Aus: Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management, 5. Auflage ...
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<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 1<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 1.1 Geplante und «aufgetauchte» Strategien (Mintzberg 1994, S. 24)<br />

Ressourcen/Fähigkeiten<br />

� personelle<br />

� materielle<br />

� immaterielle<br />

� organisationale<br />

Marktattraktivität<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Umfang, Art, Qualität,<br />

Kosten und Verbindung<br />

der Tätigkeiten/Prozesse<br />

Wettbewerbsstrategie<br />

nicht realisierte<br />

Strategie<br />

geplante Strategie<br />

Positionierung<br />

Welche Leistung, wo, für wen und<br />

für welche Bedürfnisse?<br />

Aktivitäten<br />

Wettbewerbsvorteile<br />

Relative Wettbewerbsposition<br />

Erfolg<br />

(z.B. ROI)<br />

� Abbildung 1.2 Strategische Erfolgsdeterminanten<br />

«aufgetauchte» (ungeplante)<br />

Strategie<br />

Top-, Durchschnittsoder<br />

Low-Performer<br />

realisierte<br />

Strategie<br />

Strategische Faktoren<br />

� Standort und regionale Vernetzung<br />

� Größe und <strong>Aus</strong>lastung<br />

� Synergien mit anderen SGE<br />

� Investitions-Timing<br />

� vertikale Integration<br />

� Leistung (Differenzierung)<br />

� Kosten

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 2<br />

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� Abbildung 1.3 Operative Effizienz: notwendig, aber nicht hinreichend (in Anlehnung an Porter 1997)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Operative Effizienz<br />

(= vergleichbare Tätigkeiten besser,<br />

schneller, günstiger ausführen)<br />

…<br />

Prozessmanagement<br />

Benchmarking<br />

TQM<br />

Gefahr bei einseitiger <strong>Aus</strong>richtung<br />

auf operative Effizienz:<br />

Entwicklung nachhaltiger Strategien<br />

wird vernachlässigt!<br />

CRM (Customer Relationship <strong>Management</strong>)<br />

Formale/prozessuale Aspekte Inhaltliche Aspekte<br />

� Eine Strategie weist umfassenden<br />

Charakter auf.<br />

� Eine Strategie ist langfristig und auf<br />

Nachhaltigkeit ausgerichtet.<br />

� Eine Strategie ist sowohl ein Plan (Weg-<br />

Ziel-Beschreibung) wie auch das<br />

Muster, das sich aus den tatsächlichen<br />

Entscheidungen und Handlungen ergibt.<br />

� Eine Strategie stützt sich auf stark<br />

aggregierte Informationen.<br />

� Eine Strategie basiert sowohl auf<br />

geplantem Handeln als auch auf<br />

Flexibilität, Kreativität und unternehmerischem<br />

Lernen.<br />

� Eine Strategie enthält rationale, motivierende<br />

und emotionale Elemente.<br />

Wettbewerbsvorteil<br />

durch Einzigartigkeit<br />

� Eine Strategie ist fundamental erfolgsorientiert.<br />

� Eine Strategie ist sowohl extern auf<br />

attraktive Tätigkeitsfelder (vor allem<br />

Produkte und Märkte) als auch intern<br />

auf Ressourcen, Aktivitäten und Fähigkeiten<br />

zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen<br />

ausgerichtet.<br />

� Eine Strategie zielt darauf ab, eine<br />

einzigartige Position im relevanten<br />

Wettbewerbsumfeld zu erreichen.<br />

� Eine Strategie schließt sowohl Ziele<br />

als auch Maßnahmen und Mittel<br />

(Ressourcen) ein.<br />

� Abbildung 1.4 Formale, prozessuale und inhaltliche Aspekte einer umfassenden Strategiedefinition<br />

(vgl. Rühli 1989, S. 16; Mintzberg 1994)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 3<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 1.5 Traditionelle Sicht der Unternehmensführung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Entscheiden, Planen<br />

<strong>Aus</strong>führen<br />

Strategische<br />

Führung<br />

«Gesamtsicht»<br />

Operative<br />

Führung<br />

«Teilprobleme»<br />

Taktische<br />

Führung<br />

«Detailprobleme»<br />

langfristig<br />

mittelfristig<br />

kurzfristig<br />

zunehmende Bedeutung der Entscheide

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 4<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

<strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong><br />

= Führung der strategischen Aktivitäten<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Unternehmensführung<br />

Operatives <strong>Management</strong><br />

= Führung der operativen Aktivitäten<br />

Strategische Aktivitäten Operative Aktivitäten<br />

Entscheiden:<br />

� langfristige Ziele<br />

� kurz-/mittelfristige strategische Meilensteine<br />

� Geschäftsfelder, Positionierung, Wettbewerbsvorteile<br />

� Produkte, Dienstleistungen, Technologien<br />

� langfristige Marketingstrategien<br />

� Kapazitätsausweitung, Investitionsbudgets<br />

� usw.<br />

<strong>Aus</strong>führen:<br />

� neue Technologien entwickeln/beschaffen<br />

� Produkte-, Dienstleistungsinnovationen<br />

� Kapazität ausweiten, Produktivität nachhaltig steigern<br />

� neue Fähigkeiten entwickeln<br />

� neue Märkte suchen, entwickeln, testen<br />

� Produkte lancieren<br />

� langfristige Personalentwicklung<br />

� usw.<br />

Blickwinkel:<br />

� langfristig ⇒ nachhaltige Wirksamkeit<br />

� umfassend (Strategie und operative Effizienz)<br />

Entscheiden:<br />

� kurzfristige Ziele<br />

� Produktionsmengen<br />

� Produktionsabläufe<br />

� Preise<br />

� Werbekampagnen<br />

� operative Budgets<br />

� usw.<br />

<strong>Aus</strong>führen:<br />

� produzieren, werben, verkaufen<br />

� einkaufen, liefern<br />

� Service<br />

� Maschinen warten, reparieren<br />

� kurzfristige Kostensenkungsprogramme<br />

� Qualitätszirkel durchführen<br />

� Cash-<strong>Management</strong><br />

� Personalgewinnung, -honorierung<br />

� usw.<br />

Blickwinkel:<br />

� kurzfristig ⇒ finanzielle Resultate<br />

� fokussiert auf das Tagesgeschäft<br />

Ziel des Strategischen <strong>Management</strong>s Ziel des operativen <strong>Management</strong>s<br />

Erfolge ermöglichen<br />

(Erfolgspotenziale aufbauen und erhalten)<br />

«Das Richtige tun»<br />

Erfolge realisieren<br />

(Erfolgspotenziale ausschöpfen)<br />

«Die Dinge richtig tun»<br />

� Abbildung 1.6 Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach Ansoff 1991)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 5<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 1.7 <strong>Aus</strong>wirkungen von strategischen und operativen Tätigkeiten auf den Cash-flow<br />

(nach Ansoff/McDonnell 1990)<br />

aus Liste<br />

streichen<br />

«Fehlalarm»<br />

weiterverfolgen<br />

(keine unmittelbare<br />

Aktion)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Cash-flow<br />

+<br />

–<br />

Umwelttrends<br />

Strategische Tätigkeiten<br />

planen entwickeln testen lancieren<br />

schwach<br />

gering<br />

� Abbildung 1.8 Strategic Issue <strong>Management</strong> (vgl. Ansoff/McDonnell 1990)<br />

–<br />

Interne Trends<br />

erwartete<br />

<strong>Aus</strong>wirkung?<br />

stark<br />

Dringlichkeit?<br />

hoch<br />

«Top Issue»-Projekt<br />

(zeitlich und finanziell<br />

höchste Priorität)<br />

mittelmäßig<br />

Operative Tätigkeiten<br />

Produktion, Marketing, Verkauf, usw.<br />

Leistungstrends<br />

+<br />

in der nächsten<br />

Planungsperiode<br />

behandeln<br />

t

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 6<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Informationsinhalt<br />

Beispiel:<br />

Entwicklung<br />

des Transistors<br />

© Versus Verlag 2010<br />

schwach Stärke des Signals<br />

stark<br />

Überzeugung,<br />

dass Diskontinuität<br />

bevorsteht.<br />

Gefühl, dass die<br />

Entwicklung in der<br />

Physik ein großes<br />

Potenzial für die<br />

Elektronikindustrie<br />

darstellt.<br />

Quelle der Bedrohung/Chance<br />

identifiziert.<br />

Festkörper-Physik<br />

als Quelle für<br />

Bedrohungen/<br />

Chancen erkannt.<br />

Merkmale der Bedrohung/Chance<br />

und Art der Wirkung<br />

bekannt.<br />

Erste Anwendungen<br />

entstehen dank<br />

der Erfindung des<br />

Transistors.<br />

Reaktionsmöglichkeiten(Aktionen,<br />

Programme)<br />

bekannt.<br />

Einige aggressive<br />

Firmen investieren<br />

in die<br />

neue Technologie;<br />

Nachfrage nach<br />

Transistoren ist<br />

feststellbar.<br />

Konsequenzen der<br />

Reaktionen auf<br />

Ertragslage sind<br />

absehbar oder<br />

schon spürbar.<br />

Firmen mit neuer<br />

Technologie machen<br />

Gewinne;<br />

jene, die immer<br />

noch Vakuumröhrenproduzieren,<br />

machen Verluste.<br />

ca. 1940 ca. 1945 1948 ca. 1950–1955 ab ca. 1955<br />

� Abbildung 1.9 Verlauf eines schwachen Signals am Beispiel der Transistoren-Entwicklung<br />

(vgl. Ansoff/McDonnell 1990)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 7<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 1.10 Modell des Strategischen <strong>Management</strong>s<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Umweltanalyse<br />

(Kapitel 3)<br />

Feedback<br />

Strategische <strong>Aus</strong>gangslage/Segmentierung<br />

(Kapitel 2)<br />

Strategische Analyse<br />

(Kapitel 5)<br />

Vision/Leitbild<br />

(Kapitel 6)<br />

Strategieentwicklung<br />

(Kapitel 7)<br />

Strategieumsetzung<br />

(Kapitel 8)<br />

Leadership – Organisation – Systeme – Kultur<br />

<strong>Management</strong> des Wandels<br />

Strategiekontrolle<br />

(Kapitel 9)<br />

Unternehmensanalyse<br />

(Kapitel 4)<br />

SGE-Strategien Unternehmensstrategie<br />

Feedback

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 8<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Strategieebenen<br />

Gesamtunternehmensstrategie<br />

Geschäftseinheitsstrategien<br />

Funktionsstrategien<br />

Bereichs- bzw.<br />

Abteilungsstrategien<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Hauptverantwortliche<br />

Personen<br />

Geschäftsleiter (CEO), Konzernleitungs-,Direktionsmitglieder(Entscheidungen<br />

werden normalerweise<br />

vom Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat<br />

genehmigt)<br />

Leiter der Geschäftseinheiten,<br />

Divisionen bzw. Profitcenter<br />

(Entscheidungen<br />

werden normalerweise von<br />

der Unternehmensleitung<br />

genehmigt)<br />

Funktionsleiter (Entscheidungen<br />

werden normalerweise<br />

vom Geschäftseinheitsleiter<br />

genehmigt)<br />

Bereichs- oder Abteilungsleiter<br />

(z.B. Werbeleiter,<br />

Verkaufsstellenleiter, Werkleiter,<br />

Produkt-Manager)<br />

Primäre Strategieinhalte und behandelte Themen<br />

� Unternehmenspolitik (Grundsätze zu Wachstum, Unabhängigkeit,<br />

Flexibilität, Risiko, Ethik, Humanisierung der Arbeit, Führung usw.)<br />

� Auf welchen Märkten und mit welchen Produkten soll das Unternehmen<br />

tätig sein<br />

� Portfoliomanagement (Diversifikation, Aufbau neuer Geschäfte,<br />

Desinvestitionen, Verstärkung bestehender Geschäfte)<br />

� Prioritätensetzung für die Verteilung der Ressourcen (Personal,<br />

Finanzmittel, Anlagen usw.) auf die strategischen Geschäftseinheiten<br />

(z.B. anhand der Portfolio-Analyse)<br />

� Vertikale Integration, Globalisierung<br />

� Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten<br />

(u.a. <strong>Aus</strong>balancieren der Wachstums- und Finanzierungssynergien)<br />

� Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen<br />

� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Geschäftseinheitsstrategien<br />

� <strong>Aus</strong>wahl der Produkt-Markt-Kombination, in denen die Geschäftseinheit<br />

nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll<br />

� Bestimmung der dazu notwendigen Tätigkeiten, Fähigkeiten und<br />

Kenntnisse (strategische Erfolgspositionen)<br />

� Umwelt- und Unternehmensanalyse<br />

� geschäftseinheitsspezifische Herausforderungen und Projekte<br />

� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Funktionsstrategien<br />

� Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt<br />

der funktionalen Fähigkeiten zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheitsstrategie<br />

� Überprüfung, Revision, Genehmigung, Koordination der Bereichs-<br />

oder Abteilungsstrategien<br />

� Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zur optimalen Unterstützung<br />

der Geschäftseinheits- und Funktionsstrategien<br />

� Abbildung 1.11 Strategieebenen, Hauptverantwortliche und Strategieinhalte<br />

(vgl. Thompson/Strickland 1995, S. 38)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 9<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Ort<br />

Wo?<br />

Beteiligte<br />

Wer?<br />

Zeit<br />

Wann?<br />

Mittel<br />

Womit?<br />

Vorgehen<br />

Wie?<br />

Zusammenarbeit<br />

Wie?<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Verantwortlichkeit<br />

Einflussrichtung<br />

Beteiligungsgrad<br />

Perspektivenmix<br />

Fähigkeitsmix<br />

Dauer<br />

<strong>Aus</strong>löser<br />

Horizont<br />

Ressourceneinsatz<br />

Methodeneinsatz<br />

Arbeitsweise<br />

Darstellungsweise<br />

Strukturierungsgrad<br />

Kontext<br />

Konfliktintensität<br />

Entscheidungsform<br />

Transparenz<br />

zentral<br />

top-down<br />

elitär<br />

homogen<br />

monodisziplinär<br />

kurz<br />

terminorientiert<br />

kurzfristig<br />

gering<br />

spärlich<br />

analytisch<br />

quantitativ<br />

fein<br />

rigid – formell<br />

niedrig<br />

patriarchisch<br />

gering<br />

� Abbildung 1.12 Möglichkeiten zur Gestaltung des Strategieprozesses<br />

(vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 58)<br />

dezentral<br />

bottom-up<br />

breit gestreut<br />

heterogen<br />

interdisziplinär<br />

lang<br />

ereignisorientiert<br />

langfristig<br />

hoch<br />

reichhaltig<br />

intuitiv<br />

qualitativ<br />

grob<br />

offen – emergent<br />

hoch<br />

demokratisch<br />

hoch

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 10<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Produkte<br />

Maschinentyp<br />

A<br />

Maschinentyp<br />

B<br />

Maschinentyp<br />

C<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Verfahren<br />

Mechanik<br />

Elektronik<br />

Glasbearbeitung<br />

…<br />

Abnehmer<br />

Staatliche Labors<br />

Universitäten<br />

Chemie-Industrie<br />

…<br />

x gegenwärtige Tätigkeitsfelder<br />

? mögliche neue Tätigkeitsfelder<br />

Nutzen/Funktionen/Leistungen (Kundenbedürfnis)<br />

Verdampfen von<br />

Lösungsmitteln<br />

� Abbildung 2.1 Beispiel einer Aktivitätsfeldanalyse (<strong>Aus</strong>zug)<br />

Märkte<br />

mechanisch<br />

elektrisch<br />

elektronisch<br />

mechanisch<br />

elektrisch<br />

elektronisch<br />

mechanisch<br />

elektrisch<br />

elektronisch<br />

heutige Produkt-Markt-Kombinationen<br />

?<br />

x<br />

x<br />

x<br />

x<br />

x<br />

x<br />

Stickstoff- und Fettstoffbestimmung<br />

…<br />

Inland <strong>Aus</strong>land (Europa) <strong>Aus</strong>land (Rest)<br />

Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall<br />

� Abbildung 2.2 Produkt-Markt-Matrix eines Maschinenherstellers<br />

x<br />

?<br />

?<br />

x<br />

x<br />

x<br />

x<br />

?<br />

x<br />

x<br />

?<br />

x<br />

?<br />

?

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 11<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Produkte<br />

Maschinentyp<br />

A<br />

Maschinentyp<br />

B<br />

Maschinentyp<br />

C<br />

mechanisch<br />

elektrisch<br />

elektronisch<br />

mechanisch<br />

elektrisch<br />

elektronisch<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Märkte<br />

mechanisch<br />

elektrisch<br />

elektronisch<br />

heutige Produkt-Markt-Kombinationen<br />

Inland <strong>Aus</strong>land (Europa) <strong>Aus</strong>land (Rest)<br />

Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall<br />

SGF 2<br />

SGF 7<br />

SGF 4<br />

SGF 1<br />

SGF 5<br />

SGF 3<br />

� Abbildung 2.3 Geschäftsfeldabgrenzung nach der Inside-out-Methode<br />

Glasbearbeitung<br />

Elektronik*<br />

Technologien<br />

Kundenbedürfnis<br />

(Nutzen/Funktion/Leistung)<br />

Mechanik<br />

Bestimmen des Schmelzpunktes*<br />

Stickstoff- und Fettstoffbestimmung<br />

Verdampfen von Lösungsmitteln<br />

Staatliche<br />

Labors<br />

Universitäten<br />

SGF 8<br />

* = mögliche neue Bereiche für unser Unternehmen<br />

bisheriges SGF 1<br />

neues (mögliches) SGF 2<br />

Chemie-/<br />

Pharmaindustrie<br />

Nahrungsmittelindustrie*<br />

� Abbildung 2.4 Abgrenzungs-Bezugsrahmen (Outside-in-Methode) für eine Laborgerätefirma<br />

SGF 6<br />

Abnehmer

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 12<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Unternehmensleitung<br />

Linienbereiche<br />

Unternehmensleitung<br />

2. Dimension: z.B. Produkte<br />

SGE 1<br />

SGE 2<br />

SGE 3<br />

� Abbildung 2.5 SGE-Struktur als Sekundärorganisation zur operativen Organisationsstruktur<br />

(in Anlehnung an Drexel 1987 und Hinterhuber 1989b)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Schweiz Deutsch-<br />

land<br />

SGE<br />

SGE 1<br />

1. Dimension: z.B. Länder<br />

USA Asien<br />

SGE als Planungs- oder Projekteinheiten<br />

� verschiedene Varianten sind möglich:<br />

� die SGE wird von einem vollamtlichen SGE-Manager<br />

geführt (ähnlich wie Produktmanager)<br />

� die SGE wird von einer Kommission (bestehend aus<br />

Mitgliedern der Linienbereiche) geführt<br />

� die SGE wird als permanentes Projekt (bestehend aus<br />

freigestellten Mitgliedern der Linienbereiche) geführt<br />

� Vorteil: Sicherstellung strategischer Aktivitäten bei KMU<br />

� Nachteil: Gefahr der Verantwortungsdiffusion oder der<br />

fehlenden Durchsetzungskraft<br />

SGE als zweite Dimension einer Matrixorganisation<br />

� vor allem für diversifizierte Unternehmen geeignet,<br />

deren SGE viele Gemeinsamkeiten, Abhängigkeiten<br />

und Leistungsverflechtungen aufweisen<br />

� je nach Fall Bildung von SGE nach Produktbereichen,<br />

Marktregionen, Kundengruppen/-branchen, Technologien<br />

usw.<br />

� Vorteil: Berücksichtigung von Gemeinsamkeiten und<br />

Abhängigkeiten bei Strategieentwicklung<br />

� Nachteil: Doppelunterstellungen der operativen Einheiten<br />

und dadurch Gefahr von Mehrdeutigkeiten und<br />

Konflikten

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 13<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 2.6 Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und<br />

strategischen Geschäftseinheiten<br />

(in Anlehnung an Ansoff/McDonnell 1990, S. 51; Link 1985, S. 614; Kuppel 1993, S. 46)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftseinheiten<br />

SGF<br />

Umwelt<br />

SGF<br />

SGF<br />

ein SGF ist<br />

� ein Teil der Umwelt<br />

� eine gedankliche Abgrenzung<br />

Zweck<br />

Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien<br />

und Fähigkeiten<br />

Abgrenzungskriterien<br />

� Kundenbedürfnis<br />

� Produkte, Verfahren, Technologie<br />

� Marktsegmente (Kundengruppen) und Marktregionen<br />

Geschäftsbereich<br />

A<br />

SGE SGE SGE SGE<br />

Unternehmensleitung<br />

Geschäftsbereich<br />

B<br />

SGE SGE SGE SGE<br />

Unternehmensleitung<br />

SGE SGE SGE<br />

eine SGE ist<br />

� ein Teil des Unternehmens<br />

� eine real-organisatorische Abgrenzung<br />

Zweck<br />

Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien<br />

Abgrenzungskriterien<br />

� Eigenständigkeit<br />

� Identifizierbare Konkurrenz<br />

� Führbarkeit<br />

� Ressourcennutzung<br />

� diversifiziertes Unternehmen mit großer Anzahl SGE<br />

� SGE des gleichen Geschäftsbereichs haben wichtige<br />

Gemeinsamkeiten/Abhängigkeiten<br />

� Leiter der Geschäftsbereiche koordinieren die SGE-Aktivitäten und<br />

sind für optimale Ressourcennutzung verantwortlich<br />

� löst das Problem zu großer Leitungsspannen der Unternehmensleitung<br />

Geschäftsbereich<br />

C<br />

SGE SGE SGE SGE<br />

� Abbildung 2.7 SGE-Struktur mit Geschäftsbereichen als koordinierende Hierarchieebene

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 14<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Kundenbedürfnisse<br />

� genaue Bearbeitung<br />

von Metall-,<br />

Graphit- und<br />

Kunststoffteilen<br />

� Herstellung<br />

von Präzisionsgeräten<br />

� Herstellung von<br />

Kunststoffteilen<br />

� Abbildung 2.8 Segmentierung eines Maschinenherstellers (in Anlehnung an Gomez/Probst 1995, S. 135)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Produkte Technologien Absatzwege Kundengruppen<br />

� Werkzeugmaschinen<br />

für spanende<br />

Bearbeitung<br />

� Universalfräsmaschinen<br />

� Bearbeitungszentren<br />

� Werkzeugmaschinen<br />

für Präzisionsmetallteile<br />

� Spritzgussmaschinen<br />

� Schleifmaschinen<br />

� Erodiermaschinen<br />

<strong>Aus</strong>maß<br />

der Macht<br />

� Spezialmaschinen<br />

� Standardmaschinen<br />

für<br />

Nischenmärkte<br />

� Standardmaschinen<br />

für<br />

Volumenmärkte<br />

� eigene Verkaufsgesellschaft<br />

� Handelsvertretung<br />

als Wiederverkäufer<br />

� Handelsmittler<br />

� eigene Verkaufsabteilung<br />

im Werk<br />

� Katalogverkauf<br />

mit Direktversand<br />

� Verkauf ab Rampe<br />

� Abbildung 3.1 Die Bedeutung der Stakeholder (nach Johnson/Scholes 1999, S. 216)<br />

� Großunternehmen<br />

� mittlere, kleine<br />

Unternehmen<br />

� Großserienhersteller<br />

� Mittel- und Kleinserienhersteller<br />

� Werkzeug- und<br />

Formenbauer<br />

� Kunststoffteile-<br />

Hersteller<br />

Abgrenzung SGF1 «Fräsmaschinen»<br />

Abgrenzung SGF2 «Präzisionsteile»<br />

hoch zufriedenstellen «key players»<br />

gering minimal betreuen informieren<br />

gering hoch<br />

<strong>Aus</strong>maß des Interesses am Unternehmen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 15<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Faktoren Vergangenheit Zukunft<br />

Wirtschaftlicher Überblick Hohe Inflation, mäßige<br />

Arbeitslosigkeit und<br />

hohe Zinsen; weltweite<br />

Rezession<br />

Wichtigste Marktsegmente<br />

� <strong>Aus</strong>ländische Regierungen<br />

� Inländische internationale<br />

Konzerne und Finanzinstitute<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Liquiditätsprobleme des<br />

<strong>Aus</strong>lands wegen politischer<br />

und wirtschaftlicher<br />

Verhältnisse<br />

Privatkundengeschäft Steigerung des Marktanteils<br />

im In- und <strong>Aus</strong>land<br />

Technologische Trends Computertechnologie<br />

steigerte die Effizienz bei<br />

repetitiven Verwaltungsfunktionen<br />

Politische/soziale Faktoren Politischer Trend zur<br />

Lockerung von Vorschriften<br />

Gesetzliche Faktoren Beschränkungen für das<br />

Angebot umfassender<br />

Finanzpakete an alle<br />

Marktsegmente<br />

Personalangebot Zunehmend aggressiver<br />

Stil in Verbindung mit<br />

gutem Firmenimage ist<br />

attraktiv für kompetente<br />

Kräfte<br />

Mäßiger Aufschwung in<br />

den USA vorausgesagt;<br />

weiterhin hohe Arbeitslosigkeit<br />

erwartet<br />

Aufschwung in den USA<br />

sollte das Wirtschaftswachstum<br />

im <strong>Aus</strong>land<br />

anregen<br />

Wirtschaftsaufschwung<br />

fördert die Nachfrage nach<br />

finanziellen Dienstleistungen<br />

Technologie wird sich auf<br />

Datenverarbeitung und<br />

Kommunikationswege<br />

konzentrieren<br />

Weiterhin aufmerksam<br />

bleiben für Gesetzesreform<br />

Völlige Freiheit von Vorschriften<br />

nicht zu erwarten<br />

Der Vorrat an talentierten<br />

Leuten wird weiter bestehen,<br />

doch der Wettbewerb<br />

wird sich verschärfen<br />

Wichtige Risiken und<br />

Chancen<br />

Rückstellungen für Verluste<br />

aus Kreditgewährung<br />

nehmen zu<br />

Unterstützung des <strong>Aus</strong>lands<br />

durch den Internationalen<br />

Währungsfonds<br />

Positive Reaktion des<br />

Publikums auf finanztechnologischeNeuerungen<br />

Geringere Kosten für<br />

Zweigstellennetze<br />

Lobbying wird eine wichtige<br />

Rolle spielen<br />

Reaktion auf Wettbewerbskräfte<br />

mit beschränktem<br />

Freiraum<br />

bleibt wichtige Aufgabe<br />

Unser Image und globale<br />

<strong>Aus</strong>richtung erfordern<br />

eine sehr vielseitige,<br />

hohe Qualifikation<br />

� Abbildung 3.2 Umweltanalyse einer Großbank auf Konzernebene (<strong>Aus</strong>zug aus Hax/Majluf 1991, S. 316ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 16<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Wirtschaft<br />

� Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens<br />

in den relevanten Ländern<br />

� Entwicklung des internationalen Handels<br />

� Güteraustausch<br />

� Wirtschaftsintegration<br />

� Protektionismus<br />

� Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen<br />

und Wechselkurse<br />

Technologie<br />

� Produktionstechnologie<br />

� Entwicklungstendenzen in der<br />

Verfahrenstechnologie<br />

� Innovationspotenzial<br />

� Automation/Prozesssteuerung/<br />

Informationstechnologie/CIM/CAD<br />

� Substitutionstechnologien<br />

� mögliche Innovationen<br />

� Kostenentwicklung<br />

Ökologie<br />

� Verfügbarkeit von Energie<br />

� Erdöl<br />

� Gas<br />

� Elektrizität<br />

� Kohle<br />

� andere Energiequellen<br />

� Verfügbarkeit von Rohstoffen<br />

Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen<br />

� Bevölkerungsentwicklung<br />

� allgemein<br />

� Entwicklung wichtiger Bevölkerungsgruppen<br />

� Bevölkerungswanderungen<br />

� Sozialpsychologische Strömungen<br />

� Einstellung zur Arbeit<br />

� Sparneigung<br />

Politik und Recht<br />

� Globalpolitische Entwicklungstendenzen<br />

� Ost-West<br />

� Nord-Süd<br />

� Gefahr lokaler oder internationaler Konflikte<br />

� Marktstellung der Rohstoffproduzenten<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Erwartete Inflation<br />

� Entwicklung der Kapitalmärkte<br />

� Entwicklung der Beschäftigung<br />

� Zu erwartende Investitionsneigung<br />

� Zu erwartende Konjunkturschwankungen<br />

� Häufigkeit<br />

� <strong>Aus</strong>prägung<br />

� Entwicklung der Wirtschaftssektoren<br />

� Produktinnovation<br />

� Entwicklungstendenzen in der Produkttechnologie<br />

– Hardware<br />

– Software<br />

� Innovationspotenzial<br />

� Informatik und Telekommunikation<br />

� Strömungen im Umweltschutz<br />

� Umweltbewusstsein<br />

� Umweltbelastung<br />

� Umweltschutzgesetzgebung<br />

� Recycling<br />

� Verfügbarkeit von Recyclingmaterial<br />

� Recyclingkosten<br />

� Freizeitverhalten, Gesundheitsbewusstsein<br />

� Einstellung gegenüber der Wirtschaft<br />

� Einstellung gegenüber der Automation<br />

� Einstellung gegenüber Werkstoffen<br />

� Einstellung gegenüber Produkten<br />

� Unternehmerische Grundhaltungen<br />

� Parteipolitische Entwicklung<br />

� Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik<br />

� Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und<br />

im Arbeitsrecht<br />

� Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften<br />

� Handlungsfreiheit der Unternehmen<br />

� Abbildung 3.3 Checkliste zur Analyse des globalen Umfeldes (Pümpin 1992, S. 194f.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 17<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.4 Modell des «Structure-Conduct-Performance-Paradigmas» (vgl. Scherer 1980)<br />

Pharmaceuticals, biotechnology<br />

Household, personal products<br />

Software, services<br />

Media<br />

Commercial services, supplies<br />

Health care equipment, supplies<br />

Semiconductors & equipment<br />

Consumer services<br />

Food, beverage, tobacco<br />

Capital goods<br />

Automobiles, components<br />

Consumer durables, apparel<br />

Technology hardware, equipment<br />

Retailing<br />

Food, staples retailing<br />

Materials<br />

Energy<br />

Transportation<br />

Telecommunications services<br />

Utilities<br />

© Versus Verlag 2010<br />

0<br />

50th percentile<br />

(median)<br />

25th<br />

percentile<br />

Grundlegende Angebots- und Nachfragesituation<br />

Branchenstruktur<br />

Verhalten (Strategie)<br />

Erfolg<br />

5 10 15 20 25 30 35 40<br />

Median annual Return on Invested Capital (ROIC) 1963–2004 (%)<br />

75th<br />

percentile<br />

Renditeunterschiede zwischen<br />

Unternehmen innerhalb einer Branche<br />

sind oft viel größer als zwischen Branchen.<br />

� Abbildung 3.5 Renditeunterschiede zwischen und innerhalb Branchen (Jiang/Koller 2006, S. 60)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 18<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.6 Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter 2008a, S. 35)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Potenzielle neue<br />

