Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...

Daimler 

Magazin 

EFFIZIENZ 

Nachhaltige Mobilität 

Mehr Effizienz, weniger 

Emissionen: Die Daimler- 

„Road to the Future“ 

Nachhaltigkeitsbericht 2008 

BlueTEC BlueEFFICIENCY BlueTEC HYBRID 

BlueHYBRID 

F-CELL 

Diversity-Management 

Vielfalt als Chance 

und als Leitlinie für die 

Unternehmenskultur 

Hybrid-Kompetenz 

Umweltfreundliche 

Antriebstechnologien 

für Nutzfahrzeuge

Der ergänzende Bericht „360 GRAD – 

Fakten zur Nachhaltigkeit 2008“ bietet 

faktenorientierte Informationen zum 

Thema Nachhaltigkeit und vervollständigt 

den vorliegenden Bericht. Er orientiert sich 

an den Richtlinien der Global Reporting 

Initiative (GRI) und erscheint zeitgleich mit 

dem Bericht „360 GRAD – Magazin zur 

Nachhaltigkeit 2008“. 

Mehrwert durch enge Verzahnung: 

„360 GRAD“-Print- und -Onlineausgabe mit vertiefenden Informationen 

360 GRAD Print/360 GRAD Online. Jedes Medium hat seine besonderen Vorteile: Wir wollen 

die Möglichkeiten von Print- und Onlinemedien in ihrer ganzen Breite nutzen und Ihnen, verehrte 

Leserinnen und Leser, dadurch einen Mehrwert bieten. Der Bericht „360 GRAD – Magazin zur 

Nachhaltigkeit“ erscheint im Jahr 2008 erstmals als Printausgabe und zusätzlich als Onlinebericht 

mit zahlreichen Zusatzinformationen im Internet. Der ergänzende Bericht „360 GRAD – Fakten zur 

Nachhaltigkeit“ erscheint darüber hinaus als interaktiver Onlinebericht und bietet vielfältige Informations- 

und Recherchemöglichkeiten zur Daimler-Nachhaltigkeitsbilanz 2008. 

360 GRAD Magazin Online. Unter der Internetadresse: www.daimler.com/nachhaltigkeit gelangen 

Sie direkt zur Onlineausgabe von „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008“. Sie finden 

dort neben den Inhalten der Printausgabe eine Vielzahl von Onlineergänzungen sowie Links zu 

speziell aufbereiteten Medieninhalten wie Videos, Animationen und attraktiven Fotoshows. 

http://www.daimler.com/nachhaltigkeit

Daimler 

Magazin

Daimler 360 GRAD–Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 

Lächeln bewirkt mehr als ein Stirnrunzeln. 

Motivation genug, sich darum zu kümmern, dass 

Menschen weltweit Grund zum Lächeln haben. 

——— Was soziales Engagement alles bewegen 

kann, erfahren Sie auf Seite 78. 

smileEin 

080508_M_Essay_GER.indd 16-17 27.05.2008 10:29:47 Uhr 

[12] 

[20] 

[34] 

[46]

Orientierung 

Orientierung 

360 GRAD-Schwerpunktthema: „Effizienz“. Knapper werdende Ressourcen fordern entschiedenes 

Handeln für mehr Effizienz. Verzicht ist hierbei nicht immer die Antwort: Der kürzeste 

Weg ist nicht immer der schnellste. Aber welcher Weg ist der effizientere? Dies ist eine Frage, 

die zunächst einmal der Abgrenzung zwischen den Begriffen „Effektivität“ und „Effizienz“ bedarf. 

Wenn wir „das Richtige“ tun (Effektivität), dann erst lohnt es sich zu fragen, ob wir es auch „richtig“ 

tun (Effizienz). Das 360 GRAD-Schwerpunktthema stellt effiziente Gegenwartslösungen und 

Zukunftsstrategien für Automobile und Nutzfahrzeuge vor. Siehe Seite [12] 

„Road to the Future“: Nachhaltige Mobilität konkret. Mit der „Road to the Future“ hat 

Mercedes-Benz auf der IAA in Frankfurt 2007 eindrucksvoll gezeigt, wie nachhaltige Mobilität 

aussehen kann: Mit dem innovativen Abgasreinigungssystem BLUETEC, dem smart ed (electric 

drive), den ersten eingeführten BlueEFFICIENCY-Modellen, der Eco-Start-Stopp-Funktion in der 

A- und B-Klasse, mit BLUETEC-HYBRID-Modellen und dem Brennstoffzellenfahrzeug B-Klasse 

F-CELL, das im Jahr 2010 in Kleinserie geht, stehen Innovationen für eine nachhaltige Mobilität der 

Zukunft bereit. Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter bei Daimler, nimmt uns mit auf einen 

Spaziergang entlang der „Road to the Future“. Siehe Seite [20] 

Hybrid-Kompetenz: Effizienter Flüsterriese aus Japan. Beeindruckend leise fährt der Aero 

Star Eco Hybrid von Mitsubishi Fuso an. Die Kraft dafür spendet eine große Lithiumionenbatterie. 

Der serielle Hybridantrieb unterstreicht eindrucksvoll die Qualitäten dieser Antriebstechnologie 

gerade beim Einsatz in urbanen Zentren. Der Journalist Roland Wengenmayr und die Fotografin 

Sandy Volz besuchten die Ingenieure der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation in Japan. 

Sie begegneten dem neuen Aero Star Eco Hybrid auf der Teststrecke und im Alltagseinsatz. Sie 

folgten dem leisen Summen der Hybridmotoren durch Tokio und waren vom sanften Charme 

dieses umweltfreundlichen „Flüsterriesen“ fasziniert. Siehe Seite [34] 

Expertensicht: Plädoyer für entschiedene Effizienz. Im tief verschneiten New Hampshire, 

USA, empfing Systemanalytiker Dennis L. Meadows in seinem Landhaus Autor Steffan Heuer und 

Fotograf Sascha Pfläging. Im holzofenbeheizten Wohnzimmer erläuterte der Experte und Bestsellerautor 

(„Die Grenzen des Wachstums“) den Zusammenhang zwischen Effizienz, Ressourcenknappheit 

und nachhaltiger Entwicklung: ein außergewöhnliches Gespräch über die Folgen exzessiven 

Wachstums, über mehr Effizienz durch Innovation und Nachhaltigkeit. Siehe Seite [46]

MUT 

nur 

[12] 

[46] 

27.05.2008 10:29:33 Uhr 

[20] 

[50] 

[72] [78] 

[34] 

[66] 

[86]

Navigation 

Schwerpunkt Effizienz 

[8] 

Einblick „Wie funktioniert Sustainability- 

Management?“ 

Rüdiger Grube im Gespräch mit 360 GRAD. 

[12] 

Essay: Effizienz 

Keine langen Worte! – Zwei mal vier Beispiele, wie einfach Effizienz erreicht werden kann. 

[20] 

Road to the Future 

Nachhaltige Mobilität, mehr Effizienz – die aktuellen und die kommenden Pkw-Modelle von 

Mercedes-Benz und smart im Überblick. 

[32] 

Einblick „Innovationen für eine nachhaltige 

Mobilität in der Zukunft.“ 

Thomas Weber im Gespräch mit 360 GRAD. 

[34] 

Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid 

Wirkungsvolle Nutzfahrzeug-Initiative: Unter dem Motto „Shaping Future Transportation“ 

präsentiert Daimler effiziente und umweltfreundliche Fahrzeugkonzepte. 

[44] 

smart driving 

smart fortwo ed – der flotte Elektro-Stadtflitzer im Praxistest in der britischen Hauptstadt. 

[46] 

Expertensicht Dennis L. Meadows 

Ein Gespräch über Nachhaltigkeit, Effizienz und die Grenzen des Wachstums. 

[50] 

Energiesparer am Werk 

Erfreuliche Bilanz: Mehr Energieeffizienz in den deutschen Mercedes-Benz-Werken. 

