Humboldt-Universität zu Berlin Wettbewerbsanalyse der Lieferkette ...

Humboldt-Universität zu Berlin 

Landwirtschaftlich-Gärtnerische Fakultät 

Institut für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften 

Fachgebiet: Ökonomik der Gärtnerischen Produktion 

Wettbewerbsanalyse der Lieferkette für 

Zierpflanzen- und Baumschulprodukte 

Eingereicht von : Dorit Gräbnitz 

Betreuer: Prof. Dr. rer. hort. W. Bokelmann 

Berlin, den 21. April 2005

Inhalt 

1 Einleitung 1 

1.1 Problemstellung 1 

1.2 Zielsetzung 2 

1.3 Untersuchungsdesign und Methodik 2 

1.4 Aufbau der Arbeit 5 

2 Darstellung der Akteure im Absatzsystem 

Zierpflanzen- und Baumschulprodukte 7 

2.1 Überblick über den Markt für Schnittblumen 

und Topfpflanzen 7 

2.1.1 Die Situation der Erzeuger 8 

2.1.2 Die Akteure der Großhandelsstufe 9 

2.1.3 Die Bedeutung des Einzelhandels 11 

2.2 Überblick über den Markt für Obst- und 

Ziergehölze 12 

2.2.1 Die Situation der Erzeuger 13 

2.2.2 Die Akteure der Großhandelsstufe 14 

2.2.3 Die Bedeutung des Einzelhandels 16 

3 Entwicklung des Analyserahmens zur 

Erklärung der Wettbewerbsfähigkeit 18 

3.1 Definition der Wettbewerbsfähigkeit 18 

3.2 Einflussgrößen auf die Wettbewerbsfähigkeit 19 

3.3 Dimensionen der Umweltanalyse 19 

3.3.1 Rahmenbedingungen der globalen Umwelt 20 

3.3.2 Die Abbildung der Wettbewerbsumwelt 22 

3.3.2.1 Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte 

nach PORTER 23 

3.3.2.2 Möglichkeiten und Grenzen des Modells 26

3.4 Verhaltensbeziehungen und Konfliktursachen 

in Absatzsystemen 27 

3.4.1 Definition des Konfliktbegriffes 28 

3.4.2 Kommunikative Strukturen und Konflikte 

in der Lieferkette 28 

3.4.3 Zielbeziehungen und Zielkonflikte 30 

3.4.4 Die Problematik der Rollenverteilung im Absatzsystem 32 

3.4.5 Machtasymmetrien 33 

3.4.6 Kooperationsstrategien innerhalb der 

Konfliktbehandlung 34 

3.4.6.1 Die horizontale und vertikale Kooperation 35 

3.4.6.2 Transaktionskosten im Absatzsystem 37 

3.5 Ableitung des Analyserahmens 38 

4 Empirische Analyse der Tendenzen in den 

Wettbewerbsbedingungen 42 

4.1 Der erste Schritt - Die globale Umweltanalyse 42 

4.1.1 Werte im Wandel 42 

4.1.2 Ökonomische Einflüsse auf das Kaufverhalten 46 

4.1.3 Möglichkeiten und Grenzen technologischer 

Neuerungen 48 

4.1.4 Änderungen im politisch-rechtlichen Rahmen 55 

4.2 Der zweite Schritt - Die Analyse der Wettbewerbsumwelt 62 

4.2.1 Die Entwicklung des Sortiments 62 

4.2.2 Konzentration und Strukturwandel im Einzelhandel 64 

4.2.3 Konsequenzen für den Großhandel 71 

4.2.4 Wachstumsanforderungen und veränderte 

Rollenerwartungen an die Produzenten 75 

4.2.5 Ein möglicher Ausweg – Die Kooperation 81 

5 Zusammenfassung und Ausblick 87 

Literaturverzeichnis 90 

Anhang 98

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Absatzform deutscher Zierpflanzen auf 

Großhandelsstufe (Angaben in %) 9 

Abbildung 2: Absatzform von Zierpflanzen auf 

Einzelhandelsstufe (Angaben in %) 11 

Abbildung 3: Absatzform deutscher Obst- und Ziergehölze auf 

Großhandelsstufe (Angaben in %) 14 

Abbildung 4: Absatzwege der Baumschulen bei Obst- und 

Ziergehölzen (Angaben in %) 15 

Abbildung 5: Absatzform von Obst- und Ziergehölzen auf 

Einzelhandelsstufe (Angaben in %) 16 

Abbildung 6: Technologie – Lebenszyklen 22 

Abbildung 7: Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte nach PORTER 23 

Abbildung 8: Zielkonstellationen in Absatzsystemen 31 

Abbildung 9: Zusammenwirken von Verhaltensannahmen und 

Umweltfaktoren in der Transaktionskostentheorie 38 

Abbildung 10: Analyserahmen zur Wettbewerbsanalyse der 

Lieferkette für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte 39 

Abbildung 11: Die zukünftige Entwicklung der soziokulturellen 

Rahmenbedingungen (Angaben in %) 43 

Abbildung 12: Die zukünftige Entwicklung ökonomischer 

Rahmenbedingungen (Angaben in %) 47 

Abbildung 13: Chancen und Risiken technologischer Entwicklungen im Zierpflanzen- 

und Baumschulmarkt (Angaben in %) 49 

Abbildung 14: Chancen und Risiken politisch-rechtlicher 

Entwicklungen im Zierpflanzen- und 

Baumschulmarkt (Angaben in %) 55 

Abbildung 15: Die Entwicklung des Sortiments im Zierpflanzen- und 


Abbildung 16: Strukturelle Veränderungen im Einzelhandel 

(Angaben in%) 64

Abbildung 17: Profilierungsmaßnahmen im Einzelhandel 

(Angaben in %) 68 

Abbildung 18: Strukturelle Veränderungen auf der Ebene 

des Großhandels (Angaben in %) 72 

Abbildung 19: Strukturelle Veränderungen auf der Erzeugerebene 

des Zierpflanzen- und Baumschulmarktes 

(Angaben in %) 76 

Abbildung 20: Zukünftige Lieferantenanforderungen im Zierpflanzen- und 


Abbildung 21: Der Bedarf horizontaler und vertikaler Kooperationen 

im Absatzsystem für Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukte (Angaben in %) 82 

Abbildung 22: Zukünftiger Kooperationsbedarf in verschiedenen 

Bereichen des Absatzsystems für Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukte (Angaben in %) 85

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Typische Zieldivergenzen zwischen Handel 

und Erzeugern 31 

Tabelle 2: Erfolgs- und Hemmfaktoren von Kooperationen 84

Abkürzungsverzeichnis 

AK Arbeitskräfte 

B2B Business-to-Business 

B2C Business-to-Consumer 

Basel II Neue Baseler Einkommensvereinbarung 

BIP Bruttoinlandsprodukt pro Kopf 

CC-Karren Cash and Carry - Karren 

DL-Angebote Dienstleistungsangebote 

ECR Efficient Consumer Response 

EDI Electronic Data Interchange 

EH Einzelhandel 

EU Europäische Union 

Galabau Garten- und Landschaftsbau 

HIH Human Issues in Horticulture 

IuK Information und Kommunikation 

KMU Kleine und mittelständische Unternehmen 

LEH Lebensmitteleinzelhandel 

MOEL Mittel- und osteuropäische Länder 

NBV/UGA Niederrheinische Blumenvermarktung/Union gartenbaulicher 

Absatzmärkte 

POS Point of Sale 

QMS Qualitätsmanagementsystem 

SEH Sortimentseinzelhandel

Einleitung 1 

1 Einleitung 

Der Markt für Schnittblumen, Topfpflanzen, Stauden und Gehölze umfasst 

auf Einzelhandelsebene, ohne Einbezug der Dienstleistungserträge, ein Markt- 

volumen von ca. 8,1 Mrd. Euro. Der immer noch hohe Selbstversorgungsgrad 

von 88% bei Obst- und Ziergehölzen und 75% bei den Stauden ist Ausdruck für 

die hohe Bedeutung dieser Sparten innerhalb der deutschen Gartenbauwirt- 

schaft. Die Produktion in diesem Sektor ist durch vorwiegend kleine und mittel- 

ständische Familienbetriebe geprägt. Ihre Produkte erfahren nach wie vor eine 

hohe Wertschätzung und so ist seit dem Jahr 1980 ein steigender Absatz von 

Zierpflanzen und –gehölzen zu verzeichnen (NIEHUES, LUX 2001 S. 11). 

Andererseits deuten sich jedoch ernst zu nehmende strukturelle Verände- 

rungen und eine voranschreitende Marktbereinigung in der Branche an. Dies 

rückt die Frage nach dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in den Vordergrund. 

Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen auch die Unternehmen der 

Zierpflanzen- und Baumschulbranche die Entwicklung ihrer relevanten Umwelt 

frühzeitig erkennen und flexibel darauf reagieren. Die Entwicklung der Umwelt, 

in die Unternehmen heutzutage eingebettet sind, verläuft zunehmend komple- 

xer und dynamischer. Daraus resultiert eine abnehmende Vorhersagbarkeit 

dieser Entwicklung und eine gleichzeitig verkürzte Reaktionszeit, um mit geeig- 

neten Maßnahmen und Entscheidungen, den immer schneller ablaufenden 

Veränderungen entgegen treten zu können. Im heutigen Zeitalter der „Diskonti- 

nuitäten“ ist die Prognostizierbarkeit zukünftiger Ereignisse stark gesunken. 

Desto wichtiger wird eine detaillierte Betrachtung allgemeiner, schwer beein- 

flussbarer Umweltentwicklungen im technologischen, soziokulturellen und politi- 

schen Unternehmensumfeld. 

1.1 Problemstellung 

Aufgrund der Globalisierung der Märkte und rasanter technologischer Ent- 

wicklungsschritte, werden die Zierpflanzen- und Baumschulunternehmen mit 

einem zunehmend international ausgerichteten Wettbewerb konfrontiert. Der 

sich stetig ausweitende europäische Binnenmarkt bewirkt nicht nur einen zu- 

nehmenden Wettbewerbsdruck, sondern ebenso eine Zunahme an vernetzten 

ökonomischen Strukturen. Das hat ein Schwinden der bisher klaren Unterneh-

Einleitung 2 

mensgrenzen und zahlreiche Veränderungen an den Schnittstellen zwischen 

Unternehmen und Märkten zur Folge (PICOT, REICHWALD UND WIGAND 2001 S. 

75). Diese Entwicklung führt bei einem gleichzeitigen Wandel vom Verkäufer- 

zum Käufermarkt zu einem zunehmenden Wettbewerb zwischen Wertschöp- 

fungsketten (BOKELMANN 2000 S. 6). Die Erkenntnis, dass viele wettbewerbsfä- 

hige Einzelunternehmen noch lange kein wettbewerbsfähiges Absatzsystem 

ergeben, lässt den Wettbewerb auf einzelbetrieblicher Ebene in den Hinter- 

grund treten. Aus einer Optimierung der wertschöpfungskettenübergreifenden 

Aktivitäten lassen sich vielfältige Wettbewerbsvorteile erzielen. Es ist ein mög- 

lichst effizientes Zusammenspiel, der im gesamten Absatzsystem tätigen Akteu- 

re anzustreben. 

Die Wettbewerbssituation im deutschen Gartenbau wurde bisher nur punktu- 

ell bewertet. Eine Wettbewerbsanalyse der Wertschöpfungskette für Zierpflan- 

zen- und Baumschulprodukte wurde zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht durchge- 

führt. Aufgrund der beschriebenen Problematik, wird in dieser Arbeit die Wett- 

bewerbsfähigkeit der Lieferkette für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte ana- 

lysiert. 

1.2 Zielsetzung 

Ziel der Arbeit ist es, mögliche zukünftige Entwicklungen der Umwelt und die 

sich daraus ergebenden möglichen Wettbewerbsbedingungen auf den unter- 

schiedlichen Ebenen der Lieferkette aufzuzeigen. Für die Unternehmen soll 

somit eine bessere Informationsgrundlage, innerhalb der strategischen Ent- 

scheidungsprozesse, geliefert werden. Indem einzelne Akteure aller Lieferket- 

tenstufen befragt worden sind, sollen vor allem auch Informationen über die 

Ansprüche und Erfordernisse der Marktpartner, für eine zukünftig verbesserte 

Zusammenarbeit, innerhalb der gesamten Lieferkette vermittelt werden. Daraus 

resultierend, sollen letztlich mögliche Chancen und Risiken für die Teilnehmer 

der Wertschöpfungskette für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte aufgezeigt 

werden. 

1.3 Untersuchungsdesign und Methodik 

Zu Beginn einer jeden Arbeit steht die nähere Charakterisierung des Unter- 

suchungsgegenstandes. Da dieser zumeist nie in seiner gesamten Komplexität

Einleitung 3 

abgebildet werden kann, muss eine Perspektive gewählt werden, aus der die 

relevanten zu untersuchenden Aspekte des Untersuchungsgegenstandes, ab- 

gestimmt auf die Fragestellung, ausgewählt werden (KROMREY 2002 S. 51). 

Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit stellt die Wettbewerbsfähigkeit einer 

Wertschöpfungskette dar. Es sollen die, sie bestimmenden Faktoren erforscht 

werden. Bisher besteht keine geschlossene Theorie zur Erklärung der Wettbe- 

werbsfähigkeit ganzer Wertschöpfungsketten. Es existieren jedoch verschiede- 

ne Erklärungsansätze, die die Wettbewerbssituation einzelner Unternehmen 

oder Nationen zu beschreiben versuchen (PORTER 1999 S. 33ff.; EBENDA 1999b 

S. 177ff.). Auf der Basis des Modells der fünf Wettbewerbskräfte von PORTER, 

werden wesentliche betriebswirtschaftliche Dimensionen der Wettbewerbsfä- 

higkeit in einer Lieferkette festgelegt und abgegrenzt. Damit können jedoch 

nicht alle relevanten Dimensionen der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb einer 

Wertschöpfungskette erfasst werden. Soziale, die Interaktion betreffende Kom- 

ponenten werden nicht befriedigend berücksichtigt. Aus diesem Grund er- 

scheint eine ergänzende Betrachtung unter konflikttheoretischen Gesichtspunk- 

ten notwendig. Sie erst ermöglicht die Einbeziehung von Aspekten, die das Zu- 

sammenspiel der Akteure betreffen. 

Auf Grundlage dieser theoretischen Vorüberlegungen wird ein Analyserah- 

men entwickelt, der die relevanten betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimen- 

sionen der Wettbewerbsfähigkeit erfasst. Als geeignete Untersuchungsmethode 

wurde die Expertenbefragung, mittels eines standardisierten Fragebogens, ge- 

wählt. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine zeit- und kostensparende Befra- 

gung einer relativ großen Teilnehmerzahl. 

Die Expertenbefragung 

Als Experte gilt, wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über 

bestimmte Sachverhalte oder Personengruppen verfügt. Der Expertenstatus 

wird ausschließlich vom jeweiligen Forschungsinteresse, respektive der spezifi- 

schen Fragestellung, bestimmt und ist somit relativer Natur (MEUSER und NAGEL 

2002 S. 73). Die Befragung von Experten zielt auf deren exklusiven, schwer 

zugänglichen Erfahrungen und Wissensbestände ab, über die sie, aufgrund 

ihrer ausgeübten Funktion, innerhalb eines organisatorischen und institutionel- 

len Rahmens, verfügen. Es können das Betriebswissen und das Kontextwissen

Einleitung 4 

unterschieden werden. Zu ihrem Betriebswissen werden Experten befragt, 

wenn sie selbst im Mittelpunkt der Untersuchung stehen und Informationen über 

ihr eigenes Aufgabengebiet liefern. Demgegenüber äußert sich ihr Kontextwis- 

sen in Einschätzungen der Verhaltensweisen einer bestimmten Zielgruppe, ü- 

ber die sie ein gesondertes Wissen verfügen (MEUSER und NAGEL 2002 S. 75). 

Das Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit ist sowohl auf das Be- 

triebs- als auch auf das Kontextwissen der Experten gerichtet. Dies ergibt sich 

aus der absatzstufenübergreifenden Sichtweise, welche ein fundiertes und ex- 

klusives Wissen der Befragten, sowohl auf der eigenen, als auch auf den vor- 

und nachgelagerten Wertschöpfungsebenen erfordert. 

Auswahl der Befragungsteilnehmer 

Die Auswahl der Experten spiegelt keine Grundgesamtheit wider. Es wurde 

eine gezielte Auswahl der Befragten auf Grundlage ihres Expertenstatus vorge- 

nommen. An die ausgewählten Experten wurden, im September 2003, insge- 

samt 477 Fragebögen verschickt. Davon konnten 168 ausgefüllte Fragebögen 

ausgewertet werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 35%. 

Erstellung des Fragebogens 

Die Erstellung des Fragebogens erfolgte mit GrafStat, einer darauf speziali- 

sierten Software. Die Auswahl der Fragen orientierte sich an der vorangestell- 

ten Literaturrecherche und den theoretischen Vorüberlegungen. Des Weiteren 

nahmen die Ergebnisse eines Brainstormings unter den Mitarbeitern des Fach- 

gebietes Einfluss auf den Inhalt der Fragen. Der Aufbau des Fragebogens wur- 

de nach den Erkenntnissen der empirischen Sozialforschung ausgerichtet 

(KROMREY 2002 S. 359ff.; ATTESLANDER 2003 S. 160ff.). Es wurden geschlosse- 

ne Fragen nach dem Multiple-Choice-Prinzip gestellt, die anhand von Einschät- 

zungsskalen beantwortet werden mussten. Am Ende jeder Frage konnten die 

Experten ergänzende Bemerkungen vornehmen. Somit konnte sowohl die the- 

matische Vergleichbarkeit der Daten als auch die Identifikation möglicher rele- 

vanter, aber nicht vorgegebener Antworten gewährleistet werden. 

Die Auswertung 

Die Befragung erhebt nicht den Anspruch der Repräsentativität. Die erhobe- 

nen Daten wurden mittels Microsoft Excel und der statistischen Software SPSS 

ausgewertet. Es wurden Häufigkeitsverteilungen und Kreuztabellierungen er-

Einleitung 5 

stellt. Mit letzterer lässt sich ein eventueller Zusammenhang zwischen Variablen 

feststellen (BACKHAUS, ERICHSON, PLINKE ET AL. 2000 S. 226). Somit konnte der 

Einfluss der Absatzstufenzugehörigkeit auf die Einschätzung bestimmter Wett- 

bewerbsindikatoren untersucht werden. Auftretende Zusammenhänge wurden, 

anhand eines Chiquadrat-Tests, auf die Zufälligkeit ihrer Verteilung überprüft. 

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in Histogrammen. 

Die Ergebnisse werden in Kapitel 4 wiedergegeben und diskutiert. Ihre Aus- 

sagekraft, bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit, kann jedoch ausschließlich in 

Verbindung der ausgewählten untersuchten Einflussfaktoren beurteilt werden. 

1.4 Aufbau der Arbeit 

Einleitend werden in Kapitel 2 die Akteure der Absatzstufen in der Lieferkette 

für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte sowie ihre jeweilige derzeitige Markt- 

situation dargestellt. Dies bildet eine wesentliche Grundlage für die weitere 

Schilderung der zukünftig zu erwartenden Wettbewerbsbedingungen innerhalb 

der Lieferkette. 

Im nächsten Schritt (Kapitel 3) erfolgt die Entwicklung des, der Arbeit 

zugrundeliegenden, Analyserahmens. Dazu wird, nach einer vorangestellten 

Beschreibung des Begriffes der Wettbewerbsfähigkeit, zunächst das Modell der 

fünf Wettbewerbskräfte von PORTER erläutert. Nachdem dessen Möglichkeiten 

und Grenzen aufgezeigt wurden, erfolgt eine kurze Darstellung wesentlicher 

verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse zur Konflikttheorie in Absatzsyste- 

men, an deren Ende die horizontale und vertikale Kooperation als mögliche 

Konfliktbehandlungsstrategie, unter Betrachtung des Transaktionskostenansat- 

zes, dargestellt wird. Letztlich wird, unter Zusammenführung beider zuvor erläu- 

terten Erklärungsansätze, der Analyserahmen dieser Arbeit abgeleitet. 

Im Kapitel 4 werden, aufbauend auf den Erkenntnissen der vorangegange- 

nen Kapitel, die empirisch analysierten Tendenzen der zukünftig zu erwarten- 

den Wettbewerbsbedingungen in der globalen Umwelt sowie auf den einzelnen 

Ebenen der Lieferkette für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte diskutiert. 

Darüber hinaus wird abschließend auf den Bedarf sowie notwendige Voraus- 

setzungen von Kooperationen, als mögliche Reaktion auf die identifizierten ver- 

änderten Beschaffungsanforderungen, eingegangen.

Einleitung 6 

Den Abschluß der Arbeit bildet das Kapitel 5, welches wesentliche Erkennt- 

nisse der Untersuchung nochmals zusammenfasst und darauf aufbauend einen 

kurzen Ausblick zur zukünftigen Situation der Unternehmen im Zierpflanzen- 

und Baumschulsektor bietet.

Darstellung der Akteure im Absatzsystem Zierflanzen- und Baumschulprodukte 7 

2 Darstellung der Akteure im Absatzsystem Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukte 

Der Markt von Zierpflanzen und Gehölzen hat ein Volumen von ca. 8,1 Mrd. 

Euro auf der Einzelhandelsstufe. Forstpflanzen und Erträge aus Dienstleistun- 

gen sind darin nicht enthalten. Schnittblumen wiesen im Jahr 2000 einen 

Marktanteil von fast 40% des Gesamtumsatzes auf. Weitere wichtige Produkt- 

gruppen waren Beet- und Balkonpflanzen sowie Zimmerpflanzen mit jeweils 

21% Marktanteil. Auf Obst- und Ziergehölze entfielen 16% des Gesamtumsat- 

zes. Die Gruppe der Stauden floß mit einem Anteil von 3,5% in den Gesamt- 

markt der Zierpflanzen und –gehölze ein (KRÄMER 2002 S. 7). 

Der Pro-Kopf-Verbrauch von Schnittblumen, Topfpflanzen, Stauden sowie 

Obst- und Ziergehölzen hat sich in den letzten Jahren sehr positiv entwickelt. Er 

steigerte sich von 66 Euro im Jahr 1980 auf 100 Euro im Jahr 2000. Dabei kam 

es vor allem im Segment der Topfpflanzen sowie bei den Obst- und Ziergehöl- 

zen zu einer Verdopplung des Pro-Kopf-Verbrauchs, die jedoch inflationsberei- 

nigt geringer ausfiel. Rückläufige Pro-Kopf-Ausgaben seit 1990 weist dahinge- 

gen das Segment der Schnittblumen auf (EBENDA 2002 S. 6; GOLDSCHMIDT, LUX 

2002 S. 9). 

Im Baumschulsektor verringerte sich der Erzeugerpreisindex im Wirtschafts- 

jahr 2002/03 um 1,5% gegenüber dem Vorjahr. Dagegen stieg er im Marktseg- 

ment der Schnittblumen und Topfpflanzen um 4,1% an (BMVEL 2002 S. 41). 

Bezogen auf den Gesamtmarkt Zierpflanzen und Gehölze, beträgt der 

Selbstversorgungsgrad 46 %. Der Selbstversorgungsgrad drückt den Anteil der 

deutschen Produktion, bezogen auf das Inlandsangebot, aus. Er ist in den letz- 

ten zwanzig Jahren stetig gesunken, beträgt jedoch im Obst- und Ziergehölze- 

segment noch 88% und in der Staudenproduktion 75%. Am Niedrigsten fällt er, 

mit 18%, im Schnittblumenbereich aus (NIEHUES, LUX 2001 S. 12). 

2.1 Überblick über den Markt für Schnittblumen und Topfpflanzen 

Das Marktvolumen von Schnittblumen und Topfpflanzen beträgt auf der Er- 

zeugerstufe ca. 2.850 Mio. Euro. Aufgrund der jeweils vom Großhandel und 

Einzelhandel realisierten Handelsspannen, fällt das Marktvolumen auf diesen


Absatzstufen entsprechend höher aus. Der relative Anteil der Schnittblumen 

sank, in den letzten zwanzig Jahren, auf unter 50%, zugunsten des Anteils an 

Topfpflanzen (NIEHUES, LUX 2001 S. 18). 

2.1.1 Die Situation der Erzeuger 

Im Jahr 2000 produzierten 11.197 Haupt- und Nebenerwerbsbetriebe in 

Deutschland Schnittblumen und Topfpflanzen. Gegenüber 1996 sank die Be- 

triebszahl um 15,1%. Es wird ein weiterhin langfristig rückläufiger Trend in die- 

sem Bereich prognostiziert. Die Grundfläche für die Produktion von Blumen und 

Zierpflanzen auf dem Freiland nahm, gegenüber dem Jahr 1996, um ca. 1,4% 

zu. Dagegen sank die Grundfläche an Unterglasanlagen, im selben Zeitraum, 

um ca. 2,6%. Es wird jedoch, für beide Flächen von einem langfristig rückläufi- 

gen Trend ausgegangen (EBENDA 2001 S. 58f.). 

Die relativ stärkere Abnahme der Betriebsanzahl, gegenüber der nur gering- 

fügig veränderten Grundfläche, deutet eine verstärkte Tendenz zu größeren 

Betrieben im Zierpflanzenbau an. So stieg die durchschnittliche Unterglasfläche 

je Betrieb von 1992 bis 2000 um 24% und die durchschnittliche Freilandfläche 

je Betrieb um 17%. Sowohl im Freiland als auch im Unterglasanbau konnten in 

den vergangenen Jahren Flächenproduktivitätssteigerungen verzeichnet wer- 

den (EBENDA 2001 S. 62ff.). 

Schnittblumen und Topfpflanzen erreichten im Jahr 2000 ein Marktvolumen 

von ca. 2,9 Mrd. Euro zu Erzeugerabgabenpreisen. Von diesem Inlandsangebot 

wurden 49% mit Schnittblumen erzielt. Jeweils 25% des Inlandsangebotes ent- 

fielen, im Jahr 2000, auf Beet- und Balkonpflanzen sowie Zimmerpflanzen. Die 

in Deutschland produzierten Zierpflanzen erreichen insgesamt ein Marktvolu- 

men von ca. 1,2 Mrd. Euro zu Erzeugerabgabenpreisen. Davon entfallen ca. 

300 Mio. Euro auf die Schnittblumenproduktion und 900 Mio. Euro auf die Topf- 

pflanzenproduktion. Letztere setzt sich aus einem Marktvolumen von 530 Mio. 

Euro für Beet- und Balkonpflanzen und 360 Mio. Euro für Zimmerpflanzen zu- 

sammen. Somit wurden im Jahr 2000 lediglich 36% des Inlandsangebotes an 

Zierpflanzen in Deutschland produziert. Wobei der Anteil der deutschen Produk- 

tion an Schnittblumen, mit 18%, besonders gering ausfiel. Im Segment der 

Zimmerpflanzen und Beet- und Balkonpflanzen lag dieser Anteil, mit jeweils 

43% und 64%, deutlich höher (EBENDA 2001 S. 19f.).


2.1.2 Die Akteure der Großhandelsstufe 

Diese Absatzstufe wird im Wesentlichen von dem sogenannten Fachgroß- 

handel und dem Sortimentsgroßhandel bestimmt. Zu den weiteren Akteuren 

dieser Stufe zählen der direktimportierende Einzelhandel, die Selbstabholer 

sowie die direkt absetzenden Erzeugerbetriebe. Zum Fachgroßhandel zählen 

Erzeugerabsatzorganisationen, private eigenständige Großhändler ohne eigene 

Produktion sowie Erzeuger, die Großhandelsfunktionen übernehmen. Der 

Fachgroßhandel nutzt vor allem Absatzformen, wie den Telefon- und Fahrver- 

kauf, Abholmärkte und Blumengroßmärkte, um seine Waren zu handeln. Unter 

dem Sortimentsgroßhandel werden die Einkaufszentralen des Sortimentsein- 

zelhandels und der Baumärkte zusammengefasst. Sie beziehen die Ware für 

den jeweiligen Sortimentseinzelhandel direkt von den Erzeugerabsatzorganisa- 

tionen oder Großhändlern. 

Die Abbildung 1 stellt die Absatzwege deutscher Schnittblumen und Zier- 

pflanzen auf der Ebene des Großhandels dar. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

28% 28% 28% 

8% 9% 

17% 

15% 

24% 

8% 

Abb. 1: Absatzform deutscher Zierpflanzen auf Großhandelsstufe (Angaben in %) 1 . 

1 Quelle: NIEHUES, LUX 2001 S. 26 

12% 

19% 

23% 

9% 

5% 

34% 

3% 

28% 

Gesamtmarkt Topfpflanzen Schnittblumen 

2% 

Direktabsatz der Erzeuger 

Selbstabholer des EH 

Blumengroßmarkt 

Abholmarkt 

Versteigerung, Telefon- und Fahrverkauf 

Sortimentsgroßhandel


Die Mehrheit des Marktvolumens, von im Inland produzierten Schnittblumen 

auf Großhandelsstufe, wurde im Jahr 2000 vom Fachgroßhandel abgesetzt. 

