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Übungsfragen zur LV Controlling und Informationssysteme<br />
WS 2005/06 W. Bokelmann<br />
Einführung in das Controlling<br />
1. Worin liegt der Grundgedanke des Controlling?<br />
2. Welche Anforderungen sind an Controllingsysteme zu stellen?<br />
3. Leiten Sie aus den verschiedenen Zielen von Unternehmen wesentliche Controlling-<br />
Bereiche ab.<br />
4. Leiten Sie anhand eines Beispiels ab, welches relevante Informationsquellen im Rahmen<br />
des Controllings sind?<br />
Finanzcontrolling<br />
5. Definieren Sie die Begriffe Einzahlungen, Auszahlungen, Einnahmen, Ausgaben, Erträge<br />
und Aufwendungen.<br />
6. Erläutern Sie die Begriffe 'tragbare Belastung' und Kapitaldienstgrenze. Wie kann man aus<br />
diesen Zahlen auf den Fremdkapitalbetrag schließen, den ein Betrieb sich 'leisten' kann?<br />
7. Welche Rechengrößen gehen in die Finanzplanung ein?<br />
8. Beschreiben Sie grob den Aufbau einer Finanzplanung.<br />
Erfolgscontrolling<br />
9. Welches sind die wesentlichen Informationsquellen im Rahmen der Betriebsanalyse? Wie<br />
sind diese zu bewerten?<br />
10. Warum werden Kennzahlen gebildet? Welche Arten von Kennzahlen können Sie<br />
unterscheiden?<br />
11. Wie kann man die Vergleichbarkeit im Rahmen des Betriebsvergleiches<br />
herstellen/verbessern?<br />
12. Worin liegt der Sinn zur Bildung umfangreicher Kennzahlensysteme? Nennen Sie Beispiele.<br />
13. Nennen Sie typische Kennzahlen des Unternehmens- und des Betriebsbereiches. Warum<br />
wird zwischen diesen Bereichen unterschieden?<br />
14. Nennen Sie einige finanzwirtschaftliche Kennziffern. Worin liegen Grenzen der Bewertung<br />
der finanzwirtschaftlichen Situation durch solche Kennzahlen.<br />
15. Was sagt der dynamische Verschuldungsgrad aus? Wie wird er berechnet?<br />
16. Gehen Sie auf den Ablauf der erfolgswirtschaftlichen Analyse im Rahmen der<br />
Betriebsanalyse ein.<br />
17. Leiten Sie die Kennzahl Reinertrag (Betriebsertrag) ab und diskutieren Sie deren<br />
Aussagwert.<br />
18. Nennen Sie einige Fragestellungen, die mithilfe der Kostenrechnung beantwortet werden<br />
sollen.<br />
19. Unterscheiden Sie die Begriffe Einzel- und Gemeinkosten sowie fixe und variable Kosten.<br />
20. Gehen Sie auf die Entscheidungsrelevanz von Kosten ein.<br />
21. Erläutern Sie, wie Sie mithilfe der Kostenrechnung in einem Mehrproduktunternehmen mit<br />
differenzierter Organisationsstruktur die Kosten eines Produktes ermitteln können.<br />
22. Gehen Sie auf das Problem der Verteilung der Gemeinkosten ein.<br />
23. Welche Schwächen sind mit dem System der Kostenträgerrechnung verbunden?<br />
24. Welche Ziele werden mit der sogenannten Prozesskostenrechnung verbunden? Was ist der<br />
Hintergrund für deren Entwicklung?<br />
25. Stellen Sie die Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung dar.<br />
Strategisches Controlling<br />
26. Welches sind die Aufgaben der strategischen Unternehmensführung? Leiten Sie diese aus<br />
den Zielen der Unternehmen ab.<br />
27. Beschreiben Sie den grundsätzlichen Ablauf der strategischen Unternehmensplanung.<br />
28. Gehen Sie auf mögliche Informationsquellen im Rahmen der strategischen<br />
Unternehmensführung ein.<br />
29. Erläutern Sie Aufbau und Funktion eines Business-Plans.<br />
30. Worin liegen die Aufgaben der strategischen Kontrolle?<br />
31. Beschreiben Sie das Instrument der 'Balanced Scorecard'.<br />
Koordination<br />
31. Erläutern Sie, in welchen Bereichen Controlling im Unternehmen Koordinationsaufgaben<br />
unterstützen soll.<br />
32. Erläutern Sie, Koordinationsmechanismen zur Organisation von Unternehmensaktivitäten.<br />
33. Diskutieren Sie Möglichkeiten, Unternehmensaktivitäten durch Anreize zu steuern.<br />
Implementierung<br />
34. Diskutieren Sie den Controllingbedarf und Schwierigkeiten bei der Implementierung von<br />
Controlling-Systemen in Landwirtschaft und Gartenbau<br />
Basel II<br />
35. Diskutieren Sie Veränderungen der Finanzierungsbedingungen landwirtschaftlicher<br />
Unternehmen aufgrund von Basel II<br />
Wissensmanagement<br />
36. Erläutern Sie Probleme bei der Ermittlung des Wissenskapitals.<br />
37. Diskutieren Sie Ansatzpunkte für ein gezieltes Wissensmanagement.
Literatur zur LV Controlling<br />
W. Bokelmann, WS 2005/2006<br />
BAUM, H.-G.; COENENBERG, A. G.; GÜNTHER, T.: Strategisches Controlling. 2. Auflage.<br />
Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 1999.<br />
BERENS, W.; HOFFJAN, A.; SCHMITTING, W.: Controlling in Fallstudien. Von<br />
Erbsenzählern und Zahlenzauberinnen. Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 1999.<br />
HUCH, B.; BEHME, W.; OHLENDORF, T.: Rechnungswesenorientiertes Controlling. Ein<br />
Leitfaden für Studium und Praxis. Physica Verlag, Heidelberg 2004<br />
COENENBERG, A. G.; SALFELD, R.: Wertorientierte Unternehmensführung. Vom<br />
Strategieentwurf zur Implementierung. Schäffer Poeschel, Stuttgart 2003<br />
FRIEDL, B.: Controlling. Paderborn (UTB) 2002<br />
HIRSCHAUER, N.: Controlling. Aus: ODENING, M.; BOKELMANN, W. (Hrsg.):<br />
Agrarmanagement. Landwirtschaft, Gartenbau Stuttgart (Ulmer) 2001. S. 276-<br />
339.<br />
HORVATH & PARTNER: Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen<br />
Controllingsystem. 5. Auflage, München (dtv Beck) 2003.<br />
HORVATH, P.: Controlling. 7. vollständig überarbeitete Auflage. München (Vahlen) 2003<br />
KÜPPER, H.-U.; WEBER, J.: Grundbegriffe des Controlling. Stuttgart (Schäffer-Poeschel)<br />
1995.<br />
KÜPPER, H. U.: Controlling. Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 2005.<br />
ODENING, M.; BOKELMANN, W. (Hrsg.): Agrarmanagement. Landwirtschaft, Gartenbau<br />
Stuttgart (Ulmer) 2001.<br />
PREIßNER, A.: Praxiswissen Controlling. Grundlagen, Werkzeuge, Anwendungen.<br />
München, Wien (Hansen) 1999.<br />
REICHMANN, T.: Controlling. Concepts of Management Control, Controllership, and<br />
Ratios. Berlin, Heidelberg u. a. (Springer) 1997.<br />
SCHWARZ, R.: Controlling-Systeme. Eine Einführung in Grundlagen, Komponenten und<br />
Methoden des Controlling. Gabler, Wiesbaden 2002<br />
STEINLE, C.; BRUCH, H. (HRSG.): Controlling. Kompendium für Ausbildung und Praxis.<br />
3. Auflage, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2003.<br />
VOSS, S.; GUTENSCHWAGER, K.: Informationsmanagement. Berlin, Heidelberg u. a.<br />
(Springer) 2001<br />
WEBER, J.: Einführung in das Controlling. 9. Auflage Stuttgart (Schäffer-Poeschel)<br />
2002.<br />
WEBER, J.: Das Advanced-Controlling-Handbuch. Wiley, Weinheim 2005.<br />
WITT, F.-J.; WITT, K.: Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe. Bausteine und<br />
Handwerkszeug für den Controllingleitstand. München (dtv Beck) 1993.
Controlling und Informationssysteme<br />
Teil: Controlling<br />
W. Bokelmann<br />
WS 2005/2006<br />
w.bokelmann@agrar.hu-berlin.de<br />
50%<br />
0% 100%<br />
50%<br />
0% 100%<br />
50%<br />
50%<br />
0% 100% 0% 100%<br />
Gliederung der LV<br />
Controlling und Informationssysteme<br />
• Einführung in das Controlling<br />
• Finanzcontrolling<br />
• Erfolgscontrolling<br />
• Strategisches Controlling<br />
• Ergänzende Kapitel<br />
– Koordinationsaufgaben des Controlling<br />
– Entwicklung und Implementierung von<br />
Controllingsystemen<br />
– Einführung in das Wissensmanagement<br />
Gliederung der LV<br />
Einführung in das Controlling<br />
• Aufgaben<br />
• Grundgedanke<br />
• Verhaltenswirkungen<br />
• Anforderungen an Controlling-Systeme<br />
• Controlling-Bereiche<br />
Gliederung<br />
Finanzcontrolling<br />
• Unterschiede: Ertrag/Aufwand; Kosten/ Leistungen;<br />
Einzahlungen/Auszahlungen; Einnahmen/Ausgaben<br />
• Finanzwirtschaftliche Aufgaben<br />
– Finanzplanung und -kontrolle<br />
– Haltung einer Liquiditätsreserve<br />
– strukturelle Liquiditätssicherung<br />
• Finanzkennzahlen<br />
– Bilanzstrukturkennzahlen<br />
– Neuere Ansätze<br />
– Grenzen finanzwirtschaftlicher Jahresabschlussanalyse<br />
• Finanzplanung<br />
– Kurzfristige Finanzplanung<br />
– langfristige Finanzplanung<br />
– Kapitaldienstgrenze<br />
• Rating durch Banken/Basel II
Gliederung: Erfolgscontrolling<br />
• Kennzahlen<br />
– Ziele der Kennzahlenbildung<br />
• Formen von Kennzahlen<br />
• Trennung Betrieb/Unternehmen<br />
• Kennzahlensysteme<br />
– Kennzahlenanalyse/ Betriebsvergleich<br />
• Gruppierung der Betriebe<br />
• Fragengeleitetes Konzept<br />
• Erfolgsanalyse<br />
• Urteilsbildung<br />
– Offene Fragen/Ausblick<br />
• Berechnung des Lohnansatzes<br />
• Diskriminanzanalyse<br />
• Neuronale Netze<br />
• Grundlagen der Kostenrechnung/-kontrolle<br />
• Prozesskostenrechnung<br />
Gliederung<br />
Strategisches Controlling<br />
• Grundlagen der strategischen Planung<br />
• Informationsbeschaffung<br />
• Strategische Kontrolle<br />
– Arten der Kontrolle<br />
– Balanced Scorecard<br />
– Business Plan<br />
Gliederung<br />
Ergänzende Kapitel<br />
• Koordinationsaufgaben des Controlling<br />
– Budgetierung<br />
– Verrechnungspreise<br />
• Entwicklung und Implementierung von<br />
Controllingsystemen<br />
• Einführung in das Wissensmanagement<br />
• Umweltcontrolling<br />
Einführung in das Controlling<br />
• Aufgaben<br />
• Grundgedanke<br />
• Anforderungen an Controlling-Systeme<br />
• Controlling-Bereiche
Die spezifische und generelle Umwelt einer<br />
Unternehmung<br />
Finanzieller<br />
Sektor<br />
Staatlicher<br />
Sektor<br />
Gesellsch. Einflüsse<br />
Wettbewerbs<br />
sektor-<br />
Absatzsektor<br />
Zulieferersektor<br />
rechtl. Einflüsse Polit. Einflüsse<br />
Beschaffungsmärkte<br />
Mitarbeiter<br />
Lieferanten<br />
Lohn,<br />
Gehalt<br />
Geld- u.<br />
Kapitalmärkte<br />
Arbeit<br />
Wirtschaftl. Einflüsse<br />
Eigentümer<br />
Gewinne,<br />
ggf.<br />
Kap.-rückz.<br />
Staat<br />
Gläubiger<br />
Unternehmen:<br />
Kombinationsprozess der<br />
Beiträge = Verzehr und<br />
Erstellung von Gütern<br />
Steuern,<br />
Gebühren<br />
Zinsen,<br />
Kap.-rückz.<br />
Fremdkapital<br />
Gewerkschaftssektor<br />
Unternehmen unterhalten „Geschäftsbeziehungen“<br />
zu allen Bezugsgruppen<br />
Entgelt<br />
Material,<br />
Betriebsmittel,<br />
Dienstl.<br />
Eigenkapital<br />
Subventionen,<br />
Infrastruktur<br />
Entgelt<br />
Beiträge<br />
Anreize<br />
Produkte<br />
Jost 2000, S. 48<br />
Kunden<br />
Absatzmärkte<br />
Aufgaben der Unternehmensführung<br />
Kapitalgeber sind vom Gesetzgeber<br />
im besonderen Maße gesichert.<br />
Insofern kommt der Aufrechterhaltung<br />
der Zahlungsfähigkeit<br />
eine besondere<br />
Bedeutung zu.<br />
Wettbewerbs<br />
sektor-<br />
Finanzieller<br />
Zulieferer-<br />
Sektor<br />
sektor<br />
rechtl. Einflüsse<br />
Gewerk-<br />
Polit. Einflüsse<br />
Staatlicher<br />
schafts<br />
Sektor<br />
sektor<br />
Unternehmen müssen sich<br />
den veränderten Ansprüchen<br />
der Stakeholder im Unternehmensumfeld<br />
