Industriegütermarketing – Teil 2 - Lehrstuhl für Marketing I ...

uni-hoh hohhenheim 

henheim.de de 

www www.marketing marketing.uni 

Industriegütermarketing – Teil 2 

Literatur 

Prof. Dr. Markus Voeth 

Universität Hohenheim 

Institut für Marketing & Management 

Lehrstuhl für Marketing I 

Wi Wintersemester t t 2011/12 

Industriegütermarketing 

(Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) 

VVon Prof. P f Dr. D Dr. D hh.c. Kl Klaus BBackhaus, kh PProf. f DDr. MMarkus k VVoeth th 

Rund 683 Seiten. Gebunden 

9. Auflage, München 2010. 

Preis: 39,80,- € 

ISBN: 978-3-8006-3695-2 

Handbuch Industriegütermarketing 

(Gabler ( Verlag) g) 

hrsg. von Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Backhaus, Prof. Dr. Markus Voeth 

Rund 1352 Seiten. Gebunden 

Wiesbaden 2005. 

Preis: 139,00 139 00 € 

ISBN: 3-409-12501-9 

C6071 

Innovationen für das Industriegütermarketing 

g g 

(Schäffer-Poeschel Verlag) 

hrsg. von Prof. Dr. Joachim Büschken, Prof. Dr. Markus Voeth, Prof. Dr. Rolf 

Weiber 

Wiesbaden 2007 

Preis: 99,95 € 

ISBN: 978-3-7910-2526-1 

© Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Marketing I, Prof. Dr. Markus Voeth (2011). http://www.marketing1.uni-hohenheim.de 

2

3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft 

Anlagengeschäft: Das Beispiel des Kraftwerks Lünen 


Bauherren und Eigentümer: 

107


Meilensteine im Projektverlauf Kraftwerk Lünen 

Anfang 2006: 26 Stadtwerke und Regionalversorgungsunternehmen beauftragen Trianel mit der Prüfung der 

technisch/genehmigungsrechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Entwicklung eines 

neuen Kraftwerksprojektes auf Steinkohlebasis. 

04.05.2006: Rat der Stadt Lünen beschließt einstimmig g die Ansiedlung g des Kraftwerkes im Stummhafen sowie die 

Beteiligung der Stadtwerke Lünen GmbH am Kraftwerksprojekt. 

05.08.2006: 10 Stadtwerke und Regionalversorgungsunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz 

gründen in Lünen die Trianel Power Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG. 

16 16.04.2007: 04 2007: Antrag auf Errichtung und Betrieb eines Steinkohlekraftwerkes am Standort Lünen liegt vier Wochen 

öffentlich in den Rathäusern Lünen und Waltrop sowie bei der Bezirksregierung in Arnsberg im Rahmen 

des gesetzlichen Genehmigungsverfahrens aus. Damit können Bürgerinnen und Bürger sich über das 

geplante Projekt informieren und unter emissions- und immissionsschutzrechtlicher Hinsicht sowie aus 

naturschutzrechtlicher Sicht Stellung beziehen beziehen. 

26.04.2007: Eine Regierungserklärung von Sigmar Gabriel unterstützt das Vorgehen in Lünen. 

15.06.2007: Trianel Power Kohle weist Verantwortung für die Umwelt auch durch international anerkannte 

Umweltzertifizierung nach. 

20.09.2007: Trianel unterzeichnet mit einem von der Siemens Power Generation geführten Konsortium (IHI (Japan) 

und Austrian Energy & Environment) den Vertrag zur schlüsselfertigen Erstellung eines 

Steinkohlekraftwerkes mit einer Nettoleistung von 750 Megawatt in Lünen in Generalunternehmerschaft. 

05.03.2008: Trianel sichert die Finanzierung g mit der Mandatierung g der WestLB AG zur Arrangierung g g der 

Fremdfinanzierung. 

08.05.2008: Gesellschafter fassen einstimmig den Baubeschluss zur Errichtung und zum Betrieb der Anlage. 

01.08.2008: Baubeginn 

27.02.2009: Fertigstellung des 113,75 Meter hohen Treppenturms 

Voraussichtlich Frühjahr 2012: Kesselbefeuerung beginnt 

Voraussichtlich Ende Oktober 2012: Kommerzielle Inbetriebnahme 


108


Definition des Anlagengeschäfts 

IIm Anlagengeschäft A l häft werden d kkomplexe l PProjekte j kt (S (Systeme) t ) 

vermarktet, die aus serien- und auftragsgefertigten Kompo- 

nenten bestehen. Diese werden überwiegend beim Kunden 

zu funktionsfähigen Einheiten montiert. 

