten Projekt der deutschen
Entwicklungszusammenarbeit, dem
Projekt der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit
(GTZ) und der Außenhandelsvereinigung
des Deutschen Einzelhandels
(AVE) “Einführung eines einheitlichen
Modells zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen
in den Beschaffungsmärkten
des deutschen Einzelhandels in ausgewählten
Ländern” vorgenommen. Das gilt auch
für das Nachfolgeprojekt mit dem Ministry
of Commerce.
Der Evaluierungsbericht im Auftrag
des BMZ „Einführung freiwilliger sozialer
und ökologischer Standards in Entwicklungsländern“
aus dem Jahre 2008, der
auch FIT5 einbezog, kommt zu dem Ergeb-
62 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
nis, dass freiwillige Sozial- und Ökostandards
die Lebens- und Arbeitsbedingungen
bei den Zielgruppen der Entwicklungszusammenarbeit
positiv beeinflusst haben.
Die Förderung von Standards hat wesentlich
zu einem erhöhten Organisationsgrad
der Erzeuger und einem verbesserten sozialen
Zusammenhalt in Kooperativen und
dörflichen Gemeinschaften beigetragen.
Die Löhne der Beschäftigten in zertifizierten
Betrieben waren signifikant höher als
in den Vergleichsbetrieben. Außerdem ist
in der Untersuchung eine Reduktion der
Überstunden, die Vergabe von schriftlichen
Arbeitsverträgen und eine verringerte Personalfluktuation
festgestellt worden. Durch
den Gebrauch von Schutzkleidung hat sich
das Sicherheits- und Gesundheitsrisiko für
die Beschäftigten vermindert.
qqFörderung dezentraler, erneuerbarer Energiesysteme in Afrika
keinen Strom oder behelfen sich mit Dieselgeneratoren,
die teuer sind, die Umwelt
belasten und einen geringen Wirkungsgrad
aufweisen. In Tansania, Ghana und
Mali wurden bereits mehrere Dörfer sowie
ein Ausbildungszentrum mit entsprechenden
Hybrid-Systemen ausgerüstet. Nebenprodukte
der Ölproduktion aus den Nüssen
der Jatropha-Pflanze werden zur zusätzlichen
Einkommensgewinnung genutzt.
Das Hybrid-System gewährleistet eine
umfassendere Energieversorgung für die
angeschlossenen Haushalte und verbessert
damit unmittelbar die Lebensqualität
der Menschen. InWEnt trug durch Fortbildungen
in Solar- und Motortechnik sowie
zu Anbau- und Nutzungsmöglichkeiten
von Jatropha dazu bei, lokales Personal für
Betrieb und Wartung derartiger Anlagen
zu qualifizieren. In Zusammenarbeit mit
UNEP und FAO wurden zudem internationale
Dialogveranstaltungen durchgeführt,
in denen die Chancen und Risiken von Agrartreibstoffen
thematisiert wurden. Mit einem
derzeit in Entwicklung befindlichen
Internet gestützten Lern- und Austauschprogramm
trägt InWEnt zur Netzwerkbildung
bei. Das Projekt erhielt im Mai 2007
den Roy Family Award der Harvard University
als vorbildliches Public Private Partnership
im Bereich Umweltschutz.

Netzwerke und die Ressource Wissen
Alumni sind für InWEnt wichtige Partner/innen
und Multiplikatoren in der internationalen
Zusammenarbeit. Sie sind
die Garanten für Nachhaltigkeit, das heißt
sie sorgen dafür, dass unsere Programme
zu nachhaltigen, feststellbaren Wirkungen
führen. Sie sind darüber hinaus interessante
Partner/innen und Ressourcepersonen
für die deutsche Entwicklungszusammenarbeit,
die auswärtige Kultur- und Bildungspolitik
und die deutsche Wirtschaft.
Alumni-Netzwerke
Damit die Alumni auch miteinander in
Kontakt bleiben können, schaffen wir internationale
Lerngemeinschaften und fördern
zahlreiche fachliche und regionale Alumni-Netzwerke,
um den (inter-) disziplinären
und (über-) regionalen Wissens- und
Kompetenztransfer im Sinne der Nachhaltigkeit
in der Erwachsenenbildung zu fördern.
Diese Netzwerke sind hilfreich für
die Karriere und fachliche Weiterbildung,
sie leisten einen Beitrag zu institutioneller
wie auch persönlicher Weiterentwicklung.
So setzen sich beispielsweise lateinamerikanische
InWEnt-Alumni, die sich als
Netzwerk RE@L in ihren Heimatländern
zusammengeschlossen haben, für eine
bessere Kommunikation zwischen Rechnungshof
und Parlament ein. In Afrika
bauen ehemalige Teilnehmer/innen eine
eigene Fortbildungsinstitution auf oder
ein südafrikanisches Netzwerk, welches E-
Business fördert.
In 60 Ländern der Welt gibt es rund 80
Alumni-Vereinigungen, denen etwa
60 000 ehemalige Teilnehmer/innen angehören.
Diesen und den anderen Netzwerken
werden insbesondere über das Internetportal
Global Campus 21® und das
Alumni-Portal ein zunehmend ausgebauter
Nachkontakt und Fortbildungsangebote in
fachlichen Fragen geboten.
Alumni-Portal Deutschland
Seit 2008 gibt es das Alumni-Portal
Deutschland (APD), das sich an alle
Deutschland-Alumni sowie an Organisationen
und Unternehmen wendet, die ein
Interesse an Kooperation und Vernetzung
haben. Es wird koordiniert durch InWEnt,.
Weitere Partner sind der DAAD (Deutscher
Akademischer Austauschdienst), das Goethe-Institut,
die ZAV (Zentrale Auslands-
und Fachvermittlung der Bundesagentur
für Arbeit) und die AGEF (Arbeitsgruppe
Entwicklung und Fachkräfte im Bereich der
Migration und Entwicklungszusammenarbeit).
Das APD ist organisationsübergreifend
und interdisziplinär angelegt. Es
bietet Deutschland-Alumni an, ihre interkulturellen,
sprachlichen und fachlichen
Kompetenzen optimal zu nutzen.
(rwww.alumniportal-deutschland.org)
Wissensmanagement
Wissen und Informationen sind wesentliche
Erfolgsfaktoren für die Leistungserbringung
einer Organisation. InWEnt hat
in den letzten Jahren verschiedene Strukturen
und Ressourcen geschaffen, mit denen
relevante Informationen bzw. wichtiges
Wissen identifiziert, generiert, systematisiert,
gespeichert und rasch verfügbar gemacht
werden kann. Zum Informationsmanagement
gehören insbesondere das
Intranet, das Organisationshandbuch sowie
verschiedene Bibliotheksdienstleistungen.
Das regionale, sektorale und methodische
Fachwissen von InWEnt wurde seit
2005 zunächst in sog. Geschäftsfeldern erfasst
und soll ab 2009 in einer Wissenslandkarte
weiter entwickelt werden.
Diese Instrumente dienen nicht nur
dazu, das in InWEnt vorhandene Wissen
transparent zu machen und zu sichern,
sondern auch Informationen effizienter zu
beschaffen, Arbeitsprozesse zu erleichtern
und Wissen zu vernetzen. Die Verknüp-
Partnerschaften und Ressourcen
fung mit der Prozesslandkarte im Intranet
in 2009 wird zu einer neuen anwenderfreundlichen
Aufbereitung und Verbreitung
von Wissen bei InWEnt beitragen.
Dokumentation und Bibliothek
Die „Dokumentation und Bibliothek“
von InWEnt ist eine Fachinformationseinrichtung
für den Themenkomplex Entwicklungszusammenarbeit,Entwicklungsländer
und Globale Strukturpolitik. Zu diesen
Themen unterhalten wir eine wissenschaftliche
Spezialbibliothek. Ihr Medienbestand
umfasst gegenwärtig 90 000 Bücher überwiegend
in deutscher und englischer Sprache.
Hinzu kommen etwa 400 Abonnements
deutscher und fremdsprachiger
Fachzeitschriften sowie 65 000 Zeitschriftenaufsätze
und rund 400 CD-ROM und
DVD. Damit hat die Bibliothek den umfangreichsten
Bestand auf diesem Gebiet
im deutschsprachigen Raum.
