Aufsatz zum Doppel-Spagat-Modell - Professio GmbH

Das Doppelspagat-Modell,
die ganze Landschaft der Beratung
Die Landschaft von Beratung läßt sich in ihrer Gänze darstellen, wenn man die Polaritäten Weich-Hart
und Person-Organisation mit Hilfe eines Koordinatensystems darstellt; so zu sagen als doppelter
Spagat.
Das Doppel-Spagat-Modell
INTERPRETATION
Weiche Fakten, Bedeutungswelt,
subjektiv, Interpretation
Persönlichkeit
Organisationskultur
PERSON
ORGANISATION
Körper, Ausbildungen
biografische Fakten,
usw
FAKTEN
Beweisbare, objektive Fakten und
deren Zusammenhänge
Organisations-Strukturen,
Rechtsform, Verträge, Patente,
fixierte Prozesse
Zu Fakten
Im unteren Bereich, in der Welt der Fakten, kann man messen, zählen und stringente Ursache-
Wirkungs-Ketten beschreiben. Man kommt zu objektiven Aussagen. Dies ist typisch für mechanische
Systeme. Die kann man sogar so weit analysieren und beherrschen, dass ihre Reaktionen in einem
Computer simuliert werden können - etwa das Crash-Verhalten einer Karosserie. Die Wirkung von
Eingriffen in solche Systeme lassen sich mit hoher Genauigkeit vorhersagen.
Wird einer Person ein neues Hüftgelenk eingesetzt, so entspricht das einer Intervention im Bereich
„Person - hart“ (unterer linker Quadrant des Modells). Wird die Rechtsform eines Unternehmens von
einer GmbH in eine Aktiengesellschaft verändert, so fällt auch dies in den Bereich „Organisation - hart“
(unterer rechter Quadrant).
Zu Interpretation
In diesen Bereich fällt die Welt lebender Systeme, auch die Welt von Metaphern, Bedeutungen und Interpretationen.
Die Zusammenhänge sind hier weich und rückbezüglich. Daher sind keine
deterministischen Wirkungsaussagen möglich, sondern lediglich solche über Wahrscheinlichkeiten.
Vieles bleibt intransparent. Interpretationen schließen den mit ein, der sie kreiert, sind also subjektiv.

