Aufsatz zum Doppel-Spagat-Modell - Professio GmbH

Der Betrachter ist immer selber mit im Bild. Man kann Systeme die in dieser Weise funktionieren nicht
wirklich beherrschen, sondern nur geschickte Impulse setzen, die dann vom System – in teilautonomer
Weise – aufgegriffen und verarbeitet werden.
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Zu Person
Hier sind alle personalen Aspekte angesiedelt. Sowohl die „harten“ wie etwa: Körper, Gewicht,
Blutgruppe, Diplome, Blutwerte, Geburtsort, Religionszugehörigkeit, Steuerklasse, Gehaltsgruppe, Alter,
Führerscheine, usw. Und auch die „weichen“ Aspekte wie etwa: Werte, Sichtweisen, Vorlieben,
psychische Eigenschaften usw.
Zu Organisation
Als „harte Aspekte“ können hier genannt werden: Rechtsform, Bilanzgewinn, Aufbauorganisation,
Betriebsvereinbarungen, Berichtssystem, definierte Arbeits-Prozesse und Entlohnungssysteme. Die
„weichen Aspekte“ kann man analog zur Persönlichkeit einer Person sehen und als Organisationskultur
bezeichnen. Zu ihr gehören z.B.: Typische gelebte Werte, Problemlösungsmuster, Gewohnheiten bei
Konkurrenz und Kooperation usw.
Im Doppel-Spagat-Modell kann man typische Beratungsformen und die
Wirkung von Interventionen verorten.
Psychotherapie zielt auf „links-oben“, der Augenarzt auf „links unten“, die Konzeption eines Controlling-
Systems auf „rechts unten“ und das Assimilieren von Organisations-Kulturen nach einem Merger auf
„rechts oben“.
Manche Beratungsansätze beziehen auch mehrere Positionen ein, z.B. die Psychosomatik „links unten
plus links oben“ oder ein Führungskräfte-Coaching „links oben unter Berücksichtigung von rechts
oben“. Solche integrierenden Ansätze erfordern Annahmen darüber, wie sich die Aspekte
unterschiedlicher „geografischer“ Positionen gegenseitig beeinflussen, wenn die Vorgehensweise den
Anspruch auf Professionalität erhebt.
Am Beispiel eines Programms zur Entwicklung von Führungsnachwuchs möchte ich kurz aufzeigen, wie
eine HR-Maßnahme in vielen Bereichen des Doppel-Spagat-Modells Wirkung zeigen kann. Etwa so:
• „Links-oben“ setzen sich die Jungmanager mit ihren eigenen Bildern und Erfahrungen von Autorität
auseinander. Damit entwickeln sie eine erweiterte Persönlichkeitskompetenz.
• „Mittig-mittig“ lernen sie, wie sie die Rolle als Führungskraft in ihrer eigenen personalen Weise,
d.h. bestimmt durch ihre Persönlichkeit und ihre Ausbildung, so ausfüllen können, dass ihr
Führungsstil zur eigenen Persönlichkeit und den eigenen harten Ressourcen (Diplome, Lizenzen) als
auch zur Kultur und Struktur der Organisation passt.
• „Oben rechts“ entwickelt sich die Organisationskultur selbst. Dies zum einen in der
Auseinandersetzung mit dem Führungs-Nachwuchs-Programm und zum anderen, indem neues
Führungsverhalten gefördert wird, bis es eine stabile Gewohnheit in der Organisation geworden ist.
Erst dann ist ein Kultur-Sog etabliert, der selbsttätig und permanent alle Führungskräfte zu
entsprechendem Verhalten (mit kongruentem Denken und Fühlen) einlädt.
• „Links unten“ werden die Teilnehmer körperlich leistungsfähiger, etwa weil sie
Entspannungstechniken praktizieren, die sie im Zuge dieses Programms gelernt haben. Außerdem
gibt es eventuell für jeden ein Zeugnis, das – vorzeigbar – die messbaren persönlichen Lernerfolge
im FNK-Programms dokumentiert.
• „Rechts unten“ kann das FNK-Programm eventuell wirken, indem die Teilnehmer – in einem
organisationsinternen Beratungsprojekt – Vorschläge zu strukturellen Verbesserungen der
Aufbau- und Ablauforganisation der Organisation ausarbeiten, die dann – zumindest teilweise –
umgesetzt werden. Allein die organisatorische Einrichtung eines „Goldfischtreiches“ der High-
Potentials ist allerdings bereits eine Strukturveränderung, die sich wiederum auf die
Organisationskultur auswirken wird.
Rolf Balling Tel: 07033-303328 E-Mail: r.balling@professio.de Nr: 5-01
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