Konkurrenten<br />

4. Verhandlungs-<br />

Wettbewerber in<br />

der Branche<br />

3. Verhandlungsstärke<br />

der<br />

stärke der<br />

Lieferanten<br />

Abnehmer<br />

Lieferanten <strong>5.</strong> Rivalität unter<br />

den bestehenden<br />

Unternehmen<br />

Abnehmer<br />

2. Bedrohung durch<br />

Ersatzprodukte oder -dienste<br />

Ersatzprodukte<br />

1. Bedrohung durch<br />

neue Konkurrenten

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 19<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Branchenanalyse: Zusammenfassung sehr<br />

unattraktiv<br />

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten X<br />

� … Kommentar zu den relevanten Faktoren<br />

� …<br />

2. Bedrohung durch Ersatzprodukte X<br />

� …<br />

� …<br />

© Versus Verlag 2010<br />

mäßig<br />

unattraktiv<br />

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer X<br />

� …<br />

� …<br />

neutral mäßig<br />

attraktiv<br />

4. Verhandlungsmacht der Lieferanten X<br />

� …<br />

� …<br />

<strong>5.</strong> Rivalität unter bestehenden Konkurrenten X<br />

� …<br />

� …<br />

6. Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer X<br />

� …<br />

� …<br />

7. Staatliche Maßnahmen X<br />

� …<br />

� …<br />

Gesamtbeurteilung:<br />

…<br />

� Abbildung 3.7 Arbeitsblatt zur Branchenstrukturanalyse<br />

sehr<br />

attraktiv

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 20<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

0<br />

� Abbildung 3.8 Strategische Gruppen in der Automobilbranche in drei Gruppen zusammengefasst<br />

(vgl. Hill/Jones 1992, S. 83)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

hoch<br />

Preis, Leistung<br />

tief<br />

Jaguar<br />

Mercedes<br />

BMW<br />

Hyundai<br />

«Osteuropäer»<br />

Ford<br />

General Motors<br />

Chrysler<br />

Nissan<br />

Toyota<br />

Honda<br />

VW<br />

wenige Anzahl bediente Marktsegmente<br />

(Breite der Produktlinie)<br />

viele<br />

Entstehung Wachstum Reife<br />

Alter<br />

� rapides Wachstum<br />

� technologische<br />

Neuerungen<br />

� intensive Bemühungen<br />

um Abnehmer<br />

� fragmentierte,<br />

wechselnde<br />

Marktanteile<br />

� schnelles Wachstum<br />

� Abnehmer, Marktanteile<br />

und Technologie<br />

sind besser bekannt<br />

� Eintritt schwieriger<br />

� Stabilität bezüglich der<br />

Abnehmer, Technologie und<br />

Marktanteile<br />

� Wettbewerb kann jedoch<br />

intensiv sein<br />

� Konkurrenzdruck steigt<br />

� Gewinnspannen werden<br />

enger<br />

Gewinn<br />

� Abbildung 3.9 Phasen im Branchenlebenszyklus (vgl. Hax/Majluf 1991, S. 206ff.)<br />

Cash-flow<br />

Umsatz<br />

� abnehmende Nachfrage<br />

� sinkende Konkurrentenzahl<br />

� Verengung der Produktlinie

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 21<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.10 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 1998<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Musikindustrie 1998:<br />

sehr attraktiv für Majors<br />

Lieferantenmacht<br />

(Urheber)<br />

Musiker müssen Regeln<br />

der Majors akzeptieren<br />

(keine andere Vertriebsalternative)<br />

+<br />

Bedrohung durch<br />

Neueintritte<br />

hohe Eintrittsbarrieren:<br />

Aufbau neuer Künstler<br />

erfordert viel Knowhow,<br />

Investitionen und<br />

Beziehungen<br />

++ +<br />

++<br />

Brancheninterne<br />

Rivalität (Majors)<br />

Kampf um die besten<br />

Stars, dank Wachstum<br />

(Wechsel auf CDs) jedoch<br />

stabile hohe Preise<br />

+<br />

Bedrohung durch<br />

Ersatzprodukte<br />

Konzertbesuche als<br />

Alternative;<br />

Kopieren von Kassetten<br />

mühsam und nur mit<br />

Qualitätsverlust<br />

Abnehmermacht<br />

(Konsumenten)<br />

einzige Möglichkeit,<br />

Lieblingsmusik zu hören,<br />

ist über CDs der Majors

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 22<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.11 Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie 2010<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Musikindustrie 2010:<br />

unattraktiv für Majors<br />

Lieferantenmacht<br />

(Urheber)<br />

Internet-Direktvertrieb<br />

von Musikern über<br />

eigene Homepage oder<br />

Zusammenarbeit mit<br />

Bedrohung durch<br />

Neueintritte<br />

Onlinedienste, virtuelle<br />

Labels, Internetradio,<br />

private Homepages<br />

Brancheninterne<br />

Rivalität (Majors)<br />

intensiver (Preis-)<br />

Wettbewerb aufgrund<br />

abnehmender CD-Ver-<br />

käufe und zunehmender<br />

Onlinediensten Konkurrenz durch<br />

unabhängige Labels<br />

Bedrohung durch<br />

Ersatzprodukte<br />

Substitution des reinen<br />

CD-Geschäfts durch<br />

Multimedia; Konzerte als<br />

wichtige Einnahmequelle<br />

für Musiker<br />

Abnehmermacht<br />

(Konsumenten)<br />

Nutzung der Vielfalt<br />

des Onlineangebots,<br />

Musikpiraterie, sin-<br />

kende Wertschätzung<br />

der Musik; iTunes<br />

kontrolliert ca. 70%<br />

der Musik-Downloads

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 23<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.12 Elemente einer Konkurrentenanalyse (nach Porter 2008a, S. 88)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Was den Konkurrenten motiviert: Wie sich der Konkurrent verhält<br />

und verhalten kann:<br />

1. Ziele für die Zukunft 3. Gegenwärtige Strategie<br />

Auf allen <strong>Management</strong>ebenen<br />

und für verschiedene Gebiete<br />

2. Annahmen<br />

Über sich selbst und<br />

über die Branche<br />

Wie der Konkurrent zur Zeit den<br />

Wettbewerb führt<br />

Reaktionsprofil des Konkurrenten<br />

� Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen<br />

Situation zufrieden?<br />

� Welche voraussichtlichen Schritte oder<br />

strategischen Veränderungen wird der Konkurrent<br />

vornehmen?<br />

� Wo ist der Konkurrent verwundbar?<br />

� Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion<br />

des Konkurrenten hervorrufen?<br />

4. Fähigkeiten<br />

Sowohl Stärken als<br />

auch Schwächen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 24<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Kriterien<br />

Erkennbare Strategie<br />

� Produktpolitik<br />

� Preispolitik<br />

� Marktstrategie<br />

� wichtige Investitionen<br />

� Konzernstrategie<br />

� Wachstumsziele<br />

� Rentabilitätsziele<br />

Umsatz/Trend<br />

� insgesamt<br />

� pro Produktgruppe<br />

Marktanteil/Trend<br />

� insgesamt<br />

� pro Produktgruppe<br />

Gewinnsituation<br />

Kostenstruktur<br />

Finanzkraft<br />

Fähigkeiten in den relevanten<br />

Bereichen<br />

� Produkte<br />

� Produktion<br />

� Kapazitäten<br />

� F&E<br />

� Absatz, Verkauf<br />

� Technischer Service<br />

� Marketing<br />

� Personal<br />

� Finanzen<br />

� Führung<br />

� Organisation<br />

� Planungssysteme<br />

� Informatik<br />

� Zugang zu Ressourcen<br />

Hauptstärken<br />

Hauptschwächen<br />

Wettbewerber<br />

Konkurrent<br />

A<br />

� Abbildung 3.13 Checkliste zur Konkurrentenanalyse<br />

(vgl. Kreikebaum 1989, Michel 1986, Thompson/Strickland 1995)<br />

Konkurrent<br />

B<br />

Konkurrent<br />

…

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 25<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Branche Bisherige Erfolgsfaktoren Neue/zusätzliche Erfolgsfaktoren<br />

Automobil � PS-Leistung/Geschwindigkeit<br />

� Technik/Sicherheit<br />

Fotokopierer � Geschwindigkeit<br />

� Qualität<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Design<br />

� sparsamer Benzinverbrauch<br />

� Preis, Größe<br />

� Stromverbrauch<br />

Stahl � Qualität � Preis<br />

� Lieferzeit<br />

Kaffeemaschinen � Qualität<br />

� Geschmack<br />

Uhren � Genauigkeit<br />

� Funktionalität<br />

Computer � Speicherkapazität<br />

� Geschwindigkeit<br />

� Design<br />

� Funktionalität<br />

� Image<br />

� Design<br />

� Benutzerfreundlichkeit<br />

� Gewicht/Größe<br />

� Preis<br />

� Abbildung 3.14 Veränderung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Branchen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 26<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Ökologie<br />

Globales Umfeld<br />

Branche<br />

Konkurrenten<br />

Erfolgsfaktoren<br />

Wirtschaft<br />

� Abbildung 3.15 Umweltanalyse im Überblick<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Technologie<br />

Globales Umfeld<br />

Branche<br />

Demographie<br />

Wettbewerbskräfte Strategische Gruppen<br />

Branchenentwicklung<br />

?<br />

Konkurrenten<br />

Erfolgsfaktoren<br />

Politik und Recht<br />

Gesellschaft<br />

Mit welchen Entwicklungen (Chancen, Gefahren) ist in Zukunft zu rechnen?<br />

� Wettbewerbskräfte<br />

Welche Branchentriebkräfte bestehen?<br />

� Strategische Gruppen<br />

Welche strategischen Faktoren erklären brancheninterne Rentabilitätsunterschiede<br />

und welche Unternehmen mit ähnlichen Strategien können wir<br />

in strategischen Gruppen zusammenfassen?<br />

� Branchenentwicklung<br />

Welche Entwicklungskräfte deuten auf eine strukturelle Veränderung der<br />

Branche hin?<br />

Welches sind die Ziele, Annahmen, Strategien, Stärken und Schwächen der<br />

wichtigsten Konkurrenten und mit welchen (Re-)Aktionen ist zu rechnen?<br />

Welche Faktoren sind für den Erfolg unabdingbar?

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 27<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.16 Trade-off-Beziehung zwischen Manövrierfähigkeit und Gewissheit über Umweltentwicklung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Manövrierfähigkeit<br />

des Unternehmens<br />

(Handlungsspielraum)<br />

Stärke und Häufigkeit der<br />

Signale (Gewissheit über<br />

Umweltentwicklung)<br />

Prozessphase Operative Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung<br />

Input<br />

� Charakteristika der<br />

Information<br />

� Fähigkeiten der<br />

Beteiligten<br />

� strukturiert<br />

� eher quantitativ<br />

� eher wertfrei<br />

(z.B. Auftragseingang)<br />

� eher analytisch<br />

� eher beweisend<br />

� eher erfahrungsgeleitet<br />

Verarbeitung<br />

� Durchführung � eher delegierbar<br />

� eher in einer institutionalisierten Form<br />

� eher standardisiert<br />

(z.B. monatliche Kennzahlen)<br />

Zeit<br />

� unstrukturiert<br />

� eher qualitativ<br />

� eher wertebeladen, politisierend<br />

(z.B. neuer gesellschaftlicher Trend)<br />

� eher ganzheitlich<br />

� eher überzeugend<br />

� eher kreativ<br />

� nicht delegierbar (Nutzer sind Betreiber;<br />

Information ist interpretationsbedürftig)<br />

� eher in informellen Arenen<br />

� Instrumente � Kausalanalysen � Umgang mit Diskontinuitäten<br />

Output � signifikante Abweichungen von Sollwerten<br />

oder Toleranzgrenzen<br />

Wirkung<br />

� Reflexivität des Systems<br />

(Selbstkorrektur)<br />

� «Misfits» (Unverträglichkeit zwischen<br />

Entwicklungen)<br />

� «Drittvariable», d.h. Diskontinuitäten,<br />

welche eine kontinuierliche Entwicklung<br />

stören<br />

� «schwache Signale»<br />

� Überprüfung der Gesetzmäßigkeit � Überprüfung der Beobachtungsquellen<br />

und -prozeduren<br />

� Konsequenzen � <strong>Aus</strong>lösung von Reaktionsprozeduren � Tiefenanalyse; Monitoring<br />

� organisatorisches Lernen<br />

� Schnittstellen � Suche nach Erklärungen aus Erkenntnissen<br />

der strategischen Frühaufklärung<br />

� Suche nach <strong>Aus</strong>wirkungen auf die<br />

operative Frühaufklärung<br />

� Abbildung 3.17 Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung<br />

(nach Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 12)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 28<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 3.18 Modell zur Darstellung von Szenarien (Reibnitz 1987, S. 30)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Störereignis<br />

(z.B. Ölkrise)<br />

durch das Störereignis<br />

veränderte Entwicklungslinie<br />

Zeit<br />

Entscheidungspunkt<br />

(Einsetzen von Maßnahmen)<br />

Gegenwart Zukunft<br />

A<br />

A1<br />

Extremszenario<br />

Trendszenario<br />

Extremszenario

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 29<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

1. Problem definieren und<br />

strukturieren<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Was ist Gegenstand der Untersuchung? Welches sind die wichtigsten<br />

zukunftsbezogenen Problembereiche? Untersuchungsfeld definieren und<br />

eingrenzen. Zeithorizont für die Szenarien festlegen (Faustregel: Zeitdauer,<br />

die ein Unternehmen für die Entwicklung geeigneter Strategien braucht, plus<br />

Zeitpuffer von ca. fünf bis sieben Jahren).<br />

2. Schlüsselfaktoren auflisten Welche Faktoren wirken direkt auf das Untersuchungsfeld ein und wie sind<br />

sie miteinander vernetzt? (Beim Szenario «Auto der Zukunft» könnte man<br />

zum Beispiel folgende Faktoren auflisten: Mobilitätsbedarf, Qualitäts- und<br />

Komfortansprüche, Sicherheitsansprüche sowie Image des Autos.)<br />

3. Triebkräfte der Schlüsselfaktoren<br />

auflisten<br />

4. Schlüsselfaktoren und Triebkräfte<br />

nach Wichtigkeit und Unsicherheit<br />

einordnen<br />

<strong>5.</strong> Zukunftsprojektionen für die einzelnen<br />

Szenariovariablen erstellen<br />

6. Szenariovariablen zu konsistenten<br />

Szenarien bündeln<br />

7. Hauptszenarien auswählen und<br />

interpretieren<br />

8. <strong>Aus</strong>wirkungen (Chancen und<br />

Gefahren) für unser Unternehmen<br />

ableiten<br />

9. Konsequenzen von möglichen<br />

Störereignissen abschätzen<br />

10. Maßnahmen und Planungen<br />

konzipieren<br />

Welche Umwelttrends (Triebkräfte) beeinflussen die Entwicklung der<br />

Schlüsselfaktoren (vgl. 2. Schritt)? Welche Trends sind vorherbestimmt,<br />

welche sind unsicher?<br />

Welche zwei bis drei Trends sind besonders wichtig und unsicher?<br />

(Sie bilden die Szenariovariablen. Die Szenarien werden sich aufgrund der<br />

verschiedenen Werte dieser Szenariovariablen unterscheiden.)<br />

Wie könnten sich die einzelnen Szenariovariablen in Zukunft entwickeln<br />

(pessimistische, optimistische und wahrscheinliche Werte)?<br />

Welche Zukunftsprojektionen können logisch und widerspruchsfrei<br />

kombiniert werden? Welche schließen sich gegenseitig aus?<br />

Welche zwei oder drei Hauptszenarien zeigen das mögliche Spektrum<br />

zukünftiger Realitäten auf? Die Szenarien werden als Zukunftsbilder<br />

(z.B. in Form einer Kurzgeschichte) ausformuliert.<br />

Wie wirken sich unsere Entscheidungen in den verschiedenen Szenarien<br />

aus?<br />

Wie könnten (positive und negative) Störereignisse die Entwicklung beeinflussen?<br />

Wie stabil sind unsere Szenarien gegenüber den Störereignissen?<br />

Welche Präventivmaßnahmen oder Reaktionen sind vorzubereiten?<br />

Welche Maßnahmen sind zu planen? Welche Frühwarn-Indikatoren sind zu<br />

definieren und zu beobachten, um frühzeitig auf Störereignisse reagieren zu<br />

können?<br />

(Dieser Schritt ist streng genommen nicht mehr Teil der Szenariotechnik.)<br />

� Abbildung 3.19 Arbeitsschritte zur Entwicklung eines Szenarios<br />

(vgl. Geschka/Hammer 1990; Schwartz 1991; Reibnitz 1987; Porter 2008a)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 30<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Ebene<br />

4. Ressourcen und<br />

4. Fähigkeiten<br />

3. Tätigkeiten<br />

2. Nutzen (Wett-<br />

4. bewerbsvorteile)<br />

1. Finanzen und<br />

4. Rentabilität<br />

� Abbildung 4.1 4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Ressourcen<br />

� personell<br />

� materiell<br />

� immateriell<br />

Was haben wir?<br />

Strategische Faktoren<br />

� Positionierung<br />

� Standort/<br />

regionale Vernetzung<br />

� Größe/<strong>Aus</strong>lastung/Timing<br />

� Synergien mit anderen SGE<br />

� vertikale Integration, usw.<br />

SEP, Kernkompetenzen<br />

Was zeichnet uns aus?<br />

Tätigkeiten (Wertkette)<br />

� was machen wir wie?<br />

� zu welchen Kosten?<br />

� was machen wir anders?<br />

� was machen wir nicht?<br />

Fähigkeiten<br />

� Know-how in Funktionen<br />

� Prozess-Know-how<br />

� Organisation, Kultur,<br />

Führung<br />

� <strong>Management</strong><br />

Was können wir?<br />

Wettbewerbsvorteile: Nutzen für…<br />

Kunden: das Unternehmen: weitere Anspruchsgruppen:<br />

� Leistungsvorteile � Kostenvorteile<br />

� soziale und ökologische Vorteile<br />

(Differenzierung)<br />

� gesellschaftliche Vorteile<br />

Materielle<br />

Ressourcen<br />

Immaterielle<br />

Ressourcen<br />

Preis (Zahlungsbereitschaft) × Menge – Kosten = Erfolg<br />

� Abbildung 4.2 Materielle und immaterielle Ressourcen<br />

� finanzielle Ressourcen (z.B. Kapitalausstattung)<br />

� physische Ressourcen (z.B. Infrastruktur, Rohmaterialien,<br />

Maschinen, Grundstücke)<br />

� IT-basierte Ressourcen (z.B. Software, Hardware, Netze)<br />

� Humankapital (<strong>Aus</strong>bildungsstand, Berufserfahrung, Expertenwissen,<br />

Problemlösungskompetenz, Motivation, Vertrauen, Kreativität der<br />

Mitarbeitenden und des <strong>Management</strong>s)<br />

� rechtliche Ressourcen (Patente, Lizenzen, Marken, Verträge)<br />

� Informationen (über Kunden, Markt, Technologieentwicklung usw.)<br />

� Reputation, Akzeptanz<br />

� Beziehungen (zu Kunden, Partnern, Netzwerken usw.)<br />

� <strong>Management</strong>systeme (Kommunikations-, Planungs-, HR-Systeme)<br />

� Produktions- und Logistiksysteme

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

31<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Bereich Produkte und<br />

Dienstleistungen<br />

Bereich Markt<br />

Bereich Unternehmensfunktionen<br />

�<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen,<br />

um damit die Sortimente beziehungsweise Produkte und Dienstleistungen schneller<br />

den Marktbedürfnissen anpassen zu können. Beispiel: Amazon<br />

� Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kundenservice<br />

zu bieten. Beispiel: Bank Wegelin & Co.<br />

� Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser<br />

zu kennen und zu beherrschen. Beispiel: Franke (Edelstahl)<br />

� Fähigkeit, einen bestimmten Markt beziehungsweise eine bestimmte Abnehmergruppe<br />

gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten.<br />

Beispiel: Geberit (Sanitärtechnik)<br />

� Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image (z.B. Qualität) aufzubauen und zu<br />

halten. Beispiel: IBM<br />

� Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschließen und zu besetzen.<br />

Beispiel: Direktvertrieb von Hilti<br />

� Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene<br />

Produkte auf den Markt zu bringen. Beispiel: Apple<br />

� Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und zu sichern.<br />

Beispiel: Otto’s (Beschaffung aus Liquidationsbeständen)<br />

� Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren.<br />

Beispiel: Toyota<br />

� Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu behalten.<br />

Beispiel: McKinsey & Co.<br />

Abbildung 4.3 Beispiele strategischer Erfolgspositionen (vgl. Pümpin/Geilinger 1988, S. 14)<br />

Beziehungen<br />

(zu Universitäten,<br />

Behörden,<br />

Allianzpartnern, …)<br />

…………<br />

Kultur<br />

Geschäftsprozesse<br />

(Auftragsabwicklung, Innovationen,<br />

Errichtung neuer Filialen, …)<br />

Mitarbeiter<br />

(spezifische Fähigkeiten<br />

von Einzelpersonen,<br />

Engagement, Motivation, …)<br />

Abbildung 4.4 Bausteine einer Kernkompetenz<br />

Standorte<br />

Kernkompetenz<br />

Technologien,<br />

Anlagen<br />

Wissen/Erfahrung<br />

(Branchenkenntnisse,<br />

Konkurrenz- und<br />

Kundeninformationen, …)<br />

Lizenzen/Patente<br />

Marke/Image<br />

organisationale<br />

funktionale Fähigkeiten

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

32<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Bausteine<br />

(Ressourcen/Fähigkeiten)<br />

Design (= SEP)<br />

� Konzeption<br />

� Kompetenz Mitarbeitende<br />

Technik (= SEP)<br />

� Kompetenz Mitarbeitende<br />

� Organisation<br />

� Prozesse<br />

Qualität (= SEP)<br />

� Standards<br />

� Systeme<br />

Kommunikation (= SEP)<br />

� Information<br />

� Aufbau Image<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Kernkompetenz<br />

Entwicklung, Herstellung<br />

und Vermarktung<br />

von Qualitätsprodukten<br />

mit innovativer<br />

Technik und funktionsorientiertem<br />

Design<br />

Abbildung 4.5 Die Kernkompetenz von Braun (modifiziert nach Livis/Rams 1997, S. 122)<br />

Kundennutzen<br />

Braun-Geräte<br />

helfen Menschen,<br />

auf angenehme Weise<br />

zu leben<br />

� einfache Handhabung<br />

� Haltbarkeit<br />

� Ästhetik<br />

� Umweltfreundlichkeit

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

33<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Wettbewerbsvorteil<br />

(relativer Kundennutzen<br />

oder Kostenvorteil)<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

hoch<br />

niedrig<br />

einzigartige Fähigkeiten (SEP)<br />

SEP<br />

SEP<br />

SEP<br />

Wettbewerbsvorteile<br />

erfolgsrelevante strategische<br />

Erfolgspositionen (SEP) in einem<br />

SGE (z.B. Vertriebskonzept,<br />

Beratung)<br />

Standardfähigkeiten/-ressourcen<br />

z.B. einzelne Ressourcen wie<br />

Fähigkeiten der Mitarbeitenden,<br />

Lizenzen oder Standardfähigkeiten<br />

bezüglich Qualität, Kundenservice<br />

Kernkompetenzen<br />

nachhaltige<br />

Wettbewerbsvorteile<br />

z.B. Braun: Kernkompetenz «funktionales<br />

Design» als Kombination<br />

aus Technik, Design, Qualität und<br />

Kommunikation<br />

unerschlossene Fähigkeiten<br />

? ?<br />

z.B. Siemens: Fax-Technologie<br />

mangels Marktfähigkeiten nicht<br />

ausgeschöpft<br />

gering<br />

Verteidigungs- und<br />

<strong>Aus</strong>baufähigkeit<br />

hoch<br />

Abbildung 4.6 Standardfähigkeiten/-ressourcen vs. SEP vs. Kernkompetenzen (leicht modifiziert nach<br />

Deutsch et al. 1997, S. 24)<br />

?<br />

?

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

34<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Marketing<br />

� Marktleistung<br />

� Sortiment<br />

– Breite des Sortiments<br />

– Tiefe des Sortiments<br />

– Bedürfniskonformität des Sortiments<br />

� Qualität<br />

– Qualität der Hardware-Leistungen (Dauerhaftigkeit,<br />

Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlässigkeit,<br />

Individualität usw.)<br />

– Qualität der Software-Leistungen (Nebenleistungen,<br />

Anwendungsberatung, Garantieleistungen, Lieferservice,<br />

individuelle Betreuung der Kunden usw.)<br />

– Qualitätsimage<br />

� Preis<br />

� Allgemeine Preislage<br />

� Rabatte, Angebote usw.<br />

� Zahlungskonditionen<br />

� Marktbearbeitung<br />

� Verkauf<br />

� Verkaufsförderung<br />

� Werbung<br />

� Öffentlichkeitsarbeit<br />

� Markenpolitik<br />

� Image (eventuell differenziert nach Produktgruppen)<br />

� Distribution<br />

� Inländische Absatzorganisation<br />

� Exportorganisation<br />

� Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen<br />

� Lieferbereitschaft<br />

� Transportwesen<br />

Personal<br />

� Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden<br />

� Arbeitseinsatz<br />

� Salärpolitik/Sozialleistungen<br />

� Betriebsklima<br />

� Teamgeist/Unité de Doctrine<br />

� Unternehmenskultur<br />

Innovationsfähigkeit<br />

� Einführung neuer Marktleistungen<br />

� Erschließung neuer Märkte<br />

� Erschließung neuer Absatzkanäle<br />

Synergiepotenziale<br />

� Marketing, Produktion, Technologie usw.<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Produktion<br />

� Produktionsprogramm<br />

� Vertikale Integration<br />

� Produktionstechnologie<br />

� Zweckmäßigkeit der Anlagen<br />

� Modernität der Anlagen<br />

� Automationsgrad<br />

� Produktionskapazitäten<br />

� Produktivität<br />

� Produktionskosten<br />

� Einkauf und Versorgungssicherheit<br />

Forschung und Entwicklung<br />

� Forschungsaktivitäten und -investitionen<br />

� Entwicklungsaktivitäten und -investitionen<br />

� Leistungsfähigkeit der Forschung<br />

� Leistungsfähigkeit der Entwicklung<br />

� Verfahrensentwicklung<br />

� Produktentwicklung<br />

� Softwareentwicklung<br />

� Forschungs- und Entwicklungs-Know-how<br />

� Patente und Lizenzen<br />

Finanzen<br />

� Kapitalvolumen und Kapitalstruktur<br />

� Stille Reserven<br />

� Finanzierungspotenzial<br />

� Working Capital<br />

� Liquidität<br />

� Kapitalumschlag<br />

� Gesamtkapitalumschlag<br />

� Lagerumschlag<br />

� Debitorenumschlag<br />

� Investitionsintensität<br />

Führung und Organisation<br />

� Stand der Planung<br />

� Geschwindigkeit der Entscheide<br />

� Kontrolle<br />

� Qualität und Leistungsfähigkeit der Führungskräfte<br />

� Zweckmäßigkeit der Organisationsstruktur/organisatorische<br />

Friktionen<br />

� Innerbetriebliche Kommunikation<br />

� Innerbetriebliche Information<br />

� Rechnungswesen<br />

� Marktinformation<br />

Know-how in Bezug auf<br />

� Kooperation<br />

� Beteiligungen<br />

� Akquisitionen<br />

� Restrukturierungen<br />

Weitere Faktoren<br />

� Standort<br />

� Realisierung ökologischer Anliegen<br />

� Beziehungen zu öffentlichen Stellen (Lobbying)<br />

� Abbildung 4.7 Checkliste zur Fähigkeitsanalyse (leicht modifiziert nach Pümpin/Geilinger 1988, S. 58f.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 35<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Kriterien<br />

Marketing � Sortiment<br />

� Qualität<br />

� …<br />

Produktion � Produktivität<br />

� Anlagen<br />

� …<br />

F&E � Know-how<br />

� Patente<br />

� …<br />

Finanzen � Liquidität<br />

� Stille Reserven<br />

� …<br />

Personal � Altersstruktur<br />

� Qualifikation<br />

� …<br />

Führung/<br />

Organisation<br />

Innovationsfähigkeit<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Informationssystem<br />

� <strong>Management</strong>kompetenz<br />

� …<br />

� Erschließung neuer<br />

Märkte<br />

� …<br />

Know-how � Strategische Allianzen<br />

� …<br />

Synergien � Produktion<br />

� …<br />

Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz<br />

viel schlechter gleich viel besser<br />

� Abbildung 4.8 Arbeitsblatt zur Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

×<br />

Begründung

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 36<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Unterstützende Aktivitäten<br />

Unternehmensinfrastruktur<br />

Geschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen,<br />

Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.<br />

Personalwirtschaft<br />

Personalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw.<br />

Technologieentwicklung<br />

Produkte- und Verfahrenstechnologie, Know-how,<br />

Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw.<br />

Beschaffung<br />

Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen,<br />

Anlagegütern, Verpflegung, Beratung usw.<br />

Eingangslogistik<br />

Empfang,<br />

Lagerung und<br />

Distribution<br />

von Betriebsmitteln<br />

für<br />

das Produkt<br />

� Abbildung 4.9 Modell einer Wertkette nach Porter (2002, S. 86)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Operationen Marketing<br />

und Vertrieb<br />

Maschinelle<br />

Bearbeitung,<br />

Montage,<br />

Verpackung,<br />

Instandhaltung<br />

der<br />

<strong>Aus</strong>rüstung,<br />

Betrieb der<br />

Anlagen<br />

Werbung,<br />

Verkaufsförderung,<br />

Außendienst,<br />

Angebote,<br />

Wahl und<br />

Pflege der<br />

Vertriebs-<br />

wege, Preis-<br />

festsetzung<br />

Primäre Aktivitäten<br />

<strong>Aus</strong>gangslogistik<br />

Sammlung,<br />

Lagerung und<br />

physische<br />

Distribution<br />

Kundendienst<br />

Installierung,<br />

Reparaturen,<br />

<strong>Aus</strong>bildung,<br />

Ersatzteilliefe-<br />

des Produktes rung, Produktanpassung<br />

Gewinnspanne<br />

Gewinnspanne

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 37<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Unternehmensinfrastruktur<br />

Personalwirtschaft<br />

Einstellung<br />

<strong>Aus</strong>bildung<br />

Technologieentwicklung<br />

<strong>Aus</strong>legung<br />

des automatischen<br />

Systems<br />

Beschaffung<br />

Eingangs- Operationen Marketing <strong>Aus</strong>gangslogistik<br />

und Vertrieb logistik<br />

MaterialeingangEingangsprüfungTeilebereitstellung<br />

� Abbildung 4.10 Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Porter 2002, S. 152)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Komponenten-,<br />