[66] 

Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion 

Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz beginnt in der Planungsphase, beispielsweise in der 

Montage der Großserie der Mercedes-Benz C- und E-Klasse. 

Navigation 

[4] 

Orientierung 

Vier wegweisende 360 GRAD-Beiträge kurz 

vorgestellt. 

[10] 

Koordinaten eines Weltbürgers 

Weltweite Aktivitäten von Daimler im 

360 GRAD-Rundumblick. 

[54] 

Panorama Umwelt 

Nachrichten: Beispielhafte Innovationen 

und Pioniergeist für mehr Umweltschutz. 

[56] 

Das größte gemeinsame Vielfache 

Chancen und Möglichkeiten von Diversity- 

Management in Unternehmen. 

[72] 

MobileKids! 

Die Daimler-Verkehrssicherheitsinitiative 

macht Schule – weltweit. 

[78] 

Anknüpfungspunkte Berlin, Detroit, 

Madrid, Lausanne und Stuttgart 

Fünf Projektbeispiele zeigen, dass gesellschaftliches 

Engagement sinnvoll ist. 

[84] 

Panorama Soziales 

Nachrichten: Das Daimler-Engagement für 

Kunst, Kultur, Sport und Gesellschaft. 

[86] 

10+ 

Das innovative Mercedes-Benz-Werk in 

Tuscaloosa (Alabama, USA) startete 1997 

mit der Produktion und setzt seither Standards 

nicht nur im Umweltschutzbereich. 

[98] 

Impressum/Kontakt 

7

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 

Einblick „Wie funktioniert 

Sustainability-Management, 

Herr Grube?“ 

Nachhaltigkeit verankern und moderieren: Rüdiger Grube, im Daimler-Vorstand 

für Konzernentwicklung verantwortlich, über das neu etablierte „Sustainability Board“.

——— 360 GRAD: Herr Grube, mit dem „Sustainability Board“ 

hat Daimler ein neues Gremium auf Topmanagementebene 

für das Nachhaltigkeitsmanagement etabliert. Sie sind Vorsitzender 

des neuen Gremiums. Hat Daimler hier erst jetzt den 

Handlungsbedarf erkannt? Rüdiger Grube: Nein, absolut nicht. 

Nachhaltiges Handeln und Wirtschaften ist seit jeher ein wesentlicher 

Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir haben fest 

verankerte Unternehmenswerte und zudem unser „Leitbild zur 

Nachhaltigkeit“. Ein weiteres Beispiel sind die Umwelt-Leitlinien, die 

wir bereits im Jahr 1990 im Vorstand verabschiedet haben. Zudem 

haben wir im Unternehmen Funktionen, mit denen die drei Dimensionen 

der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und gesellschaftliche 

Verantwortung – bereits sehr erfolgreich gesteuert werden. 

Ich will hier beispielhaft den Konzernumweltschutz nennen, der mit 

einer Topmanagementposition des Umweltbevollmächtigten versehen 

ist und im Bereich Research & Development verankert ist: Seit 

1990 trägt diese Zentralfunktion wesentlich dazu bei, dass Umweltschutzmaßnahmen 

am Produkt, in der Produktion oder im Vertrieb, 

also über den gesamten Lebenszyklus hinweg, sehr erfolgreich 

umgesetzt werden. 

——— Das klingt doch bereits nach einem funktionierenden 

Managementsystem bei Daimler, warum dann ein weiteres 

Gremium? Nachhaltigkeit bedarf des Gesamtblicks und geht weit 

über unsere Aktivitäten im Umweltschutz hinaus. Wir müssen als 

Automobilhersteller nicht nur ökologische, sondern auch gesellschaftliche, 

soziale und wirtschaftliche Herausforderungen im Blick 

haben. Community-Projekte, soziales Engagement, Verkehrssicherheit, 

unsere Zuliefererbeziehungen und auch das verantwortliche 

Handeln gegenüber unseren Nachbarn an unseren Standorten sind 

wichtige und ernst zu nehmende Nachhaltigkeitsaspekte. Erfolgreiches 

Sustainability-Management ist am Ende der erfolgreiche 

Dreiklang der drei Dimensionen. Auch wenn es zwischen den Dimen- 

sionen nicht immer ohne Zielkonflikte zugehen kann, voneinander 

losgelöst können wir sie nicht betrachten … 

——— … und das neue Topmanagementgremium wird sich mit 

diesem Dreiklang der Nachhaltigkeit befassen? Nicht nur das! 

In Zukunft werden wir unsere vielfältigen Aktivitäten rund um das 

Thema Nachhaltigkeit noch enger aufeinander abstimmen. Zunächst 

bündeln wir unsere Kräfte und verstärken dadurch den Topmanagementansatz 

für dieses Thema. Im Jahr 2005 haben wir mit 

der „Task Force Sustainability“ ein Querschnittsteam gebildet, das 

sich zunächst auf die Verbesserung unseres Sustainability-Reportings 

konzentriert hat. Wir erarbeiten seither jährlich einen integrierten 

Nachhaltigkeitsbericht entsprechend international anerkannten 

Reporting-Guidelines. Da die Qualität unserer Berichte 

aber vor allem von unserer unternehmerischen Substanz abhängt, 

haben wir uns zunehmend mit der Performance in Schlüsselgebieten 

der Nachhaltigkeit befasst. Das neue „Sustainability Board“ integriert 

nun systematisch die relevanten operativen Disziplinen in 

unserem Sustainability-Management-Ansatz. 

——— Und die wären …? In den letzten drei Jahren haben wir 

neue Managementfunktionen geschaffen, wie etwa unser Global 

Diversity Management, das vom Vorstand Personal und Arbeit 

Günter Fleig verantwortet wird, oder unsere Compliance-Organisation, 

die wir seit 2006 kontinuierlich ausgebaut haben. Sie 

ist beim Vorstandsvorsitzenden organisatorisch verankert. Im 

Schwerpunkt Effizienz – Einblick Rüdiger Grube 

„Sustainability Board“ wollen wir diese Funktionen noch enger aufeinander 

abstimmen und auf themenübergreifenden Handlungsbedarf 

noch besser reagieren. Dabei war es uns besonders wichtig, 

dass das neue Gremium direkt an den Vorstandsvorsitzenden 

Dieter Zetsche berichtet. 

„ In Zukunft werden wir unsere vielfältigen 

Aktivitäten rund um das 

Thema Nachhaltigkeit noch enger 

aufeinander abstimmen.“ Rüdiger Grube 

——— Und wie genau wird die Arbeit des Sustainability Boards 

aussehen? Nun, zunächst haben wir die Themenbereiche definiert, 

wo wir im Sinne des Nachhaltigkeitsmanagements wesentlichen 

Handlungs- bzw. Koordinationsbedarf sehen. Zu diesen Themen haben 

wir anspruchsvolle Ziele und Maßnahmen bestimmt. Das neue 

Gremium übernimmt die Koordination und Erfolgskontrolle dieser 

Maßnahmen und stimmt diese aufeinander ab. Die Umsetzung erfolgt 

in den dafür verantwortlichen Ressorts und Geschäftsbereichen. 

Dort haben wir die entsprechenden Experten und Expertisen. 

Es gilt, vorhandene Strukturen und Verantwortlichkeiten 

noch besser zu nutzen. 

——— Woran werden Sie den Erfolg Ihres SustainabilityManagements 

messen? Ein Gradmesser eines erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagements 

sind natürlich die anerkannten Sustainability- 

Ratings. Ein gutes Abschneiden ist für uns ein Beleg, dass wir auf 

dem richtigen Weg sind und die richtigen Schritte eingeleitet haben – 

und dass dies die externen Experten auch so bewerten. Deshalb 

freut es uns, dass wir 2007 im dritten Jahr in Folge im Dow Jones 

Sustainability Index (DJSI) gelistet sind. Dennoch sehe ich auch 

hier Verbesserungspotenzial. 

