Agrarmanagement
Agrarmanagement
Agrarmanagement
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
<strong>Agrarmanagement</strong><br />
W. Bokelmann<br />
FG Ökonomik der Gärtnerischen<br />
Produktion<br />
030 2093 6136<br />
w.bokelmann@agrar.hu-berlin.de<br />
Vorlesung ‚<strong>Agrarmanagement</strong>‘<br />
SS 2006<br />
Verlauf und Zentrierung der Augenbewegungen in Abhängigkeit<br />
von der Aufgabenstellung beim Betrachten eines Bildes<br />
Beurteilung des Alters der<br />
abgebildeten Personen<br />
Freie Explora<br />
tion<br />
Beurteilung der momentanen<br />
Aktivitäten dieser Personen<br />
Einprägung der Lokalisierung aller<br />
Personen und Objekte im Raum<br />
Beurteilung der materiellen<br />
Verhältnisse der Familie<br />
Einprägung der Kleidung<br />
der anwesenden Personen<br />
Beurteilung der Abwesenheitsdauer<br />
des eintretenden Gastes<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Beispiel für die Erfolgsfaktorenforschung<br />
(Simon 1997: Die heimlichen Gewinner)<br />
Ziele Klare Definition des Marktes<br />
Kundenorientierung<br />
Markt- und<br />
technologieorientierung<br />
Wettbewerbs<br />
-orientierung<br />
Wenig<br />
partnerschaftsfähig<br />
Leistungsund<br />
Teamkultur<br />
Wer sind die<br />
heimlichen<br />
Gewinner?<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Nr. 1 o. 2 auf dem Weltmarkt,<br />
Nr. 1 in Europa, Umsatz
Die systemtheoretische Sichtweise<br />
• Das Unternehmen und seine Umwelt<br />
• Was sind die derzeit wichtigen<br />
Veränderungen im Umfeld<br />
landwirtschaftlicher/gartenbaulicher<br />
Unternehmen?<br />
– Politik<br />
– Technik<br />
– Gesellschaft<br />
– Volkswirtschaft<br />
• Welche Chancen und Risiken ergeben sich<br />
daraus?<br />
Die spezifische und generelle Umwelt einer<br />
Unternehmung<br />
Finanzieller<br />
Sektor<br />
Staatlicher<br />
Sektor<br />
Gesellsch. Einflüsse<br />
Wettbewerbs<br />
sektor-<br />
Absatzsektor<br />
Zulieferersektor<br />
rechtl. Einflüsse Polit. Einflüsse<br />
Wirtschaftl Einflüsse<br />
Gewerkschaftssektor<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Aufgaben der Unternehmensführung<br />
Kapitalgeber sind vom Gesetzgeber<br />
im besonderm Maße gesichert.<br />
Insofern kommt der Aufrechterhaltung<br />
der Zahlungsfähigkeit<br />
eine besondere<br />
Bedeutung zu.<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Wettbewerbs<br />
sektor-<br />
Finanzieller<br />
Zulieferer-<br />
Sektor<br />
sektor<br />
rechtl. Einflüsse<br />
Gewerk-<br />
Polit. Einflüsse<br />
Staatlicher<br />
schafts<br />
Sektor<br />
sektor<br />
Unternehmen müssen sich<br />
den veränderten Ansprüchen<br />
der Stakeholder im Unternehmensumfeld<br />
anpassen.<br />
Das erfordert die Wahrnehmung<br />
von solchen Veränderungen.<br />
Gesellsch. Einflüsse<br />
Absatzsektor<br />
Wirtschaftl Einflüsse<br />
Anpassungs- und Entwicklungsorientierung<br />
Neue Erfolgspotentiale<br />
Strategisches<br />
Management<br />
Strategische Frühaufklärung,<br />
Planung, Umsetzung<br />
und Kontrolle<br />
SWOT-Analyse,<br />
Strategiebewertung,<br />
Prämissen- und Umsetzungskontrolle<br />
Bestehende<br />
Erfolgspotentiale<br />
Allgemein müssen sich<br />
Unternehmen als ‚fortschrittfähig‘<br />
erweisen. D. h., sie müssen Veränderungen<br />
rechtzeitig und realistisch<br />
wahrnehmen, rationale Anpassungsentscheidungen<br />
treffen und diese<br />
Entscheidungen auch umsetzen<br />
können. Sie benötigen die Fähigkeit,<br />
aus Erfahrungen lernen zu können.<br />
Erfolg<br />
Operatives<br />
Management<br />
Effiziente Beschaffungs-,Produktions-<br />
und<br />
Absatzorganisation<br />
Produktionsmanagement,<br />
Führungs- und<br />
Organisationsunterstützung<br />
Unternehmen müssen eine<br />
ausreichend große Wertschöpfung<br />
erzielen, um die<br />
Ansprüche externer und interner<br />
Stakeholder befriedigen<br />
zu kännen. Zur Erzielung einer<br />
ausreichenden Wertschöpfung<br />
ist eine effiziente Koordination betrieblicher<br />
Aktivitäten notwendig.<br />
Liquidität<br />
Finanzmanagement<br />
Effizienter Kapitaleinsatz<br />
und Finanzmittelbeschaffung,<br />
Liquiditätssicherung<br />
Investitions-,<br />
Finanzplanung und<br />
-kontrolle
Strategische Unternehmensführung<br />
Einleitung<br />
• Was ist Hintergrund der Strategische<br />
Unternehmensführung?<br />
• Wachsen oder Weichen - die Bedeutung der<br />
Unternehmensgröße für die langfristige<br />
Existenzsicherung<br />
• Theoretische Grundlagen strategischer Entscheidungen<br />
• Wie kann man Strategien rational planen?<br />
• Wie kann die Umsetzung von Strategien kontrollieren<br />
und sicherstellen?<br />
• Strategien jenseits der Unternehmensgrenzen<br />
• Welche Verantwortung haben Unternehmen gegenüber<br />
der Gesellschaft?<br />
Strategische Entscheidungsbereiche<br />
Ebene der<br />
Planung<br />
Unternehmensebene<br />
Geschäftsbereichsebene<br />
Ebene der<br />
Funktionen<br />
Wachstumsstrategie<br />
Kostenführerstrategie<br />
Beschaffungsstrategie<br />
Strategiearten<br />
Unternehmensstrategie<br />
Stabilisierungsstrategie<br />
Geschäftsbereichsstrategien<br />
Produktdifferenzierungsstrategie<br />
Funktionsbereichsstrategien<br />
Produktionsstrategie<br />
Absatzstrategie<br />
Finanzstrategie<br />
Personalstrategie<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Schrumpfungsstrategie<br />
Nischenstrategie<br />
Technologiestrategie<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Wachsen oder Weichen - die Bedeutung<br />
der Unternehmensgröße für die<br />
langfristige Existenzsicherung<br />
• Müssen Unternehmen wachsen und warum?<br />
• Wie groß müssen Unternehmen mindestens<br />
sein?<br />
– Wie lässt sich die Mindestbetriebsgröße abschätzen?<br />
• Bei statischer Betrachtung<br />
• Bei dynamischer Betrachtung<br />
– Wo liegen die Begrenzungen von Aussagen zu<br />
Mindestbetriebsgröße?<br />
• Wie groß sollten Unternehmen sein um<br />
'optimal' produzieren zu können?<br />
• Wonach bemisst sich die 'Optimalität'?<br />
• Warum kommt man bei solchen Betrachtungen nicht zu<br />
eindeutigen Ergebnissen?<br />
Durchschnittliche Wertschöpfung von<br />
Freilandgemüsebaubetrieben<br />
Kennzahlen des Arbeitskreises Betriebswirtschaft im Gartenbau e.V.<br />
Betriebsmittel<br />
Werkstoffe<br />
And. Vorleistg.<br />
Sachaufwand<br />
203.150 EURO<br />
Mitarbeiterlöhne<br />
84.702 EURO<br />
Betrieblicher<br />
Transformationsprozess:<br />
Herstellung von Gütern<br />
und Dienstleistungen<br />
Differenz =<br />
Wertschöpfung =<br />
Betriebseinkommen<br />
Fremdkapitalgeber<br />
(FK-Zinsen)<br />
8.770 EURO<br />
141.171 EURO<br />
Familienarbeitskräfte,Eigenkapitalgeber<br />
63.921 EURO<br />
erstellte und<br />
verkaufte Ware<br />
Betriebsertrag<br />
344.321 EURO<br />
Betriebliches<br />
Wachstum<br />
-16.222 EURO
Entwicklung der Erzeugerpreise, Betriebsmittel-preise<br />
und Tariflöhne im Gartenbau (1995=100)<br />
210<br />
190<br />
170<br />
150<br />
130<br />
110<br />
90<br />
70<br />
50<br />
Jan 9 0<br />
Erzeugerpreise<br />
J an 9 2<br />
Jan 9 4<br />
Jan 9 6<br />
Jan 9 8<br />
12 Per. Gleitender Durchschnitt (Gemüse)<br />
12 Per. Gleitender Durchschnitt (Obst)<br />
Jan 0 0<br />
12 Per. Gleitender Durchschnitt (Schnittblumen und Topfpflanzen)<br />
12 Per. Gleitender Durchschnitt (Baumschulerzeugnisse)<br />
J an 0 2<br />
Betriebsmittel,<br />
Tariflöhne<br />
190<br />
170<br />
150<br />
130<br />
110<br />
90<br />
70<br />
50<br />
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002<br />
Düngemittel NPK-Dünger Gemuesesaatgut<br />
Zierpflanzensaat -und -pflanzgut PSM Zusammen Brenn-und Treibstoffe<br />
Heizöl Unterhaltung Maschinen Tariflöhne<br />
Entwicklung der Gewinnsituation in<br />
Freiland-Gemüsebaubetrieben<br />
G ew in n /F am .-A K (D M )<br />
180000<br />
160000<br />
140000<br />
120000<br />
100000<br />
80000<br />
60000<br />
40000<br />
20000<br />
0<br />
-20000<br />
AK Betriebswirtschaft<br />
versch. Jg.<br />
84-84/85<br />
86-86/87<br />
88-88/89<br />
90-90/91<br />
92-92/93<br />
94-94/95<br />
96-96/97<br />
98-98/99<br />
00-00/01<br />
02-02/03<br />
Mittel<br />
1.Drittel<br />
3. Drittel<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Entwicklung der Zahl von Gemüsebaubetrieben in verschiedenen<br />
Größenklassen der Gärtnerischen Nutzfläche (GN)<br />
300<br />
250<br />
200<br />
Prozent 150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
82<br />
Jahr<br />
Gemüsebauspezialbetriebe<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Betriebe LF<br />
94<br />
>= 10 ha GN<br />
5-10 ha GN<br />
< 5 ha GN<br />
100 und mehr<br />
50-100<br />
30-50<br />
20-30<br />
10-20<br />
5-10<br />
2-5
Ableitung der betrieblichen Erfolgsgrößen<br />
Betriebsertrag<br />
Bildet die Entlohnung für<br />
....<br />
Sachaufwand<br />
Spezialaufwand<br />
Unterhaltung<br />
Allgemeiner<br />
Auswand<br />
(mit Betriebssteuern<br />
und -lasten)<br />
Abschreibungen<br />
Betriebseinkommen<br />
Alle im Betrieb<br />
tätigen<br />
Arbeitskräfte und das<br />
eingesetzte Kapital<br />
Lohnaufwand<br />
für<br />
Fremd-AK<br />
Roheinkommen<br />
Zinsansatz<br />
Die im Betrieb tätigen<br />
Familien-AK und das<br />
eingesetzte Kapital<br />
Lohnansatz<br />
Reinertrag<br />
Das im Betrieb eingesetzte<br />
(Gesamt-)<br />
Kapital<br />
Reinertragsdifferenz<br />
Risiko<br />
Wachsen oder Weichen - die Bedeutung<br />
der Unternehmensgröße für die<br />
langfristige Existenzsicherung<br />
• Müssen Unternehmen wachsen und warum?<br />
• Wie groß müssen Unternehmen mindestens<br />
sein?<br />
– Wie lässt sich die Mindestbetriebsgröße abschätzen?<br />
• Bei statischer Betrachtung<br />
• Bei dynamischer Betrachtung<br />
– Wo liegen die Begrenzungen von Aussagen zu<br />
Mindestbetriebsgröße?<br />
• Wie groß sollten Unternehmen sein um<br />
'optimal' produzieren zu können?<br />
• Wonach bemisst sich die 'Optimalität'?<br />
• Warum kommt man bei solchen Betrachtungen nicht zu<br />
eindeutigen Ergebnissen?<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Abschätzung der Mindestbetriebsgröße für<br />
indirekt absetzende Freinlandgemüsebaubetriebe<br />
Günstige Duchschnittl. Ungünstige Aus-<br />
Variante Erwartungen gangsdaten<br />
AK Gesamt Anzahl 2,5 3 5<br />
Familien-AK Anzahl 1,5 1,5 1,5<br />
Fremd-AK Anzahl 1 1,5 3,5<br />
Lohn je Fremd-AK DM 27000 30000 35000<br />
Kapitalkoeffizient - 3 3 3<br />
Umsatzkoeffizient - 3 3 3<br />
Betriebsertrag ha DM 22000 20000 18000<br />
Zinsansatz % 0,06 0,06 0,06<br />
Fortschrittsrate % 0 0,02 0,02<br />
Fremdlohn (DM) FL 27000 45000 122500<br />
Betriebsleitergrundlohn (DM) BL 50000 50000 50000<br />
Lohnansatz Fam.-AK (DM) LF 16250 16250 16250<br />
Zuschlag (DM je 10.000 DM BB) Z 260 260 260<br />
Mindestbetriebseinkommen (DM) BEmin 125674 149933 254380<br />
Mindestbetriebseinkommen (DM) BEmind 125674 159503 270617<br />
Mindestbetriebsertrag (DM) BBmind 377022 478508 811851<br />
Mindestfläche ha FFmind 17,1 23,9 45,1<br />
Größenabhängige Vor- und Nachteile<br />
Nachteile Vorteile<br />
Sinkende Fixkosten durch ...<br />
Große Betriebe Kleine Betriebe<br />
• Verteilung der Fixkosten auf größere<br />
Stückzahlen<br />
• Geringere Preise je Leistungseinheit bei<br />
größeren Aggregaten<br />
• Übergang zu leistungsfähigeren Aggregaten<br />
Geringere variable Kosten durch ...<br />
• Rabatte beim Einkauf von<br />
Verbrauchsmaterialien<br />
• Größere Marktmacht, leistungsfähigeres<br />
Angebot<br />
• Spezialisierungsmöglichkeiten in Produktion<br />
und Management<br />
• Mangelnde Flexibilität<br />
• Höhere Organisationskosten<br />
• Probleme bei Qualitätsdifferenzierung<br />
• Längere Transportwege<br />
• Geringerer Kontrollbedarf<br />
geringere Organisationskosten<br />
• Größere Flexibilität bei schwankender<br />
Arbeitsbelastung, bessere Bewältigung<br />
von Arbeitsspitzen<br />
• Möglichkeit der Qualitätsdifferenzierung<br />
• Höhere Stückkosten<br />
• Weniger Spezialisierungsmöglichkeiten
Statische Kosteneffekte - Economies of Scale<br />
und Scope<br />
Definition:<br />
Economies of Scale Economies of Scope<br />
• Stückkosten sinken bei einer<br />
Steigerung der Ausbringungsmenge<br />
• Je stärker Degressionseffekt ausgeprägt<br />
ist, desto größer ist der Kostennachteil,<br />
den Firmen mit suboptimaler<br />
Größe hinnehmen müssen<br />
Ursachen:<br />
• Fixkostenverteilung bei Unteilbarkeit<br />
der Inputs<br />
• Verwendung von spezialisierten Betriebsmitteln,<br />
durch die Effizienzvorteile<br />
realisiert werden können<br />
Definition:<br />
Hungenberg/Kaufmann 2001, S.<br />
48<br />
Zwei (oder mehr) verschiedene Produkte<br />
werden bei gleichen Mengen kostengünstiger<br />
in einem Unternehmen als in<br />
zwei (oder mehreren) separaten Unternehmen<br />
produziert<br />
Ursachen:<br />
• Nutzung von Verbundeffekten<br />
• Produktionsfaktoren können zur Herstellung<br />
mehrerer Güter genutzt<br />
werden, ohne dass zusätzliche Kosten<br />
anfallen<br />
Kostenoptimaler Grad der Arbeitsteilung<br />
Gesamtkosten<br />
(pro Produktionseinheit)<br />
Produktionskosten<br />
Koordinationskosten<br />
Ökonomisch optimaler<br />
Grad der<br />
Arbeitsteilung<br />
Einflussgrößen<br />
- Käufermärkte<br />
- Innovationsdynamik<br />
(Zeit/Komplexität)<br />
- Internationalisierung<br />
- Ressourcenverknappung<br />
- Neue Informations- und<br />
Kommunikationstechnik<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Grad der<br />
Arbeitsteilung<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Bedingungen für ein gleichgewichtiges<br />
Wachstum von Unternehmen<br />
Bleibt trotz zunehmender<br />
Fremdkapitalaufnahme die<br />
finanzielle Stabilität des<br />
Unternehmens gewahrt?<br />
absatzwirtschaftliches<br />
Gleichgewicht<br />
finanzielles<br />
Gleichgewicht<br />
Wachstum von<br />
Unternehmen<br />
informatorisches<br />
Gleichgewicht<br />
Ist eine Personal und<br />
Organisationsstruktur<br />
vorhanden, die effiziente<br />
Geschäftsabläufe im<br />
gewachsen Unternehmen<br />
sicherstellt?<br />
