3/2 Demografiefestes Personalmanagement Warum sich die ...

WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Februar 2013
Verwaltung 3/2
Demografiefestes Personalmanagement
3/2 Demografiefestes Personalmanagement
Warum sich die Kommune dem Kampf um die
besten Köpfe stellen muss und wie sie ihn
erfolgreich führt
Edmund Mastiaux
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Demografiefestes Personalmanagement
Verwaltung 33Verwaltung
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Der Autor
Edmund Mastiaux ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des zfm –
Zentrum für Management- und Personalberatung, Edmund Mastiaux & Partner
in Bonn.
Weitere Informationen zum Autor finden Sie am Ende des Beitrags.
Führung wird heute anders definiert als noch vor Jahren. Während früher Amtsautorität
und Fachkompetenz allein wichtig waren, zählen heute zusätzlich strategische
und kommunikative Kompetenz und das Persönlichkeitsformat der
Amtsinhaber. Die Anforderungen sind vielschichtig: In schwierigen Zeiten einen
klaren Kopf zu behalten, die richtigen Entscheidungen zu treffen und dennoch
die Mitarbeiter mit Respekt und Wertschätzung zu unterstützen, zu fordern und
zu fördern – das ist eine persönliche Herausforderung für viele Führungskräfte.
Was geht das die Kommunalpolitik an? Sehr viel! Ob die Schlüsselpositionen in
Ihrem Rathaus lediglich mit zwar hoch qualifizierten, aber bürokratisch vorgehenden
Sachbearbeitern besetzt sind oder aber mit strategisch denkenden und
handelnden (und idealerweise charismatischen) Persönlichkeiten, ist mit entscheidend
für die gedeihliche Entwicklung der Stadt. Die aktuellen und zukünftigen
Herausforderungen lassen sich schwerlich mit Führungskräften lösen, deren
Methoden rückwärtsgewandt sind.

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Neue Herausforderungen
Konsequenzen für
das Personalmanagement
Verwaltung
Demografiefestes Personalmanagement
Gliederung Seite
■ Kommunen im Wettbewerb um die besten Köpfe 2
– Die Suche nach qualifizierten Kandidaten für offene
(Spitzen-)Positionen muss auch die Kommunalpolitik
interessieren 3
– Wie das Rathaus seine Attraktivität als Arbeitgeber steigern kann 4
■ Exkurs: Turbulente Zeiten für die Kommune erfordern den
„Change Manager“ 8
– Warum wirklich führende und motivierende Führungskräfte
für die Entwicklung der Verwaltung und damit in der
ganzen Kommune gebraucht werden 11
■ Fazit 13
■ Literatur 13
■ Informationen zum Autor 13
Kommunen im Wettbewerb um die besten Köpfe 0.0 0. 0.0. 0. 0.
Es ist allzu offensichtlich, dass die Auswirkungen des demografischen Wandels
in unserer Gesellschaft auch für die öffentliche Verwaltung Veränderungen
und Handlungsbedarf bedeuten. Der immer höhere Altersdurchschnitt
der Beschäftigten stellt sie vor neue Herausforderungen. Die Leistungsfähigkeit
der Verwaltungen wird vermehrt von der Arbeitsfähigkeit ihrer älteren
Mitarbeiter abhängen. Gleichzeitig wird es jedoch auch deutlich schwieriger,
junge Nachwuchskräfte zu rekrutieren, wodurch der Wettbewerb um qualifizierte
Arbeitskräfte zunimmt. In den nächsten Jahren werden sich diese Auswirkungen
noch verschärfen.
Dies hat Konsequenzen für das zukünftige Personalmanagement der öffentlichen
Hand und damit auch der Kommunen. Wichtig ist, als Verwaltung die
genannten Veränderungen nicht nur zur Kenntnis zu nehmen, sondern vielmehr
der Erkenntnis, dass es neue Herausforderungen geben wird, Taten folgen
zu lassen. Andernfalls werden Rathäuser von den Entwicklungen in den
nächsten Jahren überrollt. Heute richtig zu handeln und sinnvolle Investitionen
in zukünftiges Personalmanagement zu tätigen, hilft morgen weiterhin
wettbewerbsfähig zu bleiben.