——— Und was sind konkrete Herausforderungen im SustainabilityManagement 

von Daimler? Unser Anspruch muss sein, 

dass wir nicht nur in den Ratings, sondern vor allem bei unseren 

vielfältigen Dialoggruppen – also bei Kunden, Mitarbeitern, Aktio- 

nären, Politikern und Behördenvertretern, bei NGOs und Journa- 

listen und natürlich bei unseren direkten Nachbarn für unser unternehmerischens 

Handeln Zustimmung erfahren – und dies gilt 

weltweit an unseren Standorten. Hier sehe ich noch Handlungsbedarf 

von unserer Seite. Dies soll zum Beispiel durch eine In- 

tensivierung und Neuausrichtung unseres Stakeholder-Dialogs verbessert 

werden. Mir ist dabei wichtig, dass wir nicht nur unseren 

Dialoggruppen erzählen, was wir bereits gut machen, sondern 

dass wir vor allem miteinander diskutieren, wo wir noch etwas 

besser machen können. \

10 

daimler 360 Grad – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 

Koordinaten eines 

Weltweite Aktivitäten im 360 GRAD-Rundumblick: vom Bau des neuen Sprinter-Werks in 

Fuzhou (China) bis zur Welttourneestation der Daimler Kunst Sammlung „from bauhaus to 

(now!)“ in São Paulo. 

deTroiT 42°n/83°w ——— neue schwere Motor- 

plattform für nutzfahrzeuge. Die neue schwere 

Motorenfamilie „Heavy Duty Engine Platform“ (HDEP) 

der Marke „Detroit Diesel“ wurde Ende 2007 für 

den nordamerikanischen Markt vorgestellt. Sie wird 

zunächst Freightliner-Trucks in drei Motorisierungs- 

varianten antreiben, später soll der Einsatz in den 

Schwerlastfahrzeugen von Mercedes-Benz und 

Mitsubishi Fuso folgen. 

new york 41°n/74°w ——— „Green Car of the 

year 2007“: e 320 BlueTeC. Im Wettbewerb 

„World Green Car 2007“ setzte sich der Mercedes- 

Benz E 320 BlueTEC gegenüber 14 Konkurrenten 

durch. Der E 320 BlueTEC zählt zu den saubersten 

und sparsamsten Fahrzeugen seiner Klasse. 

new york 41°n/74°w ——— daimler-aktie im 

dJsi world. Die Aktie der Daimler AG ist zum drit- 

ten Mal in Folge in den Dow Jones Sustainability 

Index (DJSI World) aufgenommen worden. 

sÃo paulo 23°s/46°w ——— kunst auf welt- 

tournee. Die Wanderausstellung „from bauhaus 

to (now!)“ der Daimler Kunst Sammlung gastierte 

von August bis Oktober 2007 in der brasilianischen 

Nationalgalerie MASP. Präsentiert wurden rund 

100 Gemälde, Installationen, Skulpturen, Fotografien 

und Videoarbeiten aus der Periode der 1920er-Jahre 

bis zur Gegenwart. 

sÃo paulo 23°s/46°w ——— stadtbusse fahren im 

praxistest mit Biodiesel. Mercedes-Benz do Brasil 

hat seine gesamte Motorenpalette auf Biodiesel-Verträg- 

lichkeit hin getestet. Dazu wurden Mercedes-Benz- 

Stadtbusse auf einer Gesamtfahrstrecke von 420.000 km 

mit „B5“ (5 % Biodiesel-Anteil) betankt.

Weltbürgers 

easT london 33°s/28°e ——— HiV/aids-prävention in südafrika. 

Mercedes-Benz South Africa hat sein erfolgreiches HIV/AIDS-Arbeitsplatz- 

programm für eigene Mitarbeiter und deren Familien in Südafrika auf kleine 

und mittlere Zulieferbetriebe in der Region Buffalo City ausgeweitet. Nach 

einer Pilotphase von eineinhalb Jahren wurde das sogenannte Siyakhana- 

Projekt bis Ende 2007 vollständig in 17 Unternehmen etabliert und erreicht 

nun rund 6.700 Arbeiter und Angestellte dieser Firmen sowie deren Familien- 

angehörige (insgesamt etwa 26.000 Menschen). Weitere 50 Betriebe werden 

2008/2009 in das Projekt integriert. 

paris 49°n/2°e ——— „environment Grand prize“ für 

diesoTTo-Motorenkonzept. Der von Mercedes-Benz 

entwickelte DIESOTTO-Motor erhielt 2007 den „Environ- 

ment Grand Prize“. Diese Auszeichnung würdigt besondere 

technologische Leistungen in den Bereichen Umwelt und 

Sicherheit sowie deren Integration ins Automobildesign. 

sTuTTGarT 49°n/9°e ——— erster praxiseinsatz 

von Hybrid-lkw in europa. Deutsche Post World 

Net testet den Einsatz von Hybrid-Lkw im operativen 

Geschäft in Großbritannien und in Deutschland. Ab 

Anfang 2008 sind zunächst ein Mercedes-Benz Atego 

BlueTec Hybrid und ein Mitsubishi Fuso Canter Eco 

Hybrid im Einsatz, um ihr Effizienzpotenzial mit einem 

bis zu 20 Prozent geringeren Kraftstoffverbrauch unter 

Beweis zu stellen. Weitere Fahrzeuge folgen. 

Koordinaten eines Weltbürgers 11 

sTuTTGarT 49°n/9°e ——— neue position: Chief 

Compliance officer. Daimler hat einen weiteren 

Schritt unternommen, die Selbstkontrolle im Hinblick 

auf ethisch einwandfreie Unternehmensführung 

nachhaltig zu stärken, und richtet die neu geschaffene 

und aufgewertete Position eines „Chief Compliance 

Officer“ auf der Ebene des Senior Vice President direkt 

unterhalb der Vorstandsebene ein. 

FuzHou 26°n/119°e ——— neues sprinter-werk in 

Fuzhou. Nach der Grundsteinlegung im Oktober 2007 

läuft nun der Countdown für das neue Transporter-Werk 

der Fujian Daimler Automotive Ltd. in Fuzhou in der süd- 

chinesischen Provinz Fujian. Ab dem Jahr 2009 sollen 

hier Mercedes-Benz-Transporter für China und andere 

asiatische Märkte produziert werden. 

neu-delHi 28°n/77°e ——— Joint Venture von 

daimler Trucks und Hero Group. Die Gründung des 

Joint Ventures „Daimler Hero Motors Corporation Ltd.“ 

zwischen Daimler Trucks und der indischen Hero 

Group wurde im zweiten Quartal 2008 abgeschlossen.

12 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 

einfach 

Effizienz. Stärkere Motoren, die zugleich sparsamer und sauberer sind, Innovationen, die Autos 

noch sicherer machen, Produktionsprozesse, die Mensch, Natur und Umwelt nachhaltig schonen: 

Je produktiver wir denken, je wirkungsvoller wir arbeiten, desto näher kommen wir dem Ziel nach- 

haltiger Mobilität. Das „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit“ berichtet von Erreichtem und 

ist dennoch auch ein Aufruf, weiter effizient zu denken und zu handeln. Wie einfach dies sein kann, 

zeigen die nächsten Beispiele. 

Text Roy Bien

machen 


13 

Ehrgeizige Pläne und Ziele erfordern 

entschlossenes Handeln – 

und exzellente Ideen. ——— Die 

„Road to the Future“ ab Seite 20.

14 

Geduld, Zuversicht und Selbstvertrauen. Werte, 

die sich steigern lassen: durch gegenseitigen 

Respekt. ——— Diversity-Management und seine 

Bedeutung ab Seite 56. 

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008


MUT 

nur 

15


sm


ile 

Ein Lächeln bewirkt mehr als ein Stirnrunzeln. 