Die Kaufentscheidung fällt (gesamt-)projektbezogen. 

Transaktionsprozess: Interaktion 


109


Marketingrelevante Charakteristika des Anlagengeschäfts 

Auftragseinzelfertigung 

Variabilität des Lieferumfangs 

Know-how-Gefälle 

Diskontinuität 

kooperative Anbietergemeinschaften 


110


Phasenschema der Anlagenvermarktung 


111


Marketing-Entscheidungen in der Voranfragephase 

Passives 

Akquisitionsverhalten 


Aktives 

Akquisitionsverhalten 

Kommunikationspolitik 

Betreibermodelle 

112


Beispiel für aktives Akquisitionsverhalten 

Ausriss aus dem „Global Market Forecast“ von Airbus 

Quelle: Airbus, 2010. 


113


Marketing-Entscheidungen in der Angebotserstellungsphase 

Anfragenselektion 

Entscheidungstatbestände: 

Technisches Leistungskonzept (Basic Engineering) 

Anbieterorganisation 

Preisbildung 

Auftragsfinanzierung 


114


Anfragenselektion 

Qualitative Konzepte 

der Anfragenselektion 

Checklisten 

Quantitative Konzepte 

der Anfragenselektion 

Scoring-Modelle 

Profilvergleiche Angebotskosten 

Angebotskosten- 

Erfolgskennziffer 


115


Qualitative Konzepte: Checklisten zur Anfragenselektion 


116

Domminierende 

Kriterien K 


Quantitative Konzepte: Scoringmodelle (dominierende Kriterien) 

Kriterium 

Bewertung 

sehr gut gut durchschnittlich schlecht sehr schlecht kein Angebot 

Zuverlässigkeit g 

Auftragsrate g des Auftragsrate g des Auftragsrate g des Auftragserteilung g g Auftragserteilung g g 

des Kunden 

(a) auftragbezogen 

(b) projektbezogen 

Kunden liegt über 

mittlerer Auftragsrate 

des Unternehmens. 

Kunde und Unternehmen 

stehen in 

langjährigen erfolgreichenGeschäftsbeziehungen 

Folgeanfrage aus 

früherem Auftrag 

Kunden liegt über 



Weitere Geschäfts- 

abschlüsse sind 

wahrscheinlich. 

Folgeauftrag zu 

erwarten 

Kunden entspricht 



Aussage nicht mög- 

lich (Erstanfrage, 

neuer Kunde) 

Folgeauftrag nicht 

abschätzbar. 

kaum zu erwarten 

(Daueranfrager). 

Folgeauftrag kaum 

zu erwarten. 

nicht zu erwarten 

(Konkurrenzanfrager). 

Folgeauftrag nicht 

zu erwarten. 

W K1=(a+b)/4 a) 30 b) 10 a) 21 b) 7 a) 18 b) 6 a) 12 b) 4 a) 6 b) 2 a) - b) - 

Bonität 

des Kunden 

Zahlungsstandard 

gesichert bzw. 

Kreditwürdigkeit 

durch Bürgschaf- 

ten von Staat Staat, Banken 

und entsprechendenGesellschaften 

Kreditvolumen überwiegend 

durch Banken 

etc. gedeckt, 

ansonsten Mehr- 

fachsicherheit 

durch Anlage- und 

Umlaufvermögen. 

Kreditvolumen teils 

durch Banken etc. 

teils durch Anlage- 

undUmlaufver- mögen voll gedeckt gedeckt. 

Kreditvolumen zum 

Teil gedeckt. 

Sicherheiten unbekannt. 

Anfrage ist in 

Wechselprellliste 

aufgeführt. 

WK2 10 8 6 4 2 0 

Datennutzung 

Standardzeugnis g Unterlagen g vollstän- Unterlagen zum gro grodig 

bzw. im wesent- ßen Teil vorhanden. 

Unterlagen teil- teil 

weise vorhanden. 

Unterlagen kaum 

bzw. nicht vorhan- 

Produktion wurde 

eingestellt. 

lichen vollständig. Änderungen von Funk- Änderungen von den. 

Änderungen von Getionen oder Gestalt Funktion oder Ge- Neue Gesamtstalt 

u. Dimension einzelner Elemente stalt mehrerer Elefunktion notwendig 

der Elemente mög- möglich (Anpassungsmente möglich (um- (Neukonstruktion) 

lich (Variantenkon- konstruktion)fangreicheAnpasstruktion) sungskonstruktion) 

W K3 27.600 10 8 2,7 0,01 0 


117

Erggänzende 

Krriterien 


Quantitative Konzepte: Scoringmodelle (ergänzende Kriterien) 

Kriterium sehr gut gut durchschnittlich schlecht sehr schlecht kein Angebot 

Technologisches Nicht vorhanden Aufgrund bisheriger Begrenzt auf Besteht für wesent- wesent 

Risiko 

Erfahrungen nicht untergeordnete liche Leistuns- und 

zu erwarten. Leistungs- und Funktionswerte bzw. 