anpassen.<br />
Das erfordert die Wahrnehmung<br />
von solchen Veränderungen sowie<br />
die rechtzeitige Anpassung daran.<br />
Gesellsch. Einflüsse<br />
Absatzsektor<br />
Wirtschaftl Einflüsse<br />
Anpassungs- und Entwicklungsorientierung<br />
Neue Erfolgspotentiale<br />
Strategisches<br />
Management<br />
Strategische Frühaufklärung,<br />
Planung, Umsetzung<br />
und Kontrolle<br />
SWOT-Analyse,<br />
Strategiebewertung,<br />
Prämissen- und Ausführungskontrolle<br />
Bestehende<br />
Erfolgspotenziale<br />
Operatives<br />
Management<br />
Effiziente Beschaffungs-,Produktions-<br />
und<br />
Absatzorganisation<br />
Produktionsmanagement,<br />
Führung und Organisation<br />
Allgemein müssen sich<br />
Unternehmen als ‚fortschrittfähig‘<br />
erweisen. Sie benötigen die Fähigkeit,<br />
aus Erfahrungen lernen zu können.<br />
Erfolg<br />
Unternehmen müssen eine<br />
ausreichend große Wertschöpfung<br />
erzielen, um die<br />
Ansprüche externer und interner<br />
Stakeholder befriedigen<br />
zu können. Zur Erzielung einer<br />
ausreichenden Wertschöpfung<br />
ist eine effiziente Koordination betrieblicher<br />
Aktivitäten notwendig.<br />
Liquidität<br />
Finanzmanagement<br />
Effizienter Kapitaleinsatz<br />
und Finanzmittelbeschaffung,<br />
Liquiditätssicherung<br />
Investitions-,<br />
Finanzplanung und<br />
-kontrolle
Aufgaben des Controllingsystems<br />
Horvath 1992<br />
Controller als<br />
Navigator<br />
Instrumente<br />
UNTERNEHMUNG<br />
Steuermann<br />
Geschäftsmann<br />
Controlling: Schnittmenge von Aktivitäten<br />
der Manager und Controller<br />
Manager Controller<br />
Controlling<br />
Einschätzungen vornehmen,<br />
Maßnahmen treffen,<br />
Mitarbeiter motivieren<br />
Schäffer, Weber 1999, S. 22<br />
Entscheidungen<br />
vorbereiten<br />
Relevante Informationen<br />
und unabhängige<br />
Sichtweisen liefern<br />
Controlling # Unternehmensführung<br />
Aufgaben des<br />
Controlling<br />
Koordinationsfunktion Servicefunktion<br />
Koordination von<br />
Führungsaufgaben<br />
Abstimmen von Planung,<br />
Steuerung und Kontrolle<br />
Abstimmen von kurz-, mittelund<br />
langfistigen Entscheidungen<br />
Koordinationsunterstützung<br />
betrieblicher<br />
Aktivitäten<br />
(dezentrale Organisation)<br />
Methodische Entscheidungsunterstützung<br />
EntscheidungsorientierteInformationsversorgung<br />
Ossadnik 1998, S. 26<br />
Die Stufen und Elemente des koordinierenden<br />
Controllingprozesses<br />
Informationsnutzung: Koordinierte Entscheidungsfindung<br />
Datenbeschaffung<br />
Datenaufbereitung<br />
und<br />
-analyse<br />
Koordinierende<br />
Informationsbereitstellung<br />
Wo? Womit?<br />
Welche?<br />
• Innerhalb des<br />
Unternehmens<br />
•Außerhalb des<br />
Unternehmens<br />
Z. B.<br />
•Produktionssteuerung<br />
•Kennzahlenanalyse<br />
•Finanzplanung<br />
•Kostenrechnung<br />
• Kontrollen und<br />
Abweichungsanalysen<br />
•Investitionsrechnung<br />
• Budgetvorgaben<br />
•Kennzahlen und<br />
Kennzahlensysteme<br />
•Verrechnungspreise
Informationsfelder des Controlling<br />
Entscheidungsanregung<br />
– Unzufriedenheit<br />
- Soll-Ist-Abweichung<br />
Suchphase/Alternativengenerierung<br />
Beurteilungs- und<br />
Auswahlphase<br />
Realisationsphase<br />
Umsetzen geplanter<br />
Strategie/Entscheidungen<br />
Kontrollphase<br />
Prüfen, ob Ziele erreicht<br />
wurden<br />
Teilsysteme<br />
des<br />
Rechungswesens<br />
Rechengrößen<br />
Saldo<br />
Zielgröße<br />
Finanzwirtschaft Operativer Bereich<br />
(Produktion)<br />
• Zahlungsprobleme<br />
• Finanzkennzahlen<br />
• Finanzplan<br />
• Finanzmarktinformationen<br />
• Förderprogramme<br />
• Berater u. a.<br />
Informationsquellen/-instrumente<br />
• Marktbeobachtung<br />
• Erfolgskennzahlen<br />
• Betriebsvergleich<br />
• Beratung<br />
• Fachzeitschriften<br />
• ‚Experimente‘,<br />
Erfahrungen<br />
Ziele und Mindestbe- Produktionsziele<br />
dingungen formulieren konkretisieren<br />
• Kurzfristige Bedingungen • DB der Produktions-<br />
• Langfristige Bedingungen verfahren<br />
Kreditunterlagen<br />
• Jahresabschlüsse<br />
• Grundbuchauszüge<br />
• Investitions- und<br />
Finanzplan<br />
• Finanzplan<br />
• Soll-Ist-Vergleich<br />
Operative Pläne<br />
• Arbeitsplanung<br />
• Bestellplanung<br />
• Lagerung<br />
• Erträge/Kosten<br />
• Kulturmaßnahmen<br />
Betriebliches Rechnungswesen<br />
Liquiditätsrechnungen Jahresabschluss<br />
Finanzrechnung<br />
EinzahlungenAuszahlungen<br />
Zahlungssaldo<br />
bzw.<br />
Einzahlungs-/Auszahlungsüberschuss<br />
Liquidität<br />
Finanzierungsrechnung<br />
Einnahmen<br />
Ausgaben<br />
Finanzsaldo<br />
GuV<br />
Erträge<br />
Aufwendungen<br />
Gewinn/<br />
Verlust<br />
(pagatorisch)<br />
Bilanz<br />
Vermögen<br />
Schulden<br />
Eigenkapital<br />
Erfolg<br />
Strategischer Bereich<br />
• Wettbewerbsanalyse<br />
• Marktbeobachtungen<br />
• Preisberichtstellen,<br />
Marktbeobachtungen<br />
• Marktbefragungen<br />
• Optimale Betriebsgröße<br />
Strategische Ziele<br />
konkretisieren<br />
• Nutzwertanalyse<br />
• Make or Buy-Analyse<br />
Prüfen der Umsetzung<br />
strategischer Programme<br />
• Organisation<br />
• Personal<br />
• Information<br />
• Prämissenkontrolle<br />
• Durchführungskontrolle<br />
Unterschiedliche betriebswirtschaftliche Ziele und<br />
unterschiedliche Informationsempfänger bedingen<br />
unterschiedliche Rechnungssysteme<br />
Kosten- und<br />
Leistungsrechnung<br />
(KLAR)<br />
Kosten<br />
Leistungen<br />
Gewinn/<br />
Verlust<br />
(Betriebsergebnis)<br />
(kalkulatorisch)<br />
Aufgaben und Grundbegriffe des Rechungswesens<br />
Das Rechungswesen hat die Aufgabe, Information über betriebliche Aktivitäten sowie über die Beziehungen der<br />
Unternehmung zu seiner Umwelt zu sammeln und jeweils für spezifische Entscheidungen aufzubereiten.<br />
Stromgrößen<br />
Finanzbuchhaltung<br />
(pagatorische<br />
Rechung)<br />
Einzahlungen<br />
= Zunahme des Zahlungsmittelbestandes<br />
Auszahlungen<br />
= Abnahme des Zahlungsmittelbestandes<br />
Einnahmen<br />
= Zuflüsse zum Geldvermögen<br />
Ausgaben<br />
= Abflüsse vom Geldvermögen<br />
Rechnungswesen<br />
Was ?<br />
Worüber ?<br />
Für wen ?<br />
Grundbegriffe des Betrieblichen Rechungswesens<br />
Gewinn- und Verlustrechung<br />
(zeitraumbezogene Betrachtung)<br />
Erträge<br />
Erhöhung des Geldund<br />
Sachvermögens<br />
(Wertzuwachs)<br />
Aufwendungen<br />
Verminderung des Geldund<br />
Sachvermögens<br />
(Wertverlust)<br />
Geldvermögen = Zahlungsmittelbestand und<br />
Bestand an Forderungen<br />
abzüglich Verbindlichkeiten<br />
Erfassung, Aufbereitung<br />
und Weitergabe von<br />
Informationen<br />
Über die finanziellen<br />
Auswirkungen des Unternehmensgeschehens<br />
An Personen, die sich für die<br />
finanzielle Situation des<br />
Unternehmens interessieren.<br />
Betriebsbuchhaltung<br />
(kalkulatorische Rechnung)<br />
Leistungen<br />
Wert der im Betrieb<br />
hergestellten Produkte<br />
(Güter, Dienste,<br />
Rechte)<br />
Kosten<br />
Geldwert des Ge- und<br />
Verbrauchs von Produktionsfaktoren<br />
für die Erstellung<br />
betrieblicher Leistungen<br />
Informationsempfänger<br />
• Management<br />
Bestandgrößen<br />
(Bilanz)<br />
zeitpunktbezogen<br />
Vermögen<br />
aktivierbare Güter und<br />
Rechte, die dem Unternehmen<br />
zugerechnet<br />
werden<br />
(Mittelverwendung)<br />
Kapital<br />
Summe aller von Kapitalgebern<br />
zur Vergütung gestellten<br />
finanziellen Mitteln<br />
(Mittelherkunft)<br />
„Das Rechnungswesen liefert Informationen über die<br />
finanziellen Auswirkungen der Geschäftsbeziehungen“<br />
• Eigentümer<br />
• Gläubiger<br />
• Mitarbeiter<br />
• Lieferanten<br />
• Kunden<br />
• Staat<br />
„Internes<br />
Rechnungswesen“<br />
„Konvergenz“<br />
„Externes<br />
Rechnungswesen“
Finanzcontrolling<br />
• Unterschiede: Ertrag/Aufwand; Kosten/ Leistungen;<br />
Einzahlungen/Auszahlungen; Einnahmen/Ausgaben<br />
• Finanzwirtschaftliche Aufgaben<br />
– Finanzplanung und -kontrolle<br />
– Haltung einer Liquiditätsreserve<br />
– strukturelle Liquiditätssicherung<br />
– Finanzmittelbeschaffung<br />
• Finanzkennzahlen<br />
– Bilanzstrukturkennzahlen<br />
– Neuere Ansätze<br />
– Grenzen finanzwirtschaftlicher Jahresabschlussanalyse<br />
• Finanzplanung<br />
– Kurzfristige Finanzplanung<br />
– langfristige Finanzplanung<br />
– Kapitaldienstgrenze<br />
Typische Finanzierungsfehler in landwirtschaftlichen/<br />
gartenbaulichen Unternehmen<br />
fehlender Finanzierungsplan<br />
• schlechte Abstimmung der Laufzeit<br />
von Krediten und der Nutzungsdauer<br />
von Investitionen;<br />
• falsche Einschätzung der Eigenmittel<br />
durch Orientierung am<br />
lfd. Konto, z.B. nach der Ernte;<br />
• Überschätzung der Eigenleistung<br />
und ungenügende Einplanung<br />
von Vieh- und Umlaufkapital;<br />
• keine Berücksichtigung ausreichender<br />
Finanzierungsreserven.<br />
Finanzierungsfehler<br />
im Unternehmen<br />
unzureichende<br />
Finanzierungskontrolle<br />
• keine Buchführung mit lfd.<br />
Kontrolle durch Rückberichte:<br />
Fehlentwicklung werden daher<br />
nicht rechtzeitig erkannt;<br />
• Unklarheit über den aktuellen<br />
Fremdkapitalstand und seine<br />
Zusammensetzung;<br />
• Möglichkeiten zur schnellen<br />
Korrektur von Finanzierungsfehlern<br />
werden nicht genutzt.<br />
zu teure Finanzierung<br />
• kein Vergleich zwischen den Angeboten<br />
(Effektivzins) verschiedener<br />
Kreditinstitute;<br />
• Verzicht auf öffentliche Förderung<br />
sowie Beleihung bestehender<br />
Lebensversicherungen;<br />
• zu hohe kurzfristige Verbindlichkeiten,<br />
vor allem bei Lieferanten<br />
(Folge: Überziehungsprovision);<br />
• Dauerschulden auf dem lfd.<br />
Konto werden nicht rechtzeitig<br />
umgeschuldet.<br />
Analyse der finanziellen Situation<br />
langfristige<br />
Erhaltung der<br />
Zahlungsfähigkeit<br />
Horizontale +<br />
vertikale<br />
Finanzierungsregel<br />
Eigenkapital + lfr. Fk<br />
Anlagevermögen<br />
Eigenkapital<br />
Gesamtkapital<br />
kurzfristige Erhaltung<br />
der Zahlungsfähigkeit<br />
Liquidität 1<br />
Guthaben +<br />
Forderungen -<br />
kurzfristige<br />
Verbindlichkeiten >0<br />
Einbeziehung der<br />
Ertragskraft<br />
Dynamischer<br />
Verschuldungsgrad<br />
Fremdkapital<br />
Netto-Cash Flow<br />
Schema zur Ermittlung der Kapitaldienstgrenze<br />
und der tragbaren Belastung<br />
Betriebseinnahmen (Einzahlungen)<br />
- Betriebsausgaben (Auszahlungen)<br />
= Geldrohüberschuß<br />
- Abschreibungen<br />
= Roheinkommen der Unternehmerfamilie<br />
+ Außerbetriebliche Einnahmen<br />
- Entnahmen für den privaten Bereich<br />
- private Belastungen (Alterskasse, pers.<br />
Versicherungen/Steuern usw.)<br />
- Pacht- und Mietzahlungen<br />
- Reserve<br />
= Kapitaldienstgrenze<br />
- Kapitaldienst für vorhandene Schulden<br />