Motivation genug, sich darum zu kümmern, dass 

Menschen weltweit Grund zum Lächeln haben. 

——— Was soziales Engagement alles bewegen 

kann, erfahren Sie ab Seite 78. 

17


Konzentration auf das Wesentliche, z. B. die Gesundheit der 

Mitarbeiter! ——— Gesundheitsmanagement bei Daimler auf 

den Punkt gebracht, ab Seite 66.


19

20 


Road to 

[2007] BLUETEC 

Der sauberste Diesel der Welt 

[2008] BlueEFFICIENCY 

Effizienz und Technologie 

[2010] BLUETEC HYBRID 

Innovative Diesel-Hybride 

[ab 2010] B-Klasse F-CELL 

Serienreifer Brennstoffzellen-Antrieb 

„Der Weg in die Zukunft ist keine 

schnurgerade Straße: Je weiter 

der Blick nach vorn wandert, desto 

öfter gabelt sich der technisch 

denkbare Weg.“ 

Herbert Kohler, Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb, Konzernforschung und 

Vorentwicklung, Umweltbevollmächtigter, führt durch die „Road to the Future“. 

Forschungsfahrzeug „F 700“ – der Zukunft ganz nah. 

DIESOTTO-Motor 1,8-Liter-Benziner 

Hybridmodul Elektromaschine 

Leistung [kW/PS] 175/238 

Hybridmodul Leistung [kW/PS] 15/20 

Verbrauch [l/100 km] 5,3 

CO 2 [g/km] 127 

Status Forschungsfahrzeug

the Future 

stuttGARt 49°N/9°E ——— 

„Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern 

möglich machen“, meinte einmal der französische Schriftsteller 

Antoine de Saint-Exupéry. Herbert Kohler, Forschungsleiter und 

Umweltbeauftragter der Daimler AG, würde den zweiten Teil der 

Aussage sicherlich sofort unterschreiben: Es ist sein Beruf, die 

Zukunft möglich zu machen. Allerdings muss er sie auch voraussehen 

und vorausplanen. Die Entwicklungszeit eines neuen Autos 

dauert etwa vier Jahre, dann wird es etwa sieben bis acht Jahre 

gebaut, danach wird es 10 bis 15 Jahre in Gebrauch sein. „Wer 

heute über die technische Auslegung einer kommenden Fahrzeug- 

Generation entscheidet“, sagt Kohler, „der muss eine Vorstel- 

lung davon haben, in welchem Umfeld diese sich in 

15 Jahren oder 20 Jahren bewegen wird.“ 

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future 21 

Kein anderer Automobilhersteller hat so viele Testkilometer mit Brennstoffzellen- 

fahrzeugen zurückgelegt; trotzdem erhöht Daimler sein Innovationstempo. 

Warum? Und wie geradlinig verläuft der Weg zur emissionsfreien Mobilität? 

Ein gedanklicher Spaziergang entlang der „Road to the Future“. 

text Dirk Maxeiner Fotografie Barbara von Woellwarth Illustration Michael Scholz 

Kohler ist ein bis in den tiefen 

Kern optimistischer Mensch. Er glaubt an die Unerschöpflichkeit 

der menschlichen Ressource „Einfallsreichtum“ – und deshalb 

ist ihm auch nicht bange um das, was kommen wird: „Die 

Ideen werden uns nicht ausgehen, da bin ich ganz sicher.“ Mobilität 

und Energieversorgung sind eng miteinander verzahnt und 

werden sich nach Kohlers Überzeugung evolutionär und stetig in 

Richtung weniger Emissionen und Nachhaltigkeit weiterentwickeln. 

„Niemand zieht den Stecker heraus und sagt, es muss alles ab sofort 

komplett anders sein.“ Am liebsten wäre allen Beteiligten natürlich 

eine schnurgerade Straße in die Zukunft. Doch die Realität 

stellt sich anders dar: Je weiter der Blick in die Zukunft wandert, 

desto öfter gabelt sich der technisch denkbare Weg. „Am liebsten 

würde man sich natürlich möglichst früh auf einen Lösungsweg 

konzentrieren“, sagt Kohler, „in der Praxis muss man sich aber jeweils 

mehrere Optionen offenhalten.“ >


„Road to the Future“: 

mehr Effizienz, Hybridantriebe, F-CELL. 

So wäre es beispielsweise äußerst sachdienlich, 

heute schon zu wissen, wie leistungsfähig Batterien in Bezug 

auf Speicherkapazitäten und Ladezeit in 20 Jahren sein werden, 

oder zu überblicken, ob bis dahin eine konkurrenzfähige Versorgung 

mit Wasserstoff als Kraftstoff für die Brennstoffzelle möglich 

sein wird. Bedauerlicherweise lässt sich beides aktuell nur schwer 

vorhersagen. „Für uns geht es daher um eine intelligente Verknüpfung 

der verschiedenen Zukunftsmodule“, erklärt der Forschungsleiter. 

Man muss sich das wie einen Baukasten vorstellen, 

dessen Gerüst aus einer intelligent geregelten Hybridtechnik besteht. 

Das Onlinelexikon Wikipedia sagt dazu: „Die vorangestellte 

Bezeichnung ‚Hybrid-‘ betont ein aus unterschiedlichen Arten 

oder Prozessen zusammengesetztes Ganzes. Die Besonderheit 

liegt darin, dass die zusammengebrachten Elemente für sich 

schon Lösungen darstellen, die neu kombinierten Teile können 

aber völlig neue, durchaus erwünschte Eigenschaften haben.“ 

Beim Auto ist die derzeit am häufigsten eingesetzte Form von 

Hybridantrieben eine Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor. 

Wie groß die Rolle des einen oder anderen sein kann, 



„Wir betrachten das Fahrzeug als 

Gesamtsystem: Wir analysieren 

Komponenten, Systeme und Phänomene.“ 

Raimund siegert beschäftigt sich damit, das „Gesamtsystem Fahrzeug“ 

in Bezug auf seine Ressourceneffizienz zu analysieren. Die komplexe Aufgabe 

wird mit modernster Simulationstechnik betrieben, da sich die einzelnen 

Fahrzeugkomponenten und Aggregate in vielfältiger Weise gegenseitig 

beeinflussen und aufeinander rückwirken. Im Idealfall steht am Ende ein 

„Downsizing“, also ein Fahrzeug mit weniger Hubraum bei gleicher Leistung 

und gleichem Komfort. 

hängt nicht zuletzt davon ab, wie schnell leistungsfähige Batterien 

zur Verfügung stehen. In welchem Umfang der Verbrennungsmotor 

dann im Lauf der Zeit durch eine Brennstoffzelle eine wirkliche 

Alternative erhält, hängt wiederum von den Fortschritten bei 

dieser Technik und der Entwicklung einer flächendeckenden Wasserstoff-Infrastruktur 

ab. Künftige Ansprüche an die Leistungen von 

Mercedes-Benz-Fahrzeugen werden sicherlich nicht geringer als 

heute sein, so viel steht für die Ingenieure fest. Wie vielfältig die 

denkbaren Kombinationen sind, deuten die Modelle ja bereits an, 

die schon jetzt auf der „Road to the Future“ unterwegs sein werden. 

BlueEFFICIENCY – mehr Effizienz durch Innovation und 

technologie. „Wir müssen das Fahrzeug als Gesamtsystem betrachten“, 

erklärt Raimund Siegert, bei Mercedes-Benz Cars für 

die „Full Vehicle Energy Managment Simulation Analysis“ zuständig. 

Hinter der etwas sperrigen englischen Tätigkeitsbeschreibung 

versteckt sich so etwas wie ein Netzwerk von Fahndern, die in allen 

Konstruktionsbereichen sitzen und ein Fahrzeug auf der Suche 

nach möglichem Verbesserungspotenzial regelrecht auf den Kopf 

stellen. Kein noch so kleines Bauteil ist vor den Spürnasen sicher. 