MontagebandundMaschinenauslegung,<br />

Prüfverfahren,<br />

Energiemanagement<br />

Material,<br />

Energie,<br />

elektrische/<br />

elektronische<br />

Teile, andere<br />

Teile, Hilfs-/<br />

Betriebsstoffe<br />

Teiletransport,<br />

Komponentenfertigung,<br />

Montage,<br />

Feinabstimmung<br />

und Erprobung,<br />

Instandhaltung,<br />

Betrieb der<br />

Anlagen<br />

Entwicklung des<br />

Informationssystems<br />

Computerdienstleistungen,Transportdienstleistungen<br />

Werbung<br />

Verkaufsförderung<br />

Außendienst<br />

Einstellung<br />

<strong>Aus</strong>bildung<br />

Marktforschung,<br />

Verkaufsunterstützung<br />

und<br />

technische<br />

Literatur<br />

Leistungen<br />

von Werbeagenturen,Hilfs-/Betriebsstoffe,<br />

Reisen<br />

und Verpflegung<br />

Auftragsabwicklung<br />

Versand<br />

Einstellung<br />

<strong>Aus</strong>bildung<br />

Bedienungsanleitungen<br />

und<br />

Kundendienst<br />

Ersatzteile<br />

Reisen und<br />

Verpflegung<br />

Kundendienst<br />

Reparaturdienst<br />

Ersatzteillieferung<br />

Gewinnspanne<br />

Gewinnspanne

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 38<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Kosten<br />

Vielfalt<br />

eine<br />

Variante<br />

Produktentwicklung<br />

Engineering<br />

� Abbildung 4.11 Wertkette Billigauto am Beispiel Dacia Logan (Dudenhöffer 2008, S. 80)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

StandardBilligauto auto<br />

JiT<br />

Lager<br />

Eingang/<br />

Logistik<br />

Konventioneller<br />

8000-Dollar-<br />

Kleinwagen<br />

hochwertiges<br />

Design einfach<br />

Handarbeit<br />

Material Montage<br />

Billigauto<br />

4000 Dollar<br />

(Dacia Logan)<br />

FabrikFabrikautomaautomatisierungtisierung Handarbeit<br />

Konventioneller<br />

8000-Dollar-<br />

Kleinwagen (in $)<br />

High-<br />

Budget-<br />

Werbung<br />

hochwertiges<br />

Autohaus<br />

qualifiziertes<br />

Personal<br />

After-<br />

Sales-<br />

Service<br />

Low<br />

Budget<br />

einfaches<br />

Autohaus<br />

einfaches<br />

Personal<br />

Marketing/<br />

Vertrieb<br />

Kostenvorteil<br />

Billigauto<br />

4000 Dollar<br />

(Dacia Logan) (in $)<br />

Zulieferer 50% 50% 4 000 2 000<br />

Kapital (Zins, Abschreibungen) 10% 5% 800 200<br />

Löhne und Gehälter 15% 25% 1 200 1 000<br />

Logistik 10% 5% 800 200<br />

F&E 3% 3% 240 120<br />

Vertrieb/Verwaltung 11% 9% 880 360<br />

Gewinn/ROS 1% 3% 80 120<br />

Total 100% 100% 8 000 4 000<br />

� Abbildung 4.12 Strategische Kostenanalyse Billigauto (geschätzt, Dudenhöffer 2008)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 39<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Wir legen sehr großes<br />

Gewicht darauf<br />

Wir legen großes<br />

Gewicht darauf<br />

Wir tun etwas<br />

Wir tun das Nötigste<br />

Man legt sehr großes<br />

Gewicht darauf<br />

Man legt großes<br />

Gewicht darauf<br />

Man tut etwas<br />

Man tut das Nötigste<br />

� Abbildung 4.13 Beispiel für Wertketten im qualitativen Wettbewerbsvergleich (Esser 1994, S. 141)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Entwicklung<br />

Entwicklung<br />

hoch<br />

Relative<br />

Leistungsstufe<br />

niedrig<br />

Objektbearbeitung<br />

Objektbearbeitung<br />

Die eigene Wertkette<br />

Marketing Vertrieb Logistik Service<br />

Die Wertkette eines Wettbewerbers<br />

Konkurrent B<br />

Eigenes<br />

Unternehmen<br />

Marketing Vertrieb Logistik Service<br />

Preis* Produkt- Kunden- Liefer- Ökologie<br />

qualität dienst geschwindigkeit<br />

Kaufkriterien (Wettbewerbsfaktoren):<br />

Kundennutzen bezüglich Produkt, Service, Anwendung, Logistik/<strong>Aus</strong>lieferung<br />

* hoch = hoher Preis<br />

Konkurrent A<br />

� Abbildung 4.14 Wettbewerbsvorteile und -nachteile anhand der Wertkurve<br />

(in Anlehnung an Kim/Mauborgne 2005)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 40<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Kaufkriterien<br />

der Abnehmer*<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Primäraktivitäten Unterstützende Aktivitäten<br />

EL O AL MV KD B TE PW UI<br />

1. Produktqualität + +<br />

2. Kundendienst + +<br />

3. Lieferzeit ++<br />

4. Preis + ++ + +<br />

<strong>5.</strong> Ökologie ++ +<br />

6. …<br />

* Kriterien in der Reihenfolge der Wichtigkeit<br />

Legende:<br />

EL = Eingangslogistik, O = Operationen, AL = <strong>Aus</strong>gangslogistik, MV = Marketing und Vertrieb, KD = Kundendienst,<br />

B = Beschaffung, TE = Technologische Entwicklung, PW = Personalwirtschaft, UI = Unternehmensinfrastruktur<br />

++ starke Unterstützung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen)<br />

+ mittlere Unterstützung des Kaufkriteriums<br />

� Abbildung 4.15 Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der Abnehmer<br />

(in Anlehnung an Porter 2008a und Esser 1994)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 41<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Kriterien<br />

Kundenorientierung <strong>Aus</strong>richtung auf Kundenbedürfnisse,<br />

Kundenservice/-pflege/-beziehungen, …<br />

Bemerkung:<br />

Mitarbeiterorientierung Wertschätzung, Vertrauen, Teamwork, Partizipation,<br />

transparentes Personalmanagement, …<br />

Bemerkung:<br />

Leistungs- und<br />

Resultatsorientierung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

klare und herausfordernde Zielsetzungen,<br />

Identifikation der Mitarbeitenden mit Zielen,<br />

Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung, …<br />

Bemerkung:<br />

Kostenorientierung Kostenbewusstsein, Sparmentalität, …<br />

Bemerkung:<br />

Innovationsorientierung Förderung von innovativem und unternehmerischem<br />

Verhalten, Risikobereitschaft, Tolerieren von Experimenten/Fehlern,<br />

Existenz kreativer Champions, …<br />

Bemerkung:<br />

Flexibilitätsorientierung Lern-/Veränderungsbereitschaft, Offenheit für Neues,<br />

dezentrale/schlagkräftige Einheiten, …<br />

Bemerkung:<br />

Zeitorientierung <strong>Management</strong> of Speed, Reduktion von Durchlaufzeiten<br />

als Selbstverständlichkeit, …<br />

Bemerkung:<br />

Technologieorientierung Stellenwert der Technologie, technologischer Stand<br />

von Anlagen, Produkten, Verfahren, …<br />

Bemerkung:<br />

Unité de Doctrine Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität, Gemeinschaftsgeist,<br />

konstruktives Konfliktverhalten, …<br />

Bemerkung:<br />

… …<br />

Bemerkung:<br />

<strong>Aus</strong>prägung<br />

� Abbildung 4.16 Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur<br />

(nach Pümpin 1992, S. 99f.; Pümpin et al. 1985, S. 42f.)<br />

schwach stark<br />

1 2 3 4 5

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 42<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Anteil am Gesamtumsatz (in Prozent)<br />

� Anzahl Kunden<br />

� Umsatz (Mio. Fr.)<br />

� Umsatz in % des Gesamtumsatzes<br />

� Deckungsbeitrag bzw. Gewinn in % des Totals<br />

� ø Umsatz/Kunde<br />

� ø Nutzung des Kundenpotenzials<br />

� Anzahl Bestellungen/Aufträge<br />

� ø Fakturabetrag in Fr.<br />

� ø Aufwand für Auftragsabwicklung pro Auftrag in Fr.<br />

� Anteil Stammkunden<br />

� Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden<br />

© Versus Verlag 2010<br />

100<br />

A-Kunden B-Kunden C-Kunden<br />

50<br />

1<br />

28%<br />

30%<br />

20 000,–<br />

40%<br />

300<br />

3 300,–<br />

350,–<br />

90%<br />

10%<br />

� Abbildung 4.17 Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (Pipp 1990, S. 24)<br />

90<br />

80<br />

70<br />

60<br />

50<br />

40<br />

30<br />

20<br />

10<br />

0<br />

120<br />

0,54<br />

15%<br />

35%<br />

4 500,–<br />

70%<br />

850<br />

635,–<br />

280,–<br />

90%<br />

10%<br />

2 000<br />

2<br />

57%<br />

35%<br />

1 000,–<br />

20%<br />

10 000<br />

200,–<br />

190,–<br />

80%<br />

20%

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 43<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Umweltschutzbereich<br />

Ressourcenschutz<br />

Emissionsbegrenzung<br />

Risikobegrenzung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Inputs<br />

(Rohstoffe,<br />

Maschinen-/<br />

Bauteile)<br />

Produktion Logistik<br />

(Lagerung,<br />

Verpackung,<br />

Transport)<br />

Stoffe � ✗<br />

Konsum und<br />

Entsorgung<br />

Infrastruktur<br />

(Bauten,<br />

Anlagen)<br />

Energie � �<br />

Wasser � ✗<br />

Boden<br />

Luft<br />

…<br />

Feste Abfälle � ✗<br />

Wasserbelastung �<br />

Luftverschmutzung<br />

� �<br />

Bodenbelastung<br />

Landschaftszerstörung<br />

Strahlen<br />

…<br />

Unfälle �<br />

Störfälle<br />

Gesundheitsschäden<br />

�<br />

Umweltschäden<br />

…<br />

Unternehmensbereich<br />

� aktuelle negative <strong>Aus</strong>wirkungen<br />

� potenzielle negative <strong>Aus</strong>wirkungen<br />

✗ ökologische Profilierungsmöglichkeiten<br />

� Abbildung 4.18 Analyse der ökologischen <strong>Aus</strong>wirkungen (in Anlehnung an Dyllick 1990 und Pipp 1990)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 44<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Derzeitige Kompetenzen<br />

(Stärken)<br />

Fehlende<br />

(aber erforderliche)<br />

Kompetenzen (Schwächen)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

1. Stark diversifiziert; kompetentes Personal weltweit vorhanden.<br />

2. Globales Kommunikationsnetz, das die wichtigsten Zweigstellen in 96 Ländern<br />

miteinander verbindet.<br />

3. Fähigkeit, mühelos Kapital zu beschaffen.<br />

4. Technologische Verpflichtung.<br />

<strong>5.</strong> Fähigkeit und Bereitschaft, Risiken einzugehen.<br />

6. …<br />

1. Ungenügendes Verständnis der Kostendynamik der Branche.<br />

2. Mangelnde Fähigkeit, den Zweigstellenbetrieb außerhalb des Staates New York<br />

zu führen.<br />

3. Beschränkter Zugang zu den wichtigsten Märkten.<br />

4. Unzureichende Einschränkung der unproduktiven Zeit für organisatorische und<br />

administrative Funktionen.<br />

<strong>5.</strong> …<br />

� Abbildung 4.19 Unternehmensanalyse einer Großbank auf Konzernebene<br />

(leicht modifiziert nach Hax/Majluf 1991, S. 323)<br />

Unternehmen Kernkompetenzen<br />

Samsung � Design (Integration von Funktionalität und Ästhetik)<br />

Sony � Miniaturisierung<br />

Honda � Antriebstechnik<br />

Canon � Feinoptik<br />

� Präzisionsmechanik<br />

� Elektronische Bildverarbeitung<br />

Philips � Optische Speichermedien<br />

� Abbildung 4.20 Beispiele von Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1991; Ramge 2005)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 45<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 4.21 Kernkompetenzbaum von Canon (modifiziert nach Prahalad/Hamel 1991, S. 68)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Endprodukte<br />

SGE<br />

Drucker<br />

Kernkompetenz<br />

Mikroelektronik<br />

Normalkopierer<br />

Kernprodukt<br />

Kopiereinheit<br />

Laserkopierer<br />

Taschenfotokopierer<br />

Farbkopierer<br />

Endprodukte<br />

SGE<br />

Kopierer<br />

Kernkompetenz<br />

Feinoptik<br />

Farblaserkopierer<br />

Kernprodukt<br />

Kamera<br />

Endprodukte<br />

SGE<br />

Video<br />

Kernkompetenz<br />

Feinmechanik

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 46<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Verflechtungsquelle Mögliche Formen gemeinsamer Durchführung<br />

Beschaffung<br />

� gekaufte Inputs � Beschaffung<br />

Technologie<br />

� Produkttechnologie<br />

� Prozesstechnologie<br />

� Technologie bei anderen Wertaktivitäten<br />

� Produkt, das in ein anderes eingebunden ist<br />

� Schnittstelle zwischen Produkten<br />

Infrastruktur<br />

� Bedarf an Unternehmensinfrastruktur<br />

� Kapital<br />

Produktion<br />

� Standort der Rohstoffe<br />

� Fertigungsverfahren<br />

� Montageverfahren<br />

� Methoden zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle<br />

� Bedarf an Hilfsanlagen<br />

Markt<br />

� Abnehmer<br />

� Vertriebskanäle<br />

� geografischer Markt<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Technologieentwicklung<br />

� Schnittstellen entwerfen<br />

� Kapitalbeschaffung (Finanzierung)<br />

� Nutzung der Barmittel<br />

� Rechnungswesen<br />

� Rechtsabteilung<br />

� Kontakte zu staatlichen Stellen<br />

� Personaleinstellung und -ausbildung<br />

� andere Infrastrukturaktivitäten<br />

� Eingangslogistik<br />

� Komponentenfertigung<br />

� Montageanlagen<br />

� Anlagen zur Güteprüfung/Qualitätskontrolle<br />

� indirekte Aktivitäten im Betrieb<br />

� Betriebsinfrastruktur<br />

� Markenname<br />

� kombinierter Produktabsatz<br />

� gekoppelter oder kombinierter Verkauf<br />

� konzerninterne Subventionierung von Komplementärprodukten<br />

� Marketingabteilung<br />

� Außendienst<br />

� Kundendienst/Reparaturnetz<br />

� System der Auftragsabwicklung<br />

� physisches Verteilungssystem<br />

� Finanzierungsorganisation für Abnehmer oder Verteiler<br />

� Abbildung 4.22 Formen der Verflechtung zwischen Geschäftseinheiten (Porter 2002)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 47<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Art Vorteile Nachteile<br />

Internes Benchmarking<br />

(… innerhalb eines<br />

Unternehmens)<br />

Wettbewerberorientiertes<br />

Benchmarking<br />

(… mit Mitbewerbern)<br />

Funktionales<br />

Benchmarking<br />

(… mit Branchenexternen)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Datenerfassung relativ einfach<br />

� gute Ergebnisse für diversifizierte,<br />

«herausragende» Unternehmen<br />

� geschäftsrelevante Informationen<br />

� Produkte/Prozesse vergleichbar<br />

� relativ hohe Akzeptanz<br />

� eindeutige Positionierung im Wettbewerb<br />

� relativ hohes Potenzial zum Finden innovativer<br />

Lösungen<br />

� Vergrößerung des Ideenspektrums<br />

� Abbildung 4.23 Arten von Benchmarking (Pieske 1994a, S. 20)<br />

� begrenzter Blickwinkel<br />

� interne Vorurteile<br />

� schwierige Datenerfassung<br />

� Gefahr branchenorientierter «Kopien»<br />

� relativ schwierige Transformation von<br />

«Anderem» in ein betriebliches Umfeld<br />

� mangelnde Vergleichbarkeit (aufgrund<br />

großer struktureller oder strategischer<br />

Unterschiede)<br />

� zeitaufwändige Analyse

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 48<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>1 Effekt der kumulierten Produktionsverdoppelung auf die Stückkosten bei drei unterschiedlichen<br />

Erfahrungskurven<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Stückkosten (Fr. pro Stück)<br />

100<br />

80<br />

60<br />

40<br />

20<br />

0<br />

100<br />

90<br />

80<br />

70<br />

2<br />

81<br />

64<br />

49<br />

4<br />

6<br />

72,9<br />

51,2<br />

34,3<br />

8<br />

10% Kostenreduktion<br />

20% Kostenreduktion<br />

30% Kostenreduktion<br />

Kumuliertes Produktionsvolumen<br />

(in Mio. Stück)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 49<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Umsatz<br />

Umsatz<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>2 Nachfrage-, Technologie- und Produktlebenszyklen (Ansoff/McDonnell 1990, S. 52)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

E = Entstehung<br />

W1 = beschleunigtes Wachstum<br />

W2 = verlangsamtes Wachstum<br />

R = Reife<br />

N = Niedergang<br />

E<br />

W1<br />

P1<br />

P2<br />

W2<br />

T1<br />

P3<br />

P4<br />

T1<br />

T2<br />

Produktlebenszyklen (P1 – P4)<br />

R<br />

Technologielebenszyklen<br />

(T1, T2)<br />

Technologielebenszyklus<br />

(T1)<br />

N<br />

Nachfragelebenszyklus<br />

Zeit<br />

Zeit<br />

Nachfragelebenszyklus

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 50<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Erfolgs-<br />

faktoren<br />

Umsatz<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>3 Nachfragelebenszyklus und Erfolgsfaktoren (Ansoff/McDonnell 1990, S. 54)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

E = Entstehung<br />

W1 = beschleunigtes Wachstum<br />

W2 = verlangsamtes Wachstum<br />

R = Reife<br />

N = Niedergang<br />

E<br />

� Innovation<br />

� Timing<br />

W1<br />

� Undifferenzierte<br />

Produkte zum<br />

tiefsten Preis<br />

nationale Strategien<br />

Leistungsfähigkeit der Technologie<br />

(Nutzen/Kosten)<br />

Grenze alter Technologie<br />

W2<br />

� Differenzierte<br />

Produkte/Märkte<br />

� Antizipation neuer<br />

Bedürfnisse<br />

R<br />

� Innovation<br />

� «Artificial obsolescence»<br />

� Marktsegmentierung<br />

internationale Strategien<br />

Grenze neuer Technologie<br />

Wiederbelebung<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>4 Das S-Kurven-Konzept in der Technologiesubstitution (Osterloh 1994, S. 48)<br />

N<br />

noch ausschöpfbare<br />

technische Potenziale<br />

heutiger Stand<br />

Nachfragelebenszyklus<br />

Zeit<br />

Kumulierter F&E-Aufwand

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 51<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>5 Entwicklung von Tintenstrahldrucker<br />

© Versus Verlag 2010<br />

24<br />

20<br />

16<br />

12<br />

8<br />

4<br />

0<br />

Leistung<br />

(Anzahl Seiten pro Minute)<br />

InkJet Leistung<br />

LaserJet Leistung<br />

High-End-Bedarf<br />

Low-End-Bedarf<br />

1984 1988 1992<br />

1996<br />

Hauptchancen Begründung<br />

Zukünftige gesetzliche Beschränkung<br />

von Lösungsmitteln<br />

Hohe Kaufkraftsteigerungen in den<br />

Absatzmärkten X und Y<br />

…<br />

Hauptgefahren Begründung<br />

Rasante Entwicklung in der Elektronik<br />

Politische Unruhen im Land Z<br />

Entwicklung eines neuen Ersatzproduktes<br />

durch einen Branchenaußenseiter<br />

…<br />

Year<br />

Wir haben (im Gegensatz zur Konkurrenz)<br />

schon viele Erfahrungen mit Alternativstoffen<br />

gesammelt.<br />

Wir besitzen schon starke Absatzorganisationen<br />

in den Märkten X und Y.<br />

…<br />

Unsere eigenen Produkte sind bedroht,<br />

da wir keine Erfahrung mit der neuen<br />

Technologie haben.<br />

Wir erzielen einen großen Umsatzanteil<br />

im Land Z.<br />

Unser Hauptumsatzträger könnte dadurch<br />

gefährdet sein, da unsere Umstellungskosten<br />

auf das Ersatzprodukt sehr hoch<br />

sind.<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>6 Chancen-Gefahren-Analyse<br />

(in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 105; Pümpin/Geilinger 1988, S. 24)<br />

…

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 52<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

1. Strategische<br />

Leistungsindikatoren<br />

(der letzten<br />

fünf Jahre)<br />

2. Umweltentwicklungen<br />

3. Unternehmensfähigkeiten<br />

4. Position<br />

gegenüber<br />

Branchenkräften<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Umsatz<br />

� Gewinn<br />

� Cash-flow<br />

� Marktanteil<br />

� Rentabilität<br />

� …<br />

Hauptchancen:<br />

� …<br />

� …<br />

Hauptgefahren:<br />

� …<br />

� …<br />

Hauptstärken:<br />

� …<br />

� …<br />

Hauptschwächen:<br />

� …<br />

� …<br />

� neue Konkurrenten<br />

� Ersatzprodukte<br />

� Abnehmer<br />

� Lieferanten<br />

� Rivalität der Etablierten<br />

� evolutionäre Prozesse<br />

<strong>5.</strong> Wettbewerbsstellung<br />

Erfolgsfaktoren:<br />

� …<br />

� …<br />

� …<br />

� …<br />

� …<br />

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5<br />

_____ _____ _____ _____ _____<br />

_____ _____ _____ _____ _____<br />

_____ _____ _____ _____ _____<br />

_____ _____ _____ _____ _____<br />

_____ _____ _____ _____ _____<br />

_____ _____ _____ _____ _____<br />

Begründung:<br />

� …<br />

� …<br />

Begründung:<br />

� …<br />

� …<br />

Bemerkung:<br />

� …<br />

� …<br />

Bemerkung:<br />

� …<br />

� …<br />

schwach stark<br />

:____:____:____:____:<br />

:____:____:____:____:<br />

:____:____:____:____:<br />

:____:____:____:____:<br />

:____:____:____:____:<br />

:____:____:____:____:<br />

Hauptkonkurrenten:<br />

Wir A B<br />

__* __* __*<br />

__ __ __<br />

__ __ __<br />

__ __ __<br />

__ __ __<br />

Bemerkung:<br />

Bemerkung:<br />

* (++ großer Vorteil, + Vorteil, 0 durchschnittlich, – Nachteil, – – großer Nachteil)<br />

6. Schlussfolgerungen a)Schlüsselerkenntnisse:<br />

� Wie gut ist unsere bisherige Strategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft?<br />

� Wie sehen unsere Fähigkeiten im Vergleich zum Wettbewerb in Zukunft aus?<br />

� Wo liegen noch ungenügend genutzte Stärken/Fähigkeiten, wo besondere Schwächen?<br />

� Welche Kompetenzen könnten wir auf andere SGE übertragen?<br />

� Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Strategie wahrnehmen bzw. abwenden?<br />

b)Dringende Maßnahmen: Begründung:<br />

� … � …<br />

� … � …<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>7 Zusammenfassung der Informationsanalyse (SGE-Ebene)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 53<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Stärken (+++/++/+) Schwächen (– – –/– –/–)<br />

+++ Kompetenz Fertigungssysteme – – – finanzieller Engpass<br />

++ moderner Werkzeugbau – – Anlagenbürde<br />

+ gute Qualitätssicherung – – Position Drehmaschinen<br />

+ gutes Image – aufwändige Organisation<br />

+ engagierte Führungskräfte – Führungswechsel<br />

Chancen (+++/++/+) Gefahren (– – –/– –/–)<br />

+++ Marktpotenzial Fertigungssysteme – – – Absturz Drehautomaten (mangelnde Nachfrage)<br />

++ Einsparungsmöglichkeiten bei Infrastruktur – – – Finanzen (Liquidität)<br />

++ frei werdende Mittel bei Verwertung – – Kostenstruktur (überdimensioniert!)<br />

+ neues engagiertes Führungsteam – Abhängigkeit von Lieferanten (Werkzeugbau)<br />

+ Kooperation mit XY – Nachfolge/Übergang<br />

+ Werkzeugbau als zweites Bein (Stabilisierung) – Generalunternehmer-Risiken<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>8 Einfache SWOT-Matrix für einen Werkzeugbauer (vgl. <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>/Wernigk 2007)<br />

Umweltfaktoren<br />

Unternehmensfaktoren<br />

Strengths (Stärken)<br />

1. Starke Cashposition<br />

2. Forschung und<br />

Entwicklung<br />

3. Mitarbeitermotivation<br />

4. …<br />

Weaknesses (Schwächen)<br />

1. Hohe Personalkosten<br />

2. Schwaches Marketing im<br />

Südpazifik<br />

3. Kapazitätsauslastung in<br />

Südeuropa nur bei 65%<br />

4. …<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Opportunities (Chancen)<br />

1. Steigerung des persönlichen Einkommens<br />

um 12% p.a. im Südpazifik<br />

2. Weltweit zunehmendes Gesundheitsbewusstsein<br />

3. Handelsabkommen mit China<br />

4. …<br />

SO-Strategien<br />

a)Entwicklung neuer Gesundheitsprodukte<br />

(S2/S3/O2)<br />

b)Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in<br />

Hongkong mit starker Stellung in China<br />

(S1/O3)<br />

WO-Strategien<br />

a)Eingehen eines Joint Ventures mit<br />

einem japanischen Unternehmen<br />

(W2/O1)<br />

b)Produktionsverlagerung nach China<br />

(W1/O2/O3)<br />

Threats (Gefahren)<br />

1. Zunahme der gesetzlichen<br />

Beschränkungen im EU-Raum<br />

2. Neue ausländische Konkurrenz<br />

3. Erodierende Margen im Food-Bereich<br />

4. …<br />

ST-Strategien<br />

a)Drastische Erhöhung der<br />

Werbeausgaben (S1/T2)<br />

b)Neue, innovative Produkte im<br />

traditionellen Food-Bereich entwickeln<br />

(S2/S3/T3)<br />

WT-Strategien<br />

a)Unrentable Operationen in Südeuropa<br />

schließen (W3/T1)<br />

b)Diversifikation in Nonfood-Bereich<br />

(W1/T3)<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>9 Erweiterte SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (<strong>Aus</strong>zug)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 54<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>10 Beispiel einer BCG-Matrix für einen Getränkekonzern<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Marktwachstum in %<br />

(Kapitalbedarf)<br />

gering hoch<br />

Fragezeichen<br />

großer negativer Cash-flow<br />

??<br />

Süßgetränke<br />

bescheidener positiver<br />

oder negativer Cash-flow<br />

Armer Hund<br />

gering hoch<br />

Relativer Marktanteil<br />

(Kapitalfreisetzung)<br />

Lagerbier<br />

Stern<br />

bescheidener positiver oder<br />

negativer Cash-flow<br />

Mineralwasser Vitamin-Fruchtsäfte<br />

Light-Bier<br />

Feld Rentabilität Normstrategie Erforderliche<br />

Investitionen<br />

Sterne hoch Investitionsstrategie:<br />

Position halten oder ausbauen; Wettbewerbsvorteile<br />

verstärken<br />

Cash-Kühe hoch Abschöpfungsstrategie:<br />

Position halten/festigen; nur notwendige<br />

Investitionen (z.B. zur Rationalisierung) tätigen<br />

Fragezeichen<br />

Arme<br />

Hunde<br />

null oder<br />

negativ<br />

gering oder<br />

negativ<br />

gering oder<br />

negativ<br />

Offensivstrategie:<br />

große Investitionen (finanziert durch Cash-Kühe);<br />

Patente, Lizenzen kaufen<br />

oder<br />

Defensivstrategie:<br />

wenn keine Erfolgsaussichten bestehen oder keine<br />

Mittel vorhanden sind<br />

Desinvestitionsstrategie:<br />

abschöpfen (minimale Investitionen; halten,<br />

solange noch positive Deckungsbeiträge erzielt<br />

werden); auf attraktive Nische zurückziehen;<br />

verkaufen oder liquidieren<br />

großer positiver Cash-flow<br />

Cash-Kuh<br />

Netto-<br />

Cash-flow<br />

hoch etwa Null oder<br />

leicht negativ<br />

gering sehr positiv<br />

sehr hoch<br />

liquidieren<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>11 Implikationen der BCG-Matrix für die strategische Positionierung<br />

(vgl. Hax/Majluf 1991, S. 160; Hinterhuber 1989a, S. 127ff.)<br />

sehr negativ<br />

positiv<br />

liquidieren positiv

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 55<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>12 Ideale und unerwünschte Geschäftsentwicklungen (Hax/Majluf 1991, S. 161)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Marktwachstumsrate in %<br />

(Kapitalbedarf)<br />

gering hoch<br />

Fragezeichen<br />

Armer Hund<br />

X<br />

?<br />

X<br />

?<br />

gering hoch<br />

Relativer Marktanteil<br />

(Kapitalfreisetzung)<br />

ideale Abfolge<br />

unerwünschte Abfolge<br />

$<br />

$<br />

Stern<br />

Cash-Kuh

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 56<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

1. Marktwachstum und<br />

Marktgröße<br />

2. Marktqualität � Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag)<br />

� Stellung im Marktlebenszyklus<br />

� Spielraum für die Preispolitik<br />

� Technologisches Niveau und Innovationspotenzial<br />

� Schutzfähigkeit des technischen Know-how<br />

� Investitionsintensität<br />

� Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen<br />

� Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer<br />

� Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer<br />

� Eintrittsbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue Konkurrenten)<br />

� Anforderungen an Distribution und Service<br />

� Variabilität der Wettbewerbsbedingungen<br />

� Bedrohung durch Substitutionsprodukte<br />

� Wettbewerbsklima<br />

� u.a.m.<br />

3. Energie- und<br />

Rohstoffversorgung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen<br />

� Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung<br />

der Energie- und Rohstoffpreise<br />

� Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern<br />

� Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten<br />

� u.a.m.<br />

4. Umweltsituation � Konjunkturabhängigkeit<br />

� Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen<br />

� Inflationsauswirkungen<br />

� Abhängigkeit von der Gesetzgebung<br />

� Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung<br />

� Handelshemmnisse<br />

� Abhängigkeit von den Spielregeln des Marktes<br />

� Risiko staatlicher Eingriffe<br />

� Umweltschutzmaßnahmen<br />

� u.a.m.<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>13 Faktoren der Marktattraktivität (Hinterhuber 1989a, S. 114)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 57<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