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Demografiefestes Personalmanagement
Strategische
Bedeutung
Unterschiede zu den
Unternehmen
Auswahl nach
Gefühl und
politischen
Präferenzen
Nicht nur die fachliche
Qualifikation
betrachten
Die Suche nach qualifizierten Kandidaten für offene (Spitzen-)
Positionen muss auch die Kommunalpolitik interessieren
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Und weil der erfolgreich geführte „Kampf um die besten Köpfe“ ein wesentlicher
Faktor für die gedeihliche, zukunftsgerichtete Entwicklung der Kommune
ist, muss die Personalpolitik auch die politischen Entscheidungsträger
in den Städten und Gemeinden interessieren. Personalentscheidungen auf
höchster Entscheidungsebene sind für die Stadt oder Gemeinde von strategischer
Bedeutung. Die frühzeitige Fluktuation dieser Führungskräfte hat erhebliche
finanzielle Auswirkungen. Das betrifft vor allen Dingen öffentliche
Verwaltungen, die ihre Spitzenkräfte zum Beispiel für acht Jahre wählen. Es
ist leicht auszurechnen, dass beim Scheitern einer Top-Führungskraft Kosten
in der Größenordnung von weit über 850.000 Euro entstehen können. Dies
allein schon, wenn man lediglich Bezüge, Sozialleistungen und Beschaffungskosten
für diesen Zeitraum summiert. Wesentlich folgenschwerer sind jedoch
materiell kaum zu bemessende Schäden wie der Verlust von Kontinuität bei
den anstehenden Aufgaben, die Verzögerung von Entscheidungen oder Projekten
sowie Verunsicherung und Vertrauensverlust bei Bürgern, Mitarbeitern
und Gesprächspartnern.
Ein großer Unterschied zwischen privater Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung
liegt in der Art und Weise, wie mit Fehlbesetzungen umgegangen wird.
In der freien Wirtschaft wird im Normalfall eine kurzfristige Trennungsvereinbarung
unterzeichnet. In der Kommune werden Fehlentscheidungen bei
der Bewerberwahl dagegen eher hingenommen und „ausgesessen“. Die Abwahl
durch den Rat ist eher die Ausnahme.
Weil Personalentscheidungen eben nicht so einfach zu rechnen sind wie Sachinvestitionen
und der Faktor Mensch in seinem Facettenreichtum zu viele
Unwägbarkeiten birgt, wird gerade die Auswahl der Führungskräfte auf Beigeordneten-
bzw. Dezernentenebene nach wie vor in sehr vielen Verwaltungen
nach Gefühl, Wellenlänge und nach politischen Präferenzen durchgeführt.
Hinzu kommt, dass man Führungskräfte dieser Ebene oft mit Samthandschuhen
anfasst und es sich erspart, sie einer härteren Auswahlprozedur zu unterziehen.
Meist reichen die bisherige Vita, die Analyse der Sozialbeziehungen
und die Benennung von Referenzpersonen für die Beurteilung aus.
Allerdings wird hier vergessen, dass gerade diese Führungskräfte sehr viel
stärker in das Getriebe einer Verwaltung eingreifen als vermutet – und deshalb
noch besser zum Umfeld einer öffentlichen Verwaltung oder Einrichtung
passen müssen.
Entscheidend für den Erfolg einer Personalentscheidung ist nicht, dass man
in ruhigen Zeiten miteinander umgehen kann, sondern gerade, wie man Krisen,
Konflikte und „historische“ Situationen meistert. Eine systematische Personalsuche
und -auswahl, gegebenenfalls unter Einschaltung eines externen
Personalberaters, kann dazu beitragen, auch in öffentlichen Verwaltungen zu
qualitativ besseren, objektiven und transparenten Personalentscheidungen zu
kommen. Voraussetzung ist, dass die Politik daran ein ernsthaftes Interesse
hat. Wichtigstes Ziel einer systematisch abgesicherten Personalselektion: Politik,
Verwaltung und Verwaltungsvorstand müssen zum Bewerber passen und
umgekehrt. Fachliche Qualifikation reicht bei Weitem nicht aus, um sich bei
der Besetzung von Führungspositionen gegen Fehlentscheidungen abzusichern.

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Buch-Tipp Demografieorientierte Personalpolitik
Vorgehen in
zwei Schritten
Der Arbeitgeber
öffentliche
Verwaltung
als Marke
Verwaltung
Demografiefestes Personalmanagement
Die demografischen Veränderungen in unserer Gesellschaft beschränken sich
nicht auf rückläufige Geburtenraten und ein Schrumpfen der Gesamtbevölkerung.
Vielmehr sind schon heute Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und innerhalb
der Mitarbeiterschaft von Verwaltungen zu beobachten. Diese Auswirkungen
werden sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten verschärfen. Die
Studie „Demographieorientierte Personalpolitik in der öffentlichen Verwaltung“
zeigt auf, dass auch in der öffentlichen Verwaltung die bereits eingetretenen
und noch zu erwartenden Veränderungen in der Mitarbeiterschaft vielfach
erkannt und teilweise Maßnahmen zur Minderung negativer
Auswirkungen eingeleitet wurden. Die Studie stellt unter anderem Best-
Practice-Beispiele aus den Verwaltungen des Bundes, der Länder und von Kommunen
vor.
Robert Bosch Stiftung (2009): Demographieorientierte Personalpolitik in der
öffentlichen Verwaltung – Studie in der Reihe „Alter und Demographie“.