= tragbare Belastung
Beispiel für eine Liquiditätsplanung<br />
Woche/Monat/Jahre<br />
Zahlungsmittelbestand<br />
Umsatzerlöse<br />
Sonstige Einzahlungen<br />
Einnahmen aus dem<br />
Finanzbereich<br />
Summe der Einzahlungen<br />
Personalausgaben<br />
Materialausgaben<br />
Sonstige Ausgaben<br />
Auszahlungen aus dem<br />
Finanzbereich<br />
. Zinsen<br />
. Tilgung<br />
Summe der Auszahlungen<br />
Zahlungsmittelsaldo<br />
1 2 ´3 4 5<br />
20.000<br />
40.000<br />
5.000<br />
45.000<br />
20.000<br />
15.000<br />
10.000<br />
45.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
15.000<br />
10.000<br />
45.000<br />
-5.000<br />
Gliederung der Unternehmensrechnung<br />
Unternehmensrechnung<br />
Extern Intern<br />
Bilanz<br />
GuV<br />
Lagebericht<br />
Sozialbilanz<br />
Kosten- und<br />
Leistungsrechnung<br />
Investitionsrechnung<br />
Finanzrechnung<br />
Erfolgscontrolling<br />
• Kennzahlen<br />
– Ziele der Kennzahlenbildung<br />
• Formen von Kennzahlen<br />
• Trennung Betrieb/Unternehmen<br />
• Kennzahlensysteme<br />
– Kennzahlenanalyse/ Betriebsvergleich<br />
• Gruppierung der Betriebe<br />
• Fragengeleitetes Konzept<br />
• Erfolgsanalyse<br />
• Urteilsbildung<br />
– Offene Fragen/Ausblick<br />
• Berechnung des Lohnansatzes<br />
• Diskriminanzanalyse<br />
• Neuronale Netze<br />
• Grundlagen der Kostenrechnung/-kontrolle<br />
• Prozesskostenrechnung<br />
Begriffe des Rechnungswesens<br />
Werteverzehr, der<br />
bei der betrieblichen<br />
Leistungserstellung<br />
normalerweise<br />
anfällt<br />
= Kosten<br />
Werteverzehr, der<br />
zwar betrieblich bedingt,<br />
aber außergewöhnlich,betriebsfremd<br />
oder periodenfremd<br />
ist<br />
= Neutraler Aufwand<br />
Aufwand Ertrag<br />
Betriebsergebnis<br />
Kosten Leistung<br />
Neutrales Ergebnis<br />
neutraler neutraler<br />
Aufwand Ertrag<br />
Wertezuwachs, der<br />
aus der betrieblichen<br />
Leistungserstellung<br />
normalerweise<br />
hervorgeht<br />
= Leistung<br />
Wertezuwachs, der<br />
zwar betrieblich bedingt,<br />
aber außergewöhnlich,betriebsfremd<br />
oder periodenfremd<br />
ist<br />
= Neutraler Ertrag
Unternehmen<br />
Ein Betrieb, der in der Marktwirtschaft zum Verkauf produziert,<br />
wird als Unternehmen bezeichnet. Er ist örtlich nicht<br />
gebunden und stellt die wirtschaftlich-finanzielle und<br />
rechtliche<br />
Einheit dar.<br />
Systemabhängigkeit<br />
Aufgaben der Unternehmensleitung<br />
- Festlegung der Ziele<br />
- Informationen sammeln und auswerten<br />
- Bestimmen der Betriebsorganisation<br />
- Investition<br />
- Finanzwirtschaftliche Kontrolle<br />
Kenngrößen des Unternehmers<br />
Unternehmensertrag<br />
- neutraler Ertrag<br />
- Zinseinnahmen<br />
- Pachteinnahmen<br />
= Betriebsertrag<br />
Unternehmensaufwand<br />
- neutraler Aufwand<br />
- Pachten<br />
- Fremdkapitalzinsen<br />
Betriebsaufwand<br />
Vorlage<br />
Jahresabschluss<br />
Datenbereinigung<br />
Kennzahlenbildung<br />
und<br />
Auswahl<br />
Betrieb<br />
Örtliche, technische und organisatorische Produktionseinheit,<br />
in der Produktionsfaktoren zusammengefaßt<br />
sind und durch planmäßiges Handeln zur Gütererzeugung<br />
kombiniert werden.<br />
Systemunabhängigkeit<br />
Aufgaben der Betriebsleitung<br />
- Umsetzung des Unternehmensplanes in ein Produktionsprogramm<br />
- Umsetzung in technische Verfahren<br />
- Beschaffung von Produktionsmitteln<br />
- produktonstechnische Verbesserungen<br />
- Disposition der Arbeitskräfte<br />
Kenngrößen des Betriebes<br />
Betriebsertrg<br />
Erzeugung von Gütern, Diensten und Rechten, die in<br />
einem lw. Betrieb innerhalb einer Rechnungsperiode<br />
erfolgt.<br />
Betriebsaufwand<br />
bereinigter Betriebsertrag<br />
Die auf der Produktionsfläche erwirtschaftete Produktionsleistung<br />
ohne Vorleistung Dritter.<br />
Betriebsaufwand<br />
Die durch den Einsatz von Arbeit und Kapital erwirtschaftete<br />
Wertschöpfung eines Betriebes.<br />
Reinertrag<br />
Nettoertrag eines schuldenfreien Betriebes, der mit<br />
fremden Arbeitskräften bewirtschaftet wird.<br />
Mehrstufiger Beurteilungsprozess bei<br />
der Jahresabschlussanalyse<br />
Auswertung<br />
Generierung von<br />
Fragen und<br />
Dialog<br />
Urteil über<br />
das Unternehmen<br />
Der Prozess derJahresabschlussanalyse<br />
Jahresabluss<br />
Informationspotential<br />
Kennzahlenbildung<br />
Typen von Kennzahlen<br />
Kennzahlen<br />
Relative<br />
Kennzahlen<br />
Absolute<br />
Kennzahlen<br />
Kennzahlenauswahl<br />
Informationsverdichtung/<br />
Urteilsbegründung<br />
Beziehungszahlen<br />
Gliederungszahlen<br />
Indexzahlen<br />
Urteilsbildung<br />
Betriebsertrag/AK<br />
ber.<br />
Betriesertrag/qm<br />
Lohnaufwand in %<br />
des Betriebsertrages<br />
Fremdkapital in %<br />
Vermögens<br />
Betriebsertrag in %<br />
1990<br />
Eigenkapitalentwicklung<br />
in DM
Ableitung der betrieblichen Erfolgsgrößen<br />
Betriebsertrag<br />
Bildet die Entlohnung für ....<br />
Sachaufwand<br />
Spezialaufwand<br />
Unterhaltung<br />
Allgemeiner<br />
Auswand<br />
(mit Betriebssteuern<br />
und -lasten)<br />
Abschreibungen<br />
Betriebseinkommen<br />
Alle im Betrieb tätigen<br />
Arbeitskräfte und das<br />
eingesetzte Kapital<br />
Lohnaufwand<br />
für<br />
Fremd-AK<br />
Roheinkommen<br />
Die im Betrieb tätigen<br />
Familien-AK und das<br />
eingesetzte Kapital<br />
Lohnansatz<br />
Reinertrag<br />
Das im Betrieb eingesetzte<br />
(Gesamt-)<br />
Kapital<br />
Zinsansatz<br />
Reinertragsdifferenz<br />
Unternehmerisches<br />
Risiko<br />
Return on Investment - Marktfruchtbetriebe<br />
Return on<br />
Investment<br />
2,87<br />
Rost 2001, 232<br />
Gewinnrate<br />
5,21<br />
*<br />
Kapitalumschlag<br />
0,55<br />
Ergebnis vor<br />
Steuer<br />
121.688<br />
/<br />
Unternehmensertrag<br />
4.084.116<br />
Unternehmensertrag<br />
4.084.116<br />
Vermögen<br />
insgesamt<br />
7.401.036<br />
Unternehmensertrag<br />
4.084.116<br />
-<br />
/ +<br />
Unternehmensaufwand<br />
3.871.428<br />
Anlagevermögen<br />
4.224.642<br />
Umlaufvermögen<br />
3.176.394<br />
Ablauf der Erfolgsanalyse - eine Übersicht<br />
Entnahmeansprüche<br />
Erfolgsanalyse<br />
Unternehmen Betrieb<br />
1<br />
Ursachenanalyse<br />
Ertrag Aufwand<br />
3<br />
Fragen/Ansätze für<br />
Verbesserungen<br />
Ablauf der Erfolgsanalyse - Unternehmen<br />
• Reicht der Gewinn zur Abdeckung der<br />
Entnahmeansprüche aus?<br />
(Gewinn/Fam. AK)<br />
• Wie war die Gewinnentwicklung<br />
in den vergangenen Jahren?<br />
• Wie war die Eigenkapitalentwicklung<br />
in den vergangenen Jahren?<br />
• Wie ist die Differenz zwischen sonst.<br />
Unternehmensertrag und -aufwand?<br />
Entnahmeansprüche<br />
4<br />
Erfolgsanalyse<br />
Faktorentlohnung<br />
Unternehmen Betrieb<br />
1<br />
Ursachenanalyse<br />
Ertrag Aufwand<br />
3<br />
Fragen/Ansätze für<br />
Verbesserungen<br />
4<br />
2<br />
Faktorentlohnung<br />
2
Ablauf der Erfolgsanalyse -Betrieb<br />
• Wurde eine volle Faktorentlohnung erreicht?<br />
(Reinertragsdifferenz positiv?)<br />
• Reicht der Reinertag aus, um Fremdkapitalzinsen<br />
zu decken?<br />
• Wie hat sich der Reinertrag in den<br />
vergangenen Jahren entwickelt?<br />
Entnahmeansprüche<br />
Erfolgsanalyse<br />
Unternehmen Betrieb<br />
1<br />
Ursachenanalyse<br />
Ertrag Aufwand<br />
3<br />
Fragen/Ansätze für<br />
Verbesserungen<br />
Faktorentlohnung<br />
Erfolgsanalyse-Ursachenanalyse,<br />
die Ertragsseite<br />
• Wie ist die Flächenproduktivität im<br />
Vergleich zu anderen Betrieben?<br />
(Ber. Betriebsertrag je qm GF/EQM)<br />
• wie hat sich die Flächenproduktivität<br />
entwickelt?<br />
• Wie ist die Arbeitsproduktivität im<br />
Vergleich zu anderen Betrieben?<br />
(Ber. Betriebsertrag/AK)<br />
Wo liegen die Ursachen hierfür?<br />
• Preise (Hinweise auf Qualitätsprobleme)<br />
• Mengen (nicht ausgelastete Kapazitäten?)<br />
Entnahmeansprüche<br />
Erfolgsanalyse<br />
Unternehmen Betrieb<br />
1<br />
Ursachenanalyse<br />
Ertrag Aufwand<br />
3<br />
Fragen/Ansätze für<br />
Verbesserungen<br />
4<br />
4<br />
2<br />
Faktorentlohnung<br />
2<br />
Erfolgsanalyse - Ursachenanalyse<br />
die Aufwandsseite<br />
• Wie hoch ist der Spezialaufwand (in %<br />
des Betriebsaufwandes) im Vergleich<br />
zu anderen Betrieben?<br />
• Wie hat er sich entwickelt?<br />
• Weichen bestimmte Positionen des<br />
Spezialaufwandes stark von denen<br />
anderer Betriebe ab?<br />
• Wie hoch ist die Lohnquote und wie hat<br />
sie sich entwickelt?<br />
• Wo liegen die Ursachen hierfür<br />
Lohnaufwand je AK<br />
Faktorintensität (Fläche je AK)<br />
Produktivität<br />
• Weichen andere Positionen des Betriebsaufwandes<br />
stark von deren anderer<br />
Betriebe ab?<br />
Entnahmeansprüche<br />
Erfolgsanalyse<br />
Unternehmen Betrieb<br />
1<br />
Ursachenanalyse<br />
Vorschlag für ein Bewertungsschema<br />
Erfolgssituation<br />
Finanzielle<br />
Situation<br />
Unternehmen<br />
hat keine<br />
Probleme<br />
volle<br />
Faktorentlohnung<br />
solide<br />
Entnahmepolitik<br />
Entwicklung des<br />
Erfolges ist positiv<br />
horizontale und<br />
vertikale<br />
Finanzierungsregel<br />
eingehalten<br />
dynamischer<br />
Verschuldungsgrad<br />
< 5 Jahre<br />
kurzfristige Liquidität<br />
im Rahmen<br />
Unternehmen<br />
muss<br />
achtsam sein<br />
Entlohnung von<br />
Arbeit<br />
und Fremdkapital<br />
Entnahmen <<br />
Gewinn<br />
Gewinnentwicklung<br />
stabil bis leicht<br />
steigend<br />
hoher Verschuldungsgrad,<br />
Fristenkongruenz<br />
nicht gegeben<br />
dynamischer<br />
Verschuldungsgrad<br />
bei 5<br />
kurzfristige<br />
Finanzierung im<br />
Rahmen<br />
Ertrag Aufwand<br />
3<br />
Fragen/Ansätze für<br />
Verbesserungen<br />
Unternehmen hat<br />
Problembereiche<br />
negativer Reinertrag<br />
Entnahmen ><br />
= Gewinn<br />
leicht rückläufige<br />
Gewinnentwicklung<br />
hoher Verschuldungsgrad,<br />
Fristenkongruenz<br />
nicht gegeben<br />
dynamischer<br />
Verschuldungsgrad<br />
deutlich<br />
größer 5<br />
hoher Anteil<br />
kurzfristiger<br />
Verbindlichkeiten<br />
Faktorentlohnung<br />
4<br />
2<br />
Unernehmen<br />
hat<br />
akute Probleme<br />
geringe<br />
Faktorentlohnung<br />
Entnahmen deutlich<br />
größer als Gewinn<br />
negative<br />
Erfolgsentwicklung<br />
kaum Eigenkapital<br />
oder Unterbilanz<br />
dynamischer Verschuldungsgrad<br />
> 10<br />
hoher Anteil<br />
kurzfristiger<br />
Verbindlichkeiten
Vorgehensweise bei der Entwicklung<br />
von Systemen zur Insolvenzdiagnose<br />
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999<br />
SCHÄTZEN DER DISKRIMINANZ-<br />
FUNKTION<br />
GRUPPENBILDUNG<br />
Diskriminanzfunktion<br />
2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
Kennzahlen eines<br />
Betriebes X1, X2<br />
D>0 nicht gefährdet<br />
D
Trennung von entscheidungsabhängigen<br />