1. Relative Marktposition � Marktanteil und seine Entwicklung<br />

� Größe und Finanzkraft des Unternehmens<br />

� Wachstumsrate des Unternehmens<br />

� Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)<br />

� Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)<br />

� Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende<br />

Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile aufgrund Qualität, Lieferzeiten, Service,<br />

Technik, Sortimentsbreite usw.)<br />

� Vertriebsorganisation<br />

� <strong>Aus</strong>maß der Differenzierung oder der Kostenführerschaft<br />

� Abschirmungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber dem Wirken der<br />

Wettbewerbskräfte<br />

� u.a.m.<br />

2. Relatives<br />

Produktionspotenzial<br />

(in Bezug auf die<br />

erreichte oder geplante<br />

Marktposition)<br />

3. Relatives Forschungs-<br />

und Entwicklungspotenzial<br />

4. Relative Qualifikation<br />

der Führungskräfte und<br />

Mitarbeitenden<br />

© Versus Verlag 2010<br />

A. Prozesswirtschaftlichkeit<br />

� Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Produktionsprozesse, der Kapazitätsausnutzung,<br />

Produktionsbedingungen, Größe der Produktionseinheiten usw.<br />

� Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens<br />

� Lizenzbeziehungen, Patente, Schutzrechte usw.<br />

� Anpassungsfähigkeit der Anlagen an wechselnde Marktbedingungen<br />

� u.a.m.<br />

B. Hardware<br />

� Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwärtigen oder im Bau befindlichen<br />

Kapazitäten<br />

� Standortvorteile<br />

� Steigerungspotenzial der Produktivität<br />

� Umweltfreundlichkeit der Produktionsprozesse<br />

� Lieferbedingungen, Kundendienst<br />

� u.a.m.<br />

C. Energie- und Rohstoffversorgung<br />

� Erhaltung der gegenwärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen<br />

Versorgungsbedingungen<br />

� Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung<br />

� Eingangslogistik<br />

� u.a.m.<br />

� Stand der orientierten Grundlagenforschung, angewandten Forschung,<br />

experimentellen Entwicklung und anwendungstechnischen Entwicklung im<br />

Vergleich zur Marktposition des Unternehmens<br />

� Innovationspotenzial und Innovationskontinuität<br />

� u.a.m.<br />

� Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte<br />

� Innovationsklima<br />

� Qualität der Führungssysteme<br />

� Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien<br />

� u.a.m.<br />

Relativ = im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>14 Faktoren der Wettbewerbsstärke (Hinterhuber 1989a, S. 117)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 58<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>15 Beispiel eines Profils für die Darstellung der Wettbewerbsstärke (<strong>Aus</strong>zug)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

0<br />

16 33 50 67 83 100 Punkte<br />

gering mittel hoch<br />

Erfolgsfaktoren:<br />

Bemerkung:<br />

Marktanteil Seit drei Jahren stark abnehmend<br />

Marketingpotenzial Gutes Image und starkes Marketing<br />

Rentabilität Tief wegen hoher Personalkosten<br />

Kostenvorteile Suboptimale Größe<br />

Innovationsfähigkeit Hochqualifiziertes F&E-Personal<br />

F&E-Potenzial Hohes technisches Know-how<br />

Führungsqualität Durchschnittlich<br />

Innovationsklima Veränderungsbereitschaft vorhanden<br />

Attraktivitätsdimension Gewicht Beurteilung<br />

Wachstum<br />

Marktvolumen<br />

Rentabilität der Branche<br />

Verhandlungsstärke der Abnehmer<br />

Eintrittsbarrieren<br />

Wettbewerbsklima<br />

Bedrohung durch Ersatzprodukte<br />

Verhandlungsstärke der Lieferanten<br />

Konjunkturabhängigkeit<br />

Handelshemmnisse<br />

Marktattraktivität<br />

0,20<br />

0,20<br />

0,15<br />

0,05<br />

0,05<br />

0,05<br />

0,05<br />

0,05<br />

0,10<br />

0,10<br />

1,00<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>16 Gewichtete quantitative Beurteilung der Marktattraktivität<br />

67<br />

50<br />

50<br />

33<br />

67<br />

50<br />

50<br />

50<br />

67<br />

67<br />

Gewichtete<br />

Punktzahl<br />

13<br />

10<br />

8<br />

2<br />

3<br />

3<br />

3<br />

3<br />

7<br />

7<br />

59

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 59<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>17 Positionierung in der McKinsey-Matrix<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Marktattraktivität<br />

Marktattraktivität<br />

mittel hoch<br />

gering<br />

100<br />

mittel hoch<br />

67<br />

33<br />

gering<br />

0<br />

0 gering 33 mittel 67 hoch<br />

Wettbewerbsstärke<br />

gering<br />

Zone der<br />

Mittelfreisetzung<br />

Zone der<br />

Mittelbindung<br />

Wertschöpfung<br />

mittel hoch<br />

Wettbewerbsstärke<br />

Investitions- und Wachstumsstrategien<br />

Selektive Strategien<br />

Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>18 Grundschema der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 109)<br />

100<br />

Verbrauch an Ressourcen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 60<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Zone Strategien, taktische Aktionen und ihre <strong>Aus</strong>wirkungen<br />

Kapitalbindung Investitions- und<br />

Wachstumsstrategien<br />

Kapitalfreisetzung<br />

Selektion<br />

Drei Strategievarianten<br />

sind<br />

möglich:<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Abschöpfungs- und<br />

Desinvestitionsstrategien<br />

Wettbewerbsvorteile sichern oder verstärken; Schwachstellen beseitigen;<br />

Konkurrenzunternehmen davon abhalten, in diese Marktsegmente<br />

einzudringen. Die Geschäfte in dieser Zone tragen zum<br />

zukünftigen Gewinn und Wachstum bei und erfordern hohe Investitionen,<br />

welche die selbsterarbeiteten Mittel in Form von Deckungsbeiträgen<br />

beträchtlich übersteigen; der Cash-flow ist kurzfristig<br />

negativ (z.B. aufgrund einer Kapazitätserweiterung), langfristig positiv<br />

(wenn das Marktwachstum zurückgeht).<br />

Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und<br />

Vertrieb ausnutzen, ohne wesentliche Investitionen zu tätigen; abstoßen,<br />

wenn auch nach diesen Maßnahmen oder nach einer auf ein<br />

attraktives Marktsegment ausgerichteten Produktdifferenzierung<br />

kein positiver Cash-flow erzielt wird (Achtung: negativer Cash-flow<br />

kann auch konjunkturell bedingt sein). Bei positiven Cash-flows versuchen,<br />

diese ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz zu maximieren.<br />

Die Geschäfte in dieser Zone enthalten keine hohen zukünftigen<br />

Gewinnchancen; sie können aber zum gegenwärtigen Gewinn des<br />

Unternehmens beitragen.<br />

1. Offensivstrategie Geschäfte mit hoher Marktattraktivität und geringen Wettbewerbsvorteilen<br />

erfordern hohe Aufbauinvestitionen; sie tragen zum zukünftigen<br />

Wachstum des Unternehmens bei; der Cash-flow ist kurz-/<br />

mittelfristig stark negativ, langfristig positiv. Kann das Unternehmen<br />

gegenüber den wichtigsten Konkurrenten (z.B. durch Erhöhung des<br />

relativen Marktanteils, Senkung der Stückkosten, stärkere Differenzierung<br />

usw.) keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, ist es zweckmäßiger,<br />

das Geschäft aufzugeben.<br />

2. Defensivstrategie Bei Geschäften mit geringer Marktattraktivität aber hoher Wettbewerbsstärke<br />

muss das Unternehmen (z.B. durch Kostensenkungsprogramme,<br />

Produktdifferenzierung, besseren Kundendienst, preispolitische<br />

Maßnahmen) versuchen, die relativen Wettbewerbsvorteile<br />

zu halten und Konkurrenzunternehmen vom Eintritt in dieses<br />

Marktsegment abzuhalten, um dadurch den Cash-flow zu maximieren;<br />

der Cash-flow ist kurz-/mittelfristig stark positiv; diese Geschäfte<br />

tragen zum gegenwärtigen Gewinn bei und erfordern nur Erhaltungsinvestitionen.<br />

3. Übergangsstrategie Bei Geschäften mit mittlerer Marktattraktivität und mittlerer Wettbewerbsstärke<br />

(diese Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von<br />

Anbietern typisch) muss das Unternehmen versuchen, durch Konsolidierung<br />

des bestehenden Leistungsprogramms (keine Neuentwicklungen,<br />

nur Erhaltungsinvestitionen, Umstrukturierung usw.), Expansion<br />

mit einem neuen Leistungsprogramm (Export, Joint Ventures,<br />

Verdrängungswettbewerb usw.) oder Verteidigung der gegenwärtigen<br />

Position (Kundenbereinigung, regionale Konzentration, gezielt<br />

gewinnorientierte <strong>Aus</strong>lands- bzw. Großaufträge) den Cash-flow zu<br />

maximieren.<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>19 Normstrategien aus der McKinsey-Matrix (Hinterhuber 1989a, S. 132ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 61<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>20 Strategische Schlussfolgerungen aus der McKinsey-Matrix nach A.T. Kearny<br />

(Hax/Majluf 1991, S. 181 und 199)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Marktattraktivität<br />

mittel hoch<br />

gering<br />

Selektion<br />

� Spezialisieren<br />

� Nischen suchen<br />

� Akquisition erwägen<br />

Abschöpfen/<br />

Liquidieren<br />

� Spezialisieren<br />

� Nischen suchen<br />

� Marktaustritt<br />

erwägen<br />

Abschöpfen/<br />

Liquidieren<br />

� Zeit des Marktaustritts<br />

festlegen<br />

oder veräußern<br />

gering<br />

Selektives Wachstum<br />

� Marktführer-Potenzial<br />

durch Segmentierung<br />

beurteilen<br />

� Schwächen<br />

identifizieren<br />

� Stärken aufbauen<br />

Selektion<br />

� Wachstumssegmente<br />

identifizieren<br />

� Spezialisieren<br />

� Selektiv investieren<br />

Abschöpfen/<br />

Liquidieren<br />

� Produktlinien<br />

straffen<br />

� Investitionen<br />

minimieren<br />

� Veräußerung<br />

vorbereiten<br />

Investition und<br />

Wachstum<br />

� Wachsen<br />

� Vorherrschaft<br />

anstreben<br />

� Investitionen<br />

maximieren<br />

Selektives Wachstum<br />

� Wachstumssegmente<br />

identifizieren<br />

� Stark investieren<br />

� Ansonsten Position<br />

halten<br />

Selektion<br />

� Gesamtposition<br />

halten<br />

� Cash-flow anstreben<br />

� Investieren, um<br />

Position zu halten<br />

mittel hoch<br />

Wettbewerbsstärke

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 62<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Umweltfaktoren<br />

Unternehmensfaktoren<br />

Umweltfaktoren<br />

� Abbildung <strong>5.</strong>21 Die Anwendung der Portfolio-Analyse auf verschiedenen Ebenen<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Umweltfaktoren<br />

Unternehmensfaktoren<br />

Unternehmensfaktoren<br />

SGE<br />

Portfolio-Analyse<br />

auf Konzernebene<br />

Portfolio-Analyse<br />

auf SGE-Ebene<br />

z.B. Marktsegment, Produktgruppe, Land<br />

Portfolio-Analyse<br />

auf Marktsegment-,<br />

Produktgruppen- oder<br />

Länderebene<br />

z.B. Produkt, Modell, Kundengruppe

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 63<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Unternehmensphilosophie = strategische Mission + Grundwerte<br />

Strategische<br />

Mission<br />

(übergeordneter<br />

Zweck)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Die elementaren Existenzgründe eines Unternehmens, die über reines Gewinnstreben hinausgehen<br />

– ein ständiger Leitstern am Horizont; nicht zu verwechseln mit konkreten, detaillierten Unternehmenszielen<br />

oder Geschäftsstrategien. Die Mission weist auf den Nutzen hin, den das Unternehmen<br />

für die verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet.<br />

Beispiele:<br />

� Merck: «Wir bemühen uns um die Bewahrung und Verbesserung des menschlichen Lebens.»<br />

� Walt Disney: «Wir setzen unsere Phantasie ein, um Millionen von Menschen glücklich zu machen.»<br />

Grundwerte Die tragenden und dauerhaften Grundsätze des Unternehmens – eine kleine Anzahl allgemeiner<br />

Handlungsleitlinien, die nicht mit den spezifischen kulturellen oder operativen Praktiken verwechselt<br />

und auch nicht aus Gewinnstreben oder aus kurzfristiger Opportunität aufs Spiel gesetzt werden<br />

sollten.<br />

Beispiele:<br />

� 3M: «Achtung vor Eigeninitiative»<br />

� Nordstrom: «Der Dienst am Kunden hat absoluten Vorrang.»<br />

� Abbildung 6.1 Unternehmensphilosophie (Collins/Porras 2003, S. 110ff.)<br />

Einerseits Andererseits<br />

� strategische Mission, jenseits reiner Gewinnorientierung<br />

� relativ stabile Unternehmensphilosophie<br />

� Bewahrung des Kerns<br />

� klare Vision und <strong>Aus</strong>richtung<br />

� riskante, hochfliegende Ziele<br />

� <strong>Aus</strong>wahl von Führungskräften, die die Unternehmensphilosophie<br />

befolgen<br />

� strategische Kontrolle<br />

� straffe Kultur (mit ausgeprägter «Unité de Doctrine»)<br />

� langfristige Investitionen<br />

� philosophisch, visionär, futuristisch<br />

� Konvergenz mit der Unternehmensphilosophie<br />

� pragmatisches Gewinnstreben<br />

� nachhaltiger Wandel und kräftige Dynamik<br />

� kühne, bindende und risikoorientierte Maßnahmen<br />

� Nutzung zufälliger Chancen und Experimentierfreude<br />

� schrittweise, evolutionäre Weiterentwicklung<br />

� <strong>Aus</strong>wahl von Führungskräften, die Veränderungen<br />

bewirken<br />

� operative Autonomie<br />

� Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit<br />

� kurzfristige Gewinne<br />

� hervorragende operative Leistungsfähigkeit, «tagesaktuelles<br />

Geschäft»<br />

� Anpassung an die Umwelt<br />

� Abbildung 6.2 Gelöste Paradoxien durch ganzheitliche Unternehmensvisionen (Collins/Porras 2003, S. 70)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 64<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Phase I:<br />

Gemeinsame Analyse<br />

der <strong>Aus</strong>gangslage<br />

Phase II:<br />

Gemeinsamer Entwurf<br />

des Unternehmensleitbildes<br />

Phase III:<br />

Ableitung von Funktionsoder<br />

Bereichsleitbildern<br />

Führungs-/<br />

organisationsorientierte<br />

Leitsätze<br />

� Führung und Kooperation<br />

� Kommunikation<br />

� Innovation<br />

� Ethik<br />

� Ökologie<br />

� Abbildung 6.3 Drei-Phasen-Modell eines Leitbildworkshops (modifiziert nach Hilb 2008)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Umweltanalyse<br />

Funktions-<br />

Leitbilder<br />

ressourcenorientierte<br />

Leitsätze<br />

� Personal<br />

� Finanzen<br />

� Anlagen<br />

� Material<br />

� Information<br />

� Energie<br />

Unternehmensanalyse<br />

Unternehmen<br />

im Dienste der<br />

Eigentümer<br />

Mitwelt<br />

Stakeholder-<br />

Analyse<br />

Mitarbeiter<br />

Kunden<br />

marktleistungsorientierte<br />

Leitsätze<br />

� F&E<br />

� Produktion<br />

� Marketing<br />

Analyse der<br />

Wertvorstellungen<br />

Bereichs-<br />

Leitbilder<br />

SGE 1<br />

Abteilung A<br />

Abteilung B<br />

Abteilung C<br />

SGE 2<br />

Abteilung A<br />

Abteilung B<br />

Abteilung C

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 65<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Faktoren <strong>Aus</strong>prägung<br />

Gewinnausschüttung so wenig wie<br />

möglich<br />

Reinvestition des<br />

Gewinns<br />

Risikoneigung höchste<br />

Sicherheit<br />

© Versus Verlag 2010<br />

stabil,<br />

bescheiden<br />

null geringer<br />

Gewinnanteil<br />

gering,<br />

nach Ergebnis<br />

mittlerer<br />

Gewinnanteil<br />

angemessen,<br />

nach Ergebnis<br />

hoher Gewinnanteil<br />

hoch, nach<br />

Ergebnis<br />

so viel wie<br />

möglich<br />

gering mittel hoch sehr hoch<br />

Umsatzwachstum stabil bleiben klein mittel groß maximal<br />

Marktleistungsqualität<br />

Geografische<br />

Reichweite<br />

Eigentumsverhältnisse<br />

keine<br />

Bedeutung<br />

gering mittel hoch maximal<br />

lokal regional national international global<br />

Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigentümerkreis<br />

Publikumsgesellschaft<br />

Mitarbeiterbeteiligung<br />

Innovationsneigung sehr gering gering mittel hoch sehr hoch<br />

Verhältnis zum Staat Abwehrhaltung politische<br />

Abstinenz<br />

Berücksichtigung<br />

gesellschaftlicher<br />

Ziele<br />

Berücksichtigung<br />

von Mitarbeiterzielen<br />

keine nur wenn im<br />

Eigeninteresse<br />

keine nur soweit leistungsfördernd<br />

Führungsstil autoritär beschränkt<br />

kooperativ<br />

politische<br />

Neutralität<br />

wenn Opfer<br />

gering<br />

auch wenn mit<br />

Opfern verbunden<br />

politische<br />

Aktivität<br />

wenn mit<br />

eigener Überzeugungübereinstimmend<br />

maximale<br />

Unterstützung<br />

generell so weit<br />

als möglich<br />

maximal<br />

weitgehend kooperativ demokratisch<br />

� Abbildung 6.4 Beispiel eines Wertvorstellungsprofils (nach Ulrich 1987, S. 51ff.)<br />

� Abbildung 6.5 Schema der überlappenden Arbeitsgruppen (Hilb 2008)<br />

Konzernleitbild<br />

Abteilungsleitbilder<br />

SGE-Leitbilder

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 66<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Inhaltliche Aspekte � unternehmensspezifisch und umfassend (nicht nur auf Teilbereiche bezogen)<br />

formulierte Ziele und Grundsätze<br />

� langfristige Orientierung (mindestens fünf Jahre)<br />

� hochgesteckte aber realistische Ziele und Verhaltensnormen<br />

� Herz und Verstand ansprechend<br />

� konsistente, sich nicht widersprechende <strong>Aus</strong>sagen<br />

� wahre <strong>Aus</strong>sagen, welche die ernsthaften Absichten der obersten Führungskräfte<br />

widerspiegeln<br />

� allgemeingültige Handlungsanweisungen (in vielen Führungssituationen anwendbar)<br />

� Beschränkung auf das Wesentliche<br />

� keine vagen Formulierungen oder Leerformeln<br />

Gestalterische Aspekte � klare Grundsätze (keine Missverständnisse)<br />

� Formulierung des Textes in Gegenwartsform («wir sind …») statt in Zukunftsform<br />

(«wir wollen …»)<br />

� keine negativen Formulierungen<br />

� «So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!»<br />

� Verdeutlichung des Geschriebenen durch kreative, bildliche Darstellungen<br />

Prozessuale Aspekte � partizipative Entwicklung in einem Workshop mit dem ganzen Führungsteam<br />

� Grundaussagen im Konsens entwickeln<br />

� KISS+S (Keep it simple, systematic and stimulating)<br />

Situative Aspekte � Anpassung an die situativen Bedingungen der einzelnen Organisationseinheiten,<br />

-bereiche und -funktionen<br />

� Abbildung 6.6 Anforderungen an ein Leitbild<br />

(vgl. Hilb 2008, S. 30f.; Ulrich 1987, S. 29f.; zur Bonsen 2000, S. 65)<br />

© Versus Verlag 2010

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 67<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Vision � richtungsweisendes Gedankenmodell für die zukünftige Unternehmensentwicklung<br />

� setzt sich zusammen aus der strategischen Mission, den Grundwerten und der<br />

strategischen Intention<br />

© Versus Verlag 2010<br />

synonym verwendete Begriffe: Mission, Leitbild, Credo<br />

Strategische Mission � grundlegende Existenzgründe des Unternehmens<br />

� angestrebte Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen<br />

synonym verwendete Begriffe: Leitbild, Credo<br />

Grundwerte � tragende und dauerhafte Grundsätze des Unternehmens<br />

� allgemeine Handlungsleitlinien<br />

synonym verwendete Begriffe: Unternehmensgrundsätze, Unternehmensphilosophie,<br />

Unternehmenspolitik, Wertvorstellungen, Unternehmensnormen, Leitlinien<br />

Unternehmensphilosophie � setzt sich zusammen aus der strategischen Mission und den Grundwerten<br />

synonym verwendete Begriffe: Wertvorstellungen, Unternehmensnormen<br />

Strategische Intention � hochgesteckte, herausfordernde, stimulierende Ziele<br />

synonym verwendeter Begriff: Mission<br />

Leitbild � schriftliche Verankerung der Vision («Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen<br />

wir es? Wie machen wir es?»)<br />

� das Leitbild ist ein vielseitiges Führungsinstrument; es dient u.a. als Grundlage für die<br />

strategische Planung, den Zielsetzungsprozess auf allen Ebenen, das Mitarbeitergespräch,<br />

die Personalentwicklung, die Öffentlichkeitsarbeit usw. (Probst 1989)<br />

synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Vision, Credo, Mission Statement,<br />

Unternehmenspolitik<br />

Unternehmenspolitik � Gesamtheit der Grundsätze und «Entscheide, die das Verhalten des Unternehmens<br />

nach außen und nach innen langfristig bestimmen» (Thommen 2002, S. 283)<br />

� «innere Einstellung des Unternehmers und/oder der obersten Führungskräfte zu<br />

sämtlichen unternehmerischen Tätigkeiten» (Hinterhuber 1989a, S. 55)<br />

� wird in sogenannten Teilpolitiken (z.B. leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche<br />

und soziale Teilpolitik) unterteilt und konkretisiert (Ulrich 1987); ein abgeleitetes<br />

Funktions- bzw. Bereichsleitbild kann einer solchen Teilpolitik gleichgesetzt werden<br />

synonym verwendete Begriffe: Unternehmensverfassung, Unternehmensphilosophie,<br />

Leitbild<br />

� Abbildung 6.7 Verschiedene Begriffe im Überblick

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 68<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 6.8 Vision und Leitbild als Leitplanke unternehmerischer Aktivitäten<br />

(in Anlehnung an Gausemeier et al. 1995, S. 48)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Unser<br />

Unternehmen<br />

heute<br />

Leitplanken für unternehmerische Aktivitäten<br />

Vision:<br />

Bild unseres<br />

Unternehmens<br />

in Zukunft<br />

Strategische Ziele<br />

Produkt-Markt-Ziele,<br />

organisatorische Ziele<br />

Strategien<br />

umgesetzt in Maßnahmen<br />

und Aktionsprogrammen<br />

Leitbild:<br />

Beschreibung<br />

der Vision

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 69<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Strategieentwicklung auf SGE-Ebene<br />

Welches sind die strategierelevanten Themen?<br />

Abschnitt 7.1.1: Inhaltliche Gestaltung der Wettbewerbsstrategie (SGE-Strategie)<br />

Abschnitt 7.1.2: Dualstrategien<br />

Abschnitt 7.1.3: Grundsätze bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien<br />

Abschnitt 7.1.4: Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie<br />

Instrumente/Konzepte: generische Strategien nach Porter, Wertkette, Wertkurve<br />

Wie läuft der Prozess der Strategieentwicklung ab?<br />

Abschnitt 7.1.5: Vorgehen bei der SGE-Strategieentwicklung<br />

Abschnitt 7.1.6: Prozessuale Aspekte<br />

Instrumente/Konzepte: Nutzwertanalyse, Ansoff-Matrix<br />

Wie dokumentieren wir das Resultat der Strategieentwicklung?<br />

Abschnitt 7.1.7: Dokumentation der SGE-Strategie<br />

Instrumente/Konzepte: Grundstrategie nach Pümpin, Wertkette/Aktivitätensystem<br />

� Abbildung 7.1 Übersicht SGE-Strategieentwicklung<br />

*<br />

Wettbewerbsfeld<br />

(bez. Abnehmergruppe,<br />

Produktprogramm und/oder<br />

geografischer <strong>Aus</strong>richtung)<br />

branchenweit<br />

segmentspezifisch*<br />

Kostenführerschaft<br />

Kostenfokus<br />

� Abbildung 7.2 Die vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (2002)<br />

Differenzierung<br />

Differenzierungsfokus<br />

niedrige Kosten Differenzierung<br />

Wettbewerbsvorteil

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 70<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Erforderliche Fähigkeiten<br />

und Mittel<br />

Organisatorische<br />

Anforderungen<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� hohe Investitionen und Zugang zu Kapital<br />

� Verfahrensinnovation und -verbesserung<br />

� Produkte, die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen sind<br />

� kostengünstiges Vertriebssystem<br />

� intensive Kostenkontrolle<br />

� häufige detaillierte Kontrollberichte<br />

� klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten<br />

� Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht<br />

Risiken � Kostenführerschaft geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; technologische<br />

Veränderungen; andere Grundlagen der Kostenführerschaft verschwinden)<br />

� die beinahe paritätische Differenzierung geht verloren (Kostenvorteil wird durch<br />

Differenzierungsnachteil zunichte gemacht)<br />

� auf Kostenfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten einen noch<br />

größeren Kostenvorsprung<br />

Typische Fehler � ausschließliche Beachtung der Fertigungskosten (Kosten für Beschaffung, Marketing,<br />

Verkauf, Kundendienst, Technologieentwicklung, Infrastruktur usw. werden<br />

vernachlässigt)<br />

� Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen<br />

� mangelnde Nutzung von Verknüpfungen<br />

� notwendige Produkt- oder Marktänderungen werden nicht erkannt<br />

� Abbildung 7.3 Voraussetzungen und Risiken der Kostenführerschaft (vgl. Porter 2002)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 71<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Unternehmensinfrastruktur<br />

Unterstützung des Verkaufs durch die Geschäftsführung<br />

Das Unternehmensimage fördernde Betriebseinrichtungen<br />

Leistungsstarkes <strong>Management</strong>informationssystem<br />

Personalwirtschaft<br />

Gute Personalausbildung<br />

Technologieentwicklung<br />

Gute Materialhandhabungs-<br />

und<br />

-sortierverfahren;<br />

unternehmenseigene<br />

<strong>Aus</strong>rüstung<br />

zur Qualitätssicherung<br />

Beschaffung<br />

Höchst zuverlässiger<br />

Transport der<br />

Zulieferungen<br />

Minimale Beschädigung<br />

oder Qualitätsverlust<br />

bei der<br />

Handhabung von<br />

Inputs;<br />

zeitliche Abstimmung<br />

der Lieferanten<br />

auf den Fertigungsablauf<br />

� Abbildung 7.4 Mögliche Differenzierungsquellen in der Wertkette (Porter 2002)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Stabile Personalpolitik;<br />

Programme<br />

zur Verbesserung<br />

des Arbeitslebens;<br />

Programme zur Einstellung<br />

der besten<br />

Wissenschaftler<br />

und Ingenieure<br />

Einmalige Produktattribute;<br />

schnelle<br />

Modelleinführung;<br />

einmalige Fertigungsverfahren<br />

oder -maschinen;<br />

Automatische Prüfverfahren<br />

Rohstoffe bester<br />

Qualität;<br />

Komponenten<br />

bester Qualität<br />

Genaue Einhaltung<br />

der Spezifikationen;<br />

ansprechendes<br />

Erscheinungsbild<br />

des Produktes;<br />

Anpassung an<br />

Spezifikationsänderungen;<br />

wenig Mängel;<br />

kurze Fertigungszeiten<br />

Einmalige Fahrzeugeinsatzplanung;<br />

Software;<br />

Spezialfahrzeuge<br />

oder Container<br />

Lager mit guten<br />

Standorten; minimaleBeschädigung<br />

bei Transportunternehmen<br />

Schnelle und<br />

pünktliche Lieferung;<br />

genaue und<br />

schnelle Auftragsabwicklung;<br />

minimale Beschädigungen<br />

bei der<br />

Handhabung<br />

Verkaufsanreize,<br />

um die besten Verkäufer<br />

zu halten;<br />

Einstellung besser<br />

qualifizierten Verkaufs-<br />

und Kundendienstpersonals<br />

Anwendungstechnische<br />

Hilfe;<br />

gute Mediaforschung;<br />

schnelle Preisangebote<br />

für Sonderanfertigungen<br />

Platzierung in den<br />

begehrtesten Werbeträgern;<br />

Produktplatzierung<br />

und -image<br />

und Vertrieb<br />

Hoher Werbeaufwand<br />

und -qualität;<br />

hohe Reichweite<br />

und Qualität des<br />

Außendienstes;<br />

persönliche Beziehungen<br />

zu<br />

Vertriebskanälen<br />

und Käufern;<br />

gute Fachliteratur<br />

und andere Verkaufshilfen;<br />

umfassende Verkaufsförderung;<br />

umfassende<br />

Kreditvergabe an<br />

Abnehmer oder<br />

Vertriebskanäle<br />

Intensive<br />

Schulung<br />

von<br />

Kundendiensttechnikern<br />

Fortschrittliche<br />

Kundendienstmethoden<br />

Ersatzteile bester<br />

Qualität<br />

Eingangslogistik Operationen <strong>Aus</strong>gangslogistik Marketing Kundendienst<br />

Schnelle Installierung;<br />

beste Kundendienstqualität;<br />

vollständige Ersatzteillager;<br />

hohe Reichweite<br />

des Kundendienstes;<br />

intensive Abnehmerschulung<br />

Gewinnspanne<br />

Gewinnspanne

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 72<br />

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Erforderliche Fähigkeiten<br />

und Mittel<br />

Organisatorische<br />

Anforderungen<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Gute Marketingfähigkeiten<br />

� Produkt-Engineering<br />

� Kreativität<br />

� Stärken in der Grundlagenforschung<br />

� Gutes Image bezüglich Qualität und Technologie<br />

� Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus<br />

anderen Branchen stammen<br />

� Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen<br />

� Gute Koordination der Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und<br />

Marketing<br />

� Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien<br />

� Annehmlichkeiten, um hochqualifizierte Arbeitskräfte, Wissenschafter oder kreative<br />

Menschen anzuziehen<br />

Risiken � Differenzierung geht verloren (Nachahmung durch Konkurrenten; Grundlagen der<br />

Differenzierung verlieren bei den Abnehmern an Bedeutung)<br />

� Die beinahe paritätische Kostenposition geht verloren<br />

� Auf Differenzierungsfokus ausgerichtete Unternehmen erzielen in ihren Segmenten<br />

noch stärkere Differenzierung<br />

Typische Fehler � Konzentration auf das Produkt statt auf die ganze Wertkette<br />