Download (kostenlos, PDF, 2,7 MB): www.bosch-stiftung.de/content/language2/
downloads/Demographieorientierte_Personalpolitik_fuer_Internet.pdf
Wie das Rathaus seine Attraktivität als Arbeitgeber steigern kann
Zwei Schritte sind vor dem oben dargestellten Hintergrund für ein zukunftsorientiertes
Handeln des Personalmanagements im Rathaus erforderlich: zum
einen die Vornahme einer Bestandsaufnahme (wo stehen wir als Kommune
im Vergleich zu anderen Kommunen unserer Region?), die Vornahme einer
Altersstrukturanalyse sowie die Bewertung der bisherigen Aktivitäten im Personalmanagement.
Zum anderen ist eine Neuausrichtung des Personalmanagements
nötig. In diesem Zusammenhang geht es vor allem um folgende
drei Fragen:
1. Wie positionieren wir uns als attraktiver Arbeitgeber, sowohl für externe
Bewerber als auch für vorhandene Mitarbeiter?
2. Wie binden wir Leistungsträger?
3. Wie finden wir geeignete Mitarbeiter am externen Bewerbermarkt?
Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
Um sich als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren,
muss die öffentliche Verwaltung das eigene Profil schärfen, eine Arbeitgebermarke
aufbauen. Die öffentliche Verwaltung als „Marke“ umfasst das Wertesystem
der Verwaltung und ihre Art zu handeln. Die Arbeitgebermarke soll
potenzielle Bewerber anziehen und ihnen signalisieren, wofür die Verwaltung
als Arbeitgeber steht, welche Ziele sie verfolgt und was sie einzigartig macht.
Hochschulmarketing, Internetauftritte, Veranstaltungen, aber auch interne
Kommunikation, Führungsstil und Maßnahmen der Personalarbeit gehören
dazu.

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Demografiefestes Personalmanagement
Positionierung auch
nach innen
Wichtiger Faktor
Qualifizierung
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Abb. 1: Warum sich Fach- und Führungskräfte eine Beschäftigung in der Kommunalverwaltung
vorstellen könnten (Quelle: Personalmanagement der Kommunen
im demografischen Wandel – Ergebnisse der Online-Befragung 2011, Publecon
GmbH/Innovators Club, 2012)
Die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber ist auch deshalb wichtig, um
den zum Personalstamm gehörenden Mitarbeitern zu signalisieren, was den
eigenen Arbeitgeber ausmacht und was er für sie leistet.
Bindung von Leistungsträgern
Um vorhandene Leistungsträger langfristig zu binden, sind verstärkte Investitionen
in die Aus- und Fortbildung sowie die Qualifizierung von Führungskräften,
auch der Verwaltungsspitze, und der Nachwuchsführungskräfte erforderlich.
Die Themen sind vielfältig: von Motivation, Karrieremanagement,
exzellenter Personalentwicklung, Führungskräftequalifizierung, Schaffen von
Freiräumen durch Delegation bis hin zum Zeitmanagement.

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Führungsverhalten
muss reflektiert
werden können
Verwaltung
Demografiefestes Personalmanagement
Internet-Tipp Demografieaktive Qualifizierung in Kommunen und Kreisen
Arbeitszufriedenheit
fördern
Wertschätzung und
Anerkennung
Soziale Netzwerke
nutzen
Im Projekt „Demografieaktive Qualifizierung in Kommunen und Kreisen“
(DAQkommunal) der FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige
GmbH (Essen) entwickeln die beteiligten Kommunen – Aachen, Erfurt,
Oldenburg, Wiesbaden, Rheinisch-Bergischer Kreis – gemeinsam ein strategisches
Weiterbildungs- und Qualifizierungskonzept. In diesem geht es unter Berücksichtigung
der spezifischen Verwaltungsstrategie, des regionalen Arbeitskräfteangebots
und der Entwicklung der kommunalen Aufgaben vor allem um
den zukünftigen Personalbedarf und die zukünftigen Qualifikations- und Kompetenzanforderungen.
Es soll zugleich ein Instrumentarium geschaffen werden,
mit dem die Personalarbeit auf kommunaler Ebene weiterentwickelt werden
kann. Laufzeit des Projekts: Juni 2012 bis Mai 2014.
www.daq-kommunal.de
Geeigneter Führungskräftenachwuchs kann mithilfe von Potenzialinterviews
identifiziert werden. Hierbei geht es darum, Perspektiven und Möglichkeiten
in der öffentlichen Verwaltung aufzuzeigen – auch denjenigen Nachwuchskräften,
die keine Führungsfunktion anstreben (Karrierechancen für Experten
entwickeln). Für die vorhandenen Führungskräfte müssen praxisnahe
Programme zur Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle sowie passgerechte
Angebote entwickelt werden, die es den Führungskräften erlauben,
ihr Führungsverhalten über Trainings, Coachings oder kollegiale Beratung zu
reflektieren.