Die Nutzung der Dokumentation und
Bibliothek steht allen interessierten Personen
sowie Organisationen, wissenschaftlichen
Einrichtungen und Firmen offen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
der Dokumentation und Bibliothek stehen
in ständigem Austausch mit nationalen
und internationalen Partnern. dazu gehören
z.B. der Weltbank-Informationspartner,
das Fachportal Internationale Beziehungen
und Länderkunde (IREON) sowie das Internetportal
für wissenschaftliche Information
vascoda. Der Thesaurus für wirtschaftliche
und soziale Entwicklung wird
in Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen
aus Deutschland, der Schweiz und
Österreich gepflegt.
63

Umweltschutz im Unternehmen
InWEnt hat sich in ihrer Nachhaltigkeitserklärung
verpflichtet, durch das eigene Handeln
auch ökologisch nachhaltige Entwicklungsprozesse
zu fördern. Die vereinbarten
Schwerpunkte für die Dimension „Umwelt
schützen“ wurden 2007 für 2008 in einem
Operationsplan konkretisiert. Dieser
ist ein erster Schritt zu einem umfassenderen
Nachhaltigkeitsmanagement, das mit
der Entwicklung von NaP [rsiehe Managementsystem
und Steuerung] etabliert wird
und eine systematische Identifikation, Bewertung
und Bearbeitung der wesentlichen
Umweltauswirkungen ermöglichen soll.
Das angestrebte Nachhaltigkeitsmanagement
setzt voraus, dass vorhandene
Daten der Standorte noch stärker vereinheitlicht
werden, um eine bessere
Vergleichbarkeit herzustellen und Datenlücken
zu schließen. Der vorliegende
Nachhaltigkeitsbericht lieferte hierzu bereits
wichtige Impulse.
Im beschriebenen ersten Schritt wurde
der Verbrauch endlicher Ressourcen wie
Papier, Energie und Wasser für unseren Arbeitsalltag
und durch unsere Liegenschaften
als die wesentliche Umweltauswirkung
identifiziert. Daher ist es das Ziel von In-
WEnt, den Einsatz von Ressourcen im Arbeitsalltag
systematisch zu optimieren.
Als Organisation der internationalen Personalentwicklung,
die weltweit Seminare
und Konferenzen durchführt, liegt ein besonderer
Schwerpunkt darauf, die Vorbereitung
und Durchführung von Veranstaltungen
nachhaltig zu gestalten. In diesem
Zusammenhang beschäftigen wir uns zudem
mit Möglichkeiten, das eigene Mobilitätsverhalten
nachhaltiger auszurichten.
Nachhaltiges
Veranstaltungsmanagement
Teilnehmer/innen, Partner und potenzielle
Kunden lernen InWEnt durch Seminare
oder Konferenzen kennen: Veranstaltungen
sind somit unser Aushängeschild
- auch um zu zeigen, was wir intern im Bereich
Nachhaltigkeit leisten. Daher wurde
mit der Unterstützung der Kolleginnen
und Kollegen der Internationalen Bildungszentren
(IBZ) und der Vorbereitungsstätte
für Entwicklungszusammenarbeit (V-EZ)
ein Leitfaden nachhaltiges Veranstaltungsmanagement
entwickelt, der zunächst für
Veranstaltungen gilt, die in Deutschland
umgesetzt werden.
Anhand elf ausgewählter Themenfelder
illustriert er, worauf man bei einem
nachhaltigen Veranstaltungsmanagement
achten sollte. Der Leitfaden basiert auf nationalen
und internationalen Referenzwerken
und wird kontinuierlich überprüft und
Nachhaltiges Management von InWEnt
Seminaren & Konferenzen – Quick Check
1 Abfall – vermeiden & richtig entsorgen
2 Beschaffung – weniger ist mehr!
3 Energie & Klima – mehr Effizienz!
4 Mobilität – immer gut erreichbar?
5 Lebensmittel – regional, saisonal bis bio
6 Wasser – ein kostbares Gut
7 Barrierefreiheit – Zugang für alle
8 Gendermainstreaming – gleiche
Chancen
9 Unterbringung – wie man sich bettet…
10 Rahmenveranstaltung – das Paket
11 Kommunikation – Tue Gutes
Elf Themen nachhaltigen
Veranstaltungsmanagements
64 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
weiterentwickelt. Er umfasst eine Checkliste,
welche die wesentlichen Aspekte zusammenträgt
sowie einen Kurzcheck als
Einführung. Ergänzt werden diese Checklisten
durch eine Übersicht zum Stand der
Umsetzung der elf Themenfelder in den
Internationalen Bildungszentren von In-
WEnt, die damit für sich einen Standard
vereinbart haben und diesen kontinuierlich
verbessern. Dazu zählen beispielsweise
unter ökologischen Gesichtspunkten:
■ der weitgehende Verzicht auf
Einwegverpackungen, soweit es die
Hygienevorschriften erlauben,
■ der Einsatz von Energiesparlampen
und energieeffizienten Geräten im
Servicebereich der IBZ,
■ die Verfügbarkeit von
Videokonferenzanlagen,
■ der Einbau wassersparender
Armaturen,
■ der Verzicht auf Kleingebinde
beispielsweise für Seifen und
■ der sparsame Wäschewechsel bei der
Unterbringung von Teilnehmerinnen
und Teilnehmern.
Eine zweite Übersicht des Leitfadens
nachhaltiges Veranstaltungsmanagement
nennt ausgewählte Label für ökologische
oder sozial verträgliche Produkte und
Dienstleistungen. Eine dritte Übersicht
informiert über rechtliche Rahmenbedingungen
für ein nachhaltiges Beschaffungswesen.
Für das Gender Mainstreaming von
InWEnt-Veranstaltungen gibt ein zusätzlicher
Gender-Leitfaden Empfehlungen
für das gendersensible Design von Dialog-
und Fortbildungsmaßnahmen: von der
Auswahl der Fachpartner, über die Ausschreibung
und Einladung bis zur Gestaltung
der Methoden und Lehrmaterialien.

Diese Informationen unterstützen die
Planung und Durchführung von unternehmensinternen
sowie externen Veranstaltungen
im Rahmen der InWEnt-Programmarbeit
im Inland. Eine Stichprobenbefragung
Anfang 2009 ergab, dass der Leitfaden bereits
in Inlandsveranstaltungen genutzt
wird, der systematische Einsatz aber noch
ausgebaut werden muss. Daher werden
weitere Hilfestellungen entwickelt, die eine
Anwendung erleichtern und Informationsveranstaltungen
durchgeführt, um den Bekanntheitsgrad
zu erhöhen sowie Erfahrungen
auszutauschen. Darüber hinaus wurde
der Leitfaden in der Zwischenzeit in den
Online-Vergaberechtsleitfaden einbezogen.
Vor allem in den IBZ weist er einen hohen
Bekanntheits- und Anwendungsgrad auf.
Eine systematische Erfassung aller Inlandsveranstaltungen
steht jedoch noch aus. Bis
Ende 2010 soll ein Leitfaden für Veranstaltungen
im Ausland entwickelt und in ersten
Veranstaltungen getestet werden.
Umweltschutz in den IBZ
Neben der Berücksichtigung von
Nachhaltigkeitskriterien im Tagungsmanagement
der IBZ und der V-EZ, fließen
ökologische Aspekte auch in geplante Modernisierungs-
und Erweiterungsvorhaben
ein. Beispielsweise soll im Rahmen des
Umbaus der V-EZ eine geothermische Anlage
errichtet werden, die in Zukunft den
Erweiterungsbau mit Wärme versorgt. Bereits
2003 wurde das IBZ in Feldafing mit
Solarflächen zur Erzeugung von thermischer
und elektrischer Energie ausgestattet.
Auf den Dächern wurden 40m² Kollektorfläche
für Solarthermie und 900m²
für Fotovoltaik-Anlagen installiert. Für
den geplanten Erweiterungsbau am Standort
Zschortau ist vorgesehen, dass dieser
nicht nur den denkmalgeschützten Baubestand
und den umgebenden Park in einem
architektonischen Gesamtkonzept einbindet.