� Die Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert für den Abnehmer<br />

� Die Differenzierung wird nicht ausreichend signalisiert oder vom Abnehmer nicht<br />

wahrgenommen<br />

� Unnötige Differenzierung (z.B. liegt Produktqualität oder Kundendienst über den<br />

Abnehmerbedürfnissen)<br />

� Zu hohe Preisprämie<br />

� Zu hohe oder intransparente Differenzierungskosten<br />

� Abbildung 7.5 Voraussetzungen und Risiken der Differenzierung (vgl. Porter 2002)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 73<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Branchenweite Strategie Segmentspezifische Strategie<br />

Merkmale � Abdeckung eines breiten Leistungsangebotes,<br />

das unterschiedliche Bedürfnisse verschiedener<br />

Abnehmergruppe in mehreren Regionen<br />

abdeckt<br />

� Sortimentsbreite und uneingeschränkte Verfügbarkeit<br />

dienen als Anreiz für den Kundenkontakt<br />

Vorteile � Economies of Scope durch Nutzung von<br />

Imagevorteilen sowie segmentübergreifenden<br />

Ressourcen, Anlagen, Vertriebswegen usw.<br />

� segmentübergreifender Know-how-Transfer<br />

� Mengeneffekte durch die Bedienung mehrerer<br />

Segmente (v.a. wichtig bei umfassender Kostenführerschaft)<br />

� ein umfassendes Leistungsangebot entspricht<br />

dem Trend zu vielfältigen Kundenbedürfnissen<br />

und zur Aufsplitterung der Massenmärkte<br />

� Risikostreuung: neue Segmente ersetzen<br />

solche, die vom Markt verschwinden<br />

Risiken � Leistungen fokussierter Konkurrenten sind<br />

besser (dank auf Kundenwünsche zugeschnittener<br />

Leistung) oder günstiger (Wegfall unnötiger<br />

Aktivitäten)<br />

� Verzettelung der Ressourcen (teure Erschließung<br />

ständig neuer Kundensegmente bei<br />

gleichzeitiger Vernachlässigung bisheriger<br />

Segmente)<br />

� fehlende Anpassung an spezielle Kundenwünsche<br />

(v.a. bei «one-size-fits-all»-Strategien)<br />

� Konzentration auf einzelne Leistungsangebote<br />

(Produkte/Dienstleistungen, Kundengruppen,<br />

geografische Märkte)<br />

� herausragende Kompetenz beim gewählten<br />

Segment dient als Anreiz für den Kundenkontakt<br />

� Konzentration der Kräfte auf das entsprechende<br />

Segment<br />

� unnötige Aktivitäten und Investitionen, die für<br />

andere Segmente erforderlich sind, fallen weg;<br />

dafür lohnen sich spezielle Aktivitäten, die für<br />

einen branchenweiten Anbieter zu teuer sind<br />

� geringere Koordinations- und Kompromisskosten<br />

� höhere Flexibilität gegenüber Veränderungen<br />

der Kundenbedürfnisse<br />

� Schutz vor (größeren) Konkurrenten, wenn das<br />

abgedeckte Segment aufgrund der fehlenden<br />

Größe uninteressant ist<br />

� fehlende Economies of Scale & Scope (im<br />

Vergleich zu branchenweiten Konkurrenten)<br />

� Abhängigkeit von einem Segment (v.a. bei<br />

veränderten Marktbedingungen oder Kundenwünschen)<br />

� bei ambitiöser Wachstumsstrategie: Verwässerung<br />

der bisherigen Vorteile<br />

� Abbildung 7.6 Merkmale, Vorteile und Risiken branchenweiter und segmentspezifischer Strategien<br />

(vgl. Bercovitz/Mitchell 2007, Besanko et al. 2007, Sorenson et al. 2006, Porter 2002 und<br />

Bleicher 1992)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 74<br />

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Innovationsstrategie (First-Mover-Strategie) Imitationsstrategie (Follower-Strategie)<br />

Als erster …<br />

� die kostengünstigste Produktgestaltung oder Herstellungsmethode<br />

einführen<br />

� ein einmaliges Produkt lancieren, das den Kunden<br />

einen zusätzlichen Nutzen bringt<br />

� ein neues Geschäftsmodell (z.B. Internet-gestützt)<br />

aufbauen<br />

Vorteile:<br />

� technologische Führerschaft: Image; Schutz des<br />

vorhandenen Know-hows durch Patente; Setzen des<br />

Standards (z.B. MS-Betriebssystem)<br />

� Kosteneinsparungen durch Erfahrungs- oder Mengenvorteile<br />

� Besetzung von knappen Ressourcen (z.B. günstige<br />

Produktionsstandorte, Vertriebskanäle; Sendekonzessionen)<br />

� Besetzen von Differenzierungs-Nischen<br />

� Kundenbindung (Umstellungskosten; Markenloyalität)<br />

� Etablierungsvorteil: beim Vergleich von Produkten<br />

wählen Kunden das bekannte Produkt des Pioniers<br />

� Netzwerkeffekte: Kunden wählen das Produkt, das<br />

ihnen den besten Zugang zu anderen Kunden/Anwendern<br />

verschafft<br />

© Versus Verlag 2010<br />

<strong>Aus</strong> den Erfahrungen des Innovators lernen und …<br />

� durch Nachahmung die Kosten des Produkts senken<br />

bzw. F&E-Kosten vermeiden<br />

� das Produkt oder das Distributionssystem besser an die<br />

Kundenbedürfnisse anpassen<br />

Vorteile:<br />

� <strong>Aus</strong>nutzen von Freerider-Effekten: Follower kann von<br />

(teuren) Erfahrungen und Vorleistungen des Pioniers<br />

profitieren (z.B. beim Aufbau von Lieferantenbeziehungen,<br />

Vertriebskanälen oder der Marktakzeptanz)<br />

� weniger technologische oder marktbezogene Unsicherheiten<br />

� geringeres Risiko bei Technologiesprüngen<br />

� <strong>Aus</strong>nutzen der Verletzbarkeit des Pioniers bei technologischen<br />

oder marktbezogenen Veränderungen<br />

(v.a. wenn dieser mit der älteren Technologie identifiziert<br />

wird oder mit seinen Investitionen an die überholte<br />

Technologie gebunden ist)<br />

� Abbildung 7.7 Merkmale und Vorteile von Innovations- bzw. Imitationsstrategien<br />

(vgl. Markides/Geroski 2005, Porter 2002; zu Knyphausen 1995)<br />

Abnehmerwert<br />

100<br />

A<br />

durchschnittlicher<br />

Wettbewerber<br />

200<br />

B<br />

erfolgreicher<br />

Differenzierer<br />

C<br />

erfolgreicher<br />

Kostenführer<br />

D<br />

erfolgreiche<br />

Dual-Strategie<br />

� Abbildung 7.8 Abnehmerwert, Preis und Kosten bei verschiedenen Strategien<br />

200<br />

200 50<br />

Preis<br />

Kosten<br />

E<br />

«stuck-in-themiddle»-Position

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 75<br />

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Strategie Typische Merkmale Erfolg*<br />

Hybride Strategie<br />

(branchenweit)<br />

Hybride Strategie<br />

(segmentspezifisch)<br />

Differenzierung<br />

(branchenweit)<br />

Differenzierung<br />

(segmentspezifisch)<br />

Kostenführerschaft<br />

(branchenweit)<br />

Kostenführerschaft<br />

(segmentspezifisch)<br />

«Zwischen-den-Stühlen»-<br />

Strategie<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung<br />

� beruht üblicherweise auf Marktdominanz<br />

� vor allem in reifen Branchen zu finden<br />

� günstige Kostenstruktur kombiniert mit hoher Differenzierung<br />

� vor allem in Wachstumsbranchen anzutreffen<br />

� Einzigartigkeit erlaubt Preisprämie, die auch in schwierigen<br />

Zeiten noch angemessene Erträge ermöglicht<br />

� Differenzierung basiert meist auf hoher Produktqualität und<br />

auf Innovation<br />

� Einzigartigkeit ist mit einem tiefen Marktanteil verbunden<br />

� sehr hohe Produktinnovationsrate<br />

� erhebliche F&E- und Marketingaufwendungen<br />

� typisch für Produktionsunternehmen, die auf Economies of Scale<br />

angewiesen sind<br />

� notwendig bei «Commodity-Produkten» (z.B. Aluminium, Stahl,<br />

Expresslieferungen), wo man vom Marktpreis abhängig ist<br />

� Kostenführerschaft basiert meist auf einem Produkt von<br />

geringerer Qualität<br />

� tiefe Produktinnovationsrate<br />

� hohe Kapitalintensität<br />

� weder günstige Kostenstruktur noch klare Differenzierung noch<br />

klare Fokussierung<br />

� oft Unternehmen in der Reifephase des Lebenszyklus oder in<br />

der Phase des Niedergangs, die von der Konkurrenz überflügelt<br />

wurden<br />

� vor allem in sehr wettbewerbsintensiven Branchen<br />

ROI = 37,8%<br />

ROI = 31,6%<br />

ROI = 32,9%<br />

ROI = 17,0%<br />

ROI = 30,2%<br />

ROI = 23,7%<br />

ROI = 17,8%<br />

* Durchschnittliche Rentabilität der untersuchten Gruppe. Untersucht wurden insgesamt 715 Geschäftseinheiten aus<br />

unterschiedlichen Branchen.<br />

� Abbildung 7.9 Wettbewerbsstrategien und SGE-Erfolg (Resultate der Studie von Miller/Dess 1993)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 76<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Herkömmlicher Möbelanbieter<br />

(Differenzierungsstrategie)<br />

Ikea<br />

(Kostenführerstrategie)<br />

Rohmaterial je nach Material: geringe bis hohe Kosten geringe Kosten<br />

Herstellung kleine Mengen: hohe Kosten große Mengen: geringe Kosten<br />

Montage arbeitsintensiv: hohe Kosten durch Kunden: keine Kosten<br />

Transport mehr Luft als Material: hohe Kosten kompakt zerlegt: geringe Kosten<br />

Showroom zentrale Lage: hohe Kosten außerhalb: geringe Kosten<br />

Lieferzeit kleines Lager: lang großes Lager: kurz<br />

Anlieferung mehr Luft als Material: hohe Kosten Abholung durch Kunde: keine Kosten<br />

� Abbildung 7.10 Wertaktivitäten bei unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien (Esser 1994, S. 137)<br />

Produkt (hoher anerkannter Produktwert)<br />

Verbesserung der<br />

Herstellungs«Absetzverfahren phase»<br />

Schaffung<br />

eines<br />

Standards<br />

� Abbildung 7.11 Differenzierungs-Kosten-Matrix bei «Outpacing»-Strategien<br />

(modifiziert nach Gilbert/Strebel 1987, S. 32)<br />

«Überholphase»<br />

Wettbewerbsziel<br />

Produktdifferenzierung<br />

(Wiederbelebung)<br />

Herstellung (niedrige Herstellungskosten)<br />

Legende:<br />

Typische Route des Erstanbieters<br />

(z.B. IBM in der PC-Branche Anfang 1980er Jahre)<br />

Typische Route des Zweitanbieters<br />

(z.B. japanische Unternehmen in den 1970er und 1980er Jahren)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 77<br />

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� Abbildung 7.12 Komponenten einer nachhaltigen Strategie (nach Porter 1997)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Klare strategische Positionierung<br />

� welche Produkte/Leistungen?<br />

� für welche Kunden mit welchen Bedürfnissen?<br />

� welchen Zugang zum Kunden (geografische<br />

Märkte, Standorte, Vertriebskanäle)?<br />

Konsistentes Aktivitätensystem<br />

= Abstimmung aller Tätigkeiten/<br />

Fähigkeiten:<br />

→auf strategische Positionierung<br />

→mit anderen Tätigkeiten<br />

→mit Tätigkeiten der Lieferanten,<br />

Kunden<br />

nachhaltige<br />

Strategie<br />

Trade-off-Entscheidungen<br />

klare Leistungsabwägung →<br />

Vermeidung von Imageverwässerung,<br />

widersprüchlichen Fähigkeiten/Kulturen,<br />

Konfusion der Mitarbeiter<br />

«Die Essenz der Strategie besteht in der<br />

Wahl dessen, was nicht zu tun ist!»

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 78<br />

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Hauptmerkmale<br />

der Strategie<br />

abgestimmte<br />

Tätigkeiten<br />

Warenkataloge<br />

mit Erläuterungen,<br />

informative <strong>Aus</strong>-<br />

stellungen und Kennzeichnungen<br />

Leicht<br />

zu transportieren<br />

und zu Hause<br />

aufzustellen<br />

Zu Bausätzen<br />

abgepackt<br />

Große <strong>Aus</strong>wahl<br />

an leicht<br />

herstellbaren<br />

Modellen<br />

� Abbildung 7.13 Systematische Vernetzung der Tätigkeiten bei Ikea (Porter 1997, S. 49)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Abtransport<br />

der Ware durch<br />

die Kunden selbst<br />

Eingeschränkter<br />

Kundendienst<br />

Selbstmontage<br />

durch die Kunden<br />

Möbelkonstruktion<br />

nach Baukastensystem<br />

Niederlassungen<br />

im Stadtgürtel mit<br />

reichlich Parkplatz<br />

Wenig<br />

Verkaufspersonal<br />

Erhöhte<br />

Wahrscheinlichkeit<br />

weiterer<br />

Einkäufe<br />

Eigene Möbelentwürfe,<br />

maßgeblich sind nur<br />

die Herstellkosten<br />

<strong>Aus</strong>stellungsräume<br />

für großen<br />

Kundenandrang<br />

<strong>Aus</strong>wahl durch die<br />

Kunden selbst<br />

Reichhaltiges<br />

Warenlager vor Ort<br />

Niedrige<br />

Herstellkosten<br />

Mehr<br />

Impulskäufe<br />

Die meisten<br />

Artikel vorrätig<br />

Ganzjährige<br />

Bevorratung<br />

Bezug von<br />

Dauerlieferanten

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 79<br />

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Gegenwärtige Märkte<br />

Neue Märkte<br />

� Abbildung 7.14 Wertkurve Zara im Vergleich zu traditioneller Modekette<br />

© Versus Verlag 2010<br />

sehr hoch<br />

Relative<br />

Leistungsstufe<br />

sehr niedrig<br />

Zara<br />

Preis Modegehalt<br />

Sortimentsbreite<br />

Gegenwärtige Produkte Neue Produkte<br />

Marktdurchdringung<br />

<strong>Aus</strong>schöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit<br />

dem Ziel, bei Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen,<br />

Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neukunden<br />

zu gewinnen. Ansätze:<br />

� Intensivierung der Marktbearbeitung<br />

� Relaunches<br />

� Imitationen («Me-too»-Produkte)<br />

� Kosten- und Preissenkung<br />

� Unbundling (Elemente separat anbieten)<br />

� Segmentierung<br />

Marktentwicklung<br />

Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen<br />

Leistungsangebot bedienen kann. Ansätze:<br />

� geografische <strong>Aus</strong>weitung<br />

� Erschließung neuer Abnehmergruppen bzw.<br />

Käuferschichten<br />

� neue Vertriebskanäle<br />

� neue Verwendungszwecke<br />

Traditionelle<br />

Modekette<br />

(z.B. H&M)<br />

Laden- Aktualität Lage Preisatmo-nach<br />

sphäre schläge<br />

Nutzenkriterien (Wettbewerbsfaktoren)<br />

Produktentwicklung<br />

Verbesserung des bisherigen Leistungsangebots für<br />

gegenwärtige Märkte. Ansätze:<br />

� Entwicklung neuer bzw. besserer Produkteigenschaften<br />

für bestehende Produkte<br />

� Entwicklung von Varianten eines Produktes<br />

� Entwicklung von neuen Produkten<br />

� zusätzliche Leistungen (z.B. Beratung, Service,<br />

Systemlösungen)<br />

Diversifikation<br />

Bearbeitung eines neuen Marktes außerhalb des<br />

gegenwärtigen Tätigkeitsfeldes. Ansätze:<br />

� horizontal (Synergien mit bisherigen Tätigkeiten)<br />

� lateral (Aufnahme völlig neuer Geschäftstätigkeiten)<br />

� vertikale Integration (in vor- oder nachgelagerte<br />

Wertschöpfungsstufen)<br />

� Abbildung 7.15 Strategievarianten in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (1965)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 80<br />

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Kriterien Strategie A Strategie B Strategie C<br />

1. Übereinstimmung mit Vision<br />

2. Kapitalrentabilität (< 5% = 1, 6–10% = 2,<br />

11–15% = 3, 16–20% = 4, > 20% = 5)<br />

3. Attraktivität der Nutzenpotenziale<br />

4. <strong>Aus</strong>nutzen vorhandener Stärken/Fähigkeiten<br />

<strong>5.</strong> Schutz vor den fünf Wettbewerbskräften<br />

6. Timing<br />

7. Risiken: überschaubar? Erfolgswahrscheinlichkeit?<br />

8. Unterstützung durch Unternehmenskultur<br />

© Versus Verlag 2010<br />

G E G × E E G × E E G × E<br />

G = Gewicht E = Erfüllungsgrad Gesamtnutzwert 117 112 119<br />

� Abbildung 7.16 Beispiel einer Nutzwertanalyse bei der Strategiebewertung<br />

A) Leitidee/Positionierung Vision des Unternehmens über die zukünftige <strong>Aus</strong>richtung.<br />

Positionierung (Kosten- und Differenzierungsvorteile; Wettbewerbsfelder/Segmente).<br />

B) Nutzenpotenziale Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer<br />

gesunden Wertschöpfung zu erschließen gedenkt.<br />

Darstellung der Mechanismen, die zu einer zukunftssichernden Wertschöpfung führen<br />

sollen.<br />

C) Strategische<br />

Erfolgspositionen<br />

5<br />

5<br />

5<br />

4<br />

5<br />

3<br />

3<br />

4<br />

5<br />

4<br />

3<br />

4<br />

2<br />

3<br />

2<br />

4<br />

Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende oder weiterzuentwickelnde<br />

Fähigkeiten.<br />

D) Multiplikation Darstellung der Prozesse, Systeme und Fähigkeiten, die zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten,<br />

Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden<br />

sollen.<br />

E) Leistungs-<br />

Markt-Prioritäten<br />

F) Funktionale Grundsätze/<br />

Aktivitäten<br />

G) Zeitbezogenes Vorgehen/Maßnahmen<br />

Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte (Kundengruppen und<br />

Regionen) des Unternehmens.<br />

Sich aus Leitidee, Nutzenpotenzialen, Multiplikation, SEP und Leistungs-Markt-Prioritäten<br />

ergebende Konsequenzen für die <strong>Aus</strong>gestaltung der Wertkette/Aktivitäten und<br />

der funktionalen Strategien.<br />

Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden<br />

Hauptaktivitäten.<br />

� Abbildung 7.17 Aufbau eines Strategiedokuments nach Pümpin (1992, S. 120)<br />

25<br />

20<br />

15<br />

16<br />

10<br />

9<br />

6<br />

16<br />

4<br />

3<br />

3<br />

5<br />

3<br />

1<br />

4<br />

3<br />

20<br />

15<br />

15<br />

20<br />

15<br />

3<br />

12<br />

12<br />

3<br />

2<br />

3<br />

5<br />

3<br />

3<br />

5<br />

5<br />

15<br />

10<br />

15<br />

20<br />

15<br />

9<br />

15<br />

20

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 81<br />

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A) Leitidee/<br />

Positionierung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Wir sind umsatzmäßig und technologisch weltweit die Nr. 1 in der Entwicklung und Produktion<br />

von Hochleistungsmaschinen zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die<br />

Nahrungsmittelindustrie.<br />

Die Verbindung technologischer und kostenmäßiger Wettbewerbsvorteile verschafft uns<br />

langfristig eine einzigartige Wettbewerbsposition.<br />

B) Nutzenpotenziale � Marktpotenzial: Wir wollen die weltweite Nachfrage nach qualitativ hochstehenden Maschinen<br />

zur Herstellung von konservierenden Verpackungen für die Nahrungsmittelindustrie<br />

intensiver ausschöpfen. Insbesondere streben wir eine stärkere Nutzung des Marktpotenzials<br />

in Südamerika und Südostasien an.<br />

� Kooperationspotenzial: Wir wollen die sich zur Zeit bietenden Möglichkeiten zur Zusammenarbeit<br />

mit ausländischen Partnern nutzen, um das Marktpotenzial optimal und zeitgerecht<br />

auszuschöpfen.<br />

� Innovationspotenzial: Wir wollen die neuen Möglichkeiten in der thermischen Verpackungstechnologie<br />

konsequent ausnutzen.<br />

C) Strategische<br />

Erfolgspositionen<br />

Zur Erschließung der anvisierten Nutzenpotenziale müssen wir insbesondere folgende SEP<br />

aufbauen bzw. weiterentwickeln:<br />

� Innovation: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch die Entwicklung innovativer, kundenspezifischer<br />

Produkte. Diese Fähigkeit stützen wir ab auf bereichsübergreifende Innovationsprojekte<br />

und eine starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bei der Entwicklung<br />

neuer Lösungstechnologien.<br />

� Weltweite Marktpräsenz: Wir heben uns von der Konkurrenz ab durch eine höhere Verfügbarkeit,<br />

kundennahe Beratung/Betreuung und individuelle Problemlösung. Wir stützen diese<br />

Fähigkeit ab auf ein computergestütztes Marktinformationssystem und eine kundennahe<br />

Verkaufs- und Serviceorganisation.<br />

� Produktions-Know-how: unsere bewährten Produktionssysteme verschaffen und langfristige<br />

Kostenvorteile gegenüber unserer weltweiten Konkurrenz.<br />

� Fähigkeit, durch Kooperationen unsere Aktivitäten geografisch auszuweiten.<br />

D) Multiplikation Zur Erzielung von Umsatz-, Kosten- und Zeitvorteilen streben wir folgende Multiplikationen an:<br />

� Wir wollen die in Europa bewährten Produktionssysteme auch in Südamerika und Südostasien<br />

übernehmen.<br />

� Wir wollen unsere Kooperationsfähigkeiten multiplizieren, indem wir mit ausländischen<br />

Partnern Joint Ventures und andere strategische Allianzen eingehen.<br />

� Wir wollen die bisher in der konservierenden Verpackungstechnologie angewandten Innovationsprozesse<br />

auch auf andere Organisationsprozesse übertragen.<br />

E) Leistungs-<br />

Markt-Prioritäten<br />

1. Leistungsprogramm<br />

� neu aufbauen: Maschinen Typ A, …<br />

� fördern (Marktanteil gewinnen): Maschinen Typ B, …<br />

� halten (Marktanteil sichern): Maschinen Typ C, …<br />

� abbauen (Marktanteil preisgeben): Maschinen Typ Z, …<br />

2. Geografische <strong>Aus</strong>dehnung<br />

� neu aufbauen: 1. Argentinien, Chile, Brasilien; 2. Thailand, Singapur, Korea, Taiwan,<br />

Malaysia; 3. China, Indonesien, Philippinen<br />

� fördern: Japan, Osteuropa<br />

� halten: Westeuropa<br />

3. Marktsegmente<br />

� fördern: Fast Food, …<br />

� halten: Segment B, …<br />

� usw.<br />

� Abbildung 7.18 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (<strong>Aus</strong>zug)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 82<br />

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F) Funktionale<br />

Grundsätze/<br />

Aktivitäten<br />

G) Zeitbezogenes<br />

Vorgehen/<br />

Maßnahmen<br />

© Versus Verlag 2010<br />

1. Marketing<br />

� Marktleistungsgestaltung (Produkte, Dienstleistungen, Kundenbedürfnisse):<br />

� Wir bieten ein marktgerechtes Sortiment von individuell gestaltbaren, ausbaufähigen<br />

Verpackungsanlagen mit höchster Verfügbarkeit für den Kunden.<br />

� Mit einem starken Kundendienst stellen wir eine hohe Kundenbindung sicher.<br />

� Unsere Produkte zeichnen sich aus durch …<br />

� Preispolitik:<br />

� Aufgrund unserer klaren Differenzierung gegenüber der Konkurrenz betreiben wir<br />

grundsätzlich eine Hochpreispolitik (diese ist nach oben begrenzt, um keine Konkurrenten<br />

großzuziehen). Um Marktanteile in den neu anvisierten Märkten zu gewinnen, sind<br />

wir bereit, eine flexible Preispolitik anzuwenden.<br />

� Verkauf:<br />

� Der Verkauf erfolgt über einen professionellen Außendienst.<br />

� Kommunikation:<br />

� Wir konzentrieren unsere Werbung auf …<br />

� Distribution:<br />

� Wir vertreiben unsere Produkte ausschließlich über den eigenen Außendienst.<br />

2. Innovation, Forschung und Entwicklung<br />

� Wir entwickeln und konstruieren alle strategisch wichtigen Bauteile im Hause.<br />

� Die Entwicklung neuartiger Kundenlösungen erfolgt immer bereichsübergreifend und<br />

durch starke Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten.<br />

� Wir verfolgen die neuesten Entwicklungen in der thermischen Technologie sehr aufmerksam<br />

und prüfen erfolgversprechende Anwendungen.<br />

3. Produktion<br />

� Oberstes Prinzip der Fertigung ist die <strong>Aus</strong>führungsqualität.<br />

� Zweites Prinzip ist eine möglichst wirtschaftliche Fertigung.<br />

� Wir produzieren alle strategisch wichtigen Bereiche im eigenen Unternehmen.<br />

4. Führung und Organisation<br />

� Die vier Maschinentypen A, B, C und D führen wir als Profitcenter.<br />

� Wir führen nach dem Prinzip der Delegation und Dezentralisation. Funktionen werden nur<br />

dann zentral ausgeübt, wenn dies aus Effektivitäts- bzw. Effizienzgründen angebracht ist.<br />

� Wir betreiben eine offene, innovationsfördernde und unbürokratische interne Kommunikationspolitik.<br />

<strong>5.</strong> Personal<br />

� Unsere Strategie können wir nur mit hochqualifizierten Mitarbeitern (v.a. im Bereich Technik<br />

und Marketing) realisieren. Die dazu notwendige Personalentwicklung stellen wir<br />

sicher durch …<br />

� Unsere Mitarbeiter werden nach dem Leistungsprinzip honoriert. Die Beurteilung der Leistungen<br />

muss auf die oben definierten SEP ausgerichtet sein.<br />

6. Kooperationen, Beteiligungen<br />

7. Informatik<br />

8. Wichtige Verknüpfungen zwischen den Funktionen/Abteilungen (inkl. grafische Darstellung<br />

der Wertkette oder des Aktivitätensystems)<br />

9. Wichtige Verknüpfungen mit Kunden und Lieferanten<br />

10.Gewinn, Kosten, Finanzierung<br />

<strong>Aus</strong>bau des Außendienstes in Südamerika bis …<br />

Entwicklung eines auf der Wettbewerbsstrategie basierenden Marketingkonzepts bis …<br />

Einführung des neuen Maschinentyps D bis … in der Schweiz und in Deutschland.<br />

Joint Venture in China bis … geregelt.<br />

Einführung eines neuen Honorierungs- und Belohnungssystems bis …<br />

� Abbildung 7.18 Beispiel einer dokumentierten SGE-Strategie für einen Maschinenhersteller (<strong>Aus</strong>zug)<br />

(Forts.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 83<br />

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Externe Nutzenpotenziale<br />

Beschaffungspotenzial Möglichkeiten zur Nutzung von Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und/oder<br />

zur Realisierung innovativer Beschaffungskonzepte/-systeme<br />

Externes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Rekrutierung von bisher ungenutzten Arbeitskräften<br />

(z.B. durch innovatives, flexibles Personalmanagement)<br />

Finanzpotenzial Möglichkeiten zur günstigen Unternehmensfinanzierung<br />

Imagepotenzial Vorteile aus einem hohen Bekanntheits- und Prestigegrad der Produkte/Marken bzw. des<br />

Unternehmens<br />

Informatikpotenzial Möglichkeiten zum Einsatz moderner Informatik- und Kommunikationstechnologie<br />

Kooperationspotenzial Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen<br />

(z.B. mittels Joint Ventures, strategischer Allianzen)<br />

Marktpotenzial Aufnahmefähigkeit der nationalen und internationalen Absatzmärkte bzw. Absatzmarktsegmente<br />

Ökologiepotenzial Möglichkeiten zur Nutzung des gestiegenen Umweltbewusstseins<br />

Regulierungspotenzial Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Gesetzgebung oder die <strong>Aus</strong>schöpfung von<br />

(neuen) Gesetzen<br />

Technologiepotenzial Möglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien<br />

Übernahme- und Restrukturierungspotenzial<br />

Interne Nutzenpotenziale<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Möglichkeiten zur Akquisition und Restrukturierung anderer Unternehmen<br />

Bilanzpotenzial Möglichkeiten zur Erhöhung des Gewinns, des Free Cash-flows oder der Börsenkapitalisierung<br />

durch eine Neugestaltung der Unternehmensaktiva und -passiva<br />

(z.B. mittels Auflösung stiller Reserven, steuersparender Transaktionen)<br />

Immobilienpotenzial Möglichkeiten zur gesteigerten Wertschöpfung aus dem Eigentum von Grundstücken und<br />

Gebäuden (z.B. mittels Verkauf, Neuvermietung)<br />

Internes Humanpotenzial Möglichkeiten zur Nutzung bisher nur unzureichend aktivierter Leistungsressourcen bei<br />

den Mitarbeitenden (z.B. mittels neuer Anreize/Belohnungen oder flexiblem Personalmanagement)<br />

Know-how Potenzial Möglichkeiten zur internen <strong>Aus</strong>schöpfung oder externen Verwertung<br />

(z.B. über Lizenzvergabe) von konkurrenzüberlegenem Wissen und Können<br />

Kostensenkungspotenzial Möglichkeiten für Kosteneinsparungen (z.B. mittels Rationalisierung, Entbürokratisierung)<br />

Organisatorisches<br />

Potenzial<br />

Möglichkeiten zur Leistungssteigerung durch die Neugestaltung innerbetrieblicher Prozesse<br />

und Strukturen (z.B. mittels Bildung von Holding- und Zeltstrukturen, <strong>Aus</strong>gliederung<br />

von Unternehmenseinheiten, Reengineering)<br />

Standortpotenzial Vorteile aus dem Besitz von Verkaufspunkten in attraktiven Lagen, Möglichkeiten zur<br />

Verlegung von Produktionsstätten an attraktivere Standorte<br />

Synergiepotenzial Möglichkeiten zur SGE-übergreifenden gemeinsamen Nutzung von Ressourcen<br />

� Abbildung 7.19 Typologie der Nutzenpotenziale nach Pümpin (1992, S. 20ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 84<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Prozesse<br />