Funktionswerte nicht abschätzbar. 

WK4 1 - 0,9 0,5 0,01 - 

AAngebotsfrist b t f i t Besteht nicht ausreichend Für intensive Bearbei- Nur globale Beartung 

u.U. unzureibeitung möglich 

Aussage über Einhaltung 

nicht mögchend.lich 

WK5 1 0,96 0,75 0,2 0,1 - 

Staatliche 

Bestehen nicht Allgemeine Zoll- Produktspezifische Ex- 

Besondere Aus- 

Verordnungen bestimmungen und Importauflagen liefergenehmi- 

liefergenehmi 

gung erforderlich 

Totale Liefersperre 

für betreffendes 

Erzeugnis 

W K5 1 0,98 0,9 - 0,005 0 

Schutzrechte 

Bestehen nicht bzw. 

Patente u. Lizenzen 

in eigener Hand. 

Lizenzerwerb möglich 

Lizenzverhandlungen 

noch nicht abgeschlossen 

Lizenzerwerb noch 

ungeklärt 

Lizenzerwerb nicht 

möglich 

WK7 1 - 0,8 0,4 0,01 0 

Politische Risiken Nicht vorhanden 

(kein Export) 

Mit großer Wahr- Gering (normale zwischeinlichkeit 

nicht schenstaatlicheBe- gegeben (sehr gute ziehungen, stabile in- 

zwischenstaatliche nenpolitischeVerhält- BBeziehugen, i h stabile t bil nisse i iim EEmpfänger fä 

Verhältnisse im land) 

Empfängerland) 

Gespannte zwischenstaatlicheBeziehungen 

u./o. labile 

innenpolitische 

Sit Situation ti iim 

Empfängerland 

Sehr schlechte zwi- Akute Krisengefahr 

schenstaatlicheBe- bzw. Bürgerkrieg im 

ziehungen u./o. an- Empfängerland 

haltende Unruhen und Versicherungsiim 

EEmpfängerland fä l d schutz nicht möglich 

(Umsturzgefahr) 

WK8 1 0,97 0,9 0,65 0,005 0 

Mittlere Angebotskkapazität 

ität 

Nicht relevant bzw. 

größer als benötigte 

Angebotskapazität 

Entspricht benötigter Kleiner als benö- Relation zur benö- 

Angebotskapazität tigte Angebots- Angebots- tigten Kapazität 

kapazität 

nicht abschätzbar 

W K9 1 - 0,96 0,7 0,01 - 


118


Berechnung und Aussage der Gesamtwertziffer 

Quelle: Kambartel, 1973, S. 72. 


119


Anbieterorganisation 

Gründe für Anbieterorganisationen: 

Mangelndes technologisches Know-how 

Begrenzung des Risikos 

Ausnutzung von Finanzierungs- und Kreditversicherungsmöglichkeiten 

g g 

Zwangskoalition aufgrund des Wunsches des 

Endkunden 

Patente erzwingen Kooperationen mit Schutzrechtinhabern 

BBegrenzte Kapazitäten 

K i ä 

Wettbewerbsadäquate Preisbildung 

Reduktion der Zahl der Wettbewerber 


120


Anbieterorganisation: Die Generalunternehmerschaft 


121


Anbieterorganisation: Das offene Konsortium 


122


Anbieterorganisation: Das stille Konsortium 


123


Bestimmungsgründe für die Wahl einer Kooperationsform 


124


intern 

Kilookosten 

Meethode 

Preispolitik im Anlagengeschäft 

Bestimmungsfaktoren 

Kalkulationsverfahren 

Ohne Mengen- g 

Mit Mengen- g 

gerüst 

gerüst 

Einflusssgrößen 

kalkkulation 

Modiifikations 

preiisansatz 

Grrobpro 

jektieruungsansatzz 

Preispolitik 

Lerrnansatz 

Preisfindung 

Preisdurchsetzung 

Verfahren zur 

Preisfindung 


extern 

Nutzenorientierte 

Preispolitik 

Marktorientierte 

Preispolitik 

125


Kilokostenmethode am Beispiel von BARD Offshore 1 

„Wir sehen derzeit im Offshore-Bereich in Wassertiefen von 30, 40 Metern spezifische 

Investitionskosten, die liegen bei 3,5 Mio. € je Megawatt. Mit einem dicken Daumen: ein 

400-Megawatt-Windkraftwerk zwischen 1,4 und 1,6 Mrd. €.“ 

(Geschäftsführer der Bard Group) 

Quelle: BARD Group, 2009. 