personelles und<br />
organisatorisches<br />
Gleichgewicht<br />
Kann ein ausreichendes<br />
Marktpotential mit eigenen<br />
Mitteln erschlossen werden? Ist ein Controllingsystem<br />
Theoretische Grundlagen<br />
strategischer Entscheidungen<br />
vorhanden, dass auch im<br />
gewachsenen Unternehmen<br />
Transparenz sicherstellt?<br />
• Empirische Strategieforschung - die Tücken von<br />
Forschungsansätzen zur strategischen Planung<br />
• (Warum) Schlagen sich Erfahrungen in den Kosten<br />
nieder?<br />
• Gibt es in der Landwirtschaft einen<br />
Produktlebenszyklus<br />
• Eindeutige Empfehlungen durch die BCG-Matrix?<br />
• Was nützt die Erfolgsfaktorenforschung?<br />
• Zwei verschiedene Sichtweisen und was dahinter<br />
steckt - der Ressourcenbasierte Ansatz
Erfahrungskurve<br />
Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten<br />
Produktionsmenge sinken die Inflationsbereinigten Stückkosten um<br />
einen konstanten Prozentsatz.<br />
Die Erfahrungskruve zeigt, welcher Zusammenhang besteht zwischen<br />
– Kostensenkungspotentialen und<br />
– im Zeitablauf steigender Mengenausbringung<br />
Inflationsbereinigte<br />
Stückkosten<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0 40 80 120 160<br />
Kumulierte Produktionsmenge<br />
Beispiele von Erfahrungskosteneffekten<br />
Beispiel 1:<br />
Produktgruppe Erfahrungsrate<br />
Integrierte Schaltkreise 20 %<br />
Polypropylen 15 %<br />
Polyethylen 21 %<br />
Gas-Herde 17 %<br />
Großklimaanlagen 20 %<br />
Elektrorasierer 23 %<br />
Kühlschränke 7 %<br />
Spülmaschinen 12 %<br />
Wäschetrockner 13 %<br />
Farbfernseher 7 %<br />
Beispiel 2: Airbus<br />
Kumulierte Montage- Jahr<br />
Stückzahl stunden<br />
1 340.000 1976<br />
100 65.000 1980<br />
460 40.000 1989<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Ursachen des Lerneffektes<br />
• Arbeitsproduktivität<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
• Spezialisierung und methodische Verbesserungen<br />
• Neue Produktionsprozesse<br />
• Verbesserte Kapazitätsnutzung<br />
• Verbesserte Formen der Arbeitsorganisation<br />
• Verbesserte Ausbildung und Führungssysteme<br />
• Größendegression<br />
• Standardisierung des Produktes<br />
• Lerneffekte in Forschung, Distribution und Beschaffung<br />
• Standortanpassungen<br />
Zusammenhang zwischen Marktanteil<br />
und Kostenposition<br />
DM/<br />
Stück<br />
D<br />
Marktanteile in %<br />
5 10 20 40<br />
C<br />
B<br />
A<br />
Kosten<br />
Preis
Kausalkette der Erfahrungskurve<br />
Hoher<br />
Marktanteil<br />
Hohes<br />
kumuliertes<br />
Volumen<br />
Geringe<br />
Stückkosten<br />
Voraussetzung:<br />
Unternehmensspezifische<br />
Lerneffekte<br />
Kritik des Erfahrungskurven-<br />
Konzeptes<br />
☺<br />
Hohe<br />
Rentabilität<br />
• Kumulierte Produktionsmenge als “erklärende Variable”<br />
• Kostenprognose nur auf Basis des Einzelfalles möglich<br />
• Bezugsbasis nur die Kosten der Wertschöpfung<br />
• Zurechnung der Fix- und Gemeinkosten problematisch<br />
• Produktveränderungen im Untersuchungszeitraum<br />
• Später eintretende Wettbewerber haben niedrigere<br />
Stückkosten<br />
• Verhalten und Einfluß der Nachfrager und Märkte nicht<br />
berücksichtigt<br />
• Empirische Untersuchungen meist nur auf Basis der<br />
Preise<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Produkt-Lebenszyklus<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
K<br />
U<br />
Einführung<br />
Wachstum<br />
Entstehungszyklus Marktzyklus<br />
Lebenszyklus<br />
Lebenszyklus-Konzept<br />
Reife Sättigung<br />
Degeneration<br />
• Das Lebenszyklus-Konzept ist die Beschreibung und<br />
Erklärung der Umsatzentwicklung eines Produktes im<br />
Zeitablauf.<br />
• Funktionen:<br />
– Antizipation der künftigen Absatz-/Umsatzentwicklung<br />
– Produktbeurteilung<br />
– Beurteilung der Produktpalette<br />
– Basis für strategische Entscheidungen<br />
• Ursachen der S-förmigen Entwicklung<br />
– Nachfragerverhalten (Diffusionstheorie)<br />
– Anbieterverhalten (Wettbewerb)<br />
t
Anwendungsmöglichkeiten des<br />
Lebenszyklus-Konzeptes<br />
• Prognose der Absatzmöglichkeiten<br />
eines Produktes<br />
• Finanzplanung<br />
• Einsatz absatzpolitischer Instrumente<br />
• Beurteilung der Erfolgsträchtigkeit eines<br />
Produktes<br />
• langfristige Produktplanung<br />
• Ableitung von F&E-Aktivitäten<br />
• Produktionsprogrammplanung (Bereinigungen,<br />
Markterweiterungen, Diversifikationsstrategien)<br />
Umsatzverlauf von Rosen und Nelken<br />
an den Veilingen der Niederlande<br />
Schmidt-Paulsen<br />
1992, S. 91<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Schmidt-Paulsen<br />
1992, S. 92<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Umsatzverlauf ausgewählter Rosensorten<br />
an der Veiling in Aalsmeer<br />
Kritik des Lebenszyklus-Konzeptes<br />
☺<br />
• Lebenszyklus ist durch Marketingaktivitäten beeinflußbar<br />
• Bestimmung der Position auf der Kurve kaum möglich<br />
• Preiskomponente im Umsatz enthalten<br />
• Zusammenhang Ursachen und Wirkungen (Zeit/Umsatz)<br />
• Kostenkomponente nicht berücksichtigt<br />
(Verfahrensinnovation)<br />
• Verhalten der Nachfrager und der Konkurrenten kaum<br />
voraussehbar<br />
• Unterscheidung langfristiger Abwärtstendenzen von<br />
konjunkturellen oder internationalen Einflüssen
Theoretische Grundlagen der Marktanteil-<br />
Marktwachstum-Matrix<br />
Zeit<br />
Markt-/Absatzvolumen<br />
Lebenszyklus-<br />
Modell<br />
Simon, v. Gathen 2002, S. 37<br />
Kosten/<br />
Stück<br />
- relativer Marktanteil +<br />
Fragezeichen Stars<br />
Arme Hunde<br />
Erfahrungskurven-Konzept<br />
Kritik der Portfolio-Analyse<br />
Melkkühe<br />
kumulierte Menge<br />
Die Portfolio-Analyse ist das am häufigsten angewandte<br />
Instrument der strategischen Unternehmensplanung<br />
☺<br />
• Zusammenhang zwischen Marktanteil und<br />
Rentabilität<br />
• Einordnung in Matrix hat stark subjektive Züge<br />
• Eindeutige Abgrenzung der Produkte oder SGE<br />
• Marktanteil und Marktwachstum erklären nur zum<br />
Teil die Rentabilität<br />
• Interdependenzen zwischen Produkten oder SGE<br />
• Anwendung fördert Kommunikation im Management<br />
+<br />
-<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Marktwachstum<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Potentielle kritische Erfolgsfaktoren<br />
• Produktions- und Verkaufsprogramm<br />
• Produktionspotential (Anlagen, Kapazität, Verfahren)<br />
• Vertriebspotential (Organisation, Kapazität, Personal, Logistik)<br />
• Forschung und Entwicklung (Budget, Ausstattung, Personal,<br />
Ergebnisse)<br />
• Einkaufspotential (Organisation, Lieferantenstruktur, Standort,<br />
Logistik)<br />
• Personal (Qualifikation, Struktur, Ausstattung, Motivation)<br />
• Standort (Nähe zum Absatz- und Beschaffungsmarkt, Infrastruktur)<br />
• Kostensituation (Kostenartenstruktur, Kostenhöhe,<br />
Kostenbeeinflußbarkeit)<br />
• Finanzielles Potential (Rücklagen, Bankverbindungen, Rechtsform)<br />
• Führungssystem (Planung, Organisation, Betriebsklima, Führungsstil)<br />
• Produktivität (Gesamtproduktivität/Teilproduktivitäten)<br />
Das PIMS-Projekt
Beispiel für die Erfolgsfaktorenforschung<br />
Erklärungsrahmen: Erfolgsfaktoren in<br />
Gemüsebaubetrieben<br />
Führungsebene<br />
Unternehmensziele/Strategie, Planung,<br />
Kontrolle, Organisation, Personal<br />
Vollzugsebene<br />
Beschaffung, Produktion, Absatz<br />
Vorteile am Markt<br />
‚Kettenkompetenz, Produktdifferenzierung‘<br />
Erfolg?<br />
Führungsprobleme wachsender Betriebe<br />
Strategie-/Zielentwicklung unabdingbar<br />
Informationssysteme von größere<br />
Bedeutung für untern. Entscheidungen<br />
(Controlling)<br />
Organisatorische Fähigkeiten wichtiger<br />
(Flexibilität, Lieferfähigkeit, Größe)<br />
Effiziente Beschaffung wird<br />
bedeutender<br />
Flächenproduktivität und effizienter<br />
Arbeitseinsatz charakterisieren<br />
erfolgreiche Betriebe<br />
QM-Systeme gewinnen an Bedeutung<br />
„optimale Betriebsgröße“<br />
Absatz und Logistik bedeutsamer<br />
Absatz häufig der Flaschenhals<br />
Notwendigkeit wahrnehmbarer Vorteile<br />
(Produktdifferenzierung, Kettenkompetenz)<br />
Bedingt Zwang zu stärkerer<br />
zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit<br />
Marktorientierung auf auf Produzentenebene<br />
notwendig<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Paul 2005,<br />
S. 160<br />
Der Ressourcenansatz<br />
Tangible<br />
• Finanzielle<br />
Faktoren<br />
• Physische<br />
Faktoren<br />
Potenzial-<br />
(Kompetenz-)<br />
unterschiede<br />
Prozessunterschiede<br />
Leistungsunterschiede<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Intangible<br />
• Technologie<br />
• Reputation<br />
• Kultur<br />
Kostenunterschiede<br />
Nutzenunterschiede<br />
Human<br />
• Spezialisierte Fähigkeiten,<br />
Wissen<br />
• Motivation<br />
GewinnundEntwicklungsunterschiede<br />
Der Zusammenhang zwischen Ressourcen,<br />
Fähigkeiten and Wettbewerbsvorteilen<br />
Wettbewerbsvorteil Strategie<br />
Tangible<br />
• Finanzielle<br />
Faktoren<br />
• Physische<br />
Faktoren<br />
Grant, R. M. 1998, p. 113<br />
Organisatorische<br />
Fähigkeiten<br />
Ressourcen<br />
Intangible<br />
• Technologie<br />
• Reputation<br />
• Kultur<br />
Schlüsselfaktoren<br />
der Branche<br />
Human<br />
• Spezialisierte Fähigkeiten,<br />
Wissen<br />
• Kommunikative<br />
Fähigkeiten<br />
• Motivation
The Rent-Earning Potential of Resources<br />
and Capabilities<br />
The Profit-Earning<br />
Potential of a<br />
Resource<br />
or Capability<br />
Grant, R. M. 1998, p. 128<br />
The Extent of<br />
the Competitive<br />
Advantage<br />
Established<br />
Sustainability of<br />
the Competitive<br />
Advantage<br />
Appropriability<br />
Scarcity<br />
Relevance<br />
Durability<br />
Transferbility<br />
Replicability<br />
Property Rights<br />
Relative bargaining<br />
power<br />
Embeddedness of<br />
recources<br />
Agrarwirtschaft auf dem Weg in die<br />
Wissensgesellschaft?<br />
Der gegenwärtig laufende Übergang von der Industriegesellschaft<br />
zur Wissensgesellschaft zerbricht das Monopol des<br />
Wissenschaftssystems auf die Erzeugung und Verwaltung von<br />
Expertise und treibt die Wissenschaftler von ihrem Elfenbeinturm auf<br />
einen Marktplatz, auf dem nicht phantastische Ideen gehandelt<br />
werden, sondern überzeugende Innovationen.<br />
Zugleich fordert der Umbau der traditionellen tayloristischen<br />
Organisation zur wissensbasierten, intelligenten Firma eine radikale<br />
Neubewertung des intellektuellen Kapitals, des organisationellen<br />
Wissens und der kollektiven Expertise einer Organisation, weil<br />
Organisationen nur dann zukunftsfähig sind, wenn sie Wissen als<br />
kritische Ressource genauso sorgfältig managen wie<br />
Arbeitsbeziehungen oder Kapitaleinsatz (Wilke 1998, S. 1).<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Die Wissensmilliarden: Ausgaben für<br />
Bildung, Wissenschaft und Forschung<br />
Private Schulen<br />
und Hochschulen<br />
Betriebliche<br />
Ausbildung im<br />
dualen System<br />
33,4<br />
Betriebliche<br />
Weiterbildung<br />
Öffentliche<br />
Schulen und<br />
Hochschulen<br />
18<br />
18,1<br />
Aus Politik und Zeitgeschichte, 2001, S. 14<br />
127,9<br />
Gesamtausgaben für<br />
Bildung, Wissensschaft<br />
und Forschung in<br />
Deutschland<br />
1998<br />
330 Mrd. DM<br />
87,5<br />
16,8<br />
Wie kann man die Effizienz von<br />
Wissenssystemen bewerten?<br />
Marktwert<br />
eines (börsennotierten)<br />
Unternehmens<br />
Picot/Scheuble 1999<br />
Intellektuelles<br />
Kapital<br />
Buchwert<br />
(mat. Vermögen)<br />
Input Input<br />
? ?<br />
Zeitstruktur?<br />
Professional<br />
Education<br />
Extension<br />
Development<br />
work<br />
Applied<br />
Research<br />
Basic Research<br />
in Agiculture<br />
Basic<br />
Research<br />
Forschung<br />
und<br />
Entwicklung<br />
20,3<br />
8<br />
Museen und<br />
Bibliotheken<br />
Unterrichtsverwaltung<br />
Supply<br />
Industry<br />
Agricultural<br />
Primary<br />
Production<br />
Processing/<br />
Distribution<br />
Consumer<br />
Förderung der<br />
Bildungsteilnehmer<br />
The Agricultural Knowledge System<br />
Carlsson 1995<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Umweltwirkungen<br />
Konsumentenschutz<br />
Regionalentwicklung
Ansätze zur Produkt- bzw. Unternehmensdifferenzierung<br />
Sortiments- und Produktdifferenzierung<br />
Convenience<br />
Markenbildung<br />
Produktneuheiten<br />
Produktionsmethode<br />
Service<br />
‘Kettenkompetenz’<br />
Qualitätssicherung in<br />
der gesamten Lieferkette<br />
Entwicklung und<br />
Einführung neuer Produkte<br />
Just in Time-Belieferung<br />
Bedarfsorientierte Versorgung<br />
Abstimmen von Mengen und Lieferzeiten<br />
Kommunikationstechnologie<br />
Das Wissensintensität der Leistungserstellung<br />
Wissensintensität in der<br />
Wertschöpfungskette<br />
hoch<br />
gering<br />
verändert nach North<br />
2001, S. 27<br />
Prozessintelligenz<br />
Wertschöpfung<br />
durch<br />
physische Arbeit<br />
Produktintelligenz<br />
und<br />
Prozessintelligenz<br />
Produktintelligenz<br />
gering hoch<br />
Organisations-<br />
Know How<br />
Produkt (-entwicklungs-)<br />
Know How<br />
Markt-<br />
Know How<br />
Wissensintensität<br />
in der Leistung<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Was ist Wissen?<br />
„Wissen ist immer zweckgebunden<br />
und bezieht die spezifische<br />
Bedeutung (Wert) aus der<br />
Grammatik der Zwecke<br />
(Systemrationalität) und aus der<br />
strategischen Ausrichtung des<br />
Systems“<br />
(Wilke 1998, S, 12)<br />
Zeichen<br />
Rüstmann/Thmmen 2002, S. 448<br />
Daten<br />
+ Syntax<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Information<br />
+ Bedeutung<br />
Relevanzkriterien<br />
A) Die rote große Scheune<br />
B) Die große rote Scheune<br />
(Handlungs-)<br />
Wissen<br />
+ Vernetzung<br />
(Kontext,<br />
Erfahrungen,<br />
Erwartungen)<br />
Kontexte von<br />
Relevanzen<br />
Welche Wortfolge ist besser?