� Produkte/Dienstleistungen<br />

� Produktionsprozesse<br />

� Verkaufsprozesse<br />

� Werbeprozesse<br />

� F&E-Prozesse (z.B. Aufträge für Dritte)<br />

� Innovationsprozesse<br />

� Finanzierungsprozesse<br />

� Motivationsprozesse (z.B. Anreize)<br />

� Akquisitionsprozesse<br />

� Restrukturierungsprozesse<br />

� Beschaffungsprozesse<br />

� Planungsprozesse<br />

Know-how/Fähigkeiten<br />

� Marketingfähigkeiten<br />

� F&E-Fähigkeiten<br />

� Logistikfähigkeiten<br />

� Finanzmarkt-Know-how<br />

Systeme<br />

� Frontsysteme<br />

� Absatzorganisationen<br />

� Verteilzentren<br />

� Produktionsstätten<br />

� Agenturen<br />

� Planungssysteme<br />

� Informationssysteme<br />

Image/Goodwill/Marken<br />

� Produktmarken<br />

� Firmennamen<br />

� Personennamen<br />

� Corporate Design<br />

� Abbildung 7.20 Mögliche Multiplikationsobjekte (vgl. Pümpin 1989, S. 115ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 85<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

**Kernkompetenzen<br />

*Synergien<br />

� Abbildung 7.21 Unternehmensstrategie und SGE-Strategien<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Strategie SGE 1<br />

� Leitidee/Positionierung<br />

� Nutzenpotenziale<br />

� SEP:<br />

� SEP 1<br />

� SEP 4<br />

� SEP 5<br />

Unternehmensstrategie<br />

� Vision<br />

� Unternehmens-Portfolio<br />

� Synergien*<br />

� Kernkompetenzen**<br />

� Grundsätze bezüglich<br />

� Internationalisierung<br />

� vertikaler Integration<br />

� Diversifikation<br />

� strategischer Allianzen<br />

� usw.<br />

� Multiplikation<br />

� Multiplikation<br />

� Multiplikation<br />

� Leistungs-Markt-<br />

� Leistungs-Markt-<br />

� Leistungs-Markt-<br />

Prioritäten<br />

� Funktionale Grundsätze:<br />

Prioritäten<br />

� Funktionale Grundsätze:<br />

Prioritäten<br />

� Funktionale Grundsätze:<br />

� Informatik<br />

� Produktion<br />

� Marketing<br />

� …<br />

� Zeitbezogenes Vorgehen<br />

Strategie SGE 2<br />

� Leitidee/Positionierung<br />

� Nutzenpotenziale<br />

� SEP:<br />

� SEP 2 � SEP 3<br />

� SEP 4<br />

� SEP 5<br />

� Informatik<br />

� Produktion<br />

� Marketing<br />

� …<br />

� Zeitbezogenes Vorgehen<br />

Strategie SGE 3<br />

� Leitidee/Positionierung<br />

� Nutzenpotenziale<br />

� SEP:<br />

� SEP 4<br />

� SEP 5<br />

� Informatik<br />

� Produktion<br />

� Marketing<br />

� …<br />

� Zeitbezogenes Vorgehen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

86<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Stärkung des Kerngeschäfts<br />

� operative Verbesserung<br />

� Optimierung der Wettbewerbsstrategien<br />

� bessere <strong>Aus</strong>nutzung potenzieller Synergien zwischen SGE<br />

� Übernahmen, Fusionen, Allianzen zur Stärkung der Position gegenüber den<br />

Wettbewerbskräften<br />

Desinvestition<br />

� Rückzug aus unrentablen, unattraktiven und unpassenden Geschäften<br />

<strong>Aus</strong>bau des Kerngeschäfts<br />

� neue Produkte, Kundensegmente, Vertriebskanäle<br />

� internationale Expansion<br />

� Vorwärts-/Rückwärtsintegration<br />

Diversifikation<br />

� verwandt/um Kernkompetenzen<br />

� nichtverwandt/lateral<br />

Instrumente:<br />

� interne Entwicklung<br />

� Akquisition<br />

� Fusion<br />

� strategische Allianz<br />

� Abbildung 7.22 Alternative Wertsteigerungsstrategien (in Anlehnung an Hax/Majluf 1991, S. 259)<br />

Stil Anwendung Vorteile Nachteile<br />

Finanzielle<br />

Kontrolle<br />

Strategische<br />

Planung<br />

Strategische<br />

Kontrolle<br />

� Verantwortung für SGE-Strategie<br />

liegt bei der SGE-Leitung<br />

� keine inhaltliche Prüfung durch<br />

die Zentrale<br />

� Zentrale prüft und kontrolliert<br />

lediglich kurzfristige Budgets<br />

� geeignet für stark diversifizierte<br />

Unternehmen<br />

� starke Beteiligung der Zentrale<br />

an der Planung der SGE-Strategien;<br />

überlässt die Entwicklung<br />

konkreter Maßnahmen jedoch<br />

den SGE-Leitern<br />

� geeignet für langfristig orientierte,<br />

integrierte Strategien eines<br />

in wenigen Kerngeschäften<br />

tätigen Unternehmens<br />

� Verantwortung für SGE-Strategie<br />

liegt beim SGE-Leiter<br />

� Zentrale überprüft die Strategien<br />

bezüglich formeller Gestaltung,<br />

Logik und <strong>Aus</strong>gewogenheit von<br />

kurz- und langfristigen Projekten<br />

� Zentrale kontrolliert operative<br />

(finanzielle) und strategische<br />

Ziele<br />

� starker Anreiz für kurzfristige � Anreiz für langfristig orientierte<br />

Ergebnisverbesserung Strategien fehlt (anfällig gegen-<br />

� strenge Erfolgskontrolle über «geduldigeren» Konkurren-<br />

anhand klarer Leistungsten)standards � übertriebene Risikoscheu<br />

� an schlechten Strategien � Geschäftsexpansion praktisch<br />

wird nicht lange festgehalten nur durch Akquisition möglich<br />

� ungenutzte Synergien<br />

� Förderung der Kommunikation<br />

zwischen Zentrale und<br />

SGE-Leitern<br />

� flexible, langfristige Leistungsziele<br />

(kein kurzfristiger<br />

Erfolgszwang)<br />

� integrierte Strategien<br />

(<strong>Aus</strong>nutzung von Synergien)<br />

� ambitiöse Strategien<br />

� vereint die Vorteile der<br />

anderen zwei Stile<br />

� Unterstützung durch Zentrale<br />

fördert strategisches Denken<br />

� erhöhte Motivation der<br />

SGE-Leiter<br />

� ermöglicht Kontrolle eines<br />

stark diversifizierten Unternehmens<br />

� Motivationsprobleme bei SGE-<br />

Leitern (zu viele Manager haben<br />

das Sagen; abgelehnte Pläne)<br />

� Konzernleitung kann überfordert<br />

werden<br />

� braucht mehr Zeit<br />

� fehlendes Engagement der<br />

SGE-Leiter<br />

� verhindert dringende Strategieentscheide<br />

� erfordert hohe Flexibilität von<br />

SGE-Leitern (Widersprüchlichkeiten<br />

zwischen kurz- und langfristigen<br />

Zielen kann zu Unklarheiten<br />

und Konflikten führen)<br />

� schwierige Balance zwischen<br />

zentraler Kontrolle und dezentraler<br />

Strategieformulierung<br />

� Abbildung 7.23 Alternative Stile zur Gestaltung der Unternehmensstrategie nach Goold/Campbell (1987)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

87<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Globale Expansion<br />

Internet<br />

Direkt<br />

Indirekt<br />

Aufsplittung gegenwärtiger<br />

Segmente<br />

� Abbildung 7.24 Möglichkeiten zum Wachstum aus dem Kern (Zook 2004)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Einzelne Länder/Regionen<br />

Neue geografische<br />

Märkte<br />

Neue<br />

Neue<br />

Vetriebskanäle Geschäftsfelder<br />

Neue<br />

Neue<br />

Kundensegmente Produkte<br />

Kaum oder gar nicht<br />

erschlossene Segmente<br />

Neue<br />

Echte<br />

Segmente Innovationen<br />

Form Beschreibung<br />

Kauf- und Lieferverträge<br />

Unterverträge<br />

(Sub-Contracting)<br />

Lizenzverträge<br />

Kapitalbeteiligung<br />

(Direktinvestition)<br />

�<br />

Vorwärtsintegration<br />

Rückwärtsintegration<br />

Verwertung von<br />

Kernkompetenzen<br />

im Markt<br />

Neue Stufen in der<br />

Wertschöpfungskette<br />

Ganz neue<br />

Marktbedürfnisse<br />

Neue Ersatzprodukte<br />

Neue Geschäftsmodelle<br />

Neue Produktgenerationen/<br />

Produktweiterentwicklungen<br />

Support/Dienstleistungen<br />

Produktergänzungen/<br />

Komplementärprodukte<br />

� Vereinbarung über bestimmte Liefer- oder Abnahmemengen<br />

� meist kurzfristig angelegt<br />

� geringer Kapital- und <strong>Management</strong>bedarf<br />

� geeignet, wenn aufgrund instabiler Rahmenbedingungen die Flexibilität gewahrt<br />

werden soll<br />

� vertragliche, längerfristige Zusammenarbeit, meist in Form einer Auftragsvereinbarung<br />

zur Herstellung von Vor- und Zwischenprodukten (<strong>Aus</strong>lagerung bestimmter<br />

Wertschöpfungsaktivitäten)<br />

� ermöglicht Zugriff auf die Produktionskapazität ausländischer Partner<br />

� Recht zur Nutzung bewährter Vertriebs- oder Marketingkonzepte (Franchising),<br />

Leistungen, Technologien usw. für eine bestimmte Dauer<br />

� relativ niedrige <strong>Aus</strong>trittsbarrieren für Lizenznehmer und somit besteht die Gefahr,<br />

Know-how zu verlieren<br />

� Beteiligungen jeder Art sind möglich<br />

� je höher der Kapitalanteil, desto größer ist der Handlungs- und Entscheidungsspielraum,<br />

aber auch der <strong>Management</strong>bedarf<br />

� Die Verlagerung von Produktions- und Vertriebsstätten verbessert die Nähe zum<br />

Markt und zu den Kunden, spart Lohn- und Transportkosten und schützt teilweise vor<br />

Währungsrisiken<br />

Abbildung 7.25 Verschiedene Bindungsformen bei der Internationalisierung<br />

(vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 631ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

88<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Vorteile<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Globale Strategien Multilokale Strategien<br />

� verbesserte Effizienz bei F&E durch weltweite<br />

Vernetzung<br />

� Economies of Scale in Produktion, Marketing<br />

usw.<br />

� erhöhte Nachfragemacht<br />

� Zeitvorteile im Kampf gegen Nachahmungen<br />

und im Umgang mit verkürzten<br />

Produktlebenszyklen<br />

� harmonisierter Marktauftritt<br />

� weltweite Verfügbarkeit des Leistungsangebotes<br />

� Flexibilität bei der Standortwahl<br />

Bedingungen � relativ gleichartige Nachfrage<br />

� F&E-Kosten sind hoch im Vergleich zu den<br />

Gesamtkosten<br />

� Konkurrenz ist weltweit tätig<br />

� Produktion erfordert hohes Know-how<br />

� kurze Vermarktungszeiten des Leistungsprogrammes<br />

(Schutz vor Nachahmung)<br />

� globale Beschaffung reduziert den Anteil der<br />

Materialkosten<br />

� auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittene<br />

Produkte<br />

� ermöglicht maximale Produktdifferenzierung<br />

� geringere Koordinationskosten<br />

� höhere Autonomie und Anpassungsfähigkeit<br />

der Ländergesellschaften<br />

� geringere Transportkosten<br />

� Umgehung von Handelsbarrieren<br />

� Risikostreuung<br />

� weniger Probleme mit Transferpreisen<br />

zwischen verschiedenen Standorten<br />

� länderspezifische <strong>Auflage</strong>n (z.B. technische<br />

Normen, Vorschriften über «local-content»)<br />

� Import- oder Exportbeschränkungen<br />

� hoher Transportkostenanteil<br />

� großes nationales Marktvolumen<br />

� Anpassungen an nationale Infrastrukturen<br />

� länderspezifisch große Unterschiede im Kaufverhalten,<br />

im Vertriebssystem und in der Konkurrenzsituation<br />

� hohe Serviceintensität (z.B. Wartung, Training)<br />

� Abbildung 7.26 Vorteile und Bedingungen globaler und multilokaler Strategien<br />

(vgl. Hill/Jones 1992; Prahalad/Doz 1987; Wüthrich/Winter 1994, S. 307)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 89<br />

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Beispiele Aufbau von Ländereinheiten<br />

mit komplett<br />

auf lokale Besonderheitenzugeschnittenen<br />

Leistungen<br />

Wettbewerbsvorteil<br />

Welchen Nutzen wollen wir<br />

mit der Strategie erzielen?<br />

Konfiguration<br />

Wo sollen die Standorte<br />

sein?<br />

Koordination<br />

Wie sollen wir die internationalen<br />

Tätigkeiten organisieren<br />

bzw. verbinden?<br />

Kontrolle<br />

Welche Gefahren müssen<br />

wir beachten?<br />

Verhinderer<br />

Wen sollen wir intern im<br />

Auge behalten?<br />

Sinnvolle Kombinationen<br />

Beispiele<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Adaption Aggregation Arbitrage<br />

Erzielung lokaler Relevanz<br />

durch nationalen<br />

Fokus<br />

Aufbau einer globalen Wertkette,<br />

in der die wichtigsten<br />

Aktivitäten in regionalen oder<br />

gar globalen Zentren zusammengefasst<br />

werden<br />

Erzielung von Economies of<br />

Scale & Scope durch internationale<br />

Standardisierung bzw.<br />

Zentralisierung<br />

hauptsächlich in Ländern, die sich vom Stammland<br />

nicht zu stark unterscheiden, um negative Effekte aufgrund<br />

kultureller, administrativer, geografischer oder<br />

ökonomischer Distanz zu limitieren<br />

über Länder; vor allem<br />

um lokale Präsenz zu<br />

erzielen<br />

zu hohe Variation oder<br />

Komplexität<br />

über Geschäfte, Produkte,<br />

Regionen oder Kunden; v.a.<br />

zur Erzielung länderübergreifender<br />

Economies of Scale<br />

übertriebene Standardisierung<br />

mit starkem Fokus auf<br />

Größe<br />

starke Länderchefs starke SGE-, Regions- oder<br />

Key-Account-Manager<br />

Durchführung unterschiedlicher<br />

Tätigkeiten in verschiedenen<br />

Ländern, z.B. Call Center<br />

in Indien, Fabriken in China,<br />

Verkaufsläden in Europa<br />

Erzielung absoluter Kosten- und<br />

Differenzierungsvorteile durch<br />

internationale Spezialisierung<br />

in möglichst divergierenden<br />

Ländern, um maximale komparative<br />

Vorteile auszunützen<br />

über Funktionen; v.a. zur Gestaltung<br />

einer integrierten (und teilweise<br />

sogar SGE-übergreifenden)<br />

Wertkette<br />

abnehmende Unterschiede zwischen<br />

den Ländern (schwindende<br />

komparative Vorteile)<br />

starke Funktionsleiter<br />

P&G Tata Consulting Services<br />

� Abbildung 7.27 Adaption-Aggregation-Arbitrage-Framework der Globalisierung (vgl. Ghemawat 2007, S. 4)<br />

IBM

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 90<br />

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Vorteile Nachteile<br />

� Kosteneinsparungen in der zusammengefassten Produktion<br />

(z.B. reduzierte Transport- und Lagerkosten,<br />

weniger Arbeitsschritte), im Einkauf und Verkauf<br />

(z.B. geringerer Aufwand für Vertreterstäbe, Werbung,<br />

Marktforschung) und in der Informationsbeschaffung<br />

� räumliche Nähe der integrierten Einheiten erleichtert<br />

Koordination und Kontrolle<br />

� exakt auf die Bedürfnisse der nachgelagerten Stufe<br />

abgestimmte Leistungen<br />

� verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung (die wertsteigernden<br />

Tätigkeiten sind unter Kontrolle des<br />

eigenen Unternehmens)<br />

� Anschluss an wichtige Technologien<br />

� besserer Zugang zu Vertriebskanälen und Marktinformationen<br />

(z.B. Informationen über technologische<br />

Veränderungen)<br />

� stabilere Geschäftsbeziehungen und reduzierte<br />

Abhängigkeit von der Willkür und Macht vor- und<br />

nachgelagerter Stufen<br />

� höhere Beschaffungs- bzw. Absatzsicherheit<br />

� erhöhte Eintrittsbarrieren für Konkurrenten<br />

Bestehende<br />

Kernkompetenzen<br />

Neue<br />

Kernkompetenzen<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� erhöhte Komplexität<br />

� höhere Kapitalinvestitionen und -kosten<br />

� höhere Anfälligkeit gegenüber Veränderungen in der<br />

Nachfrage<br />

� Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration kann aufgrund<br />

von Eintrittsbarrieren sehr teuer sein<br />

� Mobilitäts- und <strong>Aus</strong>trittsbarrieren können die<br />

strategische Flexibilität senken (z.B. beim Wechsel von<br />

Technologien oder Lieferanten)<br />

� erschwerter Zugang zu Forschung und Know-how von<br />

Kunden oder Lieferanten (da diese gleichzeitig auch<br />

Konkurrenten sind)<br />

� Über- oder Unterkapazität bei den integrierten Einheiten<br />

kann das Unternehmen dazu zwingen, an seine<br />

Konkurrenten zu verkaufen oder von ihnen zu beziehen<br />

� verminderter Leistungsanreiz (fehlender Konkurrenzdruck)<br />

� Gefahr, dass die Führungsstruktur und -kultur des<br />

Kerngeschäfts wahllos auf die integrierten Geschäftseinheiten<br />

übertragen werden, auch wenn sie dafür<br />

nicht geeignet sind<br />

� Abbildung 7.28 Vor- und Nachteile der vertikalen Integration<br />

(vgl. Hill/Jones 1992; Porter 2002; Thompson/Strickland 2003)<br />

Bestehende Märkte Neue Märkte<br />

Lücken füllen<br />

Welche Chancen bestehen, durch bessere<br />

Nutzung unserer Kernkompetenzen die Position<br />

auf den bisherigen Märkten zu verbessern?<br />

Beispiel: Bei General Electric nutzen die beiden<br />

Bereiche «Stromerzeugung» und «Flugzeugmotoren»<br />

gemeinsam die Kompetenzen zur<br />

Herstellung großer Turbinen<br />

Herausragende Position<br />

Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir<br />

aufbauen, um unsere Position in den bisherigen<br />

Märkten zu schützen oder auszubauen?<br />

Beispiele: Aufbau der Beratungskompetenz<br />

bei IBM; Entwicklung von Kompetenzen in der<br />

digitalen Bildverarbeitung bei Canon<br />

Weiße Flecken<br />

Welche neuen Produkte oder Dienstleistungen<br />

können wir anbieten, indem wir unsere Kernkompetenzen<br />

in kreativer Weise neu einsetzen<br />

oder anders kombinieren?<br />

Beispiel: Kompetenzen aus der Herstellung von<br />

Kassettenrekordern und Kopfhörern waren entscheidend<br />

bei der Entwicklung des Sony Walkmans<br />

Mega-Chancen<br />

Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir<br />

aufbauen, um auf Zukunftsmärkten erfolgreich<br />

zu sein?<br />

Beispiel: Aufbau der japanischen Luftfahrtindustrie<br />

durch Allianzen mit westlichen Flugzeugherstellern,<br />

die über Kompetenzen im Bau von<br />

Flugzeugen, Satelliten und Raketen verfügten<br />

� Abbildung 7.29 Strategische Möglichkeiten in der Kompetenz-Produkt-Matrix nach Hamel/Prahalad<br />

(1994, S. 341ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 91<br />

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Weg Vorteile Nachteile<br />

Interne<br />

Entwicklung<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Nutzung vorhandener Stärken<br />

(Innovationsfähigkeit, Image,<br />

gemeinsame Kunden, Vertriebsnetz)<br />

� Motivation und Erhaltung von<br />

Unternehmertalenten<br />

Akquisition � schneller Markteintritt<br />

� Überwindung hoher Eintrittsbarrieren<br />

� Zugang zu neuen Technologien<br />

und Mitarbeitenden mit speziellem<br />

Know-how<br />

� weiter Weg zum Break-even<br />

� entgangene Gewinne infolge verzögertem Markteintritt<br />

� fehlende Vertrautheit kann zu kostspieligen Irrtümern führen<br />

� höheres Risiko<br />

� problematisch bei hohen Eintrittsbarrieren<br />

� hohe finanzielle Verpflichtung<br />

� schwierige Kandidaten-Beurteilung<br />

� Integrationskosten (Strukturen, Systeme, Kultur usw.)<br />

� fehlende Vertrautheit kann zu Integrationsproblemen führen<br />

� Risiko des Know-how-Verlusts beim Weggang von Mitarbeitenden<br />

� Abbildung 7.30 Interne Entwicklung versus Akquisition<br />

(vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003; Gomez/Ganz 1992; Pearce/Robinson 1994)<br />

Möglichkeiten/Vorteile Probleme/Nachteile<br />

� Skalenerträge (Economies of Scale)<br />

� direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und<br />

Märkten<br />

� gegenseitige Ergänzung durch jeweilige Stärken<br />

� verbesserte Kapazitätsauslastung<br />

� Aufteilung der F&E-<strong>Aus</strong>gaben<br />

� Verkürzung der Entwicklungszeiten<br />

� schnellere Verbreitung eigener Technologien<br />

� Stärkung der Marktmacht<br />

� Risikostreuung; begrenzter Kapitaleinsatz<br />

� Teilnahme an Großprojekten<br />

� Überwindung politischer, rechtlicher und kultureller<br />

Eintrittsbarrieren in <strong>Aus</strong>landsmärkten<br />

� Zugang zu Marktkenntnissen eines ausländischen<br />

Partners<br />

� hohes Konfliktpotenzial bei großen strukturellen,<br />

politischen, kulturellen und führungsmäßigen<br />

Unterschieden<br />

� unterschiedliche Ziele<br />

� erhöhter Steuerungsaufwand<br />

� Verlust von Know-how an Partner<br />

� Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen<br />

� Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten<br />

(v.a. bei 50:50 Joint Ventures)<br />

� Verunsicherung bei Führungskräften/Mitarbeitenden<br />

� Gewinne müssen geteilt werden<br />

� kulturelle Unterschiede, «Grabenkämpfe»<br />

� Gewinner-Verlierer-Verhältnis<br />

� Sprachbarrieren<br />

� Abbildung 7.31 Vor- und Nachteile strategischer Allianzen<br />

(vgl. z.B. Ackermann 1994; Bronder/Pritzl 1991; Hirn/Krogh 1992)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 92<br />

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Phase Aktivitäten Beispiele<br />

Strategischer<br />

Entscheid<br />

Konfiguration der<br />

strategischen<br />

Allianz<br />

© Versus Verlag 2010<br />

� Identifikation des strategischen<br />

Problems<br />

� Alternative Handlungsformen:<br />

Alleingang oder strategische<br />

Allianz<br />

� Ziel der strategischen Allianz klar<br />

festlegen<br />

� Richtung der strategischen<br />

Allianz<br />

� <strong>Aus</strong>wahl der Wertaktivitäten<br />

oder Kooperationsschwerpunkte<br />

� Bestimmung der Verflechtungsintensität<br />

Partnerwahl � Beurteilung der grundsätzlichen<br />

Übereinstimmung<br />

� Beurteilung der strategischen<br />

Übereinstimmung<br />

� Beurteilung der kulturellen Übereinstimmung<br />

<strong>Management</strong> der<br />

strategischen<br />

Allianzen<br />

� Vertragsverhandlungen<br />

� Festlegung des <strong>Management</strong>s<br />

� Adaption und Überprüfung<br />

� Abbildung 7.32 Phasenweiser Aufbau einer strategischen Allianz<br />

(leicht modifiziert nach Bronder/Pritzl 1991, S. 46f.)<br />

� Globalisierung, Marktöffnung, Verkürzung der Produktlebenszyklen,<br />

Technologieentwicklung<br />

� Transaktionskosten als Entscheidungskriterium:<br />

Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs-,<br />

Koordinations- und Kontrollkosten<br />

� Zeit-/Größen-/Technologievorteile, Risikominimierung,<br />

Marktzutritt<br />

� horizontale/vertikale Kooperation, internationale<br />

Expansion<br />

� operative/logistische Prozesse, Marketing, Produkte/<br />

Dienstleistungen<br />

� Zeithorizont, Ressourceneinsatz, Arbeitsteilung,<br />

Formalisierungsgrad<br />

� Geeignete Situation? Synergiepotenzial? Balancierte<br />

Machtposition?<br />

� Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung? Harmonie<br />

der Business-Pläne? Gleicher Planungshorizont?<br />

� Kompatibilität der Unternehmens- und Länderkultur? Zu<br />

erwartende Widerstände?<br />

� Festlegung der Verhandlungsziele, Bestimmen eines<br />

geeigneten formalen Rechts-, Vertrags- und Koordinationsgefüges<br />

� Festlegung der Aufgaben, Kompetenzen, Strukturen und<br />

Prozesse<br />

� Anpassung bestehender Strukturen, proaktives Krisenmanagement

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 93<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 7.33 Synergieeffekte der Swiss-Übernahme durch Lufthansa<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Ertragssynergien<br />

Kostensynergien<br />

Integrationskosten<br />

tatsächlich erzielte Netto-Synergieeffekte<br />

bei der Übernahme (2005)<br />

erwartete Netto-Synergieeffekte<br />

Beträge in Mio. €<br />

14<br />

18<br />

17<br />

15<br />

12<br />

111<br />

91<br />

2005 2006<br />

29<br />

173<br />

130

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 94<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

geplante/beabsichtigte<br />

Strategie<br />

(aus Strategieentwicklung)<br />

� Abbildung 8.1 Strategieumsetzung im Überblick<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Instrumente der Strategieumsetzung (Abschnitt 8.2)<br />

� Zielsetzungssystem/Balanced Scorecard<br />

� Aktionsprogramme und strategische Budgets<br />

� operative Planung<br />

� Kommunikation<br />

strategische Initiativen (Abschnitt 8.1.1)<br />

operative Maßnahmen (Abschnitt 8.1.2)<br />

unterstützende (oder behindernde)<br />

organisationale Faktoren (Abschnitt 8.3)<br />

Change <strong>Management</strong> (Abschnitt 8.4)<br />

Zielebene Ziele<br />

Vision<br />

SEP<br />

(SGE-Ebene)<br />

Beispiele Leistungsmaßstäbe<br />

(Abteilungsebene)<br />

Individuelle Ziele<br />

(Ebene Mitarbeitende)<br />

neue<br />

Produkte<br />

neue<br />

neue<br />

Organisation<br />

Märkte<br />

realisierte<br />

Strategie<br />

operative<br />

Exzellenz<br />

neue SEP, Kernkompetenzen<br />

Wettbewerbsvorteile<br />

«Wir sind in Europa der führende Anbieter in Bezug auf Qualität und Service»<br />

«innovative<br />

Produktionsverfahren»<br />

Eingang von Vorschlägen<br />

der Mitarbeitenden<br />

erfolgreicher Abschluss<br />

eines CAD-Kurses<br />

«motivierte<br />

Mitarbeitende»<br />

� Abbildung 8.2 Zielhierarchie einer strategischen Geschäftseinheit<br />

«Service-Know-how»<br />

Abwesenheitsrate Anzahl Reklamationen<br />

max. 3 Absenzen max. 3 Reklamationen<br />

pro Quartal

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

95<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Wie sollen wir<br />

gegenüber<br />

unseren Kunden<br />

auftreten,<br />

um unsere<br />

Vision zu verwirklichen?<br />

�<br />

<strong>Strategisches</strong><br />

Ziel<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Kunden<br />

Messgröße<br />

Wie sollen wir<br />

gegenüber<br />

unseren Kapitalgebern<br />

auftreten,<br />

um finanziellen<br />

Erfolg zu haben?<br />

Vorgaben<br />

Maßnahmen<br />

Welche Geschäftsprozesse<br />

müssen<br />

wir beherrschen,<br />

um unsere Kunden<br />

zu befriedigen?<br />

Finanzen<br />

<strong>Strategisches</strong><br />

Ziel<br />

Vision<br />

und<br />

Strategie<br />

Geschäftsprozesse<br />

<strong>Strategisches</strong><br />

Ziel<br />

Messgröße<br />

Messgröße<br />

Vorgaben<br />

Vorgaben<br />

Maßnahmen<br />

Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur<br />

Wie können wir<br />

unser Veränderungs-<br />

und Wachstumspotenzial<br />

fördern, um unsere<br />

Vision zu verwirklichen?<br />

Maßnahmen<br />

<strong>Strategisches</strong><br />

Ziel<br />

Messgröße<br />

Vorgaben<br />

Abbildung 8.3 Vision und Strategie umsetzen – vier Perspektiven (nach Kaplan/Norton 2000, S. 76)<br />

Maßnahmen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

96<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

<strong>Strategisches</strong> Thema<br />

<strong>Strategisches</strong> Ziel<br />

Finanzen<br />

Kunden<br />

Prozesse<br />

Mitarbeitende<br />

(Lernen und<br />

Wachstum)<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Produktivität steigern<br />

Qualität und Effizienz im<br />

operativen Geschäft steigern<br />

Führungsrolle bei Qualität<br />

und Zuverlässigkeit<br />

übernehmen<br />

Effizienz und Effektivität der<br />

Lieferkette erhöhen<br />

Qualität, Kosten, Flexibilität<br />

der operativen Prozesse<br />

verbessern<br />

Strategische Kenntnisse<br />

und Fähigkeiten<br />

erwerben/ausbauen<br />

Vision:<br />

bis 2015 Branchenführer werden<br />

Kapitalrendite steigern<br />

Umsätze in bestehenden<br />

Segmenten/Märkten steigern<br />

Wertvolle Kunden- Produktinnovationen<br />

beziehungen aufbauen<br />

beschleunigen<br />

Wertvolle Dienstleistungen,<br />

Fachwissen und<br />

Betreuung bieten<br />

Vertriebskanäle, Angebote<br />

und Märkte erweitern<br />

Tragfähige Kundenbeziehungen<br />

aufbauen/pflegen<br />

Eine Hochleistungskultur schaffen<br />

Leadership und<br />

Unternehmertum fördern<br />

Abbildung 8.4 Beispiel einer Strategy Map (Kaplan/Norton 2008, S. 8)<br />

Umsätze mit neuen Produkten<br />

und Dienstleistungen erzielen<br />

Innovative, leistungsstarke<br />

Produkte/Lösungen anbieten<br />

Überragende Leistungen<br />

bei Technik und<br />

Produktentwicklung<br />

Künftige Marktchancen<br />

erkennen<br />

Kontinuierliches Lernen<br />

und Wissenstransfer<br />

ermöglichen

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

97<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Finanzen<br />

Kunden<br />

Prozesse<br />

Mitarbeitende<br />

(Lernen und<br />

Wachstum)<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

aus der Strategy Map<br />

<strong>Strategisches</strong> Thema<br />

<strong>Strategisches</strong> Ziel<br />

Umsätze mit neuen Produkten<br />

und Dienstleistungen erzielen<br />

Produktinnovationen<br />

beschleunigen<br />

Innovative, leistungsstarke<br />

Produkte/Lösungen anbieten<br />

Überragende Leistungen<br />

bei Technik und<br />

Produktentwicklung<br />

Künftige Marktchancen<br />

erkennen<br />

Eine Hochleistungskultur<br />

schaffen<br />

Strategische Kenntnisse<br />

und Fähigkeiten<br />

erwerben/ausbauen<br />

Messgrößen Zielwert<br />

� Anteil neuer Produkte<br />

� an den Einnahmen<br />

� Kundenbindung<br />

� Anteil an<br />

� Kundenausgaben<br />

� Produkt-<br />

� einführungszeit<br />

� Erste am Markt<br />

� Fachwissen<br />

� Mitarbeiterbindung<br />

� 30%<br />

� 80%<br />

� 40%<br />

� 9 Monate<br />

� 75%<br />

� 100%<br />

� 95%<br />

Abbildung 8.5 Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 2008, S. 95)<br />