und entscheidungsunabhängigen Kosten<br />
Gewächshauskosten<br />
Feste Lohnkosten<br />
Vergangenheit<br />
?<br />
Entscheidungsabhängige Kosten und Erlöse<br />
Kosten für Jungpflanzen<br />
Pflegekosten<br />
Heizkosten<br />
Zukunft<br />
Pflegekosten<br />
Zeitpunkt der Entscheidung für oder gegen<br />
die Durchführung eines Produktionsverfahrens<br />
"Deckungsbeitragsrechnung„<br />
Planung von<br />
Produktionsprogrammen<br />
Gesamt A B C<br />
Umsatz 330 100 100 130<br />
- Variable K. 210 45 60 105<br />
-------------------------------------------------------------------------------<br />
= Deckungsb. 120 55 40 25<br />
-------------------------------------------------------------------------------<br />
- Fixe Kosten 100 30 30 40<br />
-------------------------------------------------------------------------------<br />
= Ergebnis +20 +25 +10 -15<br />
Kosten für die Ernte<br />
Erlöse<br />
Verpackungskosten<br />
Herausnahme<br />
von "Verlustbringern"<br />
aus dem Sortiment<br />
Gesamt A B Gesamt<br />
Umsatz 200 100 100 100<br />
- Variable K. 105 45 60 45<br />
------------------------------------------------------------------- ------<br />
= Deckungsbeitrag 95 55 40 55<br />
------------------------------------------------------------------- ------<br />
- Fixe Kosten 100 50 50 100<br />
------------------------------------------------------------------- ------<br />
= Ergebnis -5 +5 -10 -45<br />
Wiederholung: Kostentheorie<br />
Excel-Arbeitsblatt<br />
Durchschnitts- und Grenzkosten sind unter Berücksichtigung<br />
statischer und dynamischer Kosteneffekte zu betrachten<br />
Kosteneffekte<br />
Statische<br />
Kosteneffekte<br />
Dynamische<br />
Kosteneffekte<br />
Kostenveränderung durch Größe<br />
(Economies of Scale)<br />
Kostenveränderung durch Breite<br />
(Economies of Scope)<br />
Kostenveränderung durch Lernen/<br />
Erfahrung (Erfahrungskurve)
Statische Kosteneffekte - Economies of<br />
Scale und Scope<br />
Definition:<br />
Economies of Scale Economies of Scope<br />
• Stückkosten sinken bei einer<br />
Steigerung der Ausbringungsmenge<br />
• Je stärker Degressionseffekt ausgeprägt<br />
ist, desto größer ist der Kostennachteil,<br />
den Firmen mit suboptimaler<br />
Größe hinnehmen müssen<br />
Ursachen:<br />
• Fixkostenverteilung bei Unteilbarkeit<br />
der Inputs<br />
• Verwendung von spezialisierten Betriebsmitteln,<br />
durch die Effizienzvorteile<br />
realisiert werden können<br />
Überblick Kostenarten<br />
Definition:<br />
Zwei (oder mehr) verschiedene Produkte<br />
werden bei gleichen Mengen kostengünstiger<br />
in einem Unternehmen als in<br />
zwei (oder mehreren) separaten Unternehmen<br />
produziert<br />
Ursachen:<br />
• Nutzung von Verbundeffekten<br />
• Produktionsfaktoren können zur Herstellung<br />
mehrerer Güter genutzt<br />
werden, ohne dass zusätzliche Kosten<br />
anfallen<br />
Kriterien Kostenart Definition Beispiele<br />
Herkunft primäre Kosten Kostenarten, die aus einem schuld- Löhne, Gehälter,<br />
rechtlichen Verhältnis des Unterneh- Steuern, Versicherungen<br />
mens zur Außenwelt entstehen<br />
sekundäre Kosten Kosten, die im Rahmen der innerbetrieb- Selbsterzeugte Energien,<br />
lichen Leistungsverrechnung entstehen Umweltschutz<br />
Verrechnung Einzelkosten Kosten, die man nachweisbar für ein Rohstoffe, Fertigungsbestimmtes<br />
Erzeugnis oder einen löhne, Fracht, Zoll<br />
Auftrag aufgewendet hat<br />
Gemeinkosten Kosten, die nicht unmittelbar einem Verwaltung, Firmen-<br />
Erzeugnis zurechenbar sind werbung, Kantine<br />
Verhalten variable Kosten Kosten, deren Höhe abhängig ist von Rohstoffe, Dampf, Strom<br />
der Ausbringungsmenge<br />
fixe Kosten Kosten, deren Höhe unabhängig ist Abschreibungen, Laborvon<br />
der Ausbringungsmenge kosten, Gehälter<br />
Erfassung aufwandsgleiche Kosten, die mit dem Aufwand deckungs- Schuldzinsen, Forderungs-<br />
Kosten gleich sind ausfall, Miete<br />
kalkulatorische Kosten, denen kein Aufwand oder ein kalk. Abschreibungen,<br />
Kosten Aufwand in anderer Höhe gegenübersteht kalk. Zinsen, Wagnisse<br />
Zur Unterscheidung Fix- und<br />
Gemeinkosten<br />
variable Kosten<br />
fixe Kosten<br />
Einzelkosten<br />
Rohstoffe<br />
Abschreibungen<br />
Spezialmasch.<br />
Gemeinkosten<br />
?<br />
Verwaltungskosten<br />
Differenzierung von Einzel- und Gemeinkosten nach der verursachungsgerechten<br />
Zurechenbarkeit zu einzelnen<br />
Kalkulationsobjekten<br />
Einzelkosten Gemeinkosten<br />
Definition<br />
Kosten, die einem einzelnen Kalkulationsobjekt<br />
eindeutig direkt zurechenbar sind.<br />
Kalkulationsobjekte können z.B. sein:<br />
- ein Endprodukt<br />
- eine Produktgruppe<br />
- eine Kostenstelle<br />
- ein Unternehmensbereich.<br />
Mit anderen Worten:<br />
Diese Kosten würden nicht entstehen, wenn<br />
es das Kalkulationsobjekt nicht gäbe.<br />
Spricht man von Einzelkosten ohne Zusatz,<br />
so sind traditionell die Einzelkosten eines<br />
Produktes gemeint.<br />
Bsp.: Materialkosten für Zulieferteile.<br />
relativ<br />
Definition<br />
Kosten, die mehrere Kalkulationsobjekte<br />
derselben Art (z.B. mehrere Produktarten)<br />
entstehen<br />
Typische Beispiele sind Vorstandsgehälter<br />
und die Kosten für den Werksschutz.<br />
Auch Gemeinkosten sind „relativ“<br />
- Kostenträgergemeinkosten,<br />
- Kostenstellengemeinkosten<br />
usw.<br />
Unechte Gemeinkosten:<br />
Haben eigentlich Einzelkostencharakter,<br />
aus Wirtschaftlichkeitsgründen werden<br />
sie aber wie Gemeinkosten behandelt.<br />
Bsp.: Hilfsstoffe, wie Schrauben
Arbeitsgebiete der Kostenrechnung<br />
Fragen der Kostenrechnung Arbeitsgebiete<br />
Welche Kosten sind entstanden?<br />
Wo sind Kosten verursacht worden?<br />
Wofür sind Kosten verursacht worden?<br />
System der Kostenrechnung<br />
Ergebnisrechnung Kostenrechnung<br />
-<br />
-<br />
=<br />
Umsatz<br />
Einzelkosten<br />
Herstellkosten<br />
Einzelkosten<br />
des Vertriebs<br />
Gemeinkosten<br />
Forschung<br />
Vertrieb<br />
Verwaltung<br />
Ergebnis<br />
Herstellkosten<br />
Fertigung<br />
Forschung<br />
Vertrieb<br />
Verwaltung<br />
Kostenstellen<br />
Kostenartenrechnung<br />
(z. B. Personalkosten,<br />
Materialkosten ...)<br />
Kostenstellenrechnung<br />
(z. B. Produktion, Verkauf,<br />
Werkstatt ...)<br />
Kostenträgerrechnung<br />
(z. B. Produkt X,Y ...)<br />
Geschäftsbuchhaltung<br />
Materialaufwand<br />
Zölle, Frachten,<br />
Provision, etc.<br />
Sonstige<br />
Aufwendungen<br />
Möglichkeiten der Bildung von<br />
Kostenstellen<br />
Unternehmensbereich Kostenstellen<br />
Materialbereich<br />
Fertigungsbereich<br />
Entwicklung und<br />
Konstruktion<br />
Vertriebsbereich<br />
Verwaltung<br />
Allgemeiner Bereich<br />
Einkauf, Lager, Warenannahme, Materialprüfung<br />
Fertigungsleitung, Arbeitsvorbereitung, Betriebs-<br />
Werkstätten, Werkzeugbau, Lohnbüro<br />
Labors, Konstruktionsbüros, Versuchsanlagen,<br />
Entwicklungswerkstätten<br />
Versand, Lager, Werbung, Verkaufsabteilungen<br />
Buchhaltung, Personalabteilung, Organisation<br />
Leitung, Datenverarbeitung<br />
Kraftwerk, Telefonzentrale, Kantine, Bücherei,<br />
Betriebsarzt, Bildungszentrum<br />
Beispiel für eine Zuschlagskalkulation -<br />
Kostenartenrechnung<br />
Kostenarten des Betriebes<br />
Fertigungsmaterial 200.000<br />
Mieten 120.000<br />
Abschreibungen 180.000<br />
Fertigungslöhne 300.000<br />
Gehälter 400.000<br />
Büromaterial 50.000<br />
Energie 30.000
Beispiel für eine Zuschlagskalkulation - Verteilung<br />
der Gemeinkosten auf Kostenstellen<br />
Kostenart <br />
Verteilungsgrund-<br />
lage<br />
Gehälter Gehaltsliste <br />
Büromaterial <br />
Materialentnahmeschein <br />
Materialstelle <br />
Fertigungsstelle <br />
Verwaltungsstelle <br />
Vertriebsstelle<br />
40.000 150.000 120.000 90.000<br />
8.000 14.000 19.000 9.000<br />
Mieten qm 110 310 100 80<br />
Abschreibungen<br />
Schlüssel 1 5 2 1<br />
Energie Schlüssel 2 8 1 1<br />
Beispiel für eine Zuschlagskalkulation - Ermittlung<br />
der Zuschlagssätze im BAB<br />
Kostenart Gesamtkosten <br />
Materialstelle<br />
Zuschlagsbasis Fertigungsmat. <br />
Fertigungsstelle <br />
Fertigungslöhne<br />
Kostenstellen<br />
Verwaltungsstelle <br />
Herstellkosten <br />
Vertriebsstelle <br />
Herstellkosten<br />
Gehälter 400.000 40.000 150.000 120.000 90.000<br />
Büromaterial<br />
50.000 8.000 14.000 19.000 9.000<br />
Mieten 120.000 22.000 62.000 20.000 16.000<br />
Abschreibungen<br />
180.000 20.000 100.000 40.000 20.000<br />
Energie 30.000 5.000 20.000 2.500 2.500<br />
Gesamt 95.000 346.000 201.500 137.500<br />
Zuschlagssatz<br />
47,5 % 115,33 % 21,41 % 14,61 %<br />
Beispiel für eine Zuschlagskalkulation - Ermittlung<br />
der Zuschlagssätze im BAB<br />
Kosten Betrag Zuschlagsatz<br />
Materialeinzelkosten 200.000<br />
+ Materialgemeinkosten 95.000 47,50 %<br />
+ Fertigungseinzelkosten 300.000<br />
+ Fertigungsgemeinkosten 346.000 115,33 %<br />
= Herstellungskosten 941.000<br />
+ Verwaltungskosten 201.000 21,41 %<br />
+ Vertriebsgemeinkosten 137.000 14,61 %<br />
= Selbstkosten 1.280.000<br />
Materialeinzelkosten<br />
Materialgemeinkosten<br />
Fertigungseinzelkosten<br />
Vertriebsgemeinkosten<br />
Kalkulationsschema zur<br />
Zuschlagskalkulation<br />
Fertigungsgemeinkosten<br />
Verwaltungsgemeinkosten<br />
Material<br />
kosten<br />
Fertigungskosten<br />
Herstellkosten<br />
Selbstkosten
Kostenrechnungssysteme im Überblick<br />
Ausmaß<br />
der Kostenverrechnung<br />
Verrechnung der<br />
„vollen“ Kosten auf die<br />
Kalkulationsobjekte, insbesondere<br />
Kostenträger<br />
Verrechnung nur<br />
bestimmter Kategorien<br />
von Kosten auf die<br />
Kalkulationsobjekte,<br />
insbesondere Kostenträger<br />
Hummel, Männel 1990<br />
Erlöse bzw.<br />
Umsatz des<br />
Produktionsverfahrens<br />
Zeitbezug<br />
der Kostengrößen<br />
Direktkosten<br />
- Saat- und Pflanzgut<br />
- Substrat<br />
- Kulturgefäße<br />
- Dünger, Wasser<br />
Pflanzenschutz<br />
- Verpackung, Absatz<br />
- Heizmaterial, Strom<br />
Vergangenheitsorientierung Zukunftsorientierung<br />
Istkosten Normalkosten Plankosten<br />
Vollkostenrechnung<br />
auf<br />
Ist-Kostenbasis<br />
Teilkostenrechnung<br />
auf<br />
Ist-Kostenbasis<br />
Direktkostenfreie<br />
Leistung<br />
sonst. var. Kosten<br />
- Saisonlöhne<br />
- variable Maschinenk.<br />
- Pachten<br />
Deckungsbeitrag<br />
Vollkostenrechnung<br />
auf<br />
Normalkostenbasis<br />
Teilkostenrechnung<br />
auf<br />
Normalkostenbasis<br />
Vollkostenrechnung<br />
auf<br />
Plankostenbasis<br />
Teilkostenrechnung<br />
auf<br />
Plankostenbasis<br />
Ableitung von Erfolgsgrößen zur Beurteilung der<br />
Wirtschaftlichkeit von Produktionsverfahren<br />
Zurechenbare<br />
Fixkosten<br />
Einzelkostenfreie<br />
Leistung<br />
Gemeinkosten<br />
kalkulatorischer<br />
Gewinn<br />
Marktbezogene Ursachen von Kostenproblemen:<br />