Innovationssystem Lebensmittelindustrie<br />
Lieferanten<br />
Finanzierung<br />
Forschung<br />
Lieferanten Produzenten Verarbeiter Handel Konsumenten<br />
Struktur<br />
Struktur<br />
Impulse/Nachfragetendenzen<br />
Politisch-/rechtliche Rahmenbedingungen<br />
Unternehmerischer Lernprozess<br />
Forschung<br />
Forschungskooperationen<br />
Produktdefinition<br />
Produktentwicklung<br />
Entwicklungskooperationen<br />
Lead User<br />
Fertigung<br />
Unternehmen/Institutionen<br />
Vertrieb/<br />
Verarbeitung<br />
Logistik-/Absatzkooperationen<br />
Picot/Scheuble 2000<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Verbrauch<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Wie kann man Strategien rational<br />
planen?<br />
• Welche Ergebnisse sollte die strategische<br />
Planung liefern?<br />
• Was kann man realistischerweise von<br />
Strategischer Planung erwarten, wo liegen<br />
die Grenzen?<br />
• Welche Anforderungen muss man an eine<br />
Methode der strategischen Planung stellen?<br />
• Ein Verfahrensvorschlag<br />
Grundlagen der Strategischen<br />
Planung<br />
(Wie) Kann man Strategien<br />
rational planen?
(Wie) Kann man Strategien rational<br />
planen?<br />
• Welche Ergebnisse sollte die strategische<br />
Planung liefern?<br />
• Was kann man realistischerweise von<br />
Strategischer Planung erwarten, wo liegen<br />
die Grenzen?<br />
• Welche Anforderungen muss man an eine<br />
Methode der strategischen Planung stellen?<br />
• Ein Verfahrensvorschlag<br />
Der Begriff des Geschäftsmodells<br />
Geschäft Modell Geschäftsmodell<br />
Ein Geschäft ist<br />
eine auf Gewinn<br />
abzielende Unternehmung<br />
Ein Modell ist eine vereinfachte<br />
Abbildung der<br />
Wirklichkeit, die aus Elementen<br />
und deren Verknüpfungen<br />
besteht<br />
Ein Geschäftsmodell ist eine<br />
vereinfachende Abbildung einer<br />
auf Gewinn abzielenden Unternehmung,<br />
bestehend aus den<br />
wesentlichen Elementen der<br />
Unternehmung und deren<br />
Verknüpfungen<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Elemente von Geschäftsmodellen<br />
Produkt-/<br />
Marktkombination<br />
Auf welchen Märkten<br />
mit welchen Produkten;<br />
Art der Transaktionsbeziehung<br />
Kundennutzen und<br />
Haltbarkeit von<br />
Wettbewerbsvorteilen<br />
Ertragsmechanik<br />
Das strategische Dreieck<br />
Eigenes Unternehmen<br />
Simon, v. Gathen 2002, S. 108<br />
Kunde<br />
Anforderungen<br />
Wahrnehmungen<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
Durchführung<br />
und Konfiguration<br />
der Wertschöpfungsaktivitäten<br />
Make or Buy;<br />
Vertikale Integration<br />
Quellen, aus denen Umsatzerlöse<br />
erwirtschaftet werden;<br />
Zusammenhang dieser Quellen<br />
Wettbewerber
Was?<br />
Wo?<br />
Wie?<br />
Markt- und Wettbewerbsstrategie<br />
ist unser Geschäft ?<br />
Und mit welchen<br />
Prioritäten wollen<br />
wir konkurrieren ?<br />
wollen wir<br />
konkurrieren ?<br />
Simon, v. Gathen 2002, S.25<br />
1<br />
Gesamtmarkt<br />
2 3 4 n<br />
3<br />
Preis Produkt<br />
4<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Distribution<br />
Teil 1:<br />
Marktstrategie<br />
Teil 2:<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Kommunikation<br />
Strategie als Leitplanke für das tägliche<br />
Handeln<br />
Baier 2002, S. 153<br />
Firma X<br />
heute<br />
„Leitplanke“ für das<br />
tägliche Handeln<br />
Firma X<br />
in zehn<br />
Jahren<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Zusammenhänge im Rahmen der strategischen<br />
Unternehmensführung<br />
Schlüsselfaktoren<br />
für den Erfolg<br />
Erzielte positionelle<br />
Vorteile<br />
Überlegener Kundenwert<br />
Imitationsbarrieren<br />
Quelle des Vorteils<br />
Überlegene Aktiva<br />
Überlegene Fähigkeiten<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Kundenbindung<br />
Zufriedenheit<br />
Loyalität der Mitglieder<br />
Aushöhlung von Vorteilen<br />
durch Wettbewerbsdynamik<br />
Grandiose Fehlprognosen<br />
1901<br />
1932<br />
1943<br />
1968<br />
1977<br />
1995<br />
1997<br />
Gottlieb Daimler<br />
(aus einer Studie der<br />
Daimler Motoren<br />
Gesellschaft)<br />
Albert Einstein<br />
Entdecker der<br />
Relativitätstheorie<br />
Thomas J. Watson<br />
Vorstandvorsitzender<br />
von IBM<br />
Business Week<br />
Ken Olsen<br />
Vorstandsvorsitzen-der<br />
von DEC<br />
Bill Gates<br />
Gründer Microsoft<br />
Vereinte Nationen<br />
Economic and Social<br />
Survey of Asia and the<br />
Pacific<br />
Die weltweite Nachfrage nach<br />
Kraftfahrzeugen wird 1 Million nicht<br />
überschreiten – allein schon aus<br />
Mangel an verfügbaren Chauffeuren.<br />
Es gibt nicht das geringste<br />
Anzeichen, dass wir jemals<br />
Atomenergie entwickeln können<br />
Ich glaube, der Weltmarkt hat Raum<br />
für 5 Computer – nicht mehr.<br />
Es wird der japanischen Automobil-<br />
Industrie nicht gelingen, einen<br />
nennenswerten Marktanteil in den<br />
USA zu erreichen<br />
Ich sehe keinen Grund, warum<br />
einzelne Individuen ihren eigenen<br />
Computer haben sollten.<br />
Internet is just a hype<br />
Die verfügbaren Projektionen zeigen<br />
ein gesundes Wachstum für die<br />
Länder Südostasiens bis ins 21.<br />
Jahrhundert hinein.<br />
Investitionen in Erhalt<br />
und Ausbau von<br />
Vorteilspositionen<br />
Der heutige Bestand von<br />
Kraftfahrzeugen wird auf etwa<br />
600 Millionen geschätzt<br />
Bereits 13 Jahre später fiel die<br />
Atombombe auf Hiroshima<br />
Heute werden mehr Computer<br />
verkauft als Autos<br />
Die drei größten Importeure von<br />
Autos in die USA heißen heute<br />
Honda, Toyota und Nissan<br />
1994 wurden weltweit 90<br />
Millionen PC verkauft<br />
Heute gilt das Internet als<br />
Schlüsseltechnologie<br />
Die folgende<br />
Wirtschaftsentwicklung wird<br />
heute als „Asienkrise“ bezeichnet
Ein Verfahrensvorschlag für die<br />
strategische Planung<br />
• Die Umweltanalyse<br />
– Die allgemeine Umwelt<br />
– Die Branchenumwelt<br />
• Die Stärken- und Schwächenanalyse<br />
– Welche Faktoren sind relevant?<br />
– Woher bekommt man Informationen<br />
• Die strategischen Alternativen<br />
– Die generischen Wettbewerbsstrategien von Porter<br />
– Was könnten Alternativen sein?<br />
• Gibt es Verfahren der Alternativenbewertung?<br />
Arbeitsschritte im Rahmen der<br />
strategischen Planung<br />
Umwelt:<br />
Chancen/Risiken<br />
Unternehmen:<br />
Stärken/<br />
Schwächen<br />
Strategische<br />
Optionen<br />
Strategische<br />
Wahl<br />
Strategische<br />
Programme<br />
Strategische Kontrolle<br />
Realisation<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Analyse der externen Rahmenbedingungen<br />
VolkswirtschaftlicheRahmenbedingungen<br />
Technologischer<br />
Fortschritt<br />
Produktion<br />
Verhandlungsstärke<br />
der Lieferanten<br />
Verarbeitung<br />
Marktangebot<br />
Politisch - rechtliche<br />
Rahmenbedingungen<br />
Bedrohung durch neue<br />
Anbieter<br />
Wettbewerber<br />
der Branche<br />
Intensität der<br />
Rivalität<br />
Bedrohung durch<br />
Ersatzprodukte<br />
Demographische<br />
Entwicklung<br />
Selbstvermarktung<br />
Erzeugerorganissationen<br />
Großhandel/Broker<br />
Verluste Direktabsatz<br />
Verhandlungsstärke<br />
der Abnehmer<br />
Zentralen<br />
des org.<br />
LEH<br />
Fachhandel<br />
Sonstige/<br />
Direktbelieferung<br />
Natürliche<br />
Umwelt<br />
SoziokulturelleEntwicklung<br />
Akteure im Absatzsystem von Obst und Gemüse<br />
Behr/Riemer 1997 (ZMP)<br />
Haushalte<br />
Großverbraucher
Bedeutung verschiedener Einkaufsstätten beim<br />
Kauf von frischem Gemüse<br />
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
3 10<br />
1<br />
5<br />
5<br />
3<br />
9<br />
1<br />
5<br />
4<br />
3<br />
8<br />
1<br />
4<br />
2<br />
4<br />
7<br />
1<br />
4<br />
4<br />
4<br />
8<br />
1<br />
4<br />
4<br />
4<br />
7<br />
1<br />
4<br />
13 13<br />
14<br />
14<br />
15 17<br />
15 16 16 17<br />
31<br />
31 33 34<br />
18 19<br />
31 31<br />
19 17 17 17 16 15<br />
94 95 96 97 98 99<br />
Kosten<br />
Leistungen<br />
Anforderungen<br />
des LEH<br />
Angebotsanpassung<br />
Schnittstellen<br />
Org.<br />
LEH<br />
?<br />
?<br />
?<br />
restl. Einkaufsstätten<br />
Erzeuger<br />
Wochenmarkt<br />
O+G Fachgeschäft<br />
O+G Stand<br />
Aldi<br />
Discounter o. Aldi<br />
Verbrauchermarkt<br />
Trad. LEH<br />
Jahrbuch Fruchthandel 2001<br />
Zusammenhänge im Rahmen der<br />
Untersuchung<br />
Ebene des<br />
Einzelhandels<br />
I+K-<br />
Technik<br />
Ebene der Handelsmittler<br />
Situation des LEH<br />
Globalidsierung<br />
Verdränungswettbewerb<br />
Ebene der<br />
Erzeuger<br />
Anpassungserfordernisse<br />
Arbeits-,<br />
Planzenschutzgesetzgebung<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
?<br />
?<br />
?<br />
Pfeiler von Basel II<br />
„Minimum<br />
Capital<br />
Requirements“<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Stabilität des Finanzsystems<br />
„Supervisory<br />
Review of Capital<br />
Adequacy“<br />
= = =<br />
Quantitative<br />
Eigenkapitalanforderungen<br />
The New Basel Capital Accord<br />
„Market<br />
Discipline“<br />
„Qualitative Aufsicht“ Transparenzvorschriften<br />
Stärkere Differenzierung des Kundenkreditzinses<br />
nach Basel II<br />
Kundenkreditzins<br />
Firmen mit<br />
besserer<br />
Bonität<br />
Firmen mit<br />
schlechter Bonität<br />
Paul 2002, S. 46<br />
Differenzierter<br />
Kundenkreditzins<br />
Undifferenzierter<br />
Kundenkreditzins<br />
Bonität des<br />
Kunden
Chancen und Risiken als Ergebnis<br />
der Wettbewerbsanalyse<br />
• Unsicherheit über<br />
Arbeitskräftesituation<br />
• Finanzierung wird<br />
schwieriger/ aufwändiger<br />
• Importentwicklung/<br />
EU-Beitritt MOE-<br />
Länder<br />
• Verhalten des LEH<br />
• Preisentwicklung ist<br />
schwer zu<br />
prognostizieren<br />
• Hohe Wertschätzung des<br />
Gemüses aus heimischer<br />
Produktion<br />
• Verbrauch nach wie vor<br />
steigend<br />
• Gesundheitsbewusstsein<br />
• Steigerungspotenzial<br />
• Möglichkeiten zur<br />
Differenzierung im Markt<br />
Wettbewerbsvorteilsmatrix für die ‚Hidden Champions‘<br />
Simon, v. Gathen<br />
2002, S. 111<br />
Preis<br />
Distribution<br />
Made in Germany<br />
Werbung<br />
Wichtigkeit für Kunden<br />
Kooperation<br />
mit Lieferanten<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
Lieferpolitik<br />
Systemintegration<br />
Produktqualität<br />
Kundennähe<br />
Service<br />
Wettbewerbsleistung<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Stärken-/Schwächenprofil einer Erzeugerorganisation<br />
Verhalten bei zunehmendem Wettbewerb<br />
Picot 1991<br />
Erwartung einer<br />
kurzfristigen<br />
Wettbewerbsverschärfung<br />
freiwilliges<br />
Ausscheiden aus<br />
dem Markt<br />
Auflösung, Anlage<br />
freiwerdender Mittel<br />
außerhalb des<br />
Unternehmens<br />
+<br />
Wo liegen Entwicklungsmöglichkeiten?<br />
Eintritt in neue<br />
Märkte<br />
Der Öko-Markt als<br />
Alternative<br />
3<br />
?<br />
Erwartung einer<br />
langfristigen Wettbewerbsverschärfung<br />
1<br />
2<br />
Behaupten am<br />
Markt (nachhaltigeExistenzsicherung)<br />
Direktabsatz<br />
Indirekter Absatz
Alternative 1: Direktvermarktung<br />
Stark zunehmende Professionalisierung!<br />
Voraussetzungen<br />
• Standort mit entsprechendem Einzugsgebiet<br />
• Vermarktungs-Know-how/Spaß am Verkauf<br />
• Unterstützung durch die Familie<br />
Produktion/Beschaffung<br />
• Transparente Produktion<br />
• Beschaffungskooperationen/<br />
-netzwerke<br />
• Kompromiss zwischen<br />
Produktionseffizienz und<br />
Sortimentsansprüchen<br />
• Kooperation<br />
Vermarktung<br />
• Klare Positionierung<br />
• Attraktives Sortiment<br />
• Erlebniswert<br />
• Laden/Parkplätze<br />
• Kommunikationspolitik<br />
– Werbeplan<br />
– Aktionen<br />
– PR<br />
Alternative 2: Indirekter Absatz<br />
Strategische Positionierung bei der Beliefrung des LEH<br />
Produktdifferenzierung<br />
Strategische<br />
Produkte<br />
Kernprodukte<br />
Engpassprodukte<br />
Standardprodukte<br />
Standardlieferanten<br />
Spot-<br />
Markt<br />
Kernlieferanten<br />
Entwicklung von 'Kettenkompetenz'<br />
Wertschöpfungspartnerschaft<br />
Strategische<br />
Lieferanten<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Mögliche Ansatzstellen zur Differenzierung<br />
von Gartenbauprodukten<br />
Preis/Leistung<br />
Umwelt<br />
Sozialverträglichkeit<br />
Herkunft<br />
Geschmack<br />
Kommerzielle<br />
Eigenschaften<br />
Soziale<br />
Eigenschaften<br />