Initiativen/Maßnahmen<br />

� CRM-Programm<br />

� Gewinnbeteiligung<br />

� Neugestaltung des<br />

� Entwicklungszyklus<br />

� jährliche<br />

� Messeteilnahme<br />

� Kompetenzstärkung<br />

� neues Einstellungs-<br />

� programm<br />

� Schulungen<br />

� Bezüge

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

98<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

�<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

.<br />

–<br />

=<br />

–<br />

=<br />

–<br />

Umsatzerlös<br />

Aufwand für die Absatzleistung<br />

Bruttoertrag<br />

sonstiger operativer Aufwand<br />

Jahresabschluss I (operativer Gewinn)<br />

Aufwand für strategische Projekte<br />

(gemäß strategischem Budget)<br />

15 000<br />

8 000<br />

7 000<br />

4 500<br />

2 500<br />

2 000<br />

= Jahresabschluss II (Nettogewinn) 500<br />

Abbildung 8.6 Aufschlüsselung des Budgets nach operativen und strategischen Tätigkeiten<br />

(vgl. Kaplan/Norton 2009, S. 140ff.; Hax/Majluf 1991, S. 100ff.; Stonich 1981)<br />

hard factors<br />

soft factors<br />

Strategie<br />

Fähigkeiten<br />

(Skills)<br />

Struktur<br />

Kultur<br />

(Shared<br />

Values)<br />

Mitarbeitende<br />

(Staff)<br />

Prozesse<br />

Abbildung 8.7 7S+P-Schema von McKinsey (in Anlehnung an Peters/Waterman 1983, S. 32)<br />

Systeme<br />

Führungsstil<br />

(Style)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

99<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

�<br />

�<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Produktion<br />

Abbildung 8.8 Funktionale Struktur<br />

Abbildung 8.9 Divisions-Struktur<br />

Projekt 1<br />

Projekt 2<br />

Projekt 3<br />

� Abbildung 8.10 Matrix-Struktur<br />

Division 1<br />

(Produkt 1)<br />

Funktion a<br />

Funktion b<br />

Funktion c<br />

Produktion<br />

Unternehmensleitung<br />

Marketing<br />

und Verkauf<br />

Unternehmensleitung<br />

Division 2<br />

(Produkt 2)<br />

Funktion a<br />

Funktion b<br />

Funktion c<br />

Verkauf und<br />

Marketing<br />

Finanzen Personal<br />

Division 3<br />

(Produkt 3)<br />

Funktion a<br />

Funktion b<br />

Funktion c<br />

Finanzen Personal

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

100<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Lieferanten<br />

� Abbildung 8.11 Beispiele von Kernprozessen (vgl. Thommen 2002, S. 209)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Kernprozess «Produktentwicklung»<br />

Kernprozess «Personalentwicklung»<br />

Kernprozess «Auftragsabwicklung»<br />

Kernprozess …<br />

F&E Produktion Marketing Vertrieb Logistik<br />

Wertkette (Funktionen/Abteilungen)<br />

Offerte/Vertrag<br />

Kundenengineering<br />

Produktion<br />

Materialbewirtschaftung<br />

� Abbildung 8.12 Beispiel einer Prozesslandkarte (Scherer 1995, S. 28)<br />

Service<br />

<strong>Aus</strong>lieferung/<br />

Wartung<br />

Kunden<br />

Kunde

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

101<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

� Abbildung 8.13 Beurteilungsschema für die Einschätzung des Kulturrisikos von Aktionsprogrammen<br />

(Hax/Majluf 1991, S. 128)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

unvertretbares Risiko<br />

tragbares Risiko<br />

vernachlässigbares Risiko<br />

Bedeutung für<br />

die Strategie<br />

hoch<br />

mittel<br />

gering<br />

Übereinstimmung der Aktionen<br />

mit der Kultur<br />

hoch mittel gering<br />

Kontinuierliche Veränderungen Strategische Veränderungen<br />

� Kontinuität<br />

� Evolution<br />

� Inkrementale Veränderung<br />

(Veränderungen in kleinen Schritten)<br />

� Abbildung 8.14 Kontinuierliche und strategische Veränderungen<br />

� Diskontinuität<br />

� Revolution<br />

� Transformationale Veränderung<br />

(fundamentale Veränderungen)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 102<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Ansatz und<br />

Merkmale<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Rationale Strategien «Bombenwurf-» bzw.<br />

Machtstrategien<br />

� Problem wird an Fachexperten<br />

abgeschoben<br />

� Experten (Kommissionen,<br />

Berater) analysieren Problem<br />

und erarbeiten Lösungsvorschläge<br />

� rationalistisches Menschenbild:<br />

«Mitarbeitende sind mit<br />

Logik für Veränderungen zu<br />

gewinnen»<br />

Vorteile � logische, schlüssige Konzeptionen<br />

und Lösungen in<br />

großem Umfang<br />

� Lösungen «aus einem Guss»,<br />

ohne Rücksicht auf gewachsene<br />

Funktionen und verdiente<br />

Personen<br />

� rasche Lösungen<br />

� Vermeidung von Betriebsblindheit<br />

Nachteile � Schwierigkeit der Betroffenen,<br />

die Lösungen nachzuvollziehen<br />

und zu integrieren (fehlende<br />

situative Anpassung)<br />

� neue Denkweise und innere<br />

Haltung wird nicht gefördert<br />

� Lösungen müssen «verkauft»<br />

werden, was oft zu Kompromissen<br />

führt<br />

� Identifikation mit der Lösung<br />

fehlt; Schwierigkeiten in der<br />

Umsetzung führen zur Verwerfung<br />

der Lösung<br />

� Veränderung durch Einflussnahme<br />

oder Zwang der Unternehmensleitung<br />

� Veränderungsvorhaben werden<br />

meist bis zur Implementierung<br />

geheimgehalten<br />

� Macht/Druck ersetzt Konsensbildung<br />

(Konfliktvermeidung<br />

durch <strong>Aus</strong>schluss des mittleren<br />

und unteren <strong>Management</strong>s)<br />

� i. d. R. revolutionäre Quantensprünge<br />

oder Turnarounds<br />

� klare Richtung wird vorgegeben<br />

� Integration und Koordination<br />

auf ein gemeinsames Ziel hin<br />

� Zeitvorteil bei Krisensituation<br />

(keine zeitaufwändige<br />

Konsensprozesse oder<br />

Überzeugungsversuche)<br />

� radikale Änderungen möglich<br />

� Akzeptanzprobleme und<br />

Widerstände bei übergangenen<br />

Mitarbeitenden<br />

� mobilisiert oft Gegenmacht,<br />

was zu politischem <strong>Aus</strong>handeln,<br />

Streichungen und<br />

Abänderungen führt<br />

� erzeugt Abhängigkeit statt<br />

Autonomie<br />

� großer Sanktions- und<br />

Kontrollaufwand<br />

� häufiges Nachbessern ist notwendig<br />

� hohe Unsicherheit und Instabilität<br />

während der Umsetzung<br />

Entwicklungs- bzw.<br />

Evolutionsstrategien<br />

� Betroffene beteiligen sich aktiv<br />

am Prozess und bestimmen<br />

den Inhalt der Veränderung<br />

selbst (Selbstdiagnose und<br />

-regulierung)<br />

� evtl. methodische Unterstützung<br />

durch Experten (Hilfe zur<br />

Selbsthilfe)<br />

� i.d.R. evolutionäre, inkrementale<br />

Verbesserungen<br />

� Einbringen der Fachkenntnisse<br />

der Mitarbeitenden<br />

� aktive Involvierung aller<br />

Betroffenen erhöht Motivation<br />

und Akzeptanz (Betroffene<br />

sind Beteiligte)<br />

� Entwicklung der Lösungsfähigkeit<br />

bei den Betroffenen<br />

� dauerhafter Lernprozess für<br />

alle Beteiligten<br />

� kleine Veränderungen wirken<br />

natürlich und erzeugen keine<br />

Widerstände<br />

� keine klare Richtung vorgegeben<br />

� mangelnde Übereinstimmung<br />

mit Unternehmensstrategie<br />

� Doppelspurigkeiten<br />

� mangelnder Lerntransfer zu<br />

anderen Einheiten<br />

� ständige Unruhe durch<br />

«Herumexperimentieren»<br />

� keine Abkehr von veralteten<br />

Strukturen/Prozessen<br />

� bei hoher Umweltdynamik zu<br />

langsam<br />

� Abbildung 8.15 Strategien der Veränderung im Überblick<br />

(vgl. Osterloh/Frost 2006 und 1996, S. 206; Baumgartner et al. 1995, S. 76ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 103<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Schlüsselpersonen<br />

No<br />

Commitment<br />

Let It<br />

Happen<br />

Help It<br />

Happen<br />

Make It<br />

Happen<br />

1. X O<br />

2. X O<br />

3. X O<br />

4. X O<br />

<strong>5.</strong> XO<br />

X = momentanes Commitment der Schlüsselperson(en)<br />

O = notwendiges Commitment der Schlüsselperson(en)<br />

� Abbildung 8.16 Darstellung von notwendigem und vorhandenem Commitment für den Wandel<br />

(vgl. Beckhard/Harris 1987)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 104<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

hoch<br />

Bedeutung für wirksame Veränderung<br />

gering<br />

Legende:<br />

� Abbildung 8.17 Grafische Darstellung einer Kräftefeldanalyse (vgl. <strong>Lombriser</strong> 1994, S. 178)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Leiter Produktion<br />

Mitarbeitende<br />

in Produktion<br />

Struktur<br />

Manager A<br />

Faktor X<br />

starker Widerstand<br />

Kultur<br />

Technologie<br />

Bereiche mit höchster Priorität<br />

Faktor Y<br />

Leiter F&E<br />

Manager B<br />

Informationsbasis<br />

Einstellung zur Veränderung<br />

Unternehmensleiter<br />

Fähigkeiten<br />

Leiter Marketing<br />

Faktor Z<br />

Mitarbeitende<br />

im Verkauf<br />

Verwaltungsrat XY<br />

(= ehemaliger Leiter<br />

Produktion)<br />

neutral aktive Unterstützung<br />

Größe des Kreises = Stärke der Position der Person(en)<br />

Größe des Quadrats = notwendige Zeit/Ressourcen/Energie,<br />

um Faktor (System, Struktur, Fähigkeit usw.) zu ändern<br />

mittlere Einflussmöglichkeit starke Einflussmöglichkeit

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 105<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

verbal (Reden) non-verbal (Verhalten)<br />

aktiv (Angriff) Widerspruch:<br />

Gegenargumentation<br />

Vorwürfe<br />

Drohungen<br />

Polemik<br />

sturer Formalismus<br />

passiv (Flucht) <strong>Aus</strong>weichen:<br />

Schweigen<br />

Bagatellisieren<br />

Blödeln<br />

ins Lächerliche ziehen<br />

Unwichtiges debattieren<br />

Aufregung:<br />

Unruhe<br />

Streit<br />

Intrigen<br />

Gerüchte<br />

Cliquenbildung<br />

Lustlosigkeit:<br />

Unaufmerksamkeit<br />

Müdigkeit<br />

Fernbleiben<br />

innere Emigration<br />

Krankheit<br />

� Abbildung 8.18 Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lauterburg 2008, 1994, S. 205)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 106<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Operative Kontrolle Strategische Kontrolle<br />

Hauptkriterium kurzfristiger Erfolg strategische Erfolgspotenziale<br />

Konzentration auf Budgets, Jahres-/Monats-/Wochen-/<br />

Tagespläne, klar definierte Standards,<br />

Toleranzgrenzen usw.<br />

SEP; strategische Ziele/Benchmarks,<br />

Projekte und Maßnahmenpläne<br />

Zeithorizont Vergangenheit Vergangenheit und Zukunft<br />

Informationsart vorwiegend quantitativ, wohlstrukturiert vorwiegend qualitativ, schlecht strukturiert<br />

Informationsquelle vorwiegend intern intern und extern<br />

Informationsvolumen groß klein, dafür vielfältiger und aggregierter<br />

Kontrollrhythmus regelmäßig permanent; teilweise auf bestimmte<br />

Ereignisse ausgerichtet<br />

Analyse präzise, formell unpräzise, oft informell/flexibel<br />

Ziel «Regeln» innerhalb vorgegebener Grenzen<br />

durch Feststellen von Abweichungen<br />

«Lenken» in eine gewünschte Richtung<br />

durch Ankündigen von potenziellen Fehlentwicklungen<br />

Resultat Korrektur von negativen Abweichungen Hinterfragung der Ziele und Annahmen;<br />

Strategieanpassung (positive Abweichungen<br />

im Sinne von Chancen sind dabei ebenfalls<br />

wichtig);<br />

Hinweise zur Verbesserung der Strategieumsetzung<br />

Projektkontrolle<br />

� Abbildung 9.1 Operative versus strategische Kontrolle<br />

Projektbezeichnung: W-MAG 10 SGE: WZM Kontrolldatum: 1.7.<br />

Maßnahme verantwortlich Termin Priorität Status Bemerkungen<br />

1 Sortiment FS neu formulieren Schön/Kopf 31.<strong>5.</strong> 1 erl.<br />

2 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6. 1 in Arbeit 31.7.!<br />

3 Vertretungen informieren Schön 31.3. 2 Verzug! sofort nachholen<br />

4 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6. 2 erl. keine Interessenten<br />

Budgetkontrolle<br />

Position (Einzelmaßnahmen,<br />

strategische Stoßrichtungen)<br />

Budget<br />

(1000)<br />

Einsatz bisher<br />

(1000)<br />

Prognose<br />

(1000)<br />

Status Bemerkungen<br />

1 F&E-Programm WZM 300 40 350 + wegen Tests<br />

2 Kooperationskonzept DM 100 60 100 ok Berater<br />

� Abbildung 9.2 Beispiel einer Durchführungskontrolle (<strong>Aus</strong>zug)<br />

(vgl. <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>/Wernigk 2007, S. 133ff.

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 107<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Überprüfen der<br />

Prämissen der Strategie<br />

� Umfeld<br />

� Branche, Absatzmarkt<br />

� Konkurrenz<br />

Ursachenbereiche:<br />

1. Änderung der Prämissen/Annahmen<br />

2. suboptimale oder falsche Strategie<br />

3. zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen<br />

Neuformulierung/Anpassung der<br />

Ziele und Strategien<br />

� Abbildung 9.3 Modell der Strategiekontrolle<br />

(in Anlehnung an Probst/Büchel 1994, S. 113, und Pümpin/Geilinger 1988, S. 56)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Früherkennung<br />

� interne Entwicklungen<br />

� externe Entwicklungen<br />

Überprüfen der<br />

Wirksamkeit der Strategie<br />

� Ziele/Nutzen erreicht<br />

� richtige SEP/<br />

Wettbewerbsvorteile<br />

� strategische Alternativen<br />

Fortschrittskontrolle<br />

der Strategieumsetzung<br />

� Fortschritt der Maßnahmen<br />

und Projekte<br />

� richtige Initiativen/<br />

Maßnahmen<br />

� Erreichen der Meilensteine<br />

Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potenziellen Abweichungen<br />

� Sofortmaßnahmen<br />

� Maßnahmen- und Projektpläne<br />

4. falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz<br />

<strong>5.</strong> zu ehrgeizige Projektziele<br />

6. mangelnde Effizienz/<strong>Aus</strong>führung/Motivation<br />

7. unerwartete Widerstände

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 108<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Strategische Kontrolle<br />

Lernpotenzial,<br />

Wissen<br />

� Abbildung 9.4 Strategische Kontrolle unterstützt alle drei Lernarten<br />

(nach Argyris/Schön 1978 und Gomez/Probst 1995)<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Ziele,<br />

Annahmen<br />

Korrektur:<br />

Ziele, Leitlinien,<br />

Strategien ändern<br />

Erkenntnisse aus den Vorgängen über Anpassungsund<br />

Veränderungslernen thematisieren und ausnutzen,<br />

um allgemeine Lernfähigkeit zu verbessern<br />

Operative Kontrolle<br />

Handlungen<br />

Veränderungslernen<br />

Prozesslernen (Lernen zu lernen)<br />

Korrektur:<br />

Sofortmaßnahmen,<br />

Projektplanung,<br />

Interventionen<br />

Anpassungslernen<br />

Ergebnis

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 109<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003:<br />

Zurbuch AG, Zürich<br />

Einzelbuchhandel<br />

(Sortimentsbuchhandel,<br />

z.B. Zurbuch AG)<br />

Verlage<br />

Zwischenhandel:<br />

� Verlagsauslieferung<br />

� Barsortiment<br />

(z.B. Schweizer Buchzentrum)<br />

Endkunde (Leser)<br />

� Abbildung 1 Bezugswege und Akteure im Schweizer Buchhandel<br />

Anhang<br />

Fallstudien<br />

Andere Verkaufsstellen<br />

(z.B. Warenhäuser, Kioske)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 110<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Buchhandlung Umsatz 2001 (in Mio. Fr.)<br />

1 Orell Füssli, Zürich 89,1<br />

2 Thalia Schweiz, Basel (Jäggi)/Bern (Stauffacher) 84,8<br />

3 Ex Libris, Dietikon 45,5**<br />

4 Lüthy, Solothurn* 27,4<br />

5 Rösslitor, St. Gallen* 14,5<br />

6 Meissner, Aarau 11,4<br />

7 Freihofer, Zürich 11,0<br />

8 Buch Shopping, Hägendorf 8,3<br />

9 Bider + Tanner, Basel 7,5<br />

10 Stocker Buchhaus, Luzern* 6,4<br />

* Zusammenschluss zur Buchhaus-Gruppe 1<br />

** geschätzt<br />

� Abbildung 2 Die größten Buchhandlungen 2001 in der Schweiz<br />

(Quelle: Handelszeitung, 6. November 2002, S. 9)<br />

1 Diese Kooperation wurde im Dezember 2002 wieder aufgelöst. Rösslitor hat seine Stocker-Anteile an<br />

Lüthy verkauft.

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 111<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Kleinbuchhandlungen mittlere Buchhandlungen Großbuchhandlungen<br />

Anzahl Mitarbeiter 1–2 MA 3–10 MA > 10 MA<br />

Umsatz bis 1 Mio. Fr. 1–4 Mio. Fr. > 4 Mio. Fr.<br />

Eigenfinanzierungsgrad 40,3% (Median Gesamtbranche)<br />

Kundenstruktur 82,6% Einzelkunden<br />

8,6% Bibliotheken<br />

4,5% Schulen<br />

63,9% Einzelkunden<br />

16,1% Bibliotheken<br />

15,9% Schulen<br />

81,2% Einzelkunden<br />

9,2% Bibliotheken<br />

7,7% Schulen<br />

ø Lagerumschlag 1 5,2 x 7,4 x 8,8 x<br />

ø Overhead-Anteil 2 4,6% der Gesamtkosten 11,7% der Gesamtkosten 22,4% der Gesamtkosten<br />

ø Bruttomarge 30,7% 32,6% 34,4%<br />

ø Gesamtkapitalrendite ca. 4,7% ca. 0,2% ca. 5,9%<br />

ø Umsatzrendite 3 ca. 1,7% ca. 0,5% ca. 1,8%<br />

ø Cash-flow-Marge ca. 2,9% ca. 1,8% ca. 3,8%<br />

ø Pro-Kopf-Umsatz Median Gesamtbranche: 285 600 Fr. pro Mitarbeitenden (Gesamtbelegschaft); 400 900<br />

Fr. pro Verkaufsmitarbeitenden<br />

Weitere Resultate der Untersuchung:<br />

� 55,6% der untersuchten Betriebe erzielten zwischen 1998 und 2000 mindestens einmal Verluste<br />

� folgende Faktoren korrelieren positiv mit der Rentabilität: Liquidität, Arbeitsproduktivität (Umsatz pro 1000 Fr. Personalkosten),<br />

Anteil des Internetverkaufs am Gesamtumsatz, Eigenfinanzierungsgrad<br />

� ø Kosten in Prozent der Bruttomarge (Gesamtbranche): Personal 64%, Miete 14%, Werbung/Marketing 5%, EDV 2%,<br />

Abschreibungen 4%, übriger Aufwand 8%, Gewinn 3%<br />

� die Dienstleistungskompetenz (Mix aus Kundenzufriedenheit, Mitarbeitenden-Qualifikation, Bewertung durch anonyme<br />

Testkäufer und Beurteilung des Verkaufslokals) steigt mit der Betriebsgröße; sie ist zudem bei spezialisierten<br />

Buchhandlungen signifikant höher als bei Anbietern mit einem allgemeinen Sortiment<br />

� es bestehen keine signifikanten Rentabilitätsunterschiede nach Sortimentsausrichtung (allgemeines Sortiment vs.<br />

spezialisiertes Sortiment vs. breites Sortiment mit Schwerpunktbildung)<br />

� der Umsatz pro VerkäuferIn ist bei Spezialbuchhandlungen größer als bei Anbietern mit allgemeinem Sortiment, die<br />

höheren Löhne der höher qualifizierten Buchhändler nivellieren jedoch wieder diesen Vorteil<br />

� die Flächenproduktivität (Umsatz pro m 2 Geschäfts- und Verkaufsfläche) steigt signifikant mit der Zunahme des<br />

Umsatzes<br />

� die Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Mitarbeiter; Umsatz pro 1000 Fr. Personalkosten) nimmt mit zunehmender<br />

Betriebsgröße zu<br />

� die wichtigsten Umsatzträger: Sach- und Fachbücher 4 (ca. 45%), Belletristik (13%), Kinder- und Jugendliteratur<br />

(10%). Die audiovisuellen Medien (CD, Software, DVD, Hörbücher, Video) verzeichnen einen signifikanten Wachstumstrend,<br />

jedoch auf bisher niedrigem Niveau (3%).<br />

� Abbildung 3 Betriebsvergleich Buchhandel Schweiz 1998–2000<br />

(Quellen: IGW-Universität St. Gallen 2001, Pleitner et al. 2002)<br />

1 = Umsatz/Lagerbestand zu Einkaufspreisen<br />

2 besteht vorwiegend aus Arbeitskräften für Administration<br />

3 Aufgrund der geringen Kapitalintensität des Buchhandels im Verhältnis zur Umsatzhöhe (ca. 75% des<br />

Kapitals wird ins Umlaufsvermögen investiert) ist die Umsatzrendite das beste vergleichbare Renditemaß.<br />

4 Dazu gehören u.a.: Lebenshilfe, Reisen, Geschichte, Kultur & Kunst, EDV, Wirtschaft, Medizin & Gesundheit.

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 112<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Bilanz (in 1000 Fr.) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 1<br />

Flüssige Mittel<br />

Debitoren<br />

Lager<br />

Aktive Abgrenzungen<br />

Total Umlaufvermögen<br />

Einrichtungen, Mobiliar<br />

Informatik HW, SW<br />

Finanzanlagevermögen<br />

Total Anlagevermögen<br />

Total Aktiven<br />

Kreditoren<br />

Darlehen<br />

Passive Abgrenzungen<br />

Rückstellungen<br />

Total Fremdkapital<br />

Aktienkapital<br />

Reserven, Gewinnvortrag<br />

Total Eigenkapital<br />

Total Passiven<br />

Erfolgsrechnung (in 1000 Fr.)<br />

Verkaufsumsatz<br />

Warenaufwand<br />

Bruttogewinn<br />

Personalaufwand<br />

Mietaufwand<br />

Büro- und Verwaltungsaufwand<br />

Marketing- und Werbeaufwand<br />

Informatikaufwand, Internet<br />

Zinsaufwand<br />

Diverser Aufwand<br />

Steueraufwand<br />

Cash-flow<br />

Abschreibungen<br />

Reingewinn<br />

Bruttomarge in %<br />

Cash-flow-Marge in %<br />

Rendite Gesamtkapital in %<br />

Rendite Umsatz in %<br />

Eigenfinanzierungsgrad in %<br />

Anlageintensität in %<br />

Anlagedeckungsgrad 1 in %<br />

Personalkosten in % v. Umsatz<br />

Personalbestand<br />

337<br />

51<br />

587<br />

33<br />

1 008<br />

398<br />

87<br />

127<br />

612<br />

1 620<br />

391<br />

366<br />

56<br />

64<br />

877<br />

560<br />

183<br />

743<br />

1 620<br />

5 702<br />

3 819<br />

1 883<br />

1 254<br />

199<br />

88<br />

78<br />

34<br />

16<br />

17<br />

51<br />

146<br />

65<br />

81<br />

33,02<br />

2,56<br />

5,99<br />

1,42<br />

45,86<br />

37,78<br />

121,41<br />

21,99<br />

20<br />

320<br />

48<br />

602<br />

69<br />

1 039<br />

380<br />

66<br />

130<br />

576<br />

1 615<br />

380<br />

350<br />

70<br />

70<br />

870<br />

560<br />

185<br />

745<br />

1 615<br />

5 358<br />

3 590<br />

1 768<br />

1 191<br />

199<br />

88<br />

78<br />

30<br />

15<br />

12<br />

18<br />

137<br />

64<br />

73<br />

33,00<br />

2,56<br />

5,45<br />

1,36<br />

46,13<br />

35,67<br />

129,34<br />

22,23<br />

19<br />

� Abbildung 4 Entwicklung der Zurbuch AG in den letzten fünf Jahren<br />

1 Jahr 1 = vor fünf Jahren, Jahr 5 = letztes Jahr<br />

280<br />

53<br />

590<br />

53<br />

976<br />

402<br />

70<br />

130<br />

602<br />

1 578<br />

375<br />

349<br />

83<br />

19<br />

826<br />

560<br />

192<br />

752<br />

1 578<br />

5 058<br />

3 402<br />

1 656<br />

1 134<br />

201<br />

87<br />

80<br />

26<br />

15<br />

6<br />

17<br />

90<br />

50<br />

40<br />

32,74<br />

1,78<br />

3,49<br />

0,79<br />

47,66<br />

38,15<br />

124,92<br />

22,42<br />

18<br />

285<br />

58<br />

575<br />

44<br />

962<br />

405<br />

70<br />

132<br />

607<br />

1 569<br />

355<br />

351<br />

80<br />

23<br />

809<br />

560<br />

200<br />

760<br />

1 569<br />

4 779<br />

3 220<br />

1 559<br />

1 074<br />

201<br />

87<br />

70<br />

26<br />

15<br />

6<br />

13<br />

67<br />

50<br />

17<br />

32,62<br />

1,40<br />

2,04<br />

0,36<br />

48,44<br />

38,69<br />

125,21<br />

22,47<br />

17<br />

282<br />

58<br />

570<br />

50<br />

960<br />

410<br />

60<br />

140<br />

610<br />

1 570<br />

370<br />

349<br />

69<br />

33<br />

821<br />

560<br />

189<br />

749<br />

1 570<br />

4 455<br />

3 039<br />

1 416<br />

1 005<br />

203<br />

79<br />

59<br />

19<br />

15<br />

6<br />

9<br />

21<br />

48<br />

–27<br />

31,78<br />

0,47<br />

–0,76<br />

–0,61<br />

47,71<br />

38,85<br />

122,79<br />

22,56<br />

16

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 113<br />

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Thomas Burst:<br />

Leiter Brand und<br />

Design<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 4: Lantal Textiles AG<br />

Rohner Textil AG<br />

Schweiz<br />

Roland Dietschi:<br />

Leiter Technik<br />

Urs Baumann:<br />

Präsident des<br />

Verwaltungsrates<br />

Dr. Urs Rickenbacher:<br />

CEO, Delegierter des<br />

Verwaltungsrates<br />

Peter Kämpfer:<br />

Leiter Märkte<br />

Lantal Group<br />

Lantal Textiles<br />

Schweiz<br />

Büro Glattbrugg<br />

Schweiz<br />

Büro Toulouse<br />

Frankreich<br />

Büro Seattle<br />

USA<br />

Andreas Ofner:<br />

Leiter Finanzen und IT<br />

Lantal Textiles Inc.<br />

USA<br />

Heiko Nüssel:<br />

Leiter Engineering

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 114<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Konsolidierte Finanzzahlen<br />

Vision<br />

Strategische<br />

Ziele<br />

Führung und<br />

Kommunikation<br />

Struktur Kultur<br />

in Tausend CHF 2004 2005 2006 2007 2008<br />

Flugzeug<br />

Bahn und Bus<br />

Kreuzfahrt<br />

Contract/Residential<br />

Pneumatische Systeme<br />

Übriges<br />

Nettoumsatz<br />

Mitarbeitende per 31.12. ohne Lehrlinge<br />

Lehrlinge (nur Schweiz)<br />

Umsatz pro Mitarbeitenden<br />

Investitionen<br />

Export aus der Schweiz in %<br />

67 497<br />

16 373<br />

746<br />

11 660<br />

0<br />

1 435<br />

97 711<br />

375<br />

12<br />

271<br />

3 290<br />

90<br />

74 943<br />

18 244<br />

646<br />

9 242<br />

40<br />

1 832<br />

104 947<br />

396<br />

12<br />

270<br />

1 831<br />

92<br />

77 404<br />

19 542<br />

373<br />

8 032<br />

5<br />

851<br />

106 207<br />

412<br />

14<br />

257<br />

2 766<br />

94<br />

89 589<br />

18 150<br />

182<br />

6 553<br />

145<br />

857<br />

115 476<br />

422<br />

14<br />

274<br />

3 678<br />

95<br />

86 480<br />

18 887<br />

153<br />

5 561<br />

1 057<br />

1 927<br />

114 065<br />

446<br />

14<br />

240<br />

2 447<br />

95

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 115<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 5: Bang & Olufsen<br />