Vielmehr soll eine offene und flexible
Lernlandschaft im Passivhausstandard
entstehen.
Reduktion des Ressourcenverbrauchs
Ein weiterer Schwerpunkt der Arbeit in
der Dimension „Umwelt schützen“ befasst
sich mit der kontinuierlichen Verringerung
der Ressourcenverbräuche im Büroalltag.
Dabei werden die Rahmenbedingungen geschaffen,
um umweltschonendere Ressourcen
einzusetzen und weniger von ihnen zu
verbrauchen. Es kommt zudem darauf an,
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihren
individuellen Beitrag zum Umweltschutz
zu begeistern. Im Fokus des Jahres 2008
standen die Themen Papier und Reduzierung
von Standy-by-Verbräuchen.
Seit 2008 stellt InWEnt unternehmensweit
seinen Papierverbrauch auf umweltfreundliche
Papiere um. Es kommen
fast ausschließlich Recycling-Produkte
zum Einsatz, die mit dem Umweltzeichen
Blauer Engel gekennzeichnet sind. Darüber
hinaus wurden verschiedene Maßnahmen
ergriffen, um den Papierverbrauch zu
senken. Im Vordergrund stehen hier die individuellen
Beiträge der InWEnt-Mitarbeiter/innen
zu einer effizienteren Papiernutzung,
die Einsparungen möglich gemacht
haben.
Um Stand-by-Verlusten vor allem am
Arbeitsplatz-PC zu senken, wurden Steckerleisten
installiert, verbunden mit der
Aufforderung an die Mitarbeiter/innen,
PC, Bildschirme und Drucker bei längeren
Abwesenheiten darüber auszuschalten.
Dies war eine kleine Maßnahme mit
bereits sichtbarer Wirkung. Am mitarbei-
Partnerschaften und Ressourcen
terstärksten Standort Bonn konnte dadurch
zusammen mit der Änderung der Außenbeleuchtung
in den ersten sechs Monaten
nach Einführung der Steckerleisten der
Stromverbrauch um 4,5 Prozent gesenkt
werden. Die Anregung zu dieser Maßnahme
lieferte ein in Bonn 2007 durchgeführter
Öko-Check.
Das IBZ in Feldafing nutzt seit 2005
das Instrument Öko-Profit zur kontinuierlichen
Optimierung seines Ressourcenverbrauchs.
Es wurde 2005/2006 und
2007/2008 als Ökoprofit-Betrieb ausgezeichnet
und ist am aktuellen Projekt
2009/2010 wieder beteiligt. Zudem ist das
IBZ Feldafing Teilnehmerin am Umweltpakt
Bayern. Zu den im Rahmen von Öko-
Profit eingeführten Maßnahmen zählen
unter anderem der Einsatz von Sparlampen
und der Austausch von Leuchtstoffröhren,
die Anschaffung einer Dosieranlage
für Reinigungsmittel, die Umstellung auf
Seifenspender in den Gästezimmern und
der Einsatz von Heizkörperthermostatköpfen
mit Voreinstellung.
Grüne IT
Informationstechnik (IT) hat einen
wesentlichen Einfluss auf die von InWEnt
verursachten Umwelteinwirkungen, nicht
zuletzt auf den Energieverbrauch. Daher
berücksichtigt InWEnt Umweltstandards
bei der Beschaffung von IT. 96,5 Prozent
der im Büro- und Seminarbetrieb eingesetzten
über 1.300 PCs tragen das Green
IT Label von Fujitsu Siemens Computers.
Es kennzeichnet über die gesetzlichen Anforderungen
hinausgehende energieeffiziente,
in der Herstellung umweltfreundliche
und recyclingfähige Computer. Zudem
entsprechen fast alle Monitore dem Energy
Star Standard, welcher seit 2002 in der
65

PC
1322
1275
Monitore
1288
1268
Anteil „Güne IT“
EU energieeffiziente Geräte auszeichnet,
bzw. dem Standard TCO’03 oder TCO’99
(bei älteren Modellen). Das TCO-Label tragen
Geräte, die einen niedrigen Energieverbrauch
sowie eine hohe Umweltverträglichkeit
und Wiederverwertbarkeit aufweisen.
Lediglich rund ein Viertel der Drucker trägt
das Energy Star Label.
Durch eine in 2008 erlassene Verwaltungsvorschrift
können bei zukünftigen
Beschaffungen eine maximale Energieeffizienz
sowie die Anforderungen von Umweltzeichen
wie dem Blauen Engel, dem
Europäischen Umweltzeichen, dem Energy
Star Label oder vergleichbaren Energie-
und Umweltzeichen berücksichtigt
werden. Bei der Ermittlung des wirtschaftlichsten
Angebots sollen zudem Lebenszykluskosten
beachtet werden. Das heißt,
über die Anschaffungskosten hinaus werden
Kosten für die Nutzung und Entsorgung
einbezogen. Jeder Beschaffungsvorgang
wird bei InWEnt bereits dahingehend
überprüft. Daher wird der Anteil der „grünen“
Drucker und IT in den kommenden
Jahren noch zunehmen.
Drucker
903
Nachhaltige Büro- und PR-Materialien
Zusätzlich werden seit 2008 alle Büromaterialien
schrittweise auf ihre Nachhaltigkeit
hin überprüft und ggf. durch
in ihrer Herstellung und Nutzung umweltfreundlichere
und sozialverträglichere
Produkte ersetzt. Es werden Produkte
ausgewählt, die mit anerkannten Umweltzeichen
wie dem Blauen Engel oder gleichwertigen
Umweltzeichen gekennzeichnet
sind, da sie besonders emissionsarm sind
und recycelt werden. Die Zentralisierung
des Einkaufs am Standort Bonn sowie eine
zunehmende Beachtung der nachhaltigen
Beschaffung durch das KdB unterstützen
diese Aufgabe wesentlich. In einem ersten
Schritt wurden neben dem zuvor erwähnten
Druckerpapier beispielsweise
auch Textmarker, Permanent- und Whiteboard-Marker,
Kugelschreiber, Notizblöcke,
Mappen und Haftnotizzettel gegen wieder
befüllbare, länger haltbare beziehungsweise
recycelte Produkte systematisch ausgetauscht.
Diesen Prozess wird InWEnt in
den kommenden Jahren fortsetzen, so dass
sich der Anteil nachhaltiger Büromaterialien
kontinuierlich erhöhen wird.
66 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
219
Anteil von „Güne IT“-Geräten (Stückzahl), Stand 31. 12. 2008
InWEnts Image als nachhaltiges Unternehmen
prägen nicht nur die Büromaterialien
für den internen Gebrauch.
Nach außen wirkt besonders der Einsatz
nachhaltiger PR- und Informationsmaterialien
unter dem Grundsatz: „Weniger
ist Mehr“. So werden nicht nur Unternehmensbroschüren
wie der Geschäftsbericht
auf FSC-Papier gedruckt, sondern auch
die PR-Materialien umweltfreundlich gestaltet.
Beispielsweise sind Schreibblöcke,
InWEnt-Post-its und Pressemappen aus
Recyclingpapier hergestellt. T- Shirts und
Poloshirts von InWEnt werden von Mitgliedsunternehmen
der Business Social
Compliance Initiative bezogen. Dieser
europäische Unternehmenszusammenschluss
unterstützt die Einhaltung sozialer
und ökologischer Mindeststandards.
Er entspricht internationalen Normen wie
den Kernarbeitsnormen der International
Labour Organisation, der UN-Kinderrechtskonvention
und anderen Standards
in den Produktionsländern der Textilien.
Abfallmanagement
Wo immer sich Ressourcenverbräuche
nicht vermeiden lassen, gilt es, anfallende
Abfälle fachgerecht zu entsorgen
oder einer Weiterverwertung zuzuführen.
InWEnt verursacht vor allem Büroabfälle
wie Papier und hausmüllähnlichen Restmüll.