Die Arbeitsfähigkeit und -zufriedenheit der im Personalbestand vorhandenen
Beschäftigten zu erhalten und zu fördern, spielt eine immens wichtig Rolle,
um Personal langfristig zu binden. Mögliche Maßnahmen hierfür sind, motivationsfördernde
Arbeitsbedingungen (Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeteiligung,
herausfordernde Leistungsanreize) zu schaffen sowie Arbeitszeitmodelle
zu optimieren und somit die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für
Mitarbeiter einfacher zu gestalten. Auch die Einführung eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements ist ein wichtiger Bestandteil des Personalmanagements.
Leistungsfähige, gesunde und motivierte Mitarbeiter sind Träger einer
erfolgreichen Verwaltung, in deren Gesundheit es sich zu investieren lohnt.
Eine konsequente Durchführung von Mitarbeitergesprächen ist die Methode
der Wahl für jede Führungskraft, wenn es darum geht, Mitarbeitern gezielt
Wertschätzung und Anerkennung entgegenzubringen oder dem einzelnen
Mitarbeiter zu verdeutlichen, welchen Beitrag der Einzelne für das Gesamte
leistet. Genauso gut bilden Mitarbeitergespräche einen geeigneten Rahmen,
um Veränderungsnotwendigkeiten im Verhalten des Mitarbeiters aufzuzeigen
und zu besprechen.
Rekrutierung geeigneter Personen am externen Bewerbermarkt
Die optimale Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auch für neue Mitarbeiter
ist zentraler Bestandteil eines zielorientierten externen Personalmarketings.
Wichtig ist es hierbei, die Sprache der Zielgruppe zu sprechen.
Hierzu müssen neue Kanäle genutzt werden, zum Beispiel bei der Rekrutierung
von Auszubildenden. Meistgenutztes Medium, um sich über das Ausbildungsangebot
zu informieren, ist für Schüler das Internet. Somit sollten die
Websites der Verwaltungen ausführliche Informationen zum Ausbildungsan-

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Demografiefestes Personalmanagement
Auch am Rand
fischen
Neue Wege der
Personalsuche
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gebot und die Vorteile einer Ausbildung in der öffentlichen Verwaltung liefern.
Aber auch soziale Netzwerke, Foren, Chats, die Darstellung in Broschüren,
auf Karrieremessen und Berufsinformationstagen bilden weitere Möglichkeiten,
um sich jungen Leuten zu präsentieren und in direkten Kontakt zu potenziellen
Auszubildenden zu treten.
Des Weiteren muss neuen Zielgruppen der Einstieg in die öffentliche Verwaltung
ermöglicht werden. So sollten Bewerber mit internationalen Wurzeln,
Quereinsteiger sowie junge Hochschulabsolventen angesprochen und auf ihre
Möglichkeiten und Perspektiven in der öffentlichen Verwaltung aufmerksam
gemacht werden. Hierbei ist es erforderlich, spezifische Einarbeitungsprogramme
für Verwaltungsfremde anzubieten. So können sich diese rasch Verwaltungsspezifika
aneignen.
Bei der Besetzung von Schlüsselfunktionen wie der von Wahlbeamten, Führungskräften
und Spezialisten sollte die Zusammenarbeit mit Personalberatern
forciert werden. Hierdurch eröffnen sich andere, zusätzliche Wege der
Personalsuche. Ein Beispiel ist die verstärkte Suche über die Direktansprache.
Hier werden Kandidaten für eine zu besetzende Position systematisch
identifiziert, gezielt angesprochen, beurteilt und ausgewählt. Gerade in sehr
engen Märkten mit wenig qualifizierten Kandidaten bietet dies große Vorteile
und schnellere Ergebnisse.
Merke Werden die digitalen Kanäle genutzt?
Findet die Verwaltung Ihrer Kommune für wichtige Positionen keine geeigneten
Bewerber, sollten Sie nachfragen, ob – zusätzlich zu den konventionellen
Wegen – auch die modernen, „digitalen“ Möglichkeiten der Kandidatensuche
genutzt werden: Online-Stellenbörsen, soziale Netzwerke wie Xing oder Facebook,
Stellenausschreibungen im eigenen Internetauftritt der Kommune. Die
meisten Nachwuchsführungskräfte sind begeisterte und konsequente Nutzer
dieser Kanäle. Sie beurteilen die Attraktivität potenzieller Arbeitgeber deshalb
nicht selten auch danach, ob diese die neuen Medien nutzen.