Wobei die Absatzform des Blumengroßmarktes hier den Schwerpunkt bildete 

(Abb. 1). Versteigerungen, Fahr- und Telefonverkäufe erzielten einen Marktan- 

teil von 28%. Ein ebenso hoher Marktanteil an Schnittblumen wurde direkt von 

den inländischen Erzeugern abgesetzt. Der Sortimentsgroßhandel, Selbstabho- 

ler des Einzelhandels, aber auch Cash-and-Carry Märkte spielten in der Ver- 

marktung inländisch erzeugter Schnittblumen lediglich eine untergeordnete Rol- 

le. 

Im Segment der Topfpflanzen verändert sich dieses Bild. Zwar wurde auch 

hier der Großteil des Marktvolumens, der inländisch produzierten Topfpflanzen, 

durch den Fachgroßhandel abgesetzt. Innerhalb dessen überwog jedoch der 

Absatz über Versteigerungen, Telefon- und Fahrverkauf (Abb. 1). Die nächst 

bedeutende Absatzform stellten die Abholmärkte dar, gegenüber ihrer geringen 

Bedeutung im Schnittblumensegment. Der Blumengroßmarkt konnte lediglich 

einen Marktanteil von 12% am Gesamtmarktvolumen absetzen. Die zuvor er- 

wähnte Bedeutungsabnahme der Schnittblumen, zugunsten einer Bedeutungs- 

zunahme der Topfpflanzen, unterstreicht die zukünftige Situation des Blumen- 

großmarktes zusätzlich. Ein Marktanteil von 28% wurde von den deutschen Er- 

zeugern direkt abgesetzt. Dieser Anteil ist ähnlich hoch wie im Schnittblumen- 

segment. 

In den letzten Jahren hat der Direktabsatz der Erzeuger an private End- 

verbraucher jedoch an Bedeutung verloren. Im Bereich, der in Deutschland 

produzierten Topfpflanzen, wurden jeweils 9% des Gesamtmarktvolumens vom 

Sortimentsgroßhandel bzw. von den Selbstabholern des Einzelhandels umge- 

setzt. Somit liegt ihr Anteil deutlich höher als bei den Schnittblumen. Insgesamt 

betrachtet, verliert der Sortimentsgroßhandel jedoch, gegenüber des direkt im- 

portierenden Einzelhandels bzw. dessen Bezugs über den Fachgroßhandel, an 

Bedeutung. Innerhalb des Fachgroßhandels verlieren die traditionellen Blumen- 

großmärkte seit 1990, zugunsten der Versteigerungen, Telefonverkäufe sowie 

der Abholmärkte, Marktanteile (NIEHUES, LUX 2001 S. 29; GOLDSCHMIDT, LUX 

2002 S. 8).


Die Direktimporte durch den Einzelhandel sind, von 1990-2000, stark ange- 

stiegen, ermöglichen sie doch einen günstigeren Einkauf. Auch die Direktimpor- 

te des Sortimentseinzelhandels bzw. dessen Wareneinkauf über den Fach- 

großhandel sind, in Relation zum Umsatz des Sortimentsgroßhandels, deutlich 

stärker gestiegen, so dass letzterer relativ an Bedeutung verloren hat (NIEHUES, 

LUX 2001 S. 29). 

2.1.3 Die Bedeutung des Einzelhandels 

Die Einzelhandelsstufe wird im Wesentlichen durch den Facheinzelhandel 

und den Sortimentseinzelhandel bestimmt. Zum Facheinzelhandel zählen Blu- 

menfachgeschäfte, Einzelhandelsgärtnereien, Gartencenter, Einzelhandels- 

baumschulen sowie der Markt- und Straßenhandel. Der Sortimentseinzelhandel 

untergliedert sich dahingegen in den Lebensmitteleinzelhandel (LEH) und Bau- 

marktketten. Die Abbildung 2 gibt die Absatzstruktur von Schnittblumen und 

Topfpflanzen auf der Ebene des Einzelhandels wieder. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

3% 3% 

10% 

4% 

7% 

9% 

16% 

52% 

Abb. 2: Absatzform von Zierpflanzen auf Einzelhandelsstufe (Angaben in %) 2 . 

Der Facheinzelhandel setzte, im Jahr 2000, ca. 90% des Gesamtmarktvolu- 

mens von Schnittblumen auf der Einzelhandelsstufe um. Davon entfiel der 


13% 

7% 

6% 

14% 

21% 

35% 

Gesamtmarkt Topfpflanzen Schnittblumen 

2% 

8% 

8% 

3% 

10% 

69% 

0% 

Großabnehmer / andere 

LEH 

Baumarkt 

Markt- / Strassenhandel 

Gartencenter 

Gärtnerei 

Blumenfachgeschäft


Hauptanteil auf die Blumenfachgeschäfte. Einzelhandelsgärtnereien erzielten 

einen Marktanteil von 10%. Gartencenter nahmen, mit einem Marktanteil von 

3%, lediglich einen geringen Stellenwert im Schnittblumensegment ein. Inner- 

halb des Sortimentseinzelhandels konnte sich lediglich der LEH Marktanteile 

sichern. Baumärkte nahmen am Handel mit Schnittblumen nicht teil (Abb. 2). 

Der Facheinzelhandel erzielte ebenso im Bereich der Topfpflanzen den 

Hauptanteil des Gesamtumsatzes. Dort lag der Marktanteil der Einzelhandels- 

gärtnereien jedoch deutlich höher, auch wenn die Blumenfachgeschäfte, mit 

35%, den größten Anteil am Gesamtmarktvolumen verzeichneten. Auch Gar- 

tencenter erzielen mit Topfpflanzen einen deutlich höheren Umsatzanteil als mit 

Schnittblumen. Der Sortimentseinzelhandel hält im Handel mit Topfpflanzen 

einen Marktanteil von 20%. Wobei der LEH einen etwa doppelt so hohen Um- 

satz wie die Baumärkte erzielte (Abb. 2). 

Jedoch konnten die Baumarktketten in den vergangenen Jahren Marktanteile 

hinzugewinnen (BMVEL 2002 S. 29). Somit nimmt der Sortimentseinzelhandel 

im Topfpflanzensegment einen höheren Stellenwert als im Handel mit Schnitt- 

blumen ein. Die zukünftig zu erwartende Bedeutungszunahme der Topfpflanzen 

wird die Position des Sortimentseinzelhandels möglicherweise weiter stärken. 

Der Handel mit Schnittblumen setzt sich jedoch zu einem großen Teil aus im- 

portierter Ware zusammen, wobei vor allem im Sortimentseinzelhandel über- 

wiegend (96%) ausländisch erzeugte Schnittblumen abgesetzt werden. Dies 

sieht im Absatz von Topfpflanzen anders aus. Dort setzt der Facheinzelhandel, 

zu ca. 50%, inländisch produzierte Topfpflanzen ab. Mit 40% am Gesamtum- 

satz liegt der Anteil deutscher Topfpflanzen auch im Sortimentseinzelhandel 

deutlich höher (NIEHUES, LUX 2001 S. 31f.). 

2.2 Überblick über den Markt für Obst- und Ziergehölze 

Das Marktvolumen von Obst- und Ziergehölzen belief sich, im Jahr 2000, auf 

780 Mio. Euro zu Großhandelsabgabenpreisen. Die Inlandsproduktion betrug, 

ohne Berücksichtigung der Forstgehölzproduktion, ca. 685 Mio. Euro auf der 

Großhandelsstufe. Somit setzt sich das Gesamtangebot, aus 80% deutscher 

Erzeugung und 20% Importware, zusammen (NIEHUES, LUX 2001 S. 44).


Betrachtet man das Absatzsystem für Obst- und Ziergehölze, fällt auf, dass 

die Baumschulen, in jeweils unterschiedlicher Betriebstypenausprägung, auf 

jeder Handelsstufe eine bedeutende Position einnehmen. Es können, aufgrund 

einer unterschiedlichen Bezugs- und Absatzstruktur, innerhalb der Baumschu- 

len folgende Betriebstypen unterschieden werden (EBENDA 2001 S. 43f.): 

� Die Produktionsbaumschulen sind überwiegend auf die Produktion von 

Baumschulware konzentriert. Sie setzen diese vor allem an Wiederverkäufer 

ab. 

� Großhandelsbaumschulen wiederum konzentrieren sich auf den Handel 

mit Baumschulware. Eine Eigenproduktion findet bei ihnen nur in geringem 

Umfang statt. 

� Einzelhandelsbaumschulen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre, 

zum Teil selbst produzierte Ware, überwiegend an den privaten End- 

verbraucher absetzen. Ihre Umsatzstruktur ist, im Vergleich zu den anderen 

Betriebstypen, sehr breit gefächert. So setzt sich ihr Umsatz aus der Pro- 

duktion von Pflanzen, dem Handel mit diesen sowie dem Handel mit Zube- 

hör und dem Anbieten von Dienstleistungen zusammen. 

2.2.1 Die Situation der Erzeuger 

Im Jahr 2000 waren 3.779 Haupt- und Nebenerwerbsbetriebe im Obst- und 

Ziergehölzmarkt tätig. Ein Vergleich mit dem Jahr 1996 zeigt, dass die Be- 

triebsanzahl seitdem um ca. 7,9% gesunken ist (EBENDA 2001 S. 65). Auch die 

Baumschulfläche hat sich in diesem Zeitraum um ca. 8,6% verringert. Die Flä- 

chenproduktivität ist jedoch gestiegen, was vor allem auf eine stark zunehmen- 

de Containerwarenproduktion, sowie auf die Tendenz zu kleineren Pflanzen 

und Gärten und eine demnach bedingte Abnahme der Alleebaumproduktion 

zurückzuführen ist. Somit beträgt die durchschnittliche Betriebsgröße, seit 1996 

unverändert, ca. 6,53 ha (EBENDA 2001 S. 67ff.). 

Die in Deutschland produzierten Obst- und Ziergehölze erzielen ein Volumen 

von ca. 680 Mio. Euro zu Großhandelsabgabepreisen. Der überwiegende Teil 

dieser Ware wird von den Produktionsbaumschulen erzeugt (EBENDA 2001 S. 

44). Diese setzen jedoch lediglich knapp ein Drittel ihres Umsatzes an die


Großhandelsbaumschulen, sprich also, den Großhandel selbst ab. Diese Tat- 

sache deutet bereits ihre weitreichende Funktion auf allen Handelsebenen an. 

2.2.2 Die Akteure der Großhandelsstufe 

Auffallend im Obst- und Ziergehölzmarkt ist, dass sich dort kein spezialisier- 

ter Fachgroßhandel oder Sortimentsgroßhandel entwickelt hat, wie dies im 

Blumen- und Zierpflanzensegment der Fall ist. Die Großhandelsebene wird 

ganz wesentlich von den verschiedenen Baumschulbetriebstypen selbst ge- 

prägt. 

Einzelhandelsbaumschulen Produktionsbaumschulen Großhandelsbaumschulen Absatzorganisationen, Blumengroßmärkte, Abholmärkte 

25% 

Abb. 3: Absatzform deutscher Obst- und Ziergehölze auf Großhandelsstufe (Angaben 

in %) 3 . 

So wurde im Jahr 2000 der überwiegende Teil (40%) des inländisch erzeug- 

ten Marktvolumens von den Erzeugern selbst, den Produktionsbaumschulen 

abgesetzt (Abb. 3). Dabei setzten sie den Hauptteil ihrer Ware an die Einzel- 

handelsbaumschulen und Gartencenter ab. Eine weitere wichtige Kundengrup- 

pe stellte der Galabau, mit einem Absatzanteil von 18%, dar. Wie bereits erläu- 

tert, belieferten die Produktionsbaumschulen, mit einem Anteil von 31% ihres 

Umsatzes, ihre eigenen Konkurrenten, die Großhandelsbaumschulen auf dieser 

Stufe (Abb. 4). 

3 Quelle: Eigene Abbildung 

10% 

40% 

23%


100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

4% 

31% 

18% 

6% 

33% 

8% 

Abb. 4: Absatzwege der Baumschulen bei Obst- und Ziergehölzen (Angaben in %) 4 . 

Die Großhandelsbaumschulen erzielten einen Umsatzanteil von 25% des 

Marktvolumens (Abb. 3). Mit einem Umsatzvolumen von ca. 270 Mio. Euro, sind 

sie der zweitwichtigste Akteur auf dieser Handelsstufe. Den Hauptteil ihrer Wa- 

re setzten sie an den Einzelhandel, im Wesentlichen den Sortimentseinzelhan- 

del wie den LEH und Baumärkte, ab (NIEHUES, LUX 2001 S. 51). Eine weitere 

bedeutende Kundengruppe stellten die Galabaubetriebe dar. Sie bezogen 38% 

des Umsatzes der Großhandelsbaumschulen, welche somit als wichtigste Be- 

zugsquelle des Galabaus identifiziert werden konnte (Abb. 4). 

Die Einzelhandelsbaumschulen erreichten einen Umsatzanteil, von 23%, am 

Gesamtmarktvolumen (Abb. 3). Auf der Großhandelsstufe setzten sie 74% ihres 

Umsatzvolumens an private Endverbraucher ab. Weitere 17% vermarkteten sie 

an den Galabau und ca. 6% an andere Einzelhandelsbaumschulen (Abb. 4). 

Es wird deutlich, dass der Absatz der inländisch produzierten Baumschulwa- 

re auf der Großhandelsstufe fest in Hand der Baumschulbetriebe liegt. Direktim- 

porte durch Großabnehmer oder den Sortimentseinzelhandel (LEH, Baumärkte) 

spielten beim Absatz deutscher Obst- und Ziergehölze keine Rolle. Lediglich 


2% 

38% 

3% 

44% 

9% 

4% 

1% 1% 

Produktions-baumschulen Großhandels-baumschulen Einzelhandels-baumschulen 

17% 

1% 

6% 

74% 

Export 

Großhandel 

Galabau 

an Großabnehmer absetzende Baumschulen 

Einzelhandel 

Endverbraucher


10% der importierten Baumschulware wurde von diesen Akteuren direkt impor- 

tiert (EBENDA 2001 S. 45). 

2.2.3 Die Bedeutung des Einzelhandels 

Auf dieser Ebene muss man zwischen den Marktanteilen zu Großhandelsab- 

gabepreisen und denen zu Einzelhandelsabgabepreisen unterscheiden. 

Auf Basis der Großhandelsabgabepreise nahm der Garten- und Land- 

schaftsbau (Galabau), mit einem Marktanteil von 30%, die wichtigste Position 

auf der Einzelhandelsstufe ein. Gartencenter setzten 20% des Marktvolumens 

um. Einzelhandelsbaumschulen sowie der Sortimentseinzelhandel, der den 

LEH und die Baumärkte umfasst, hielten jeweils 18% des Umsatzvolumens auf 

Einzelhandelsstufe (NIEHUES, LUX 2001 S. 47). 

Betrachtet man jedoch die Marktanteile, der jeweiligen Absatzakteure zu Ein- 

zelhandelsabgabepreisen, ergibt sich, aufgrund der von den einzelnen Akteuren 

unterschiedlich hohen erzielten Einzelhandelsspannen, ein anderes Bild. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

1% 

16% 

22% 

26% 

35% 

0% 7% 

14% 

29% 

50% 

Abb. 5: Absatzform von Obst- und Ziergehölzen auf Einzelhandelsstufe (Angaben in 

%) 5 . 


0% 3% 

31% 

50% 

17% 

24% 

21% 

22% 

33% 

100% 

Insgesamt Öffentliche Hand Gewerbe/ Industrie Private Verbraucher Erwerbs-obstbau 

Direktimport durch GV 

Baumarkt/LEH 

Gartencenter/sonstiger FEH 

Galabau 

Baumschulen


Hiernach waren die Baumschulen, im Allgemeinen mit einem Marktanteil von 

ca. 35%, die bedeutendsten Anbieter auf Einzelhandelsstufe (Abb. 5). Vor allem 

die Einzelhandelsbaumschulen setzten 74% ihres Umsatzes hauptsächlich an 

den privaten Endverbraucher ab. 

Produktions- und Großhandelsbaumschulen handelten lediglich Ware im 

Wert von 8% bzw. 9% ihres Umsatzanteiles an den Endverbraucher (Abb. 4). 

Zu diesen zählten in erster Linie die öffentliche Hand, Gewerbe und Industrie 

sowie der Erwerbsobstbau. Zweitwichtigste Anbieter auf der Einzelhandelsstufe 

waren der Galabau sowie die Gartencenter und der sonstige Facheinzelhandel 

(z.B. Blumenfachgeschäfte, Friedhofs- und Einzelhandelsgärtnereien) mit 26% 

bzw. 22% des Gesamtmarktvolumens (Abb. 5). Der Sortimentseinzelhandel 

erzielte, aufgrund seiner durchschnittlich geringer ausfallenden Einzelhandels- 

spannen, einen Marktanteil von 16%. Diesen setzten die Baumärkte und der 

LEH ausschließlich an den privaten Endverbraucher ab. Der Sortimentseinzel- 

handel trat somit in direkte Konkurrenz zu den zahlreichen Einzelhandelsbaum- 

schulen.

Entwicklung des Analyserahmens zur Erklärung der Wettbewerbsfähigkeit 18 

3 Entwicklung des Analyserahmens zur Erklärung der Wett- 

bewerbsfähigkeit 

Die voranschreitende Liberalisierung des Weltmarkthandels und der zuneh- 

mende Wettbewerbsdruck, in einem sich stetig vergrößernden europäischen 

Binnenmarkt, lassen den Erhalt und die Verbesserung der Wettbewerbsfähig- 

keit zu einem wesentlichen ökonomischen Ziel werden. Die zunehmend kom- 

plexer und dynamischer verlaufende Entwicklung der Umwelt unterstützt die 

Bedeutung wettbewerbsrelevanter Fragen zusätzlich. Ein Unternehmen muss 

die Entwicklung seiner relevanten Umwelt frühzeitig erkennen und flexibel dar- 

auf reagieren, um sein erfolgreiches und langfristiges Fortbestehen am Markt 

zu gewährleisten. 

Die hohe praktische Relevanz und Notwendigkeit der Wettbewerbsfähigkeit 

bewirkt eine verstärkte wissenschaftliche Betrachtung dieses Phänomens. Zur 

Zeit existiert jedoch weder ein geschlossenes Begriffskonzept, noch ein einheit- 

licher Ansatz zur Erklärung der Wettbewerbsfähigkeit (BOKELMANN 2000a S. 51). 

Studien zur Bewertung der Wettbewerbssituation im Gartenbau umfassen meist 

Einzelunternehmen auf der Produktionsebene oder Ländervergleiche innerhalb 

bestimmter Produktionsbereiche (BITSCH und KLINGELHÖFER 1993; POOT und 

NIENHUIS 2001; JACOBSEN und ROTHENBURGER 2004). Eine wertschöpfungsstu- 

fenübergreifende Wettbewerbsanalyse wurde bisher nicht durchgeführt. Dies 

erfordert die Entwicklung eines geeigneten passenden Analyserahmens. 

3.1 Definition der Wettbewerbsfähigkeit 

Die Wettbewerbsfähigkeit ist ein äußerst vielschichtiger und komplexer For- 

schungsgegenstand. Dieser Umstand erschwert eine einheitliche Definition des 

Begriffes. Oftmals erfolgt eine nähere Umschreibung der Wettbewerbsfähigkeit 

anhand von sie beeinflussenden Bestimmungsfaktoren und möglichen Mess- 

größen. 

Trotz aller Schwierigkeiten wurden folgende Definitionsversuche vorgenom- 

men. MARTIN ET AL. (1991 S. 1456) bezeichnen Wettbewerbsfähigkeit als die 

nachhaltige Fähigkeit eines Unternehmens oder eines Sektors, gewinnbringend 

Marktanteile zu erzielen bzw. zu sichern. Dies beinhaltet wiederum die Fähig- 

keit einer Branche oder eines Unternehmens, Güter auf Märkten zu verkaufen


und flexibel auf Änderungen der Marktsituation zu reagieren (BANSE ET AL. 1999 

S. 304). Dies verdeutlicht, dass es sich bei der Wettbewerbsfähigkeit um einen 

zukünftig ausgerichteten dynamischen Prozess handelt. 

3.2 Einflussgrößen auf die Wettbewerbsfähigkeit 

Der Themenkomplex der Wettbewerbsfähigkeit kann durch zahlreiche, sich 

gegenseitig beeinflussende Bestimmungsfaktoren charakterisiert werden. Die 

Stärke ihrer Einflussnahme variiert in Abhängigkeit des Untersuchungsgegens- 

tandes und der Veränderungsgeschwindigkeit der Umweltbedingungen. Eine 

vollständige Erfassung und Bewertung aller Einflussgrößen ist demnach nicht 

möglich. Eine Beschreibung der Wettbewerbssituation, anhand einiger weniger 

Bestimmungsfaktoren, kann daher stets nur Teilaspekte der Wettbewerbsfähig- 

keit darstellen. Die Auswahl bestimmter Einflussfaktoren ermöglicht und behin- 

dert zugleich eine umfassende Erklärung des komplexen Forschungsgegens- 

tandes, indem sie eine Eingrenzung des Forschungsobjektes verursacht. Dies 

verdeutlicht die Wichtigkeit der auszuwählenden Bestimmungsfaktoren in Ab- 

hängigkeit der zu analysierenden Bezugsebene. 

Dennoch wird oftmals die Wettbewerbsfähigkeit von Sektoren bzw. Volks- 

wirtschaften als bloßes Konglomerat wettbewerbsstarker Einzelunternehmen 

dargestellt (PIRSCHER und MOTHES 1999 S. 367; BÖKENHOFF 1996 S. 27). Dem 

muss jedoch widersprochen werden. Erst die Festlegung der Bezugsebene und 

die Berücksichtigung ihrer Besonderheiten ermöglicht eine akzeptable Be- 

schreibung der Wettbewerbssituation. Es wäre ein Trugschluss zu glauben, 

dass viele wettbewerbsfähige Einzelunternehmen ein ebenso wettbewerbsfähi- 

ges gesamtes Absatzsystem ergeben. Auch HENSCHE ET AL. (1996 S. 3) befür- 

worten eine nach Wirtschaftseinheiten getrennte Betrachtung der 

Wettbewerbsfähigkeit. 

Die Identifikation relevanter Einflussgrößen kann mit Hilfe einer Umweltana- 

lyse durchgeführt werden. 

3.3 Dimensionen der Umweltanalyse 

Innerhalb der Umweltanalyse wird das Umfeld, des zu analysierenden Objek- 

tes, auf Chancen und Risiken untersucht. Wobei besonderes Augenmerk auf


möglichen Diskontinuitäten liegen sollte. Dies sind schwer vorhersehbare Er- 

eignisse, deren Eintritt die Unternehmung zum einen mit der Gefahr des Kon- 

kurses konfrontieren. Zum anderen können sich Diskontinuitäten auch als 

Chancen erweisen, die sich plötzlich und unvorhergesehen eröffnen und deren 

Ausnutzung ein schnelles Handeln erfordert (ANSOFF 1981 S. 263). Da sich das 

Umfeld zumeist als sehr komplex erweist, sollten alle relevanten Einflussfakto- 

ren herausgefiltert und hinsichtlich ihrer zukünftigen Entwicklung beurteilt wer- 

den. Häufig wird dabei die Umwelt, anhand ihres Verflechtungsausmaßes von 

Unternehmen und Umwelt, untergliedert. Demnach lässt sich eine globale Um- 

welt und eine direkte Wettbewerbsumwelt unterscheiden (BEA, HAAS 2001 S. 

87). 

3.3.1 Rahmenbedingungen der globalen Umwelt 

Die globale Umwelt umfasst alle generellen Umweltfaktoren, die gleichzeitig 

für viele Unternehmen Gültigkeit besitzen. Sie üben einen sowohl indirekten als 

auch direkten Einfluss auf den Handlungsspielraum eines Unternehmens aus. 

Demgegenüber kann das Unternehmen diese Faktoren jedoch nicht, bzw. nur 

sehr begrenzt, kontrollieren bzw. ändern. Die Analyse der globalen Umwelt soll 

alle relevanten Entwicklungen aufzeigen und deren Auswirkungen auf das Un- 

ternehmen abschätzen (WELGE, AL-LAHAM 2001 S. 185). Dieser Bereich wird im 

Folgenden in die politisch-rechtlichen, die ökonomischen, soziokulturellen und 

technologischen Umweltsektoren untergliedert. 

Politisch-rechtliche Umweltfaktoren 

Sie werden vom Staat und anderen gesetzgebenden Körperschaften be- 

stimmt. Somit betreffen sie verschiedene gesetzliche Regelungen und Verord- 

nungen. Aufgrund der zunehmenden internationalen Einflussnahme müssen 

ebenso staatsübergreifende Gesetze und Richtlinien, z.B. auf EU-Ebene, be- 

rücksichtigt werden (STEINMANN, SCHREYÖGG 1997 S. 162). 

Ökonomische Umweltfaktoren 

Diese umfassen die Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Einflussfaktoren. 

Dazu zählen unter anderem die Entwicklung von Umfang und Struktur der Be- 

völkerung, welche Veränderungen der Alterspyramide bewirken. Ebenso rele- 

vant sind die Einkommensentwicklung und –verwendung sowie die Entwicklung


des öffentlichen Sektors, wie zum Beispiel Staatsausgaben usw. (WELGE, AL- 

LAHAM 2001 S. 187). 

Soziokulturelle Umweltfaktoren 

Sie umfassen die vorherrschenden gesellschaftlichen Werte und kulturellen 

Normen. Besonderen Einfluss nimmt der Wertewandel unter dem, die sich än- 

dernden Einstellungen gegenüber der Arbeit und Freizeit sowie Lebensauffas- 

sungen zusammengefasst werden. 

Technologische Umweltfaktoren 

Dieser Teilbereich der Umwelt unterliegt einer stetig zunehmenden Verände- 

rungsgeschwindigkeit. Diese Entwicklung wird als technologischer Wandel um- 

schrieben. Er bewirkt verkürzte Produktlebenszyklen und infolgedessen stei- 

gende Kosten für Forschung und Entwicklung der Produkte (CAMPHAUSEN 2003 

S. 12). Insbesondere technologische Veränderungen können sich als Chance 

oder starke Bedrohung für ein Unternehmen herausstellen (WELGE, AL-LAHAM 

2001 S. 188). So üben die Entwicklungen der Informations- und Kommunikati- 

onstechnologien einen sehr starken Einfluss auf die Wettbewerbsbedingungen 

aus, indem sie völlig neue Märkte schaffen bzw. die älteren nahezu vollständig 

umstrukturieren können. Zur Beurteilung der technologischen Umweltfaktoren 

ist die Kenntnis ihres zyklischen Verlaufs unerlässlich. Die Abbildung 6 stellt 

solch einen Verlauf zweier Technologien dar.


Abb. 6: Technologie - Lebenszyklen 6 

Dabei kann jede technologische Neuentwicklung generell ein begrenztes 

Leistungsniveau erreichen. Dieses wird zumeist durch Forschungs- und Ent- 

wicklungsarbeiten sukzessive aufgebaut, wobei sich jedoch ab einem gewissen 

Punkt eine Ausschöpfungsgrenze ergibt, die nur noch marginale Fortschritte im 

Ausbau des Technologie-Leistungsniveaus zulässt. In dieser Lebensphase tre- 

ten oftmals neue Technologien auf, die die vorausgegangenen ersetzen. Eine 

solche Ablösung, alter durch neue Technologien, erfolgt meist sprunghaft 

(STEINMANN, SCHREYÖGG 1997 S. 161). Somit hilft der Technologie–Lebenzyklus 

die Entwicklungschancen und Ablösungsrisiken einer Technologie sicherer zu 

bewerten. 

3.3.2 Die Abbildung der Wettbewerbsumwelt 

Die Wettbewerbsumwelt besteht aus den direkten Konkurrenten sowie den 

übrigen Absatzsystemteilnehmern, wie Lieferanten und Abnehmer. Es existie- 

ren verschiedene methodische Ansätze, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit 

innerhalb dieses Umweltbereiches erklärt werden soll. Aufgrund der wertschöp- 

fungsstufenübergreifenden Untersuchungsebene und der begrenzten Datenver- 

fügbarkeit konnte jedoch keiner dieser Ansätze vollständig angewendet werden.


Daher wurde unter Berücksichtigung folgender Erklärungsmodelle ein eigener 

passender Erklärungsansatz erarbeitet. 

3.3.2.1 Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte nach PORTER 

Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte wurde von PORTER entwickelt. Er 

nutzte es, um mit ihm den Wettbewerb innerhalb einer Branche zu erklären. 

Demnach bestimmt die Branchenstruktur die Intensität und Dynamik des in ihr 

herrschenden Wettbewerbs. Daraus lässt sich wiederum letztlich die Rentabili- 

tät einer Branche ableiten (PORTER 1999 S. 33). 