126


Einflussgrößenkalkulation 

lfd. Nr. Einflussgröße 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

Kraft [kp] 

Verdrängungsarbeit [kw] 

Walzlänge pro Zeiteinheit [m/min] 

Güte der Toleranzen [Q] 

Temperatur [°C] 

Verhältnis Rohmaß zu Fertigmaß g 

Walzendurchmesser [mm] 

abzuwalzendes Volumen [m 3 ] 

Losgröße 

GGewicht i ht [k [kp] ] 

Einsatzbedingungen [Q] 

Lagerabstand [mm] 

Q = qualitative Einflussgröße 


127


Abhängigkeit der Herstellkosten vom Durchmesser der Welle 


128


Zum Begriff „Value Pricing“ 

Value Pricing ist ein Ansatz der Preisbildung, der sich am Wert des 

Produktangebotes für den Nachfrager orientiert. 

Value Pricing soll dem Verhandlungsführenden dabei helfen, dem 

nachfragerseitigen Preisdruck durch eine am kundenseitigen Wert der 

Leistung orientierte Verhandlungsargumentation zu begegnen. 

Es setzt an der Frage an, wie der Kunde das Produkt anwendet und welche 

finanziellen Implikationen das Produkt für den Nachfrager hat: 

Kann mein Produkt dazu beitragen, die Kosten des Kunden zu senken? 

Erreicht der Kunde durch mein Produkt eine höhere Wertschöpfung? 

Erschließt mein Produkt für den Kunden neue Umsatzpotenziale? 


129


Prozess des Value Pricing 

Identifikation und Segmentierung des Zielmarkts nach vermuteten oder 

belegten Wertindikatoren 

Identifikation und Gewichtung von Wertkomponenten aus Kundensicht 

Ermittlung des wahrgenommenen Kundenwerts 

Analyse des zu bietenden Wertgewinns als Kaufanreiz unter 

Einbeziehung der Wettbewerbsangebote 

Quelle: Bliemel/Adolphs, 2003, S. 147. 


130


Submissionsmodelle 


131


Erwartete Deckungsbeiträge 


132


Kritische Beurteilung des Submissionsmodells 

Voraussetzung für die Anwendung und Nutzung: 

gute t Markt- M kt und dKKonkurrenzkenntnis k k t i 

wenige Konkurrenten 

Problembereiche: 

Annahme der Risikoneutralität 

Keine Berücksichtigung von Projektverbunden 

Langfristigkeit des Geschäftstyps: Opportunitätskosten der 

Kapazitätsbelegung 

Kosten Kosten- statt Erlösgrößen 


133


Preissicherung: Flexibilität von Vertragssicherungen 

Hintergrund von Preisgleitklauseln 

mehrjähriger mehrjähriger Fertigungs- und Absatzprozess: Ungewissheit im Hinblick 

auf die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit 

Berücksichtigung von Veränderungen im Kosten- und 

Wettbewerbsbereich (Mengengerüst, Wettbewerbspreise, 

Veränderungen des allgemeinen Preisniveaus) sollen 

Kalkulationsrisiken abfangen 

Nachfragerforderungen und Wettbewerbsdruck 


134


Arten von Preisgleitklauseln 


135


Preisformel ECE 

P 0 ⎛ M L ⎞ 

P = ⋅ ⎜ 

⎜a 

+ m ⋅ + l ⋅ ⎟ 

100 ⎝ M 0 L0 

⎠ 

P = Endgültiger Preis 

P0 = Preis am Basisstichtag (z.B. bei Vertragsabschluss) 

a = nicht gleitender Anteil 

m = Anteil der Materialkosten am Preis 

M = Materialkosten am Abrechnungsstichtag 

M0 = Materialkosten am Basisstichtag (z.B. bei Vertragsabschluss) 

l = Anteil der Lohnkosten am Preis 

L = Lohnkosten am Abrechnungsstichtag 

L0 = Lohnkosten am Basisstichtag (z.B. bei Vertragsabschluss) 

a+m+l a + m + l = 100 


136


Beispiel zur Preisformel: Brückenbau 

Preis bei Vertragsabschluss: 4,9 Mrd. Euro 

Zeithorizont bis Abrechnung: 5 Jahre 

SSteigerungsrate i AAsphalt h l bbzw. BBeton: 105^5 1,05 ^ 5 = 1276 1,276 

Steigerungsrate Stahl: 1,1 ^ 5 = 1,611 

Steigerungsrate-Lohn: 1,03 

Preisgleitklausel: 

Input-Faktor Veränderung Kostenanteil 

am Preis 

Beton + 5% pa p.a. 10 % 

Asphalt + 5 % p.a. 10 % 

Stahl + 10 % p.a. 5 % 

Lohn + 3 % 25 % 

Σ = 50 % a= 50 

P = P0 / 100 * (a + Betonanteil * Betonpreisänderung + Asphaltanteil * Asphaltpreisänd 

Asphaltpreisänd. 