Aussehen Inhaltsstoffe<br />
Materielle<br />
Qualität<br />
Produkteigenschaften<br />
Image<br />
Informationseigenschaften<br />
Verwendungseigenschaften<br />
Wahrgenommene Gesundheitsbzw.<br />
Risikoaspekte<br />
Überprüfbarkeit<br />
Garantien<br />
Zertifizierung<br />
Conveniencegrad<br />
Lagerung<br />
Haltbarkeit<br />
Entsorgung<br />
Unterstützung des Wertschöpfungsprozesses<br />
Unterstütz. Aktivitäten<br />
Primäre Aktivitäten<br />
Jungpflanzenbetrieb<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Eingangslogistik<br />
Produktionsbetrieb<br />
Personalwirtschaft<br />
Forschung/Technologieentwicklung<br />
Beschaffung<br />
ProduktionAusgangslogistik<br />
Verflechtungen<br />
Marketing<br />
und<br />
Vertrieb<br />
Service<br />
M<br />
a<br />
r<br />
e<br />
g
Alternative 2: Ansätze zur Produkt- bzw.<br />
Unternehmensdifferenzierung<br />
Sortiments- und Produktdifferenzierung<br />
Convenience<br />
Markenbildung<br />
Produktneuheiten<br />
Produktionsmethode<br />
Service<br />
‘Kettenkompetenz’<br />
Qualitätssicherung in<br />
der gesamten Lieferkette<br />
Entwicklung und<br />
Einführung neuer Produkte<br />
Just in Time-Belieferung<br />
Bedarfsorientierte Versorgung<br />
Abstimmen von Mengen und Lieferzeiten<br />
Kommunikationstechnologie<br />
Alternative 2: Indirekter Absatz<br />
Strategische Positionierung bei der Beliefrung des LEH<br />
Produktdifferenzierung<br />
Strategische<br />
Produkte<br />
Kernprodukte<br />
Engpassprodukte<br />
Standardprodukte<br />
Standardlieferanten<br />
Spot-<br />
Markt<br />
Kernlieferanten<br />
Entwicklung von 'Kettenkompetenz'<br />
Wertschöpfungspartnerschaft<br />
Strategische<br />
Lieferanten<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Alternative 2: Folgen für die Unternehmensführung<br />
Führungsebene<br />
Unternehmensziele/Strategie, Planung,<br />
Kontrolle, Organisation, Personal<br />
Vollzugsebene<br />
Beschaffung, Produktion, Absatz<br />
Vorteile am Markt<br />
Kostenvorteile, Differenzierungsvorteile,<br />
Nische<br />
Erfolg?<br />
Führungsprobleme wachsender Betriebe<br />
Strategie-/Zielentwicklung unabdingbar<br />
Informationssysteme von größerer<br />
Bedeutung (Controlling)<br />
Organisatorische Fähigkeiten wichtiger<br />
Effiziente Beschaffung wird bedeutender<br />
Flächenproduktivität und effizienter<br />
Arbeitseinsatz charakterisieren<br />
erfolgreiche Betriebe (Planung)<br />
QM-Systeme gewinnen an Bedeutung<br />
Spezialisierung und Wachstum<br />
(optimale Betriebsgröße)<br />
Absatz häufig der Flaschenhals<br />
Notwendigkeit wahrnehmbarer Vorteile<br />
Dienstleistungen und Logistik<br />
bedeutsamer<br />
Bedingt Zwang zu stärkerer<br />
zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit<br />
Marktorientierung auch auf Produzentenebene<br />
notwendig<br />
Alternative 3: Mögliche Strategieansätze in Absatzkanälen für<br />
Öko-Produkte<br />
Stärken<br />
Schwächen<br />
Ansätze zur<br />
Verbesserung<br />
Direktvermarktung<br />
Identität,<br />
Glaubwürdigkeit,<br />
Qualität, Frische,<br />
Kauferlebnis<br />
Angebotssortiment,<br />
geringe Spezialisierung,mangelndeProduktionseffizienz,<br />
hoher<br />
Beschaffungsaufwand<br />
Regionale Beschaffungs-<br />
und<br />
Absatznetzwerke,<br />
Kooperation zur<br />
Steigerung der<br />
Produktionseffizienz,Professionalisierung<br />
Reformhäuser,<br />
Bio-Läden<br />
Glaubwürdigkeit,<br />
Zielgruppenorientierung<br />
Mengenprobleme,<br />
Qualität, Kosten der<br />
Beschaffung<br />
Verbesserung des<br />
Erfassungshandels,<br />
Ausweitung des<br />
Sortimentes,<br />
Bündelung des<br />
Angebotes<br />
Lebensmitteleinzelhandel,<br />
Selbstständige<br />
Differenzierung<br />
durch Sortiment,<br />
Beschaffungsvereinfachung<br />
für den<br />
Verbraucher,<br />
Image/Identität bei<br />
regionaler<br />
Beschaffung<br />
Vertrauenskette,<br />
wenig effiziente<br />
Beschaffung<br />
(Qualität,<br />
Kontinuität,<br />
Sortiment), Preis<br />
Verbesserung<br />
regionaler<br />
Beschaffungsmöglichkeiten<br />
Lebensmitteleinzelhandel,<br />
filialisiert<br />
Preis,<br />
Beschaffungsaufwand<br />
der<br />
Verbraucher,<br />
Sortiment<br />
Image, Vertrauen,<br />
Lieferkompatibilität,Qualitätsprobleme<br />
in der<br />
Lieferkette<br />
Entwicklung eines<br />
glaubwürdigen<br />
Marketingkonzeptes,Erhöhung<br />
der Beschaffungseffizienz<br />
(vertragliche<br />
Bindung, Angeb.<br />
bündelung)
Wie kann man die Umsetzung von<br />
Strategien kontrollieren und sicherstellen?<br />
• Die Rolle strategischer Programme<br />
– der Zusammenhang zwischen Marktstrategie und<br />
interner Organisation<br />
– Das Beispiel ‚EO‘<br />
• Die Balanced Scorecard als Hilfsmittel<br />
– Interne Kommunikation von Strategien<br />
– Hintergrund: Ein mentales Modell des Unternehmens<br />
– Kennzahlen für unterschiedliche Perspektiven<br />
• Grundlagen des strategischen Controllings<br />
– Prämissenkontrolle<br />
– Durchführungskontrolle<br />
Der strategische Kontrollprozess<br />
t0 t1 t2<br />
Strategische<br />
Kontrolle<br />
Prämissenkontrolle<br />
Durchführungskontrolle<br />
Strategieformulierung Strategieumsetzung<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
t<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
The Principles of Strategy-Focused<br />
Organisation<br />
Translate the Strategy<br />
to Operational Terms<br />
• Strategy Maps<br />
• balanced Scorecards<br />
Align the<br />
Organisation to<br />
the strategy<br />
• Corporate Role<br />
• Business Unit Synergies<br />
• Shared Service Synergies<br />
Mobilise Change through<br />
Executive Leadership<br />
• Mobilisation<br />
• Governance Process<br />
• Strategic Management systems<br />
Strategy<br />
Make Strategy<br />
Everyone’s Job<br />
• Strategic Awareness<br />
• Personal Scorecards<br />
• Balanced Paycheques<br />
Der Grundaufbau einer Balanced<br />
Scorecard<br />
Make Strategy<br />
a Continual<br />
Process<br />
• Link Budgets and<br />
Strategy<br />
• Analytic and Information<br />
• Systems<br />
• Strategic Learning<br />
Kaplan/Norton: The Strategy-<br />
Focused Organisation, p. 9)<br />
Balanced Scorecard=‚ausgewogener Berichtsbogen‘
Mentales Unternehmensmodell am Beispiel<br />
eines Beratungsunternehmens<br />
Kompetenz<br />
Reputation<br />
Erfahrung<br />
Mitarbeiterbindung<br />
system. Einführg.<br />
neuer Mitarb. Weiterbildung<br />
Leistungsfähigk. d. K.<br />
Marktforschung<br />
Zufriedenheit d. K.<br />
Marketing<br />
Dezentralisierung<br />
Outsourcing,<br />
Kooperation<br />
Entlohnung<br />
technische<br />
Ausstattung<br />
Erfolg der Kunden<br />
Loyalität der Kunden<br />
Anzahl der Kunden<br />
Konzept der Balanced Scorecard<br />
Kundenperspektive<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Neue Bera- Umsatzanteil Neutungsangb.<br />
produkte<br />
Kunden Anteil Stammkunden<br />
loyalität<br />
Neukunden Anteil Neukunden<br />
akquisition<br />
Kundenzu- Kundenzufriedenheitsfriedenheit<br />
index<br />
……….<br />
Finanzwirtschaftliche<br />
Perspektive<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Ertragskraft C. F., Rentabilität<br />
Wertschöpfung/<br />
Mitarbeiter<br />
Wachstum Umsatzwachstum<br />
……….<br />
Intern. Prozessperspektive<br />
(Unternehmensperspektive)<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Technologie Techn. Stand I+K<br />
Beratungs- Kosten je Beratungsabwicklung<br />
auftrag, Kostenstruktur<br />
………<br />
Erlös<br />
nachhaltiger<br />
Erfolg<br />
Kosten<br />
Lern- und Enwicklungsperspektive<br />
Ziele Leistungsmaßstäbe<br />
Qualifi- Fortbildungsaktivikation<br />
täten, Ausbildungsstrukt<br />
Markt- Anteil Marktforschung an<br />
forschung den Kosten<br />
Interne Anzahl<br />
Workshops<br />
Mitarbeiter- Auscheiden von Mitarbeifluktuation<br />
tern/Gesamtz. Mitarb.<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Die Balanced Scorecard<br />
Die BSC beschreibt das spezifische Geschäftsmodell eines Unternehmens<br />
Horváth &Partner<br />
Erwartungen<br />
der<br />
Shareholder<br />
Die Vision<br />
Erwartungen<br />
der Kunden<br />
Finanzielle Perspektive<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
Wachstum<br />
Anforderungen<br />
an Prozesse<br />
Wertsteigerung<br />
Kundenperspektive<br />
Lebenszyklus<br />
Qualität/Service<br />
Preis/Kosten<br />
Zufriedenheit<br />
Anforderungen<br />
an laufendes<br />
Lernen<br />
Interne Perspektive<br />
Durchlaufzeit<br />
Qualität<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Wissensperspektive<br />
Markinnovation<br />
Kontinuierl.<br />
Lernen<br />
Intellektuelle<br />
Kompetenzen<br />
„Wir wollen in den Augen<br />
unserer Kunden die Nr. 1<br />
hinsichtlich des Produkt- und<br />
Beratungsangebotes<br />
sein“<br />
• Marktführerschaft<br />
• Hohes Umsatzwachstum<br />
• Wirtschaftlichkeit<br />
• Überlegene Kosten-/<br />
Preissituation<br />
• Niedrige Fehlerraten<br />
• Just in Time<br />
• Flexible Belieferung<br />
• Entwicklungszeit<br />
• Geringe Fehleranfälligkeit<br />
der Prozesse<br />
• Hohe Erlöse<br />
• Hoher Verkaufsanteil<br />
neuer Produkte<br />
• Kontinuierliche Weiterentwicklung<br />
Die Standard-Perspektiven der Balanced Scorecard<br />
Perspektive Grundfrage Ziele Wichtige Kennzahlen<br />
Finanzen<br />
Kunde<br />
Interne Geschäftsprozesse<br />
Lernen<br />
und Entwicklung<br />
Preißner 2002, S. 141<br />
Wie sollen wir gegenüber Teihabern<br />
auftreten, um finanziellen<br />
Erfolg zu haben?<br />
Wie sollen wir gegenüber unseren<br />
Kunden auftreten, um unsere<br />
Vision zu verwirklichen?<br />
In welchen Geschäftsprozessen<br />
müssen wir die Besten sein, um<br />
unsere Teilhaber und Kunden<br />
zu befriedigen?<br />
Wie können wir unsere Veränderungs-<br />
und Wachstumspotenziale<br />
fördern, um unsere Vision zu<br />
verwirklichen?<br />
Ertragswachstum/-mix<br />
Kostensenkung/ Produktivitätssteigerung<br />
Nutzung von<br />
Vermögenswerten<br />
Identifikation der Kunden- und<br />
Marktsegmente, in denen das<br />
Unternehmentätig und wettbewerbsfähig<br />
sein will<br />
Ausrichtung der internen Prozesse<br />
auf die Ziele derKunden und<br />
Anteilseigner,Steuerung mit Hilfe<br />
eines umfassenden Performance-<br />
Measurement-Systems<br />
Unternehmen mit heterogenem<br />
Produktprogramm, größere<br />
Unternehmen<br />
Umsatzwachstumsrate<br />
Neuproduktanteil<br />
Rentabilität<br />
Mitarbeiterproduktivität<br />
Kostensenkungsrate<br />
Kostenanteile<br />
Investitionsanteil<br />
Kapitalrentabilität<br />
Working Capital<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Kundenrentabilität<br />
Kundentreue<br />
Kundenakquisition<br />
Marktanteil<br />
Prozesszeit<br />
Prozessqualität<br />
Prozesskosten<br />
Innovationszeit<br />
Innovationsqualität<br />
Innovationskosten<br />
Kundendienstqualität<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
Mitarbeitertreue<br />
Mitarbeitermotivation<br />
Informationsnutzung
Das Organisationsproblem<br />
Arbeitsteilung/<br />
Spezialisierung<br />
Nichtwissen<br />
Nichtwollen<br />
Knappheit<br />
Tausch/<br />
Abstimmung<br />
Koordinationsproblem<br />
Motivationsproblem<br />
Grundbegriffe zur Organisation<br />
• Organisation<br />
– Treffen von einheitlichen Dauerregelungen<br />
– langfristig und generell<br />
– Anwendung:- bei Vorgängen die sich wiederholen<br />
- bei Arbeitsteilung<br />
- bei Aufgabenteilung<br />
• Improvisation<br />
– provisorische Ad-hoc-Entscheidungen (Erfahrung, Intuition)<br />
kurzfristig und fallweise<br />
– Vorstufe der Organisation<br />
– Anwendung: bei neuartigen und unerwarteten Situationen, die<br />
eine genaue/ausführliche Analyse nicht erlauben<br />
• Disposition<br />
– Treffen von Einzelmaßnahmen, zum Teil an Regeln gebunden<br />
– Anwendung: in Situationen, in denen generelle Regeln nicht<br />
möglich oder nicht sinnvoll sind<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Der vollkommene Markt als Ausgangspunkt<br />
Erst vor seinem Hintergrund lassen sich die<br />
Besonderheiten wirklicher Märkte verstehen.<br />
Auf dem vollkommenen Markt ...<br />
... sind alle Güter gleich<br />
Der vollkommene Markt ist eine<br />
ideale Gedankenkonstruktion<br />
... sind alle Informationen bekannt<br />
... werden Entscheidungen ohne Verzögerung getroffen.<br />
Kuhlmann 2001,<br />
S.280<br />
Was sind Transaktionskosten?<br />
Auf den Märkten der Wirklichkeit entstehen Kosten für ...<br />
Kuhlmann 2001, S.<br />
282<br />
Informationen<br />
Verhandlung<br />
Anpassung Kontrolle<br />
kurz: für die Benutzung des Marktes.