Lieferanten 

Verhandlungsstärke 

der 

Lieferanten 

Abb. 7: Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte nach PORTER 7 

Die Abbildung 7 gibt das Modell der fünf Wettbewerbskräfte wieder. Die ein- 

zelnen Kräfte beeinflussen die Wettbewerbsintensität nicht gleichmäßig. Die 

ausschlaggebende Rolle spielt der jeweils stärkste Faktor, dessen Bedeutung 

sich jedoch auch wieder verändern kann. Im Weiteren werden die einzelnen 

Wettbewerbskräfte und deren Einflussfaktoren erläutert (EBENDA 1999 S. 37ff.). 

Bedrohung durch neue Anbieter 

Potentielle Neuanbieter 

Wettbewerber der Branche 

Intensität der Rivalität 

Substitutionsprodukte 

Neue Anbieter bewirken eine Kapazitätssteigerung innerhalb der Branche. 

Dies wiederum führt zu Preissenkungen, die letztlich Rentabilitätseinbußen ver- 

6 Verändert nach: STEINMANN, SCHREYÖGG 1997 S. 161 

7 Quelle: PORTER 1999 S. 34 

Bedrohung durch 

neue Anbieter 

Bedrohung durch 

Ersatzprodukte 

Verhandlungsstärke 

der 

Abnehmer 

Abnehmer


ursachen. Der Eintritt neuer Anbieter wird durch eine nur mäßig zu erwartende 

Reaktion der etablierten Wettbewerber sowie durch schwache Eintrittsbarrieren 

begünstigt. PORTER unterscheidet folgende Ursachen von Eintrittsbarrieren 

(PORTER 1999 S. 37ff.): 

� Economies of scale. Solche Betriebsgrößenvorteile entstehen durch sin- 

kende Stückkosten bei gleichzeitig steigender Herstellungsmenge eines 

Produktes pro Zeiteinheit. 

� Produktdifferenzierung. Sie ermöglicht das Aufbauen einer hohen Käufer- 

loyalität sowie eines hohen Bekanntheitsgrades der Produkte. Diese be- 

grenzen einen Produktwechsel. 

� Kapitalbedarf. In manchen Branchen verhindert ein enormer Kapitalbedarf 

einen Markteintritt. 

� Umstellungskosten. Sie stellen einmalige Kosten der Abnehmer bei ei- 

nem eventuellen Produktwechsel dar. Hohen Umstellungskosten muss der 

Neuanbieter mit niedrigen Preisen, hohem Service oder sonstigen Zusatz- 

leistungen begegnen. 

� Zugang zu Vertriebskanälen. Ein Neuanbieter muss entweder ein eigenes 

Vertriebssystem aufbauen oder bestehende Händler durch aufwendige An- 

gebotsaktionen zum Produktbezug überzeugen. 

� Staatliche Politik. Staatliche Maßnahmen und Reglementierungen können 

den Markteintritt erschweren oder gar verhindern. Beispiele staatlicher Ein- 

trittsbarrieren sind Subventionszahlungen an etablierte Unternehmen, Um- 

weltschutzvorschriften, Testnormen für Produkte usw.. 

� Absolute Kostenvorteile. Etablierte Unternehmen verfügen meist über ei- 

ne Reihe von Produktionsvorteilen, wie zum Beispiel Know-how, Patentrech- 

te, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standortstruktur usw.. Dies 

kann, unabhängig von der Produktionsmenge, zu grundsätzlich geringeren 

Durchschnittskosten gegenüber des Neuanbieters führen. 

Verhandlungsstärke der Abnehmer 

Indem die Abnehmer generell nach niedrigen Preisen, hoher Qualität und in- 

tensiven Serviceangebot streben, üben sie negativen Einfluss auf die Rentabili- 

tät einer Branche aus. Diese negativen Auswirkungen steigen mit zunehmender


Verhandlungsstärke der Abnehmer an. Die Verhandlungsstärke ist abhängig 

von folgenden Faktoren (PORTER 1999 S. 58ff.): 

� Konzentrationsgrad der Abnehmer. Je konzentrierter die Abnehmer, des- 

to höheren Einfluss üben sie auf die Angebotsstruktur aus. 

� Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer. Entfällt auf das Produkt ein 

großer Anteil am gesamten Einkaufsbudget der Abnehmer, werden diese 

verstärkt versuchen, ihre den Lieferanten zumeist gegensätzlichen Interes- 

sen und Zielvorstellungen durchzusetzen. 

� Standardisierungsgrad des Produktes. Undifferenzierte Produkte verstär- 

ken die Verhandlungsmacht der Abnehmer, indem sie die Umstellungskos- 

ten bei einem Lieferantenwechsel stark vermindern. 

� Gefahr der Rückwärtsintegration. Verfügen die Abnehmer über eine ge- 

wisse Größe und Kapitalstärke, können sie die Aufgaben der Lieferanten 

zum Teil selbst ausführen. 

� Markttransparenz. Je umfassender die Abnehmer über das Marktangebot 

und die Verhältnisse ihrer Anbieter informiert sind, desto größer wird ihr 

Verhandlungsspielraum sein. 

Verhandlungsstärke der Lieferanten 

Lieferanten mit einer ausgeprägten Verhandlungsstärke schwächen die 

Branchenattraktivität meist durch überhöhte Preisforderungen oder einem ver- 

minderten Serviceangebot. Die Bestimmungsfaktoren der Verhandlungsstärke 

der Lieferanten entsprechen im Übrigen denen der Abnehmer, so dass auf eine 

ausführliche Erläuterung an dieser Stelle verzichtet wird (EBENDA 1999 S. 61ff.). 

Druck durch Substitutionsprodukte 

Substitute sind Produkte anderer Märkte, die grundsätzlich dieselbe Funktion 

wie das originäre Produkt der betrachteten Branche erfüllen können. Substituti- 

onsprodukte begrenzen das Gewinnpotential einer Branche, indem sie eine 

Preisobergrenze für das originäre Produkt bewirken. Dem Druck durch Substitu- 

tionsprodukte kann meist nur durch verstärkte Maßnahmen, bezüglich der Kun- 

denbindung, begegnet werden (EBENDA 1999 S. 56ff.).


Der Grad der Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern 

Intensive Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern findet ihren Ausdruck 

in einem verstärkten Preiswettbewerb, Werbeschlachten, der Einführung modi- 

fizierter Produkte sowie kostenlosen Service- und Garantieleistungen. Die Riva- 

lität ergibt sich aufgrund mehrerer struktureller Faktoren, von denen einige im 

Weiteren kurz erläutert werden sollen (PORTER 1999 S. 50ff.): 

� Anzahl der Wettbewerber. Mit steigender Anzahl nimmt die Wettbewerbs- 

intensität zu. 

� Wachstum der Branche. Ist das Wachstumspotential eines Marktes weit- 

gehend erschöpft, können neue Marktanteile lediglich von der Konkurrenz 

gewonnen werden. 

� Vorhandene Überschusskapazitäten. Der Zwang zur Kapazitätsauslas- 

tung fördert einen intensiven Preiswettbewerb. 

� Homogenität der Produkte. Fehlende Produktdifferenzierung erzeugt e- 

benfalls einen intensiven Preiskampf, da dies als einziges Unterscheidungs- 

und Bewertungskriterium verbleibt. 

� Heterogene Wettbewerber. Unterschiedliche Zielvorstellungen und Stra- 

tegien der Wettbewerber erschweren oftmals ein Einigen über die „Spielre- 

geln des Wettbewerbs“ und fördern somit gegensätzliches Verhalten. 

� Hohe Austrittsbarrieren. Dies sind ökonomische, strategische und emoti- 

onale Faktoren, die eine Unternehmensaufgabe verhindern, auch wenn kei- 

ne positiven Ergebnisse mehr erzielt werden. Austrittsbarrieren ergeben sich 

vor allem aufgrund hoher Deinvestitionskosten und Einbußen, die durch eine 

mangelnde Liquidierbarkeit der Anlagen entstehen. 

3.3.2.2 Möglichkeiten und Grenzen des Modells 

Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte erweist sich als Erklärungsansatz zur 

Analyse der Wettbewerbsfähigkeit einer Wertschöpfungskette lediglich in be- 

grenztem Umfang als anwendbar. Dies ist vor allem dem Standpunkt der unter- 

schiedlichen Untersuchungsebenen geschuldet. PORTER’S Ansatz ist stark ein- 

zelbetrieblich geprägt. Er stellt ein Instrumentarium für die Wettbewerbsanalyse 

eines einzelnen Unternehmens auf der Produktionsebene zur Verfügung. Die 

Wettbewerbssituation wird ausschließlich mittels Einflussgrößen, die sich aus


der Branchenstruktur ergeben, bewertet. Eine Interaktion zwischen den identifi- 

zierten Wettbewerbskräften bleibt unberücksichtigt. Dies ermöglicht lediglich 

eine statische und zugleich einseitige Wettbewerbsbetrachtung (RÜHLI 2000 S. 

78), welche einer Betrachtung der zahlreichen Beziehungen zwischen den Ak- 

teuren und dem resultierenden hohen Interaktionsumfang innerhalb eines Ab- 

satzsystems nicht gerecht wird. 

Dennoch bieten die, von PORTER identifizierten Wettbewerbskräfte, einen 

passenden Orientierungsrahmen für die Erstellung eines Analyserahmens zur 

Erklärung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wertschöpfungskette. So gilt es, auch 

innerhalb einer Lieferkette, die Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferan- 

ten zu charakterisieren. Die Bedrohung durch neue Anbieter muss jedoch auf 

allen Ebenen, unter zum Teil veränderten Bestimmungsfaktoren, betrachtet 

werden. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern lässt 

sich in einer Lieferkette durch das Kooperationsausmaß bzw. –bereitschaft auf 

allen Absatzebenen wiedergeben. Dies lenkt den Blick schließlich auf existie- 

rende Konflikte zwischen den Absatzakteuren. Eine Erweiterung des Modells 

der fünf Wettbewerbskräfte um konflikttheoretische Erkenntnisse ermöglicht 

eine dynamischere Betrachtung der Wettbewerbssituation und stellt die Interak- 

tion der Wertschöpfungspartner in den Mittelpunkt der Betrachtung. So können 

sowohl strukturelle als auch soziale Einflussgrößen der Wettbewerbsfähigkeit 

erfasst werden. 

3.4 Verhaltensbeziehungen und Konfliktursachen in Absatzsyste- 

men 

Ein Absatzsystem umfasst Absatzwege, welche für einzelne Produkte mehr- 

stufige, durch regelmäßige Markttransaktionen gefestigte, vertikale Verkettun- 

gen absatzwirtschaftlicher Institutionen (Hersteller, Großhändler, Einzelhändler) 

darstellen (STEFFENHAGEN 1990 S. 554). Ein Absatzsystem besteht somit zu- 

meist aus mehreren Absatzebenen, deren Mitglieder vielfältige Beziehungen 

miteinander verbinden. Dieses hohe Interaktionsausmaß verlangt eine Betrach- 

tung der Verhaltensbeziehungen und Konfliktursachen in Absatzsystemen.


3.4.1 Definition des Konfliktbegriffes 

In den Sozialwissenschaften nähert man sich dem Konfliktbegriff auf vielfälti- 

ge Art und Weise, so dass eine allgemeingültige Begriffsfassung nicht existiert. 

Insofern lässt sich der Konfliktbegriff nach seiner jeweiligen Definitionsweite 

unterscheiden. Eine enge Auslegung nach MACK und SYNDER erfordert für das 

Vorliegen eines Konfliktes: 

� Mindestens zwei interagierende Parteien. 

� Eine Knappheit von Ressourcen und sozialen Positionen, die eine Werte- 

übereinstimmung der Parteien verhindert. 

� Das Ergreifen von die jeweils andere Partei schädigenden Maßnahmen. 

� Das Streben nach Machtpositionen und Ausüben derselben (MACK, 

SYNDER 1957 S. 17ff.). 

Eine solche enge Begriffsdefinition ist jedoch negativ, da es das Auftreten 

von Konflikten zu sehr an bestimmte Verhaltensweisen und Gründe bindet. 

Häufig sind jedoch zahlreiche, sich gegenseitig verstärkende Gründe Auslö- 

ser für Konflikte (Regnet 2001 S. 26). Daher schränkt eine enge Definition 

die möglichen Konfliktdimensionen zu sehr ein. Aus diesem Grund erscheint 

eine weite Auslegung des Konfliktbegriffes zweckmäßiger. FINK sieht dem- 

nach in jeder sozialen Situation, in der zwei oder mehr soziale Ganzheiten in 

antagonistischer Beziehung zueinander und in antagonistischer Interaktion 

miteinander stehen, einen sozialen Konflikt (FINK 1968 S. 455). 

STEFFENHAGEN fasst infolgedessen einen Konflikt zu einem Spannungszu- 

stand innerhalb eines sozialen Systems, welches inkompatible Verhaltens- 

weisen der Interaktionspartner auslösen kann zusammen (STEFFENHAGEN 

1975 S. 24). 

3.4.2 Kommunikative Strukturen und Konflikte in der Lieferkette 

Die Teilnehmer eines Absatzsystems nehmen Input voneinander auf und ge- 

ben diesen in umgewandelter Form als Output aneinander ab. Dabei werden 

vor allem Real- und Nominalgüter ausgetauscht. Infolgedessen entstehen 

wechselseitige Informationsbeziehungen zwischen den Absatzsystemelemen- 

ten. Im Folgenden werden diese auch als Kommunikationsbeziehungen be- 

zeichnet. Die dargestellten wechselseitigen Abhängigkeiten der Systemelemen-


te verstärken sich mit zunehmender Austauschhäufigkeit, Austauschvolumen 

sowie steigender Anzahl der Beziehungsverbindungen (STEFFENHAGEN 1975 S. 

39). 

Innerhalb der Kommunikationsbeziehungen können konfliktäre Situationen 

entstehen. Solche Kommunikationskonflikte werden durch eine fehlende Ge- 

bundenheit der Kommunikation sowie durch gestörte Kommunikationsbezie- 

hungen verursacht. Die Gebundenheit der Kommunikationsbeziehungen resul- 

tiert aus dem Festlegungsgrad der Übertragungsmittel, der Kommunikations- 

häufigkeit, -partner und –zeitpunkte. Je geringer dabei die formale, zeitliche und 

inhaltsbezogene Gebundenheit operativer Kommunikation zwischen Hersteller 

und Handel ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit vertikaler Konflikte 

(EBENDA 1975 S. 121). 

Gestörte Kommunkationsbeziehungen als zweite Ursachenkomponente von 

Kommunikationskonflikten führen zu einem Informationsgefälle zwischen den 

Absatzsystemmitgliedern (EBENDA 1975 S. 122). Dieses wird zusätzlich begüns- 

tigt durch unterschiedliche Positionsverteilungen und Zielsetzungen der Distri- 

butionssystemelemente. So sind die Hersteller meist besser informiert über die 

Motive, Einstellungen und Präferenzen der Konsumenten sowie über die Effi- 

zienz von Marketingmaßnahmen. Demgegenüber besitzt der Handel einen In- 

formationsvorsprung, da nur er über Daten des Käuferverhaltens am Point of 

Sale (POS) verfügt und Umschlaggeschwindigkeiten und Kostenbelastungen 

beurteilen kann (EBENDA 1990 S. 554). 

Das beschriebene Informationsgefälle wirkt grundsätzlich konfliktionär, indem 

voneinander abweichende Informationen eine gemeinsame Entscheidungsfin- 

dung erschweren. Die Verbesserung der vertikalen Kommunikationsbeziehun- 

gen wirkt diesem Konfliktpotential entgegen. Gestörte Kommunikationsbezie- 

hungen können durch eine fehlende Kommunikation, Fehlinterpretationen, Filte- 

rung sowie eine Ungewißheitsabsorption verursacht werden (EBENDA 1975 S. 

122). Die beiden Erstgenannten sind wesentliche Ursachen für das Ergreifen 

unterschiedlicher Marketingmaßnahmen. Kommunikation kann aufgrund zu ho- 

her Kommunikationskosten und/oder Geheimhaltungsgründen unterlassen wer- 

den. Im Letzteren spiegelt sich die enge Verbindung von Kommunikations- und


Machtbeziehungen wider (STEFFENHAGEN 1975 S. 123f.). Ein Informationsvor- 

sprung kann Wettbewerbsvorteile und Machtpositionen sichern. 

Zu fehlinterpretierten Informationen hingegen kommt es oftmals aufgrund un- 

terschiedlicher Zielsetzungen. Dies verdeutlicht eine ebenso nahe Verbindung 

der Kommunikations- und Zielbeziehungen der Systemteilnehmer. Ebenso gilt 

dies bei der Weitergabe gefilterter Informationen, die zu einer Fehlinformation 

der Empfänger führen kann. Zum einen kann diese in einer Informationsüber- 

lastung des Vermittlers begründet sein. Zum anderen stellt sie im Rahmen der 

gesetzten Ziele eine günstige Möglichkeit dar, die Aktivitäten des Empfängers 

zu beeinflussen (EBENDA 1975 S. 127). 

Einen konfliktdämpfenden Einfluss übt die Ungewißheitsabsorption, indem 

die Informationen in interpretierter Form weitergeleitet werden. Damit sinkt der 

Reaktionsspielraum der Empfänger, während gleichzeitig die Vorhersehbarkeit 

und die Einflussnahme auf die zu erwartenden Aktivitäten steigen. Letztlich re- 

sultiert daraus ein Abhängigkeitsverhältnis der Empfänger und ein Machtzuge- 

winn des Informierenden (EBENDA 1975 S. 125). Je größer dieser bezüglich sei- 

nes Absatzpotentials und Marktanteils ist, desto mehr Informationen wird er er- 

halten und in interpretierten Form weiterleiten können. Er entwickelt sich dann 

zum Meinungsführer des Absatzsystems (EBENDA 1975 S. 126). Im Rahmen der 

Machtbeziehungen nimmt die Ungewißheitsabsorption daher einen eher kon- 

fliktfördenden Stellenwert ein. 

3.4.3 Zielbeziehungen und Zielkonflikte 

Zielbeziehungen lassen sich aus den Entscheidungsgrundlagen der Absatz- 

systemmitglieder ableiten. Sie werden hinsichtlich der Zielsetzung und der Ziel- 

erreichung unterteilt. Die Zielsetzung bestimmt den Zielinhalt, das Zielausmaß 

sowie den Zeit- und Marktsegmentbezug. Die Ziele der Systemmitglieder ent- 

sprechen sich, wenn sie in allen diesen Dimensionen übereinstimmen. Man 

kann jedoch davon ausgehen, dass in einem solch komplexen System, wie der 

Wertschöpfungskette mit ihren so zahlreichen verschieden positionierten Teil- 

nehmern stets Zieldivergenzen auftreten werden (AHLERT 1991 S. 89f.). Einige 

typische Zieldivergenzen werden in der Tabelle 1 dargestellt.


ZIELE PRODUZENTENEBENE HANDELSEBENE 

Produkt- und preispolitische 

Ziele 

Tab. 1: Typische Zieldivergenzen zwischen Handel und Erzeugern 8 

Die Ebene der Zielerreichung beurteilt die grundsätzliche Zielverträglichkeit 

bzw. Zielkonkurrenz der einzelnen Systemteilnehmer. Die Abbildung 8 stellt die 

möglichen Zielkonstellationen dar. 

Abb. 8: Zielkonstellationen in Absatzsystemen 9 

Es wird deutlich, dass allein die Zielerreichung in entscheidendem Maße das 

Zustandekommen von Zielkonflikten bestimmt. Aus einer Zielverträglichkeit 

können keine konfliktären Beziehungen resultieren, da es zu keiner negativen 

Einflussnahme kommt. Somit stellt die Zielkonkurrenz eine notwendige Bedin- 

gung der Zielkonflikte dar (STEFFENHAGEN 1975 S. 78). Entsprechen sich die 

miteinander konkurrierenden Ziele der Systemteilnehmer entsteht, ein soge- 

8 Quelle: BECKER 1993 S. 525 

9 Verändert nach: AHLERT 1991 S. 90 

• Produkt- und Markenimage 

• Hohe Investitionsrate 

• Förderung der 

Herstellermarke 

• Eher hochpreisige Politik 

• Abbau erhöhter Spannen 

Distributionspolitische Ziele • Große Bestellmengen 

• Hohe Distributionsdichte 

• Günstige Platzierung der 

Marke 

• Hohe Lieferbereitschaft 

• Möglichst viel Beratung und 

Service 

Kommunikationspolitische Ziele • Erhöhung oder Stabilisierung 

der Markentreue 

• Aufbau von 

Markenpräferenzen 

• Bevorzugte 

Markenplatzierung 

• Herstellerorientierte 

Verkaufsförderung 

• Produktwerbung 

Zielsetzung 

Zielerreichung 

Zielentsprechung 

Zieldivergenz 

Zielverträglichkeit 

(Komplementarität / 

Indifferenz) 

Keine konfliktären 

Zielbeziehungen 

• Sorten- bzw. Ladenimage 

• Gemäßigte Innovationsrate 

• Förderung von 

Handelsmarken 

• Eher niedrigpreisige Politik 

• Durchsetzung zusätzlicher 

Konditionen 

• Schnelle Lieferung auch 

kleiner Mengen 

• Selektive oder exklusive 

Distribution 

• Optimale Platzierung der 

Produktlinie 

• Niedrige Lagerhaltung 

• Möglichst wenig Beratung und 

Service 

• Erhöhung oder Stabilisierung 

der Ladentreue 

• Aufbau von 

Einkaufsstättenpräferenzen 

• Sortimentsgerechte 

Platzierung 

• Handelsorientierte 

Verkaufsförderung 

• Firmenwerbung 

Zielkonkurrenz 

Verteilungskkonflikt 

Bewertungskonflikt


nannter Verteilungskonflikt. Dieser tritt auf, wenn knappe Mittel zwischen min- 

destens zwei Parteien aufgeteilt werden müssen. Typische Verteilungskonflikte 

in Absatzsystemen stellen Handelsspannen, Rabattstaffeln, Werbekostenzu- 

schüsse etc. dar. Das Streben nach Machtpositionen kann ebenfalls als Vertei- 

lungskonflikt bewertet werden (STEFFENHAGEN 1975 S. 80). 

Divergierende und konkurrierende Ziele führen zu einem Bewertungskonflikt. 

Er entsteht, wenn die Auswirkungen einer Absatzmaßnahme von den System- 

teilnehmern unterschiedlich bewertet werden, jedoch wird die Wahrscheinlich- 

keit ihres Auftretens gleich eingeschätzt. Einen typischen Bewertungskonflikt 

stellt der Einsatz von Gemeinschaftswerbung dar. Der Handel zielt dabei auf 

eine Gewinnsteigerung ab, der Hersteller demgegenüber auf eine Maximierung 

seiner Marktanteile (AHLERT 1991 S. 91). 

3.4.4 Die Problematik der Rollenverteilung im Absatzsystem 

Die Rolle eines Systemelementes wird, durch die an ihn herangetragenen 

Verhaltenserwartungen, bestimmt (STERN, BROWN 1969 S. 22). Die Verhaltens- 

erwartungen an ein Systemelement begründen sich aus seiner Position im Dist- 

ributionssystem. Sie stellen Verhaltensvorschriften dar, denen mit positiven wie 

negativen Sanktionen begegnet werden kann (AHLERT 1991 S. 94). Das Auftre- 

ten von Rollenkonflikten kann verschiedene Gründe haben. Oftmals werden sie 

durch einen Wandel der Systemstrukturen, welcher mit Organisationsänderun- 

gen und einer Verteilung neuer Kompetenzen einhergeht, verursacht (SCHWARZ 

2003 S. 193). 

Rollenkonflikte können sich jedoch ebenso in einem unbewußten Abweichen 

der, an einen Positionsinhaber gerichteten Rollenerwartungen, von dessen ei- 

genem Rollenbewußtsein, einem sogenannten Rollendissens äußern 

(STEFFENHAGEN 1990 S. 555). Typische Ausprägungen des Rollendissens sind 

Zuständigkeitsfragen beim Ergreifen bestimmter Marketingmaßnahmen sowie 

Übernahmen bisher fremder Rollenfunktionen. Eine solche Funktionsabsorption 

stellt, zum Beispiel, die Direktlieferung des Herstellers an den Einzelhandel dar 

(EBENDA 1975 S. 95). 

Ebenso kann eine Unverträglichkeit zwischen den verschiedenen, an ein 

Systemelement gestellten, Rollenerwartungen eine konfliktäre Situation be-


gründen. Rollenkonflikte verhindern grundsätzlich die Vorhersehbarkeit und die 

wechselseitige Anpassung der Absatzsystemteilnehmer. Rollenkonformes Ver- 

halten begünstigt eine spezialisierungsbedingte, ökonomisch effiziente Vertei- 

lung der Marketingaufgaben sowie einen routinierten Ablauf der Transaktions- 

prozesse. Dies führt letztlich zu einer Effizienzsteigerung des gesamten Distri- 

butionssystems (AHLERT 1991 S. 95f.). 

3.4.5 Machtasymmetrien 

Eine allgemein gültige Definition des Machtbegriffes ist aufgrund seiner Viel- 

schichtigkeit nicht möglich. Daher soll die allgemeine Begriffsfassung, als ge- 

genseitige Verhaltensbeeinflussung von mindestens zwei Parteien, durch eine 

Merkmalsaufstellung ergänzt werden. Nach AHLERT stellt der Machtbegriff eine 

relative, soziale Kategorie dar, die das Verhältnis eines bestimmten Machtha- 

bers gegenüber einem bestimmten Machtunterworfenen charakterisiert. Des 

Weiteren beruht Macht auf objektiven Faktoren, ist dabei jedoch ein subjektiv 

bestimmtes Phänomen. Letztlich umfasst Macht auch ein Potential zur positiven 

bzw. negativen Sanktionierung des Machthabers gegenüber dem Machtunter- 

worfenen (EBENDA 1991 S. 99). 

Zu den typischen Sanktionen des Herstellers zählen unter anderem die Se- 

lektion oder Exklusion des Händlers, Belieferungssperren, Lieferverzögerungen 

oder die Entscheidung über die Vermittlung relevanter Informationen. Zum 

Sanktionspotential des Händlers zählen Abnahmeverweigerungen, Zahlungs- 

verzögerungen, Listung bzw. Eliminierung und ebenfalls Entscheidungen über 

die Vermittlung relevanter Informationen (EBENDA 1991 S. 101). 

Machtbeziehungen begründen sich aus einer wechselseitigen Abhängigkeit, 

welche durch die Zielbeziehungen zustande kommt. Ihren Ausdruck findet die 

Abhängigkeit in den beobachtbaren Beziehungen. Die Annahme von Rollener- 

wartungen, das Durchsetzen eines eigenen Rollenverständnisses und von Rol- 

lenvorschriften für andere Elemente können ebenso als Machtfülle, Mittel des 

Machterwerbs und Machtanwendung interpretiert werden (EBENDA 1991 S. 

109). Dabei muss Macht stets in Relation zu anderen Systemelementen be- 

trachtet werden, da ein jedes von ihnen über eine gewisse Machtfülle verfügt. 

Die Machtverteilung in Distributionssystemen kann in symmetrischer Form auf- 

treten, wobei sich die gegenläufigen Machtbeziehungen gegenseitig kompen-


sieren und keines der Mitglieder über einen Machtvorteil verfügt. Den Normalfall 

in Distributionssystemen stellt jedoch die asymmetrische Machtverteilung dar. 

Hierbei kommt es zu einem Machtübergewicht eines Systemelementes, wel- 

ches in einen Machtvorteil mündet (STEFFENHAGEN 1975 S. 108). 

Wendet das Systemelement seinen Machtvorteil an, übernimmt es die Mar- 

ketingführerschaft im Absatzsystem. Im Rahmen dieser vertikal gerichteten 

Führungsfunktion steuert der Marketingführer den gesamten Marketingmix für 

ein Produkt über alle Absatzstufen bis hin zum Endkonsumenten. Aufgrund sei- 

nes ausgeprägten Machtvorteils besitzt er die Fähigkeit, auf die am Distributi- 

onsprozess beteiligten Mitglieder einzuwirken und somit die, von ihm ge- 

wünschte Anpassung ihrer Marketingaktivitäten zu erreichen (AHLERT 1991 S. 

110f.). 

Die Wirkung der Marketingführerschaft auf Konfliktausmaß und Wirksamkeit 

des Absatzsystems hängt von der Art des Führungsstils ab. Dieser kann autori- 

tär oder partizipativ ausfallen. Erstere Form wirkt stark konfliktfördernd, da keine 

Selbstbeschränkung der Machtausübung vom Marketingführer vorgenommen 

wird. Die Erfüllung des von ihm geforderten Verhaltens versucht er mit erhebli- 

chen Sanktionen durchzusetzen. Dahingegen herrscht bei der partizipativen 

Marketingführerschaft eine Mitbestimmung der übrigen Elemente vor, so dass 

die Kooperationsbereitschaft erhöht und das Konfliktausmaß gesenkt wird 

(STEFFENHAGEN 1975 S. 116ff.). 

