Über alle Führungsebenen hinweg - zfm - Zentrum für Management

Selbstverständnis als Führungskraft
sowie zur Kommunikation. Hieraus
entwickelten sich zehn Coaching-Veranstaltungen
über einen Zeitraum von vier
Jahren. Vertiefende Themen waren beispielsweise
Motivation, Attraktivität als
Arbeitgeber, Personalentwicklung, Ziele
und Strategien, Prozesse.
Jeder Teilnehmer versteht sich als Führungskraft
für seinen Bereich und über-
fen, die gemeinsam im Werk umgesetzt
werden.“ Der Prozess sei somit auch ein
Prozess der Persönlichkeitsentwicklung.
Supervisoren und Schichtleiter
Die Supervisoren beziehungsweise
Schicht- und Gruppenleiter nahmen zunächst
am Orientierungsseminar teil und
legten dann in einem Entwicklungsgespräch
mit dem jeweiligen Vorgesetzten
340 Faurecia-Mitarbeiter bauen im neu gebauten Werk Leipzig Autositze und Armaturen.
nimmt in diesem auch die Verantwortung
für die Zielerreichung. Jeder ist aber auch
Mitglied des Führungskreises und somit
Gestalter und Entwickler des Werks
Leipzig. Hier hat sich der Führungskreis
sehr gut entwickelt. Es gibt kaum mehr
Kompetenzstreitigkeiten und Interessenkonfl
ikte. Alle Teilnehmer haben die Firma
als Ganzes im Blick. „Entscheidend
bei diesem Prozess ist, ob die Manager
als Führungskreis kooperieren können,
das Ganze sehen, ob sie sich vertrauen
und ein gemeinsames Verständnis von
Führung und der Steuerung von Veränderungsprozessen
haben“, sagt Walter
Wiberny. Dass sie bei aller Unterschiedlichkeit
in der Lage sind, zu streiten, sich
zu einigen und Entscheidungen zu tref-
die Lernziele fest. Die Bausteine Rolle
und Selbstverständnis als Führungskraft,
Kommunikation und Gesprächsführung
sowie Konfl iktmanagement und Teamentwicklung
waren stark auf das operative
Tagesgeschäft in der Produktion abgestimmt.
Auch auf dieser Führungsebene
ging es darum, ein gemeinsames Verständnis
von Zusammenarbeit und eine
Feedback-Kultur zu entwickeln. Jeder Teilnehmer
führte zum Abschluss ein Einzelgespräch
mit seinem Vorgesetzten.
Der Führungskräftenachwuchs
Das Entwicklungsprogramm der Führungsnachwuchskräfte
wurde um zwei
wesentliche Komponenten erweitert:
Nach jedem Baustein gab es für die
SPEZIALWEITERBILDUNG
FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
Teilnehmer ein kollegiales Coaching
sowie Zwischenbilanz- und Abschlussgespräche
mit dem Vorgesetzten und
der ZFM-Beraterin. Dadurch soll der
Praxistransfer gewährleistet und ein
moderierter Dialog zur Führungskultur
zwischen den Teilnehmern und ihren
Vorgesetzten angeregt werden.
Parallel zu den Entwicklungsprogrammen
führte ZFM mehrere moderierte Vernetzungsforen
durch. Ziel war der
Erfahrungsaustausch zwischen
den einzelnen Lerngruppen, die
Erarbeitung eines gemeinsamen
Führungsverständnisses und die
Verbesserung der Zusammenarbeit
im Werk Leipzig sowie die
Bearbeitung von konkreten Fragestellungen
aus dem Führungsalltag.
© FRAURECIA, JOSEPH WOLFSBERG
Konstruktives Feedback
Die Ziele der Entwicklungsprogramme
sowie die individuellen
Lernziele der Teilnehmer zur
Führungskompetenz wurden erreicht.
Zudem stärkten die Maßnahmen
die Refl exionsfähigkeit
der Führungskräfte für das eigene
Führungsverhalten, aber auch
die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel.
Werkleiter Mathis Tallarek
fasst zusammen: „Wir haben
ein einheitliches Führungsverständnis
entwickelt und darauf eine gemeinsame
Führungskultur aufgebaut. Dazu gehört
insbesondere der konstruktive Umgang
mit Feedback und eine lösungsorientierte
Problemdiskussion.“ Außerdem wurden
in den Programmen Leistungsträger
identifi ziert, die heute bei der Besetzung
von Führungspositionen Berücksichtigung
fi nden.
Stephanie Boeker
ist Seniorberaterin und Partnerin bei ZFM
Zentrum für Management- und Personalberatung,
Bonn.
03 / 10 personalmagazin
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