Der Betrachter ist immer selber mit im Bild. Man kann Systeme die in dieser Weise funktionieren nicht
wirklich beherrschen, sondern nur geschickte Impulse setzen, die dann vom System – in teilautonomer
Weise – aufgegriffen und verarbeitet werden.
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Zu Person
Hier sind alle personalen Aspekte angesiedelt. Sowohl die „harten“ wie etwa: Körper, Gewicht,
Blutgruppe, Diplome, Blutwerte, Geburtsort, Religionszugehörigkeit, Steuerklasse, Gehaltsgruppe, Alter,
Führerscheine, usw. Und auch die „weichen“ Aspekte wie etwa: Werte, Sichtweisen, Vorlieben,
psychische Eigenschaften usw.
Zu Organisation
Als „harte Aspekte“ können hier genannt werden: Rechtsform, Bilanzgewinn, Aufbauorganisation,
Betriebsvereinbarungen, Berichtssystem, definierte Arbeits-Prozesse und Entlohnungssysteme. Die
„weichen Aspekte“ kann man analog zur Persönlichkeit einer Person sehen und als Organisationskultur
bezeichnen. Zu ihr gehören z.B.: Typische gelebte Werte, Problemlösungsmuster, Gewohnheiten bei
Konkurrenz und Kooperation usw.
Im Doppel-Spagat-Modell kann man typische Beratungsformen und die
Wirkung von Interventionen verorten.
Psychotherapie zielt auf „links-oben“, der Augenarzt auf „links unten“, die Konzeption eines Controlling-
Systems auf „rechts unten“ und das Assimilieren von Organisations-Kulturen nach einem Merger auf
„rechts oben“.
Manche Beratungsansätze beziehen auch mehrere Positionen ein, z.B. die Psychosomatik „links unten
plus links oben“ oder ein Führungskräfte-Coaching „links oben unter Berücksichtigung von rechts
oben“. Solche integrierenden Ansätze erfordern Annahmen darüber, wie sich die Aspekte
unterschiedlicher „geografischer“ Positionen gegenseitig beeinflussen, wenn die Vorgehensweise den
Anspruch auf Professionalität erhebt.
Am Beispiel eines Programms zur Entwicklung von Führungsnachwuchs möchte ich kurz aufzeigen, wie
eine HR-Maßnahme in vielen Bereichen des Doppel-Spagat-Modells Wirkung zeigen kann. Etwa so:
• „Links-oben“ setzen sich die Jungmanager mit ihren eigenen Bildern und Erfahrungen von Autorität
auseinander. Damit entwickeln sie eine erweiterte Persönlichkeitskompetenz.
• „Mittig-mittig“ lernen sie, wie sie die Rolle als Führungskraft in ihrer eigenen personalen Weise,
d.h. bestimmt durch ihre Persönlichkeit und ihre Ausbildung, so ausfüllen können, dass ihr
Führungsstil zur eigenen Persönlichkeit und den eigenen harten Ressourcen (Diplome, Lizenzen) als
auch zur Kultur und Struktur der Organisation passt.
• „Oben rechts“ entwickelt sich die Organisationskultur selbst. Dies zum einen in der
Auseinandersetzung mit dem Führungs-Nachwuchs-Programm und zum anderen, indem neues
Führungsverhalten gefördert wird, bis es eine stabile Gewohnheit in der Organisation geworden ist.
Erst dann ist ein Kultur-Sog etabliert, der selbsttätig und permanent alle Führungskräfte zu
entsprechendem Verhalten (mit kongruentem Denken und Fühlen) einlädt.
• „Links unten“ werden die Teilnehmer körperlich leistungsfähiger, etwa weil sie
Entspannungstechniken praktizieren, die sie im Zuge dieses Programms gelernt haben. Außerdem
gibt es eventuell für jeden ein Zeugnis, das – vorzeigbar – die messbaren persönlichen Lernerfolge
im FNK-Programms dokumentiert.
• „Rechts unten“ kann das FNK-Programm eventuell wirken, indem die Teilnehmer – in einem
organisationsinternen Beratungsprojekt – Vorschläge zu strukturellen Verbesserungen der
Aufbau- und Ablauforganisation der Organisation ausarbeiten, die dann – zumindest teilweise –
umgesetzt werden. Allein die organisatorische Einrichtung eines „Goldfischtreiches“ der High-
Potentials ist allerdings bereits eine Strukturveränderung, die sich wiederum auf die
Organisationskultur auswirken wird.
Rolf Balling Tel: 07033-303328 E-Mail: r.balling@professio.de Nr: 5-01
Professio GmbH Am Bocksberg 80, 91522 Ansbach Büro: 0981-4663689 Email: office@professio.de www.professio.de

Aus dem Doppel-Spagat-Modell ergeben sich für eine Beraterin
weiterführende Leitfragen
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Auftragsklärung:
• über welche Bereiche im Doppel-Spagat-Portfolio erstreckt sich meine Diagnosekompetenz
• über welche Bereiche erstreckt sich meine Interventionskompetenz
• was deckt meine Arbeitsplatzbeschreibung, oder mein Vertragsrahmen ab
• Was mache ich selber, wo schlage ich spezialisierte Kollegen vor, wo brauche ich Supervision,
um meine Professionalität abzusichern
• wohin gehen die Erwartungen meines Klienten
• wo sehe ich die Lernthemen in der Kultur des Klientensystems und bei einzelnen Personen
• wo lohnt es sich, mit meinem Klienten zu verhandeln mit dem Ziel einer Vertragsveränderung
• was deckt mein konkreter Auftrag ab
Interventionsauswahl:
• In welchen Bereichen wirken die geplanten Interventionen vermutlich
• was sollen dabei Hauptwirkungen, was Nebenwirkungen sein
• gibt es auch unerwünschte Nebenwirkungen, wie kann man die vermeiden oder abfedern
• Wie stützen sich die einzelnen Wirkungen gegenseitig Gibt es auch negative Interdependenzen
• Wo liegen die einzelnen Wirkungen, wenn man diese auf einer Zeitachse einträgt
Interventionsarchitektur- und Prozessgestaltung
• Welche Wirkungen sind kaum den Einzelaktionen sondern dem Gesamtprozess zuordbar (Das
Ganze ist mehr als die Summe der Teile)
• Mit welchen Events/Inszenierungen kann der Zusammenhang der Teilaktionen und deren Wirkungen
dargestellt werden
• Welche Maßnahmen einer Evaluierung zeigen die Erfolgsrelevanz der Teilprozesse und des Gesamtprojektes
• lässt sich für jede Teilwirkung und für das Gesamtprojekt eine Cost-Benefit-Analyse erstellen
Rolf Balling Tel: 07033-303328 E-Mail: r.balling@professio.de Nr: 5-01
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