Die Standorte trennen daher mindestens
diese Müllarten, an den Standorten
mit Seminarbetrieb bzw. Kantinen
erfolgt außerdem eine getrennte Entsorgung
der Küchenabfälle. Altpapier wird
der Weiterverwertung zugeführt. Ebenso
wird der Elektroschrott über zertifizierte
Entsorgungsunternehmen entsorgt. Diese
verpflichten sich einer nachhaltigen Weiterverwertung
der Komponenten. Zudem
verfügt InWEnt über zentrale Sammelstellen
für Stifte mit Plastikgehäusen, Batterien
und nicht mehr verwendeten CDs,
die anschließend recycelt werden. Ebenso
werden an allen InWEnt-Standorten leere
Toner-Patronen gesammelt und recycelt.
Eine systematische und einheitliche Erfassung
des Müllaufkommens aller Standor-

te kann aufgrund unterschiedlicher lokaler
Rahmenbedingungen zur Zeit noch nicht
geleistet werden.
Oberstes Ziel der Umweltaktivitäten
von InWEnt bleibt es jedoch, Abfälle auf
ein Mindestmaß durch gezielte Müllvermeidung
zu reduzieren.
Dienstreisen und Klimaschutz
In der internationalen Zusammenarbeit
gehört Reisen zum täglichen Geschäft.
InWEnt hat eine besondere Verantwortung
für Klima und Umwelt und ist sich der klimaschädlichen
Auswirkung gerade von
Flugreisen bewusst. Dennoch können die
Mitarbeiter/innen nicht immer darauf verzichten,
vor allem, wenn lange Strecken
zurückzulegen sind. Dienstreisen dienen
dazu, Kontakte zu Partnerorganisationen
zu knüpfen und zu festigen sowie deren
Bedarf an Personal- und Organisationsentwicklung
vor Ort zu ermitteln und Vereinbarungen
zu treffen. Sie sind auch nötig,
um Veranstaltungen vorzubereiten und
durchzuführen. Externe Berater/innen reisen
ebenfalls in unserem Auftrag.
InWEnt ist bestrebt, das Volumen der
Dienstreisen zu begrenzen und gerade im
Inland umweltfreundliche Transportmittel
wie die Bahn zu nutzen. So ist zum einen
die Höhe der Ausgaben für programmbezogene
Dienstreisen der Mitarbeiter/innen
auf zwei Prozent des Programmbudgets
limitiert. Zum anderen erhalten alle In-
WEnt-Mitarbeiter/innen auf Wunsch und
für sie kostenfrei eine Bahncard 25 für die
2. Klasse, die auch privat genutzt werden
kann. Ab einem jährlichen Mindestumsatz
von zurzeit rund 700 Euro kann auch eine
Bahncard 50 für die 2. Klasse genutzt werden.
InWEnt verfügt über zehn Dienstfahrzeuge,
davon neun Diesel-Fahrzeuge. Alle
Fahrzeuge verursachten in 2007 eine CO2
Ausstoß von fast 52 t CO2 und in 2008 von
fast 59 t CO2. InWEnt beachtet insbesondere
den Kraftstoffverbrauch und die Emissionswerte,
wenn Neufahrzeuge beschafft
werden.
Das Verfahren zur Genehmigung von
Auslandsdienstreisen ist so gestaltet, dass
Doppelreisen vermieden und wo immer
möglich, Reisen kombiniert werden,
so dass möglichst wenige Langstreckenflüge
unternommen werden
müssen. Gleichzeitig verfügen acht
Standorte im Inland über Videokonferenzanlagen.
Ihre Nutzung hat InWEnt
bereits zum festen Bestandteil der internen
Kommunikation gemacht.
Durch diese Maßnahmen soll der
Emissionsausstoß kontinuierlich reduziert
werden. Dieses ist eine der zentralen
zukünftigen Herausforderung für
das Nachhaltigkeitsmanagement.
Für den täglichen Weg von und zur
Arbeit können die Mitarbeiter/innen in
den InWEnt-Standorten Bad Honnef,
Berlin, Bonn, Düsseldorf, Feldafing
und Hannover ein Jobticket nutzen.
Ende 2008 nahmen über 35 Prozent
aller Mitarbeiter/innen dieses Angebot
wahr. Eine unternehmensweite Einführung
ist bisher nicht möglich: Teils
erfüllen Standorte nicht die Anforderungen
an Mindestabnahmemengen
bzw. sind die Preise für Standorte mit
wenigen Mitarbeiter/innen zu hoch
oder haushaltsrechtliche Regelungen
stehen einer Einführung entgegen. In-
WEnt beteiligt sich darüber hinaus seit
2007 an der Aktion „Mit dem Fahrrad
zur Arbeit“: Im Sommer 2008 „erradelten“
InWEnt-Mitarbeiter/innen in
drei Monaten rund 13 400km.
Reisen der Teilnehmer/innen
Unsere Teilnehmer/innen sind
im Rahmen unserer Programme unterwegs,
um sich mit anderen auszutauschen,
an Veranstaltungen teilzunehmen
oder Modellprojekte vor Ort
kennenzulernen. Um den Reiseaufwand
der Teilnehmer/innen gering zu
halten, finden viele der Weiterbildungen,
Trainings und Konferenzen in
der jeweiligen Region oder dem Herkunftsland
statt. InWEnt greift auf
eine Vielzahl von Lernformaten und –
formen zurück und baut insbesondere
den Bereich E-Learning kontinuierlich
Partnerschaften und Ressourcen
aus. Der Global Campus 21® ist die Lern-
und Kommunikationsplattform für unsere
Teilnehmer/innen und Alumni im Internet.
Sie ermöglicht nicht nur ein räumlich
und zeitlich selbständiges Lernen, sondern
verbindet auch Menschen über Kontinente
hinweg, ohne dass dadurch ein Reiseaufwand
entsteht.
Ausgewählte Teilnehmer/innen kommen
aus ihren Herkunftsländern nach
Deutschland bzw. nach Europa und bleiben
hier für mehrere Wochen bis zu einem
Jahr. Dies geschieht immer dann, wenn der
Lernort Deutschland oder Europa besondere
Vorzüge und Lernbeispiele liefert, die in
den Herkunftsländern nicht gegeben sind.
So nutzen beispielsweise die InWEnt International
Leadership Trainings und Managing
Global Governance Programme
gezielt den Lernstandort Deutschland. Umgekehrt
reisen junge Teilnehmer/innen aus
Deutschland mit InWEnt ins Ausland. Eine
Erfassung der Umweltauswirkungen durch
die Reisen der Teilnehmer/innen ist jedoch
aufgrund der Vielzahl von Personen nicht
möglich.
Klimakompensation
Das ASA-Programm unterstützt Teilnehmer/innen
dabei, alternative Reiserouten
per Schiff, Bus und Bahn zu finden, um
Langstreckenflüge zu umgehen. Sollte dies
nicht möglich sein, gewährt ASA allen Teilnehmer/innen,
die den verursachten CO2-
Emissionen entsprechend Ausgleichszahlungen
leisten, einen 50prozentigen
Zuschuss zu den Kompensationskosten.
Trotz sorgfältiger Prüfung konnte das
Ziel nicht erreicht werden, für alle anfallenden
CO2-Emissionen aus Reisen der Mitarbeiter/innen,
Berater/innen und Teilnehmer/innen
Kompensationszahlungen
über international anerkannte und standardisierte
Mechanismen zu leisten. Dies ist
derzeit aufgrund rechtlicher Bestimmungen
nicht möglich.
67

499.468
22,6
2006
4.008 t CO2
CO 2 Emissionen in t durch Flugreisen von
InWEnt-Mitarbeiter/innen und Externen
2006
2.984.524 km
86.418
2006
133,5 t
7,5
114.923
587.987
26,6
2007
4.423 t CO2
262 262 252
2007
3.515.093 km
9,9
2007
157,8 t
6,9
23,9
103,5 121,3 106,5
2008
3.076.050 km
80.259
527.713
2008
4.818 t CO2
1.776
2.123 2.316
1.970 2.038 2.250
Inlandflüge Auslandflüge Externe
2.398.638 2.812.183 2.468.078
Nahverkehr Intercity/Euro City Intercity Express
Gefahrene Personenkilometer mit dem Zug
MWh
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2008
137,3 t
Nahverkehr Intercity/Euro City Intercity Express
CO 2 Emissionen durch Zugreisen in t
2.934*
2006
2.827*
2.810*
2007 2008
Andere
Zschortau
Saarbrücken
Mannheim
Feldafing
Berlin
Bad Honnef
Bonn**
Stromverbrauch in MWh
* Ohne Magdeburg (2006-2008) und Hannover (ohne 2006-2007).