Property- Rights-, Transaktionskosten- und<br />
Principal-Agent-Theorie im Vergleich<br />
Property-Rights-<br />
Theorie<br />
Transaktionskostentheorie<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Principal-Agent-<br />
Theorie<br />
Untersuchungsgegenstandinstitutionelle<br />
Transaktionsbeziehungen Principal-Agent-<br />
Rahmenbedingungen<br />
Beziehungen<br />
Untersuchungseinheit Individuum Transaktion Individuum<br />
Effizienzkriterium Summe aus<br />
Transaktionskosten<br />
und Wohlfahrtsverlusten<br />
aufgrund externer<br />
Effekte<br />
Verhaltensannahmen Beschränkte Rationalität<br />
individuelle<br />
Nutzenmaximierung<br />
Transaktionskosten Agency-Kosten<br />
Beschränkte Rationalität<br />
individuelle<br />
Nutzungsmaximierung<br />
Opportunismus<br />
• Signalisierungskosten<br />
• Kontrollkosten<br />
• Wohlfahrtsverluste<br />
Beschränkte<br />
Rationalität<br />
individuelle<br />
Nutzenmaximierung<br />
Opportunismus<br />
Gestaltungsvariable Handlungs- bzw.<br />
Verfügungsrechtsstrukturen<br />
Risikoeignung der<br />
beteiligten Akteure<br />
institutionelle Arrangements Verträge<br />
Arten der<br />
Koordination<br />
Mechanismen<br />
der<br />
Koordination<br />
Koordinationsinstrumente in Organisationen<br />
Persönliche<br />
Weisung<br />
Fremdkoordination Selbstkoordination<br />
• Leitung<br />
(direct<br />
supervision)<br />
Programme Pläne<br />
• Regelung der<br />
Arbeitsprozesse=Verhaltensstandardisierung<br />
• Ergebnisvorgabe;<br />
Budgets<br />
=Outputstandardisierung<br />
Selbstabstimmung<br />
• GegenseitigeAbstimmung<br />
(mutual adjustment)<br />
Märkte<br />
• Preismechanismus<br />
Unternehmenskultur<br />
• Standardisierung<br />
von DenkundVerhaltensweisen(standardization<br />
of<br />
norms)<br />
Professionalisierung<br />
• Standardisierung<br />
von Qualifikationen(standardization<br />
of<br />
skills)<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Organisationsstrukturen und -<br />
prozesse bestimmende Elemente<br />
Formalisierung<br />
Zentralisierung<br />
+<br />
Dezentralisierung<br />
Spezialisierung<br />
Organisationsstrukturen<br />
und -<br />
prozesse<br />
Kontrollspanne<br />
Abteilungsbildung<br />
Hierarchie<br />
Arten und Gliederung der Organisation<br />
Stellenbildung<br />
Formale<br />
Struktur<br />
Aufbauorganisation<br />
Kompetenzen<br />
Instanzen<br />
Organisation<br />
Arbeitsinhalt<br />
Informale<br />
Struktur<br />
Ablauforganisation<br />
Arbeitszeit<br />
Arbeitszuordnung<br />
Arbeitsabläufe, Materialund<br />
Informationsfluß
Zusammenhang “Struktur” und “Prozeß”<br />
Leitung<br />
Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung<br />
Lagerentnahme<br />
Lagerauftrag<br />
Fertigung<br />
Transport Auftragsabwicklung<br />
F’Auftrag<br />
Auftrag<br />
Kunde<br />
Formen der Aufbauorganisation<br />
• eindimensionale Formen<br />
– verrichtungsorientierte (funktionale)<br />
Organisation<br />
– objektorientierte (divisionale) Organisation<br />
– raumorientierte (regionale) Organisation<br />
• mehrdimensionale<br />
Formen<br />
– Matrix-Organisation<br />
– Tensor-Organisation<br />
Fakturierung<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Funktionale Organisation<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Leitung<br />
Beschaffung Produktion Absatz<br />
Organigramm eines Futterbaubetriebes (Modell 2)<br />
Buchhaltung Mitarbeiter<br />
Bereich<br />
pflanzliche Produktion<br />
1.000 ha ... 1.500 ha LF<br />
Leiter<br />
Arbeitsgruppe<br />
Vorarbeiter/<br />
Verantwortlicher<br />
Pflanzenschutz<br />
Verantwortlicher<br />
Arbeitsgruppe<br />
Vorarbeiter/<br />
Verantwortlicher<br />
Rost 2001, S. 100<br />
P 1<br />
Geschäftsführer<br />
Milchproduktion<br />
500 Milchkühe<br />
Leiter<br />
MVA<br />
Anlagenverantwortlicher<br />
Schichtleiter<br />
MVA<br />
Anlagenverantwortlicher<br />
Schichtleiter<br />
Kälber-/ Färsenaufzucht<br />
Vorarbeiter/<br />
Verantwortlicher<br />
P 1<br />
Schweinemast<br />
3.000 Plätze<br />
Anlagenleiter<br />
Werkstatt<br />
2 AK<br />
Meister
Divisionale Organisation<br />
Beschaffung<br />
Leitung<br />
Sparte 1 Sparte 2<br />
Produktion<br />
Absatz<br />
Regionale Organisation<br />
Leitung<br />
Region 1 Region 2<br />
Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3<br />
Sparte 3<br />
Region 3<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Matrix-Organisation<br />
Geschäftsführung<br />
Funktionsmanager<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Absatz<br />
Funktionen<br />
Tensor-Organisation<br />
Funktionen<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Sparten<br />
Produktmanager<br />
A B C<br />
Regionen<br />
Sparten/Produktgruppen
Kombination von Organisationsprinzipien<br />
Funktional<br />
Divisional<br />
Regional<br />
Einliniensystem<br />
alternativ<br />
Mehrliniensystem<br />
gleichzeitig<br />
Matrix-<br />
Organisation<br />
Vor- und Nachteile wichtiger Organisationsformen<br />
Vorteile<br />
Klare<br />
Verantwortung<br />
Sicherer Personalzugriff<br />
Große Motivation<br />
Gute Kontrolle<br />
Wenig Konflikte<br />
Volle Aufgabenorientierung<br />
Nachteile<br />
Doppelarbeiten<br />
Hoher Ressoucenverbrauch<br />
Schwerfällig<br />
Suboptimale<br />
Nutzung von<br />
Ressourcen<br />
Verluste von<br />
Know-how<br />
Vorteile<br />
Zugriff auch<br />
temporär auf<br />
Spezialisten<br />
Höhere Transparenz<br />
Schnelle Umsetzung<br />
von<br />
Know-how<br />
Schnelle Anpassungsmöglichkeit<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Tensor-<br />
Organisation<br />
Nachteile<br />
Oft destruktive<br />
Konflikte<br />
Unklare<br />
Abgrenzung der<br />
Kompetenzen<br />
Großer Koordinationsaufwand<br />
Geteilte Verantwortung<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Primäre und unterstützende Aktivitäten in Porters<br />
Wertekette (Value Chain)<br />
Lieferanten Wettbewerber-Partnerschaften-Allianzen Abnehmer<br />
Finanzmittel<br />
Gebäude<br />
Anlagen<br />
Maschinen<br />
Know how<br />
Personal<br />
Services<br />
RHB-Stoffe<br />
Halbfabrikate<br />
Handelsware<br />
Unterstütz. Aktivitäten<br />
Primäre Aktivitäten<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Eingangslogistik<br />
Personalwirtschaft<br />
Technologieentwicklung<br />
Beschaffung<br />
ProduktionAusgangslogistik<br />
Verflechtungen<br />
Marketing<br />
und<br />
Vertrieb<br />
Specht 2001, S. 5<br />
Formen des Outsourcing<br />
Eigenfertigung<br />
kein Outsourcing<br />
Center-<br />
Konzepttion<br />
internes Outsourcing<br />
Kooperation<br />
GemeinsameServicegesellschaft<br />
Kapitalbeteiligung<br />
Service<br />
langfristige<br />
Zusammenarbeit<br />
M<br />
a<br />
r<br />
e<br />
g<br />
Vertriebskanäle,Wiederverkäufer<br />
Industrielle<br />
Abnehmer<br />
Non-Profit Org.<br />
Öffentl. Hand<br />
Private Haushalte,<br />
Konsumenten<br />
externes Outsourcing<br />
kurz-/-mittelfristigeZusammenarbeit<br />
spontane<br />
Zusammenarbeit<br />
Unternehmen Markt<br />
Simon, v. Gathen 2002, S. 148
Konfiguration von Werteketten<br />
Rohstoff<br />
Unternehmen 1<br />
Rückwärts.<br />
integration<br />
Rückwärtsdes<br />
integration<br />
Kontrolle durch<br />
Unternehmen 2<br />
Transaktionen<br />
Transaktionenkosten<br />
Make or Buy<br />
Verändert nach Schneider 1994<br />
Endprodukt<br />
Unternehmen 3<br />
Vorwärtsintegration<br />
Vorwärtsdesintegration<br />
Traditionelle Ansätze zur Unterstützung<br />
von Make-or-Buy-Entscheidungen<br />
Zielsetzung Hauptansätze Wesentliche Probleme<br />
Optimierung<br />
des Umfangs<br />
der<br />
Eigenerstellung<br />
Kostenrechnerischer<br />
Ansatz<br />
Unternehmensstrategischer<br />
Ansatz<br />
Überbetonung kurzfristiger<br />
Planungsaspekte und<br />
Subjektivität bei der Bestimmung<br />
der Kostenhöhe<br />
Beschränkung auf allgemeine<br />
Vor- und Nachteilsabwägungen<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Selbsterzeugung ja/nein?<br />
variable<br />
Spezialkosten<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
ja<br />
1.1<br />
ja<br />
1<br />
erforderl.<br />
Spezialeinrichtungen<br />
vorhanden<br />
freie<br />
Kapazitäten<br />
nein<br />
variable und fixe<br />
Spezialkosten<br />
1.2<br />
nein<br />
2<br />
var. + ggf. fixe<br />
Spezialkosten<br />
+<br />
Opportunitätskosten<br />
2.1<br />
Abwägungsvorgang unternehmensstrategischer<br />
Make-or-buy-Ansätze<br />
• Gewinnung von<br />
zukunftssicherndem<br />
Technologie-Know-how<br />
• Möglichkeiten zur<br />
Produktdifferenzierung<br />
• Ausbau von Marktmacht<br />
• Verbesserte<br />
Kontrollmöglichkeiten<br />
• Kosteneinsparung durch<br />
Umgehung des Marktes<br />
• ………..<br />
• Reduzierung der<br />
Unternehmensflexibilität<br />
• Anstieg des<br />
Kapitalbedarfs<br />
• Kostennachteile auf<br />
Grund fehlender<br />
Größenvorteile<br />
• Kapazitätsabstimmungsprobleme<br />
• Versperrung des Zugangs<br />
zu externem Know how<br />
• ………..<br />
Make Buy<br />
Fischer 1993, S. 26
Transaktionskosten als Integrationstreiber<br />
Lieferant Kunde<br />
Transaktionskostenkeil<br />
Such-/anbahnungs-, Vereinbarungs-,<br />
Kontroll- und Anpassungskosten<br />
Kostentreiber = Integrationstreiber<br />
Spezifität, Unsicherheit, Häufigkeit/Erfahrung, sonstige Einflussgrößen<br />
Schneider/Baur/Hopfmann 1994, S. 68<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Make<br />
Strategien jenseits der Unternehmensgrenzen<br />
• Der Nutzen von<br />
Unternehmenskooperationen<br />
– Arten von Kooperationen<br />
– Vorteile und Risiken von Kooperationen<br />
– Kann man Kooperationen planen?<br />
• Porters Standortcluster<br />
– Bedeutung von Information und Innovation<br />
– Agglomerationsvorteile<br />
• Agri-Chain- Management<br />
– Wie sehen Lieferketten in der Landwirtschaft aus?<br />
– Wie lässt sich die Ketteneffizienz verbessern?<br />
– Was bedeutet das für die Produktion?<br />
Kooperation als Koordinationsform zwischen<br />
Markt und Hierarchie (Integration)<br />
marktliche Koordination<br />
‚spot contracting‘<br />
Kaufvertrag<br />
getrennt<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
hierarchische<br />
Koordination<br />
Markt Kooperation<br />
Hierarchie<br />
Ressourcenzuordnung<br />
niedrig Formalisierungsgrad<br />
hoch<br />
kurzfristig<br />
Tauschgeschäfte<br />
Informationsaustausch<br />
langfristige<br />
Lieferverträge<br />
Subunternehmerschaft<br />
Lizenzverträge<br />
Zeithorizont<br />
Franchiseverträge<br />
gemeinsames<br />
Unternehmen<br />
Profit-Center<br />
Mögliche Wertschöpfungskette von<br />
Gartenbauprodukten<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Absatz<br />
Transport/Logistik<br />
Transport<br />
Verkauf<br />
Lagerung<br />
Beschaffung<br />
Transport<br />
Verbrauch<br />
Lieferanten von<br />
Vorprodukten<br />
Produktionsbetrieb<br />
Handelsbetriebe<br />
Konsumenten<br />
Produktionsbetrieb<br />
Funktionalorganisation<br />
gepoolt<br />
Produktionsbetrieb<br />
langfristig<br />
Horizontale Kooperation
Entscheidungsstrukturierung zur Bildung von<br />
Kooperationen<br />
Zeitvorteile<br />
Anreize<br />
Verbesserung der<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Erhöhung der<br />
Angebotsleistung<br />
Sortimentsvorteile<br />
Servicevorteile<br />
Leistungsfähigkeit<br />
der Partner<br />
Reduktion von<br />
Kosten<br />
Handlungseinschränkung<br />
Opportunismusrisiko<br />
Vertragliche<br />
Absicherung,<br />
Vertrauensaufbau<br />
Beiträge<br />
Ökonomische Voraussetzungen einer<br />
erfolgreichen Kooperation<br />
Synergieeffekte<br />
Win-Win-<br />
Sitation<br />
Kooperationsbedingungen<br />
‚gerechte‘<br />
Verteilung<br />
des Gewinns<br />
Spezifische<br />
Investitionen<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Abstimmungskosten<br />
Kommunikationsmöglichkeiten<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Voraussetzung dafür, dass Kooperation Sinn<br />
macht<br />
Unternehmen<br />
1<br />
Situation ohne<br />
Kooperation<br />
Unternehmen<br />
2<br />
1 Einheit 1 Einheit<br />
Unternehmen<br />
1<br />
Situation mit<br />
Kooperation<br />
3 Einheiten<br />
Unternehmen<br />
2<br />
Anreize müssen<br />
größer sein als<br />
Beiträge<br />
Synergien<br />
müssen<br />
vorhanden sein<br />
Die Verteilung<br />
muss stimmen<br />
Potentielle Nutzenbeiträge von Kooperationen<br />
Kostenreduzierung<br />
Nutzung unterschiedlicher<br />
komparativer<br />
Vorteile<br />
Senkung der<br />
Fixkosten<br />
Senkung der<br />
Stückkosten<br />
durch Volumensteigerung<br />
Effizienzsteigerung<br />
durch Zugang<br />
zu Know<br />
How<br />
Kraege, R. 1997, S. 58<br />
Risikoreduzierung<br />
Teilung der<br />
Investitionssumme<br />
Beschleunigung<br />
des<br />
Markteintritts<br />
Verkürzung der<br />
Amortisationsdauer<br />
Diversifizierung<br />
des Angebotes<br />
Sicherung eines<br />
Markt- und<br />
Kundenzugangs<br />
Verbundvorteile<br />
technologische<br />
Synergieeffekte<br />
Austausch von<br />
