Über alle Führungsebenen hinweg - zfm - Zentrum für Management

44 FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
personalmagazin 03 / 10
wicklungsprogramms in der Faurecia
Autositze GmbH. „Gleichzeitig stellten
wir über einen konsequenten Netzwerkcharakter
die Kommunikation zwischen
den Führungskräften einer Ebene sowie
hierarchieübergreifend sicher.“
Zielsetzungen und Programme
Zu den Zielen des Programms zur Führungskräfteentwicklung
gehörte, dass
zunächst die eigene Rolle und das Selbstverständnis
der Führungskräfte konkretisiert
werden sollte. Weiterhin sollten
Instrumente zum ziel- und ergebnisorientierten
Führen im Verantwortungsbereich
der jeweiligen Führungskraft
entwickelt werden. Die Führungskräfte
sollten ihre Teilnahme als Karrierechance
im Sinne einer persönlichen und
berufl ichen Weiterentwicklung sehen.
Weitere Ziele waren die Forcierung der
Zusammenarbeit und der Aufbau einer
gemeinsamen Führungskultur sowie
der Aufbau zukunftsorientierter, positionsunabhängiger
Qualifi kationen für das
Unternehmen.
Die Programme zeichneten sich insbesondere
dadurch aus, dass sie die Vernetzung
der Teilnehmer auf allen Ebenen
förderten, indem einzelne Programmbausteine
mit einem konsequenten
Netzwerkcharakter ausgestattet wurden.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Über alle Führungsebenen hinweg
PRAXIS. Ein neues Werk braucht eine gute Führungskultur. Die Faurecia Autositze
GmbH entwickelte diese über ein hierarchieübergreifendes Programm.
Von Stephanie Boeker
Bei Leipzig entstand Anfang
2000 ein neues BMW-Werk. Die
Zulieferbetriebe sind direkt auf
dem Werksgelände vertreten.
Ein wichtiger Zulieferer für Autositze
und Cockpit-Ausstattung ist die Faurecia
Autositze GmbH. Diese hat innerhalb
kurzer Zeit Mitarbeiter für den Standort
Leipzig eingestellt. Heute sind am Standort
insgesamt 340 Personen tätig.
Im Jahr 2006 planten die HR-Verantwortlichen
und die Werkleitung, eine
strategische Führungskräfteentwicklung
aufzubauen. Der Qualifi zierungsbedarf
ergab sich aus den gestiegenen
externen Anforderungen sowie aus dem
Bedürfnis, den Standort Leipzig weiter
aufzubauen. Die Erarbeitung eines ge-
Entscheidend ist, dass die Manager als Führungskreis
kooperieren, dass sie sich einigen, Entscheidungen
zu treffen und gemeinsam umzusetzen.
meinsamen Führungsverständnisses ist
eine unabdingbare Voraussetzung, um
eine erfolgreiche Führungskultur zu
entwickeln. Faurecia entschied sich für
das ZFM Zentrum für Management- und
Personalberatung in Bonn als Begleiter
des Entwicklungsprozesses.
„Im Vordergrund stand von Anfang
an die systematische Qualifi zierung der
Führungskräfte aller Hierarchieebenen“,
berichtet der ZFM-Partner und Berater
Walter Wiberny von den Zielen des Ent-
Zudem enthielten sie eine individuelle
Persönlichkeitsentwicklung, eine systematische
Selbst- und Fremdbildanalyse
sowie eine strikte Praxis- und Prozessorientierung.
In der Praxis sah das folgendermaßen
aus: Jeder Teilnehmer, vom Werkleiter
bis zur Führungsnachwuchskraft, absolvierte
vor dem Programmstart ein
individuelles Orientierungsseminar zur
Konkretisierung der jeweiligen Lernfelder
und -ziele. Zudem nahm er an einer
AC-gestützten Potenzialanalyse teil.
Dabei konnte er entweder die Rolle eines
AC-Teilnehmers oder die eines Beobachters
einnehmen. „Unsere Erfahrungen
zur Güte der Verhaltenseinschätzung
waren überaus positiv“, erklärt Walter
Wiberny. „Das Kollegen-Feedback war
konkret, ehrlich, direkt und valide.“
Die Laufzeiten der Entwicklungsprogramme
lagen zwischen zwölf und 18
Monaten. Die Bausteine der Programme
beinhalteten die Themen Rolle und
Selbstverständnis als Führungskraft,
Kommunikation und Gesprächsführung,
Präsentation und Moderation als auch
Konfl iktmanagement. Die Anzahl und
zeitliche Intensität der Bausteine, die
konkreten Inhalte und Lernmethoden
variierten je nach Führungsebene.