Einige Beispiele<br />
Fehlende<br />
Kundenfokussierung<br />
Falsche Preispolitik<br />
bei Varinanten<br />
Geringe Kundenzufriedenheit<br />
Entwicklungsabteilung<br />
ist nicht marktorientiert<br />
Mangelhafte Einbindung<br />
des Kunden in den<br />
Produktinnovationsprozeß<br />
Keine Transparenz<br />
über Gesamtbeschaffungskosten<br />
• FuE-Intensität<br />
Zunahme planender<br />
steuernder und<br />
kontrollierender<br />
Aktivitäten<br />
• Beschaffung und<br />
Logistik nehmen zu<br />
• Produktionsplanung u.<br />
-steuerung wird wichtiger<br />
(Automatisierung)<br />
• Qualitätsmanagement<br />
wird intensiviert<br />
• Services werden<br />
z.T. wettbewerbsentscheidend<br />
• Wertschöpfung =<br />
Gesamtleistung ./.<br />
Vorleistungskosten<br />
Variantenvielfalt<br />
Niedrige Kundenloyalität<br />
Entwicklung von nicht<br />
marktgerechten<br />
Produkten<br />
Nicht ausgereifte<br />
Produkte<br />
Einkauf orientiert sich am<br />
Preis, Kosten des Lieferantenmanagements<br />
vernachlässigt<br />
Abnahme des Anteils<br />
der Lohneinzelkosten<br />
an den Wertschöpfungskosten<br />
• US-Studie von 1985<br />
Lohneinzelkosten in %<br />
der Wertschöpfung:<br />
1945: 45%<br />
1980: 25%<br />
(Trend hat sich<br />
fortgesetzt)<br />
Fertigungsgemeinkosten<br />
zu hoch<br />
Hohe Marktbearbeitungskosten<br />
(z.B. Kosten für Neukundenakquisitionen)<br />
produktbezogen<br />
Gefahr von<br />
Fehlkalkulationen<br />
• Annahme der Proportionalität<br />
von Gemeinkosten zu Einzelkosten<br />
(Löhnen) im Fertigungsbereich<br />
ist frag würdig –<br />
besonders bei Gemeinkosten-<br />
Zuschlägen von mehreren<br />
hundert Prozent<br />
• Annahme der Proportionalität<br />
von Gemeinkosten zu Einzelkosten<br />
im Materialbereich ist<br />
fragwürdig –<br />
teure Materialien = aufwendige<br />
Beschaffugn u. Logistik?<br />
Hohe Floprate bei hohen<br />
F&E-Aufwendungen<br />
Hohe Beschaffungskosten<br />
bei normalen<br />
Einkaufspreisen<br />
Hohe Beschaffungskosten<br />
bei normalen<br />
Einkaufspreisen<br />
Veränderte Wertschöpfungsstrukturen erfordern eine<br />
prozessorientierte Kostenrechnung<br />
Fazit<br />
Wertabhängige Bezugsgrößen<br />
verlieren an Bedeutung<br />
prozessbezogen<br />
Mangelnde Kostentransparenz<br />
für das<br />
Prozessmanagement<br />
• Prozesse sind erfolgskritisch<br />
für die Strategieaber<br />
was kosten sie?<br />
• Auf welcher Ebene können/<br />
sollen Prozesse beeinflusst<br />
werden:<br />
- in Abteilungen<br />
(z.B. Rechnungen prüfen<br />
- abteilungsübergreifend<br />
(z.B. Beschaffungskette)<br />
- werksübergreifend<br />
(z.. Logistikkette)
‚Normale‘ und Prozesskostenrechnung<br />
Prozesse<br />
Prozesse<br />
und deren<br />
Bezugsgrößen<br />
Einkaufsprozess<br />
Verkaufsprozess<br />
Einkauf<br />
Bestellabwicklung<br />
Kostenstellen<br />
Buchhaltung<br />
Kreditoren<br />
Debitorenbuchhaltung<br />
Vertrieb<br />
Versand<br />
Erklärungsziel: Wo sind<br />
Kosten angefallen?<br />
Hauptprozesse und Cost Driver sowie<br />
Teilprozesse und Maßgrößen<br />
Hauptprozesse<br />
Teilprozesse<br />
• Kostenstellenübergreifende Kette von<br />
Aktivitäten, die demselben Kosteneinflussfaktor<br />
unterliegen, und für Kalkulation únd<br />
Prozessmanagement bedeutsam sind.<br />
• Die zugehörige Bezugsgröße wird meist<br />
Cost Driver genannt.<br />
• Kostenstelleninterne Kette von<br />
Aktivitäten, die demselben Kosteneinflussfaktor<br />
unterliegen, und die einem oder<br />
mehreren Hauptprozessen zugeorgnet<br />
werden kann.<br />
• Teilprozesse werden erst via Hauptprozesse<br />
auf Kalkulationsobjekte verrechnet!<br />
• Die zugehörige Bezugsgröße wird meist<br />
Maßgröße genannt.<br />
Cost Driver und Maßgrößen<br />
sind....<br />
• Messgrößen für den Input<br />
d.h. für die Ressourceninanspruchnahme<br />
und<br />
damit die Kostenverursachung<br />
(z.B. Anzahl Bestellpositionen<br />
Eelektromaterial)<br />
• Messgrößen für den Output<br />
(z.B. Anzahl geprüfter<br />
Rechnungen)<br />
Beispiel zur Prozesskostenrechnung<br />
Folgende Aktivitäten wurden festgestellt<br />
• Leitung der Abteilung: 15.000 Euro<br />
• Kundenbesuche durch drei Außenmitarbeiter (je 100<br />
Kundenbesuche/Monat: 45.000 Euro)<br />
• Kundenbetreuung am Telefon durch 3 Innendienstler mit je<br />
350 Telefonaten/Monat: 27.875 EUR<br />
• Verwaltung/Verarbeitung der Aufträge durch zwei<br />
Innendienstler mit je 675 Vorgängen pro Monat: Kosten<br />
22.625 EUR<br />
• Bei 1350 ergeben sich rechnerisch Kosten des Vertriebes in<br />
Höhe von 81,85 EUR/Auftrag<br />
• In der Vertriebsabteilung soll herausgefunden werden, welche<br />
Art von Kunden welche Kosten verursacht.<br />
Beispiel zur Prozesskostenrechnung für<br />
eine Kostenstelle: Vertrieb<br />
Tätigkeit lmi/<br />
lmn<br />
Kostentreiber<br />
Prozessmenge<br />
Plankosten<br />
Leitung lmn 15.000<br />
Kundenbesuche<br />
Kundentelefonate<br />
lmi besuchte<br />
Kunden<br />
lmi angerufene<br />
Kunden<br />
lmi-<br />
Kostensatz<br />
lmn-<br />
Kostensatz<br />
Prozesskostensatz<br />
300 45.000 150,00 23,56 173,56<br />
1.050 27.875 27,50 4,17 31,67<br />
Verwaltung lmi Aufträge 1.350 22.625 16,76 2,63 19,39<br />
Summe lmi 110.500<br />
lmn=Leistun<br />
gsmengeninduziert<br />
[15.000/(45.000+27.875+22625)]<br />
*<br />
150<br />
lmn=Leistungsmengenneutral
Interpretation<br />
• Für einen Auftrag eines gerade besuchten<br />
Kunden lassen sich nun auftragsbezogene<br />
Kosten von 173,56 + 19,39 = 192,95 EUR<br />
berechnen<br />
• Für einen Auftrag eines zuvor angerufenen<br />
Kunden ergeben sich auftragsbezogene<br />
Kosten von 31,67 + 19,39 = 51,06 EUR<br />
Problematik herkömmlicher<br />
Controllingsysteme<br />
hoch<br />
Erfolgsrelevanz<br />
der Größen<br />
gering<br />
Schwerpunktbereich<br />
herkömmlicher<br />
Controllingsysteme<br />
z.B.<br />
Schwerpunkt- • Kundenzufriedenheit<br />
bereich • Kundenfluktuation<br />
moderner • Kundenstruktur<br />
Controlling-<br />
• Kostenauswirkungen<br />
der Sortimentssystemekomplexität<br />
leicht schwierig<br />
(häufig unternehmensinterne Größen) (häufig unternehmensexterne Größen)<br />
Messung der Größen<br />
Anpassungs- und Entwicklungsorientierung<br />
Neue Erfolgspotentiale<br />
Strategisches<br />
Management<br />
Strategische Frühaufklärung,<br />
Planung, Umsetzung<br />
und Kontrolle<br />
SWOT-Analyse,<br />
Strategiebewertung,<br />
Prämissen- und Ausführungskontrolle<br />
Bestehende<br />
Erfolgspotentiale<br />
Erfolg<br />
Operatives<br />
Management<br />
Effiziente Beschaffungs-,Produktions-<br />
und<br />
Absatzorganisation<br />
Produktionsmanagement,<br />
Führung und Organisation<br />
Arbeitsschritte im Rahmen der<br />
strategischen Planung<br />
Umwelt:<br />
Chancen/Risiken<br />
Unternehmen:<br />
Stärken/<br />
Schwächen<br />
Strategische<br />
Optionen<br />
Strategische<br />
Wahl<br />
Strategische<br />
Programme<br />
Strategisches Controlling<br />
Liquidität<br />
Finanzmanagement<br />
Effizienter Kapitaleinsatz<br />
und Finanzmittelbeschaffung,<br />
Liquiditätssicherung<br />
Investitions-,<br />
Finanzplanung und<br />
-kontrolle<br />
Realisation
Strategisches Controlling<br />
• Grundlagen der strategischen Planung<br />
• Informationsbeschaffung<br />
• Strategische Kontrolle<br />
– Arten der Kontrolle<br />
– Balanced Scorecard<br />
Der strategische Kontrollprozess<br />
Strategieformulierung Strategieumsetzung<br />
t0 t1 t2<br />
Strategische<br />
Kontrolle<br />
Prämissenkontrolle<br />
Durchführungskontrolle<br />
t<br />
Der Grundaufbau einer Balanced<br />
Scorecard<br />
Balanced Scorecard=‚ausgewogener Berichtsbogen‘<br />
Was versteht man unter einem<br />
‚ausgewogenem Berichtsbogen‘<br />
‚ausgewogenheit‘<br />
• Strategische Kennzahlen<br />
und operative Kennzahlen<br />
• Monetäre Größen und nicht<br />
monetäre Größen<br />
• Langfristige Sichtweise,<br />
kurzfristige Sichtweise<br />
• Harte Faktoren, weiche<br />
Faktoren<br />
• Interne Vorgänge, externe<br />
Vorgänge<br />
• Vergangene Leistungen,<br />
zukünftige Leistungen<br />
Berichtsbogen<br />
• Ziele und Inhalte einer<br />
Balanced Scorecard<br />
werden aus Visionen und<br />
Strategien abgeleitet.<br />
• Nicht mehr als 5 Kennzahlen<br />
je Perspektive<br />
• Karte dient der<br />
Kommunikation von<br />
Strategien
Beziehungen zwischen den vier Perspektiven<br />
der Balanced Scorecard<br />
Strategie<br />
Zu welchen<br />
finanziellen<br />
Ergebnissen<br />
führt die<br />
Strategie?<br />
Finanzperspektive<br />
Preißner 2002, S. 135<br />
Wie muss<br />
dabei unsere<br />
Stellung bei<br />
den Kunden<br />
sein?<br />
Kunden<br />
perspektive<br />
Wie müssen<br />
dafür unsere<br />
internen Prozessegestaltet<br />
werden?<br />
Interne<br />
Prozessperspektive<br />
Mentales Unternehmensmodell am Beispiel eines<br />
Beratungsunternehmens<br />
Kompetenz<br />
Reputation<br />
Erfahrung<br />
Leistungsfähigk. d. K.<br />
Mitarbeiterbindung<br />
system. Einführg.<br />
neuer Mitarb. Weiterbildung<br />
Marktforschung<br />
Zufriedenheit d. K.<br />
Marketing<br />
Dezentralisierung<br />
Outsourcing,<br />
Kooperation<br />
Entlohnung<br />
technische<br />
Ausstattung<br />
Erfolg der Kunden<br />
Loyalität der Kunden<br />
Anzahl der Kunden<br />
Wie müssen<br />
wir dafür lernen<br />
und uns<br />
organisieren?<br />
Lern- und<br />
Entwicklungsperspektive<br />
Erlös<br />
nachhaltiger<br />
Erfolg<br />
Kosten<br />
Mentales Unternehmensmodell am Beispiel eines<br />
Beratungsunternehmens<br />
Kompetenz<br />
Reputation<br />
Erfahrung<br />
Leistungsfähigk. d. K.<br />
Mitarbeiterbindung<br />
system. Einführg.<br />
neuer Mitarb. Weiterbildung<br />
Marktforschung<br />
Zufriedenheit d. K.<br />
Marketing<br />
Dezentralisierung<br />
Outsourcing,<br />
Kooperation<br />
Entlohnung<br />
technische<br />
Ausstattung<br />
Erfolg der Kunden<br />
Loyalität der Kunden<br />
Anzahl der Kunden<br />
Erlös<br />
nachhaltiger<br />
Erfolg<br />
Kosten<br />
Perspektiven und Ursache-Wirkungszusammenhänge<br />
in der Balanced Scorecard<br />
Perspektive Ziele Kennzahlen<br />
Finanzielle<br />
Perspektive<br />
Kundenperspektive<br />
Interne<br />
Prozessperspektive<br />
Lern- und Entwicklungsperspektive<br />
Nachhaltiger Erfolg des<br />
Unternehmens<br />
Erhöhung der<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Kompetente<br />
Beratungsarbeit<br />
Effiziente Beratungsprozesse<br />
Verbesserung der<br />
Mitarbeiterfähigkeiten<br />
•ROI<br />
•Eigenkapitalentwicklung<br />
•Kundenzufriedenheitsindex<br />
•Langjährigkeit der<br />
Kundenbeziehungen<br />
•Auswertung Beratungsergebnisse•Aufwands-/Ertragsrelation<br />
•Weiterbildung je<br />
Mitarbeiter<br />
•Mitarbeiter<br />
fluktuation
Die Standard-Perspektiven der Balanced Scorecard<br />
Perspektive Grundfrage Ziele Wichtige Kennzahlen<br />