Moderne Simulationstechniken verraten, wo sich im Motor noch 

unnötige Reibungswiderstände aufbauen, mit welchen Tricks der >

Bausteine BlueEFFICIENCY 

Benzinmotor mit 

kleinerem Hubraum 

Kühlermaske mit 

teilabdeckung 

stirnwandisolierung mit unter- 

schiedlicher Materialstärke 

Gewichtsoptimierte 

Verbundglasfrontscheibe 

sechsgang-schaltgetriebe mit 

Overdrive-Charakteristik 

Abgedichtete trennfugen 

an den scheinwerfern 

Energiesparende steuerung 

der Pumpe der servolenkung 

Neu entwickelte Reifen mit Gewebe 

aus hochfestem stahl und 17 Prozent 

geringerem Rollwiderstand 

C 180 KOMPREssOR BlueEFFICIENCY 

Neu entwickelte Anzeige des Momentan- 

verbrauchs im Kombiinstrument 

und gleichzeitige schaltempfehlung 

Getriebe M6 

Leistung [kW] 115 


CO 2 [g/km] 155 

CO 2 -Reduktion –12 % 

Erhältlich ab 2008 

Aerodynamisch gestaltete 

Außenspiegelgehäuse 

tiefergelegte Karosserie 

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future 

Hinterachsgetriebe mit reibungs- 

armen Lagern und Ausgleichsrädern 

Geschmiedete 

Leichtbaufelgen 

Längere Hinterachsübersetzung 

Vollständige, glattflächige 

unterbodenverkleidung 

C 200 CDI BlueEFFICIENCY 

Getriebe M6 



CO 2 [g/km] 133 



23




B 170 NGt BlueEFFICIENCY 

NGt (Natural-Gas-technology) 

Bivalenter Erdgasantrieb (Benzin/Erdgas) 

1 Fünf Erdgastanks, unterflurig verbaut: 

Füllmenge ca. 16 kg (ca. 100 l) 

2 Steuergerät: Umschaltung Gas/Benzin 

3 Tankanzeige Gas/Benzin und 

Reiserechner Gas/Benzin 

4 Motor mit Druckregler, Abschaltventil 

und Einblasdüsen 

5 Kraftstofftank: Füllmenge ca. 54 Liter 

Rollwiderstand eines Reifens gesenkt werden oder wo Dämmmaterial 

eingespart werden kann, weil es an der betreffenden 

Stelle keine Wirkung hat. „Wir analysieren Komponenten, Systeme 

und Phänomene“ beschreibt Siegert die ganzheitliche Herangehensweise 

des „Energiemanagements“. Die Ergebnisse lassen 

sich heute bereits in den „BlueEFFICIENCY“-Modellen überprüfen. 

Dank eines ganzen Pakets von Optimierungsmaßnahmen konnte 

beim ohnehin schon sparsamen Mercedes-Benz C 180 KOMPRESSOR 

der Kraftstoffverbrauch noch einmal um 0,9 Liter gesenkt werden. 

Voraussetzung dafür ist, so Raimund Siegert, „ein permanentes 

Infragestellen“. Und oft sind es gerade die scheinbar naiven Fragen, 

die zu neuen Lösungen führen. Das lässt sich am Beispiel 

Servolenkung veranschaulichen: Sobald das Auto angelassen wird, 

lieferte die hydraulische Pumpe, die den Fahrer beim Lenken un- 

terstützt, stets den maximal erforderlichen Druck. So hat man es 

bisher immer gemacht. Aber warum eigentlich? Man braucht die 

zusätzliche Kraft doch nur, wenn der Fahrer auch tatsächlich lenkt. 

In der restlichen Zeit ist die Druckerzeugung reine Energiever- 

schwendung. Deshalb regelt jetzt ein zusätzliches Ventil den Druck 

entsprechend dem tatsächlichen Leistungsbedarf der Lenkung. 

Ergebnis: minus 0,14 Liter pro 100 Kilometer. Der Fahrer merkt 

3 

4 

2 

1 

von dem neuen System nur an der Zapfsäule etwas, irgendwelche 

Komfort- oder Sicherheitseinbußen entstehen nicht. „Sparen 

ohne Verzicht“ heißt die Maxime des Energiemanagements. 

Doch damit nicht genug. Eine einzelne Verbesserung zieht in der 

Praxis oft eine ganze Kaskade von weiteren Optimierungen nach 

sich. „Mit Verlusten ist es wie mit Geräuschquellen“, berichtet 

Raimund Siegert aus seiner Erfahrung, „wenn Sie eine abgestellt 

haben, hören Sie plötzlich zwei andere, die Ihnen dann laut vor- 

kommen.“ Wird die Lenkungspumpe erst einmal geregelt, dann 

stellt sich in der Folge alsbald die Frage: Warum verfahren wir 

mit der Kraftstoffpumpe nicht genauso? – Das alles klingt relativ 

einfach, ist aber ziemlich kompliziert: Ein Eingriff an einer Stelle 

in ein komplexes System – und nichts anderes ist ein modernes 

Automobil – hat an anderen Stellen oft unbeabsichtigte Neben- 

wirkungen. Man muss sich das wie eine große Schüssel Spa- 

ghetti vorstellen: Wer an einem Ende zieht, wundert sich oft, wo 

sich das andere Ende bewegt. So muss etwa Regelungstechnik 

stets zuverlässig mit Strom versorgt werden. Ein Mehr davon 

stellt höhere Anforderungen an das Bordnetz und an die Batterie. 

Die Kapazitäten müssen auch für den seltenen Fall ausreichen, 

dass alle Systeme gleichzeitig die maximale Regelungsleistung > 

5 

1


B 170 NGt BlueEFFICIENCY 

Getriebe M5 


Verbrauch [kg Erdgas/100 km] 4,9 

CO 2 [g/km] 135 



25


anfordern. Und die 

Preisfrage lautet: Wie lange hält ein solcher 

Zustand an? Auskunft dazu gibt eine umfangreiche Datenbank, 

in denen alltägliche Fahrten aufgezeichnet sind. Ergibt die 

Auswertung beispielsweise, dass ein solcher „Lastfall“ auch in 

seltenen Situationen nicht länger als eine Minute angedauert hat, 

lässt sich das neue System entsprechend auslegen. „Die Ergebnisse 

werden dann in der Entwicklung berücksichtigt“, sagt 

Raimund Siegert. 

„Wir befassen uns intensiv mit dem Nutzungsprofil unserer 

Kunden“, erzählt er, „nur so können wir sicherstellen, dass Opti- 

mierungen in der Praxis auch relevant sind.“ So bringt die Ab- 

senkung des Luftwiderstandes der C-Klasse beim gesetzlichen 

A 150 BlueEFFICIENCY 

Getriebe M5 



CO [g/km] 2 139 

CO -Reduktion 2 –6 % 


Prüfzyklus nur 

einen auf den ersten Blick bescheidenen 

Beitrag von 0,07 Liter Kraftstoffeinsparung. Das liegt daran, dass 

beim Norm-Test eine Durchschnittsgeschwindigkeit von nur 

33 Stundenkilometern zugrunde gelegt wird. „Wir wissen aber, 

dass unsere Kunden im Jahresmittel im Schnitt mit etwas über 

50 Stundenkilometern unterwegs sind“, erläutert Siegert, „und 

unter solchen realen Bedingungen beträgt der Verbrauchsvorteil 

des Aerodynamikpakets schon 0,15 Liter.“ 

A 150 BlueEFFICIENCY: sparen mit start-stopp-Automatik. 