3.4.6 Kooperationsstrategien innerhalb der Konfliktbehandlung 

Die Konfliktbehandlung beschäftigt sich ganz allgemein mit der Frage, wie 

die innerhalb des Distributionssystems bestehenden Konflikte gelöst werden 

können. Nach GLASL impliziert Konfliktbehandlung weder spezifische Grundwer- 

te oder Ziele noch bestimmte Ansatzpunkte von Interventionen. Die einzige 

Implikation ist das Aktiv-Werden einer oder mehrerer in den Konflikt verwickel- 

ter Parteien oder eines außen stehenden Subjektes (GLASL 1999 S. 18). 

Im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht die Beschreibung des Zusammen- 

spiels aller wesentlichen Akteure im Absatzsystem. Daher sollen im Folgenden 

die Strategien der Konfliktbehandlung auf der organisatorischen Ebene des Ge- 

samtsystems betrachtet werden.


Anstrengungen bezüglich einer Veränderung der organisatorischen System- 

struktur entstehen vor allem aus dem Wunsch nach einem reduzierten Konflikt- 

potential bzw. einer geringeren Konfliktintensität heraus. Eine solche Verände- 

rung kann in Richtung 

� eines administrierten Distributionssystems (z.B. Direktvertrieb über Han- 

delsvermittler oder herstellereigene Verkaufsorgane) oder 

� eines kooperativen Distributionssystems gehen. 

Die erstgenannte Entwicklungsrichtung erweist sich oftmals als nicht renta- 

bel. Ebenso können ihr unternehmensinterne Begrenzungsfaktoren (z.B. unzu- 

reichende Kapitalverfügbarkeit) im Weg stehen (AHLERT 1991 S. 134f.). Daher 

soll im Weiteren die kooperative Verhaltensabstimmung, als eine Strategie der 

Konfliktbehandlung, näher erläutert werden. 

Eine Kooperation stellt grundsätzlich eine Zusammenarbeit mehrerer Unter- 

nehmen, deren wirtschaftliche Selbständigkeit lediglich in den von der Koopera- 

tion betroffenen Bereichen für die Dauer der Kooperation eingeschränkt wird, 

dar. Die rechtliche Selbständigkeit der Kooperationspartner bleibt jedoch voll- 

ständig erhalten (BEA, HAAS 2001 S. 419). Durch eine Zusammenarbeit ergibt 

sich für die Kooperationspartner, infolge höherer Ressourcenpotentiale, ein Vor- 

teil gegenüber des einzelbetrieblichen Wirtschaftens. 

Jedoch werden auch im kooperativen Distributionssystem weiterhin Konflikte 

bestehen. Kooperationen ändern lediglich die Ausgangssituation des Systems. 

Der grundsätzliche Spannungszustand wird dadurch nicht beendet. Er besteht 

in abgewandelter Form weiter, wobei durchaus neue Konflikte auftreten können 

(AHLERT 1991 S. 135). Es können horizontale sowie vertikale Kooperationsmo- 

delle unterschieden werden. 

3.4.6.1 Die horizontale und vertikale Kooperation 

Die horizontale Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit von Unterneh- 

men auf derselben Wertschöpfungsebene. Die Kooperationspartner befanden 

sich zuvor in einem Konkurrenzverhältnis (BEA, HAAS 2001 S. 419). 

Horizontale Kooperationen zeichnen sich durch eine geringe Bindungsinten- 

sität aus, die eine ausreichende Flexibilität, aber auch eine erhöhte Unsicher- 

heit im Vertrauensverhältnis der Beteiligten bewirkt (EBENDA 2001 S. 422f.).


Dennoch bieten sie selbständigen Unternehmen mit begrenztem Ressourcen- 

potential geeignete Möglichkeiten den veränderten Umweltbedingungen, wie 

z.B. verkürzten Produktlebenszyklen, steigenden Forschungs- und Entwick- 

lungskosten, globaler Nachfrage etc. zu begegnen. 

Vertikale Kooperationen beziehen sich auf die Zusammenarbeit von Unter- 

nehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (BEA, HAAS 2001 S. 419). Der 

Begriff der vertikalen Kooperation lässt sich in einem weiten und engen Rah- 

men definieren. Weit gefasst ist ein System kooperativ, wenn seine Mitglieder 

arbeitsteilig einen gemeinsamen Zweck verfolgen und erreichen, ohne dass 

eine bewusste Verhaltensabsprache stattgefunden hat. Allein die Anpassungs- 

reaktionen der Systemelemente auf die beobachteten Verhaltensmuster lässt 

das Systemverhalten ex post als abgestimmt und somit kooperativ erscheinen 

(AHLERT 1991 S. 127). Einer engen Definition folgend wird ausschließlich die 

bewusste, ausdrückliche ex ante Abstimmung durch wechselseitiges Auferle- 

gen mehr oder weniger langfristiger Verhaltensbindungen als Kooperation be- 

zeichnet (EBENDA 1991 S. 127). 

Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht stellen die Unternehmer der unter- 

schiedlichen Absatzstufen einen Entscheidungsverbund dar. Ihre Entscheidun- 

gen beeinflussen sich gegenseitig und bedingen wechselseitige Abhängigkei- 

ten. Generell können die Systemteilnehmer nicht wissentlich beurteilen, welche 

Verhaltensweisen auf den einzelnen Absatzstufen zu optimalen Ergebnissen für 

alle Absatzsystemteilnehmer führen. Sie vermuten jedoch, dass durch eine ver- 

tikale Kooperation die individuellen und/oder kollektiven Ergebnisse verbessert 

werden können. Dabei soll die vertikale Kooperation zu einer verstärkten Ab- 

stimmung der Entscheidungen führen. Ein ausgewogenes Ineinandergreifen der 

Marketingaktivitäten auf den einzelnen Absatzstufen soll zu einer verbesserten 

Ausschöpfung der Konsumentennachfrage sowie einer rentableren Prozess- 

gestaltung des Distributionssystems führen. Die Effizienz der Kooperationsge- 

meinschaft sowie seine Dauerhaftigkeit werden durch das bestehende Konflikt- 

ausmaß und den Grad der Koordination bestimmt (MEFFERT, STEFFENHAGEN 

1975 S. 15).


3.4.6.2 Transaktionskosten im Absatzsystem 

Die ökonomische Existenzberechtigung von Kooperationen lässt sich mit 

dem Transaktionskostenansatz erklären. Auf Transaktionskosten wies erstmals 

COASE 1937 hin, indem er feststellte, dass die Marktbenutzung beim Austausch 

von Gütern oder Dienstleistungen Kosten verursacht. Des Weiteren vermutete 

er, dass nicht alle Marktteilnehmer über vollständige Informationen verfügen 

(COASE 1937 S. 390ff.). 

Unter Transaktion ist allgemein der Prozess der Klärung und Vereinbarung 

eines Güteraustausches zu verstehen, welcher dem eigentlichen Güteraus- 

tausch sowohl logisch als auch zeitlich vorausgeht (PICOT 1982 S. 269). Trans- 

aktionen verursachen in erster Linie Informations- und Kommunikationskosten, 

die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle sowie der Anpassung der 

wechselseitigen Leistungsbeziehungen entstehen (EBENDA 1982 S. 270). 

WILLIAMSON prägte in den 70er Jahren den Transaktionskostenansatz, indem 

er wesentliche Einflussfaktoren der Transaktionskosten identifizierte. Er unter- 

stellt den Leistungspartnern eine begrenzte Rationalität sowie opportunistisches 

Verhalten. Verbinden sich diese Humanfaktoren mit einer hohen Faktorspezifi- 

tät und einer unsicheren oder komplexen Umwelt, wirken sie in besonderen 

Maßen negativ auf Transaktionen und deren Kosten (WILLIAMSON 1990 S. 49- 

68). Einen weiteren Einfluss können die, aus der Kombination von Opportunis- 

mus und Unsicherheit bzw. Komplexität entstehende, Informationsverkeilung 

und die Transaktionsatmosphäre und –häufigkeit ausüben. Die beiden letztge- 

nannten Parameter wirken dabei jedoch lediglich indirekt, indem sie die übrigen 

Kriterien, wie z.B. das opportunistische Verhaltenspotential oder die Grenzen 

menschlicher Rationalität beeinflussen (PICOT, DIETL 1990 S. 180).


Abb. 9: Zusammenwirken von Verhaltensannahmen und Umweltfaktoren in der Transaktionskostentheorie 

10 

Bei starker Ausprägung der, in der Abbildung 9 zusammengefasst, darge- 

stellten Parameter sind generell kooperative oder hierarchische Koordinations- 

formen gegenüber einer marktlichen Koordination vorzuziehen (PICOT, DIETL 

1990 S. 181f.). 

Da im Ansatz auch Schwächen hierarchischer Koordination festgestellt wur- 

den, spricht vieles für die Vorteilhaftigkeit kooperativer Koordination, wie es die 

wertschöpfungsstufenübergreifende Zusammenarbeit von Unternehmungen 

(vertikale Kooperation) darstellt. Nicht zuletzt haben auch die Umweltverände- 

rungen, wie die informations- und kommunikationstechnologischen Entwicklun- 

gen und Verbesserungen der Verkehrsinfrastruktur, zu gesunkenen Transakti- 

onskosten und somit zu einer Erleichterung vertikaler Kooperationsformen ge- 

führt. 

Verhaltensmaßnahmen Umweltfaktoren 

Transaktionsatmosphäre 

Eingeschränkte 

Rationalität 

3.5 Ableitung des Analyserahmens 

In dieser Arbeit wird eine Wettbewerbsanalyse der Lieferkette für Zierpflan- 

zen- und Baumschulprodukte durchgeführt. Im Mittelpunkt der Untersuchung 

stehen keine einzelnen Unternehmen, sondern vielmehr das Absatzsystem in 

seiner Gesamtheit. In einem solchen Absatzsystem existieren vielfältige, sich 

wechselseitig bedingende Beziehungen. Somit ist das gewählte Untersu- 

10 Quelle: PICOT, DIETL 1990 S. 181 

und Transaktionshäufigkeit 

Informationsverkeilung 

Unsicherheit/ 

Komplexität 

Opportunismus Faktorspezifität


chungsobjekt durch eine hohe Komplexität geprägt und es erfordert eine ab- 

satzstufenübergreifende Sichtweise. 

Aufgrund dieser Merkmale und in Ermangelung eines geeigneten Modells 

erweist sich die Entwicklung eines eigenständigen Untersuchungskonzeptes als 

unabdingbar. Es wurde auf der Grundlage der vorhergehenden Ausführungen 

entwickelt und wird in der Abbildung 10 dargestellt. 

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen 

Wettbewerbssituation 

des EH 

Abb. 10: Analyserahmen zur Wettbewerbsanalyse der Lieferkette für Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukte 11 

Auch in diesem Konzept wird die Umwelt in einen globalen und aufgaben- 

spezifischen Untersuchungssektor gegliedert. Im Rahmen der globalen Um- 

weltanalyse werden die zukünftigen Entwicklungen der technologischen, makro- 

ökonomischen, sozio-kulturellen und politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen 

durch die Experten bewertet. 

Die Besonderheiten des Untersuchungsobjektes erfordern, innerhalb der 

aufgabenspezifischen Umweltanalyse, eine Verbindung von wettbewerbstheo- 

retischen und verhaltenswissenschaftlichen Aspekten. 

11 Quelle: Eigene Darstellung 

Technologische Rahmenbedingungen 

Einzelhandelsebene Großhandelsebene Erzeugerebene 

Kosten 

Angebotsleistung 

Beschaffungsanforderungen 

Anpassungsbedarf 

? 

Soziokulturelle Rahmenbedingungen 

Anpassungsbedarf 

? ? 

Kooperationsausmaß und -bereitschaft auf und zwischen den 

Handelsebenen 

? 

Ökonomische Rahmenbedingungen


Wesentliche wettbewerbstheoretische Erkenntnisse ermöglicht PORTER`S 

Modell der fünf Wettbewerbskräfte. Mit ihm kann die Wettbewerbssituation ei- 

nes bestimmten Unternehmens eingeschätzt werden, indem dessen Position im 

Wettbewerbsumfeld eingenommen und alle wirkenden Kräfte in Relation zu ihm 

gesetzt werden. Dies ist in einer absatzstufenübergreifenden Wettbewerbsana- 

lyse aufgrund des fehlenden festen Bezugpunktes so nicht möglich. PORTER`S 

Modell wird daher auf das spezifische Untersuchungsproblem dieser Arbeit an- 

gepasst. Dabei stellen die, von ihm identifizierten relevanten Wettbewerbskräf- 

te, den wesentlichen Bestandteil des Untersuchungskonzeptes dar. Im Rahmen 

der Untersuchung werden die Unternehmen der Einzelhandelsstufe als Abneh- 

mergruppe, die Unternehmen der Produzentenstufe als Lieferantengruppe cha- 

rakterisiert. Die Einschätzung ihrer jeweiligen Verhandlungsstärke erfolgt im 

Fragebogen vor allem im Hinblick auf die zu erwartenden strukturellen Entwick- 

lungen dieser Wettbewerbskräfte. Darüber hinaus werden die zukünftigen An- 

gebotsstrategien des Handels sowie daraus resultierende Lieferantenanforde- 

rungen in die Bewertung einbezogen. 

Die Bedrohung durch Substitute findet im Fragebogen Ausdruck in der Be- 

wertung der zukünftigen Sortimentsentwicklung. Da die Sortimentsplanung in- 

nerhalb der Zierpflanzen- und Baumschulbranche einen wichtigen und wettbe- 

werbsrelevanten Stellenwert einnimmt. 

Das Bedrohungspotential durch Neuanbieter wird in einer Betrachtung des 

gesamten Wertschöpfungssystems, weniger durch Marktzutrittsbarrieren, als 

vielmehr aufgrund veränderter Strukturen innerhalb der Absatzkette erklärt. E- 

benso wird die Bewertung der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, 

aufgrund des komplexen Untersuchungsgegenstandes, auf eine Betrachtung 

der Abhängigkeitsverhältnisse und mögliche resultierende Konflikte zwischen 

den Absatzsystemteilnehmern ausgedehnt. Durch diese verstärkte Betrachtung 

des Beziehungsgefüges und der Schnittstellen zwischen den Absatzstufen, 

verdeutlicht sich die Adaption des Modells der fünf Wettbewerbskräfte von 

PORTER. So werden im Fragebogen die Veränderungen auf allen Absatzebenen 

erfragt. Wobei die Wettbewerbskräfte in Relation zueinander gesetzt und be- 

wertet werden. Ihr Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Absatz- 

systems wird erforscht. Dies erfordert eine ergänzende verhaltenswissenschaft-


liche Betrachtung, die auf den Grundlagen des konflikttheoretischen Ansatzes 

basiert. 

Das Absatzsystem stellt einen Entscheidungsverbund dar, der nicht isoliert 

betrachtet werden kann. Die verhaltenswissenschaftliche Einschätzung der Ab- 

satzsystemelemente erfolgt, aufgrund der wettbewerblich geprägten Beziehun- 

gen, unter konflikttheoretischen Gesichtspunkten. Sie soll die wettbewerbstheo- 

retischen Erkenntnisse ergänzen, indem sie die unterschiedlichen Ziel-, Rollen- 

und Machtbeziehungen zwischen den Distributionsmitgliedern näher beschreibt. 

Diese üben erheblichen Einfluss auf die Konstellation und die Intensität der 

Wettbewerbskräfte aus, indem sie wechselseitige Abhängigkeiten begründen. 

Des Weiteren kann mit ihr der jeweils stärkste Wettbewerbsfaktor, der alle an- 

deren wesentlich beeinflusst, ermittelt werden. Seine Stärke sowie die beste- 

henden wechselseitigen Abhängigkeiten können sich in einer Anpassungsreak- 

tion der übrigen Absatzsystemteilnehmer widerspiegeln. So bildet in diesem 

Untersuchungskonzept, aufgrund der erheblichen strukturellen Veränderungen 

auf der Einzelhandelsstufe, diese den Ausgangspunkt des Untersuchungskon- 

zeptes. Es wird davon ausgegangen, dass die Wettbewerbssituation auf dieser 

Ebene zu bestimmten Beschaffungsanforderungen führen, die wiederum einen 

Anpassungsbedarf auf den vorgelagerten Absatzstufen erfordern.

Empirische Analyse der Tendenzen in den Wettbewerbsbedingungen 42 

4 Empirische Analyse der Tendenzen in den Wettbewerbsbe- 

dingungen 

Die Ergebnisse der durchgeführten Expertenbefragung werden, anhand des 

in Kapitel 3 vorgestellten Analyserahmens, analysiert. Zu Beginn werden die 

Tendenzen innerhalb der globalen Rahmenbedingungen aufgezeigt und disku- 

tiert. 

4.1 Der erste Schritt - Die globale Umweltanalyse 

Innerhalb der globalen Umweltanalyse werden im Folgenden die soziokultu- 

rellen, ökonomischen, technologischen sowie politisch-rechtlichen Rahmenbe- 

dingungen betrachtet. 

4.1.1 Werte im Wandel 

In dem Bereich der soziokulturellen Umweltfaktoren werden die aktuellen 

vorherrschenden gesellschaftlichen und kulturellen Normen und ihre Auswir- 

kungen auf den Untersuchungsgegenstand beobachtet. Sie werden oftmals 

unter dem Begriff „Wertewandel“ zusammengefasst. Die Abbildung 11 gibt die 

Einschätzung der Experten bezüglich der aufgeführten soziokulturellen Entwick- 

lungen und ihrer Einflussnahme auf den Gartenbausektor wieder.


zunehmendes 

Gesundheitsbewusstsein 

zunehmendes Umweltbewusstsein 

Rückzug ins Private 

Wunsch nach Naturerleben 

zunehmende Wertschätzung von 

Haus/Garten 

Interesse an Gärten u. Pflanzen 

14 

16 

24 

29 

34 

35 

trifft nicht zu trifft zu geringe Bedeutung hohe Bedeutung 

Abb. 11: Die zukünftige Entwicklung der soziokulturellen Rahmenbedingungen (Angaben 

in %) 

Eine deutliche Mehrheit der Befragten sieht von allen aufgeführten soziokul- 

turellen Faktoren vor allem in der zunehmenden Wertschätzung von Haus und 

Garten (74%) sowie dem Interesse an Gärten und Pflanzen (67%) eine hohe 

Bedeutung für die Gartenbaubranche. Diese Einschätzung verdeutlicht in erster 

Linie den wesentlichen Funktionsbereich des Gartenbaus, der in der Produktion 

und dem Absatz von Pflanzen besteht. In diesem Sinne stellt vor allem für lang- 

sam wachsende Dauerkulturen, wie Gehölze und Stauden der Besitz eines 

Hauses ein absatzförderndes Kriterium dar, indem der Hausbau meist mit der 

langfristigen Anlage eines Gartens einhergeht (KRÄMER 2002 S. 7). Darüber 

hinaus lassen sich aus den genannten gesellschaftlichen Tendenzen jedoch 

noch weitere, ergänzende Aufgabenbereiche des Gartenbaus ableiten. 

86 

84 

Die zunehmende Wertschätzung von Haus und Garten sowie das Interesse 

an Gärten und Pflanzen resultiert ebenso aus dem, derzeit zu beobachtenden, 

Trend der „Entschleunigung“. Wobei der Garten als Ort der Ruhe und Entspan- 

nung angesehen wird im heute immer hektischer verlaufenden Alltag. Indem 

der Garten Erholung und Abbau von Stress ermöglicht, stellt er einen wichtigen 

Ausgleich zur immer längeren Arbeitszeit vieler Menschen dar (BOROWSKI 

2003a S. 16). Es konnte nachgewiesen werden, dass Gärten und Pflanzen eine 

76 

71 

66 

66 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

12 

17 

21 

23 

28 

35 

74 

67 

54 

43 

38 

37


beruhigende und entspannende Wirkung auf Menschen ausüben und ihr Wohl- 

befinden steigern (KÖTTER 2004 S. 5; LENTZ 2002 S. 4). Wer gärtnert, ist im Le- 

ben insgesamt zufriedener (RELF 2004 S. 11). So sind Menschen, die sich für 

Pflanzen interessieren, gegenüber dem Bevölkerungsdurchschnitt statistisch 

gesehen um 25% weniger ärgerlich und depressiv und verfügen über ein bes- 

seres Selbstempfinden (KÖTTER 2004 S. 8). Dies könnte erklären, warum Gar- 

tenarbeit in Deutschland unter den Top Ten der Freizeitaktivitäten liegt 

(BOROWSKI 2003a S. 16). Pflanzen können daher einen wichtigen Beitrag leisten 

in einer Zeit, in der immer mehr Menschen an Depressionen leiden und unzu- 

frieden sind. 

Ebenso konnte gezeigt werden, dass das Interesse an Gärten und Pflanzen 

eine, die Entwicklung von Kindern und Jugendlichen unterstützende Wirkung 

ausübt. So lernen sie Verantwortung zu übernehmen und sammeln erste direk- 

te handwerkliche Erfahrungen, was wiederum ihr soziales Verhalten nachhaltig 

stärkt. Darüber hinaus kann der Umgang mit Pflanzen, z.B. in Schulgärten bei 

Kindern eine ernährungsbewusstere Lebensweise unterstützen (RELF 2004 S. 

11). Ein wichtiger gartenbaulicher Aspekt in einer Gesellschaft mit einer über- 

höhten Zahl fettleibiger Kinder. 

Die Erforschung all dieser vielfältigen Wohlfahrtswirkungen der Pflanzen auf 

sämtliche Lebensaspekte der Menschen hat sich die sogenannte Human Issues 

in Horticulture (HIH) zum Ziel gesetzt. Sie stellt eine neuere Forschungsrich- 

tung, innerhalb des Gartenbausektors, dar und erweitert den Untersuchungsho- 

rizont über bloße Produktions- und Absatzfragen hinaus. Die beschriebenen 

Wohlfahrtswirkungen von Pflanzen bewirken einen erheblichen Bedeutungszu- 

wachs des Gartenbaus, indem sie letztlich auch eine zunehmende Wertschät- 

zung von Gärten sowie ein gesteigertes Pflanzeninteresse begründen. 

Den Rückzug ins Private stuften die Mehrzahl der befragten Experten als 

weniger bedeutend (23%) bzw. vollkommen bedeutungslos (35%) für den Gar- 

tenbau ein (Abb. 11). Dies überrascht insofern, als der Rückzug ins Private im 

engen Bezug zur Wertschätzung von Haus und Garten gesehen werden kann. 

Diese soziokulturelle Entwicklung geht auf den „Homing“ Trend zurück. Er ver- 

körpert ein gesteigertes Bedürfnis nach Geborgenheit und Gestaltungsmacht 

innerhalb einer Umwelt, die immer weniger beeinflussbar vom Einzelnen


scheint (KILLGUS 2004 S. 29). Es ergibt sich somit ein Widerspruch der Exper- 

tenbewertung zur allgemeinen Trendbeobachtung, der allerdings auch aus ei- 

ner „Trendkonkurrenz“ heraus entstehen kann. So stellt die gesellschaftliche 

Tendenz zum „Soziotainment“ den Garten als Treffpunkt für Feste und Unter- 

haltungsaktivitäten in den Vordergrund (BOROWSKI 2003a S. 16f.). Die heraus- 

gestellten Kommunikationspotentiale des Gartens als Kontaktplattform werden 

auch in sogenannten interkulturellen Gärten, die einen innovativen Integrations- 

ansatz verfolgen, genutzt (REINECKE 2004 S. 16ff.). 

Eine knappe Mehrheit der Befragten (54%) räumt dem Wunsch nach Natur- 

erleben eine hohe Bedeutung für den Gartenbausektor ein (Abb. 11). Das Na- 

turerleben nimmt vielfältige positive Auswirkungen auf die physische und psy- 

chische Gesundheit der Menschen (KÖTTER 2004 S. 6). Des Weiteren wünscht 

sich die Mehrheit der Bevölkerung ein grünes, naturnahes Wohnumfeld. Es er- 

möglicht nicht nur höhere Mieteinnahmen, sondern darüber hinaus einen ver- 

stärkten nachbarschaftlichen Zusammenhalt, der eine Reduzierung von Gewalt, 

Vandalismus und Vermüllung bewirkt. Somit dient das Erleben von Natur in be- 

grünten Wohnorten dem Aufbau verbesserter Sozialstrukturen (RELF 2004 S. 

10f.). 

Der Wunsch nach Naturerleben umfasst ebenso wirtschaftliche Auswirkun- 

gen. So konnte festgestellt werden, dass begrünte Innenstädte eine höhere 

Kundenfrequenz und eine erhöhte Konsumbereitschaft der Kunden aufweisen. 

Des Weiteren können begrünte Büroräume die Produktivität der Arbeitenden 

erhöhen, indem sie das Konzentrationsvermögen erhöhen und den Krankheits- 

stand senken (KÖTTER 2004 S. 5; RELF 2004 S. 10). 

Letztlich wird heutzutage mit dem Wunsch nach Naturerleben weniger ein 

ökologischer Standpunkt, als vielmehr der „Wellness-Gedanke“ verbunden. Da- 

her korreliert der Einfluss des Naturerlebens nicht mit der Einflussnahme eines 

zunehmenden Umweltbewusstseins. Lediglich 37% der Umfrageteilnehmer be- 

urteilen diese gesellschaftliche Entwicklung als sehr bedeutend. Die Mehrheit 

schätzt dies dahingegen als bedeutungsarm (35%) bzw. vollkommen unbedeu- 

tend (29%) ein (Abb. 11). Somit ist nach Einschätzung der Befragten vom Um- 

weltpotential der Pflanzen, z.B. Abwasserreinigung, Hochwasser- und Erosi- 

onsschutz etc. keine Einflussnahme auf den Gartenbau zu erwarten.


Überraschender Weise wurde der Einfluss eines zunehmenden Umweltbe- 

wusstseins in der Bevölkerung innerhalb der Absatzsystemteilnehmer unter- 

schiedlich bewertet. Demnach messen vor allem die Gruppen der Einzelhändler 

und Berater/Dienstleister diesem Faktor eine geringe Bedeutung für die Gar- 

tenbaubranche bei. Die Gruppen der Produzenten, Großhändler sowie Lieferan- 

ten von Vorprodukten sehen in ihm dahingegen einen hohen Bedeutungsein- 

fluss auf die Branche. Eine mögliche Ursache dieser differenzierten Einschät- 

zung könnte in der verschieden stark ausgeprägten Kundennähe liegen. So 

erfahren Absatzgruppen mit direktem Kundenkontakt scheinbar direkt, dass das 

tatsächliche Kaufverhalten der Konsumenten weitestgehend unbeeinflusst von 

einem zunehmenden Umweltbewusstsein bleibt. Demgegenüber scheint den 

Absatzgruppen mit indirektem Kundenkontakt dieses widersprüchliche Verhal- 

ten nicht bekannt zu sein. Möglicherweise führen gestörte Kommunikationsbe- 

ziehungen zu einem Informationsvorsprung des Handels gegenüber der Produ- 

zentenebene. Dies führt zu einer Informationsasymmetrie zwischen den Wert- 

schöpfungsteilnehmern. Sie wirkt grundsätzlich konfliktionär, indem sie eine 

gemeinsame Entscheidungsfindung und eine Optimierung der gesamten Liefer- 

kette erschwert (siehe Kapitel 3.4.2). 

Die Mehrheit der befragten Experten sieht in einem zunehmenden Gesund- 

heitsbewusstsein keinen bzw. lediglich einen geringen Bedeutungszusammen- 

hang (Abb. 11). Sie scheinen damit den gesundheitlichen Aspekten von Zier- 

pflanzen und –gehölzen, z.B. der Luftschadstoffreduzierung, Staubfilterfunktion, 

aber auch verbesserten Heilungsprozessen und therapeutischen Vorteilen kei- 

nen großen Stellenwert einzuräumen (KÖTTER 2004 S. 5; STEFFEN 2004 S. 28ff.; 

THUN-TÄUBERT 2004 S. 13ff.). Möglicherweise weist dies jedoch auf die Not- 

wendigkeit einer verstärkten Verbreitung und Bekanntmachung der, vom HIH 

untersuchten, Wohlfahrtswirkungen von Pflanzen hin. Können sie doch einen 

erheblichen Bedeutungszuwachs des Gartenbausektors bewirken. 

4.1.2 Ökonomische Einflüsse auf das Kaufverhalten 

Die Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Einflussfaktoren nimmt Einfluss 

auf das Kaufverhalten der Konsumenten. Zu gesamtwirtschaftlichen Einfluss- 

faktoren zählen u.a. die Entwicklung von Umfang und Struktur der Bevölkerung 

sowie die Einkommensentwicklung und –verwendung des Staates und seiner


Bevölkerung. Die Abbildung 12 stellt die Bewertung der, in der Befragung auf- 

geführten ökonomischen Umweltfaktoren, dar. 

verfügbares Einkommen 

Zunahme der Single- u. 