Finanzen<br />
Kunde<br />
Interne Geschäftsprozesse<br />
Lernen<br />
und Entwicklung<br />
Preißner 2002, S. 141<br />
Wie sollen wir gegenüber Teihabern<br />
auftreten, um finanziellen<br />
Erfolg zu haben?<br />
Wie sollen wir gegenüber unseren<br />
Kunden auftreten, um unsere<br />
Vision zu verwirklichen?<br />
In welchen Geschäftsprozessen<br />
müssen wir die Besten sein, um<br />
unsere Teilhaber und Kunden<br />
zu befriedigen?<br />
Wie können wir unsere Veränderungs-<br />
und Wachstumspotenziale<br />
fördern, um unsere Vision zu<br />
verwirklichen?<br />
Ertragswachstum/-mix<br />
Kostensenkung/ Produktivitätssteigerung<br />
Nutzung von<br />
Vermögenswerten<br />
Identifikation der Kunden- und<br />
Marktsegmente, in denen das<br />
Unternehmenstätig und wettbewerbsfähig<br />
sein will<br />
Ausrichtung der internen Prozesse<br />
auf die Ziele der Kunden und<br />
Anteilseigner,Steuerung mit Hilfe<br />
eines umfassenden Performance-<br />
Measurement-Systems<br />
Unternehmen mit heterogenem<br />
Produktprogramm, größere<br />
Unternehmen<br />
Umsatzwachstumsrate<br />
Neuproduktanteil<br />
Rentabilität<br />
Mitarbeiterproduktivität<br />
Kostensenkungsrate<br />
Kostenanteile<br />
Investitionsanteil<br />
Kapitalrentabilität<br />
Working Capital<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Kundenrentabilität<br />
Kundentreue<br />
Kundenakquisition<br />
Marktanteil<br />
Prozesszeit<br />
Prozessqualität<br />
Prozesskosten<br />
Innovationszeit<br />
Innovationsqualität<br />
Innovationskosten<br />
Kundendienstqualität<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
Mitarbeitertreue<br />
Mitarbeitermotivation<br />
Informationsnutzung<br />
Balanced Scorecard Beratungsunternehmen<br />
Kundenperspektive<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Neuprokunden<br />
Umsatzanteil Neukunden<br />
Schnelle Termingerechter Abschluss<br />
Auftragsabw.<br />
Kunden- Anteil Stammkunden<br />
bindung<br />
Qualität Verbesserung Erfolgssit.<br />
Finanzwirtschaftliche<br />
Perspektive<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Ertragskraft C. F., ROI, EK-Rent.<br />
Wachstum Umsatzwachstum<br />
Intern. Prozessperspektive<br />
(Unternehmensperspektive)<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Technologie Techn. Stand<br />
I&K<br />
Kosten-/Erlös K/E je Beratungsproj.<br />
relation<br />
Know-How Qualität, Sortierung<br />
Lern- und Enwicklungsperspektive<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Technolo- Entwicklungszeit<br />
gieentwickl.<br />
Qualifi- Fortbildungsaktivitäten,<br />
kation Mitarbeiterfluktuation<br />
Prinzipien strategieorientierter Unternehmen<br />
Übersetzung der<br />
Stratgie in operationale<br />
Begriffe<br />
• Strategy Maps<br />
• Balanced Scorecards<br />
Verbinde<br />
Organisation mit der<br />
Strategie<br />
• Leitbild<br />
• Synergiepotenziale<br />
• Prozessorganisation<br />
Initiierung von<br />
Veränderungen durch<br />
Unternehmensführung<br />
• Mobilisierung<br />
• Prozesssteuerung<br />
• Strategisches Management<br />
Strategie<br />
Beteilige alle an<br />
Strategieentwicklung<br />
• Strategische Wahrnehmung<br />
• Personal Scorecards<br />
• Bezahlung nach strategischen<br />
Indikatoren<br />
Controlling # Unternehmensführung<br />
Aufgaben des<br />
Controlling<br />
Koordinationsfunktion Servicefunktion<br />
Koordination von<br />
Führungsaufgaben<br />
Abstimmen von Planung,<br />
Steuerung und Kontrolle<br />
Abstimmen von kurz-, mittelund<br />
langfistigen Entscheidungen<br />
Koordinationsunterstützung<br />
betrieblicher<br />
Aktivitäten<br />
(dezentrale Organisation)<br />
Strategieentwicklung<br />
als kontinuierlicher<br />
Prozess<br />
• Verbinde Budgets und<br />
Strategien<br />
• Schaffung von Analyse- und<br />
Informationssystemen<br />
• Strategisches Lernen<br />
Kaplan/Norton: The Strategy-<br />
Focused Organisation, p. 9)<br />
Methodische Entscheidungsunterstützung<br />
EntscheidungsorientierteInformationsversorgung<br />
Ossadnik 1998, S. 26
Führungsorientierte Controllingkonzeption<br />
Sicherstellung der zielgerichteten<br />
Lenkung durch Führung<br />
Planungssystem<br />
Personalführungssystem<br />
Führungssystem<br />
Controlling<br />
Organisation<br />
Leistungssystem<br />
Kontrollsystem<br />
Informationssystem<br />
Koordinationsaufgaben des<br />
Controlling<br />
• Organisationstheoretische Grundlagen<br />
– Wachstum und organisatorische Differenzierung<br />
• Aufbau und Ablauforganisationen<br />
– Koordination von Entscheidungen durch Planung,<br />
(Budgetierung)<br />
– Selbstorganisation als Organisationsprinzip<br />
• Selbstabstimmung<br />
• Das Profit-Center- Konzept<br />
• Marktsteuerung, Verrechnungspreise<br />
– Motivation<br />
• Formen leistungsabhängiger Entlohnung<br />
• Mitarbeiterbeteiligung<br />
Das Organisationsproblem<br />
Arbeitsteilung/<br />
Spezialisierung<br />
Nichtwissen<br />
Nichtwollen<br />
Knappheit<br />
Tausch/<br />
Abstimmung<br />
Koordinationsproblem<br />
Motivationsproblem<br />
Werder-Frucht Gartenbau GmbH
Havelia-GmbH<br />
Werder-Frucht Gewächshaus GmbH<br />
Organigramm eines Agrarunternehmens<br />
mit Töchtern<br />
Gartenbauwirtschaft<br />
GmbH<br />
Freilandobst Erdbeeren<br />
unter<br />
Glas<br />
Zentrale<br />
Buchführung<br />
Controlling<br />
Werder-Frucht<br />
Vermarktungsgesellschaft<br />
Hevelia<br />
GmbH<br />
Dienstleistung<br />
Personalwesen<br />
Gewächshauswirtschaft<br />
GmbH<br />
Zusammenhang “Struktur” und<br />
“Prozeß” Leitung<br />
Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung<br />
Lagerentnahme<br />
Lagerauftrag<br />
Fertigung<br />
Transport Auftragsabwicklung<br />
F’Auftrag<br />
Auftrag<br />
Kunde<br />
Fakturierung
Arten der<br />
Koordination<br />
Mechanismen<br />
der<br />
Koordination<br />
Koordinationsinstrumente in Organisationen<br />
Persönliche<br />
Weisung<br />
Fremdkoordination Selbstkoordination<br />
• Leitung<br />
(direct<br />
supervision)<br />
Programme Pläne<br />
• Regelung der<br />
Arbeitsprozesse=Verhaltensstandardisierung<br />
• Ergebnisvorgabe;<br />
Budgets<br />
=Outputstandardisierung<br />
Budgets<br />
Selbstabstimmung<br />
• GegenseitigeAbstimmung<br />
(mutual adjustment)<br />
Märkte<br />
• Preismechanismus<br />
Unternehmenskultur<br />
• Standardisierung<br />
von DenkundVerhaltensweisen(standardization<br />
of<br />
norms)<br />
Ein Budget ist eine schriftlich festgelegte<br />
monetäre Sollgröße, die einem<br />
Verantwortungsbereich zur Umsetzung<br />
übergeordneter Pläne für eine Planperiode<br />
vorgegeben wird (Wild 1974 zitiert bei Friedl<br />
2002).<br />
Der Prozess der Erstellung, Durchsetzung,<br />
Kontrolle und Anpassung von Budgets wird<br />
als Budgetierung bezeichnet.<br />
Professionalisierung<br />
• Standardisierung<br />
von Qualifikationen(standardization<br />
of<br />
skills)<br />
Prinzipal-Agent-Analyse<br />
Organisationsstrategie<br />
als Determinante<br />
Beeinflussbarkeit<br />
der Ergebnisse<br />
durch den Agenten<br />
Picot 1999, S. 6<br />
Picot1999, S. 7<br />
tendenziell<br />
hoch<br />
tendenziell<br />
gering<br />
Beobachtbarkeit der Handlungen des Agenten<br />
durch den Prinzipal<br />
tendenziell hoch tendenziell gering<br />
(1) „Werkstatt“<br />
(2) Dezentraler Handlungsspielraum<br />
handwerkliche Tätigkeiten Fachspezialisten<br />
Profit Center Management<br />
(3) „Leitstand“ (4) Determinierter<br />
Prozess<br />
Fließbandarbeit DV-gesteuerte Abläufe<br />
Aus der Prinzipal-Agenten-Theorie abgeleitete<br />
Empfehlung zur Gestaltung eines Controllingsystems<br />
Beeinflussbarkeit<br />
der<br />
Ergebnisse<br />
durch den<br />
Agenten<br />
tendenziell<br />
hoch<br />
tendenziell<br />
gering<br />
Beobachtbarkeit der Handlungen des Agenten<br />
durch den Prinzipal<br />
tendenziell hoch tendenziell gering<br />
(1) direkte Führung (2) indirekte Führung<br />
Kontrolle des Agenten<br />
durch den Prinzipal<br />
(3) Zentrale Überwachung<br />
Schwerpunkt Prozesskontrolle<br />
Controlling durch den Prinzipal,<br />
unterstützt durch Stäbe<br />
Selbstkontrolle des Agenten<br />
Führung über Zielvereinbarung,<br />
Anreizsysteme und Reputation<br />
(4) Zentrale Überwachung<br />
Schwerpunkt Ergebniskontrolle<br />
Controlling durch den Prinzipal<br />
unterstützt durch Stäbe
Arten von Kostenstellen (organisatorischen<br />
Verantwortungsbereichen) im Unternehmen<br />
Cost Center<br />
• Kostenverantwortung<br />
• Einheiten ohne direkten<br />
Zugang zum Absatzmarkt<br />
(keine Erlösbeeinflussung<br />
kausale<br />
Lohnfindung<br />
Arbeitsplatzanforderungen<br />
Anforderungsgerechtigkeit<br />
Arbeitsbewertung<br />
Bildung von<br />
Lohngruppen<br />
Profit Center<br />
• Gewinnverantwortung<br />
• Einheiten mit Eigenverantwortung<br />
in Beschaffung,<br />
Produktion, Absatz<br />
• Kein Einfluss auf Kapitaleinsatz<br />
(Investitionen)<br />
Investment Center<br />
• Gewinn- und Investitionsverantwortung<br />
• Eigenverantwortung<br />
in Beschaffung,<br />
Produktion, Absatz<br />
Lohnfindung<br />
• Autonomie (u.U. in<br />
Grenzen) über das eingesetzte<br />
Kapital<br />
finale Lohnfindung<br />
Arbeitsergebnis Gesamtergebnis<br />
Leistungsgerechtigkeit<br />
Lohnformgestaltung<br />
Akkordlohn<br />
Prämienlohn<br />
Zeitlohn<br />
Ertragsgerechtigkeit<br />
Erfolgsbeteiligung<br />
Erfolgs- und<br />
Ergebnisbeteiligung<br />
Kapitalbeteiligung<br />
laboristische<br />
Kapitalbeteiligung<br />
Stufenweise<br />
Vergrößerung<br />
der Autonomie<br />
mit dem Ziel:<br />
• Ergebnisausweis<br />
• Dezentrale<br />
Führung<br />
• Motivation<br />
Ansatzpunkte<br />
Instrumente<br />
Verbreitete Entlohnungsformen in der<br />
Landwirtschaft<br />
Rost 2001, 111ff.<br />
Lohnformen in der<br />
Landwirtschaft<br />
Zeitlohn nach<br />
Lohngruppen<br />
Zeitlohn/Grundgehalt<br />
+ leistungs- bzw.<br />
qualitätsabhängige<br />
Zulagen<br />
Leistungslohn in<br />
Form von<br />
Vergütungssumme,<br />
Lohnsumme (‚Pool-<br />
System‘)<br />
Pflanzenproduktion<br />
=110<br />
%<br />
Tierproduktion<br />
n=98<br />
%<br />
75,5 24,5<br />
19,1 63,2<br />
- 4,1<br />
Gehalt 5,4 8,2<br />
Entscheidungen im Rahmen von<br />
Erfolgsbeteiligungen<br />
Bilanzgewinn<br />
– Korrekturen<br />
= verteilungsfähiger Gewinn<br />
Erfolgsanteil<br />
Kapital<br />
Erfolgsanteil<br />
Arbeit<br />
Individualverteilung<br />
anspruchsberechtigte<br />
Mitarbeiter<br />
· Welcher Betrag stellt die<br />
Basis für die Verteilung<br />
dar?<br />
· Wie erfolgt die Verteilung<br />
des verteilungsfähigen<br />
Erfolgsbeitrages auf Arbeit<br />
und Kapital?<br />
· Welchen Betrag soll der<br />
einzelne Mitarbeiter<br />
erhalten<br />
(Individualverteilung)?<br />
nicht anspruchsberechtigte<br />
Mitarbeiter<br />
· Wer soll zu dem Kreis der<br />
anspruchsberechtigten<br />
Mitarbeiter gehören?