Doch man kann auch im Stillstand sparen. Dahinter steckt >

s 320 CDI BlueEFFICIENCY 

Getriebe A7 



CO 2 [g/km] 200 





„Das beste Optimierungssystem 

nutzt nichts, wenn es die Kunden 

nicht akzeptieren. Deshalb bieten 

wir eine Lösung an, die wirklich 

Mercedes-Benz-Maßstäbe setzt.“ 

Andreas Francina ist Projektleiter für die A- und B-Klasse. Er betreut mit 

seinem Team beide Mercedes-Benz-Modellreihen seit dem Serienanlauf. Das 

reicht von der Qualitäts- bis zur Kostenkontrolle und von der Modellpflege bis 

zur Anpassung der Fahrzeuge an spezifische Märkte in aller Welt. 


27


E 300 BluetEC HYBRID 

Getriebe A7 



CO 2 [g/km] 134 


Erhältlich ab 

die Eco-Start-Stopp-Funktion, die in den volumenstarken Benzinmodellen 

der A- und B-Klasse angeboten wird. Verbrennt das 

Fahrzeug im Leerlauf unnötig Treibstoff, etwa an einer Ampel oder 

im Stau, so wird der Motor bereits beim Ausrollen automatisch 

abgeschaltet. Soll es weitergehen, wirft das System den Motor 

wieder an – schneller und sanfter, als das der Fahrer mit einem 

herkömmlichen Anlasser je bewerkstelligen könnte. Andreas 

Francina, Projektleiter für die Mercedes-Benz A- und B-Klasse, 

lobt die unauffällige Geschmeidigkeit des Systems: „Man gewöhnt 

sich ganz schnell daran und will es nicht mehr missen.“ 

Seine intuitive Funktionalität wäre nicht ohne die Erkenntnisse aus 

der Kundendatenbank denkbar, die auf alle möglichen und unmöglichen 

Betriebssituationen hin abgeklopft wurde. „Das beste 

System nützt ja nichts, wenn die Käufer es nicht akzeptieren“, 

erläutert Francina, „und deshalb bieten wir eine Lösung an, die 

wirklich Mercedes-Benz-Maßstäbe setzt.“ Damit verbunden ist 

die Überzeugung: Das automatische Motorausschalten könnte 

[2010] BLUETEC HYBRID 

Innovative Diesel-Hybride 

bald so selbstverständlich sein wie das Lichtlöschen beim Verlassen 

der Wohnung. 

B-Klasse 170 NGt BlueEFFICIENCY: Erdgas-Alternative mit 

großer Reichweite. Der Mensch stützt sein Handeln auf Erfahrungswerte 

und ist nur mit guten Argumenten von Alternativen zu überzeugen. 

Die Mercedes-Benz B-Klasse emittiert im Erdgasbetrieb 

nur noch 135 Gramm Kohlendioxid pro Kilometer, ein Argument von 

hoher umweltpolitischer Relevanz, auf das seine Schöpfer gleichwohl 

nicht allein vertrauen wollten. Sie entschieden sich daher für 

einen „bivalenten“ Erdgasantrieb. Ist gerade mal keine Erdgastankstelle 

in der Nähe, dann fährt der Kompakt-Mercedes-Benz einfach 

mit herkömmlichem Kraftstoff weiter. „Kombiniert ergibt das eine 

Reichweite von rund 1.000 Kilometern“, freut sich Andreas Francina. 

Der Fahrer kann dank dieser Technik Erdgas nachtanken, wenn 

es gerade gut passt – und dank dem in vielen Ländern günstigen 

Preis bis zur Hälfte der Betriebskosten sparen.

s 400 BluetEC HYBRID 

Getriebe A7 



CO 2 [g/km] 154 


Erhältlich ab 2010 

BLuEtEC HYBRID: Komfort und Luxus kombiniert mit niedri- 

gen Verbrauchswerten. Verlockende Perspektiven verspricht 

auch die Kombination supersauberer Dieselmotoren mit einem 

batteriegespeisten Elektromotor, wie sie ab dem Jahr 2009 für 

die BlueTEC-HYBRID-Modelle E 300 und S 400 vorgesehen ist. 

Das Hybridkonzept erlaubt zusätzlich die Rekuperation, also die 

Energierückgewinnung. Je nach Fahrzustand, also beispielswei- 

se beim Ausrollen oder Bremsen, fungiert der Elektromotor dann 

als Generator und lädt die Hochvolt-Lithiumionenbatterie auf, die 

als Energiespeicher für den elektrischen Motor bereitsteht. Dabei 

werden bis zu zehn Prozent Energie recycelt. Die beiden ausgewachsenen 

Mercedes-Benz-Luxuslimousinen gelangen so in 

einen Verbrauchsbereich, der bislang Kleinwagen vorbehalten war. > 

BLuEtEC HYBRID 

Technik Generator und Batterie 

Der scheibenförmige Elektromotor [1] dient als 

Co-Antriebsmodul und wandelt Bremsenergie 

in Ladestrom (12-Volt-Bordnetz) um. 

Das BLUETEC-Katalysatorsystem [2] sorgt für 

niedrigste NO x - und Feinstaubemissionen. 

1 E-Motor bzw. Elektromaschine 

(Generator) 

2 BLUETEC-Abgasbehandlungssystem 

(Dieselmotor) 


1 

2 

29


F-CELL 

[ab 2010] B-Klasse F-CELL 

Serienreifer Brennstoffzellen-Antrieb 

Emissionsfreier Brennstoffzellenantrieb 

1 Elektromotor (100 kW) 

2 Brennstoffzellenmodul 

3 Wasserstofftanks 

4 Hochvolt-Batterie 

5 Wasserdampf 

B-Klasse F-CELL: Der erste Brennstoffzellenantrieb für die 

serie. Noch einen Schritt weiter wird das erste Serienauto mit dem 

lautlosen und emissionsfreien Brennstoffzellenantrieb gehen, das 

im Sommer 2010 als Kleinserie auf den Markt kommen soll. Die mit 

Wasserstoff betriebene Brennstoffzelle der „B-Klasse F-CELL“ lie- 

fert dabei den Strom für einen Elektromotor. Und der bringt eine 

Spitzenleistung von 100 kW bzw. 136 PS mit einem maximalen 

Drehmoment von 320 Nm. „Es macht richtig Spaß, Brennstoffzelle 

zu fahren“, erzählt Forschungsleiter Herbert Kohler, „das ist eine 

sehr sportliche Sache, weil die volle Durchzugskraft beim Elek- 

tromotor praktisch aus dem Stand zur Verfügung steht.“ Dennoch 

verbraucht der emissionsfreie Brennstoffzellenantrieb des kom- 

pakten Familienwagens nur eine Wasserstoffmenge, die energe- 

5 

4 

3 

B-Klasse F-CELL 


Verbrauch [l/100 km] 1 2,9 

CO 2 [g/km] 0 

Kleinserie ab 2010 

1 Diesel-Äquivalent 

tisch umgerechnet 2,9 Liter Dieselkraftstoff je 100 km entspricht. 

Bei Testfahrten am Polarkreis konnten die Brennstoffzellen der 

neuen Generation auch ihre Kaltstartfähigkeit unter Beweis stel- 

len – zuvor ein wunder Punkt der Technik. 