Patenten<br />
Ergänzung des<br />
Sortimentes<br />
Entwicklung<br />
von Systemkompetenz<br />
Nutzung des<br />
Markt- Know-<br />
Hows des Partners<br />
Wettbewerbsbeeinflussung<br />
Defensive Kooperationen<br />
zur<br />
Senkung der<br />
Wettbewerbsintensität<br />
Offensive<br />
Kooperationen<br />
zur Erhöhung<br />
der Markteintrittsbarrieren<br />
Bildung von<br />
Gegenkräten<br />
zu anderen<br />
Wettbewerbern<br />
Überwindung<br />
staatlicher<br />
Hemmnisse<br />
Zugang zu<br />
Rechten lokaler<br />
Unternehmen<br />
Erfüllung von<br />
local-content<br />
Vorschriften
In welchen Bereichen verspricht Kooperation<br />
am ehesten erfolgreich zu sein?<br />
Marketing/Werbung<br />
Verwaltung<br />
Absatz<br />
Produktion<br />
Einkauf/Zukauf<br />
Informationsbeschaffung<br />
1<br />
6<br />
17<br />
29<br />
36<br />
45<br />
0 10 20 30 40 50<br />
Anzahl Nennungen<br />
Wettbewerbsfähigkeit durch<br />
Zusammenarbeit?<br />
Hinderungsgründe für Kooperationen<br />
Person<br />
Eigenes Profil<br />
Information<br />
Zeitprobleme<br />
Misstrauen<br />
Verlust an Eigenständigkeit<br />
Konkurrenzdenken<br />
Gocht 2002<br />
0 5 10 15 20 25 30<br />
Anzahl Nennungen<br />
Gocht 2002<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Kooperation-Beispiel I<br />
Produktions-<br />
Betrieb I<br />
Produktions-<br />
Betrieb II<br />
Produktions-<br />
Betrieb III<br />
Produktions-<br />
Betrieb …<br />
Planung und<br />
Vorbereitung<br />
• Entwicklung von<br />
Initiativen<br />
(Wettbewerbsdruck)<br />
• Gewachsene<br />
Beziehungen<br />
• Übereinst. strateg.<br />
Perspektiven<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Großhändler/<br />
Logistik<br />
Partnersuche<br />
Großhändler/<br />
Großmarkt<br />
Großhändler/<br />
Großmarkt<br />
• Abnehmer: Gewisse<br />
Übereinstimmung bei<br />
strat. Positionierung<br />
• Lieferanten: Produktions<br />
Know-How<br />
• Wille zur Kooperation<br />
(Grundeinstellung)<br />
Kooperation - Beispiel II<br />
Produktions-<br />
Betrieb I<br />
Produktions-<br />
Betrieb II<br />
Produktions-<br />
Betrieb III<br />
Produktions-<br />
Betrieb …<br />
Planung und<br />
Vorbereitung<br />
• Gewachsene<br />
Strukturen<br />
• Übereinstimmende<br />
strategische Perspektiven<br />
Erzeugerorganisation<br />
Partnersuche<br />
Andere<br />
Lieferketten<br />
• Lieferanten: Produktions<br />
Know-How<br />
• Wille zur Kooperation<br />
• ‚Marktorientierung‘<br />
• Abstimmen oder<br />
Aussteigen<br />
Gründung und<br />
Konfiguration<br />
• Situation kleiner<br />
Gruppe<br />
• Weitgehend auf Vertrauen<br />
basierend<br />
• Rolle des<br />
Großhändlers<br />
• Marktdruck bleibt<br />
bestehen<br />
Gründung und<br />
Konfiguration<br />
• Situation großer Gruppe<br />
• Auf festen Regeln und<br />
Vertrauen basierend<br />
(Qualitätssicherung,<br />
Gesellschaftsrecht)<br />
• Selbstbindung<br />
• Kooperationskultur/<br />
Stakeholderorientierung<br />
Endverkaufsbetrieb<br />
I<br />
Endverkaufsbetrieb<br />
II<br />
Endverkaufsbetrieb<br />
III<br />
Endverkaufsbetrieb<br />
…<br />
Realisierung<br />
und Weiterentwicklung<br />
• Abläufe verbessern (z.<br />
B. Angebot über<br />
Internet)<br />
• Meinungsverschiedenheiten<br />
ansprechen<br />
• Information über<br />
Weiterentwicklungen<br />
Einzelhandelsunternehmen<br />
Endverkaufsbetrieb<br />
Gartencenter<br />
Baumärkte<br />
Realisierung<br />
und Weiterentwicklung<br />
• Strategische<br />
Anpassung (ECR, )<br />
• Mechanismen der<br />
Konfliktregelung<br />
• Information über<br />
Weiterentwicklungen
Handlungsschritte bei der Anbahnung<br />
und Umsetzung von Kooperationen<br />
Strategische<br />
Planung<br />
Definition der<br />
angestrebten Wettbewerbsvorteile<br />
Prüfen von Kooperation<br />
als Lösungsstrategie<br />
Partnersuche<br />
Geeignete Partner<br />
gewinnen<br />
Prüfen der Synergiepotentiale<br />
Gemeinsames<br />
strategisches<br />
Konzept entwickeln<br />
Zusammengestellt nach Kraege 1997; Staudt et al. 1995<br />
Gründung und<br />
Konfiguration<br />
Kooperationsstrukturen<br />
festlegen<br />
(Rechtl.Verbindlichkeit)<br />
Kooperationsvereinbarung<br />
treffen<br />
Ergänzung der<br />
Ausstattung<br />
Realisierung<br />
und Weiterentwicklung<br />
Prozesse<br />
organisieren<br />
Durchführen der<br />
kooperativen Aufgaben<br />
Kommunikations-<br />
und Konfliktmanagement<br />
Weiterentwicklung<br />
der Kooperation<br />
Vertrauensbildende<br />
Maßnahmen<br />
Erfolgsfaktoren zwischenbetrieblicher Kooperation<br />
(Zusammenfassung)<br />
Der Kooperationsertrag muss ausreichend groß sein, um sicher die<br />
Interessen der Beteiligten zu gewährleisten. Erfolgreiche Kooperation setzt<br />
ergänzende Ausstattung und Ziele voraus.<br />
Kooperationswirkungen und -ergebnisse müssen realistisch<br />
eingeschätzt werden, um negative Wirkungen auf die Motivation zu<br />
vermeiden. Die Güte der strategischen Konzeption bestimmt das<br />
Erfolgspotential einer Kooperation.<br />
Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation ist eine solide, aber nicht<br />
zu detaillierte Planung. Schaffung von Transparenz durch personelle<br />
Benennung der Verantwortlichen, eindeutige Zuordnung von Ressourcen<br />
und ein gemeinsames Informationssystem.<br />
Solide aber flexible Verträge haben eine durchweg stabilitätsfördernde<br />
Wirkung. Zwischen Kooperationsträgern muss ein Grundvertrauen<br />
vorhanden sein. Die Kulturen der Kooperationspartner müssen passen.<br />
Ausreichende personelle Ausstattung und Unterstützung durch die<br />
Geschäftsleitung. Kooperationsziele sind eindeutig zu definieren und<br />
kooperationsweit bekannt zu geben.<br />
Ein fairer Umgang der Beteiligten und eine leistungsangemessene<br />
Verteilung des Kooperationsgewinns ist Voraussetzung für einen<br />
Nachhaltigen Kooperationserfolg. Intensive Kommunikation und effektives<br />
Konfliktmanagement ist erforderlich.<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Franchise in Deutschland<br />
Anteil nach Branchen<br />
Handel; 37%<br />
FTD, 13. Juni 03<br />
Gastgewerbe;<br />
10%<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Handwerk; 8%<br />
Dienstleistung;<br />
45%<br />
Umsatzentwicklung der Franchise-<br />
Branche<br />
M rd . €<br />
24,5<br />
22,5<br />
20,5<br />
18,5<br />
16,5<br />
14,5<br />
12,5<br />
12,8<br />
15,3<br />
17,9<br />
19,4<br />
22<br />
22,7<br />
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
Jahr<br />
23,8
Internet-Adressen zum Thema<br />
Franchise-Systeme<br />
• www.franchise-net.de<br />
• www.franchiseportal.de<br />
Ist Fokussierung auf Unternehmensleistungen<br />
noch ausreichend für die Beurteilung der<br />
Wettbewerbsfähigkeit?<br />
• Zunehmende Arbeitsteilung in der Gesellschaft<br />
– Beruht auf Spezialisierungsvorteilen<br />
• Es bilden sich Wertschöpfungsketten heraus<br />
• Häufigkeit von Transaktionen- und damit<br />
Transaktionskosten nehmen deutlich zu<br />
– Bedeutung von Transaktionskosten<br />
– Bedeutung von I+K-Technik<br />
• Frage der Effizienz von Wertschöpfungsketten<br />
• Zu starke Fixierung auf die unmittelbaren<br />
Marktakteure im Rahmen des Chain-Management<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Der kalifornische Weincluster<br />
Rebstock<br />
Düngemittel, PSM<br />
Ausrüstung für die<br />
Weinlese<br />
Bewässerungstechnologie<br />
Kalifornischer<br />
Landwirtschaftscluster<br />
Porter, M. E. 1999, S. 212<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Behörden (z. B. Ausschuß<br />
f. Weinproduktion)<br />
Produzenten<br />
Kellereien(Verarbeitungsanlagen)<br />
Ausbildungs-, Forschungs- und Handelsorganisationen(Weininstitut<br />
UC Davis, kulinarische Institute)<br />
Ausrüstung für die<br />
Weinerzeugung<br />
Fässer<br />
Flaschen<br />
Verschlüsse und Korken<br />
Etiketten<br />
PR und Werbung<br />
Spezialpublikationen<br />
Tourismuscluster<br />
Nahrungsmittelcluster<br />
Die Betrachtung von Standortnetzwerken<br />
bzw. regionalen Netzwerken<br />
• Auffällig ist die unterschiedliche Innovationsdynamik<br />
von Regionen<br />
• Porter: Wettbewerb von Nationen und<br />
Standortcluster<br />
– Bedeutung des Staates<br />
– Was sind die Vorteile von Standortclustern: Begründung<br />
von Porter<br />
• Höhere Produktivität (besserer Zugang zu Mitarbeitern,<br />
Lieferanten, Institutionen, Informationen)<br />
• Höhere Motivation und bessere Vergleichsmaßstäbe<br />
• Innovationsfähigkeit<br />
• Unternehmensgründungen<br />
• Infrastruktur als Wettbewerbsfaktor
Beispiel: Joghurt Wertverteilung in der<br />
Wertschöpfungskette<br />
Verarbeitung der Rohmilch<br />
24 Cent<br />
Einzelhandel<br />
13 Cent<br />
Rohmilchwert<br />
12 Cent<br />
Quelle: Bundesanstalt<br />
für Milchforschung<br />
Verpackung<br />
10 Cent<br />
Mehrwertsteuer<br />
5 Cent<br />
Natur<br />
BIO<br />
Joghurt<br />
%<br />
Verkaufspreis<br />
71 Cent<br />
2 Cent<br />
Vertriebskosten der<br />
Molkerei (Marketing,<br />
Transport) 5 Cent<br />
Alternative Formen der vertikalen<br />
Koordination im Landwirtschaftssystem<br />
Marktaustausch<br />
Marktaustausch<br />
Landwirte<br />
Verarbeitungsunternehmen<br />
Lebensmittelhandel<br />
Offener Markt<br />
Kohls, Uhl 2002, S. 229<br />
Vertrag<br />
Vertrag<br />
Landwirte<br />
Verarbeitungsunternehmen<br />
Lebensmittelhandel<br />
Vertragliche<br />
Bindung<br />
Landwirte<br />
Verarbeitungsunternehmen<br />
Lebensmittelhandel<br />
Vertikale<br />
Integration<br />
(Ein<br />
Unternehmen)<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Problem: Wettbewerbsfähigkeit<br />
von Wertschöpfungsketten<br />
Steigerung der<br />
Effizienz<br />
Market<br />
adaptability<br />
• Number of (successful)<br />
product introductions<br />
• Quality of product<br />
introductions<br />
• Position of brands<br />
• Land of origin as<br />
differentiating feature<br />
• Packaging<br />
• Logistic service meets<br />
buyers wishes<br />
• Keeping contact<br />
which customers<br />
• Responsiveness to<br />
changing wishes<br />
• Product quality<br />
• Size of product range<br />
• Adaptation of product<br />
range<br />
Wettbewerbsdruck<br />
Zwang zur Anpassung<br />
auf allen Ebenen<br />
Supply chain<br />
effectiveness<br />
Kundenorientierung<br />
Gegenseitige<br />
Abhängigkeiten<br />
Notwendigkeit zur<br />
Koordination<br />
Costs and<br />
efficiency<br />
Innovationfähigkeit<br />
Indikatoren zur Messung<br />
der Wettbewerbsfähigkeit<br />
(NL)<br />
• In time information<br />
• Completeness of<br />
information<br />
• Relevance of information<br />
• Integrated approach<br />
• Reliability<br />
• Avoiding Unnecessary<br />
logistic costs<br />
• Intensity of coordination<br />
• Traceability of the<br />
product in the chain<br />
• Price/quality relation<br />
Strategic<br />
potential<br />
• Starting position for the<br />
future<br />
• Presence of core<br />
competence<br />
• Possibilities to develop<br />
new core competencies<br />
• Financial position<br />
• Market risks and<br />
opportunities<br />
• Dependence of the<br />
environment<br />
• Flexibility to change<br />
the production process<br />
• Presence of a long-term<br />
strategy<br />
• External orientation<br />
• Market intelligence<br />
• Competitor intelligence
Was versteht man unter effizienter<br />
Organisation von Lieferketten?<br />
Lieferanten von<br />
Vorprodukten<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Absatz<br />
Produktion<br />
Administration?<br />
Kontrollkosten?<br />
Produktionsbetriebe<br />
Absatz<br />
Transport<br />
Handelsbetriebe Konsumenten<br />
Transport<br />
Lagerung<br />
physischer Warentransport<br />
Informationen, Bestellvorgänge<br />
Ist der Weg vom<br />
Vorprodukt bis hin zum<br />
? Kunden kostenminimal<br />
organisiert?<br />
Verkauf<br />
Beschaffung<br />
Transport<br />
-kosten?<br />
Transport<br />
Verbrauch<br />
Warenverfügbarkeit?<br />
Lagerkosten?<br />
Nutzung von Supply Chain Management in<br />
verschiedenen Branchen (in %)<br />
Branche Nutzung von SCM heute<br />
Automomile<br />
Konsumgüter<br />
Elektro<br />
Maschinen-/anlagenbau<br />
Sonstige<br />
Handel/Dienstleistung<br />
Pharma/Chemie<br />
Telekommunikation<br />
Bau<br />
Affeld 2002, S. 18<br />
28<br />
32<br />
32<br />
31<br />
31<br />
36<br />
38<br />
40<br />
47<br />
37<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Marktpotenzial<br />
durch<br />
neue Produkte?<br />
Bekommen<br />
die Abnehmer<br />
die Ware zu<br />
der Zeit, in<br />
? der Qualität,<br />
Menge und<br />
Zusammenstellung,<br />
die<br />
sie wünschen?<br />
Qualität/Frische?<br />
Bedeutung von SCM<br />
in 5 Jahren<br />
60<br />
64<br />
65<br />
66<br />
70<br />
70<br />
69<br />
74<br />
Affeld 2002, S. 21<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Erfolgsfaktoren in absteigender Bedeutung<br />
(Angaben in %)<br />
Erfolgsfaktoren<br />
Rahmenverträge mit flexiblen Abrufen<br />