Implementierungsprobleme von<br />
Controllingsystemen in der<br />
Landwirtschaft und im Gartenbau<br />
Struktur der Haupterwerbs-<br />
Gemüsebaubetriebe<br />
Typ IV<br />
Typ III<br />
Typ II<br />
Typ I<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x x x x<br />
x x x<br />
x x x<br />
x x x<br />
x<br />
x<br />
x x x<br />
x x<br />
x x x<br />
x x<br />
x x<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
x<br />
1<br />
0,9<br />
0,8<br />
0,7<br />
0,6<br />
Prozent 0,5<br />
0,4<br />
0,3<br />
0,2<br />
0,1<br />
0<br />
4.447 32.434 ha<br />
Anzahl Betriebe GN (ha)<br />
>=50 ha<br />
20-50 ha<br />
10-20 ha<br />
5-10 ha<br />
kleiner 5 ha<br />
Anpassungsstrategien im<br />
Gemüsebau<br />
‚Produkt-, Sortimentskompetenz‘<br />
Strategische<br />
Produkte<br />
Kernprodukte<br />
Engpassprodukte<br />
Standardprodukte<br />
Standardlieferanten<br />
Spot-Markt<br />
Kernlieferanten<br />
Wertschöpfungspartnerschaft<br />
‚Kettenkompetenz‘<br />
Ansätze zur Produkt- bzw. Unternehmensdifferenzierung<br />
‚Produkt-/Sortimentskompetenz‘<br />
Convenience-Produkte<br />
Markenbildung<br />
Produktneuheiten<br />
Nachweis der<br />
Produktsicherheit<br />
Dienstleistungen<br />
Verpackung/Portionierung<br />
‚Kettenkompetenz‘<br />
Kettenumfassende<br />
Qualitätssicherung<br />
Strategische<br />
Lieferanten<br />
Produktentwicklung und<br />
-einführung<br />
Just in Time-Belieferung<br />
Bedarfsorientierte Versorgung<br />
Abstimmen von Mengen und Lieferzeiten<br />
Kommunikationstechnologie
Controlling-Anforderungen nach<br />
Betriebstyp<br />
Controllinganforderungen<br />
Finanzplanung,<br />
Erfolgsanalyse<br />
und -steuerung<br />
x x<br />
x<br />
+<br />
Leistungserfassung<br />
(Ernte)<br />
x x x<br />
x x<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
x<br />
x x<br />
x x x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
x x x<br />
x x<br />
x<br />
x x x<br />
Typ I Typ II Typ III Typ IV<br />
+<br />
Erfolgssteuerung<br />
der Abteilungen,<br />
Budgetierung<br />
Anwendungslücke in der Praxis<br />
Controllinganforderungen<br />
Finanzplanung,<br />
Erfolgsanalyse<br />
und -steuerung<br />
x x<br />
x<br />
+<br />
Leistungserfassung<br />
x x x<br />
x x<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
Controlling-<br />
Stand in<br />
der Praxis<br />
+<br />
Strategisches<br />
Controlling<br />
x x<br />
x<br />
x<br />
x x<br />
x x x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x<br />
x x<br />
x<br />
x x x<br />
x x<br />
x<br />
x x x<br />
Typ I Typ II Typ III Typ IV<br />
+<br />
Erfolgssteuerung<br />
der Abteilungen,<br />
Budgetierung<br />
x<br />
Controlling-<br />
Bedarf<br />
+<br />
Strategisches<br />
Controlling<br />
x<br />
Mögliche Ursachen für die<br />
Anwendungslücke<br />
Kosten-/Nutzen<br />
Verhältnis<br />
Angebot<br />
Strategie- bzw.<br />
Entscheidungsorientierung<br />
Erklärungsmodell,<br />
Informationsreduktion auf<br />
kritische Erfolgsfaktoren<br />
Methodendefizit<br />
in der Praxis<br />
• Delegation (externes<br />
Controlling)<br />
• Unterstützung<br />
(Beratung)<br />
• Fortbildung<br />
Organisatorischer<br />
Aufwand<br />
Organisatorische<br />
Einbindung<br />
Veränderung<br />
und<br />
Kontrolle<br />
• Aufbauen auf vorhandenen<br />
Informationssystemen<br />
• Einbeziehen der Führungskräfte<br />
in den Entwicklungsprozess<br />
Überlegungen bei der Entwicklung eines<br />
Controllingsystems - Zusammenfassung<br />
Definieren der<br />
Aufgabenfelder<br />
•Dem betrieblichen<br />
Steuerungsbedarf angepassteControllinginstrumente<br />
• Produktionssteuerung<br />
• Finanz- und Erfolgssteuerung<br />
• Koordination<br />
• Strategieorientierung<br />
• (Kooperation)<br />
Anforderung hinsichtlich<br />
Anpassungs- und<br />
Entwicklungsfähigkeit<br />
•Schaffung ausreichender<br />
Reaktionszeiten<br />
durch rechtzeitige<br />
Identifizierung von<br />
Fehlentwicklungen und<br />
Gefährdungen<br />
(Frühwarnfunktion)<br />
•Konsistentes Steuerungsmodell,<br />
das Ursache-Wirkungszusammenhänge<br />
aufzeigt (Kennzahlensysteme,Erfolgsfaktoren,<br />
Balanced<br />
Scorecard)<br />
•Unterstützung von<br />
Lernprozessen<br />
Überwindung von<br />
Implementierungsproblemen<br />
•Bei Entwicklung<br />
an vorhandene<br />
Systeme anknüpfen<br />
•Informationsreduktion<br />
(Orientierung an<br />
krit. Erfolgsfaktoren)<br />
•Berücksichtigung des<br />
vorhandenen Know hows<br />
•Überprüfen der Möglichkeit<br />
des externen<br />
Controllings<br />
•Partizipative Systementwicklung(Einbeziehen<br />
der Führungskräfte)
Wieviel Prozent Ihrer Klientel halten Sie<br />
für akut krisengefährdet?<br />
Nennungen in %<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
27<br />
43<br />
15<br />
50% keine<br />
Antwort<br />
Die wichtigsten Krisensymptome<br />
Mahn- und Pfändungsverfahren<br />
Schecks- und Zahlungsanweisungen<br />
zurückgewiesen<br />
Negative Eigenkapitalquote<br />
Lfd. Konten dauerhaft im Minus<br />
Forderungsabtretung an Banken und Gläubiger<br />
34<br />
31<br />
35<br />
12<br />
3<br />
70<br />
69<br />
0 20 40 60 80<br />
% der Antworten<br />
Der zeitliche Verlauf von Unternehmenskrisen<br />
Handlungsspielraum<br />
Strategische<br />
Krise<br />
Ertragskrise<br />
Erkennbare Symptome<br />
einer Unternehmenskrise<br />
Schwerpunktbereiche der Ursachen für<br />
Unternehmenskrisen<br />
% der Antworten<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
27<br />
Überwiegend<br />
unternehmensinterner<br />
Bereich<br />
55<br />
15<br />
1 2 3 4 5<br />
2<br />
1<br />
Liquiditätskrise<br />
Überwiegend<br />
unternehmensexterner<br />
Bereich
Unternehmensinterne Krisenursachen:<br />
Managementprobleme<br />
Mangelnde Fachliche<br />
Qualifikation<br />
Führungsprobleme<br />
Kompetenz- und<br />
Zuständigkeitsprobleme<br />
Anderes<br />
Probleme mit<br />
Gesellschaftern<br />
Rechtsformentscheidung<br />
3<br />
14<br />
12<br />
42<br />
0 20 40 60 80 100<br />
% der Antworten<br />
Unternehmensinterne Krisenursachen:<br />
Planung und Finanzierung<br />
Finanzplanung<br />
ungünstige FK-Struktur<br />
hohe Privatentnahmen<br />
EK-Ausstattung<br />
Investitionsplanung<br />
Altschulden<br />
Modernität des Betriebes<br />
Anderes<br />
4<br />
14<br />
26<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
37<br />
% der Antworten<br />
67<br />
41<br />
77<br />
46<br />
45<br />
55<br />
Unternehmensinterne Krisenursachen:<br />
Privatbereich<br />
Arbeitsüberlastung<br />
Generationskonflikt<br />
Hofübergabe<br />
Ehekonflikt<br />
Krankheit/Unfall<br />
Scheidung<br />
psych. Probleme<br />
Sucht<br />
Sonstige<br />
13<br />
13<br />
27<br />
24<br />
22<br />
19<br />
19<br />
59<br />
56<br />
0 10 20 30 40 50 60 70<br />
% der Antworten<br />
Unternehmensexterne Krisenursachen<br />
Preisverfall von<br />
Produkten<br />
Realisierung von<br />
Abfindungsansprüchen<br />
Schlechte Zahlungsmoral<br />
der Abnehmer<br />
außergewöhnliche<br />
Aufwendungen<br />
sinkende staatliche<br />
Unterstützung<br />
15<br />
22<br />
25<br />
27<br />
0 20 40 60 80<br />
% der Angaben<br />
76
Mögliche Ursachen für Unternehmenskrisen<br />
Exogene Ursachen<br />
• Höhere Gewalt<br />
• Hoheitliche Gewalt<br />
• Konjunktur<br />
• Entwicklung der<br />
Faktorpreise<br />
Primärursachen<br />
Sekundärursachen<br />
Tertiärursachen<br />
Umsatzprozesse<br />
• Beschaffung<br />
• Produktion<br />
• Absatz<br />
Endogene Ursachen<br />
Unternehmer<br />
• Persönlichkeitsbereich<br />
• Fachlicher Bereich<br />
• Kostenstruktur<br />
• erzielte Erlöse<br />
• Finanzstruktur<br />
Gartenbau auf dem Weg in die<br />
Wissensgesellschaft?<br />
Mitarbeiter<br />
•Leistungsvermögen<br />
•Leistungswille<br />
Leitung und Verwaltung<br />
• Organisation/Personal<br />
• Controlling<br />
• Planung<br />
Der gegenwärtig laufende Übergang von der Industriegesellschaft<br />
zur Wissensgesellschaft zerbricht das Monopol des<br />
Wissenschaftssystems auf die Erzeugung und Verwaltung von<br />
Expertise und treibt die Wissenschaftler von ihrem Elfenbeinturm auf<br />
einen Marktplatz, auf dem nicht phantastische Ideen gehandelt<br />
werden, sondern überzeugende Innovationen.<br />
Zugleich fordert der Umbau der traditionellen tayloristischen<br />
Organisation zur wissensbasierten, intelligenten Firma eine radikale<br />
Neubewertung des intellektuellen Kapitals, des organisationellen<br />
Wissens und der kollektiven Expertise einer Organisation, weil<br />
Organisationen nur dann zukunftsfähig sind, wenn sie Wissen als<br />
kritische Ressource genauso sorgfältig managen wie<br />
Arbeitsbeziehungen oder Kapitaleinsatz (Wilke 1998, S. 1).<br />
Die Wissensmilliarden: Ausgaben für<br />
Bildung, Wissenschaft und Forschung<br />
Private Schulen<br />
und Hochschulen<br />
Betriebliche<br />
Ausbildung im<br />
dualen System<br />
33,4<br />
Betriebliche<br />
Weiterbildung<br />
Öffentliche<br />
Schulen und<br />
Hochschulen<br />
18<br />
18,1<br />
Aus Politik und Zeitgeschichte, 2001, S. 14<br />
127,9<br />
Gesamtausgaben für<br />
Bildung, Wissensschaft<br />
und Forschung in<br />
Deutschland<br />
1998<br />
330 Mrd. DM<br />
87,5<br />
16,8<br />
Wie kann man die Effizienz von<br />
Wissenssystemen bewerten?<br />
Marktwert<br />
eines (börsennotierten)<br />
Unternehmens<br />
Picot/Scheuble 1999<br />
Intellektuelles<br />
Kapital<br />
Buchwert<br />
(mat. Vermögen)<br />
Input Input<br />
? ?<br />
Zeitstruktur?<br />
Professional<br />
Education<br />
Extension<br />
Development<br />
work<br />
Applied<br />
Research<br />
Basic Research<br />
in Agiculture<br />
Basic<br />
Research<br />
Forschung<br />
und<br />
Entwicklung<br />
20,3<br />
8<br />
Museen und<br />
Bibliotheken<br />
Unterrichtsverwaltung<br />
Supply<br />
Industry<br />
Agricultural<br />
Primary<br />
Production<br />
Processing/<br />
Distribution<br />
Consumer<br />
Förderung der<br />
Bildungsteilnehmer<br />
The Agricultural Knowledge System<br />
Carlsson 1995<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Umweltwirkungen<br />
Konsumentenschutz<br />
Regionalentwicklung
Das Wissensintensität der Leistungserstellung<br />
Wissensintensität in der<br />
Wertschöpfungskette<br />
hoch<br />
gering<br />
verändert nach North<br />
2001, S. 27<br />
Prozessintelligenz<br />
Wertschöpfung<br />
durch<br />
physische Arbeit<br />
Was ist Wissen?<br />
Produktintelligenz<br />
und<br />
Prozessintelligenz<br />
Produktintelligenz<br />
gering hoch<br />
„Wissen ist immer zweckgebunden<br />
und bezieht die spezifische<br />
Bedeutung (Wert) aus der<br />
Grammatik der Zwecke<br />
(Systemrationalität) und aus der<br />
strategischen Ausrichtung des<br />
Systems“<br />
(Wilke 1998, S, 12)<br />
Zeichen<br />
Rüstmann/Thmmen 2002, S. 448<br />
Daten<br />
+ Syntax<br />
Information<br />
+ Bedeutung<br />
Organisations-<br />
Know How<br />
Produkt (-entwicklungs-)<br />
Know How<br />
Relevanzkriterien<br />
Markt-<br />
Know How<br />
Wissensintensität<br />
in der Leistung<br />
(Handlungs-)<br />
Wissen<br />
+ Vernetzung<br />
(Kontext,<br />
Erfahrungen,<br />
Erwartungen)<br />
Kontexte von<br />
Relevanzen<br />
Welche Wortfolge ist besser?<br />
A) Die rote große Scheune<br />
B) Die große rote Scheune<br />
Tautologische Umformung<br />
Ursache-Wirkung Ziel-Mittel<br />
Wenn größere<br />
Unternehmen eher<br />
Rabatte bekommen und<br />
Maschinen besser<br />
auslasten können,<br />
dann sind größere<br />
Unternehmen in der Lage<br />
kostengünstiger zu<br />
produzieren und höhere<br />
Gewinne zu erzielen<br />
Wenn Unternehmen ihre<br />
Kosten senken und ihren<br />
Gewinn steigern wollen,<br />
dann müssen sie größer<br />
werden.