+ Stahlanteil * Stahlpreisänderung + Lohnanteil * Lohnänderung ) 

P = P0 / 100 * (50 + 10 * 1,276 + 10 * 1,276 + 5 * 1,611 + 25 * 1,03) 

P = P0 / 100 * 109 109,325 325 

P = 4,9 / 100 * 109,325 = 5,357 Mrd. Euro 


137


Teilaufgaben des Verhandlungsmanagements 

Analyse von 

Zielerreichungsgraden 

Analyse von 

Abweichungsursachen 

IImplikationen lik ti fü für 

zukünftige 

Verhandlungen 

verhandlungsübergreifende 

Analyse 

Einstiegsphase Lösungsphase 

Abschlussphase 

verhandlungsbezogene 

Analyse 

1. 

Verhandlungs- 

5. 

2. 

analyse 

Verhandlungs- 

Verhandlungscontrolling 

organisation 

VHM 

4. 

3. 

VerhandlungsVerhandlungsführungg vorbereitungg 

Dialogphase 

Quelle: Voeth/Herbst, 2009, S. 207. 


Worüber soll 

verhandelt werden? 

Wie soll verhandelt 

werden? 

Wo und auf welche 

Weise soll verhandelt 

werden? 

Welche 

Verhandlungsparteien? 

Welches 

Team? 

Welche Aufgabenverteilung 

im Team? 

Reporting der 

Verhandlungsvorbereitung 

138


Marketing-Entscheidungen in der Abwicklungsphase 

I Einhaltung g der Liefertermine 

II 

Erreichung der Leistungswerte trotz vermeintlich 

„günstigerer“ ü ti “ Pönalestrafen 

Pö l t f 

III Angebot hochqualifizierter Schulungen 

IV Angebot zeitlich befristeter Managementverträge 

V 

... 

Erfüllung von add on Kundenwünschen (Claim Management) 

... 


139

3.2.3 Marketing im Systemgeschäft 

Systemgeschäft: Ein Beispiel 


140


Sukzessive Beschaffungsschrittfolge im Systemgeschäft 

Quelle: Weiber, 1997. 


141


Zusammenhang der Vermarktungsbesonderheiten im Systemgeschäft 


142


Ursachen der Nachfragerunsicherheit im Systemgeschäft 

Nachfragerseitiger 

Lock-in-Effekt 

Anbieterseitige 

Opportunismusmöglichkeit 

verhaltensbezogene 

Unsicherheit 

Nachfragerunsicherheit 

nutzungsbezogene 

Unsicherheit 


Leistungsfähigkeit des 

Systems 

Art, Häufigkeit und 

Zeitpunkt der 

Folgeinvestitionen 

143


Abwägung vor dem Initialkauf: Nutzenvorteil versus Lock-in-Effekt 

Nachfragerseitiger Vergleich des aus dem Lock-in-Effekt resultierenden Nutzenentgangs 

mit dem Nutzenvorteil des Systems y erfolgt g in zwei Richtungen: g 

Lock-in-Effekt Vergleich 

Nutzenvorteil 


Systemimmanenter Vergleich 

Systemübergreifender Vergleich 

• ökonomisch begründeter Systemkauf 

• entscheidungskomplexitätsbegründeter 

Systemkauf 

• erwartungsbedingter g g Systemkauf y 

• organisationsbedingter Systemkauf 

• netzeffektbeeinflusster Systemkauf 

• erzwungener SSystemkauf t k f 

144


Marketing-Entscheidungen im Systemgeschäft 

Management Vergleich der 

Ei Einstiegsinvestition 

ti i titi 

Management der 

Folgeinvestitionen 


145


Maßnahmen im Rahmen des Managements der Einstiegsinvestition 

Vermarktungsaufgaben bei 

Management g der Einstiegsinvestition 

g 

System-Gestaltung Systemkommunikation 

Systemkonzeption 

System-Pricing 


146


Determinanten im Rahmen der Systemkonzeptionierung 


147


Alternative Systemprofile 

(1) (2) (3) (4) 