** Daten für 2006 erst ab ca. Februar 2006, da die Liegenschaft erst
ab diesem Zeitpunkt sukzessive bezogen wurde.
MA-Anteil der nicht erfassten Standorte (Magdeburg & Hannover)
= 27 / 799 = 3,4 % (2007 Magdeburg & Hannover), 17 / 797 =
2,1 % (2008, nur Magdeburg, da für Hannover dann wieder Daten
vorliegen)
68 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Flugreisen
Im Berichtszeitraum 2006 bis 2008 nahm die Menge der durch dienstliche Auslandsflugreisen
von Mitarbeiter/innen verursachten CO 2-Menge um ca. 14 Prozent zu. Parallel
dazu stiegen das Projektvolumen und die Anzahl der Reisen von 546 in 2006 auf
601 in 2008 (ein Plus von etwa zehn Prozent). Im gleichen Zeitraum sank der CO 2bedingte
Ausstoß durch Inlandsflugreisen um knapp vier Prozent.
Auslandsdienstreisen von Berater/innen, die im Auftrag von InWEnt reisen, werden
auf Basis einer quartalsmäßigen Planung erfasst. Daher können Abweichungen
zum tatsächlichen CO 2-Volumen entstehen, wenn Reisen aufgrund von Kurzfristigkeit
nicht aufgeführt wurden bzw. ausfielen.
Die Berechnung aller CO 2-Emissionen erfolgt mit Hilfe eines online-verfügbaren
Emissionsrechners der atmosfair gGmbH. Dieser berücksichtigt wissenschaftliche Erkenntnisse
zu den verschiedenen, den CO 2-Ausstoß von Flugreisen beeinflussenden
Faktoren und wird vom Umweltbundesamt geprüft.
Bahnreisen
Die Übersicht zeigt die mit der Deutschen Bahn zurückgelegten Reisen von InWEnt.
Die Daten werden jährlich von der Deutschen Bahn erhoben und zur Verfügung gestellt.
Der rückläufige Trend im Nahverkehrsbereich von 2007 auf 2008 entsteht dadurch,
dass mehr Nahverkehrstickets direkt an einem Fahrkartenschalter gekauft werden
müssen und damit nicht mehr in der Statistik erfasst werden. Zu der mit Abstand
am häufigsten genutzten Verbindung zählt die Strecke Berlin-Bonn/Köln, wodurch im
Vergleich zum Flugverkehr in diesen drei Jahren über 113 t C0 2 eingespart wurden.
Im Vergleich zum PKW lag die Einsparung durch alle Zugreisen 2006 bis 2008 bei
insgesamt 1 309 t CO 2. Ein Vergleich zum Flugverkehr kann nicht vollständig geleistet
werden, da auf im Schnitt 38 Prozent aller Strecken eine alternative Flugverbindung
nicht zur Verfügung steht
Stromverbrauch
Insgesamt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Verbrauchsreduktion von Strom. Verbrauchsschwankungen
sind bei den IBZ neben Maßnahmen zur Energieeinsparung
auch auf variierende Teilnehmerzahlen zurückzuführen. Beispielsweise stieg die Zahl
der Teilnehmer/innen der V-EZ Bad Honnef von 2006 bis 2008 um rund 24 Prozent.
Der Stromverbrauch im gleichen Zeitraum nahm um rund 12 Prozent zu. In Feldafing
führten Maßnahmen des Öko-Profit-Prozesses, wie der Austausch aller Glüh- gegen
Energiesparlampen, seit 2006 zu deutlichen Verbrauchseinsparungen. Zusätzlich
nutzt rund ein Drittel der Standorte Strom aus regenerativen Energiequellen. Bis 2010
ist eine Ausweitung der Ökostromnutzung auf weitere Standorte geplant.

Wärmeenergie
Auch beim Wärmeenergieverbrauch zeigt sich ein rückläufiger Trend. Der Gesamtverbrauch
sank durch Einsparmaßnahmen wie beispielsweise eine verbesserte Steuerung
am Standort Bonn von 2006 auf 2008 um 3,5 Prozent. Schwankungen an den
einzelnen Standorten sind vor allem durch variierende Belegungsquoten bedingt.
Ausgenommen aus der Betrachtung sind die Standorte Stuttgart, Mainz, Magdeburg,
Kiel, Hannover, Hamburg, Bremen, Berlin-Stresemannstraße, hier werden Wärmenergie-
und Wasserverbräuche nur anteilig umgelegt, da Büroräume innerhalb eines
Gebäudes genutzt werden. Eine verursachergenaue Berechnung ist daher nicht
möglich. Ausgenommen ist ebenfalls der Standort Mannheim, da hier eine Erfassung
nicht in Kilowattstunden, sondern in einem eigenen Maßsystem des Versorgers erfolgt
(Fernwärmesystem). Auch hier zeigt sich mit einem Rückgang um fast elf Prozent
ein Trend zur Verbrauchsreduktion (von 636,81 Einheiten in 2006 auf 567,39
Einheiten in 2008). Bereits 2008 nutzten 42 Prozent der Standorte Fernwärme.
Wasserverbrauch
Ausgenommen aus der Erfassung sind die Standorte: Berlin-Stresemannstraße, Bremen,
Hannover, Magdeburg, Mainz, Stuttgart und Wiesbaden. Hier ist keine verursachergenaue
Berechnung möglich. Vor allem große Standorte wie Zschortau, Feldafing
und Bad Honnef konnten ihren Wasserverbrauch senken. In Bad Honnef gelang dies
u.a. durch die Reparatur defizitärer Leitungen. In Feldafing wurden im Frühjahr 2007
die Bäder in den Gästezimmern renoviert, wobei Einhebelmischer an den Waschbecken,
Spartasten im WC und Duschen mit Reduktion installiert wurden. Im Sommer
2007 wurde in Feldafing eine neue Spülküche eingebaut, die für einen rund 60 Prozent
geringeren Wasserverbrauch gegenüber der alten Einrichtung sorgt. Der Erfolg
beider Maßnahmen zeigt sich bereits für den Wasserverbrauch 2007 und ist Grund
dafür, dass dieser auch 2008 deutlich reduziert werden konnte. Für 2009 wird erwartet,
dass sich der Verbrauch am Standort Bonn erkennbar mindert: Ende 2008
wurde der Wasserdruck für die gesamte Liegenschaft um 1 bar gesenkt, wodurch eine
Verbrauchsreduktion um 25 Prozent erzielt werden soll.
Papierverbrauch
Ein deutlicher Erfolg zeigt sich bei den Papiereinsparungen. Der Gesamtverbrauch
ging von 2006 auf 2008 um fast 31 Prozent zurück. Gleichzeitig erhöhte sich der Anteil
von Umweltpapieren im selben Zeitraum von 2,8 Porzent in 2007 auf 50 Prozent
in 2008. Für 2009 und die Folgejahre ist eine kontinuierliche Erhöhung vorgesehen.
Es kommen überwiegend Recyclingpapiere zum Einsatz, da ihre Umweltauswirkungen
während des gesamten Lebenszykluses gemäß aktuellen Studien deutlich geringer
ausfallen als bei Frischfaserpapieren. Darüber hinaus wurden die Mitarbeiter/innen
aufgefordert, nur noch doppelseitig zu drucken und in jedem Fall zu prüfen, ob
ein Ausdruck erforderlich ist. Kurzanleitungen zur Einstellung der Duplexdruckfunktionen
und Vorlagen für E-mail-Signaturen wurden hierfür im Intranet bereitgestellt.