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Schnelligkeit
entscheidet nicht
selten
Wandel braucht
„Vorausdenker“
Verwaltung
Demografiefestes Personalmanagement
Abb. 2: Wichtigste Herausforderungen in der kommunalen Personalarbeit der
nächsten Jahre (Quelle: Personalmanagement der Kommunen im demografischen
Wandel – Ergebnisse der Online-Befragung 2011, Publecon GmbH/
Innovators Club, 2012)
Abschließend muss die öffentliche Verwaltung ihren Bewerberprozess optimieren
und zukunftsfähig machen. Eignungsdiagnostische Instrumente müssen
auf den Prüfstand gestellt, angepasst und optimiert werden. Im gesamten
Bewerberprozess muss sich die Verwaltung professionell präsentieren. Der
durchschnittliche Besetzungsprozess dauert heute oftmals immer noch zu
lange. Sehr gute Bewerber warten nicht. Die Schnelligkeit in der Abwicklung
ist ein wesentliches Qualitätsmerkmal.
Exkurs: Turbulente Zeiten für die Kommune erfordern den
„Change Manager“ 0.0 0. 0.0. 0. 0.
Kommunalpolitik und Kommunalverwaltung werden auf Dauer in turbulenten
Zeiten leben, beschauliche Epochen sind passé. Die Herausforderung ist
nun, den permanenten Wandel zu gestalten. Jetzt sind sogenannte Change
Manager in den Rathäusern gefragt, Führungskräfte also, denen es gelingt,
die Verwaltung strategisch auf die neuen, sich teils rasch wandelnden Anforderungen
auszurichten. Doch da gibt es ein Problem.

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Demografiefestes Personalmanagement
Sachbearbeitung auf
hohem Niveau
Führung muss
Veränderungswillen
vorleben
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Manche Führungskräfte in den Rathäuser tun sich mit dem Übergang vom
Fachmann zum Manager schwer. Sie betreiben „Sachbearbeitung auf hohem
Niveau“ oder sind „Obersachbearbeiter“. Sie arbeiten „im System“, weil das
ein vertrautes Terrain ist und sie sich dort auskennen. Und so tummeln sie
sich im operativen Geschäft, anstatt sich auf den Berg zu stellen und nach
vorne zu schauen. Statt langfristiger Orientierung gibt es dann operative Hektik.
Führen heißt aber, „am System zu arbeiten“, das Ganze zu sehen, die Organisation
langfristig zu orientieren, das Leitbild der Kommune umzusetzen,
Menschen zu begeistern und Prozesse zu steuern.
Merke Es geht um Eignung
Zentrale Bedeutung
für den Erfolg der
Kommune
Es kann der Kommunalpolitik nicht gleichgültig sein, wer im Rathaus die Führungspositionen
besetzt. Das ist kein Plädoyer für die vielerorts gepflegte
Übung, möglichst Parteigenossen an die Schaltstellen der Verwaltung zu bringen.
Ganz im Gegenteil: Fordern Sie als Stadtratsmitglied Stellenbesetzungen
ein, die frei von parteitaktischen Spielchen sind und nur das Ziel haben, den
wirklich besten Kopf auf die ausgeschriebene Position zu bringen. Der Geeignete
ist der, der dem Ganzen dient, die Entwicklung der Kommune nach vorne
bringt. Das bedeutet für Fraktionen, auch durchaus einmal die Hand für einen
Kandidaten zu heben, der (möglicherweise) das Parteibuch ausgerechnet der
anderen politischen Gruppierung hat. Bedenken Sie immer, dass Ihre Verantwortung
gegenüber den Bürgern und Ihrer Kommune schwerer wiegt als parteipolitische
Räson.
In Zeiten der Veränderung braucht es ein Managementteam an der Spitze,
das den Wandel will und vorlebt. Ohne das Engagement der oberen Führungskräfte
geschieht nichts Entscheidendes. Der klare Veränderungswille
von oben muss für alle spürbar sein. Das äußert sich vor allem darin, dass
ich das auch tue, was ich sage. Ich muss schlichtweg Vorbild sein.
Zitat
„Um die Welt zu ändern, muss der Gedanke zuerst den Menschen ändern,
der ihn denkt; er muss sich in ein Beispiel verwandeln!“
Albert Camus
Taten reden lauter als Worte. Wahr ist nicht, was gesagt, sondern was getan
wird. Wichtig ist nicht, was in den Führungsgrundsätzen steht, sondern wie
Führungskräfte im Alltag agieren. Das persönliche Verhalten von Amtsleitern
und Dezernenten hat eine zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Kommune.
Für die Bewältigung von Veränderungsprozessen ist weniger wichtig,
ob jemand ein guter Betriebswirt oder Jurist ist. Eine Persönlichkeit muss er
sein. Managementinstrumente wie Controlling oder das Berichtswesen sind
dann nur eine – wenn auch wichtige – Ergänzung. Durch ihr Verhalten prägen
die Führungskräfte der Kommunen die Kultur der Organisation. Sie sind
maßgeblich dafür verantwortlich, dass es eine Kultur des Wandels, der Offenheit,
des Dialogs und des Vertrauens ist.