Kleinfamilienhaushalte 

älter werdende Gesellschaft 

19 

36 

35 

trifft nicht zu trifft zu geringe Bedeutung hohe Bedeutung 

Abb. 12: Die zukünftige Entwicklung ökonomischer Rahmenbedingungen (Angaben in 

%) 

Innerhalb des ökonomischen Umweltsektors schätzt die Mehrheit der Befrag- 

ten (70%) den Einfluss einer stetig älter werdenden Gesellschaft als sehr be- 

deutend für die Gartenbaubranche ein. Demgegenüber wurde die Zunahme an 

Single- und Kleinfamilienhaushalten nicht eindeutig bewertet. Jeweils ca. ein 

Drittel der Experten beurteilen dies als bedeutungslos, -arm oder aber sehr be- 

deutend. Letztlich jedoch führt diese Einschätzung zu einer bedeutungsschwa- 

chen Einflussnahme dieses Faktors. Der Höhe des verfügbaren Einkommens 

bescheinigen lediglich 41% der Befragten eine hohe Bedeutung im Gartenbau. 

Erstaunlicher Weise bewerten 36% der Experten diesen Faktor als vollkommen 

bedeutungslos. Sie gehören überwiegend den Gruppen der Produzenten, Bera- 

ter/Dienstleister sowie den Lieferanten von Vorprodukten an. 

81 

Tatsächlich stellen die 50-60-jährigen sowie die über 60-jährigen derzeit die 

konsumfreudigste Konsumentengruppe innerhalb des Zierpflanzen- und Baum- 

schulsektors dar. Demgegenüber weisen Single- und Kleinfamilienhaushalte ein 

unterproportionales Kaufverhalten auf (KRÄMER 2002 S. 7; NIEHUES 2003 S. 6). 

Eine Einteilung der Konsumenten in sogenannte Sinus-Milieus zeigt eine ab- 

66 

64 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

11 

23 

31 

70 

41 

35


nehmende Stellung des Segments der „Alten“. Dies ist auf den stattfindenden 

Wertewandel zurückzuführen. Die heutigen Senioren tauschen ihr Traditions- 

bewusstsein zunehmend gegen Werte wie Selbstverwirklichung, Genussstre- 

ben und eine individuelle Lebensgestaltung ein (KRÄMER 2002 S. 8). Infolge 

dessen wird diese zukunftsorientierte Seniorengeneration vermutlich mehr Geld 

für Freizeit und Erholung ausgeben, wovon die Gartenbaubranche, aufgrund 

ihrer engen Verbindung zu diesen Lebensbereichen, profitieren könnte. 

Auch wenn die heute über 50-jährigen von allen Altersgruppen das meiste 

frei verfügbare Geld besitzen, so ist langfristig doch mit einem sinkenden Ein- 

kommensniveau der Rentner zu rechnen (NIEHUES 2003 S. 6). Dies hat eine 

zunehmende Polarisierung in arm und reich zur Folge (KRÄMER 2002 S. 8). Die 

negativen Einkommenseffekte könnten daher langfristig die positiven demogra- 

phischen Tendenzen überlagern. Dem könnte mit einer verstärkten Betonung 

der vielfältigen gesundheitsfördernden Wohlfahrtswirkungen der Pflanzen sowie 

speziellen Serviceangeboten, wie z.B. Rundum-Sorglos-Paketen oder Bequem- 

lichkeitsgarantien und einer erhöhten Beratungskompetenz entgegnet werden 

(KILLGUS 2004 S. 29). 

4.1.3 Möglichkeiten und Grenzen technologischer Neuerungen 

Die Betrachtung der technologischen Umweltfaktoren bildet einen sehr wich- 

tigen Teilbereich innerhalb der globalen Umweltanalyse, da sie einer sehr 

schnellen Entwicklungsgeschwindigkeit unterliegen und wirtschaftliche und ge- 

sellschaftliche Umstrukturierungen induzieren können. Somit üben technologi- 

sche Entwicklungen einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unterneh- 

mens aus. Sie bergen dabei zahlreiche Chancen und Risiken. Die Abbildung 13 

stellt die Umfrageergebnisse innerhalb dieses Umweltbereiches dar.


E-Commerce 

Entwicklung der IuK 

beschleunigte Innovationsprozesse 

Technischer Fortschritt in der 

Produktion 

überwiegend Chancen überwiegend Risiken Chance u. Risiko keine Chancen u. Risiken 

41 

Abb. 13: Chancen und Risiken technologischer Entwicklungen im Zierpflanzen- und 

Baumschulmarkt (Angaben in %) 

Der technische Fortschritt in der Produktion sowie die Beschleunigung von 

Innovationsprozessen wurden sehr ähnlich bewertet. Eine knappe Mehrheit der 

Befragten schätzt sowohl den technischen Fortschritt in der Produktion (56%), 

als auch beschleunigte Innovationsprozesse (53%) als vorwiegend positiv für 

die Gartenbaubranche ein. Innerhalb dieser Gruppe sehen 40% im technischen 

Fortschritt auf der Produktionsstufe und 37% in den beschleunigten Innovati- 

onsprozessen ausschließlich Chancen und keinerlei Risiken. Lediglich ca. 4% 

aller Umfrageteilnehmer erwarten aus diesen technologischen Entwicklungen 

überwiegend riskante Auswirkungen im Gartenbausektor. Jedoch ist ihr Anteil 

verschwindend gering. Sehr viel häufiger prognostizieren die Experten ein 

gleichzeitiges Auftreten von Chancen und Risiken. So erwarten 35% der Be- 

fragten im technischen Fortschritt in der Produktion und 40% aus beschleunig- 

ten Innovationsprozessen sowohl günstige als auch riskante Entwicklungsschü- 

be. Keinerlei Einflussnahme im technischen Fortschritt und den beschleunigten 

Innovationsprozessen sehen 4% bzw. 3% der Umfrageteilnehmer. 

53 

56 

Die überwiegend positiven Erwartungen der Branchenkenner sind vermutlich 

in erster Linie auf die Möglichkeit erheblicher Produktivitätssteigerungen zu- 

rückzuführen. Auf der anderen Seite existieren jedoch auch riskante Auswir- 

71 

19 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

4 

5 

26 

4 

40 

35 

19 

15 

6 

3 

4


kungen. So führen die ständigen Veränderungen und Neuentwicklungen zu 

immer kürzeren Produktionszyklen. Welche wiederum eine verminderte Plan- 

barkeit und erhöhte Unsicherheit bewirken. Diese Entwicklungstendenz wird in 

Zukunft verstärkt die Bedeutung der Kapitalverfügbarkeit in den Vordergrund 

treten lassen. 

Wie aus der Abbildung 13 ersichtlich, erwartet eine überzeugende Mehrheit 

von 71% der Befragten aus den Entwicklungen der Informations- und Kommu- 

nikationstechnologien überwiegend günstige Auswirkungen auf den Gartenbau- 

sektor. Innerhalb dieser Gruppe verneinen 56% jegliche riskante Tendenzen 

und sehen ausschließlich Entfaltungschancen für die Unternehmen der Bran- 

che. Dieser durchweg positive Einfluss wird durch den sehr geringen Anteil ris- 

kanter Erwartungshaltungen (4% der Experten) zusätzlich hervorgehoben. Le- 

diglich 19% der Befragten beziehen keine eindeutige Stellung in der Bewertung 

dieses Umwelteinflusses. Sie erwarten eine Kombination günstiger und riskan- 

ter Entwicklungseinflüsse. Ihr Anteil ist im Vergleich zu den, zuvor erläuterten, 

technologischen Umweltfaktoren jedoch deutlich geringer. Somit ist im Bereich 

der Informations- und Kommunikationstechnologien eine verstärkte Polarisie- 

rung der Experten mit einer deutlich positiven Erwartungshaltung zu beobach- 

ten. So dass nach ihrer Einschätzung von dieser Entwicklung, von allen aufge- 

führten Faktoren, die geringste Bedrohungsgefahr für die Gartenbaubranche 

ausgeht. Dies soll im Folgenden näher erläutert werden. 

Der Gartenbau stellt eine sehr informationsintensive Produktionsform dar. 

Dies bedeutet, dass die Unternehmen in dieser Branche sehr stark auf leis- 

tungsfähige Infrastrukturen im Bereich der Informations- und Kommunikations- 

technologien angewiesen sind, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Somit 

kommt der Informationsverfügbarkeit und –transparenz ein hoher Stellenwert im 

Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit zu. Die neuen Informations- und Kommunikati- 

onstechnologien begünstigen diese, indem sie einen verbesserten Informations- 

fluss zwischen den Handelspartnern bedingen. Sie ermöglichen eine schnelle- 

re, effizientere und aktuellere Weitergabe individuell abstimmbarer Informatio- 

nen bei gleichzeitig gesunkenen Kosten für die Informationsverarbeitungskapa- 

zität (MÜLLER 1999 S. 142). Daraus resultiert ein konfliktdämpfender Einfluss 

auf das Absatzsystem. Mögliche Informationsasymmetrien lassen sich leichter 

und kostengünstiger verhindern. Letztlich resultiert eine verbesserte Informati-


onsverfügbarkeit auch aufgrund der sehr großen Anwenderzahl, der weltweiten 

Reichweite, der Möglichkeit des beliebigen multimedialen Datenaustausches 

sowie der Unabhängigkeit von Raum und Zeit (POHLMANN 1999 S. 156). Ande- 

rerseits begünstigt die stark gestiegene Nutzerzahl durch die enorme Zunahme 

an Beziehungsverbindungen das Konfliktpotential innerhalb des Absatzsystems 

(siehe Kapitel 3.4.2). Das gilt es, durch gezielte Anwendung der, oben erläuter- 

ten, konfliktschwächenden Möglichkeiten zu minimieren. 

Die resultierende erhöhte Informationstransparenz wirkt positiv auf den For- 

schungs- und Entwicklungssektor innerhalb der Gartenbaubranche, indem vor- 

handene Erkenntnisse und Forschungsergebnisse effektiver aufgenommen und 

angewendet werden können (EBENDA 1999 S. 157; SCHNEIDER 2001 S.127f.). 

Mit den positiven Auswirkungen im Forschungs– und Entwicklungsbereich wird 

auch die Effizienz der Innovationsprozesse steigen, was aber den Aufbau eines 

begleitenden Innovationsmanagementsystems erfordert. 

Zahlreiche Chancen und Risiken für die Unternehmen des Gartenbaumark- 

tes sind ebenso im Kommunikationsbereich zu finden. Die neuen Informations- 

und Kommunikationstechnologien gewährleisten eine rasche und kostengünsti- 

ge Kommunikation. Diese stellt eine unabdingbare Voraussetzung für die Koor- 

dination wirtschaftlicher Aktivitäten dar (MÜLLER 1999 S. 141). Somit birgt eine 

Effizienzsteigerung, innerhalb der Kommunikationsbeziehungen, eine sehr gro- 

ße Chance auf eine effektivere Gestaltung der wirtschaftlichen Vorgänge. Dar- 

über hinaus steigt, im Sinne des zunehmenden Internationalisierungsgrades, 

die Notwendigkeit einer grenzübergreifenden, kostensparenden sowie zeit- und 

raumunabhängigen Kommunikation in besonderen Maßen an. 

Eine weitere Chance der neuen Informations- und Kommunikationstechnolo- 

gien liegt in der Möglichkeit der strukturierten, transaktionsbegleitenden Kom- 

munikation über elektronische Medien (EBENDA 1999 S. 142). Ein solcher elekt- 

ronischer, unternehmensübergreifender Datenaustausch kann mittels Electronic 

Data Interchange (EDI) oder dem Extranet vollzogen werden. Indem EDI eine 

Mehrfacherfassung von Transaktionsdaten erübrigt, rationalisiert es bestehende 

Prozessabläufe und führt zu Zeit- und Kosteneinsparungen (RUHM 2002 S. 42). 

Jedoch ergeben sich aus der Notwendigkeit zur Datenvernetzung auch Risi- 

ken. So stellt die Einführung von EDI, insbesondere für kleinere mittelständi-


sche Unternehmen, aufgrund hoher spezifischer Investitionskosten ein Problem 

dar. Die Festlegung kleinerer Unternehmen auf einen bestimmten unterneh- 

mensspezifischen EDI-Standard eines größeren Unternehmenspartners kann 

ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen beiden verursachen (MÜLLER 1999 S. 

142f.). Des Weiteren erweist sich EDI nur bei hohem Transaktionsvolumen und 

bestehendem Warenwirtschaftssystem als sinnvoll (AHLERT 2001 S. 6, 21). Ein 

lückenloses Warenwirtschaftssystem ist im Zierpflanzen- und Baumschulsektor 

aufgrund der besonderen Produktionsmerkmale und der zum Teil mehrjährigen 

Kulturdauer nicht möglich (SCHLENZ 2000 S. 41ff.). Die Nachteile des EDI las- 

sen sich jedoch zunehmend mit der Internettechnologie umgehen. So kann eine 

Verbindung der Internettechnik mit EDI dessen hohe Investitions- und Betriebs- 

kosten reduzieren und seine Flexibilität erhöhen (DÖRFLEIN 1997 S. 90; PICOT, 

REICHWALD, WIGAND 2001 S. 187). Daher erscheint Internet-EDI, vor allem für 

KMU, eine wichtige technologische Neuerung darzustellen. Allerdings sind noch 

nicht alle Fragen bezüglich der Standardisierung und Datensicherheit geklärt, 

so dass ein vollständiger Ersatz des EDI nicht zu erwarten ist (AHLERT 2001 S. 

21). Eine weitere alternative Anwendungstechnik, auf Grundlage des Internets, 

stellt das Extranet dar. Es gewährleistet einen einfacheren, robusteren und 

preiswerteren Datenaustausch als der herkömmliche EDI-Standard. Eine solche 

Datenvernetzung kann jedoch zu unerwünschten erhöhten Anforderungen der 

Abnehmer gegenüber den Lieferanten führen (RUHM 2002 S. 48). 

Aus konflikttheoretischer Sicht erhöhen die neuen Informations- und Kom- 

munikationstechnologien die Gebundenheit der Kommunikationsbeziehungen, 

indem sie die Wahl der Übertragungsmittel, die Kommunikationshäufigkeit, - 

partner und –zeitpunkte festlegt. Daraus resultiert eine allgemeine konfliktmin- 

dernde Wirkung auf das Absatzsystem von Zierpflanzen- und Baumschulpro- 

dukten. 

Eine weitere Anwendungsmöglichkeit der Internettechnologie stellt der digita- 

le Handel, auch E-Commerce genannt dar. Als E-Commerce bezeichnet man 

die reinen Handlungsprozesse, die im Rahmen von, auf elektronischem Weg 

abgewickelten, Geschäften vorgenommen werden (BMWA 2005). 

Aus der Abbildung 13 ist ersichtlich, dass die Erwartungen der Experten hin- 

sichtlich des E-Commerce, als eine spezielle Anwendungsform der neuen In-


formations- und Kommunikationstechnologien, im Vergleich zu diesen, deutlich 

negativer eingeschätzt werden. Demnach können lediglich 41% der Befragten 

positive Entwicklungsmöglichkeiten in einer E-Commerce Anwendung sehen. 

Darüber hinaus auffallend ist der, im Vergleich zu den übrigen technologischen 

Umweltfaktoren, sehr hohe Anteil riskanter Erwartungshaltungen. So prognosti- 

zieren 19% der Branchenkenner überwiegend riskante Auswirkungen des digi- 

talen Handels auf den Zierpflanzen- und Baumschulmarkt. Ein gleichzeitiges 

Auftreten sowohl günstiger, als auch negativer Potentiale prognostizieren 26% 

der Umfrageteilnehmer. Wiederum überraschend ist der sehr hohe Anteil (15%) 

derer, die keinerlei Einflussnahme des E-Commerce auf die Gartenbaubranche 

sehen. Dies spiegelt die nachlassende Euphorie und eine verstärkt realistische 

Einschätzung der Potentiale des digitalen Handels wider (DOLUSCHITZ 2002 S. 

97; BOROWSKI 2002b S. 18; BREUER 2003 S. 43). 

Als besonders geeignet für den digitalen Handel erweisen sich digitalisierba- 

re standardisierte Produkte mit geringem emotionalen Charakter, die keiner Be- 

ratung bedürfen (MEFFERT 2000 S. 920). Gärtnerische Produkte, wie Zierpflan- 

zen und –gehölze erfüllen diese Anforderungen jedoch lediglich bedingt. Die, 

„lebenden“ Produkten innewohnende, genetische Variabilität verhindert eine 

vollkommene Standardisierung. Darüber hinaus ist ihre Produktion aufgrund 

von einflussnehmenden Witterungsverhältnissen, bei zum Teil mehrjähriger Kul- 

turdauer, lediglich begrenzt planbar. Eine gleichbleibende Angebotshöhe zu 

konstanten Preisen und Qualitäten erscheint daher nicht ohne weiteres möglich. 

So begrenzen bestehende Qualitätsunsicherheiten den Verkauf von Pflanzen 

über das Internet an den Endkonsumenten (B2C) (BOKELMANN 2001 S. 273; 

BREUER 2003 S. 45). Die virtuelle Vermarktung von Pflanzen ist somit aufgrund 

ihres Bedarfs an Emotion und Atmosphäre eingeschränkt (BOROWSKI 2002b S. 

18). Es resultiert für die Gartenbaubranche eine nur begrenzte Ausnutzung der 

im E-Commerce durchaus bestehenden Vorteile, die in dem Aufbau individuel- 

ler Kundenbeziehungen und einer möglichen Gewinnung von Neukunden liegen 

(SCHNETKAMP 2001 S. 43ff.; SCHNEIDER 2001 S. 127). 

Die weitreichendsten Auswirkungen des E-Commerce werden übereinstim- 

mend in den Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen verschiedener Ab- 

satzstufen (B2B) erwartet. Beispiele für B2B-Transaktionen sind der Austausch


von Informationen, Verkaufsdaten, Angeboten u.a. zwischen Unternehmen. 

Dabei werden die Potentiale des E-Commerce vor allem zur Unterstützung des 

physischen Handels genutzt (BOROWSKI 2002b S. 18). Eine Verdrängung traditi- 

oneller Handelsformen, wie in der Literatur diskutiert wird, ist daher derzeit nicht 

zu erwarten. In diesem Sinne lassen sich auch die Umfrageergebnisse dieser 

Studie interpretieren. Diese Prognose wird durch die Bedeutung des persönli- 

chen Kontakts innerhalb der Gartenbaubranche zusätzlich gestärkt (EBENDA 

2002b S. 18; RUHM 2002 S. 85). 

Aufgrund der dynamischen Entwicklungsprozesse in diesem Bereich kann 

eine langfristige Ausweitung des E-Commerce jedoch auch im Gartenbau nicht 

vollständig ausgeschlossen werden. Daher sollen im Folgenden wesentliche 

ökonomische Konsequenzen zusammengefasst werden. Die Reduktion von 

Transaktionskosten kann eine Abnahme hierarchischer Koordinationsformen 

bzw. einen Wandel bisheriger Organisationsformen zur Folge haben. Aufgrund 

der unternehmensübergreifenden Datenvernetzung kann weiterhin eine verbes- 

serte Steuerung der gesamten Absatzkette erzielt werden. Sollen aus diesen 

ökonomischen Potentialen der neuen Informations- und Kommunikationstech- 

nologien jedoch langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden, müssen sie im 

Rahmen eines passenden und geeigneten betriebswirtschaftlichen Konzept 

angewendet werden (AHLERT 2001 S. 7). Als solche bieten sich grundsätzlich 

Supply-Chain-Management-Strategien, wie z.B. Efficient Consumer Response 

(ECR) an. ECR wird definiert als „eine gesamtunternehmensbezogene Vision, 

Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partner- 

schaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller 

und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette un- 

ter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kunden- 

zufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, 

der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre“ (VON DER HEYDT 1998 S. 

55). Auf eine nähere Erläuterung wird hier jedoch verzichtet, da ECR derzeit 

lediglich eine geringe Relevanz im Gartenbausektor besitzt (BOKELMANN ET AL. 

1999; VON ALLWÖRDEN 1999; BOKELMANN 2000 S. 8).


4.1.4 Änderungen im politisch-rechtlichen Rahmen 

Innerhalb dieses Umweltbereiches werden gesetzliche Veränderungsprozes- 

se betrachtet, die vom Staat oder anderen gesetzgebenden Körperschaften 

hervorgerufen werden. Von besonderer Bedeutung im Kontext dieser Untersu- 

chung sind vor allem die Auswirkungen der EU-Erweiterung und der Neuen Ba- 

seler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II). 

EU-Erweiterung 

Verfügbarkeit qualifizierter AK 

Kapitalverfügbarkeit für Investitionen 

überwiegend Chancen überwiegend Risiken Chance u. Risiko keine Chancen u. Risiken 

39 

41 

59 

Abb. 14: Chancen und Risiken politisch-rechtlicher Entwicklungen im Zierpflanzen- 

und Baumschulmarkt (Angaben in %) 

Innerhalb der Gartenbaubranche prognostiziert eine überragende Mehrheit, 

von 95% der befragten Experten, eine zunehmende Bedeutung der Kapitalver- 

fügbarkeit, wie im Kapitel 4.2.4 sowie der Abb. 19 gezeigt werden wird. Aus 

dieser Bedeutungszunahme können sich, nach Ansicht von 34% der Branchen- 

kenner, sowohl Chancen als auch Risiken für die Unternehmen ergeben (Abb. 

14). Überwiegend günstige Auswirkungen in einer Kapitalverfügbarkeit für In- 

vestitionszwecke erwarten ca. 41% der Befragten. Wobei 27% aus dieser 

Gruppe jegliche riskante Entwicklungen verneinen. Ihnen stehen 23% der Ex- 

perten gegenüber, die vorwiegend ungünstige Auswirkungen in einer Kapital- 

verfügbarkeit sehen. Somit stellen die Finanzierungsbedingungen ein nicht un- 

erhebliches Risiko für die Unternehmen der Gartenbaubranche dar. Dies lenkt 

den Blick auf die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung Basel II, von der we- 

25 

23 

18 

30 7 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

34 

22 

1 

1


sentliche Auswirkungen auf die Kapitalsituation der Unternehmen erwartet wer- 

den. 

Basel II ist eine Richtlinie des Ausschusses für internationale Bankenaufsicht 

mit Sitz in Basel. Die Eigenkapitalvereinbarung gewährleistet die Stabilität des 

gesamten Finanzsystems, indem sie von allen Kreditinstituten eine Absicherung 

ihrer Risikogeschäfte (z.B. der Kreditvergabe) durch Bereitstellung eines be- 

stimmten Eigenkapitalanteils verlangt. Diese geforderte Eigenkapitalunterle- 

gung verursacht Kosten, die über den Kreditzins letztlich vom Kreditnehmer 

abgeglichen werden (FRIEDRICHS, SCHWERDTLE und AMELUNG 2004 S. 63). Mit 

dem voraussichtlichen Inkrafttreten der neuen Baseler Eigenkapitalrichtlinie, 

Ende 2006, orientiert sich die Eigenkapitalunterlegung ausschließlich an der 

Bonität des Kreditnehmers. Damit entfällt die pauschale Begrenzungshöhe des 

Kreditgeschäfts der Banken in Höhe ihres 12,5-fachen Eigenkapitalanteils und 

es wird eine Stärkung der internationalen Chancengleichheit und Wettbewerbs- 

fähigkeit am Kapitalmarkt erwartet (ADAMS, GÖBBEL, KOCH ET AL. 2004 S. 125). 

Das individuelle Kreditrisiko jedes Kreditnehmers wird mit Hilfe von Rating- 

verfahren ermittelt. Das Einstufungsergebnis wird letztlich über die Gewährung 

des Kredites und die Höhe des Zinssatzes entscheiden. Je höher das Ausfallri- 

siko ist, desto höher fällt der Zinssatz aus. Innerhalb des Ratings werden nicht 

nur die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen, sondern in zunehmendem Maße 

auch qualitative Faktoren, wie die Kunden-Bank-Beziehung, Managementfähig- 

keiten und die zukünftigen Unternehmensaussichten bewertet (RIEPE 2003 S. 

18). Die Bedeutung der Sicherheiten wird durch diese Prüffaktoren verdrängt 

(ADAMS, GÖBBEL, KOCH ET AL. 2004 S. 126). Die verstärkte Differenzierung der 

Kreditkosten wird einerseits durch bonitätsabhängige Eigenkapitalkosten, ande- 

rerseits durch exakter kalkulierbare Risikozuschläge verursacht. Wobei MAACK 

von letzteren eine stärkere Einflussnahme auf die Höhe der Kreditkosten erwar- 

tet (MAACK 2003 S. 22). 

Negative Auswirkungen aufgrund von Basel II werden vor allem von kleinen 

und mittelständischen Unternehmen befürchtet. Der zunehmende Wettbe- 

werbsdruck erfordert vermehrte Investitionsmaßnahmen, um wettbewerbsfähig 

zu bleiben. Diese bewirken einerseits einen steigenden Kapitalbedarf, welchen 

die Unternehmen verstärkt in Form von Bankkrediten abdecken. Auf der ande-


ren Seite äußert sich das ebenfalls zunehmende Geschäftsrisiko in einer höhe- 

ren Ausfallwahrscheinlichkeit, welche letztlich zu ungünstigeren Kreditkonditio- 

nen führt. Aufgrund dieser Situation wurde Basel II um eine Mittelstandskompo- 

nente erweitert. Sie ordnet alle Unternehmen mit einem maximalen Kreditvolu- 

men von 1 Mio. Euro und einem maximalen Jahresumsatz von 5 Mio. Euro ei- 

nem sogenannten Retailsegment zu. Innerhalb dieses Bereiches gelten ver- 

minderte Anforderungen an das Ratingsystem und es ermöglicht einen 25%- 

igen Risikogewichtungsabschlag (MAACK 2003 S. 22). Die Retailklassifizierung 

bewirkt für 90% aller KMU eine verringerte Eigenkapitalhinterlegung (DEUTSCHE 

BUNDESBANK 2003 S. 23). 

Eine weitere negative Folge von Basel II wird in einer zurückhaltenderen 

Kreditvergabe gesehen, die aufgrund des geringen Anteils (2,5%) des Agrar- 

kreditgeschäftes am Kreditmarkt zu einem Kreditmangel im Agrarsektor führen 

könnte. BLISSE, HANISCH, HIRSCHAUER ET AL. verneinen eine solche Kreditver- 

knappung jedoch, indem sie auf Akzeptanzverschiebungen im Bankensektor 

hinweisen (BLISSE, HANISCH, HIRSCHAUER ET AL. 2004 S. 242). Demnach werden 

sich vor allem regionale Kreditinstitute und solche des Sparkassen- und Genos- 

senschaftssektors, im Gegensatz zu größeren Banken, verstärkt auf das Agrar- 

kreditgeschäft konzentrieren. 

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich mit dem Inkrafttreten 

von Basel II sowohl Chancen als auch Risiken für die Unternehmen ergeben 

werden. So werden die Finanzierungsbedingungen in zunehmendem Maße 

vom Unternehmenserfolg abhängen. Dies bewirkt vor allem für wirtschaftlich 

weniger erfolgreiche Unternehmen ungünstigere Kreditkonditionen bzw. eine 

Kreditverknappung aufgrund ihrer Bonitätslage. Die Ratingverfahren erfordern, 

in Ergänzung zu transparenten und aktuellen Jahresabschlussdaten, ein zu- 

kunftsfähiges Finanz- und Investitionskonzept. Aus dieser Notwendigkeit heraus 

ergibt sich eine große Chance für die Unternehmen, indem Fehlentwicklungen 

schneller erkannt und rechtzeitig gezielte Gegenmaßnahmen ergriffen werden 

können (FORSTER 2003 S. 13). Gleichzeitig ermöglichen sie günstigere Kredit- 

konditionen, welche den negativen Effekt der höheren Dokumentations- und 

Jahresabschlusskosten ausgleichen dürfte (MAACK 2003 S. 22). Ein weiteres 

Risiko liegt in den zunehmenden qualitativen Anforderungen an die Manage- 

mentfähigkeiten, die nicht ohne weiteres von jedem Gartenbauunternehmen zu


erfüllen sind. Letztlich manifestiert Basel II lediglich die bereits bestehenden 

hohen Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, indem 

es den Unternehmenserfolg und die Führungsqualitäten in den Mittelpunkt der 

Betrachtung stellt. 