Teilnehmer/innen erhalten an Stelle umfangreicher gedruckter Materialsammlungen
in der Regel USB-Sticks. Alle neu anzuschaffenden Drucker müssen zudem duplexfähig
sein. Einzelne Standorte, wie Mannheim, unterstützen diese Aktion durch
ein Papierbarometer, das allen Mitarbeiter/innen den Stand des Papierverbrauchs signalisiert.
So konnte der Papierverbrauch an diesem Standort in 2007 von 500 000
(in 2006) auf 300 000 Blatt gesenkt werden.
Partnerschaften und Ressourcen
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
MWh
6000
5000
4000
3000000 3000
2500000 2000
2000000 1000
15000000
1000000
500000
cbm
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
5.008 4.912 4.831
2006
2007 2008
Wärmeenergieverbrauch in MWh
* Bonn erst ab ca. Februar 2006
0
Wasserverbrauch in cbm
* Gesamtwert ohne Hamburg
** Bonn erst ab ca. Februar 2006
Zschortau
Saarbrücken
Mannheim
Feldafing (IBZ)
Berlin (Lütz.)
Berlin (Strese)
Bad Hf
Bonn
Andere
Zschortau
Saarbrücken
Feldafing
Berlin
Zschortau
Bad Honnef
Saarbrücken Bonn*
Mannheim
Feldafing (IBZ)
Berlin (Lütz.)
Berlin (Strese)
Bad Hf
Bonn
MA-Anteil 0 der nicht erfassten Standorte (Stuttgart, Mainz, Magdeburg,
Kiel, Hannover, Hamburg, Bremen, Berlin-Stresemannstraße) =
98 / 797 = 12,3% (Stand 31.12.2008)
29.423*
2006
2006
5.480.000
31.635
26.400
2007 2008
2007
4.785.000
Andere
Zschortau
Saarbrücken
Mannheim
Feldafing
Berlin
Bad Honnef
Bonn**
MA Anteil der Standorte MIT Fernwärme (Berlin-Stresem., Bonn,
Mannheim und Saarbrücken, Hamburg, Hannover, Schwerin sowie
Stuttgart) = 525 / 797 = 65,9 % (stand 31.12.2008)
140.000 1.900.000
Umweltpapier (FSC, Recyclingpapier)
Papierverbrauch und Anteil von
Umweltpapier (Anzahl Blätter)
2008
3.800.000
69

Glossar
Capacity-Building, Capacity Development:
Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Individuen,
Organisationen und Systemen, Wissen
und Ressourcen effektiv und effizient
einzusetzen, um eigene Ziele wirksam und
nachhaltig zu verwirklichen
Corporate Social Responsibility: Unternehmerische
Verantwortung für die Gesellschaft,
freiwilliger Beitrag der Wirtschaft
zu einer nachhaltigen Entwicklung
Drittgeschäft: Geschäftszweig der InWEnt
gGmbH, dem alle Aufträge von internationalen
Auftraggebern wie der Europäischen
Union, anderen Durchführungsorganisationen,
Stiftungen und der Wirtschaft zuzurechnen
sind.
Durchführungsorganisation: Das BMZ beauftragt
die Durchführungsorganisationen
mit der Umsetzung der entwicklungspolitischen
Vorhaben der Bundesregierung. Zu
den Aufgaben dieser Organisationen gehören
unter anderem die Durchführung von
Projekten der Finanziellen Zusammenarbeit
und der Technischen Zusammenarbeit,
die Vorbereitung und Entsendung
von deutschen Fachkräften und Entwicklungshelfer/innen
und die berufliche Fortbildung
von Fach- und Führungskräften
aus den Partnerländern. Zu den Durchführungsorganisationen
zählen unter anderem
die KfW Entwicklungsbank, die DEG,
die GTZ, der DED und InWEnt
Erfolgskontrolle: Nach Bundeshaushaltsordnung
ein Prüfungsverfahren, das dazu
dient, während der Durchführung (begleitende
Erfolgskontrolle) und nach Abschluss
(abschließende Erfolgskontrolle)
einer Maßnahme ausgehend von der Pla-
nung festzustellen, ob und in welchem
Ausmaß die angestrebten Ziele erreicht
wurden, ob die Maßnahme ursächlich für
die Zielerreichung war und ob die Maßnahme
wirtschaftlich war.
Evaluierungskriterien: Die zentralen Prüfkriterien
für Evaluierungen des BMZ und
der Durcführungsorganisationen sind nach
OECD/DAC: Relevanz, Effektivität, Effizienz,
entwicklungspolitische Wirkungen
und Nachhaltigkeit. Für die deutsche EZ
findet je nach Kontext dasKriterium „Kohärenz,
Komplementarität & Koordination“
zusätzlich Anwendung.
Erweitertes Kerngeschäft: Geschäftszweig
der InWEnt gGmbH, der sich aus der
Förderung durch oberste Bundesbehörden
(außer BMZ) sowie der Länder
zusammensetzt.
Fachpartner: Externe Auftragnehmer, die
im Auftrag von InWEnt bestimmte fachliche
Leistungen bei der Durchführung des
Programms übernehmen. I.d.R. handelt
es sich dabei um Consultants oder wissenschaftliche
Einrichtungen (z.B. Universitäten)
in und aus Deutschland.
Gender-Mainstreaming: Die unterschiedlichen
Interessen und Lebenssituationen
von Frauen und Männern in der Struktur,
in der Gestaltung von Prozessen und
Arbeitsabläufen, in den Ergebnissen und
Produkten, in der Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit,
in der Steuerung (Controlling)
werden von vornherein berücksichtigt,
um das Ziel der Gleichstellung
von Frauen und Männern effektiv verwirklichen
zu können
70 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
Global Governance: Bezeichnet ein Konzept
multilateraler Entscheidungsprozesse
zur politischen Gestaltung der
Globalisierung.
Global Campus 21®: Der Global Campus
21® ist die Lernplattform von InWEnt im
Internet. Sie beruht auf einem Lernmanagementsystem
in moderner Web-Technologie..
Teilnehmerinnen und Teilnehmer von
allen Kontinenten nutzen den GC 21, um
gemeinsam zu lernen, Projekte zu bearbeiten
und Erfahrungen auszutauschen.
Good Governance: Bezeichnet ein gutes
Steuerungs- und Regelungssystem einer
politisch-gesellschaftlichen Einheit wie
Staat oder Gemeinde.
Grüne IT: Die umwelt- und ressourcenschonende
Produktion, Nutzung und Entsorgung
von Informations- und Kommunikationstechnologie.
Hierbei stehen die
Vermeidung gefährlicher Rohstoffe bei
Produktion, Energiesparsamkeit während
der Nutzung und das Recycling endlicher
Materialien Ressourcen bei der Entsorgung
im Vordergrund.
Kerngeschäft: Geschäftszweig der InWEnt
gGmbH, der alle Programme und Maßnahmen
umfasst, für die das BMZ Zuwendungen
bewilligt.
Key-Account-Management: Koordination
und die Steuerung der institutionellen, geschäftlichen,
fachlichen und politischen
Beziehungen zu Kooperationspartnern

Millenniumsentwicklungsziele: Auf dem
Millenniumsgipfel der Vereinten Nationen
im September 2000 in New York haben die
Staats- und Regierungschefs der Welt beschlossen,
den globalen Kampf gegen die
Armut in den Mittelpunkt der internationalen
Aufgaben zu rücken. In der Millenniumserklärung
ist in acht Entwicklungszielen
beschrieben, wie der Anteil extrem
armer Menschen weltweit bis 2015 halbiert
werden soll.
Monitoring: Eine laufende Beobachtung
von wichtigen Veränderungen im
Verlaufe des Projektes zum Zwecke der
Programmsteuerung.
Öko-Check: Umfasst hier einen standortbezogenen
kombinierten Umweltstatus- und
Energiebericht.
Öko-Profit: modulares Beratungs- und
Qualifizierungsprogramm, das Betriebe
unabhängig von Branche und Größe bei
der Einführung und Verbesserung eines
betrieblichen Umweltmanagements begleitet.
Es wird als Kooperation zwischen Kommunen
und Unternehmen durchgeführt
und unterstützt letztere dabei, die Umwelt
zu schützen und dabei Kosten zu senken.