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Buch-Tipp Der öffentliche Sektor und die demografische Alterung
Pure Persönlichkeitsentwicklung
Ausrichtung auf
die Bedürfnisse
der Bürger
Verwaltung
Demografiefestes Personalmanagement
Der demografische Wandel ist ein zentrales Zukunftsproblem. Vorhersagen
prognostizieren dem öffentlichen Sektor aufgrund demografischer Entwicklungen
eine Überalterung der Arbeitskräfte, Facharbeitermangel, verschlechternde
Haushalte und eine allgemeine Einschränkung der Leistungsfähigkeit. Aber
werden diese dramatischen Konsequenzen wahr werden? Der Gegenstand des
Buchs „Demographie als Herausforderung für den öffentlichen Sektor“ sind soziale
Antworten auf Probleme der demografischen Alterung am Beispiel des
Arbeitsmarkts des öffentlichen Sektors.
Sackmann, R.; Jonda, B.; Reinhold, M. (2008): Demographie als Herausforderung
für den öffentlichen Sektor (E-Book). VS Verlag für Sozialwissenschaften,
Wiesbaden (ISBN: 978-3-5319-0911-0)
Ein Amtsleiter, für den Kontrolle ein wichtiges Führungsprinzip ist und der
etwa noch jeden Vorgang über seinen Schreibtisch gehen lassen will, behindert
den Wandel, denn er verlangsamt Prozesse und hat kein Vertrauen. Und
das ist unternehmerisch äußerst schädlich. Schnelligkeit und das Vermögen,
sich auf neue Bedingungen des Markts und der Gesellschaft einzustellen, sind
die Erfolgsfaktoren des Überlebens. Dazu gehören die Abgabe von Verantwortung,
die Beschleunigung von Geschäftsprozessen und die Übertragung
von Ressourcen (Verantwortung, Finanzen und Sachmittel) auf untere Ebenen.
Wenn die Führungskraft jeden Vorgang sehen, alles unterschreiben und
über alles informiert sein will, ist sie der personifizierte Hemmschuh. Und
das hat nichts mit fachlichen Qualitäten, sondern mit inneren Einstellungen,
dem Führungscharakter, zu tun. In Zeiten des Wandels müssen wir nicht nur
neue Instrumente lernen, wir müssen uns vor allem als Persönlichkeiten ändern,
in unseren Denkweisen, Wertvorstellungen und insbesondere in unserem
Verhalten. Das ist pure Persönlichkeitsentwicklung. Und dafür ist es nie
zu spät.
Merke Führungskräfte müssen Orientierung geben
Vom Schreibtisch aus kann niemand ein Change Manager sein. Heutzutage
wird etwas ganz anderes gebraucht: eine Führungskraft, die weiß, was in der
Kommune los ist, die Orientierung vermittelt, die nahe bei den Menschen ist,
ihre Fragen aufnimmt, Impulse zur Veränderung gibt – und Mut macht zur
Überwindung von Schwierigkeiten. Führen durch Überzeugen ist gefragt. Übrigens:
Das Gleiche gilt auch für die „Führungskräfte“ der Ratsfraktionen.
Wer die Rolle als starke, Orientierung gebende Führungskraft annimmt und
ernst nimmt, hat für „Sachbearbeitung auf hohem Niveau“ keine Zeit mehr.
Die Führungskraft des Wandels zeichnet sich dadurch aus, dass sie
■ für die Umsetzung des Leitbilds der Kommune in ihrem Verantwortungsbereich
sorgt,
■ sich für die abgestimmte Entwicklung von Zielen, Strategien, Struktur
und Kultur verantwortlich fühlt („Die Struktur folgt der Strategie“),
■ langfristig denkt und diese Einstellung ihren Mitarbeitern vermittelt (strategische
Orientierung),
■ von außen nach innen denkt (konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse
der Bürger),

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Demografiefestes Personalmanagement
Charisma ist auch
nicht schlecht
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■ proaktiv denkt (sich fragt: „Was muss ich bereits heute tun, um den Problemen
von morgen zu begegnen?“),
■ durch ihr Verhalten Vertrauen schafft (Vertrauensorganisation statt Misstrauensorganisation),
■ fähig ist, Veränderungsprozesse zu moderieren (nicht: „Was muss ich
tun?“, sondern: „Wie muss ich es tun?“),
■ ein kontinuierliches, systematisches Personalmanagement praktiziert (u.a.
Personalmarketing und Personalentwicklung, Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche,
Fördergespräche),
■ für Selbstverantwortung, Eigeninitiative, Selbststeuerung und unternehmerisches
Denken bei ihren Mitarbeitern sorgt und
■ ein Menschenbild hat, das auf Vertrauen, Dialog und Selbstentwicklung
setzt.