Die Einschätzung der Experten bezüglich der EU-Erweiterung lässt keine 

eindeutige Tendenz erkennen. Überwiegend positive Auswirkungen erwarten 

39% der Befragten (Abb. 14). Wobei ein Viertel der Experten in der EU- 

Erweiterung ausschließlich Chancen für die Gartenbaubranche sehen. Ihnen 

steht wiederum ca. ein Viertel der Befragten gegenüber, die mehrheitlich un- 

günstige Entwicklungsmöglichkeiten prognostizieren. Somit stellt die EU- 

Erweiterung, von allen in der Untersuchung angeführten globalen Umweltfakto- 

ren, das größte Risiko für die Unternehmen der Zierpflanzen- und Baumschul- 

branche dar. Ein realistisches Nebeneinanderbestehen von Chancen und Risi- 

ken schätzen 30% der Umfrageteilnehmer ein. Allerdings ist die Zahl derer, die 

im Vergleich zu den anderen politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen keine 

schlüssige Bewertung zur EU-Erweiterung abgeben relativ groß (7%). Dies 

weist auf eine, auch unter den Experten bestehende, relativ hohe Unsicherheit 

bezüglich der Auswirkungen der Erweiterung hin. Diese Experteneinschätzung 

verlangt eine nähere Betrachtung der Folgen der EU-Erweiterung. 

Am 1. Mai 2004 wurden zehn mittel- und osteuropäische Länder (MOEL) in 

die EU aufgenommen 12 . Die politischen Vorteile dieser EU-Erweiterung beste- 

hen in ihrer stabilisierenden und friedensfördernden Wirkung (HEINRICH 2004 S. 

2). Die wirtschaftlichen Vorteile lassen sich ungleich schwerer abschätzen. So 

werden erhebliche Risiken in den ungleichen Wettbewerbsbedingungen gese- 

hen. Tatsächlich bestehen erhebliche Stärken, aber auch Schwächen der 

MOEL gegenüber dem deutschen Gartenbau (JACOBSEN, ROTHENBURGER 2004 

S. ??). Daraus können sich sowohl Chancen als auch Risiken für die deutschen 

Gartenbauunternehmen ergeben. 

Deutliche Vorteile besitzen die MOEL in ihren geringen Arbeits- und Flä- 

chenkosten. Die MOEL sind stark landwirtschaftlich geprägt und verfügen auf- 

grund ihrer geringen Bevölkerungsdichte über einen großen Anteil an landwirt- 

12 Dies waren Estland, Lettland, Litauen, Polen, Ungarn, die Tschechische Republik, Slowakei, Slowe- 

nien, Malta und Zypern.


schaftlicher Nutzfläche. Ihr Beitritt in die EU lässt diese um 46% ansteigen 

(HEINRICH 2004 S. 7). Somit verfügen die neuen Mitgliedsstaaten vor allem im 

Agrarsektor über ein erhebliches Wettbewerbspotential. Dieses können sie je- 

doch aus mehreren Gründen nicht umfassend ausschöpfen. Zum einen 

herrscht eine duale zersplitterte Betriebsstruktur innerhalb der MOEL vor. Vor 

allem in Polen wird der Hauptanteil der landwirtschaftlich genutzten Fläche von 

sehr kleinen, kaum wettbewerbsfähigen Betrieben bewirtschaftet (EBENDA 2004 

S. 11). Nur wenige dieser Betriebe werden dem einsetzenden Strukturwandel 

standhalten können. Des Weiteren verfügen die MOEL, gegenüber Deutsch- 

land, über eine sehr geringe Flächen- und Arbeitsproduktivität. Diese äußert 

sich in unmodernen und ineffizienten Produktionsanlagen. Marode Gewächs- 

häuser lassen in den kalten Wintern die Energiekosten hochschnellen (VAN 

SORGEN-MERHOLZ 2004 S. 41). Veraltete Bewässerungstechnik führt zu einer 

unsicheren Ertragsstabilität (JACOBSEN, ROTHENBURGER 2004 S. ??). Eine 

schnelle Änderung dieser Bedingungen wird durch die Kapitalknappheit und 

ungünstigen Kreditbedingungen in den MOEL erschwert. Ebenso existiert ledig- 

lich eine geringe Agrarförderung von Seiten des Staates, die nicht mit derjeni- 

gen in Deutschland zu vergleichen ist. Zudem fehlen derzeit noch geeignete 

und effiziente Vermarktungs- und Infrastrukturen in den MOEL (VAN SORGEN- 

MERHOLZ S. 41). 

Aus diesen Wettbewerbsvorteilen auf deutscher Seite ergeben sich durchaus 

günstige Entwicklungserwartungen, wie sie auch die befragten Experten erwar- 

ten. So wird es aus den genannten Gründen zu keiner befürchteten Überflutung 

mit Gartenbauprodukten aus den MOEL kommen. Es ist dort vielmehr mit einer 

verstärkten Nachfrage und steigenden Exportchancen für Deutschland zu rech- 

nen. Sie ergeben sich auch aufgrund überdurchschnittlicher Wachstumsraten in 

den MOEL, die eine Angleichung des Pro-Kopf-Einkommens und des Bruttoin- 

landsproduktes pro Kopf (BIP) an den durchschnittlichen EU-Wert zum Ziel ha- 

ben (DICKE und FODERS 2000 S. 145; HEINRICH 2004 S. 5). Davon profitieren 

insbesondere, die in räumlicher Nähe zu Polen gelegenen deutschen Garten- 

bauunternehmen. So besteht eine, sich seit 1999 stetig verbessernde, positive 

Handelsbilanz mit den EU-Beitrittsländern. Infolgedessen hat der Exportanteil 

bis zum Jahr 2002 um 120% zugenommen. Die bedeutendsten Handelspartner 

sind Polen und die Tschechische Republik. Wobei zumeist Gehölze (22%) und


Zimmerpflanzen (18%) gehandelt werden. Die Importe aus den MOEL sind 

demgegenüber bis zum Jahr 2002 um 40% gestiegen. Vor allem die Gehölzim- 

porte sind seit 1999 rückläufig (NIEHUES 2003a S. 12f.). Somit scheint eine 

Chance in den günstigen Vermarktungsmöglichkeiten der Gartenbauprodukte in 

den MOEL zu bestehen. 

Weiterhin lassen sich in Form von Kooperationen und Investitionen in den 

Beitrittsländern sogenannte Pioniergewinne realisieren, indem deutsche Gar- 

tenbauunternehmen die derzeit noch geringen Arbeits- und Flächenkosten dort 

mit ihrem hohen „Produktivitäts-Know-How“ verbinden (HEINRICH 2004 S. 23; 

JEN. 2004 S. 12). Bietet doch der EU-Beitritt der MOEL eine größere Sicherheit 

für Investoren (DICKE und FODERS 2000 S. 140). 

Mögliche Risiken könnten sich aus den, aufgrund der EU-Erweiterung ent- 

stehenden, zusätzlichen fiskalischen Kosten für Deutschland in Höhe von 3,4 

Mrd. Euro ergeben, indem sie die gesamtwirtschaftliche Entwicklung belasten 

(EBENDA 2000 S. 160). Ein weiteres Risiko könnte sich aus der noch bis 2008 

bestehenden unvollständigen Harmonisierung des Pflanzenschutzmittelrechts 

ergeben. So können polnische Gartenbauunternehmen derzeit noch von einer 

deutlich höheren Zahl zugelassener Wirkstoffe profitieren (JACOBSEN und 

ROTHENBURGER 2004 S. 103, Bd. 2). 

In der Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte werden von 59% der Befrag- 

ten vorwiegend Chancen für die Zierpflanzen- und Baumschulunternehmen ge- 

sehen (siehe Abb. 15). Dies verwundert insofern nicht, als qualifizierte Arbeits- 

kräfte einen wesentlichen Beitrag zur Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit er- 

folgreich wirtschaftender Unternehmen leisten. Trotz der überwiegend positiven 

Einschätzung erwarten 30% der Experten in gleichen Maßen riskante Entwick- 

lungstendenzen innerhalb der Arbeitskräftesituation. Eine überwiegend negative 

Entwicklung prognostizieren 18% der Branchenkenner. Somit stellt die unzurei- 

chende Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte zukünftig durchaus ein Risiko 

für die Unternehmen der Zierpflanzen- und Baumschulbranche dar. Bereits heu- 

te herrscht ein Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften in der Gar- 

tenbausparte, welcher durch eine engagierte Aus- und Weiterbildungsoffensive 

behoben werden müsste, um den negativen Trend aufzuhalten (HANSELMANN 

2003 S. 5). Der Mangel an Fachkräften kann jedoch ebenso auf eine, im Ver-


gleich zu anderen Sektoren, geringere Wettbewerbsfähigkeit der Gartenbau- 

branche hinweisen. Darüber hinaus stellt sie einen Indikator für den Unterneh- 

menserfolg dar, indem erfolgreiche Betriebe höhere Löhne, bessere Aufstiegs- 

chancen sowie ein angenehmeres und sicheres Arbeitsklima bieten können 

(JACOBSEN, ROTHENBURGER 2004 S. 79, Bd. 1).


4.2 Der zweite Schritt - Die Analyse der Wettbewerbsumwelt 

Innerhalb der Wettbewerbsumwelt werden die einzelnen Akteure aller Ab- 

satzstufen sowie ihr Beziehungsgeflecht untereinander betrachtet. Demzufolge 

werden im Weiteren die zukünftige Sortimentsentwicklung, die strukturellen 

Entwicklungen auf den jeweiligen Absatzstufen, die Eintrittsgefahren neuer An- 

bieter sowie der Kooperationsbedarf innerhalb der Lieferkette untersucht. 

4.2.1 Die Entwicklung des Sortiments 

Die zukünftige Entwicklung des Sortiments übt einen entscheidenden Ein- 

fluss auf die nähere Wettbewerbsumwelt der Lieferkette für Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukte aus. Das frühzeitige Erkennen von Sortimentsänderungen 

stellt oftmals einen wichtigen strategischen Faktor dar. Daher sollen zukünftige 

Tendenzen im Sortimentsbereich an den Beginn der Analyse der näheren 

Wettbewerbsumwelt gestellt werden. Die Abbildung 15 gibt die Einschätzung 

der zukünftigen Marktbedeutung gartenbaulicher Sortimentsbereiche im Einzel- 

handel durch die befragten Experten wieder. 

Raritäten/Spezialitäten 

Bodendecker 

Kletterpflanzen 

Nadelgehölze 

Obstgehölze 

Laubgehölze 

Containerware 

Sträucher 

Wildgehölze 

Formgehölze 

Hydrokulturen 

Wildpflanzen 

Kräuter-/Gewürzpflanzen 

Stauden 

Sommerblumen 

Schnittblumen 

Beet-/Balkonpflanzen 

Topfpflanzen 

3 

2 

4 

4 

5 

7 

13 

15 

13 

16 

15 

21 

22 

18 

22 

22 

22 

37 

41 

31 

44 

47 

35 

abnehmend gleichbleibend zunehmend 

35 

45 

73 

44 

Abb. 15: Die Entwicklung des Sortiments im Zierpflanzen- und Baumschulmarkt (Angaben 

in %) 

37 

55 

58 

54 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

34 

39 

81 

74 

74 

75 

46 

44 

64 

58 

49 

42 

42 

41 

33 

25 

29 

27 

25 

21 

10 

9 

2


Im Zierpflanzensektor werden in erster Linie die Sortimentsgruppen der 

Stauden, Kräuter- und Gewürzpflanzen sowie der Beet- und Balkonpflanzen 

sehr positiv beurteilt. Eine zukünftig zunehmende Marktbedeutung wurde ihnen 

jeweils von 81%, 75% bzw. 64% der Umfrageteilnehmer bescheinigt (Abb. 15). 

Die Sortimentsgruppe der Topfpflanzen wird überwiegend stagnierend bewertet 

(55%), jedoch sagen 33% der Befragten ebenso eine zunehmende Bedeutung 

voraus, so dass sich insgesamt eine leicht positive Entwicklungstendenz auch 

in dieser Sortimentsgruppe abzeichnet. Eine ähnliche Entwicklungstendenz wird 

der Produktgruppe der Sommerblumen prognostiziert. Dort erwarten 41% der 

Experten einen Bedeutungszuwachs, demgegenüber stehen 44%, die eine un- 

veränderte Marktbedeutung vorhersagen. 

Nach Einschätzung der Experten bieten die Hydrokulturen nahezu keinerlei 

weiteren Entwicklungspotentiale. So prognostiziert innerhalb dieser Produkt- 

gruppe eine deutliche Mehrheit von 73% der Befragten stetig abnehmende Um- 

satzanteile. Ähnlich negativ wird das Segment der Schnittblumen bewertet. Dort 

rechnen 44% der befragten Absatzteilnehmer mit einer stagnierenden Umsatz- 

entwicklung und 47% sind überzeugt, dass diese zukünftig negativ verlaufen 

wird. Im Sortimentsfeld der Wildpflanzen kann anhand der Expertenmeinung 

keine eindeutige Entwicklungstendenz aufgezeigt werden. Jeweils ca. ein Drittel 

der Umfragebeteiligten bewerten ihre Umsatzchancen als abnehmend, stagnie- 

rend bzw. zunehmend (Abb 15). Innerhalb dieser relativ neuen Sortimentsgrup- 

pe scheinen fehlende Erfahrungswerte eine sichere und eindeutige Einschät- 

zung bezüglich ihrer Entwicklung erheblich zu erschweren. 

Im Baumschulsektor erwarten 74% der Befragten zunehmende Umsatzchan- 

cen in der Sortimentsgruppe der Containerware (Abb 15). Eine eben solche 

Entwicklungsmöglichkeit bescheinigen 58% der Umfrageteilnehmer dem Seg- 

ment der Kletterpflanzen. Weiter steigende Marktanteile werden nach Ansicht 

von 49% bzw. 42% der Experten lediglich die Sortimentsgruppen der Formge- 

hölze bzw. der Bodendecker erzielen. 

Allen weiteren klassischen Sortimentsgruppen innerhalb des Baumschulsek- 

tors, wie zum Beispiel den Sträuchern und Laubgehölzen, wurden mehrheitlich 

gleichbleibende Umsatzanteile prognostiziert. Wobei sich innerhalb der Pro- 

duktgruppe der Nadelgehölze eine deutlich negative Entwicklungsrichtung ab-


zeichnet. Ihnen wurde von 44% der Befragten eine abnehmende Marktbedeu- 

tung vorausgesagt. Nach Einschätzung der Experten weisen die Nadelgehölze 

somit innerhalb des gesamten Baumschulsortiments die ungünstigsten Entwick- 

lungspotentiale auf. Die Sortimentsgruppe der Wildgehölze wird ähnlich unsi- 

cher und uneindeutig beurteilt wie die der Wildpflanzen im Zierpflanzenmarkt. 

Wachsende Umsatzanteile aus dem Angebot von Raritäten bzw. Spezialitäten 

erwarten 74% aller Umfrageteilnehmer (Abb 15). 

4.2.2 Konzentration und Strukturwandel im Einzelhandel 

Innerhalb der Umfrage wurden zunächst die zukünftigen strukturellen Ent- 

wicklungen der Einzelhandelsakteure im Absatzmarkt von Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukten ermittelt. Diese strukturellen Entwicklungen werden in der 

Abbildung 16 dargestellt. 

Blumenfachgeschäfte behalten 

Position 

langfristige Geschäftsbeziehungen 

EH-gärtnereien behalten Position 

Baumarktgartencenter neue 

Marktanteile 

LEH neue Marktanteile 

EH-konzentration steigt 

26 

Abb. 16: Strukturelle Veränderungen im Einzelhandel (Angaben in %) 

45 

49 

67 

Die Abbildung 16 spiegelt den derzeit stattfindenden Strukturwandel auf der 

Ebene des Einzelhandels im Zierpflanzen- und Baumschulmarkt wider. So wer- 

den, nach Ansicht von 79% aller Experten, vor allem Baumarktgartencenter 

verstärkt Marktanteile hinzugewinnen. Der Gewinn von Marktanteilen durch den 

Lebensmitteleinzelhandel (LEH) wird ebenfalls mehrheitlich vorausgesagt, je- 

doch fällt diese Einschätzung, im Vergleich zu den Baumarktgartencentern, um 

79 

trifft zu trifft nicht zu 

85 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

74 

55 

51 

33 

21 

15


nahezu 10% geringer aus. Somit wird scheinbar in den Baumarktketten ein 

stärkerer Konkurrent gesehen. Dies mag sicherlich auch an ihrem verstärkten 

Bestreben, Gartenbauprodukte als feste Sortimentsbestandteile anzubieten, 

liegen. Dies äußert sich in der Integration bzw. dem Aufbau eigener Gartencen- 

terabteilungen (KAIM 2002 S. 23). Daraus resultiert letztlich ein, gegenüber dem 

LEH, höheres Verkaufspotential von Gartenbauprodukten. Der LEH verfolgt 

demgegenüber eine mehr angebotsergänzende Marktstrategie im Zierpflanzen- 

und Baumschulmarkt. 

Infolge des verstärkten Markteintritts des Sortimentseinzelhandels (SEH) 

wird die Konzentration auf der Ebene des Einzelhandels verstärkt ansteigen, 

dies prognostiziert eine deutliche Mehrheit (85%) der Befragten (Abb. 16). Ge- 

nerell ist ein Konzentrationsprozess durch ein überproportionales Wachsen der 

größeren, in Relation zu den kleineren Handelsbetrieben, gekennzeichnet. Die- 

ses überproportionale Wachstum kann zum einen durch eine disproportionale 

Verringerung vor allem kleinerer Einkaufsstätten oder zum anderen durch ein 

disproportionales inneres und äußeres Wachstum einzelner Einkaufsstätten 

verursacht werden (AHLERT 1991 S. 116). Vor allem größere Handelsunterneh- 

men, wie der LEH oder Baumarktketten, weisen infolge von Umsatzsteigerun- 

gen und Unternehmenszusammenschlüssen ein erhebliches Wachstum auf. 

Des Weiteren wird der Konzentrationsprozess im Gartenbausektor durch ei- 

ne disproportionale Verringerung kleinerer Facheinzelhandelsgeschäfte voran- 

getrieben. Nach Ansicht der Experten werden dabei vor allem die Blumenfach- 

geschäfte Marktanteile an den Sortimentseinzelhandel abtreten müssen. So 

sind 74% der Experten der Meinung, dass diese ihre Position zukünftig nicht 

behaupten können. Bei den Einzelhandelsgärtnereien ist die Einschätzung ihrer 

Position umstrittener. Dort sieht lediglich eine knappe Mehrheit von 55% der 

Befragten einen Verlust von Marktanteilen an den Sortimentseinzelhandel vor- 

aus. Immerhin 45% der Umfrageteilnehmer sind der Meinung, dass die Einzel- 

handelsgärtnereien ihre Position verteidigen können (Abb. 16). 

Diese differenzierte Einschätzung des Facheinzelhandels kann einerseits in 

der zukünftigen Sortimentsentwicklung begründet sein. So stellen Schnittblu- 

men einen wesentlichen Umsatzanteil der Blumenfachgeschäfte dar (siehe Ka- 

pitel 2.1.3). Nach Einschätzung der Experten weisen sie zukünftig jedoch eine


stark negative Entwicklungstendenz auf. Bereits seit 1999 ist diese Sortiments- 

gruppe durch sinkende Pro-Kopf-Ausgaben gekennzeichnet (GOLDSCHMIDT, LUX 

2002 S. 9), so dass in Zukunft mit dem Wegfall eines wesentlichen Umsatzan- 

teils gerechnet werden muss. 

Demgegenüber konzentrieren sich die Einzelhandelsgärtnereien schon jetzt 

in verstärkten Maßen auf andere Sortimentssegmente, wie zum Beispiel die 

Beet- und Balkonpflanzen sowie Zimmerpflanzen umfassenden Topfpflanzen- 

produktgruppen (siehe Kapitel 2.1.3). Deren zukünftige positive Marktbedeu- 

tung, die durch zunehmende Pro-Kopf-Ausgaben von 1990-2000 gestützt wird 

(GOLDSCHMIDT, LUX 2002 S. 9), lässt eine positivere Umsatzentwicklung der 

Einzelhandelsgärtnereien gegenüber den Blumenfachgeschäften erwarten und 

somit eine günstigere Ausgangsbasis zur Verteidigung der Marktanteile. Der 

geschilderte Einfluss der Sortimentsentwicklung wird durch eine verstärkte Ein- 

kaufsstättenpräferenz der Hobbygärtner für Einzelhandelsgärtnereien gegen- 

über dem Blumenfachgeschäft bzw. den Floristen ergänzt (WERAN 2003 S. 9). 

Vermutlich gelingt es den Einzelhandelgärtnereien besser wichtige Angebots- 

formen, wie Erlebniseinkäufe und Themenangebote usw. in ihr Verkaufskonzept 

einzugliedern. Indem sie Produktion und Verkauf mit allen einhergehenden Vor- 

teilen, wie zum Beispiel Frische und Qualität aufgrund kurzer Lieferwege kom- 

binieren, können sie vermutlich glaubwürdiger die, vom Verbraucher gewünsch- 

te, Authentizität und Atmosphäre beim Pflanzenkauf vermitteln. Laut einer End- 

verbraucherumfrage über das Image des Gartenbaus wünschen sich 75% der 

Befragten einen verstärkten Einblick in die Produktion gartenbaulicher Erzeug- 

nisse. Die Frische der Ware sowie ihre Haltbarkeit werden von der Mehrzahl 

der Befragten höher als der Preis eingeschätzt (LENTZ 2002 S. 5). 

Dennoch scheint es zweifelsfrei zu sein, dass der Sortimentseinzelhandel in 

den kommenden Jahren als potentieller Neuanbieter auf der Einzelhandelsstufe 

weiter in den Markt für Zierpflanzen und Baumschulprodukte vordringen wird 

(siehe Kapitel 3.3.2.1). Der dadurch ausgelöste Konzentrationsanstieg bewirkt 

eine Verschiebung der wechselseitigen Abhängigkeiten im gesamten Distributi- 

onssystem. In der Folge tritt ein Machtübergewicht des Sortimentseinzelhandels 

gegenüber den übrigen Absatzakteuren auf (AHLERT 1991 S. 116f.). Dieses 

Machtübergewicht leitet sich letztlich aus der aufgrund der Käufermarktsituation 

bestehenden Nachfragemacht der Endverbraucher ab. Diese derivative Nach-


fragemacht des Handels bewirkt einerseits einen verschärften Anbieterwettbe- 

werb auf den vorgelagerten Absatzstufen, infolgedessen deren Akteure zu er- 

heblichen Konditionenzugeständnissen gezwungen sind. Andererseits müssen 

diese, aufgrund des ebenso verstärkten Anbieterwettbewerbs auf Einzelhan- 

delsebene, an den Endverbraucher weitergegeben werden (AHLERT 1991 S. 

121). Unter diesen Bedingungen erwarten 51% der Experten eine Bedeutungs- 

abnahme langfristiger Geschäftsbeziehungen (Abb. 16). 

Des Weiteren werden nicht nur auf der Stufe des Einzelhandels, sondern 

auch im gesamten Absatzsystem Machtverschiebungen auftreten (siehe Kapitel 

3.4.5). Der verschärfte Wettbewerb auf der Ebene des Einzelhandels wirkt sich 

auf das gesamte Absatzsystem aus, indem sich die Beschaffungsanforderun- 

gen des Einzelhandels verändern und die Akteure auf den Ebenen des Groß- 

handels und der Produktion diese erkennen und angemessen darauf reagieren 

müssen. Den veränderten Wettbewerbsbedingungen im Einzelhandel können 

die Akteure auf dieser Stufe entweder mit einer Kostensenkung oder aber einer 

Verbesserung ihres Leistungsangebotes begegnen. Um diese möglichen zu- 

künftigen Reaktionen zu bewerten, sollten die Experten einschätzen, welche 

Angebotsmerkmale zukünftig für die Profilierung des Einzelhandels eine bedeu- 

tende Rolle spielen werden. Die Abbildung 17 gibt die Ergebnisse der Exper- 

teneinschätzung wieder.


Abb. 17: Profilierungsmaßnahmen im Einzelhandel (Angaben in %) 

Von allen aufgeführten Angebotskonzepten werden Maßnahmen zur Kun- 

denbindung von einer deutlichen Mehrheit (85%) der befragten Experten als 

zukünftig sehr bedeutend eingestuft. Eine ähnlich hohe Bedeutung sehen die 

Experten in Themen- und Erlebnisangeboten (jeweils 84% bzw. 81%). Vor al- 

lem diese Angebotsformen scheinen in den kommenden Jahren eine führende 

Rolle in den Profilierungsmaßnahmen des Einzelhandels zu spielen. Der prog- 

nostizierte Bedeutungszuwachs der Kundenbindung wird vor allem durch die 

weiterhin zunehmende Wettbewerbsintensität sowie sich verkürzende Produkt- 

lebenszyklen, mit einer einhergehenden abnehmenden Produktidentifikation, 

verursacht (MEFFERT 2000 S. 367). In stagnierenden Märkten verhindert eine 

gefestigte Kundenbeziehung das Abwandern derselben zur Konkurrenz. Eine 

stark ausgeprägte Kundenbindung wirkt somit sowohl als Markteintrittsbarriere 

als auch als Wechselbarriere, die, wie in Kapitel 3.3.2.1 dargestellt, die Wett- 

bewerbssituation von Unternehmen positiv beeinflussen kann. Ebenso erhöht 

sich der Preisspielraum aufgrund einer geringeren Preiselastizität (EBENDA 2000 

S. 367). 

Sortenneuheiten 

Themenangebote 

Markenkonzepte 

Floristische DL-angebote 

Erlebnisangebote 

Ökoprodukte 

Sonderangebote 

Erfolgs-/Blühgarantien 

Bücher/Infomaterial 

Beratung/Schulung 

Corporate Identity 

Kundenbindung 

3 

6 

6 

9 

12 

14 

12 

11 

21 

22 

21 

13 

23 

37 

24 

41 

21 

geringe Bedeutung gleichbleibende Bedeutung hohe Bedeutung 

26 

20 

23 

34 

35 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

Die Kundenbindung kann wesentlich verbessert werden durch sogenannte 

Erlebnisangebote. Indem diese einen direkten Kundenkontakt und somit einen 

intensiven Kundendialog ermöglichen. Ergänzend werden die Kundenbedürf- 

33 

39 

84 

85 

81 

67 

67 

59 

60 

54 

44 

45 

26 

24


nisse nach Abwechslung und Erlebnissen befriedigt, was oftmals mit einer posi- 

tiven Unternehmenseinschätzung korreliert (EBENDA 2000 S. 737ff.). 

Der Beratung und Schulung von Kunden sowie dem Angebot von Sorten- 

neuheiten messen 67% der Umfrageteilnehmer eine hohe Bedeutung bei. Das 

Konzept des Corporate Identity und der Markeneinführung halten 60% bzw. 

59% der Experten für eine zukünftig bedeutendere Möglichkeit des Einzelhan- 

dels sich zu profilieren (Abb. 17). Die ähnliche Bewertung dieser Angebotsfor- 

men beruht im Wesentlichen auf ihrer gegenseitigen Einflussnahme. Dieser 

Zusammenhang kann ausgehend, von der Erläuterung des Markenkonzeptes 

im Gartenbau, aufgezeigt werden. 

Indem mittels Markenkonzepten besondere Merkmale eines Produktes her- 

vorgehoben werden, wird die Abgrenzung und die Unvergleichbarkeit zu ähnli- 

chen Produkten gefördert (REYMANN 2003 S. 18). Diese Orientierungshilfe in- 

nerhalb der Produktauswahl stützt die Präferenzbildung bei den Kunden, wel- 

che wiederum zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz genutzt werden 

kann (BECKER 1993 S. 188). 

Die Einführung von Markenprodukten setzt eine gleichbleibende Aufmachung 

und Verfügbarkeit, einen hohen Bekanntheitsgrad sowie eine gleichbleibend 

hohe Qualität voraus (REYMANN 2003 S. 18). Aufgrund der nur bedingt zu ver- 

mittelnden Prestigefunktion von Pflanzen, wird im Gartenbau vor allem das 

Herausstellen einer besonderen Produktqualität zur Markeneinführung genutzt. 

Diese wird oftmals mittels Sortenneuheiten erreicht. Sie kann sich jedoch eben- 

so bereits in der Kundenberatung, welche wiederum eine verstärkte Schulung 

der Mitarbeiter voraussetzt, äußern (SCHEUMANN 2003 S. 53). 

Der, durch die qualitativ hochwertige Kundenberatung, geschaffene Mehr- 

wert wirkt sich ebenso positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Markenpolitik 

erfordert neben einem umfassenden Marketingkonzept auch verbesserte Kom- 

munikationsbeziehungen innerhalb der Absatzkette (siehe Kapitel 3.4.2). Nur so 

lassen sich die durchaus bestehenden Mehrwerte von Pflanzenmarken über die 

gesamte Lieferkette hindurch zum Endverbraucher transportieren, wo sie zu- 

sätzliche Bedürfnisse wecken (BOROWSKI 2003 S. 6; ÖFNER, KAIM, REYMANN 

2003 S. 22). In diesem Sinne ist die Einführung von Marken im Gartenbausek-


tor in besonderen Maßen von der Zusammenarbeit aller Absatzsystemmitglie- 

der abhängig (SCHEUMANN 2003 S. 49; BOROWSKI 2003 S. 6). 