Paris Deklaration: Im Frühjahr 2005 haben
über 100 Vertreter von Geber- und
Partnerländern die „Paris Declaration on
Aid Effectiveness“ zur Reform der Entwicklungszusammenarbeit
unterzeichnet.
Ziel der Paris Deklaration ist es, die internationale
Entwicklungszusammenarbeit
wirksamer zu gestalten. Die fünf Kernforderungen
lauten Eigenverantwortung und
Partnerorientierung, Harmonisierung,
Wirkungsorientierung und Gemeinsame
Rechenschaftslegung.
PM+E: Planungs-, Monitoring- und Evaluierungszyklus
von Programmen der internationalen
Zusammenarbeit
Public Privat Partnership: Öffentlich-Private
Partnerschaften zwischen der öffentlichen
Entwicklungszusammenarbeit und
der privaten Wirtschaft zu beiderseitigem
Nutzen. Durch PPP Projekte können privatwirtschaftliche
Mittel für die Entwicklungsländer
gewonnen werden. (BMZ
Definition)
Stakeholder: Individuen, Gruppen oder
Organisationen, die an der Planung und
Durchführung der Programmmaßnahmen
beteiligt sind, z.B. lokale Partner, Fachpartner,
Zielgruppen und Auftraggeber.
Strategische Partner: Deutsche, bilaterale
oder internationale Geberorganisationen,
mit denen das Vorhaben in strategischer
Hinsicht (gleiche Zielrichtung) gemeinsam
geplant und durchgeführt wird. Im
Rahmen der Programmkoordination leisten
diese Partner einen konzeptionellen,
fachlichen und/oder materiellen Beitrag.
Transformationsländer: Länder in Mittel-
und Osteuropa, Asien sowie die Nachfolgestaaten
der ehemaligen Sowjetunion, die
im Übergang von der Zentralverwaltungswirtschaft
zur Marktwirtschaft sind. Werden
teilweise zu den Entwicklungsländern
gerechnet, einige zählen bereits zu den
OECD-Staaten.
Wirkungsorientierung: Bereits bei der Konzeption
und Planung von Programmen ist
darauf zu achten, welche Wirkungen erzielt
werden sollen. Es sind Annahmen darüber
zu treffen, mit welchen Leistungen welche
Glossar
Veränderungen auf der Ebene von Individuuen
oder Organisationen bewirkt werden
sollen. Diese Wirkungszusammenhänge
sind Grundlage für Monitoring und
Evaluierung.
Ziele: In den Zielen der Programmmaßnahmen
werden die beabsichtigten positiven
Wirkungen, d.h. der durch die
Leistungen angestrebte Soll-Zustand festgelegt
Unterschieden wird zwischen: Programm-/Projektziel:
Beschreibung der angestrebten
mittelfristigen Veränderungen
(institutionelle Ebene) Maßnahmenziel:
Beschreibung der Nutzung der Leistung
(individuelle Ebene), des Transfers und der
angestrebten kurzfristigen Veränderungen
auf der Ebene der Organisation
Weiterführende Erklärungen zu Begriffen
der Internationalen und Entwicklungszusammenarbeit
finden Sie im Glossar des
Bundesministeriums für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung unter:
rhttp://www.bmz.de/de/service/glossar/
71

Abkürzungsverzeichnis
AA Auswärtiges Amt
AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
A+F Aus- und Fortbildung
AP 2015 Aktionsprogramm 2015
ASEAN Association of Southeast Asian Nations
ASA Arbeits- und Studienaufenthalte
BADV Bundesamt für zentrale Dienste und öffentliche Vermögensfragen
(u.a. zu-ständig für Gehaltsabrechnungen)
BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement
BGleiG Bundesgleichstellungsgesetz
BHO Bundeshaushaltsordnung
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
BMF Bundesministerium der Finanzen
BMI Bundesministerium des Innern
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und
Entwicklung
BRH Bundesrechnungshof
CB Capacity Building
CD Capacity Development
CDG Carl Duisberg Gesellschaft e.V.
CSR Corporate Social Responsibility (soziale
Unternehmensverantwortung)
DCD-DAC Development Co-operation Directorate - Develop-
DED
ment Assistance Committee (Entwicklungsausschuss der
OECD)
Deutscher Entwicklungsdienst
DEG Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft
DG Drittgeschäft
DIE Deutsches Institut für Entwicklungspolitik
DO Durchführungsorganisation(en)
DSE Deutsche Stiftung für internationale Entwicklung
EF Entwicklungspolitisches Forum (InWEnt)
EFQM European Foundation for Quality Management
EKG Erweitertes Kerngeschäft (Zusammenarbeit mit den Bundesländern
und an-deren Bundesressorts, außer dem BMZ)
EZ Entwicklungszusammenarbeit
FAO Food and Agriculture Organisation of the United Nations
FSC Forest Stewardship Council
GC 21 Global Campus 21®
GBR Gesamtbetriebsrat
GF Geschäftsführung
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH
IBZ Internationale/s Bildungszentrum/en
ILT International Leadership Training
72 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
InWEnt Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH
IZ Internationale Zusammenarbeit
KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau
KG Kerngeschäft (Aufträge des BMZ aus Haushaltstitel 685 01
bzw. 685 41)
KLR Kosten- und Leistungsrechnung
MA Mitarbeiter/innen
MDG Millennium Development Goals
(Millenniumentwicklungsziele)
MERCOSUR Mercado Común del Sur (Gemeinsamer Markt des
Südens / Lateinamerika)
NAP Nachhaltigkeitsmanagementsystem „Nachhaltigkeit als
Prozess“
ODA Official Development Assistance (Öffentliche
Entwicklungszusammenarbeit)
OECD Organisation for economic cooperation and development
PE Peronalentwicklung
PPP Public Private Partnership
PriME Programm-integriertes Planungs-, Monitoring- und
Evaluierungssystem
proEval Gesellschaft zur Förderung von professioneller Evaluation
QaP Qualität als Prozess, Qualitätsmanagementsystem
Q&E Qualität und Evaluierung (bei InWEnt Abt. 1.04)
QM Qualitätsmanagement
RZ Regionales Zentrum (InWEnt)
SADC Southern African Development Community
SQS Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und
Managementsysteme
TCO 99 Prüfsiegel für Computer ; Bildschirme, Flachbildschirme,
Kathodenstrahl-Monitore, Desktop- und Notebook-PCs,
Tastaturen und Drucker.
TN Teilnehmer/innen
TvöD Tarifvertrag öffentlicher Dienst
UN(O) United Nations (Organisation)
UNDP United Nations Development Programme
UNEP United Nations Environment Programme
V-EZ Vorbereitungsstätte für die Entwicklungszusammenarbeit
(InWEnt)
VOL Verdingungsordnung für Leistungen
WBI Weltbankinstitut
WHO World Health Organisation

Bildnachweise
Die für diesen Bericht verwendeten Fotos
stammen, mit Ausnahme der Interviewfotos,
aus dem InWEnt-Fotopool.