Lieferantenbewertungssystem<br />
Optimierung von Logistikabläufen mit Lieferanten<br />
Messung des Lieferservice des Supply Chain mit Kunden/Lieferanten<br />
Messung unternehmensinterner Bestände in der Supply Chain<br />
Messung des unernehmensinternen Lieferservice der Supply Chain<br />
Messung unternehmensinternen Durchlaufzeiten der Supply Chain<br />
Integration von Kundenabsatzdaten in die Planung<br />
Prozessoptimierung zur Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten<br />
Messung unternehmensinterner Supply-Chain-Kosten<br />
E-Commerce<br />
Produktentwicklung mit Lieferanten<br />
Nutzung heute<br />
19<br />
33<br />
45<br />
42<br />
43<br />
45<br />
43<br />
52<br />
49<br />
51<br />
48<br />
71<br />
Bedeutung in<br />
5 Jahren<br />
0 25 50 75 100<br />
Beispiel ECR: Ansatzpunkte für Verbesserungen<br />
der Lieferketteneffizienz<br />
Kooperation in<br />
der Logistik<br />
Supply Chain<br />
Management<br />
Kooperation<br />
im Marketing<br />
(Category<br />
Management)<br />
Effiziente<br />
Administration<br />
Effiziente<br />
operative Logistik<br />
Effiziente Lagernachschubversorgung<br />
Effiziente Sortimentsgestaltung<br />
Effiziente<br />
Verkaufsförderung<br />
Effiziente Entwicklung<br />
und Einführung von<br />
Produktenneuen<br />
• Verringerung des Papierflusses im Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr,<br />
Vermeidung wiederholter Bestellerfassung<br />
• Rationelle Gestaltung des Warenstroms vom Hersteller zur Verkaufsstelle<br />
durch umfassende Zusammenarbeit<br />
• Kontinuierliche Warenversorgung durch Hersteller auf Grundlage<br />
vom Handel übermittelter Verkaufsdaten<br />
• Reduzierung des Lagerbestandes<br />
• Gemeinsame Optimierung der Regalplatzierung und der Preise<br />
• Höherer Umsatz und höhere Spanne je Quadratmeter Verkaufsfläche,<br />
höhere Warenumschlagshäufigkeit<br />
• Maximierung der Absatzkanaleffizienz durch Handelskonditionenpolitik<br />
(Trade Promotions), konsumentengerichtete Verkaufsförderung<br />
• Reduktion der Kosten für gemeinsame Aktionen<br />
• Minimierung der Kosten und der Floprate bei der Produkteinführung<br />
• Effizienz der Entwicklung und Produktion von Markenartikeln sowie<br />
Handelsmarken
Beschreibung der Zusammenarbeit im<br />
Absatzsystem von frischem Gemüse in Irland<br />
Rahmenplanung<br />
Operative<br />
Abstimmung<br />
Warenlieferung<br />
Definition der<br />
Einzelhandel<br />
Qualitätsanforderungen<br />
Filialen<br />
Scannen verkaufter<br />
Artikel<br />
Zeit- und mengengenaue<br />
Prognose der<br />
Verkaufsmengen<br />
aufgrund der<br />
Scannerdaten<br />
Sales based<br />
Ordering<br />
Zentrales Distributionszentrum<br />
Qualitätscheck<br />
Stichproben<br />
Sofortige Aufteilung<br />
und Versand<br />
an Läden<br />
Rahmenabsprachen<br />
Vorgaben<br />
Liefermengen<br />
und Termine<br />
Warenlieferung<br />
Kapazitäts- und<br />
Arbeitsplanung<br />
Rahmenabsprachen<br />
Annahme der<br />
Bestellungen<br />
Wareneingang<br />
Qualitätskontrolle<br />
Verpackung<br />
Etikettierung<br />
Versand<br />
Informationsstrom<br />
Abstimmung<br />
mit Mitgliedern<br />
Abstimmung<br />
Liefermengen/<br />
-termine<br />
Warenlieferung<br />
Relevante Entwicklungen auf der<br />
Einzelhandelsebene<br />
Kostenorientierung<br />
Wettbewerbsdruck im<br />
LEH<br />
(Globalisierung,<br />
Flächenentwicklung,<br />
Konzentration)<br />
Konsumentenorientierung<br />
Beschaffungspreis<br />
Zentralisierung<br />
Einkauf<br />
Hohes Sicherheitsbedürfnis<br />
Ansprüche an<br />
Qualitätssicherheit<br />
Ausdehnung<br />
des<br />
Sortimentes<br />
Günstiger Beschaffungspreis<br />
Gestiegene<br />
Mengennachfrage<br />
Einheitlichkeit der<br />
Ware<br />
Terminverläßlichkeit<br />
Rückverfolgbarkeit<br />
Sortimentsbreite<br />
und -tiefe<br />
Regionalität<br />
Convenience<br />
Erzeuger Anbaupläne<br />
der Erzeuger<br />
Annahme der<br />
Bestellung<br />
Ernte, Verpackung,Warenbereitstellung<br />
Informations- und<br />
Warenstrom<br />
Lieferantenselektion<br />
Kriterien der<br />
Lieferantenbewertung<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Ansätze der<br />
Profilbildung<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Wo liegen Ansatzpunkte zur Effizienzverbesserung?<br />
• Bereitschaft zu einem Mindestmaß an Kooperation<br />
• Austausch von Informationen (technisch und informell)<br />
• Bessere Sortimentssteuerung durch fundierte (Kunden-)<br />
Informationen<br />
• Kettenübergreifende Qualitätssicherungssysteme<br />
• Kontinuierliche, rechtzeitige Auslösung von<br />
Bestellungen (Sales Based Ordering)<br />
• Bessere Koordination von Liefervorgängen zur<br />
Reduzierung von Transportkosten, Abstimmen von<br />
Verpackungen<br />
• Just in Time-Belieferung<br />
• Einfachere Administration von Bestellvorgängen<br />
• Einsichten verändern: 'Geistig Rollentausch vollziehen'<br />
Erfolgsfaktoren in absteigender Bedeutung<br />
(Angaben in %)<br />
Affeld 2002, S. 21<br />
Erfolgsfaktoren<br />
Rahmenverträge mit flexiblen Abrufen<br />
Lieferantenbewertungssystem<br />
Optimierung von Logistikabläufen mit Lieferanten<br />
Messung des Lieferservice des Supply Chain mit Kunden/Lieferanten<br />
Messung unternehmensinterner Bestände in der Supply Chain<br />
Messung des unernehmensinternen Lieferservice der Supply Chain<br />
Messung unternehmensinternen Durchlaufzeiten der Supply Chain<br />
Integration von Kundenabsatzdaten in die Planung<br />
Prozessoptimierung zur Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten<br />
Messung unternehmensinterner Supply-Chain-Kosten<br />
E-Commerce<br />
Produktentwicklung mit Lieferanten<br />
Nutzung heute<br />
19<br />
33<br />
45<br />
42<br />
43<br />
45<br />
43<br />
52<br />
49<br />
51<br />
48<br />
71<br />
Bedeutung in<br />
5 Jahren<br />
0 25 50 75 100
‚Eisbergphänomen‘ im Lieferkettenmanagement<br />
Technik<br />
Hardware<br />
Kommunikationsnetze<br />
Datenbanken<br />
Anwendungssysteme<br />
Kommunikationsverhalten<br />
Traditionelle Rollenverteilung<br />
Boden-<br />
Pflanze<br />
Systemwissen<br />
Steuerungswissen(Düngung/Bodenbearbeitung)<br />
Produktionsprozessen<br />
Steuerungswissen<br />
Systemwissen<br />
?<br />
Interessenstruktur<br />
Umwelt-<br />
Tier<br />
Systemwissen<br />
Steuerungswissen<br />
(Klimaführung/<br />
Stressvermeid.)<br />
Steuerungswissen(Pflanzenschutz)<br />
Systemwissen<br />
Umwelt-<br />
Pflanze<br />
Prozesse<br />
Abläufe z.B.<br />
Auftragsabwicklung<br />
Änderungsmanagement<br />
Verantwortung<br />
Zuständigkeiten<br />
Organisationsstrukturen<br />
Ressourcenschonung/<br />
Nachhaltigkeit<br />
Nachvollziehbarkeit<br />
Rentabilität<br />
Misstrauen<br />
Unternehmenskultur<br />
Artgerechte<br />
Tierhaltung<br />
Landw.<br />
Leistungen<br />
Kapitalgeber<br />
Methodik<br />
Arbeitsmethodik<br />
Produktdatenmodelle<br />
Stücklisten<br />
Materialwirtschaftssysteme<br />
Stakeholder<br />
Umweltrelevante<br />
Gruppen<br />
Innere Qualtät<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
Sprachen<br />
Verarbeiter<br />
Termintreue<br />
Äußere<br />
Qualtät<br />
Behörden<br />
Konsumenten<br />
Handel<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Qualität und Qualitätsmodelle<br />
Qualität<br />
ISO 8402:1995-8 ISO 9000:2001-12<br />
Gesamtheit von Merkmalen (und<br />
Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich<br />
ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte<br />
Erfordernisse zu erfüllen<br />
Zollondz 2002, S.<br />
Realisierte Beschaffenheit einer Einheit<br />
bezüglich Qualitätsforderung an diese<br />
Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale<br />
(An)forderungen erfüllt wird<br />
Anmerkung 1: Die Benennung ‚Qualität‘<br />
kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht,<br />
gut oder ausgezeichnet verwendet werden.<br />
Anmerkung 2: ‚Inhärent‘ bedeutet im Gegensatz<br />
zu ‚zugeordnet‘ ‚einer Einheit innewohnend‘,<br />
insbesondere als ständiges Merkmal<br />
Beurteilung der Qualität aus Sicht verschiedener<br />
Marktteilnehmer<br />
Landw. Erzeuger<br />
• Haltungswert in<br />
der Tierproduktion<br />
• Optimierung der<br />
eingesetzten<br />
Produktionsmittel<br />
• Mechanisierbarkeit<br />
der Produktion<br />
• Haltbarkeit bei<br />
Transport und<br />
Lagerung<br />
• Einfache<br />
Absetzbarkeit bei<br />
fairen Preisen<br />
Quelle: Amelung et al. 2002, S. 43<br />
Qualität aus Sicht des / der …..<br />
Vearbeiter<br />
• Verarbeitungswert<br />
(z. B.<br />
Gewebestruktur<br />
des Fleisches)<br />
• Gesicherter Bezug<br />
zu günstigen<br />
Preisen<br />
• Geringe<br />
Verunreinigung<br />
• Haltbarkeit<br />
• Technisch-<br />
Physikalische<br />
Eigenschaften<br />
• Chemische<br />
Eigenschaften<br />
• Gesicherter Absatz<br />
von Erzeugnissen<br />
zu hohen Preisen<br />
Handel<br />
• Haltbarkeit<br />
• Gesicherter Bezug<br />
zu günstigen<br />
Preisen<br />
• Schneller<br />
Abverkauf<br />
• Gutes Aussehen<br />
der Ware<br />
• Gute Sortierung<br />
• Ansprechende<br />
Verpackung<br />
• Homogenität der<br />
Ware<br />
Verbraucher<br />
• Nährwert<br />
• Gesundheitswert<br />
• Eignungs- und<br />
Gebrauchswert<br />
• Genusswert<br />
• Ideeller Wert<br />
• Ethischer Wert<br />
• Gesicherte und<br />
ökologisch<br />
verträgliche<br />
Produktion<br />
• Preiswerte Bezüge
Ziele von Qualitätsmanagementsystemen<br />
Interne Ziele<br />
• Fehlerverhütung<br />
• Kostensenkung<br />
• Verbesserung der Arbeitsmotivation<br />
• Absicherung gegen<br />
Haftungsansprüche<br />
• Optimierung von Prozessabläufen<br />
• Verbesserung von<br />
Umweltleistungen<br />
• Erschließung von<br />
Rationalisierungspotenzialen<br />
externe Ziele<br />
• Vertrauen und Glaubwürdigkeit<br />
beim Kunden (Image)<br />
• Marktdifferenzierung<br />
• Vermeidung von Kundenaudits<br />
• Erleichterung der Kreditvergabe<br />
• Erzielen von Rechtssicherheit<br />
(Produkthaftung)<br />
• Standardisierung<br />
• Erschließung neuer Absatzkanäle<br />
Hazard Analysis of Critical Control Point<br />
Systems<br />
• Das HACCP-Konzept wird in der Hygienerichtlinie der EU als<br />
Maßstab gefordert und ist somit ein Werkzeug, das im Rahmen<br />
eines Sicherheitsmanagements für die am Lebensmittelverkehr<br />
beteiligten Unternehmen einsetzbar ist.<br />
Prinzipien<br />
• Durchführen einer Gefahrenanalyse<br />
• Identifizierung der „Critical Control Points“ (CCP)<br />
• Fixierung der Grenzwerte<br />
• Definition eines Systems zur Überwachung (Monitorring) der CCP<br />
• Bestimmung von Korrekturmaßnahmen bei einem nicht „unter<br />
Kontrolle“ zu haltenden CCP<br />
• Festlegung von Verifizierungsverfahren<br />
• Einführung einer Dokumentation, die alle Vorgänge und<br />
Aufzeichnungen berücksichtigt und den HACCP-Prinzipien und<br />
deren Anwendung entspricht<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Gliederung der Normenreihe ISO 9000ff<br />
DIN EN ISO 9000<br />
DIN EN ISO 9001<br />
DIN EN ISO 9002<br />
DIN EN ISO 9003<br />
DIN EN ISO 9004<br />
Amelung 2002, S. 53<br />
➩<br />
➩<br />
➩<br />
➩<br />
➩<br />
Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der<br />
Normen DIN EN ISO 9001-9004<br />
Modell zu Darlegung des QM in Design,<br />
Entwicklung, Produktion, Montage und<br />
Wartung (enthält alle 20 Elemente der<br />
Norm)<br />
Modell zur Darlegung des QM in<br />
Produktion, Montage und Wartung<br />
Modell zur Darlegung des QM bei der<br />
Endprüfung<br />
Übergeordneter Leitfaden für das QM,<br />
erörtert die Elemente des QMS<br />
Hilfsmittel zur Bestimmung der<br />
Nahrungsmittelsicherheit<br />
Extrinsische<br />
Qualitätshinweise<br />
• Fütterung<br />
• Marke/Gütezeichen<br />
• Hersteller<br />
• Ökologisch<br />
• Herkunftsland<br />
• Preis<br />
Sucheigenschaften<br />
„Qualität im Geschäft“<br />
Intrinsische<br />
Qualitätshinweise<br />
• Frische<br />
Erfahrungseigenschaften<br />
„Essqualität“<br />
Vertrauensabhängige<br />
Qualitätshinweise<br />
• Hormone<br />
• Antibiotika<br />
• Fett/Cholesterin<br />
• Salmonellen<br />
Vertrauenseigenschaften<br />
„Sicherheit“
Integriertes Prüfsytem in der<br />
Geflügelproduktion<br />
Basisqualtätsprüfung<br />
mit Umweltteil<br />
Karge et al. 2002<br />
Elterntierhaltung<br />
Brütereien<br />
Aufzuchtbetrieb<br />
Schlachtung/Vertrieb<br />
DIN EN 9002 & DIN EN ISO 14001<br />
Mischfutterwerke<br />
(DIN EN ISO 9002)<br />
Integriertes Qualitätssicherungssystem<br />
eines Markenfleischprogramms<br />
Qualitätsprüfung mit<br />
Umweltteil<br />
QPL-Lebensmittel-<br />
Einzelhandel<br />
Karge et al. 2002<br />
BQP in der landwirtschaftlichen<br />
Primärproduktion<br />
Schlachtung/Verarbeitung/<br />
Vertrieb DIN EN 9000ff &<br />
DIN EN ISO 14001<br />
Verbraucher<br />
Mischfutterwerke<br />
(DIN EN ISO 9002)&<br />
DIN ISO 14001<br />
QPL- Metzgerei<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Angestrebte und erhoffte Wirkungen des<br />