Es kommt also auf das Persönlichkeitsformat an, auf ethische, strategische
und kommunikative Kompetenz. Und – Charisma ist auch nicht schlecht. Leider
trifft auch auf Führungskräfte zu, dass diejenigen, die nicht mit der Zeit
gehen, mit der Zeit gehen müssen, wenn sie den neuen Anforderungen nicht
gewachsen sind. Eines ist offensichtlich: Das wichtigste Instrument in Veränderungsprozessen
ist die Führungskraft selbst.
Achtung Hierauf sollten Sie bei der Bewerberauswahl achten
Wachsende
Anforderungen
Veränderungsprozesse verlangen von Führungskräften besonderen Einsatz. Für
eine erfolgreiche und damit wirksame Führung spielen aufseiten der Führungskraft
vor allem drei Faktoren eine entscheidende Rolle, auf die Sie im Zusammenhang
mit der Bewerberauswahl achten sollten:
■ Strategische Kompetenz: Die Führungskraft muss in der Lage sein, ein Zukunftsszenario
ihres Verantwortungsbereichs zu definieren. Sie muss Ziele
festlegen können und vorgeben, nach welchen Gesetzmäßigkeiten Veränderungsprozesse
ablaufen sollten. Sie muss ein Gespür für das Machbare
und die Mitarbeiter haben.
■ Soziale Kompetenz: Sie ist entscheidend für eine gute Kommunikation als
zentrales Steuerungsinstrument jeder Organisation. Eine Führungskraft
muss zuhören können, die Mitarbeiter ernst nehmen und deren Vorschläge
aufgreifen. Sie muss in der Lage sein, zu motivieren, ihre Untergebenen für
Veränderungsprozesse zu begeistern und sie aktiv einzubeziehen.
■ Persönlichkeitsformat: Hier sind einerseits die Ansprüche an Führungskräfte
hoch, andererseits die Möglichkeiten zur Qualifizierung begrenzt. Persönlichkeiten
kann man nicht machen – es gibt sie. Eine Entwicklung ist dennoch
möglich.
Warum wirklich führende und motivierende Führungskräfte
für die Entwicklung der Verwaltung und damit in der ganzen
Kommune gebraucht werden
Die fachlichen und persönlichen Anforderungen an die Mitarbeiter der Kommunalverwaltung
wachsen stark: Handeln (auch) nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten
ist mehr denn je erforderlich, komplexe Informationen müssen
schneller verarbeitet werden und die Kundenorientierung wird zur wichtigen
Leitlinie. Vor diesem Hintergrund darf die Führungsspitze im Rathaus nicht
zulassen, dass ein Reformprozess, der die Verwaltung für diese Herausforde-

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Schwierige
Ausgangslage
Zweistufige
Vorgehensweise
Deutlich positivere
Einschätzung
Führung muss den
richtigen Rahmen
setzen
Verwaltung
Demografiefestes Personalmanagement
rungen rüsten soll, im Sande verläuft. Als Beispiel dafür, wie aufgrund von
Fehlern der Führungskräfte ein Reformvorhaben scheiterte, es dann aber
doch reaktiviert und zum Ziel geführt werden konnte, soll das Modernisierungsprojekt
einer Kommunalverwaltung in Nordrhein-Westfalen mit rund
280 Mitarbeitern dienen.
Die Situation in der Beispielkommune war von dem Dilemma gekennzeichnet,
dass nach dem gescheiterten ersten Anlauf das Vertrauen in Führungskräfte
und externe Berater geschwächt war, andererseits die Erwartungen an den
Erfolg eines zweiten Versuchs sehr hoch gesteckt wurden. Die Ausgangslage
erwies sich als schwierig: Es fehlten ein Leitbild und ein einheitliches Führungsverständnis.
Führungskräfteschulungen fanden, wenn überhaupt, nach
dem Gießkannenprinzip statt, das Führungsverhalten war stark autoritär und
von hierarchischem Denken geprägt. Mitarbeitergespräche waren eine freiwillige
Angelegenheit und die Personalverwaltung verstand sich nicht als
strategische Einheit.
Um die Reform erneut anzustoßen, wählten die Verantwortlichen eine zweistufige
Vorgehensweise: Zunächst wurden – unter Einbeziehung aller vom
Modernisierungsprozess Betroffenen – die offiziellen und inoffiziellen Ursachen
für das Scheitern des ersten Reformversuchs offengelegt. Dieser Analyse
folgten die Erarbeitung einer neuen, erfolgversprechenden Vorgehensweise
und die Vereinbarung unabdingbarer Bausteine für den Reformerfolg. Dazu
zählten neben dem Entwickeln und Umsetzen eines Organisationsleitbilds
und eines gemeinsamen Führungsverständnisses die Einführung eines Besprechungsmanagements,
die Qualifizierung der Führungskräfte und die Erarbeitung
eines umfassenden Personalentwicklungskonzepts.