Bei der Beschreibung des Wegs in die Zukunft spricht Herbert 

Kohler gerne von einem „organisierten Suchprozess“. Die bis- 

herigen Ergebnisse dieses Prozesses sprechen für eine hohe 

Vielfalt der Lösungen. Ähnlich wie bei der Biodiversität, dem 

Erfolgsgeheimnis der Natur, wird es auch auf dem Feld der 

Technik ganz unterschiedliche Lösungen für unterschiedliche 

Aufgaben geben. Es werden vielfältige Nischen zu besetzen sein, 

beispielsweise urbane Räume, die ein wachsender Markt für 

2 

1

Zeitpunkte 

Auszug zukunftsweisender Modelle von Mercedes-Benz und smart 

1 kg Erdgas/100 km 

2 Diesel-Äquivalent 

ein reines Elektrofahrzeug mit einem Radius von 50 bis 150 Kilometern 

sein könnten. „London ist hier ein gutes Beispiel: Das 

Verkehrsgeschehen und die City-Maut bieten die Chance, einen 

Praxistest mit 100 smart ed unter Alltagsbedingungen zu reali- 

sieren“, erläutert Kohler und er fügt hinzu: „Wir müssen lernen, 

veränderte Rahmenbedingungen eben auch als Chance für neue 

Geschäftsfelder zu sehen.“ Und die könnten sogar über die klas- 

sische Fahrzeugherstellung hinausgehen. „Vielleicht verläuft die 

Grenze zwischen Energieversorgern, Infrastruktur-Betreibern und 

Autoherstellern eines Tages sehr fließend“, meint er abschließend 

mit Blick auf die „Straße in die Zukunft“, „da sind der Fantasie fast 

keine Grenzen gesetzt.“ \ 

Erscheinungsjahr 

kW/PS 

Nm 

l/100 km 

g CO 2 /km 

[360 GRAD ONLINE] 

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie 

im Internet folgende Elemente: 

ZOOm 

[1] Interview mit Herbert Kohler, Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb, 

Konzernforschung und Vorentwicklung, umweltbevollmächtigter 

[2] Interview mit Raimund siegert, Projektleiter „Full Vehicle Management 

simulation Analysis“, zum thema „BlueEFFICIENCY“ 

[3] Interaktiver „Well to Wheel“-Rechner zur Betrachtung der Energieeffizienz 

von Pkw-Antrieben 

[4] Die Modelle von Mercedes-Benz und smart auf der „Road to the Future“ 

[www.daimler.com/nachhaltigkeit] 


Woher soll die Energie kommen? 

Für Verbrennungsmotoren – ob nun als Hy- 

brid oder nicht – wird Flüssigkraftstoff auf 

absehbare Zeit die größte Rolle spielen. Es 

entsteht ein Mix aus erdölbasierten Kraft- 

stoffen und solchen aus Biomasse. Das Ziel 

der deutschen Bundesregierung von 20 Prozent 

Biokraftstoffen bis 2020 scheint mit 

den in Entwicklung befindlichen Biokraftstoffen 

der zweiten Generation realistisch. 

Diese konkurrieren nicht mit der Lebensmittelproduktion. 

Für die Umwandlung in 

Kraftstoff wird ein Wirkungsgrad von 50 Pro- 

zent prognostiziert. Langfristig ist aus Sicht 

von Daimler die Brennstoffzellentechnologie 

die vielversprechendste Antriebsform. 

Der benötigte Wasserstoff kann aus den 

unterschiedlichsten Quellen gewonnen 

werden, also beispielsweise auch aus Biomasse 

oder regenerativ erzeugtem Strom. 

In der gesamten Energiebilanz von der 

Quelle zum Rad (Well to Wheel, kurz WTW) 

schneidet die Brennstoffzelle hinsichtlich 

des Wirkungsgrades etwas besser als ein 

hybridisierter Verbrennungsmotor ab. Ist 

der Kraftstoff jeweils fossil basiert (Erdgas 

zur Wasserstoffherstellung), so beträgt 

der Vorteil gegenüber einem Benziner oder 

Diesel mindestens 10 bis 15 Prozent. Ist 

jeweils Biomasse die Energiequelle, ist der 

Wirkungsgrad der Brennstoffzelle in der 

WTW-Bilanz etwa doppelt so hoch wie der 

des Verbrennungsmotors. 

31


Einblick „Welche Innovationen 

brauchen wir für nachhaltige 

Mobilität, Herr Weber?“ 

Klimaschutz, Ressourceneffizienz, der wachsende Trend zur individuellen Mobilität: Das wird in Zukunft 

nur mit nachhaltiger Mobilität zu leisten sein. Innovationen für Nachhaltigkeit werden hier eine 

Schlüsselrolle spielen. Thomas Weber, im Daimler-Vorstand verantwortlich für Konzernforschung 

und Mercedes-Benz Cars Entwicklung, gibt einen Ausblick in die Zukunft nachhaltiger Mobilität.

——— 360 GRAD: Herr Weber, im Jahr 2050 soll sich – laut Ex- 

pertenschätzungen – die Zahl der Automobile weltweit verdreifacht 

haben. Sieht Daimler dies als Chance? Thomas Weber: 

Wir begreifen dies als Chance für unser Unternehmen und für un- 

sere Mitarbeiter und sehen uns in der Verantwortung, Mobilität 

nachhaltig auszugestalten. Wir haben das Automobil erfunden und 

wollen mit Leidenschaft auch seine Zukunft gestalten – die Rolle 

des „Pioniers“ für saubere, effiziente und sichere Automobile nehmen 

wir ausdrücklich an. Im Jahr 2007 haben wir beispielsweise 

unsere Aufwendungen für den Umweltschutz um über zehn Prozent 

auf 1,85 Mrd. Euro gesteigert. Ich denke, das ist ein klares Signal. 

——— Und wie wollen Sie nachhaltige Mobilität in Zukunft gestal- 

ten? Durch intelligente technologische Innovationen, die dem Kunden 

einen deutlichen Mehrwert bieten! Wir haben eindrucksvoll mit 

der „Road to the Future“ skizziert, was im Pkw-Bereich alles mög- 

lich sein wird. Von modernsten Verbrennungsmotoren bis hin zu 

Hybrid-Lösungen und dem emissionsfreien Brennstoffzellen- und 

Elektroantrieb werden wir in den kommenden Modellzyklen wegweisende 

Innovationen anbieten. Im Nutzfahrzeugbereich haben 

wir mit unserer Initiative „Shaping Future Transportation“ gezeigt, 

dass wir bereits heute Weltmarktführer bei umweltfreundlichen 

Antrieben sind. Das alles kommt nicht von ungefähr, hierin stecken 

viele Jahre harter Arbeit unserer Ingenieure, die sich nun auszahlt, 

vor allem für unsere Kunden. 

——— Was können Innovationen wirklich für nachhaltige Mobilität 

leisten? Eine ganze Menge! Nehmen Sie das Beispiel unserer 

BLUETEC-Technologie. Sie macht den ohnehin sehr effizienten Diesel 

so sauber wie den Benziner. Seit der Einführung von BLUETEC 

bei Mercedes-Benz-Nutzfahrzeugen wurden mehr als 150.000 

BLUETEC-Trucks und Busse in Europa verkauft. Diese innovative 

Technologie haben wir im Oktober 2006, entsprechend adaptiert 

und im Pkw-Bereich zunächst in den USA, dann in Europa im E 300 

BlueTEC eingeführt. 2008 bringen wir zudem die weltweit ersten 

Diesel-SUVs mit Bin-5- und ULEV-Zertifizierung für alle 50 US- 

Staaten auf die Straße. Diese Fahrzeuge haben bereits heute das 

Potenzial, die zukünftige Euro-6-Abgasnorm zu erfüllen! 

——— Und beim Thema Effizienz? Wir waren die Ersten, die mit 

der Benzindirekteinspritzung der zweiten Generation – im 

CLS 350 CGI – bewiesen haben, dass wir mit Innovationen erhebliche 

zusätzliche Effizienzgewinne erzielen können, rund zehn 

Prozent! Und mit unserem innovativen DIESOTTO-Antrieb haben 

wir zudem einen Ausblick in die Zukunft des Ottomotors gegeben. 

Mit unseren BlueEFFICIENCY-Modellen haben wir darüber hinaus 

ein umfangreiches und intelligentes Effizienz-Maßnahmen-Paket 

geschnürt. Unsere Ingenieure haben sich jedes Teil und jede Komponente 

im Fahrzeug und im Antriebsstrang vorgenommen, um 

den Energieverbrauch im Fahrzeug in der Summe zu senken. Das 

Ergebnis ist eine deutliche Verbrauchsreduktion von bis zu 

12 Prozent – bei unverändert hohem Komfort und Mercedes-Benztypischer 

Sicherheit. 