Qualitätsmanagements nach den DIN-ISO-9000-Normen<br />
Wächter, Vedder 2001, S. 60<br />
DIN ISO 9000ff.<br />
1<br />
ZERTIFIZIERT Kunden<br />
PRODUZENT<br />
Prozessqualität Produktqualität<br />
Typen asymmetrischer Informationen in<br />
Austauschbeziehungen<br />
Art des<br />
Austauschobjektes<br />
Wächter, Vedder 2001, S. 55<br />
Beispiele für<br />
Leistungseigenschaften<br />
Austauschgüter Produktqualität<br />
Leistungsversprechen<br />
Qualifikation,<br />
Fähigkeit<br />
Anstrengung,<br />
Leistungswille<br />
Leistungseigenschaften des Austauschobjektes<br />
vor Vertragsabschluss<br />
2<br />
vor Vertragsabschluss<br />
beurteilbar<br />
open<br />
qualitities<br />
open<br />
+ characteristics<br />
Sucheigenschaften<br />
Leistungseigenschaften sind<br />
nach Vertragsabschluss<br />
beurteilbar<br />
hidden<br />
qualities<br />
hidden<br />
+ characteristics<br />
hidden<br />
effort<br />
Erfahrungseigenschaften<br />
Ausmaß an Informations- und Unsicherheitsproblemen<br />
3<br />
nach Vertragsabschluss<br />
nicht<br />
beurteilbar<br />
veiled<br />
qualities<br />
veiled<br />
+ characteristics<br />
veiled<br />
effort<br />
Vertrauenseigenschaften
Möglichkeiten und Grenzen eines QM-Zertifikats zum<br />
Abbau asymmetrischer Informationen<br />
aus den überwiegenden<br />
Leistungseigenschaften<br />
resultieren für das jeweilige<br />
Leistungsbündel<br />
Sucheigenschaften<br />
open<br />
qualities<br />
+ characteristics<br />
Leistungseigenschaften sind überwiegend<br />
Erfahrungseigenschaften<br />
hidden<br />
qualities<br />
+ characteristics<br />
Beispiel Elektrogerät Haarschnitt<br />
wesentliche Quelle der<br />
Qualitätsunsicherheit<br />
Wirkung eines QM-<br />
Zertifikats<br />
Wirkungsgrad des QM-<br />
Zertifikats in Relation zu<br />
anderen Signalen<br />
Wächter, Vedder 2001, S. 64<br />
Heterogenität der<br />
Qualitäten aller<br />
Anbieter<br />
Zertifikat als<br />
Information über<br />
Aktivitäten zur<br />
Erhöhung der Qualität<br />
Variabilität der<br />
Qualität eines<br />
Anbieters<br />
Zertifikat als<br />
Garantie bezüglich<br />
des Einsatzes<br />
qualitätsfördernder<br />
Verfahren<br />
Vertrauenseigenschaften<br />
veiled<br />
qualities<br />
+ characteristics<br />
ökologisch<br />
produziertes Fleisch<br />
fehlende<br />
Überprüfbarkeit von<br />
Qualitätsmerkmalen<br />
Zertifikat als eine<br />
Grundlage für die<br />
Reputation des<br />
Anbieters<br />
eher gering relativ hoch eher gering<br />
Welche Verantwortung haben Unternehmen<br />
gegenüber der Gesellschaft?<br />
• Ist die Forderung nach einer<br />
Unternehmensethik realistisch?<br />
– Landwirtschaft im Spannungsfeld gesellschaftlicher<br />
Interessen<br />
– Konzepte der Unternehmensethik<br />
• Ansätze, um ökologische Forderungen zu<br />
erfüllen<br />
– Einzelbetriebliche Ansätze<br />
– Berufsständige Initiativen<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Das umweltökonomische Spannungsfeld<br />
der Unternehmung<br />
Umweltkatastrophen<br />
Umweltbewusstsein<br />
Umweltbetroffenheit<br />
Staatliche Regelungen Markt<br />
Risiken<br />
Chancen<br />
Strafrecht<br />
Stillegung bzw.<br />
Unterbrechung<br />
des Betriebes<br />
Umweltrecht<br />
Höhere<br />
techn.<br />
Standards<br />
Kostenwirksame<br />
Auflagen<br />
Ökologische Probleme<br />
Neue<br />
gesellschaftl.<br />
Legitimität<br />
Beeinflussen der Handlungsspielraum der<br />
Unternehmen<br />
Rückgang<br />
der<br />
Nachfrage<br />
Substitutionskonkurrenz<br />
der umweltfreundlichen<br />
Produkte<br />
Metallverarbeitung/Fahrzeugbau<br />
Zwang zur<br />
technologi<br />
schen<br />
Innovation<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
Neue<br />
Märkte<br />
Zwang zur<br />
Produktinnovation<br />
Branchenbezogene ökologische Betroffenheit im<br />
Vergleich 1988 und 1994<br />
4,0<br />
3,0<br />
2,0<br />
Marktforderungen<br />
Elektrotechnik<br />
Chemie<br />
Metallbau/Fahrzeugbau<br />
2,0 3,0 4,0 5,0<br />
Elektrotechnik<br />
Holz-/Papierverarbeitung<br />
Nahrungsmittel<br />
Holz-/Papierverarbeitung<br />
Chemie<br />
Nahrungsmittel<br />
Betroffenheitspositionierung 1994 Betroffenheitspositionierung 1988<br />
Gesetz/Medien
Beispiele für normative Aussagen<br />
außenmoralische<br />
1<br />
spezielle<br />
2<br />
Präskriptive Urteile<br />
Verpflichtungsurteile<br />
moralische<br />
Beispiele:<br />
Du sollst bei Rot an der Ampel warten.<br />
Hans sollte seinen hungernden Vater unterstützen.<br />
Du sollst nicht töten.<br />
In der Not helfen ist gut.<br />
Die Aktion „Misereor“ ist eine gute Sache.<br />
Dieses Auto ist ein vorzüglicher Personenkraftwagen<br />
Urteile<br />
Metaethik<br />
moralische<br />
allgemeine mora- allgemeine<br />
lischeVerpflich- moralische<br />
tungsurteile<br />
Werturteile<br />
3 4<br />
normative Ethik<br />
Aussagenkategorien der Ethik<br />
Normative Ethik<br />
Deskriptive Urteile<br />
Werturteile<br />
außenmoralische<br />
6<br />
spezielle<br />
5<br />
„Herausarbeiten von Prinzipien, welche es ermöglichen, sittlich<br />
Gutes von sittlich nicht Gutem zu unterscheiden. Anleitung zum<br />
praktischen Handeln in konkreten Situationen.“ (WUCHTERL<br />
1987, S. 141)<br />
Metaethik<br />
„Kann man ethische Urteile und Werturteile demonstrieren,<br />
rechtfertigen oder als gültig erweisen?.“ (FRANKENA 1972,<br />
S. 114/115)<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Ist eine „objektive“ Rechtfertigung von<br />
Normen und Institutionen möglich?<br />
„Nein“ „Ja“<br />
Non-Kognitivistische kognitivistische<br />
Normenbegründung<br />
Hobbesianische<br />
Rechtfertigung von<br />
Zwangssituationen<br />
Eigeninteressierte<br />
Rechtfertigung von<br />
kooperativen<br />
Handlungen<br />
Unparteiliche<br />
Beobachter<br />
VertragstheoretischeRechtfertigungen<br />
Hobbes,<br />
Locke<br />
Kant<br />
Buchanan<br />
Nozick,<br />
Rawls<br />
Einteilung der normativen Ethik nach<br />
FRANKENA, 1972<br />
Teleologische Ethik/<br />
Kosequentialistische Ethik<br />
Begründung durch einen<br />
außermoralischen Wert =<br />
Konsequenz<br />
Handlungsutilitarismus<br />
Eine Handlung ist<br />
sittlich gut, wenn<br />
ihre Folgen im konkreten<br />
Fall eine größere<br />
Nützlichkeit bewirken<br />
(J. Bentham,<br />
G.E. Moore)<br />
Utilitartismus<br />
Orientierung am Nutzen<br />
Normative Ethik<br />
Regelutilitarismus<br />
(eingeschränkter U.)<br />
Eine Handlung ist<br />
sittlich gut, wenn zu<br />
einer Klasse von<br />
Handlungen gehört,<br />
die im allgemeinen<br />
nützliche Folgen<br />
haben.<br />
(J.St. Mill)<br />
handlungsdeontologisch<br />
Entscheidung aus<br />
der jeweiligen<br />
Situation heraus<br />
(Satre)<br />
Diskursethische<br />
Verfahren<br />
Deontologische Ethik<br />
Begründung auf das reine<br />
sollen<br />
Apel<br />
Habermas<br />
Erlanger<br />
Schule<br />
regeldeontologisch<br />
Verfügung<br />
über allgemeine<br />
Regeln<br />
(Kant)
Grundsätze der Moral, der Ansatz von RAWLS<br />
Verhältnis der Verhandlungsteilnehmer<br />
untereinander<br />
egalitär<br />
1. Prinzip der größtmöglichen Freiheit,<br />
sofern sie mit der gleichen Freiheit<br />
für alle vereinbar ist.<br />
2. Ungleichheiten sind willkürlich, es sei<br />
denn, man kann vernünftigerweise erwarten,<br />
dass sie sich zu jedermanns<br />
Vorteil entwickelt und dass Positionen<br />
und Ämter Jedermann offen stehen<br />
Urzustand = faire Ausgangssituation<br />
Informationsstand<br />
Schleier des Nichtwissens,<br />
d.h. keine<br />
Information über die<br />
eigene<br />
Verhaltensannahme<br />
über die Teilnehmer<br />
an der Verhandlung<br />
Rational, d.h.<br />
Berücksichtigung von<br />
Eigenintressen<br />
Der Prozess der diskursiven Normenbegründung<br />
nach STEINMANN<br />
Proponenten Opponenten<br />
Argumentationsverpflichtungen<br />
• Unvoreingenommenheit gegenüber Vororientierungen<br />
• Nicht-Persuasivität<br />
• Zwanglosigkeit<br />
• Sachverständigkeit<br />
Erhebung von<br />
Geltungsansprüchen<br />
Darlegung von<br />
Gründen<br />
Ausräumung von<br />
Einwänden<br />
Absicherung von<br />
Thesen<br />
Ziel des dialogischen Begründungsprozesses: Rationaler Konsens<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Beispiele anthropozentrischer Normenbegründung<br />
KANT führt zunächst in Bezug auf den Vandalismus ein,<br />
dass der „Hang zum bloßen Zerstören in Ansehung des schönen<br />
obgleich leblosen in der Natur“ die Verletzung einer Pflicht des<br />
Menschen gegenüber sich selbst darstelle deshalb, weil es<br />
dasjenige Gefühl im Menschen schwächt oder vertilgt, was zwar<br />
nicht für sich allein schon moralisch ist, aber doch diejenige<br />
Stimmung der Sinnlichkeit, welche die Moral sehr befördert, ...,<br />
nämlich auch etwas ohne Absicht auf Nutzen zu lieben<br />
Und argumentiert in ähnlicher Weise für den Tierschutz,<br />
dass durch qualvolle Tierexperimente das Mitgefühl am<br />
Leiden<br />
„im Menschen abgestumpft und dadurch eine der Moralität, im<br />
Verhältnis zu anderen Menschen, sehr diensame natürliche<br />
Anlage geschwächt und nach und nach ausgetilgt wird.“<br />
STEINMANNS Konzept der Handlungsorientierung<br />
von Unternehmen<br />
Beispiele<br />
1. Lebenspraxis<br />
2. Ethisch-politische<br />
Prinzipien<br />
3. Politische Ebene<br />
regelt Strukturkonflikte<br />
4. Verbandsebene<br />
5. Unternehmensebene<br />
regelt ad-hoc<br />
Konflikte<br />
6. Handlungsebene<br />
Erfahrung sinnvoller<br />
Konfliktregelung<br />
Prinzipien der Konfliktregelung<br />
Zweckkonflikte: Frieden<br />
Mittelkonflikte: Effizienz<br />
Wirtschaftsordnung<br />
Branchenkodizes konkretisieren<br />
die bedingte Aufforderung für<br />
generelle Situationen auf der<br />
Branchenebene<br />
Unternehmensstrategie und<br />
Unternehmensethik<br />
Strategierealisierung erfolgt<br />
effizient und effektiv<br />
Nestle<br />
… situationsgerechte, friedensstiftende<br />
Anwendung des Gewinnprinzips<br />
Regeln, insbesondere öffentliches<br />
(Verwaltungs-, Finanz- und Steuerrecht)<br />
und privates (Eigentums,- Vertrags-<br />
Unternehmensrecht) Recht<br />
Bundesverband Naturkost und<br />
Naturwaren, Responsible Care<br />
Programm der VCI, das grüne<br />
Zertifikat (ZVG)<br />
Herrstellergoodwill und<br />
Geschäftsimage (Tengelmann: Frosch,<br />
Coop Schweiz), Produktentwicklung,<br />
Beschwerdemanagement,<br />
Informationssysteme<br />
Handlungsspielraum ethischen<br />
Verhaltens
- Ökologische Effizienz +<br />
Verschiedene Entscheidungssituationen<br />
ökonomischer und ökologischer Effizienz<br />
konfliktär<br />
II<br />
neg.<br />
kompatibel<br />
III<br />
pos.<br />
kompatibel<br />
I<br />
konfliktär<br />
IV<br />
- Ökonomische Effizienz +<br />
kurzfristig<br />
Ökobilanzsystematik des IÖW<br />
Betriebsbilanz<br />
II I<br />
III<br />
IV<br />
langfristig<br />
Produktbilanz<br />
Prozess-<br />
INPUT bilanz<br />
OUPUT<br />
Stoffe:<br />
- Rohstoffe<br />
- Hilfsstoffe<br />
- Betriebsstoffe<br />
- weitere<br />
Materialien<br />
Eingangslager<br />
Prozess 1 Prozess 2<br />
Produkt A<br />
Prozess 3<br />
Ausgangslager<br />
Produkte:<br />
- Primärprodukte<br />
- Kuppelprodukte<br />
Stoffliche<br />
Emissionen:<br />
- Abfall<br />
- Abwasser<br />
- Abluft<br />
Energie<br />
Produkt B<br />
Engergetische<br />
Emissionen:<br />
- Abwärme<br />
- Lärm<br />
Anlagen<br />
Verwaltung Zwischenlager<br />
Anlagenabgänge<br />
∑<br />
Betrieb<br />
=<br />
∑<br />
<strong>Agrarmanagement</strong> SS 2006<br />
W. Bokelmann, Fachgebiet Ökonomik der Gärtnerischen Produktion<br />
Schwachstellenanalyse, Auswahl der zu berücksichtigenden Größen,<br />
Sensitivitätsanalyse u.ä.<br />
Überblick über die Ökobilanzsystematik<br />
Zieldefinition<br />
• Interessengeleitete Fragestellung<br />
• Vergleichseinheit (funktionale Äquivalenz)<br />
• Räumliches Bezugsgebiet der Analyse<br />
• Zeitbezug der Untersuchung<br />
• Festlegung der Beteiligten, Zeitraum und Budget<br />
Sachbilanz<br />
• Systemkonfiguration (Untersuchungsbreite/-tiefe)<br />
• Bilanzierung der Stoff- und Energieströme über den Produktlebensweg<br />
als Input-Qutput-Größen<br />
• Lebenswegannahmen<br />
• Zurechungsregeln<br />
Wirkungsbilanz<br />
• Wirkungslisten als Auswahl zentraler Umweltprobleme<br />
• Aggregation von gleichartigen Belastungspotentialen durch Äquivalenzfaktoren<br />
• Veranschaulichung durch Polaritätenprofile etc.<br />
Bewertung<br />
• Vergleicheende Abschätzung des Gefährdungspotentials<br />
(Schädigungsausmaß räumliche Dimension, Reversibilität<br />
• Ab gleich mit Umweltqualitätszielen<br />
• Bestimmung des spezifischen Beitrags der Einzelbelastungen zur<br />
gesamten Umweltbelastung<br />
• Wahl der Aggregationskonzepte (verbalargumentativ, ABC-Analyse, Scoring-<br />
Modell, Grenzwertmethode, Stoffflusskonzept oder Monetarisierung<br />
Durchführende Institution, Grad der Transparenz, Beteiligung der<br />
(Fach-) Öffentlichkeit, Interessenpluralität der Bewertung
Change language