Zielsetzung war, die Mitarbeiter so weit zu bringen, dass sie die gewünschten
Veränderungen aus eigener Überzeugung unterstützen. Gut eineinhalb Jahre
nach Beginn des zweiten Reformanlaufs konnte sich das Personal im Rahmen
einer Mitarbeiterbefragung zu den Themen „allgemeine Zufriedenheit“,
„Führung“ und „Zusammenarbeit“ äußern. Das Ergebnis: Alle betroffenen
Mitarbeiter und Führungskräfte kamen zu einer deutlich positiveren Einschätzung
als in der Vergangenheit.
Veränderungen zum Guten sind nicht von heute auf morgen zu erreichen.
Mitarbeiter werden neue Wege nur dann mitgehen, wenn die Rahmenbedingungen
stimmen (u.a. persönliche Zufriedenheit am Arbeitsplatz, gute Qualifikation,
Einbindung in die Informationsflüsse). Aus psychologischer Sicht ist
ihre Wahrnehmung wichtig, Einfluss auf die Umsetzung von Entscheidungen
nehmen zu können. Nur so wird ein Erfolg auch als persönlicher Erfolg „verbucht“.
Das spornt weiter an. Eine positive Wirkung ist dann nicht mehr nur
Ergebnis einer Aufgabenstellung, sondern Folge des aus persönlicher Überzeugung
entspringenden Engagements. Besonders bei umfangreichen Veränderungsprozessen
ist der entscheidende Erfolgsfaktor, die Betroffenen zu
Beteiligten zu machen. Konsequente Information, Kommunikation und Einbindung
gelten daher – neben den richtigen Rahmenbedingungen – als Pflichtübungen.
Die begünstigenden Voraussetzungen zu schaffen, ist Aufgabe des
Führungspersonals. Wo es versagt, kommt die Verwaltung und kommt die
Kommune insgesamt nicht voran.

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Demografiefestes Personalmanagement
Die Politik trägt eine
hohe Verantwortung
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Fazit 0.0 0. 0.0. 0. 0.
Die demografische Entwicklung mit den Kennzeichen „Bevölkerungsrückgang“
und „Überalterung der Gesellschaft“ stellt die Kommunalverwaltungen
vor große Herausforderungen. Die Rathäuser werden es zunehmend schwerer
haben, am Arbeitsmarkt ausreichend qualifizierte Fach- und Führungskräfte
zu finden. Gleichzeitig müssen sie mit einem alternden Personalstamm
ihre Leistungsfähigkeit sichern und – angesichts steigender Leistungsansprüche
der Kunden – noch verbessern. Zudem erfordern die Knappheit der finanziellen
Ressourcen, wirtschaftlicher Strukturwandel und wachsende soziale
Probleme kluge, vorausschauende Antworten. Sie können nur von Spitzenkräften
gegeben werden, die strategisch denken, führen und handeln. Das
heißt nichts anderes, als dass sich das Rathaus dem „Kampf um die besten
Köpfe“ stellen muss. Und weil der Erfolg hier ein wesentlicher Faktor für die
gedeihliche, zukunftsgerichtete Entwicklung der Kommune ist, hat die Personalauswahl
auch die politischen Entscheidungsträger in den Städten und Gemeinden
zu interessieren. Sie tragen hier eine hohe Verantwortung.
Literatur 0.0 0. 0.0. 0. 0.
Publecon GmbH; Innovators Club (2012): Personalmanagement der Kommunen
im demografischen Wandel – Ergebnisse der Online-Befragung 2011
http://publecon.de/app/download/5784551346/DStGB+Studie+Personal+und+
Demografie.pdf
Informationen zum Autor 0.0 0. 0.0. 0. 0.
Dipl.-Kfm. Edmund Mastiaux, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter
des zfm – Zentrum für Management- und Personalberatung, Jahrgang 1960.
Edmund Mastiaux studierte VWL und BWL in Köln und Bonn. Er hat mehrere
Jahre als Personalberater in einer renommierten Personalberatung gearbeitet,
bevor er 1991 das zfm – Zentrum für Management- und Personalberatung
gründete. Er ist als Trainer und Berater für die öffentliche Verwaltung
mit den Leistungsschwerpunkten Personalberatung, Personalentwicklung/Organisationsentwicklung,
Veränderungsmanagement und Managementberatung
tätig. Im Detail gehören zu seinen Leistungen: Suche und Auswahl von Top-
Führungskräften, Managementdiagnostik, Managementberatung, Coaching
von Führungskräften, Führen von Einstellungsgesprächen, Teamentwicklung
und Einzel-Assessment-Center-Verfahren.
Kontakt:
Edmund Mastiaux
zfm – Zentrum für Management- und Personalberatung
Edmund Mastiaux & Partner, Bonn
Tel. 0228 265004
mastiaux@zfm-bonn.de
www.zfm-bonn.de

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