Lediglich eine knappe Mehrheit von 54% aller Befragten bescheinigt den 

Sonderangeboten eine bedeutende Chance im Positionskampf des Einzelhan- 

dels. Diese Angebotsform betrachten 23% der Experten als ungeeignet, die 

Position bzw. die Linie des Einzelhandels zu vertreten (Abb 17). 

Die Nachfrage von Büchern und Informationsmaterial wird überwiegend 

stagnierend bis abnehmend eingeschätzt (Abb 17). Dies verwundert, wurde 

doch das Interesse an Gärten und Pflanzen als ein entscheidender gesell- 

schaftlicher Einflussfaktor für den Gartenbau bewertet, welcher zumal prinzipiell 

durch Bücher und Informationsmaterial wesentlich gefördert werden könnte. 

Bücher und Informationsmaterial können ein zusätzliches Serviceangebot an 

den Kunden darstellen, da bei Pflanzen ein außerordentlich hoher Wissensbe- 

darf besteht, der gleichzeitig entscheidenden Einfluss auf die Weiterkultur und 

somit letztlich auf das „Erfolgserlebnis“ des Kunden und daraus folgend seines 

Zufriedenheitsausmaßes nimmt. 

Das Angebot von Ökoprodukten wurde, von allen aufgeführten Angebotsfor- 

men am häufigsten (41% aller Befragten), mit einem zukünftig geringen Bedeu- 

tungswert beurteilt (Abb 17). Dabei sehen vor allem der Einzelhandel und die 

Gruppe der Berater und Dienstleister, mit jeweils 59% bzw. 54%, in ökologisch 

erzeugten Zierpflanzen- und Baumschulprodukten keine Chance im Absatzsys- 

tem einen wichtigeren Stellenwert einzunehmen. Somit ergibt sich ein deutlicher 

Widerspruch zwischen dem Meinungsbild der befragten Experten und demjeni- 

gen der Bundesministerin für Verbraucherschutz, Ernährung und Landwirt- 

schaft, Renate Künast. Sie erwartet eine zukünftig verstärkte Nachfrage nach 

ökologisch erzeugten Zierpflanzen und –gehölzen. Mit Hilfe von Marketingmaß- 

nahmen möchte sie das Interesse der Verbraucher wecken und die Produktion 

und den Absatz ökologisch angebauter Zierpflanzen und –gehölze in den 

nächsten zehn Jahren ausdehnen (PIETLER 2003 S. 4ff.). 

Jedoch behindern zahlreiche Faktoren einen solchen Ausbau der ökologi- 

schen Produktion im Zierpflanzen- und Baumschulmarkt. Dazu zählen offene 

Fragen bezüglich der Anbaumethodik und Kulturführung, ein noch unzurei- 

chendes Problembewusstsein bei Händlern und Konsumenten, das dürftige


Angebot an Vorprodukten, der Mangel an spezieller Forschung und Beratung 

sowie derzeit noch ungeeignete Richtlinien (BILLMANN 2003 S. 43f.; BALDIN, 

BOHNE, BREMER ET AL. 2003 S. 32). Des Weiteren konnte gezeigt werden, dass 

Konsumenten überwiegend Kräuter- und Gewürzpflanzen sowie Pflanzen mit 

essbaren Früchten aus dem Sortiment ökologisch angebauter Zierpflanzen be- 

vorzugen (DICKE, KUNDE 2003 S. 40). 

Dieses Verbraucherverhalten erschwert den Absatz ökologisch produzierter 

Nicht-Lebensmittel. Ein Ausbau der ökologischen Zierpflanzen- und Baum- 

schulproduktion würde zudem eine umfangreiche Mitarbeiterschulung und Kon- 

sumentenaufklärung erfordern (DRÜCKE 2003 S. 41). Aufgrund des Expertenur- 

teils und der zuvor genannten Gründe, scheint von ökologischen Zierpflanzen 

und Baumschulprodukten in den nächsten Jahren keine ernsthafte Substituti- 

onsgefahr für den konventionellen Zierpflanzen- und Baumschulmarkt auszu- 

gehen. 

Wie in Kapitel 3.5 festgestellt, verlangen die veränderten Beschaffungsanfor- 

derungen, auf der Ebene des Einzelhandels, Anpassungsreaktionen bei den 

Absatzmittlern des Großhandels. 

4.2.3 Konsequenzen für den Großhandel 

Die Abbildung 18 stellt die Einschätzungen der befragten Experten bezüglich 

potentieller struktureller Entwicklungen auf der Ebene des Großhandels dar.


Die Bedeutung von Großabnehmern 

wird ansteigen 

E-Commerce nimmt zu 

Die Bedeutung des Großmarktes 

nimmt ab 

Abb. 18: Strukturelle Veränderungen auf der Ebene des Großhandels (Angaben in %) 

Aus der Abbildung 18 geht hervor, dass eine deutliche Mehrheit, von 86% 

der Befragten, eine zukünftig zunehmende Bedeutung von Großabnehmern 

prognostiziert. Gleichzeitig sind 71% der Umfrageteilnehmer der Ansicht, dass 

der Großmarkt in seiner Bedeutung als Absatzmittler Marktanteile verliert. Diese 

prognostizierte Entwicklung wird u.a. durch die veränderten, zuvor beschriebe- 

nen Absatzstrukturen auf der Einzelhandelsebene verursacht. 

61 

Der dort stattfindende zunehmende Konzentrationsprozess bewirkt eine Ver- 

drängung kleinerer Facheinzelhandelsgeschäfte und eine Zunahme größerer 

Einzelhandelsbetriebe (siehe Kapitel 4.2.2). Indem kleinere Blumenfachge- 

schäfte und Einzelhandelsgärtnereien die wichtigste Kundengruppe der Groß- 

märkte darstellen, wirkt ihre Verdrängung aus dem Markt direkt negativ auf die 

Umsatzanteile der Großmärkte. Das, von großen Einzelhandelsbetrieben als 

nicht zufriedenstellend bezeichnete, Leistungsangebot der Großmärkte ver- 

stärkt diese Entwicklung zusätzlich (GOLDSCHMIDT, LUX 2002a S. 32). Das heißt, 

dass sie die grundlegend veränderten Beschaffungsanforderungen, der ver- 

stärkt als Großabnehmer fungierenden Einzelhandelsunternehmen, nicht be- 

friedigen können. So sind Großmärkte mit ihren begrenzten Öffnungszeiten 

nicht mehr in der Lage, die stark gestiegenen logistischen Anforderungen von 

Großabnehmern zu erfüllen. Des Weiteren weisen Großkunden ein zunehmend 

71 


86 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

39 

30 

14


flexibles Einkaufsverhalten auf und weichen auf alternative Bezugsquellen im 

Großhandel aus (WAWRA 2000 S. 9). Daraus resultiert ein verstärkter Anbieter- 

wettbewerb. So stellen Versteigerungen, Telefonverkäufe, aber auch Abhol- 

märkte und mit ihnen die großen Vermarktungsorganisationen, wie NBV/UGA in 

Deutschland, eine starke Konkurrenz der traditionellen Großmärkte dar und be- 

schleunigen deren Marktanteilsverluste (GOLDSCHMIDT, LUX 2002a S. 30). 

Die zunehmende Segmentierung im Einzelhandel lässt frühere wesentliche 

Vorteile des Großmarktes in den Hintergrund treten. So verliert die breite Viel- 

falt im Verkaufssortiment, mit zunehmender Spezialisierung der Betriebe, an 

Bedeutung. Darüber hinaus konnten die Großmärkte, aufgrund ihrer Konzentra- 

tion auf Blumenfachgeschäfte, nicht umfassend von der starken Umsatzsteige- 

rung im Sortimentssegment der Topfpflanzen profitieren (EBENDA 2002a S. 30). 

Die negative Marktentwicklung könnte durch die Bereitstellung größerer Lie- 

fermengen, verlängerter Öffnungszeiten, einer auf Raritäten spezialisierten Sor- 

timentsgestaltung, einem transparenteren Informationssystem sowie dem weite- 

ren Ausbau des Service-Angebotes gestoppt bzw. reduziert werden (EBENDA 

2002a S. 33; WAWRA 2000 S. 11). Dies erfordert in erster Linie einen organisa- 

torischen Wandel zu einer Gemeinschaftsvermarktung (BOROWSKI 2002a S. 34). 

Eine Kompetenzstärkung der Großmärkte durch die Einführung eines effekti- 

ven, qualifizierten Managements würde ihren Handlungsspielraum bezüglich 

absatzpolitischer Fragen wesentlich erhöhen. Dem stehen jedoch vor allem 

psychologische Hemmfaktoren entgegen (EBENDA 2002a S. 34). Um diese zu 

umgehen, ist eine intensive Zusammenarbeit und Akzeptanz aller Mitglieder, in 

einem ehrlichen und offenen Miteinander, notwendig (GOLDSCHMIDT, LUX 2002a 

S. 32; WAWRA 2000 S. 11). 

Einer steigenden Bedeutung des E-Commerce stimmen 61% der befragten 

Experten zu (Abb. 18). Diese Einschätzung ist insofern überraschend, als ledig- 

lich 40% der Umfrageteilnehmer innerhalb der globalen Umweltanalyse positive 

Auswirkungen auf den Zierpflanzen- und Baumschulmarkt prognostizieren (Ka- 

pitel 4.1.3). Die Einschätzung der Experten muss, aufgrund ihrer Widersprüch- 

lichkeit sowie der in Kapitel 4.1.3 diskutierten begrenzten Anwendungsmöglich- 

keiten des E-Commerce vor allem im Bereich B2C, mit Vorbehalt betrachtet 

werden.


Eine langfristige Ausweitung des digitalen Handels kann jedoch, aufgrund 

der dynamischen Entwicklungsprozesse in diesem Bereich, nicht ausgeschlos- 

sen werden. Daher soll an dieser Stelle die vom E-Commerce ausgehende Ge- 

fahr einer Disintermediation traditioneller Zwischenhändler (Intermediäre) disku- 

tiert werden. Darunter ist die Reduktion von Marktteilnehmern in einem Absatz- 

kanal zu verstehen (WAMSER 2000 S. 24). Intermediäre sind Marktteilnehmer, 

die weder als Anbieter noch als Nachfrager auftreten, sondern das Funktionie- 

ren des Marktes in seiner Gesamtheit erleichtern (PICOT, REICHWALD, WIGAND 

2001 S. 377). Vertreter der Disintermediationstheorie prognostizieren einen ge- 

nerellen Wegfall von Intermediationsstufen, aufgrund der stark gesunkenen 

Kosten für die Informations- und Kommunikationsbeschaffung (WIGAND, 

CROWSTON 1999 S. 2). Indem Endkonsumenten und Produzenten direkt mitein- 

ander agieren, ergeben sich klare Vorteile auf beiden Seiten, zum Beispiel 

Wegfall der Handelsspannen, verkürzte Bestellzyklen etc. (SCHNEIDER 2001 S. 

138). 

Trotz der gesunkenen Transaktionskosten und der sich ergebenden ökono- 

mischen Vorteile, ist eine generelle vermehrte Disintermediation jedoch derzeit 

nicht zu beobachten. Als wesentliche Ursache kann der vielfältige Aufgabenbe- 

reich der Intermediäre, der über ein bloßes Senken der Transaktionskosten hi- 

nausgeht, angesehen werden (PICOT, REICHWALD, WIGAND 2001 S. 378). So 

versorgen sie die übrigen Marktteilnehmer mit Informationen über Produkte und 

andere Absatzmitglieder. Sie organisieren die Zusammenstellung und Vertei- 

lung von Gütern, wobei sie ebenfalls die dazugehörige Infrastruktur bereitstel- 

len. Neben diesen Hauptaufgaben nehmen sie jedoch noch eine Reihe weiterer 

wichtiger Funktionen wahr. So garantieren sie im Sinne vertrauensbildender 

Maßnahmen eine gewisse Produktqualität und üben einen beratenden Einfluss 

auf die Kaufentscheidung der Kunden aus. Ebenso gehören zusätzliche, indi- 

rekt unterstützende Funktionen zu ihrem Leistungsangebot, wie zum Beispiel 

Finanztransaktionen, logistische Aufgaben u.a. (PICOT, REICHWALD, WIGAND 

2001 S. 377ff.). Aufgrund ihrer oftmals langjährigen Erfahrung, realisieren sie 

dabei Economies of scale. 

Eine tatsächliche Disintermediation würde demzufolge eine aufwendige und 

kostenintensive Reorganisation der Funktionsverteilungen zwischen den Ab- 

satzsystemmitgliedern erfordern (SCHNEIDER 2001 S. 138; PICOT, REICHWALD,


WIGAND 2001 S. 378). Die Lock-In-Situation, in der sich viele Herstellerunter- 

nehmen befinden, lässt eine solche Reorganisation jedoch unmöglich erschei- 

nen. Der Zwang hohe Auslastungsgrade zu erreichen, steht einer Umstellung 

der Vertriebswegestrategie entgegen, welche zumindest für einen bestimmten 

Zeitraum geringere Absatzmengen und demzufolge hohe Leerkosten zur Folge 

hätte (AHLERT 2001 S. 22f.). 

Schlußfolgernd lässt sich konstatieren, dass sich eine generelle Ausschal- 

tung der Intermediäre im Wertschöpfungssystem nicht abzeichnet. Vielmehr ist 

eine Re-Intermediation, d.h. eine zunehmende Verlagerung traditioneller Inter- 

mediäre ins Internet zu beobachten. Grundsätzlich ist eine Disintermediations- 

gefahr des digitalen Handels daher eher gering einzuschätzen. 

Nachdem die zukünftig zu erwartenden Veränderungen auf der Ebene des 

Großhandels dargestellt wurden, stellt sich die Frage, wie die Produzenten der 

Zierpflanzen- und Baumschulprodukte darauf reagieren. 

4.2.4 Wachstumsanforderungen und veränderte Rollenerwartungen an 

die Produzenten 

Dieses Kapitel stellt die Anpassungsreaktionen der Erzeugerbetriebe, welche 

das letzte Glied der hier betrachteten Wertschöpfungskette bilden, dar. Die Ab- 

bildung 19 gibt zunächst das Expertenurteil, im Hinblick auf die voraussichtli- 

chen strukturellen Entwicklungen der Erzeugerbetriebe, wieder.


Konzentration der Anbaustandorte 

steigt 

Kapitalverfügbarkeit wird wichtiger 

Großhandelsaufgaben werden von 

Erzeugern übernommen 

Bedeutung der 

Absatzgenossenschaften steigt 

weitere Spezialisierung ist nötig 

Technisierung nimmt rasant zu 

Betriebsgrößen steigen 

56 

59 

Abb. 19: Strukturelle Veränderungen auf der Erzeugerebene des Zierpflanzen- und 

Baumschulmarktes (Angaben in %) 

Eine deutliche Mehrheit der Befragten stimmt einer weiteren Vergrößerung 

der Betriebseinheiten (87%) und einem damit einhergehenden Anstieg der 

Technisierung (91%) sowie Spezialisierung (91%) zu. Demzufolge wird sich der 

bereits heute zu beobachtende Strukturwandel in der Branche fortsetzen. Die- 

ser bewirkt allgemein eine veränderte Relation zwischen den heterogenen Ele- 

menten einer Einheit (KNOTTENBAUER 2000 S. 29). In diesem Sinne stellen 

Strukturwandlungen dauerhafte Veränderungen, die abrupt oder stetig verlau- 

fen und deren Trend langfristig stabil ist, dar (PETERS 1988 S. 29). Sie sind von 

periodisch verlaufenden Konjunkturschwankungen abzugrenzen. Der strukturel- 

le Wandel in einer Branche begleitet und ermöglicht zugleich wirtschaftliches 

Wachstum, indem er eine Fehlallokation von Kapital und daraus resultierende 

Wohlfahrtsverluste verhindert. Somit kann eine notwendige gegenseitige Ab- 

hängigkeit zwischen konjunkturellem Wachstum auf der einen Seite und struk- 

turellen Veränderungen auf der anderen Seite festgestellt werden (NOLTE, 

NOLTING, STUMMER 2003 S. 296). Der im Gartenbau zu erwartende Struktur- 

wandel, der eine Abnahme kleinerer Betriebe zugunsten größerer Unternehmen 

zur Folge hat, führt zu Betriebsstrukturen, in denen die verbleibenden Unter- 

nehmen, aufgrund ihrer Größe strukturelle Kostenvorteile, sogenannte Skalen- 

72 


87 

91 

91 

95 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

44 

42 

28 

13 

9 

9 

5


effekte nutzen können (JACOBSEN, ROTHENBURGER 2004 S. 153, Bd. 1; 

STEINMANN, SCHREYÖGG 1997 S. 170ff.). 

Wie aus der Einschätzung der Experten zu sehen ist, korreliert eine Steige- 

rung der Betriebsgröße in gewissen Maßen mit dem Spezialisierungsgrad eines 

Unternehmens, welches wiederum eine zunehmende Technisierung notwendig 

werden lässt. Aufgrund dieses festgestellten Zusammenhanges, erlaubt die 

durchschnittliche Betriebsgröße ebenso einen Rückschluss auf die Rentabilität 

sowie die Einkommenshöhe eines Unternehmens. So sind große spezialisierte 

Gartenbaubetriebe in besonderem Maße auf den Einsatz moderner Produkti- 

onstechnik angewiesen, welche grundsätzlich eine steigende Arbeitsproduktivi- 

tät und somit sinkende Arbeitskosten zur Folge hat. Insofern ermöglicht eine 

zunehmende Spezialisierung, infolge einer effizienteren Ausnutzung der Pro- 

duktionsfaktoren, eine Reduktion der Produktionskosten. Die Rentabilität sowie 

die Einkommenshöhe nimmt zu (JACOBSEN, ROTHENBURGER 2004 S. 153, Bd. 1; 

HANSELMANN 2003 S. 5). Neben der steigenden Betriebsgröße ist ein Anstieg 

der Spezialisierung ebenfalls, aufgrund des äußerst umfangreichen Sortiments 

im Zierpflanzen- und Baumschulmarkt, erforderlich (KAIM 2002 S. 20). Darüber 

hinaus bieten Spezialisierungstendenzen den Gartenbauunternehmen bessere 

Chancen, die steigenden Vermarktungsanforderungen der vorgelagerten Ab- 

satzebenen zu erfüllen (JACOBSEN, ROTHENBURGER 2004 S. ??). 

Allerdings birgt starkes unternehmerisches Wachstum andererseits ein nicht 

unerhebliches Risikopotential für die Unternehmen der Zierpflanzen- und 

Baumschulbranche (BOKELMANN 2001 S. 274). Neben steigenden Anforderun- 

gen an die organisatorischen Fähigkeiten des Betriebsleiters erlangt die Kapi- 

talverfügbarkeit einen wachsenden Stellenwert (siehe Kapitel 4.1.4). Dem 

stimmen 95% aller befragten Experten zu (Abb. 19). Sie stellt eine wesentliche 

Voraussetzung für betriebliches Wachstum und der Vermeidung eines Investiti- 

onsstaus dar (HANSELMANN 2003 S. 5). 

Neben dem Wachstumsbestreben vieler Unternehmen lässt sich eine Steige- 

rung der Wertschöpfung ebenfalls durch eine vertikale Diversifikation realisie- 

ren. Sie stellt eine Wachstumsstrategie dar, in deren Folge es zu einer planmä- 

ßigen Ausdehnung bisheriger Schwerpunkttätigkeiten von Unternehmen auf


vor- und nachgelagerte, angrenzende oder völlig neue Märkte und Leistungsbe- 

reiche kommt (WELGE, AL-LAHAM 2001 S. 442). 

Einer zukünftigen Vorwärtsintegration der Produktionsbetriebe, in Form einer 

Übernahme von Großhandelsaufgaben, stimmten lediglich eine knappe Mehr- 

heit von 56% aller befragten Experten zu (Abb. 19). Demgegenüber verneinten 

44% eine solche Entwicklung. Dennoch werden bereits heute 30% der Schnitt- 

blumen und 15% der Topfpflanzen direkt vom Erzeuger bzw. über den Sorti- 

mentsgroßhandel bezogen (GOLDSCHMIDT, LUX 2002 S.8f.). 

Die, in den vorangegangenen Kapiteln dargelegte, weitere Zunahme der 

Großabnehmer sowie die Konzentrationstendenzen im Einzelhandelsbereich, 

scheinen diesen Direktbezug beim Produzenten zusätzlich zu fördern. Infolge 

dessen ist eine verstärkte Übernahme von Dienstleistungen wie Etikettierung, 

Preisauszeichnungen, Verpackung auf CC-Karren, aber auch Anregungen zur 

Warenpräsentation und Aussendienstaufgaben, wie die Pflanzenpflege am 

Point of Sale zu erwarten (SCHEUMANN 2003 S. 48f.; KAIM 2002 S. 23; BOROWSKI 

2003 S. 6). Somit ergibt sich aus den veränderten Anforderungen der Einzel- 

handelsunternehmen durchaus eine gewisse Integration in vorgelagerte Ab- 

satzebenen. Jedoch ist eine Disintermediation der Großhandelsstufe nicht zu 

erwarten. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich Unternehmen dieser Ebe- 

ne zunehmend auf die Erfüllung der erhöhten logistischen Anforderungen spe- 

zialisieren werden (EBENDA 2002 S. 17). Sie ergeben sich aufgrund begrenzter 

Lagerkapazitäten und eines erwünschten minimalen Pflegeaufwandes frischer 

Pflanzen (KAIM 2002 S. 23). Diese Anforderungen der Einzelhandelsstufe verur- 

sachen ein verstärktes Einkaufen kleinerer Dispositionen und eine Entwicklung 

der Großhandelsunternehmen zum Logistikdienstleister (BOROWSKI 2002 S. 17; 

PIETLER 2000 S. 5). 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine vertikale Diversifikation 

sowohl eine zunehmende Professionalisierung im Hinblick auf Beschaffung, 

Sortimentsgestaltung und Marketing, als auch eine ausreichende Kapitalverfüg- 

barkeit, großes Engagement sowie entsprechendes Know-how verlangt 

(BOKELMANN 2001 S. 274). Dies kann zum einen große Chancen, aber auch 

Risiken bergen. Letztlich setzt eine vertikale Integration eine entsprechende 

Unternehmensgröße voraus (WELGE, AL-LAHAM 2001 S. 440), was die doch


recht große Ablehnung der Experten als eine mögliche Anpassungsreaktion der 

überwiegend kleinen und mittelständischen Gartenbauunternehmen erklären 

kann. 

Eine weitere zukünftig zu erwartende Anpassungsreaktion der Produktions- 

ebene wird von den befragten Experten übereinstimmend (72%) in einer zu- 

nehmenden Konzentration der Anbaustandorte gesehen (Abb. 19). Dies ist zum 

einen auf das anwachsende Konzentrationsbestreben der Handelsunternehmen 

zurückzuführen (PIETLER 2000 S. 5). Auf der anderen Seite ergeben sich soge- 

nannte Agglomerationsvorteile, die ein verbessertes Anpassungsvermögen der 

Unternehmen zur Folge haben können (BOKELMANN 2001 S. 274). Solche 

„Standortcluster“ bieten, aufgrund guter Infrastrukturbedingungen und räumli- 

cher Nähe einander unterstützender Institutionen und Unternehmen, zahlreiche 

Wettbewerbsvorteile (PORTER 1999a S. 207ff.). Die Expertenmeinung spiegelt 

demnach eine zukünftig zunehmende Bedeutung solcher Standortcluster im 

Gartenbau wider. 

Die zuvor geschilderten strukturellen Änderungen innerhalb des Zierpflan- 

zen- und Baumschulmarktes finden ihren Ausdruck in gewandelten Lieferan- 

tenanforderungen (siehe Kapitel 3.5). Die Abbildung 20 gibt die, zukünftig von 

Handelsunternehmen präferierten, Lieferantenmerkmale wieder.


große, einheitliche Partien 

breites Sortiment 

günstige Preise 

Logistik 

Vernetzung der IuK-systeme 

Bereitschaft zum Informationsaustausch 

Zusammenarbeit Marketing 

zertifiziertes QMS 

Umweltaspekte 

Abb. 20: Zukünftige Lieferantenanforderungen im Zierpflanzen- und Baumschulmarkt 

(Angaben in %) 

Aus der Abbildung 20 ist ersichtlich, dass vor allem hohe Anforderungen, be- 

züglich Liefervereinbarungen und Qualitätsansprüchen, bestehen. Sie rangieren 

noch vor günstigen Preisen, die lediglich von 67% alle Umfrageteilnehmer als 

bedeutend eingestuft wurden. So stellen die Liefersicherheit und Termintreue 

sowie Qualitätsgarantien verbunden mit einer ausreichenden Flexibilität, die 

eine kurzfristige Lieferbereitschaft gewährleistet, in Zukunft wesentliche Krite- 

rien in Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen dar. Sie sind auf witterungsabhän- 

gige und spontane Kaufentscheidungen im Gartenbau sowie zunehmend indivi- 

duelle Kundenwünsche zurückzuführen (PIETLER 2000 S. 5). Generell erlangt 

der Wunsch nach mehr Vertrauen und Zuverlässigkeit an Bedeutung (STOMMEL 

2000 S. 32; KAIM 2002 S. 23). 

2 

2 

5 

5 

5 

5 

8 

8 

10 

Liefersicherheit 1 4 

kurzfristige Lieferbereitschaft 

Termintreue 2 3 

Qualitätsgarantien 

Premiumprodukte 

Flexibilität 

13 

7 

16 

8 

14 

22 

abnehmende Bedeutung gleichbleibende Bedeutung zunehmende Bedeutung 

18 

31 

18 

36 

25 

34 

34 

26 

Die erhöhten logistischen Anforderungen, die 81% der Experten prognosti- 

zieren, entstehen aus erheblichen Nachfrageschwankungen, begrenzten La- 

gerkapazitäten sowie einem verstärkten Bedarf an Flexibilität. Sie erfordern den 

Einsatz eines effizienten Warenwirtschaftssystems (PIETLER 2000 S. 5; 

STOMMEL 2000 S. 32). Dies unterstreicht das bereits in Kapitel 4.1.3 dargelegte 

zukünftig hohe Anforderungspotential im Hinblick auf vernetzte Informations- 

und Kommunikationstechnologien, welches 77% der Umfrageteilnehmer als 

33 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

43 

34 

95 

95 

91 

88 

81 

77 

74 

76 

67 

61 

61 

57 

51 

30 

26


zwingend notwendig erachten. Insofern überrascht jedoch, die von lediglich ei- 

ner knappen Mehrheit (57% der Befragten) geforderte erhöhte Bereitschaft zum 

Informationsaustausch, stellt sie doch eine notwendige Voraussetzung dar, um 

umfassende Vorteile der Informations- und Kommunikationstechnologien aus- 

zuschöpfen. Es ergibt sich ein Widerspruch zur vielfach geforderten Verbesse- 

rung der Kommunikation zwischen den Absatzsystemmitgliedern (BOROWSKI 

2003 S. 6; STOMMEL 2000 S. 5). Eine alleinige Anwendung der Informations- 

und Kommunikationstechnologien stellt noch keinen Wettbewerbsvorteil im Sin- 

ne einer Produktivitätssteigerung dar, vielmehr erfordern sie ebenso einen 

Wandel organisatorischer und personeller Sichtweisen (PICOT, REICHWALD, 

WIGAND 2001 S. 196ff.) (siehe auch Kapitel 4.1.3). 

Da in Zukunft ein erheblich verändertes Anforderungsprofil im Zierpflanzen- 

und Baumschulmarkt besteht und zuvor aufgeführte Anpassungsreaktionen 

nicht für alle, der überwiegend kleinen und mittelständischen Unternehmen ge- 

eignet erscheinen, soll im Weiteren die Kooperationsbereitschaft in diesem Sek- 

tor betrachtet werden (siehe auch Kapitel 3.4.6). 

4.2.5 Ein möglicher Ausweg – Die Kooperation 

Vor dem Hintergrund einer sich verschärfenden Wettbewerbssituation stellen 

Kooperationen gerade für kleine und mittelständische Unternehmen eine geeig- 

nete Möglichkeit dar, auf veränderte Marktsituationen angemessen zu reagieren 

und ihren langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (ALTMANN, STENGER 

2004 S. 40; BOKELMANN 2003 S. 39). Im Rahmen dieser Untersuchung wurden 

die Experten gebeten, den Kooperationsbedarf innerhalb der gesamten Wert- 

schöpfungskette für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte zu bewerten sowie 

wesentliche Kooperationsbereiche zu identifizieren. Die gewonnenen Ergebnis- 

se werden in der Abbildung 21 dargestellt.


horizontale Kooperation 

vertikale Kooperation 

Abb. 21: Der Bedarf horizontaler und vertikaler Kooperationen im Absatzsystem für 

Zierpflanzen- und Baumschulprodukte (Angaben in %) 

Sowohl einer vertikalen (63%), als auch einer horizontalen Kooperation 

(68%) wurde von der Mehrheit der Umfrageteilnehmer ein zukünftig steigender 

Bedarf zugesprochen. Indem vertikale Kooperationen eine insgesamt verbes- 

serte Erfüllung der Kundenbedürfnisse bei gleichzeitig sinkenden Kosten der 

Lieferkette ermöglichen, stellen sie einen wesentlichen Beitrag zur Wettbe- 

werbssteigerung des gesamten Absatzsystems dar (BOKELMANN 2003 S. 39). 