(1) Verborgene Systemkonzeption (3) Zentrierte Systemkonzeption 

(2) Geschlossene Systemkonzeption (4) Zukunftsgerichtete Systemkonzeption 


148


Relative Bedeutung der Einstiegs- und Folgeinvestitionspreisbestandteile 

Quelle: Tobies, 2009, S. 168 


149


Ausgangsituationen beim Pricing im Systemgeschäft 

Pricing bei… 

1. Leistungsunterschieden zwischen den Systembestandteilen: „tie-in-Sales“-Pricing 

- Unterschiedliche Zahlungsbereitschaften für Systembestandteile bedingt eine 

unterschiedliche Bepreisung der Einzelkomponenten 

2. Systembestandteile ohne Leistungsunterschiede 

- Lineares Pricing 

- Nicht-lineares Pricing 


150


Systematik sequentieller nicht-linearer Preise 

Quelle: in Anlehnung an Büschken, 1997, S. 15 


151


Lineare Preise, zweiteiliger Tarif und Flatrate im Vergleich 


152


Formen der Systemkommunikation 

System-Kommunikation 

Signalling zum angebotenen System: Kommunikationspolitik 

Kommunikationsobjekt 

Kommunikationsträger 

Kommunikationsinhalte 

Signalling zum zukünftigen Anbieterverhalten 

Funktionsgarantien 

Erfüllungsgarantien 


153


Überblick über die Vermarktungsaufgaben bei Folgeinvestitionen 

Vermarktungsaufgaben bei 

Management g der Folgeinvestitionen 

g 

Intra-System-Maßnahmen Inter-System-Maßnahmen 


154


Entwicklung der Wechselkosten im Zeitablauf 


155


Intra-Systemmaßnahmen 

A) Maßnahmen zur Steuerung von Art und Umfang der Folgeinvestitionen 

Dynamisches Pricing 

Angebot zusätzlicher 

Systembestandteile 

Penetration-Pricing 

Skimming-Pricing 

B) Maßnahmen zur Absicherung des Folgegeschäfts 

Beschreitung g des 

Rechtsweges 

Betonung von 

Leistungsvorteilen 


156


Beispiele zur Absicherung der Folgeinvestitionen 

Quelle: zdnet.de, 2010 


157


Inter-Systemmaßnahmen 

Anders als Intra-Maßnahmen dienen die Inter-Maßnahmen der aus Nachfragersicht 

vorteilhaften Überführungg eines bisherigen g Systems y in das Folgesystem. g y 

Beispielhafte Maßnahmen: 

Verbesserte Leistungsfähigkeit der Systeme 

Zurücknahme der alten Systeme durch den Anbieter sowie Wiederverkaufs- 

Wiederverkaufserlöse 

Befristete Preisnachlässe für das neue System (Einstiegsinvestition und 

Folgeinvestitionen) 

Angebot direkter Prämien für den Systemübergang 


158

3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft 

Zuliefergeschäft: Ein Beispiel 


159


Zuliefergeschäft: Das Beispiel Automobilindustrie 

OEM- und Ersatzteilmarkt in der Automobilindustrie 

OEM Reifen- 

lieferant 

(z.B. Goodyear) 

Chevrolet als 

OEM 


Goodrich 

Atlas Goodyear y 

Automobil- 

besitzer 

Bridgestone 

Michelin 

Der OEM-Markt Der Ersatzteilmarkt 

160


Spezialproblem bei Zulieferern: Derivate Nachfrage 

Marktentwicklung 

bei OEMs 

Marktentwicklung bei 

Zulieferern 

Menge 

Menge 


Zeit 

Zeit 

161


Management von Geschäftsbeziehungen 

Geschäftsbeziehung = „von von ökonomischen Zielen geleitete 

Interaktionsprozesse mit personalen Kontakten, langfristigen 

Geschäftsperspektiven und damit verbunden einer investiven 

KKomponente“ t “ (Dill (Diller, 1994) 

Management von Geschäftsbeziehungen = „Gesamtheit 

der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur 

langfristigen g g Anbahnung, g Steuerungg und Kontrolle von 

Geschäftsbeziehungen“ (Backhaus, 1999). 


