Die Kultur-Zwiebel - Professio GmbH

Die Kultur-Zwiebel
Schichten einer Organisationskultur
ORGANISATIONS-
KULTUR
ORGANISATIONS-
STRUKTUR
ERKENNUNGSZEICHEN
z.B.
Kleidung / Sprachfloskeln / Büroeinrichtung / Rituale
PRODUKTE
z.B.
Computer / Autos / Bildung / Sicherheit
STRATEGIEN
z.B.
Immer die neueste Technologie / Kostenführerschaft
viel interne Konkurrenz / Wachstum durch Zukauf
Erfolg ist wichtiger als Compliance
WERTE
z.B.
Wir sind uns treu / wir sind nützlich
wir respektieren uns
GRUNDÜBER-
ZEUGUNGEN
META
POSITION
Rechtsform, Aufbauorganisation, definierte Prozesse, Vereinbarungen
Balanced Scorecard, Budgets, Bilanz, Gebäude, Patente,
Die Metapher der Zwiebel-Struktur symbolisiert ein „von-außen-nach innen“ oder, von der sichtbaren
Oberfläche zur eher intransparenten und meist unbewussten Tiefe:
Rolf Balling Tel: 07033-303328 E-Mail: R.Balling@professio.de
PROFESSIO GmbH, Am Bocksberg 80, 91522 Ansbach Tel: 0981-4663690 mail: office@professio.de www.professio.de

Die Kultur-Zwiebel
Schichten einer Organisationskultur
Am weitesten außen stehen Erkennungszeichen, dies können z.B. spezielle Begrüßungsformen
sein oder Formen der Bekleidung (Uniform). Diese Zeichen markieren „offensichtlich“ die Grenze
von drinnen und draußen. Man kann diese analog zum „Stammesgeruch“ bei Tieren sehen.
Die Produkte stehen ebenfalls weit außen, auch sie sind meist sichtbar. Allerdings sind in den Produkten
– unsichtbar – tiefer liegende Schichten der Organisationskultur eingefaltet präsent. Für einen
Mercedes-Werker ist das Fahrzeug auch Symbol für alles, was ihm bei Mercedes wichtig ist.
Strategien sind typische Weisen von Verhalten, Fühlen und Denken, die in auslösenden Situationen
selbstverständlich und unhinterfragt gezeigt werden. So mag es für eine Organisationskultur normal
und kaum anders vorstellbar sein:
o dass der Geschäftsführer Maschinenbau-Ingenieur ist,
o dass Abteilungsleiter aus den eigenen Reihen kommen,
o Wachstum nur aus eigener Kraft und nicht durch Zukäufe erfolgt,
o Konflikte durch den übergeordneten Chef endgültig entschieden werden.
Während die Strategien als typische Muster von direkt beobachtbaren Verhaltensweisen, quasi direkt
unter der Oberfläche der Organisationskultur liegen, muss man die tiefer liegenden Werte –
interpretierend - aus den Verhaltens Mustern herausdestillieren und abstrahieren. Beispiel: Wenn
viele Verhaltensmuster/Strategien darauf zielen, immer der erste auf dem Markt zu sein, dann wird
„Schnelligkeit“ vermutlich ein hoher inhärenter Wert der Kultur sein. Oder, wenn die Organisation
ein äußerst differenziertes Pensionssystem entwickelt hat, wird vermutlich der Wert von „Treue“ weit
oben stehen. Solche Werte sind für Organisationskulturen oft so selbstverständlich, dass sie bei einer
direkten Befragung von den Organisationsmitgliedern kaum genannt werden.
Im Zentrum einer Organisationskultur stehen ihre Grundüberzeugungen. Diese bilden quasi das
Betriebssystem der Organisation. Die Grundüberzeugungen wurden meist bereits vom Gründer in
die Organisation gebracht, sie können aber auch anlässlich von Krisen oder bedeutsamen Ereignissen
entwickelt worden sein. Solche Überzeugungen haben Ähnlichkeiten mit den konkreteren Verhaltens-Strategien,
sind aber eher geistige Denkmuster, die meist emotional mit bestimmten Erlebnissen
verbunden sind. Diese Überzeugungen werden implizit mit den Geschichten über die Pionierzeit,
Misserfolge und Heldentaten vermittelt. Beispiele hierfür können sein:
o Es macht keinen Sinn, Lieferanten als Partner einzubeziehen (nachdem man durch die Illoyalität
eines Lieferanten in eine existenzielle Krise kam)
o Bei Problemen muss man zusammenhalten, da kann man sich auf niemanden da draußen
verlassen (Nachdem bei drohender Illiquidität, Banken und Politiker ihre Versprechen brachen,
aber der Betriebsrat mitzog und die Firma durch Lohnverzicht gerettet wurde)
o Konsens ist die Basis jeder gelungenen Veränderung (Nachdem der Zwist zwischen zwei Mitinhabern
die Firma über Jahre gelähmt hatte)
Dann erscheint es sinnvoll, noch eine Schicht von Metaposition einzuführen. (Auch Zwiebeln haben
manchmal zwei Kerne). Dabei geht es um folgende Themen:
o Kann die Organisationskultur sich distanziert und wohlwollend selber reflektieren?
o Wird die eigene Identität eher mit Erkennungszeichen, Produkten, Strategien, Werten oder
mit den Grundüberzeugungen verbunden?
o Ist die Organisation in der Lage, sich – bescheiden - als Teil größeres Umwelten und Kontexte
zu sehen und ihren Organisationsegoismus im Zaum zu halten?
o Hat die Organisation erprobte Metaprogramme zu Veränderungsprozessen? Und die Zuversicht,
sich bei identitätsverändernden Transformationsprozessen selber neu erfinden zu
können?
Rolf Balling Tel: 07033-303328 E-Mail: R.Balling@professio.de
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