Unternehmerischer Lernprozess<br />
Forschung<br />
Forschungskooperationen<br />
Produktdefinition<br />
Produktentwicklung<br />
Entwicklungskooperationen<br />
Lead User<br />
Fertigung<br />
Unternehmen/Institutionen<br />
Vertrieb/<br />
Verarbeitung<br />
Logistik-/Absatzkooperationen<br />
Verbrauch<br />
Picot/Scheuble 2000<br />
Wissenstransfer mit oder ohne<br />
Einschaltung eines Intermediärs<br />
Wissensnachfrager<br />
Übersetzt Anfragen in unternehmensspez.<br />
Wissenskategorien<br />
Vermittelt rel. Wissensangebot<br />
Vermittelt implizites Wissen des<br />
Nachfragers mit dem des Anabieters<br />
Wissensbroker<br />
Wissensvermittler<br />
‚Stewart‘<br />
Fordert Inhalte ein<br />
Überarbeitet Inhalte<br />
Gewährleistet Aktualität<br />
……….<br />
Picot/Scheuble 2000<br />
Wissensanbieter<br />
Pfeiler von Basel II<br />
„Minimum<br />
Capital<br />
Requirements“<br />
Stabilität des Finanzsystems<br />
„Supervisory<br />
Review of Capital<br />
Adequacy“<br />
= = =<br />
Quantitative<br />
Eigenkapitalanforderungen<br />
The New Basel Capital Accord<br />
„Market<br />
Discipline“<br />
„Qualitative Aufsicht“ Transparenzvorschriften<br />
Stärkere Differenzierung des Kundenkreditzinses<br />
nach Basel II<br />
Kundenkreditzins<br />
Firmen mit<br />
besserer<br />
Bonität<br />
Firmen mit<br />
schlechter Bonität<br />
Paul 2002, S. 46<br />
Differenzierter<br />
Kundenkreditzins<br />
Undifferenzierter<br />
Kundenkreditzins<br />
Bonität des<br />
Kunden
Bonitätsnoten der Rating-Agenturen Moody‘s,<br />
Standard&Poor, Fitch mit Schuldnercharakteristik<br />
Aaa/AAA/AAA<br />
Aa1/AA+/AA+<br />
Aa2/AA/AA<br />
Aa3/AA-/AA-<br />
A1/A+/A+<br />
A2/A/A<br />
A3/A-/A-<br />
Baa1/BBB+/BBB+<br />
Baa2/BBB/BBB<br />
Baa3/BBB-/BBB+<br />
Ba1/BB+/BB+<br />
Ba2/BB/BB<br />
Ba3/BB-/BB-<br />
B1/B+/B+<br />
B2/B/B<br />
B3/B-/B-<br />
Caa1/CCC+/CCC+<br />
Caa2/CCC/CCC<br />
Caa3/CCC-/CCC-<br />
Ca/CC/CC<br />
C/C/C<br />
-/SD oder D/DDD<br />
-/-/ DD<br />
-/-/ D<br />
Beste Qualität, geringstes Ausfallrisiko<br />
Hohe Qualität<br />
Rating-Kriterien<br />
Angemessene Deckung von Zins und Tilgung, viele gute Investmentattribute, aber auch<br />
Elemente, die sich bei einer Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes negativ auswirken<br />
können<br />
Angemessene Deckung von Zins und Tilgung, aber auch spekulative Charakteristika oder<br />
mangelnder Schutz gegen wirtschaftliche Veränderungen<br />
Sehr mäßige Deckung von Zins und Tilgung, auch in gutem Wirtschaftsumfeld<br />
Geringe Sicherung von Zins und Tilgung<br />
Niedrigste Qualität, geringster Anlegerschutz, in akuter Gefahr eines Zahlungsverzuges,<br />
bei Moody‘s auch bereits im Zahlungsverzug<br />
In Zahlungsverzug, bei Fitch IBCA mit unterschiedlichen Erwartungen für die<br />
Rückzahlungsquoten (100-90%, 90-50%, unter 50%)<br />
Bewertungskriterien<br />
Qualität und Dokumentation der<br />
Untermehmensorganisation<br />
Zukunftsorientierung des Unternehmens<br />
Leistungsfähige<br />
Controllinginstrumente<br />
Dokumentation der wirtschaftlichen<br />
Verhältnisse<br />
Untersuchungsparameter<br />
• Aufbauorganisation<br />
• Abgrenzung von Managementaufgaben<br />
• Nachfolge- und Vertretungsregelungen<br />
• Krisenmanagement<br />
• Unternehmensstrategie<br />
• Markt und Wettbewerb<br />
• Umwelteinflüsse<br />
• Beschaffungs- und Absatzsteuerung<br />
• Personalkonzeption<br />
• Produkte<br />
• Berichtswesen<br />
• Planrechnung<br />
• soll-Ist-Vergleiche<br />
• Liquiditätsplanung und -steuerung<br />
• Finanzierungsstrategie<br />
• Jahresabschluss<br />
• Berichtswesen an Kreditinstitute<br />
• Berichtserstattung nach Segmenten<br />
• Ertragslage<br />
• Erfolgs- und Risikofaktoren<br />
• Konsolidierte Unternehmensrechnung<br />
Vorgehensweise bei der Entwicklung<br />
von Systemen zur Insolvenzdiagnose<br />
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999<br />
Rating<br />
SCHÄTZEN DER DISKRIMINANZ-<br />
FUNKTION<br />
Zentralstaaten und<br />
Zentralbanken<br />
Kreditinstitute<br />
• Option I<br />
oder<br />
• Option II<br />
• Option II kurzfr.<br />
Ford < 3 M.<br />
Unternehmen<br />
Retail<br />
AAA<br />
bis<br />
AA-<br />
0 %<br />
20 %<br />
20 %<br />
GRUPPENBILDUNG<br />
Diskriminanzfunktion<br />
A+<br />
bis<br />
A-<br />
BBB<br />
bis<br />
BBB<br />
-<br />
2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
Kennzahlen eines<br />
Betriebes X1, X2<br />
BB+<br />
bis<br />
BB-<br />
D>0 nicht gefährdet<br />
D
Welche Instrumente braucht ein<br />
Unternehmen: ein Fallbeispiel<br />
• Gemüsebaubetrieb mit Direktbelieferung des<br />
LEH.<br />
• Die Produktionsfläche liegt bei 100 ha<br />
• Zur Ergänzung des Sortimentes wird im<br />
begrenzten Umfang Ware zugekauft.<br />
• Die Produktion konzentriert sich auf vier Arten<br />
mit jeweils etwa fünf Sätzen.<br />
• Zur besseren Organisation findet die<br />
Produktion in zwei Abteilungen mit jeweils<br />
einem verantwortlichen Produktionsleiter statt.<br />
Aufgabenfelder des Controlling<br />
Leitfragen<br />
Controlling-<br />
Instrumente<br />
Neue Erfolgspotentiale<br />
Strategisches<br />
Management<br />
Welches sind die<br />
Ressourcen und<br />
Fähigkeiten, die benötigt<br />
werden, um in Zukunft<br />
im Wettbewerb<br />
bestehen zu können?<br />
?<br />
• Strategische<br />
Planung<br />
• Strategische<br />
Kontrolle<br />
Bestehende<br />
Erfolgspotentiale<br />
Erfolg<br />
Erfolgs-<br />
Management<br />
Wie kann sichergestellt<br />
werden, dass Aktivitäten<br />
des Unternehmens auch<br />
tatsächlich zum Erfolg<br />
beigetragen?<br />
?<br />
• Produktionsplan<br />
• Kostenrechung<br />
• Unternehmensanalyse<br />
Liquidität<br />
Finanzmanagement<br />
Wie kann das<br />
Unternehmen die<br />
Zahlungsfähigkeit<br />
aufrechterhalten und<br />
Mittel für Investitionen<br />
bereitstellen?<br />
?<br />
• Finanzplanung<br />
• Finanzkontrolle<br />
Stimmigkeit der Planungsebenen, Zusammenhang von Planung Ausführung und Kontrolle<br />
(Koordination von Planungs- und Kontrolltätigkeit)<br />
Unterstützung bei der Ermittlung geeigneter Kennzahlen für die Anreizgestaltung<br />
(Koordination organisatorischer Aktivitäten)<br />
Instrumente des Finanzcontrollings<br />
• Finanzplanung<br />
• Finanzkontrolle<br />
Beispiel für eine Liquiditätsplanung<br />
Woche/Monat/Jahre<br />
Zahlungsmittelbestand<br />
Umsatzerlöse<br />
Sonstige Einzahlungen<br />
Einnahmen aus dem<br />
Finanzbereich<br />
Summe der Einzahlungen<br />
Personalausgaben<br />
Materialausgaben<br />
Sonstige Ausgaben<br />
Auszahlungen aus dem<br />
Finanzbereich<br />
. Zinsen<br />
. Tilgung<br />
Summe der Auszahlungen<br />
Zahlungsmittelsaldo<br />
• Investitionsplanung<br />
• Kurzfristige Finanzplanung<br />
• Mittel- bis langfristige<br />
Finanzplanung<br />
• Bilanzanalyse<br />
(finanzwirtschaftliche<br />
Kennzahlen)<br />
• Laufende Kontrolle mit Hilfe<br />
der Zahlen der<br />
Finanzplanung (Soll-Ist<br />
Vergleich)<br />
1 2 ´3 4 5<br />
20.000<br />
40.000<br />
5.000<br />
45.000<br />
20.000<br />
15.000<br />
10.000<br />
45.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
20.000<br />
45.000<br />
-5.000
Bilanzanalytische Kennzahlen zur<br />
finanziellen Situation<br />
langfristige<br />
Erhaltung der<br />
Zahlungsfähigkeit<br />
Horizontale +<br />
vertikale<br />
Finanzierungsregel<br />
Eigenkapital + lfr. Fk<br />
Anlagevermögen<br />
Eigenkapital<br />
Gesamtkapital<br />
kurzfristige Erhaltung<br />
der Zahlungsfähigkeit<br />
Liquidität 1<br />
Guthaben *<br />
Forderungen -<br />
kurzfristige<br />
Verbindlichkeiten >0<br />
Instrumente des Erfolgscontrollings<br />
• Produktionsplanung<br />
• Erfolgskontrolle<br />
• Produktionsplanung<br />
– Erfolgsbeiträge der<br />
Produktionsverfahren<br />
– Optimale Ressourcennutzung<br />
Einbeziehung der<br />
Ertragskraft<br />
Dynamischer<br />
Verschuldungsgrad<br />
Fremdkapital<br />
Netto-Cash Flow<br />
• Erfolgsanalyse auf der Grundlage<br />
von Jahresabschlussdaten<br />
• Laufende Kontrolle mit Hilfe der<br />
Zahlen Produktionsplanung (Soll-<br />
Ist Vergleich)<br />
• Kostenrechnung<br />
– Produkte<br />
– Betriebsbereiche<br />
– Aktivitäten/Prozesse<br />
Markt- und Wettbewerbsstrategie<br />
Was?<br />
Wo?<br />
Wie?<br />
ist unser Geschäft ?<br />
Und mit welchen<br />
Prioritäten wollen<br />
wir konkurrieren ?<br />
wollen wir<br />
konkurrieren ?<br />
1<br />
Gesamtmarkt<br />
2 3 4 n<br />
3<br />
Preis Produkt<br />
4<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Distribution<br />
Teil 1:<br />
Marktstrategie<br />
Teil 2:<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Kommunikation<br />
Simon, v. Gathen 2002, S.25<br />
Instrumente des Strategischen Controllings<br />
• Strategische Planung<br />
• Strategische Kontrolle<br />
• Stärken-/Schwächen,<br />
Chancen/Risiken-<br />
Analyse<br />
(SWOT)<br />
• Wahl strategischer<br />
Optionen<br />
• Kontrolle der<br />
Planungsannahmen<br />
• Durchführungskontrolle<br />
– Balanced Scorecard