162


Marketing im Zuliefergeschäft 

I. Vorvertragsphase 

a) Vorauswahlphase 

b) KKonzeptwettbewerb t ttb b 

II. Absicherung der Geschäftsbeziehung 

III. Ausbau der Geschäftsbeziehung 

IV IV. BBeendigung di der d Geschäftsbeziehung 

G häft b i h 


163


Single-Sourcing-Ausprägungen 

Sowohl modellals 

auch werks- 

übergreifendes 

Single Sourcing 

W 1 W 2 

Modell 1 

Modell 2 

Zulieferer 

1 

+ vereinfachte 

Koordination 

+ positive Skalen- Skaleneffekte 

in Teilerstellung 

Modellbezogenes Single Sourcing Werksbezogenes Single Sourcing 

W 1 W 2 

Zulieferer 

1 

Zulieferer 

1 

W 1 

W 2 

Modell 1 

Modell 2 

Z 2 

Modell 1 

Modell 2 

Modell- und werks- + vermindertes 

bezogenes Single 

Z3 Z 3 

W 1 

Risiko durch 

Sourcing 

ZulieNachfrageferer 

1 

Z 4 

streuung 

Modell 1 

Z 2 

Modell 2 

Quelle: Kaufmann, 1995. 


Z 2 

164


Merkmale einer Lieferantenbewertung im Zuliefergeschäft 

Quelle: in Anlehnung an Stark, 1994. 


165


Lieferantenbewertungsmodelle 

Verfahren ohne Gesamtbewertung 

Checklistenverfahren 

Profilanalyse 

Verfahren mit Gesamtbewertung 

Nutzwertanalysen 

Prozentbewertungsverfahren 

Kennzahlenverfahren 

Portfolio-Techniken 


166


Marketing in der Vorauswahlphase 

Anpassungsstrategie 

Qualitätssicherung 

Logistikintegration 

Reaktive Forschungs- und Entwicklungs-Kooperation 

Preispolitik p 

Emanzipationsstrategie 

Innovationskonzept 

Mehrstufiges Marketing 


167


Qualitätssicherungsfunktionen 

Quelle: Wildemann, 1995, S. 115. 


168


Preispolitik 

Passive Preispolitik bzw. Kostenstrukturmaßnahmen 

Fertigungsrationalisierung 

Standortverlagerung 

Standortverlagerung 

Verringerung der Fertigungstiefe 

Horizontale Kooperation p 

Aktive Preispolitik 

Target Pricing 

Corporate Target Pricing 


169

Zulieferer 


Innovationskonzept 

Evaluation 

3 Jahre, 50-100 MJ 

Serienreife nachgewiesen 

Vorent- Entwicklung der Lieferung von serienreifen 

Serien- 

wicklung Serie Mustern in kleinen Mengen produktion 

Lieferungen 

Serie Serie-Material-Lieferungen 

Material Lieferungen 

Funktionsmuster Prototypen 

und Know-how-Übertragung 

bzw. Feedback: 

Automobilhersteller 

Evaluation 

Vorentwicklung 

Konstr. 

Prot.bau 

Serienentwicklung 

Funkt.Erpr. 

Vordauerl. 

Konstr. 

Nacharb. 

FForschung h 

Entwicklung 

2-10 Jahre ca. 2 Jahre 

2-4 Jahre 

ca. 2 Mann 2-4 Mann 

20-30 Mann 

part-time full-time full-time 

Quelle: in Anlehnung an Gygax, 1998. 


Haupt. 

Dauerl. 

point of no return 

Prod. 

Vorbereitung 

Produktion 

170


Mehrstufiges Marketing: Push- und Pull-Strategie 

Primärmarkt 

Sekundärmarkt 

Tertiärmarkt 

Anbieter- Nachverarbeiter Nachverarbeiter Endunternehmung 

1. Stufe 2. Stufe konsument 

a) Druck-System („Push-System“) 

b) Sog-System („Pull-System“) 

Vertriebsmaßnahmen der Anbieterunternehmung 

Vertriebsmaßnahmen der Nachverarbeiter 

Nachfragereaktion auf die Vertriebsmaßnahmen der Anbieterunternehmung 


171


Konzeptwettbewerb 

Rolle/Aufgaben OEM 

• Definition der Rahmenbedingungen 

- Kundennutzen 

- Fahrzeug/Funktion 

- Funktionsumfeld/-abgrenzung 

- Kostenziel 

• Integration der verschiedenen 

Systeme und Komponenten 

Ziele des Konzeptwettbewerbs 

• Frühzeitige Einbeziehung der Zulieferer 

• Erschließung des Know-how- und Ideenpotenzials der 

Zulieferer 

• Integrierte Betrachtung aller Wettbewerbselemente 

Potenziale/Probleme 

• Schutz des Zulieferer-Know-hows 

• Gegenseitiges Vertrauen 

• Verhalten zwischen den Zulieferern 

• Überführung in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

Quelle: Mercedes-Benz AG, 1995. 

© . Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Marketing I, Prof. Dr. Markus Voeth (2011). http://www.marketing1.uni-hohenheim.de 

Rolle/Aufgaben Zulieferer 

• Erarbeitung von Konzepten 

- Kundennutzen 

- Technologie/techn. Auslegung 

- Kosten/Wirtschaftlichkeit 

- Investition/Fertigung 

• Gestaltung des unternehmerischen 

Konzepts 

172


Absicherung der Geschäftsbeziehung 

Grundlage der Geschäftsbeziehungen zwischen Automobilherstellern und –zulieferern ist die partnerschaftliche, 

vertrauensvolle Zusammenarbeit, bei der Leistung, Gegenleistung, Chancen und Risiken in einem ausgewogenen 

Verhältnis stehen. 

Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern 

1. Formen der Zusammenarbeit 

1.1 Die Automobilhersteller informieren über Zielwerte für die Preisstellung der Kaufteile bereits in der Konzeptphase und 

ermöglichen dadurch die Mitwirkung der Zulieferer bei deren Einarbeitung. 

11.2 2 DDurchführen hfüh gemeinsamer i Ei Einkaufspreisanalyse k f i l bbei i RRespektierung kti dder unternehmerischen t h i h Ei Eigenständigkeit tä di k it 

... 

2. Rechtliche Grundlagen 

2.1 Abschluss von Langfristverträgen mit Sprechklauseln bei außergewöhnlichen Kostenänderungen, wenn bei 

2.2 

... 

Abschluss des Vertrages gewünscht. 

Geheimhaltung von Projekten und ohne Zustimmung keine Weitergabe von Konstruktionsunterlagen einschl. CAD- 

Daten, Produkt- und Prozess-Know-how, Process-Failure Mode und Effect Analysis (FMEA) beider Partner 

(gegenseitiges (g g g Eigentum). g ) Ausnahmen bedürfen der ausdrücklichen Vereinbarung, g, die den berechtigten g Interessen 

beider Partner Rechnung zu tragen hat. 

3. Technische Gestaltungsregeln 

33.1 1 BBeiderseitige id iti IInformation, f ti iinsbesondere b d dder AAutomobilzulieferer t bil li f ddurch h di die AAutomobilhersteller, t bilh t ll üb über Pl Planungs- undd 

Entwicklungsabläufe in der Konzeptphase und Serienentwicklung. 

3.2 Festlegung der Entwicklungsleistung zwischen Automobilhersteller und –zulieferer mit Beschreibung der Schnittstelle 

(Definition der Verantwortungsumfänge) und Vereinbarung über Zahlung dieser Entwicklungsleistung oder über 

Li Lieferung. f 

3.3 Festlegung der einvernehmlichen Qualitätsstrategie (Q-Ziel, Q-Instrumente). 

... 

Quelle: VDA, 1992. 

173 

© Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Marketing I, Prof. Dr. Markus Voeth (2011). http://www.marketing1.uni-hohenheim.de


Ausbau der Geschäftsbeziehung 

Definition des Koordinationsdesigns 

Sicherstellen der Einhaltung des definierten Leistungsversprechens und 

Schaffung der Infrastruktur zur Durchführung des gemeinsamen Projektes 

Spezifische Investitionen 

Insourcingmaßnahmen 

Maßnahmen zur informationstechnischen Vernetzung 


174

3.3 Management von Geschäftstypen 

Aufgaben beim Geschäftstypen-Management 

1. Platzierung von Neuprodukten in den Geschäftstypen 

2. Veränderung des Geschäftstyps im Zeitablauf 


175


Richtungen eines Geschäftstypenwechsels 

VVertikaler tik l Di Diagonaler l 

Geschäftstypenwechsel 

Horizonataler 




176


Arten von Geschäftstypen-Wechsel 


177


Charakteristische Merkmale einer Individualisierung und einer Typisierung 

Quelle: Mayer, 1993, S. 50. 


178


Standardisierungspotenzial in Abhängigkeit vom Nutzen eines Produkts 

Quelle: Borowicz/Scherm, 2001, S. 396. 


179


IBM-Werbeanzeige 


180


Ursachen der Kundenbindung 

Quelle: Linke, 2006, S. 12. 


181


Positionierung von Kunden nach Art ihrer Bindung 

Quelle: Plinke, 1997, S. 50. 


182


Typisierung von Bindungsinstrumenten 

Quelle: Homburg/Jensen, 2004, S. 504f. 


183


Zweidimensionale Klassifizierung von Kundenbindungsmaßnahmen 

Quelle: in Anlehnung an Homburg/Jensen, 2004. 


184

Industriegütermarketing – Teil 2 - Lehrstuhl für Marketing I ...

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