Titelcollage: Sandra Meckler/InWEnt
gGmbH
Umschlag S.2: Monica Donoso, Foto:
S. xx: Geschäftsführung InWEnt:
Dr. Sebastian Paust, Foto: Barbara
Frommann;
Bernd Schleich, Foto: Fotostudio Sachsse,
Bonn
S. xx: Unternehmensporträt:
Fotos und Collage: Sandra Meckler/In-
WEnt gGmbH
Dr. Günther Krings, MdB, Vorsitzender
des parlamentarischen Beirats für nachhaltige
Entwicklung,
S. xx: Dach einer kirgisischen Jurte,
Foto: Regine Reim
S. xx: Dr. Manfred Konukiewitz, Leiter der
Unterabteilung „Globale und sektorale
Aufgaben“ im Bundesministerium für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ), Foto: privat
S. xx:: Pflückreife Baumwolle in Tadschikistan,
Foto: Regine Reim/InWent
gGmbH
S. xx: Baumrinde mit Wassertropfen,
Foto: Regine Reim/InWent gGmbH
S. xx: : Stand Up Aktion InWEnt (Ballons),
Foto: Renate Mengler/InWEnt gGmbH
S. xx: Dr. Barbara Kloss-Quiroga, Gleichstellungsbeauftragte
InWEnt,
Foto:
S. xx: Paul Schlüter, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrates
InWEnt,
Foto: Sandra Meckler/InWEnt gGmbH
S. xx: : Kuppelgewölbe der Tilla Kari Moschee,
Usbekistan, Foto: Dr. Berthold
Volberg
S. xx: Vietnam Pereira, Biologin und
ehem. Teilnehmerin des InWEnt-Trainings
Master of Business Administration
(MBA), Foto: Foto Fontaine, Saarbrücken
S. xx: Dr. Reinhard Loske, Senator für
Umwelt, Bau, Verkehr und Europa der
Freien Hansestadt Bremen, Foto: privat
S. xx: : Bananenstaude Südtürkei,
Foto: Regine Reim/InWent gGmbH
S. xx: Sanjay Pradhan, Vice President
World Bank Institute (WBI),
Foto:
Umschlag hinten
U5

Nachhaltigkeitserklärung
Nachhaltigkeitsunternehmen
_ Wir sind einer der führenden Anbieter auf
dem internationalen Weiterbildungsmarkt
und verpflichten uns den Zielen einer nachhaltigen
Entwicklung – nach außen wie nach
innen.
_ Wir stellen den Menschen in den Mittelpunkt
der Entwicklung. Wir fördern die Handlungskompetenz
und die Eigenverantwortung
von Menschen, damit sie ihre Zukunft eigenständig
gestalten können. Grundlage dafür ist
die internationale Wissens- und Bildungszusammenarbeit.
_ Wir schaffen gleichberechtigten Zugang
zu Wissen als einer strategischen Entwicklungsressource.
Wir begreifen lebenslanges
Lernen als Chance und als Grundrecht. Wir
verstehen uns als lernende Organisation. Dieses
Verständnis prägt sowohl unsere Capacity
Building-Programme für internationale Fachund
Führungskräfte als auch unsere interne
Personalentwicklung.
_ Wir unterstützen die aktive Gestaltung von
Veränderungsprozessen hin zu wirtschaftlicher
Leistungsfähigkeit, sozialer Gerechtigkeit,
ökologischer Tragfähigkeit und politischer
Stabilität. Wir leisten damit einen
Beitrag zu einer gerechten Globalisierung für
heutige und zukünftige Generationen.
_ Wir verbinden in unserer Nachhaltigkeitsstrategie
das Konzept nachhaltiger Unternehmensführung
mit dem Grundsatz nachhaltiger
Entwicklung. Die politisch-institutionelle,
ökonomische, ökologische und soziale Dimension
gehören für uns zusammen.
_ Wir messen die Wirkung unserer Programme
an ihrer Nachhaltigkeit, verstanden
als dauerhafte positive Veränderung in diesen
Dimensionen. Wir stellen sicher, dass unsere
Leistungen im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung
jährlich erfasst und überprüft
sowie Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet
werden.
Umwelt schützen
_ Wir gehen verantwortlich mit Umwelt und
Ressourcen um und nutzen zunehmend er-
neuerbare Energien. Wir reduzieren im
Dienstalltag den Wasser-, Energie-und Materialverbrauch
sowie das Abfallaufkommen.
_ Wir achten bei Reisen im In- und Ausland
auf die Wahl umweltschonender Transportmittel.
_ Wir bevorzugen in Herstellung, Gebrauch
und Entsorgung umweltverträgliche Waren
und Dienstleistungen. Entsprechend setzen
wir ein „faires Beschaffungswesen“ um.
_ Wir legen diese Kriterien für alle unsere Veranstaltungen
im In- und Ausland zugrunde.
Erfolgreich wirtschaften
_ Wir halten unser Unternehmen gemeinsam
auf einem wirtschaftlichen Erfolgskurs.
Wir führen das Unternehmen nach betriebwirtschaftlichen
Kriterien und handeln ertragsorientiert.
Wir realisieren konsequent
Einsparpotenziale.
_ Wir beraten unsere Kunden, handeln nachfrageorientiert
und bieten maßgeschneiderte
Lösungen, die anerkannten Qualitätsstandards
entsprechen.
_ Wir kompensieren etwaige Mehrkosten
für eine ökologische und sozialverträgliche
Ressourcennutzung durch Verbrauchseinsparungen.
_ Wir verbinden unternehmerisches Handeln
mit sozialer Verantwortung. Dies bedeutet
auch, dass wir unserem Auftragsmanagement
Nachhaltigkeitskriterien zugrunde legen.
Sozial agieren
_ Wir verpflichten uns der interkulturellen
Toleranz, Partizipation und zu einem partnerschaftlichen
Umgang. Dazu gehören eine Kultur
der Wertschätzung und der Anerkennung
von Leistungen.
_ Wir verpflichten uns einer sozialen Unternehmensführung
gegenüber der Mitarbeiterschaft
und fördern die Gleichstellung von
Frauen und Männern sowie die Vereinbarkeit
von Familie und Beruf. Wir sorgen für ein gesundes
Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter.
U6 InWEnt Nachhaltigkeitsbericht 2009
_ Wir fördern aktiv die fachliche, soziale und
persönliche Entwicklung, Kreativität und Eigeninitiative
unseres Personals sowie das ehrenamtliche
Engagement.
_ Wir stärken mit unserer entwicklungsbezogenen
Inlandsarbeit das öffentliche Bewusstsein
und Engagement für eine Welt in gemeinsamer
Verantwortung und unterstützen
die interkulturelle Verständigung.
Kontinuierlich lernen
_ Wir begreifen eine kontinuierliche eigene
Entwicklung als wesentliche Voraussetzung
zur institutionellen Nachhaltigkeit von
InWEnt.
_ Wir verstehen uns als kompetente und lernende
Organisation. Dies ist die Grundlage
unserer Innovationsfähigkeit. Neue Fragestellungen
aufzugreifen und innovative Methoden
zu entwickeln, ist Teil unseres Capacity Building-Ansatzes.
_ Wir leisten mit unserer Alumniarbeit einen
Beitrag zur nachhaltigen Nutzung des in den
Programmen vermittelten Wissens. Gleichzeitig
nutzen wir das Netzwerk unserer Alumni
für die strategische Weiterentwicklung unseres
Angebots.
_ Wir verbinden kontinuierliches Lernen mit
einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Mit unserem Qualitäts- und Wissensmanagement
erfassen wir unsere Leistung
und deren Wirkungen und setzen Verbesserungspotenziale
konsequent um.
(Stand 2007)

Umschlag hinten
Gesellschafterversammlung
Bundesrepublik Deutschland
Carl Duisberg Gesellschaft e.V. (CDG)
Deutsche Stiftung für internationale Entwicklung (DSE)
Aufsichtsrat
Bundesrepublik Deutschland
Erich Stather
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Staatssekretär im Bundesministerium
für wirtschaftliche Zusammenarbeit
und Entwicklung
Rüdiger Freiherr von Fritsch
Ministerialdirektor im Auswärtigen Amt
Kornelia Haugg
Abteilungsleiterin im Bundesministerium
für Bildung und Forschung
Dr. Michael Kruse
Vorsitzender des Prüfungsausschusses, Ministerialdirigent
im Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie
DSE
Dr. Reinhild Otte
1. Stellvertretende Vorsitzende, Ministerialrätin
im Ministerium für Kultus, Jugend und Sport
Baden-Württemberg
CDG
Jochen Voß
Vorsitzender des Vortsandes der CDG und
des CDA (Carl Duisberg Arbeistkreis) e.V.
InWEnt
Hans-Jürgen Kawalun Projektleiter
Martina Müller-Norouzi Projektleiterin
Michael Schwartzkopff Projektleiter
Geschäftsführung
Dr. Sebastian Paust Hauptgeschäftsführer
Bernd Schleich Geschäftsführer
U7

InWEnt
Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH
Friedrich-Ebert-Allee 40
53113 Bonn
Fon +49 228 4460-0
Fax +49 228 4460-1766
www.inwent.org
U8