Die Managerebene
Die Managerebene – gleichzusetzen mit
dem Werkführungskreis – besteht aus
Werkleiter, Personalleiterin, Logistikleiterin,
Leiter Controlling, Qualitätsleiter,
Produktionsleiter und IT-Leiter. Für diese
Ebene startete das Programm 2006
mit zwei Bausteinen zur Rolle und zum

Selbstverständnis als Führungskraft
sowie zur Kommunikation. Hieraus
entwickelten sich zehn Coaching-Veranstaltungen
über einen Zeitraum von vier
Jahren. Vertiefende Themen waren beispielsweise
Motivation, Attraktivität als
Arbeitgeber, Personalentwicklung, Ziele
und Strategien, Prozesse.
Jeder Teilnehmer versteht sich als Führungskraft
für seinen Bereich und über-
fen, die gemeinsam im Werk umgesetzt
werden.“ Der Prozess sei somit auch ein
Prozess der Persönlichkeitsentwicklung.
Supervisoren und Schichtleiter
Die Supervisoren beziehungsweise
Schicht- und Gruppenleiter nahmen zunächst
am Orientierungsseminar teil und
legten dann in einem Entwicklungsgespräch
mit dem jeweiligen Vorgesetzten
340 Faurecia-Mitarbeiter bauen im neu gebauten Werk Leipzig Autositze und Armaturen.
nimmt in diesem auch die Verantwortung
für die Zielerreichung. Jeder ist aber auch
Mitglied des Führungskreises und somit
Gestalter und Entwickler des Werks
Leipzig. Hier hat sich der Führungskreis
sehr gut entwickelt. Es gibt kaum mehr
Kompetenzstreitigkeiten und Interessenkonfl
ikte. Alle Teilnehmer haben die Firma
als Ganzes im Blick. „Entscheidend
bei diesem Prozess ist, ob die Manager
als Führungskreis kooperieren können,
das Ganze sehen, ob sie sich vertrauen
und ein gemeinsames Verständnis von
Führung und der Steuerung von Veränderungsprozessen
haben“, sagt Walter
Wiberny. Dass sie bei aller Unterschiedlichkeit
in der Lage sind, zu streiten, sich
zu einigen und Entscheidungen zu tref-
die Lernziele fest. Die Bausteine Rolle
und Selbstverständnis als Führungskraft,
Kommunikation und Gesprächsführung
sowie Konfl iktmanagement und Teamentwicklung
waren stark auf das operative
Tagesgeschäft in der Produktion abgestimmt.
Auch auf dieser Führungsebene
ging es darum, ein gemeinsames Verständnis
von Zusammenarbeit und eine
Feedback-Kultur zu entwickeln. Jeder Teilnehmer
führte zum Abschluss ein Einzelgespräch
mit seinem Vorgesetzten.
Der Führungskräftenachwuchs
Das Entwicklungsprogramm der Führungsnachwuchskräfte
wurde um zwei
wesentliche Komponenten erweitert:
Nach jedem Baustein gab es für die
SPEZIALWEITERBILDUNG
FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
Teilnehmer ein kollegiales Coaching
sowie Zwischenbilanz- und Abschlussgespräche
mit dem Vorgesetzten und
der ZFM-Beraterin. Dadurch soll der
Praxistransfer gewährleistet und ein
moderierter Dialog zur Führungskultur
zwischen den Teilnehmern und ihren
Vorgesetzten angeregt werden.
Parallel zu den Entwicklungsprogrammen
führte ZFM mehrere moderierte Vernetzungsforen
durch. Ziel war der
Erfahrungsaustausch zwischen
den einzelnen Lerngruppen, die
Erarbeitung eines gemeinsamen
Führungsverständnisses und die
Verbesserung der Zusammenarbeit
im Werk Leipzig sowie die
Bearbeitung von konkreten Fragestellungen
aus dem Führungsalltag.
© FRAURECIA, JOSEPH WOLFSBERG
Konstruktives Feedback
Die Ziele der Entwicklungsprogramme
sowie die individuellen
Lernziele der Teilnehmer zur
Führungskompetenz wurden erreicht.
Zudem stärkten die Maßnahmen
die Refl exionsfähigkeit
der Führungskräfte für das eigene
Führungsverhalten, aber auch
die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel.
Werkleiter Mathis Tallarek
fasst zusammen: „Wir haben
ein einheitliches Führungsverständnis
entwickelt und darauf eine gemeinsame
Führungskultur aufgebaut. Dazu gehört
insbesondere der konstruktive Umgang
mit Feedback und eine lösungsorientierte
Problemdiskussion.“ Außerdem wurden
in den Programmen Leistungsträger
identifi ziert, die heute bei der Besetzung
von Führungspositionen Berücksichtigung
fi nden.
Stephanie Boeker
ist Seniorberaterin und Partnerin bei ZFM
Zentrum für Management- und Personalberatung,
Bonn.
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