Somit ist ihr steigender Bedarf auf den Wunsch nach einer effizienteren Kom- 

munikation zwischen den Produzenten und Händlern, einer dadurch optimierten 

Lieferkettengestaltung sowie einer stärkeren Kundenorientierung zurückzufüh- 

ren (BOROWSKI 2003 S. 6; BOKELMANN 2000 S. 7). 

Darüber hinaus kann der insgesamt gestiegene Kooperationsbedarf mit zahl- 

reichen weiteren, sich ergebenden Vorteilen begründet werden. Sie bestehen in 

einer, infolge von Größen- und Spezialisierungsvorteilen zu realisierenden Ren- 

tabilitätssteigerung, der Möglichkeit komplexer Angebotsleistungen sowie einer 

Bündelung des Angebots (EBENDA 2003 S. 39). Letztere eröffnet insbesondere 

in Wertschöpfungssystemen mit ungleichen Machtbeziehungen die Einnahme 

einer besseren Verhandlungsposition. In diesem Sinne können Kooperationen 

einen konfliktdämpfenden Einfluss ausüben. 

steigender Bedarf gleichbleibender Bedarf sinkender Bedarf 

63 

68 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

34 

28 

4 

3


Die Realisation der genannten Vorteile erfordert jedoch das Vorhandensein 

bestimmter Grundvoraussetzungen. Ein beidseitiger Kooperationsgewinn wird 

sich nur ergeben, wenn die Vorteile mögliche Nachteile überwiegen. Dies erfor- 

dert die Erstellung eines gemeinsamen Konzeptes auf Grundlage einer Analyse 

der Ausgangssituation sowie eine gewisse Leistungsfähigkeit der Kooperati- 

onsmitglieder (ALTMANN, STENGER 2004 S. 41; BOKELMANN 2003 S. 40). Darüber 

hinaus muss eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre zwischen den Mit- 

gliedern herrschen, die eine positive Einstellungsänderung sowohl im jeweiligen 

Unternehmen selbst, als auch bei den dazugehörigen Mitarbeitern bewirkt 

(ALTMANN, STENGER 2004 S. 40f.; GOCHT 2002 S. 189). Weitere Erfolgs- und 

Hemmfaktoren einer Kooperation werden in der Tabelle 2 dargestellt.


FÖRDERER FÜR 

KOOPERATIONEN 

Persönlichkeit der Beteiligten � Kompromissbereitschaft 

� Fester Wille 

� Vertrauen 

� Visionen 

� Konfliktfähigkeit 

� Verlässlichkeit 

� Mut 

Beteiligte Betriebe � Ähnliche betriebliche 

Struktur 

� Erfolgreiche 

Einzelunternehmen 

� Genaue einzelbetriebliche 

Vision 

� Klare, gemeinsame Ziele 

� Gemeinsame Vorteile 

gegenüber anderen 

Wettbewerbern 

Rahmenbedingungen � Gleiche Einschätzung der 

Marktentwicklung und 

Wettbewerbssituation 

� Konsens in der Bewertung 

von Chancen und Risiken 

� Handlungsdruck zugunsten 

des Vorhabens 

Form � Enge Einbindung 

� Konsensfähiges Konzept 

� Einfaches Regelwerk 

� Wenig zeitliche und 

finanzielle Belastung 

� Starke Geschäftsführung 

Entwicklung � An Kooperationsfähigkeit der 

Beteiligten angepasst 

� Intensive Begleitberatung 

Tab. 2: Erfolgs- und Hemmfaktoren von Kooperationen 13 

Insbesondere die Bedeutung vertrauensbildender Maßnahmen weist auf die 

Gefahr opportunistischen Verhaltens in kooperativen Systemen hin. Vertragli- 

che Regelungen, die Sanktionsmöglichkeiten solcher nicht tolerierbaren Verhal- 

tensweisen bieten, sind jedoch nur begrenzt einsetzbar, da sie selbst ein Aus- 

druck von Misstrauen darstellen (BOKELMANN 2003 S. 40). Im Weiteren schrän- 

ken zu enge vertragliche Bindungen, die sich im Verlauf der Zusammenarbeit 

ergebenden, notwendigen Anpassungsmaßnahmen an veränderte Umweltbe- 

dingungen ein, indem sie die organisatorische Flexibilität verringern (GOCHT 

2002 S. 196). Dieses Opportunitätsrisiko sowie eine gerechte Verteilung des 

Kooperationsgewinns bergen erhebliche Konfliktpotentiale, die es mit Hilfe ei- 

nes geeigneten Konfliktmanagements und einer transparenten Kosten- und 

13 Verändert nach: ALTMANN, STENGER 2004 S. 40 

HEMMNISSE FÜR 

KOOPERATIONEN 

� Unbeweglichkeit 

� Halbherzigkeit 

� Trittbrettfahrerei 

� Unehrlichkeit 

� Negative Erfahrungen 

� Unrealistische 

Erwartungshaltung 

� Außenseiter 

� Wirtschaftliche 

Krisensituation 

� Niveauunterschiede im 

Unternehmenserfolg 

� Fehleinschätzung der 

Ausgangssituation 

� Zu viele Beteiligte 

� Zu große 

Investitionsvorhaben 

� Zu komplizierter Ablauf 

� Keine strikten Sanktionen 

� Fehlende Konsequenz 

� Zu schnelles Wachstum


Gewinnverteilung zu begrenzen gilt (BOKELMANN 2003 S. 40; ALTMANN, STENGER 

2004 S. 40). 

Wesentliche, von den Experten präferierte Kooperationsbereiche stellt die 

Abbildung 22 dar. 

Erschließung neuer Märkte 

Logistik 

Marketing/Produktentwicklung 

Absatz 

Produktion 

Beschaffung 

Abb. 22: Zukünftiger Kooperationsbedarf in verschiedenen Bereichen des Absatzsystems 

für Zierpflanzen- und Baumschulprodukte (Angaben in %) 

Generell besteht in allen aufgeführten Unternehmensbereichen ein zuneh- 

mender bis stark zunehmender Kooperationsbedarf. Vor allem in Bereichen der 

Logistik, des Absatzes sowie bei der Erschließung neuer Märkte und dem Mar- 

keting bzw. der Produktentwicklung erhoffen sich die Umfrageteilnehmer eine in 

Zukunft verstärkte Zusammenarbeit der Zierpflanzen- und Baumschulunter- 

nehmen. Wettbewerbsvorteile in diesen Bereichen lassen sich oftmals erst mit 

Hilfe von Kooperationen erzielen (ALTMANN, STENGER 2004 S. 40). Eine Zu- 

sammenarbeit im Marketingsegment eröffnet kleineren Unternehmen die Inan- 

spruchnahme professioneller Serviceangebote in kommunikationspolitischen 

Fragen (BOKELMANN 2003 S. 39). Darüber hinaus trägt sie zu einer Erhöhung 

der Innovationsbereitschaft bei, indem sie das „Floprisiko“ sowie die Kosten der 

Forschung und Entwicklung auf alle Kooperationsmitglieder verteilt. Insofern 

lassen sich in diesen Bereichen direkte und messbare Nutzeneffekte feststellen 

(GOCHT 2002 S. 187). 

8 

9 

9 

9 

17 

20 

gleichbleibender Bedarf zunehmender Bedarf stark zunehmender Bedarf 

24 

23 

27 

33 

32 

49 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

68 

68 

65 

58 

48 

34


Abschließend soll an dieser Stelle auf, in der Untersuchung zutage getretene 

Widersprüche, die die ursprüngliche Einschätzung des Kooperationsbedarfs 

möglicherweise relativieren, hingewiesen werden. So verlangt die, aus einer 

Kooperation resultierende gemeinsame Kommunikationskultur, in besonderem 

Maße die Bereitschaft zum Informationsaustausch (ALTMANN, STENGER 2004 S. 

40). Sie ermöglicht erst die effiziente und konfliktarme Koordination aller Betei- 

ligten (BOKELMANN 2003 S. 40). Einer solchen Bereitschaft zum Informations- 

austausch sprechen jedoch lediglich 57% der Befragten eine zunehmende Be- 

deutung zu (Kapitel 4.2.4). Ein weiterer Widerspruch kann in der nur gering ein- 

gestuften Bedeutung langfristiger Geschäftsbeziehungen gesehen werden (Ka- 

pitel 4.2.2). Diese, einer Zusammenarbeit entgegenstehenden, Ansichten könn- 

ten auf der stark einzelbetrieblich geprägten Sichtweise vieler Gartenbauunter- 

nehmen basieren. Der eigene kurzfristig zu erzielende Unternehmensvorteil 

wird oftmals wichtiger als eine langfristige Fortentwicklung der Kooperation an- 

gesehen (GOCHT 2002 S. 190ff.). Die widersprüchliche Einschätzung der Exper- 

ten könnte insofern auf eine noch unzureichende Verinnerlichung wesentlicher 

Voraussetzungen von Kooperationen hinweisen. Dies verhindert unter Umstän- 

den ein umfassendes Ausschöpfen der auf Kooperationen basierenden Wett- 

bewerbsvorteile.

Zusammenfassung und Ausblick 87 

5 Zusammenfassung und Ausblick 

Der zunehmend verstärkte Wettbewerbsdruck, der aus einer Globalisierung 

der Märkte sowie einer komplexen und unsicheren Entwicklung der Umwelt re- 

sultiert, unterstreicht den hohen Stellenwert, der dem Erhalt der Wettbewerbs- 

fähigkeit zukommt. Darüber hinaus wird eine Zunahme vernetzter ökonomi- 

scher Strukturen gefördert und somit das Interesse auf die Optimierung der 

Schnittstellen zwischen Unternehmen und Wertschöpfungsebenen, welche die 

Wettbewerbsfähigkeit von Wertschöpfungsketten in den Vordergrund der Be- 

trachtung rückt, gelenkt. 

Im Rahmen der durchgeführten Wettbewerbsanalyse der Lieferkette für Zier- 

pflanzen- und Baumschulprodukte wurden anhand ausgewählter Bestimmungs- 

faktoren zukünftige Wettbewerbsbedingungen, aufgrund sich verändernder 

Umweltentwicklungen, aufgezeigt. In einem nächsten Schritt wurden die resul- 

tierenden Anforderungen an die Akteure aller Lieferkettenstufen identifiziert, um 

notwendige Voraussetzungen für eine verbesserte Zusammenarbeit und somit 

mögliche Optimierungspotentiale innerhalb der Lieferkette zu erkennen. 

In Ermangelung eines vorhandenen Konzeptes zur Erklärung der Wettbe- 

werbsfähigkeit einer gesamten Wertschöpfungskette wurde auf Grundlage des 

Modells der fünf Wettbewerbskräfte von PORTER sowie konflikttheoretischen 

Erkenntnissen ein eigener Analyserahmen erarbeitet. Dieser gewährleistet eine 

Verbindung sowohl wirtschaftsstruktureller als auch sozialer Komponenten der 

Wettbewerbsfähigkeit in Lieferketten. Als geeignete Untersuchungsmethode 

erwies sich aufgrund des äußerst praxisrelevanten Untersuchungsthemas und 

der vorab ausgewählten Bestimmungsfaktoren eine Expertenbefragung in Form 

eines standardisierten Fragebogens. 

Innerhalb der durchgeführten Wettbewerbsanalyse konnten sowohl fördernde 

als auch hemmende Rahmenbedingungen festgestellt werden. Demnach er- 

weisen sich eine zunehmende Wertschätzung von Haus und Garten, ein wach- 

sendes Interesse an Gärten und Pflanzen, eine älter werdende Gesellschaft 

sowie technologische Neuerungen, insbesondere die Entwicklung der Informa- 

tions- und Kommunikationstechnologien, als Chancen für die Unternehmen der 

Zierpflanzen- und Baumschulbranche.


Risiken liegen demgegenüber laut Expertenurteil in der EU-Erweiterung, dem 

Mangel an qualifizierten Arbeitskräften sowie einer unzureichenden Kapitalver- 

fügbarkeit. Letztere rückt insbesondere, aufgrund der erhöhten Anforderungen 

an die Kreditvergabe durch das Inkrafttreten von Basel II, Ende 2006, verstärkt 

in den Vordergrund. Hierin liegen durchaus Risiken für die Unternehmen der 

Gartenbaubranche. Auch wenn mit einer Kreditverknappung nicht zu rechnen 

ist, erfordern sie doch erheblich steigende Managementqualitäten an die Unter- 

nehmer des Zierpflanzen- und Baumschulsektors. 

Die Qualität der Unternehmensführung stellt auch hinsichtlich gestiegener 

organisatorischer Anforderungen zukünftig einen wichtigen Wettbewerbsfaktor 

dar. Sie erweist sich als eine wesentliche Voraussetzung zur Realisation tat- 

sächlicher Produktivitätssteigerungen, infolge einer verstärkten Anwendung der 

Informations- und Kommunikationstechnologien. 

Die beschriebenen Chancen und Risiken werden ebenso von den Entwick- 

lungen auf den einzelnen Absatzstufen der Lieferkette beeinflusst. Auf der Ebe- 

ne des Einzelhandels ist weiterhin das Eindringen branchenfremder Marktan- 

bieter (LEH, Baumarktketten) zu beobachten. Infolgedessen verstärken sich die 

Konzentrationsprozesse auf dieser Ebene weiter. Ebenso wird der bereits der- 

zeit zu beobachtende Strukturwandel, der durch die Sortimentsentwicklung zum 

Teil verstärkt wird und Marktanteilsverluste der Blumenfachgeschäfte und Ein- 

zelhandelsgärtnereien zur Folge hat, voranschreiten. Die, infolge des 

Markteintritts neuer Anbieter verursachten geänderten Beschaffungsanforde- 

rungen müssen von den Akteuren der vorgelagerten Absatzstufen zunächst 

erkannt werden. In einem weiteren Schritt gilt es angemessen darauf zu reagie- 

ren. 

Nach Einschätzung der Experten verursacht der zunehmende Konzentrati- 

onsprozess im Einzelhandel einen Bedeutungsanstieg der Großabnehmer auf 

der Ebene des Großhandels. In der Folge könnten die traditionellen Großmärk- 

te Marktanteilsverluste verzeichnen, wenn sie sich nicht auf die geänderten Be- 

schaffungsanforderungen einstellen. 

Die Produzenten der Zierpflanzen- und Baumschulprodukte werden den ge- 

änderten Beschaffungsanforderungen, eine ausreichende Kapitalverfügbarkeit 

vorausgesetzt, mit weiterhin wachsenden Betriebseinheiten begegnen, die


zugleich eine zunehmende Technisierung und Spezialisierung erfordern. Die 

resultierenden Produktivitätssteigerungen können wiederum die Risiken der 

EU-Erweiterung, die vor allem in ungleichen Wettbewerbsbedingungen gese- 

hen werden, begrenzen, indem sie einen wichtigen Beitrag zum Erhalt und 

Ausbau der bestehenden Wettbewerbsvorteile gegenüber den neuen EU- 

Mitgliedsstaaten leisten. Des Weiteren wird eine Konzentration der Anbau- 

standorte erwartet, welche eine Bildung von sogenannten Standortclustern för- 

dern kann. 

In Folge der beschriebenen Entwicklungen kann es zu einer Verschiebung 

der wechselseitigen Abhängigkeiten im Absatzsystem für Zierpflanzen- und 

Baumschulprodukte kommen, die veränderte Rollen- und Machtbeziehungen 

verursachen können. Die Anpassung an diese neuen Verhältnisse könnte eine 

zusätzliche Steigerung des ohnehin hohen Konfliktpotentials innerhalb der 

Wertschöpfungskette bewirken und somit eine verbesserte Zusammenarbeit 

der Absatzakteure behindern. Dieser Entwicklung ließe sich mit einer verstärk- 

ten Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Absatzsystemmitglieder entgegen- 

treten. 

Tatsächlich sieht die Mehrheit der befragten Experten sowohl horizontale, als 

auch vertikale kooperative Strategien als geeignete Reaktion an, dem hohen 

Konfliktpotential sowie dem Konzentrationsanstieg auf der Ebene des Einzel- 

handels zu begegnen. Zugleich wurden in der Untersuchung jedoch dem wider- 

sprechende Angaben, wie zum Beispiel eine relativ geringe Bereitschaft zum 

Informationsaustausch identifiziert. Dies kann auf eine derzeit noch unzurei- 

chend ausgebildete Kooperationsbereitschaft innerhalb des Absatzsystems 

hinweisen. 

Wollen die kleinen und mittelständischen Unternehmen der Gartenbaubran- 

che auch in Zukunft ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig erhalten, sollten sie 

den veränderten Wettbewerbsbedingungen mit einer qualitativ hochwertigen 

Unternehmensführung sowie einer kooperativen Zusammenarbeit entgegentre- 

ten.


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RUHM, G. (2002): Einfluss moderner Informations- und Kommunikationsanwendungen 

auf den zwischenbetrieblichen Obst- und Gemüsehandel, Diplomarbeit, 

Humboldt-Universität zu Berlin, Ökonomik der Gärtnerischen Produktion 

SCHEUMANN, K. (2003): Vorteilhaft für alle Beteiligten. In: Taspo Gartenbaumagazin, 

Heft 3, S. 52-53 

SCHLENZ, J. (2000): Datenerfassung in der Baumschule. In: Taspo Gartenbaumagazin, 

Heft 11, S. 41-43 

SCHNEIDER, K. (2001): Geschäftsmodelle in der Internet-Ökonomie. In: AHLERT, 

D.; BECKER, J.; KENNING, P.; SCHÜTTE, R. (Hrsg.): Internet & Co. im Handel. 

Strategien, Geschäftsmodelle, Erfahrungen, 2. Auflage, Berlin, Heidelberg, 

New York, S. 125-140 

SCHNETKAMP, G. (2001): Aktuelle und zukünftige Erfolgsfaktoren des Electronic 

Shopping. In: AHLERT, D.; BECKER, J.; KENNING, P.; SCHÜTTE, R. (Hrsg.): Internet 

& Co. im Handel. Strategien, Geschäftsmodelle, Erfahrungen, 2. Auflage, 

Berlin, Heidelberg, New York, S. 29-50


SCHWARZ, G. (2003): Konfliktmanagement – Konflikte erkennen, analysieren, 

lösen, 6. Auflage, Wiesbaden 

SORGEN-MERHOLZ, M. VAN (2004): Zierpflanzenbau in Osteuropa unter Druck. In: 

Deutscher Gartenbau, Heft 2, S. 41 

STEFFEN, K. (2004): Grüne Räume gegen sterile Krankenzimmer. In: Taspo Gartenbaumagazin, 

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STEFFENHAGEN, H. (1975): Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 

STEFFENHAGEN, H. (1990): Konflikte zwischen Produktion und Handel. In: GRAF 

HOYOS, C.; KROEBER-RIEL, W.; ROSENSTIEL, L. VON; STRÜMPEL, B. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie 

in Grundbegriffen, 2. Auflage, München, S. 551-559 

STEINMANN, H.; SCHREYÖGG, G. (1997): Management, 4. Auflage, Wiesbaden 

STERN, L.W.; BROWN, J.W. (1969): Distribution Channels. In: Stern, L.W. (Hrsg.): 

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THUN-TÄUBERT, E. (2004): Erfolgreicher Erfahrungsaustausch. In: Taspo Gartenbaumagazin, 

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WAMSER, C. (Hrsg.) (2000): Electronic Commerce: Grundlagen und Perspektiven, 

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WELGE, M.K.; AL-LAHAM, A. (2001): Strategisches Management, 3. Auflage, 

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WERAN, TH. (2003): Wie der Kunde den Fachhandel sieht. In: Taspo Gartenbaumagazin, 

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Electronic Market? In: International Journal of Electronic Markets, Nr. 1-2, S. 

1-8 

WILLIAMSON, O.E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, 

Märkte, Kooperationen, Tübingen (amerikanische Originalausgabe 

1985)

Anhang 98 

Anhang

Trends und Entwicklungen auf dem Gartenmarkt – eine Einschätzung durch Experten 

Bitte berücksichtigen Sie, dass es in dem Fragebogen weniger um die Einschätzung der aktuellen Situation geht als vielmehr um langfristige 

Entwicklungstrends 

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen an folgende Fax-nr.: 030 2093 6236 

1. Welchem der nachfolgend genannten Bereiche ordnen Sie Ihr Unternehmen zu? 

� Lieferant von Vorprodukten 

� Produktion Zierpflanzen 

� Produktion Baumschule 

� Einzelhandelsgärtnerei 

� Einzelhandel 

� Großhandel 

� Dienstleistung 

� Beratung 

2. Wie viele vollbeschäftigte Arbeitskräfte sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt? 

...............Mitarbeiter 

3. Welchen der nachfolgend aufgeführten gesellschaftlichen Faktoren messen Sie 

zukünftig eine größere Bedeutung für den Gartenbau bei? 

Bitte beantworten Sie zunächst, ob die Tendenz zutrifft.Wenn ja, schätzen Sie bitte auch die Bedeutung ab. 

Trifft zu 

Geringe 

Bedeutung 

Hohe 

Bedeutung 

Zunehmendes Umweltbewusstsein � � � � � 

Wunsch nach Naturerleben � � � � � 

Interesse an Gärten und Pflanzen � � � � � 

Zunehmende Wertschätzung von 

Haus und Garten 

� � � � � 

Älter werdende Gesellschaft � � � � � 

Steigendes Gesundheitsbewusstsein � � � � � 

Verfügbares Einkommen � � � � � 

Zunahme der Single- und 

Kleinfamilienhaushalte 

� � � � � 

Rückzug ins Private � � � � � 

Gibt es Faktoren, die aus Ihrer Sicht bedeutsam und hier nicht genannt sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

4. Wie schätzen Sie die zukünftige Marktbedeutung folgender gartenbaulicher 

Sortimentsbereiche im Einzelhandel ein? 

Abnehmende 

Bedeutung 

Gleichbleibend 

Zunehmende 

Bedeutung 

Topfpflanzen � � � � � 

unBeet und Balkonpflanzen � � � � � 

Schnittblumen � � � � � 

Sommerblumen � � � � � 

Stauden � � � � � 

Kräuter- und 

Gewürzpflanzen 

� � � � � 

Wildpflanzen � � � � � 

Samen/Knollen/Zwiebeln � � � � � 

Formgehölze � � � � � 

Wildgehölze � � � � � 

Sträucher � � � � � 

Containerware � � � � � 

Laubgehölze � � � � � 

Obstgehölze � � � � � 

Nadelgehölze � � � � �

Abnehmende 

Bedeutung 

Gleich- 

bleibend 

Zunehmende 

Bedeutung 

Kletterpflanzen � � � � � 

Bodendecker � � � � � 

Raritäten/Spezialitäten � � � � � 

Gibt es weitere Sortimentsbereiche, die hier nicht genannt sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

5. Welchen der aufgeführten Angebotseigenschaften messen Sie für die Profilierung des 

Einzelhandels zukünftig eine bedeutende Funktion zu? 

Geringe 

Bedeutung 

Hohe 

Bedeutung 

Sortenneuheiten � � � � � 

Themenangebote � � � � � 

Markenkonzepte � � � � � 

Floristische Dienstleistungsangebote � � � � � 

Erlebnisangebote � � � � � 

Ökologische Produkte � � � � � 

Sonderangebote � � � � � 

Erfolgs-/Blühgarantien � � � � � 

Bücher/Informationsmaterial � � � � � 

Beratung/Schulung � � � � � 

Corporate Identity � � � � � 

Maßnahmen zur Kundenbindung � � � � � 

Gibt es weitere Möglichenkeiten zur Profilierung des Angebotes, die aus Ihrer 

Sicht bedeutsam sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

6. Wie schätzen Sie die zukünftige strukturelle Entwicklung im Gartenbau ein? 

a) in der Produktion: 

Trifft 

voll und 

ganz 

zu 

Trifft 

eher 


Trifft 

eher nicht 


Trifft 

überhaupt 

nicht 


„Die Betriebsgrößen werden weiter wachsen.“ � � � � 

„Die Technisierung nimmt weiter zu.“ � � � � 

„Weitergehende Spezialisierung ist nötig“ � � � � 

„Die Bedeutung von Absatzgenossenschaften 

steigt an.“ 

„Die Aufgaben des Großhandels werden 

zunehmend von Produktionsbetrieben 

übernommen.“ 

„Der Einsatz von Kapital erlangt zunehmend 

an Bedeutung.“ 

„Die Konzentration der Anbaustandorte 

schreitet vor“ 

b) imEinzelhandel: 

„Der Einzelhandel wird sich stärker 

konzentrieren.“ 

� � � � 

� � � � 

� � � � 

� � � � 

� � � � 

„Der LEH wird Marktanteile dazugewinnen“ � � � � 

„Baumarktgartencenter werden Marktanteile 

dazugewinnen“ 

„Einzelhandelsgärtnereien können ihre 

Position behaupten.“ 

„Blumenfachgeschäfte können ihre Position 

beibehalten.“ 

c) im Großhandel: 

� � � � 

� � � � 

� � � � 

„Die Bedeutung des Großmarktes nimmt ab.“ � � � � 

„Die Bedeutung von vertraglich geregelten 

Liefervereinbarungen steigt.“ 

� � � �

Trifft voll 

und ganz 


Trifft eher 


Trifft eher 

nicht zu 

Trifft 

überhaupt 

nicht zu 

„E-Commerce nimmt zu.“ � � � � 

„Die Bedeutung von Großabnehmern wird 

ansteigen.“ 

� � � � 

Gibt es weitere Faktoren, die aus Ihrer Sicht bedeutsam sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

7. Wie schätzen Sie den Bedarf von Kooperationen /Strategischen Allianzen im 

Gartenbau ein? 

a) auf vertikaler Ebene (Kooperation mit vor- und nachgelagerten Unternehmen): 

� steigender Bedarf 

� gleichbleibender Bedarf 

� sinkender Bedarf 

b) auf horizontaler Ebene (Kooperation von Unternehmen auf gleicher Produkions-/Handelsstufe): 

� steigender Bedarf 

� gleichbleibender Bedarf 

� sinkender Bedarf 

8. In welchen der folgenden Bereichen wird die Notwendigkeit der Kooperation 

zunehmen? 

GleichbleibenderKooperationsbedarf 

Stark zunehmenderKooperationsbedarf 

Beschaffung � � � � � 

Produktion � � � � � 

Absatz � � � � � 

Marketing/ 

Produktentwicklung 

� � � � � 

Logistik � � � � � 

Erschließung neuer 

Märkte 

� � � � � 

Gibt es weitere Bereiche, die aus Ihrer Sicht bedeutsam und hier nicht genannt sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

9. Welche Bedeutung werden die nachfolgend genannten Kriterien zukünftig bei der 

Bewertung von Lieferanten gartenbaulicher Produkte haben? 

Sinkende 

Bedeutung 

Deutliche 

Bedeutungszunahme 

Flexibilität � � � � � 

Premiumprodukte � � � � � 

Qualitätsgarantien � � � � � 

Termintreue � � � � � 

Kurzfristige Lieferbereitschaft � � � � � 

Liefersicherheit � � � � � 

Umweltaspekte � � � � � 

Zertifiziertes 

Qualitätsmanagementsystem 

� � � � � 

Zusammenarbeit Marketing � � � � � 

Bereitschaft zum 

Informationsaustausch 

Vernetzung von Informations- 

und Kommunikationssystemen 

� � � � � 

� � � � �

Sinkende 

Bedeutung 

Deutliche 

Bedeutungszunahme 

Günstige Preise � � � � � 

Breites Sortiment � � � � � 

Große, einheitliche Partien � � � � � 

Gibt es Kriterien, die aus Ihrer Sicht bedeutsam und hier nicht genannt sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

10. Wie bewerten Sie folgende Faktoren im Hinblick auf Chancen und Risiken in Ihrem 

Unternehmen? 

Aus den Entwicklungen können sich sowohl Chancen als auch Risiken ergeben. Bitte bewerten Sie deshalb 

auch Chancen und Risiken. 

Technischer Fortschritt in der 

Produktion 

Beschleunigung von 

Innovationsprozessen 

Entwicklung von InformationsundKommunikationstechnologien 

Keine 

Chance 

Chancen Risiken 

Chance 

Große 

Chance 

Kein 

Risiko 

Risiko 

Großes 

Risiko 

� � � � � � 

� � � � � � 

� � � � � � 

E-Commerce � � � � � � 

Verfügbarkeit von Kapital für 

Investitionen 

Verfügbarkeit qualifizierter 

Arbeitskräfte 

� � � � � � 

� � � � � � 

EU-Erweiterung � � � � � � 

Gibt es Faktoren, die aus Ihrer Sicht bedeutsam und hier nicht genannt sind? 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

................................................................................................................................................................................... 

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Humboldt-Universität zu Berlin Wettbewerbsanalyse der Lieferkette ...

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