Gruppe (in DKK) 2008/09 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05<br />

Gewinn und Verlust<br />

Nettoumsatz (Mio.)<br />

Davon <strong>Aus</strong>landmärkte in %<br />

Operativer Gewinn/Verlust<br />

Finanzanlagen (financial items, net)<br />

Ergebnis vor Steuern<br />

Jahresergebnis<br />

Bilanz<br />

Aktiven Ende Jahr (Mio.)<br />

Aktienkapital<br />

Eigenkapital Ende Jahr<br />

Cash-flow<br />

<strong>Aus</strong> operativer Tätigkeit<br />

<strong>Aus</strong> Finanzinvestitionen<br />

� davon in langfristige Sachanlagen<br />

� davon in immaterielle Vermögenswerte<br />

� davon in Beteiligungen<br />

Kapitalbeschaffung<br />

Kennzahlen<br />

EBITDA<br />

Rentabilität (EBIT) in %<br />

Liquidität (Current Ratio)<br />

2 790<br />

91<br />

–496<br />

–30<br />

–523<br />

–383<br />

2 664<br />

362<br />

1 520<br />

192<br />

113<br />

–339<br />

–111<br />

–212<br />

–27<br />

418<br />

–208<br />

–18<br />

1,9<br />

4 092<br />

88<br />

195<br />

–30<br />

154<br />

112<br />

2 817<br />

121<br />

1 484<br />

–104<br />

332<br />

–254<br />

–190<br />

–125<br />

–<br />

–181<br />

483<br />

5<br />

1,9<br />

4 376<br />

85<br />

530<br />

–16<br />

524<br />

373<br />

2 962<br />

121<br />

1 682<br />

–346<br />

521<br />

–378<br />

–158<br />

–210<br />

–<br />

–488<br />

789<br />

12<br />

1,9<br />

4 225<br />

82<br />

439<br />

–7<br />

431<br />

296<br />

2 915<br />

125<br />

1 742<br />

–229<br />

395<br />

–379<br />

–185<br />

–171<br />

–<br />

–246<br />

670<br />

10<br />

2,4<br />

3 784<br />

82<br />

372<br />

7<br />

380<br />

265<br />

2 784<br />

124<br />

1 715<br />

259<br />

740<br />

–233<br />

–123<br />

–125<br />

–<br />

–248<br />

Jahr 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />

Mitarbeitende 2 776 2 871 2 636 2 339 2 331 2 422 2 520 2 579 2 051<br />

616<br />

10<br />

2,5

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 116<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

17 000<br />

16 000<br />

15 000<br />

14 000<br />

13 000<br />

12 000<br />

11 000<br />

10 000<br />

9 000<br />

8 000<br />

7 000<br />

6 000<br />

5 000<br />

4 000<br />

3 000<br />

2 000<br />

1 000<br />

© Versus Verlag 2010<br />

0<br />

12<br />

33<br />

Fallstudie 6: Starbucks Coffee<br />

55<br />

84<br />

116<br />

165<br />

273<br />

425<br />

612<br />

1015<br />

1412<br />

1886<br />

2498<br />

1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005<br />

� Anzahl Filialen 1987–2009<br />

3501<br />

4709<br />

6193<br />

7225<br />

8569<br />

10 241<br />

440<br />

12<br />

15 011<br />

16 680<br />

16 635<br />

2007 2009

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

117<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

�<br />

Anzahl Filialen<br />

12 000<br />

10 000<br />

8 000<br />

6 000<br />

4 000<br />

2 000<br />

0<br />

4329<br />

7238 3134<br />

USA international<br />

Firmeneigene und lizenzierte Filialen (2008)<br />

1979<br />

lizenzierte Filialen<br />

firmeneigene Filialen

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118<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Wir möchten Menschen Tasse für Tasse und in jeder Umgebung inspirieren und fördern.<br />

Nach diesen Prinzipien setzen wir dieses Ziel täglich in die Tat um:<br />

�<br />

�<br />

�<br />

�<br />

�<br />

�<br />

Unser Kaffee<br />

Qualität steht im Mittelpunkt. Wir kümmern uns um den nachhaltigen Anbau und gerechten<br />

Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit größter Sorgfalt und verbessern<br />

die Lebensbedingungen der Menschen, die den Kaffee anbauen. All das ist<br />

uns sehr wichtig und wir werden daran stets weiter arbeiten.<br />

Unsere Partner<br />

Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leidenschaft.<br />

Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem<br />

wir alle so sein können wie wir sind. Wir behandeln einander stets mit Respekt und<br />

Würde. Wir verpflichten uns gegenseitig, diesem hohen Standard zu entsprechen.<br />

Unsere Gäste<br />

Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein, lachen mit ihnen<br />

und verschönern ihren Tag, selbst wenn es sich nur um wenige Augenblicke handelt.<br />

Natürlich geht es zunächst um das Versprechen, ein Getränk perfekt zuzubereiten.<br />

Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im Wesentlichen um<br />

zwischenmenschliche Beziehungen.<br />

Unsere Coffee Houses<br />

Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere Coffee Houses zu einem<br />

Hafen, einer Zuflucht vor den Alltagssorgen, einem Ort, an dem man sich mit Freunden<br />

trifft. Es geht um Genuss in der Hektik des Alltags – manchmal langsam ausgekostet,<br />

manchmal schneller genossen. Aber stets voller Menschlichkeit.<br />

Unser Umfeld<br />

Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verantwortung<br />

ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten wir gerne Willkommen<br />

geheißen werden. Wir können positive Veränderungen bewirken: unsere Partner,<br />

Gäste und die Gemeinschaft zusammenbringen. Unsere Verantwortung – und<br />

unser Potenzial, Gutes zu tun – ist aber noch größer. Die Welt erwartet von Starbucks<br />

neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen.<br />

Unsere Aktionäre<br />

Wir wissen: Wenn wir unser Versprechen in jedem dieser Bereiche erfüllen, erzielen<br />

wir den Erfolg, von dem auch unsere Aktionäre profitieren. Wir sind dafür verantwortlich,<br />

in all diesen Bereichen richtig vorzugehen. Sodass Starbucks und alle<br />

Menschen, die am Unternehmen beteiligt sind, anhaltenden Erfolg haben.

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

119<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

�<br />

�<br />

12<br />

4<br />

Erlösanteile der verschiedenen Geschäftszweige (2008)<br />

20<br />

Umsatzanteile (2008)<br />

4<br />

84<br />

76<br />

Eigene Filialen<br />

Lizenzen<br />

Gastronomie<br />

USA<br />

International<br />

Globale Produkte

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120<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Nettoertrag (in Mio. $) 2008 2007<br />

Firmeneigene Filialen 8 771,9 7 998,3<br />

Spezialitäten:<br />

� Lizenzen<br />

� Gastronomie und übrige<br />

1 171,6<br />

439,5<br />

1 026,3<br />

386,9<br />

Total Spezialitäten 1 611,1 1 413,2<br />

Total Nettoertrag 10 383,0 9 411,5<br />

Verkaufskosten inkl. Mieten<br />

Operative Kosten Filialen<br />

Übrige operative Kosten<br />

Abschreibungen/Amortisationen<br />

Administration<br />

Kosten für Restrukturierung<br />

Total Betriebsaufwand<br />

Equity Konsolidierung<br />

4 645,3<br />

3 745,1<br />

330,1<br />

549,3<br />

456,0<br />

266,9<br />

9 992,7<br />

113,6<br />

3 999,1<br />

3 215,9<br />

294,2<br />

467,2<br />

489,2<br />

–<br />

8 465,6<br />

108,0<br />

Operatives Einkommen 503,9 1 053,9<br />

Nettozinsen und andere Einnahmen 9,0 40,4<br />

Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)<br />

Steuern<br />

459,5<br />

144,0<br />

1 056,3<br />

383,7<br />

Nettogewinn 315,5 672,6<br />

Detailverkäufe nach Produktgruppen<br />

Getränke<br />

Esswaren<br />

Kaffeemaschinen und andere Geräte<br />

Kaffeebohnen<br />

Total<br />

Betriebsergebnisse (in Mio. $)<br />

2008 2007 2006 2005<br />

76%<br />

17%<br />

4%<br />

3%<br />

75%<br />

17%<br />

5%<br />

3%<br />

77%<br />

15%<br />

5%<br />

3%<br />

77%<br />

15%<br />

4%<br />

4%<br />

100% 100% 100% 100%<br />

Nettoeinkommen 2008 2007 2006 2005 2004 2003<br />

Verkäufe in eigenen Filialen 8 772 7 998 6 583 5 392 4 457 3 450<br />

Spezialitäten:<br />

� Lizenzen<br />

� Gastronomie<br />

1 172<br />

440<br />

1 026<br />

387<br />

861<br />

343<br />

673<br />

304<br />

566<br />

271<br />

Total Spezialitäten 1 611 1 413 1 204 977 837 626<br />

Total Nettoeinkommen 10 383 9 411 7 787 6 369 5 294 4 076<br />

Nettogewinn 315 673 564 494 389 265<br />

410<br />

216

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

121<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Bilanz (in Mio. $)<br />

Umlaufvermögen<br />

Langfristige Investitionen<br />

Stammkapital<br />

Gebäude und Einrichtungen<br />

Übrige Aktiven<br />

Immaterielle Anlagewerte<br />

Goodwill<br />

2008 2007 2006<br />

1 748,0<br />

71,4<br />

302,6<br />

2 956,4<br />

261,1<br />

66,6<br />

266,5<br />

1 696,5<br />

21,0<br />

258,9<br />

2 890,4<br />

219,4<br />

42,1<br />

215,6<br />

1 529,8<br />

5,8<br />

219,1<br />

2 287,9<br />

186,9<br />

38,0<br />

161,4<br />

Total Aktiven 5 672,6 5 343,9 4 428,9<br />

Passiven:<br />

Kurzfristige Verbindlichkeiten<br />

Langfristige Verbindlichkeiten<br />

Total Verbindlichkeiten<br />

Aktienkapital<br />

2 189,7<br />

992,0<br />

3 181,7<br />

2 490,9<br />

2 155,6<br />

904,2<br />

3 059,8<br />

2 284,1<br />

1 935,6<br />

264,8<br />

2 199,4<br />

2 228,5<br />

Total Passiven 5 672,6 5 343,9 4 428,9

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

122<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa<br />

Year ended Mar 31, 2002 Mar 31, 2003 % Increase<br />

Passengers 11,09 m 15,74 m +42%<br />

Revenue<br />

Profit after tax<br />

€ 624,1 m<br />

€ 150,4 m<br />

€ 842,5 m +35%<br />

€ 239,4 m +59%<br />

Basic EPS (Euro Cents) 20,64 31,71 +54%<br />

� Abbildung 1 Ryanair Jahresergebnis 31. März 2003 (www.ryanair.com)<br />

Variable Kosten einer konventionellen Fluglinie (total = 100% der variablen Kosten)<br />

Bodendienste<br />

17%<br />

↑<br />

70%<br />

Crew<br />

15%<br />

↑<br />

74%<br />

Treibstoff<br />

13%<br />

↑<br />

0%<br />

Flughafengebühr<br />

12%<br />

↑<br />

70%<br />

Wartung<br />

11%<br />

Verpflegung,<br />

Zeitungen<br />

8%<br />

Werbung<br />

und<br />

Marketing<br />

8%<br />

Einsparungen bei Billig-Airlines bis zu …<br />

↑<br />

60%<br />

*statt Kosten: Zusatzeinnahmen durch Verkauf an Bord<br />

Kosten pro angebotenem Sitzplatz Kilometer:<br />

Große Liniengesellschaft im internationalen Verkehr<br />

Große Liniengesellschaft im Inlandverkehr<br />

Große Ferienfluggesellschaften in Europa<br />

�<br />

↑<br />

130%*<br />

↑<br />

64%<br />

Luftraumüberwachung<br />

7%<br />

↑<br />

0%<br />

16,8 Rp.<br />

11,2 Rp.<br />

10,8 Rp.<br />

Vertriebskosten<br />

6%<br />

↑<br />

80%<br />

EasyJet<br />

Ryanair<br />

Sonstiges<br />

3%<br />

↑<br />

25%<br />

9,9 Rp.<br />

6,3 Rp.<br />

Abbildung 2 Kosteneinsparungen bei Billig-Airlines (vgl. Binggeli/Pompeo 2002, S. 90, Machatschke<br />

2003, S. 120)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

123<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

1985<br />

1989<br />

1991<br />

1995<br />

1997<br />

2000<br />

2001<br />

2002<br />

2003<br />

© Versus Verlag 2010<br />

«Verwaltungsrat und <strong>Management</strong> der Swiss haben die Absicht, den Regionalteil der<br />

Swiss auszugliedern und unter dem Namen ‹Swiss Express› als eigenständige Tochterfirma<br />

aufzubauen. Ziel ist eine schlanke Organisation mit Kosten, die 20% unter denjenigen<br />

von heute liegen. Swiss Express soll ab Winterflugplan 2003 für die Swiss<br />

Nischenflüge und Zubringerflüge ausführen. Swiss selber bleibt eine Premium-Airline,<br />

muss aber mit flexiblen Preisen der verschiedenartigen Konkurrenz Paroli bieten. Das<br />

gilt vor allem für den Europa-Verkehr. Auch hält die Swiss an ihrer aktuellen Strategie<br />

fest: Sie betreibt in Zürich einen interkontinentalen Hub, von Genf und Basel aus werden<br />

die wichtigsten europäischen Destinationen bedient. Lugano und Bern bleiben ans<br />

Swiss-Netz angeschlossen.<br />

… Swiss hat das Ziel, eine Premium-Airline zu sein, weil nur das zu unserem Land und<br />

seinem Image passt. Aber auf innereuropäischen Strecken, auf denen wir starke Konkurrenz<br />

von den so genannten Low Cost Carriers (Billig-Airlines) haben, müssen wir<br />

den Konkurrenzkampf mit anderen Mitteln führen. Deshalb brauchen wir eine flexible<br />

Strategie, die es uns erlaubt, auf diesen Routen mit niedrigeren Tarifen um lokale Kunden<br />

zu werben.»<br />

� Abbildung 3 Fakten zur Swiss (NZZ, <strong>5.</strong> Mai 2003)<br />

Start der Ryanair mit einer fünfzehnsitzigen Propellermaschine auf der Strecke Waterford (Südirland)–London<br />

Gatwick.<br />

Transport von 600 000 Passagieren. Verlust ca. 20 Mio. Euro seit der Gründung.<br />

Ein neues <strong>Management</strong> übernimmt das Kommando und richtet die Gesellschaft nach den gleichen Prinzipien wie<br />

das große Vorbild Southwest Airlines aus. Seither ist die irische Airline rentabel und wächst kontinuierlich.<br />

Ryanair ist mit 2,25 Mio. Passagieren die größte Fluggesellschaft Irlands.<br />

Die europäische Luftfahrt-Deregulierung ermöglicht eine <strong>Aus</strong>weitung auf Kontinentaleuropa.<br />

Eröffnung des ersten Stützpunkts auf dem Kontinent im belgischen Charleroi bei Brüssel.<br />

10 Mio. Passagiere befördert. Bestellung von 50 neuen Boeing 737 (Verdreifachung der Flotte).<br />

Hahn (100 km südlich von Frankfurt) wird zweiter kontinentaleuropäischer Stützpunkt mit Verbindungen nach<br />

Oslo, Mailand, Pisa, Pescara, Glasgow, London, Bournemouth, Shannon, Montpellier und Perpignan. Seit diesem<br />

Jahr fliegt Ryanair auch von Lübeck und Friedrichshafen nach London (Preise ab ca. 60 Euro).<br />

Im Februar 2003 Bestellung von weiteren 100 neuen Boeing 737 im Wert von ca. 6 Mrd. Dollar (mit hohen Rabatten).<br />

Im Frühjahr 2003 Übernahme der verlustreichen Buzz von der holländischen KLM. Über 80 Routen in 13<br />

europäischen Ländern mit den Zentren in Stansted (London), Charleroi (Brüssel), Hahn (Frankfurt), Shannon<br />

(Dublin) und Prestwick (Glasgow), Mailand (Bergamo) und Stockholm.<br />

� Abbildung 4 Entwicklung von Ryanair<br />

(vgl. u.a. www.ryanair.com; Business Week, 14. Mai 2001, S. 38ff.)

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 124<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

1995<br />

1996<br />

1997<br />

1998<br />

1999<br />

2000<br />

2001<br />

2002<br />

2003<br />

Gründung durch Stelios Haji-Ioannou und Aufnahme der Routen von Luton/London nach Glasgow und Edinburgh<br />

mit zwei geleasten B737-200.<br />

Kauf der ersten B737 (im vollen Besitz von EasyJet). Erweiterung der Routen innerhalb Großbritanniens. Erste<br />

Flüge nach Kontinentaleuropa (Amsterdam).<br />

Bestellung von 12 neuen B737-300 (Lieferung bis 2000).<br />

Erste Onlineverkäufe via EasyJet.com. Bestellung von 15 weiteren neuen B737-700 (Lieferung Oktober 2000).<br />

Erstes Geschäftsjahr, in dem ein Gewinn (2,3 Mio. Pfund) erzielt wird.<br />

<strong>Aus</strong>bau von Liverpool und Genf zu EasyJet-Basen. Bereits mehr als 1 Mio. Tickets werden online verkauft. Wahl<br />

zur «Best Low Cost Airline» durch die Leser des Business Traveller Magazines.<br />

Bestellung weiterer 17 neuer B737-700. Frühbuchungen (zwei Monate im Voraus) werden nur noch online entgegengenommen.<br />

Mehr als 3 Mio. Tickets werden online verkauft.<br />

Mit neuen Routen nach Barcelona, Belfast, Edinburgh und Nizza avanciert Amsterdam zur vierten EasyJet-Base.<br />

Onlineverkauf steigt auf 10 Mio. Tickets. <strong>Aus</strong>bau der Flüge ab Paris/Charles de Gaulle und London/Gatwick.<br />

Bestellung von 120 Airbus A319 (Lieferung bis 2007). Übernahme von Go, der bisherigen Billigtochter von BA und<br />

damit Vergrößerung der Flotte von 36 auf 60 Flugzeuge. EasyJet avanciert zur (umsatzmäßigen) Nr. 1 im europäischen<br />

Billigsegment. Die Verkaufskanäle von Go und EasyJet werden kurz danach zusammengelegt (ab März<br />

2003 laufen alle Flüge unter dem EasyJet-Brand). Im November tritt Stelios als Chairman planmäßig zurück.<br />

Über 105 Routen mit 38 europäischen Zielflughäfen mit den Zentren in Luton, Liverpool, Amsterdam und Genf.<br />

� Abbildung 5 Entwicklung von EasyJet (vgl. u.a. www.easyJet.com)<br />

© Versus Verlag 2010

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 125<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Lufthansa Passage-Gruppe (Abschluss 31.12.)<br />

Umsatz (in Mio. €)<br />

Operatives Ergebnis (in Mio. €)<br />

EBIT 1 Gesamtkonzern (in Mio. €)<br />

ø Anzahl Mitarbeiter (Passage-Gruppe)<br />

Passagiere<br />

Sitzladefaktor<br />

British Airways (Abschluss 31.3.)<br />

Umsatz (in Mio. €)<br />

Operatives Ergebnis (in Mio. €)<br />

EBIT (in Mio. €)<br />

Anzahl Mitarbeiter (per 31.12.)<br />

Passagiere<br />

Sitzladefaktor<br />

Ryanair (Abschluss 31.3.)<br />

Umsatz (in Mio. €)<br />

Operatives Ergebnis (in Mio. €)<br />

EBIT (in Mio. €)<br />

ø Anzahl Mitarbeiter<br />

Passagiere<br />

Sitzladefaktor<br />

EasyJet (Abschluss 31.9.)<br />

Umsatz (in Mio. €)<br />

Operatives Ergebnis (in Mio. €)<br />

EBIT (in Mio. €)<br />

ø Anzahl Mitarbeiter<br />

Passagiere<br />

Sitzladefaktor<br />

1 Gewinn vor Zinsen und Steuern<br />

� Abbildung 6 Finanzielle Daten und Kennzahlen<br />

2002<br />

10 461<br />

478<br />

1 089<br />

34 021<br />

43,9 Mio.<br />

73,9%<br />

2003<br />

11 145<br />

486<br />

428<br />

57 014<br />

38,0 Mio.<br />

71,9%<br />

2003<br />

843<br />

163<br />

263<br />

1 746<br />

15,7 Mio.<br />

84,9%<br />

2002<br />

884<br />

111<br />

128<br />

2 045<br />

11,4 Mio.<br />

84,8%<br />

2001<br />

10 633<br />

32<br />

177<br />

33 983<br />

45,7 Mio.<br />

71,5%<br />

2002<br />

13 618<br />

–144<br />

–180<br />

61 460<br />

40,0 Mio.<br />

70,4%<br />

2002<br />

624<br />

114<br />

163<br />

1 519<br />

11,1 Mio.<br />

81,0%<br />

2001<br />

581<br />

62<br />

68<br />

1 599<br />

7,1 Mio.<br />

83,0%

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 126<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Airline Ranking % Flights on time<br />

Ryanair 1 91<br />

SAS 2 88<br />

Lufthansa 3 84<br />

British Airways 4 79<br />

Air France 5 78<br />

Easyjet 6 76<br />

Alitalia 7 65<br />

Airline Ranking Baggage Lost Per<br />

1000 Passengers<br />

Ryanair 1 0,74<br />

SAS 2 11,16<br />

Lufthansa 3 13,64<br />

<strong>Aus</strong>trian 4 15,18<br />

British Airways 5 16,16<br />

Alitalia 6 18,60<br />

Air France 7 20,56<br />

EasyJet Not Published<br />

� Abbildung 7 Customer Service Statistics for June 2003 (Quelle: www.ryanair.com [13. Juli 2003])

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 127<br />

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© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe<br />

13%<br />

18%<br />

9% 2% 1%<br />

57%<br />

� Niederlassungen pro Produktbereich (Stand 2007)<br />

Umsatz (in Mrd. Euro)<br />

25<br />

20<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

Akquisitionen (in Mrd. Euro)<br />

2,5<br />

2,0<br />

1,5<br />

1,0<br />

0,5<br />

0<br />

1999 2001 2003 2005 2007<br />

1999 2001 2003 2005 2007<br />

Material<br />

Distribution<br />

Beton<br />

Bauteile<br />

Ziegel<br />

Zement

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 128<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Gewinn vor Steuern (in Mrd. Euro)<br />

2<br />

1,8<br />

1,6<br />

1,4<br />

1,2<br />

1,0<br />

0,8<br />

0,6<br />

0,4<br />

0,2<br />

0<br />

1999 2001 2003 2005 2007<br />

Group Functions<br />

Finance, Development, Human Resources, Environment, Health & Safety<br />

Europe<br />

Europe Europe<br />

Materials Products<br />

Europa<br />

Amerika (Nord und Süd)<br />

Chief Executive<br />

Americas<br />

Distribution<br />

Americas<br />

Americas Americas Europe<br />

Materials Products Distribution<br />

Material Produkte Distribution Total<br />

14 583<br />

23 521<br />

19 298<br />

20 538<br />

10 381<br />

3 712<br />

44 262<br />

47 771<br />

Total 38 104 39 836 14 093 92 033

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 129<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

6-Jahres-Übersicht (in Mio. DKK)<br />

Ergebnisrechnung<br />

Nettoumsatz<br />

Ergebnis vor Zinsen und Steuern<br />

Ergebnis vor Steuern<br />

Jahresergebnis<br />

Bilanz<br />

Summe der Vermögenswerte<br />

Eigenkapital<br />

Kapitalflüsse<br />

<strong>Aus</strong> betrieblicher Tätigkeit<br />

Investitionen bei Sachanlagen<br />

Kapitalflüsse des Jahres<br />

Finanzielle Eckwerte in %<br />

Umsatzrentabilität<br />

Verzinsung EK<br />

Anteil EK<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 9: LEGO im Jahr 2003<br />

Mitarbeitende<br />

8400<br />

8200<br />

8000<br />

7800<br />

7600<br />

7400<br />

7200<br />

7000<br />

6800<br />

6600<br />

7880<br />

8297 8278<br />

7641<br />

2000 2001 2002 2003 2004<br />

7294<br />

1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />

11 426<br />

(172)<br />

(282)<br />

(194)<br />

11 250<br />

5 841<br />

113<br />

(1 398)<br />

(854)<br />

(2,2)<br />

(3,4)<br />

51,9<br />

10 670<br />

708<br />

516<br />

273<br />

12 933<br />

6 856<br />

419<br />

(942)<br />

84<br />

7,2<br />

4,3<br />

53,0<br />

9 467<br />

(989)<br />

(1 190)<br />

(916)<br />

12 280<br />

6 283<br />

(142)<br />

(1 156)<br />

(1 375)<br />

(10,4)<br />

(13,9)<br />

51,2<br />

9 608<br />

700<br />

532<br />

433<br />

13 683<br />

6 803<br />

874<br />

(1 453)<br />

771<br />

6,6<br />

6,6<br />

49,7<br />

7 680<br />

830<br />

626<br />

428<br />

12 144<br />

6 952<br />

1 989<br />

(1 253)<br />

(289)<br />

7,3<br />

6,2<br />

57,2<br />

8 433<br />

(1 484)<br />

(1 432)<br />

(1 072)<br />

9 646<br />

5 249<br />

884<br />

(673)<br />

(16)<br />

(17,6)<br />

(17,6)<br />

54,4

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 130<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Fallstudie 10: Impress Spiegel AG<br />

Primär Region: Gäu,<br />

Olten, Oensingen<br />

Unterer Kantonsteil:<br />

Solothurn, angrenzender<br />

Aargau<br />

Anzahl<br />

Kleindruckereien<br />

Anzahl<br />

mittelgroße<br />

Druckereien<br />

Anzahl<br />

Gestalter,<br />

Grafiker<br />

Anzahl<br />

Werbeagenturen<br />

Anzahl<br />

Copyshops<br />

11 4 16 16 4<br />

9 2 13 14 2<br />

Qualität Innovation Imagepflege Preispolitik<br />

Gut 7 3 4 3<br />

Mittel 3 4 5 4<br />

Mangelhaft 5 8 6 8<br />

Impress Qualität Innovation Imagepflege Preispolitik<br />

Gut x x<br />

Mittel x x<br />

Mangelhaft<br />

Finanzielle Kennzahlen<br />

Jahr 2005 2004 2003 2002 2001<br />

Total Nettoerlös (in TFr.)<br />

Total Warenaufwand/Fremdleistung<br />

Bruttoerfolg 1<br />

Total Personalkosten<br />

Bruttoerfolg 2<br />

Total allg. Betriebsaufwand<br />

EBITDA<br />

Leasing<br />

EBIT 1<br />

Abschreibungen<br />

EBIT 2<br />

Neutrales<br />

1 347<br />

278<br />

1 068<br />

565<br />

504<br />

267<br />

237<br />

140<br />

97<br />

41<br />

56<br />

–1<br />

1 372<br />

334<br />

1 038<br />

538<br />

500<br />

297<br />

203<br />

135<br />

68<br />

54<br />

1 309<br />

314<br />

995<br />

599<br />

397<br />

310<br />

87<br />

125<br />

–38<br />

55<br />

1 353<br />

339<br />

1 014<br />

600<br />

413<br />

284<br />

129<br />

157<br />

–28<br />

68<br />

1 434<br />

396<br />

1 038<br />

552<br />

Betriebserfolg 54 12 –93 –97 52<br />

14<br />

–2<br />

–93<br />

–1<br />

–96<br />

–1<br />

486<br />

288<br />

198<br />

75<br />

123<br />

71<br />

52<br />

0

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010 131<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Einkauf Garn<br />

+ Zubehör<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Strickerei<br />

Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland<br />

Comazo GmbH & Co KG Deutschland<br />

Strickerei<br />

8%<br />

<strong>Aus</strong>rüstung Zuschneiderei<br />

<strong>Aus</strong>rüstung<br />

22%<br />

Zuschneiderei<br />

12%<br />

� Abbildung 1 Wertschöpfungsstufen bei Comazo<br />

Wertschöpfung<br />

Comazo Kunde A<br />

Kroatien …<br />

Private<br />

Label<br />

Näherei A<br />

Polen<br />

Näherei B<br />

Ungarn<br />

Weitere<br />

Nähereien<br />

Ungarn,<br />

Rumänien,<br />

Polen<br />

Nähen + Verpacken<br />

46%<br />

Comazo GmbH & Co KG, Deutschland: Qualitätssicherung und Versand<br />

Kunde B<br />

Private<br />

Label<br />

Kunde C<br />

Private<br />

Label<br />

Kunde XYZ<br />

Private<br />

Label<br />

Einzelhandel<br />

unter<br />

Marke<br />

Comazo<br />

Vertrieb + Versand<br />

12%

<strong>Aus</strong>: <strong>Lombriser</strong>/<strong>Abplanalp</strong>: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>5.</strong> <strong>Auflage</strong> 2010<br />

132<br />

..........................................................................................................................................................................................<br />

Lohn einer Näherin<br />

Sozialnebenkosten<br />

Energiekosten Frischwasser pro m3<br />

Abwasser pro m3<br />

Strom pro kWh<br />

Gas pro m3<br />

© Versus Verlag 2010<br />

Ungarn Polen Russland China<br />

300 €<br />

200 €<br />

75 €<br />

40 €<br />

44% 50% 42% 20%<br />

0,75 €<br />

0,75 €<br />

0,06 €<br />

0,09 €<br />

0,40 €<br />

0,50 €<br />

0,05 €<br />

0,07 €<br />

0,11 €<br />

0,14 €<br />

0,03 €<br />

0,03 €<br />

Gewinnsteuer 28% 35% 25% ?<br />

0,15 €<br />

0,00 €<br />

0,03 €<br />

0,07 €<br />

Rechtssicherheit ja ja nein (teilweise) nein<br />

Zollsätze für Import von Lizenzware 0–12% 5–20% 5–20% 10–40%<br />

Bürokratische Hindernisse gering gering hoch sehr hoch<br />

Entfernung/Transportkosten gering gering hoch sehr hoch<br />

Inlandsmarkt Bevölkerung in Mio.<br />

Kaufkraft<br />

(Index: Deutschland = 100)<br />

Akzeptanz europäischer Produkte (Größen, Modebewusstsein,<br />

Farben) auf dem Binnenmarkt<br />

14<br />

72<br />

42<br />

65<br />

140<br />

40<br />

1010<br />

25<br />

ja ja ja nein<br />

(Größen!)<br />

Kulturelle Barrieren gering gering durchschnittlich sehr hoch<br />

Risiko gering gering hoch<br />

(Politik, Recht)<br />

� Abbildung 2 Standortvergleich<br />

hoch<br />

(Politik, Recht,<br />

Kultur)

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