——— Andere Hersteller propagieren Hybrid-Lösungen als Ant- 

wort auf mehr Effizienz und Umweltfreundlichkeit …? Ganz so 

einfach ist es leider nicht. Aufgrund der vielfältigen Kundenanfor- 

derungen gibt es nicht „die eine“ Technologie für nachhaltige Mobilität, 

deshalb wird es auch in Zukunft einen Antriebsmix auf unseren 

Schwerpunkt Effizienz – Einblick Thomas Weber 

Straßen geben. Die Hybrid-Technologie hat ihre Vorteile vor allem 

im innerstädtischen Stop-and-go-Betrieb und ist deshalb integra- 

ler Bestandteil unserer Antriebsstrategie. Wir setzen dabei auf ein 

modulares Baukastensystem, dennoch gilt hier: Ein Fahrzeug mit 

Hybrid-System ist nur so gut wie der moderne Verbrennungsmotor, 

der es antreibt. Die kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung 

der Verbrennungsmotoren ist daher ein fester Bestandteil 

unserer Strategie. Das emissionsfreie Fahren mit Brennstoffzellen- 

und Batteriefahrzeugen bietet zukünftig sehr große Potenziale, 

besonders für urbane Anwendungsfelder. Hier ist allerdings das 

Thema Infrastruktur – also Wasserstoff-Tankstellen und Ladestationen 

für Batteriefahrzeuge – noch zu lösen. 

——— Und bei den Nutzfahrzeugen? Bei Hybrid-Antrieben ist 

Daimler Trucks Weltmarktführer mit über 1.500 Orion-Bussen auf 

den Straßen und weiteren 1.100 Bestellungen in Nordamerika. Mit 

dem Canter Eco Hybrid und dem Aero Star Eco Hybrid haben wir auch 

in Japan erfolgreiche Hybrid-Fahrzeuge im Markt. Zudem wurden 

1.500 erdgasbetriebene Lkw und Busse an Kunden ausgeliefert. Und 

36 mit Brennstoffzellen- und Elektromotor betriebene Citaro-Busse 

haben in über zwei Millionen Testkilometern ihre Alltagstauglichkeit 

bewiesen. Effizienz, Sicherheit und Umweltverträglichkeit sind 

bei unseren Nutzfahrzeugen bereits heute Realität! 

„ Wir haben das Automobil 

erfunden und wollen mit Leidenschaft 

auch seine Zukunft 

gestalten.“ Thomas Weber 

——— Für dieses umfangreiche Engagement benötigen Sie allerhand 

Know-how, um Innovationen voranzutreiben. Was sind 

hier Ihre strategischen Eckpfeiler? Wer „Pionier“ bei sauberen 

und sicheren Automobilen sein will, braucht eine solide Forschungs- 

und Entwicklungsstrategie, die Kompetenzen intelligent bündelt und 

mit Lieferanten, der Wissenschaft und in weiteren Kooperationen 

eng zusammenarbeitet. Wie erfolgreich solche Kooperationen sein 

können, haben wir u. a. bei der Lithiumionenbatterietechnik bewiesen: 

Als weltweit erstem Hersteller ist es uns gelungen, diese Technologie 

auf die hohen Anforderungen im Automobilbereich abzustimmen. 

Durch 25 Patente haben wir unsere Innovationsleistung abgesichert 

und werden sie nächstes Jahr erstmals im S 400 BlueHYBRID 

und danach in der nächsten Generation des smart ed auf den 

Markt bringen! Unsere Beteiligung an der Erprobung und Erforschung 

von Biokraftstoffen der zweiten Generation im Rahmen des 

CHOREN-Projekts unterstreicht diese strategische Ausrichtung, 

und durch unsere Mehrheitsbeteiligung an der Automotive Fuel 

Cell Corporation (AFCC) sind wir in puncto Brennstoffzellenstacks 

hervorragend für die Zukunft gerüstet. \ 

33

34 


Nächster Halt: Fuso 

Aero Star Eco Hybrid 

Effiziente und umweltfreundliche Nutzfahrzeuge: Daimler Trucks ist Weltmarktführer bei 

Hybridantrieben. Mit der Initiative „Shaping Future Transportation“ verfolgt Daimler bei 

Trucks und Bussen ein klares Ziel – Umweltverträglichkeit und Kosteneffizienz müssen im 

Transportsektor vereinbar sein. Der Mitsubishi Fuso „Aero Star Eco Hybrid“ setzt hierbei 

in Japan Standards im Alltagstest. 

text Roland Wengenmayr Fotografie Sandy Volz 

tokio 33°N/140°E ——— „Omori, Omooori,“ ruft die singende 

Computerfrauenstimme die gleichnamige U-Bahn-Station aus, 

dann ertönt deren glockenspielartige Erkennungsmelodie. Wer in 

Tokio öffentliche Verkehrsmittel benutzt, erfährt sinnlich die Freu- 

de der Japaner an elektronischen Spielereien – und ihr Organisa- 

tionstalent. Erstaunlich reibungslos funktioniert der Schienen- 

und Straßenverkehr in dieser Megacity, selbst die Taxifahrer wir- 

ken entspannt. Dabei transportieren Autos, Busse und Lkw tagtäglich 

enorm viele Menschen und Waren durch die Straßen des 

Ballungsgebietes, in dem fast 35 Millionen Menschen leben. Je- 

des Prozent Sprit, das hier der Straßenverkehr weniger konsumiert, 

ist ein spürbarer Gewinn für das globale Klima. 

„Bis zu 30 Prozent Diesel kann dieser 

Hybridbus einsparen.“ 

Yuta Susuki, R & D - Projektleiter Hybridantriebe, Mitsubishi Fuso Truck & 

Bus Corporation 

Ein effizienter Hybridbus für urbane Zentren. „Bis zu 30 Pro- 

zent Diesel kann dieser Hybridbus einsparen“, erklärt der Inge- 

nieur Yuta Susuki stolz: „Das hängt von seinem Fahrprofil beim 

Busunternehmen ab.“ Nagelneu und glänzend steht vor uns ein 

Aero Star Eco Hybrid auf dem Fahrprüfstand. Er ist das neueste 

Modell der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation, dem japa- 

nischen Hybridpionier bei Nutzfahrzeugen und Mitglied im globa- 

len Netzwerk von Daimler Trucks. Wir befinden uns auf dem Testgelände 

von Mitsubishi Fuso in Kitsuregawa, nördlich von Tokio. 

Während der Testfahrer den Bus startet, der auf dem Rollenstand 

fixiert ist, erläutert Susuki-San, wie „Herr Susuki“ auf Japanisch 

heißt, die Technik. Der Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid fährt 

mit einem seriellen Hybridantrieb. Dabei hat der Dieselmotor 

keinen direkten Kontakt mit der Antriebsachse, sondern treibt 

allein einen elektrischen Generator an. Dieser lädt eine große 

Batterie und versorgt zwei kräftige elektrische Fahrmotoren mit 

zusammen 158 kW (215 PS) Leistung. 

„Der Bus fährt wie eine Tram“, erklärt Susuki. Dabei betont er la- 

chend das süddeutsche Wort für Straßenbahn, das er auf seinen 

Dienstreisen nach Stuttgart aufgeschnappt haben muss. „Anstelle 

eines großen Dieselmotors mit über 8 Litern Hubraum konnten 

wir in den neuen Hybridbus einen viel kleineren und leichteren Motor 

mit nur 4,9 Litern einbauen.“ Der Dieselmotor darf schrumpfen, weil 

er von der Last des Anfahrens befreit ist. Dafür eignen sich die Elektromotoren 

auch viel besser, denn im Gegensatz zu einem Verbrennungsmotor 

bringen sie schon aus dem Stand heraus gleich ihre 

volle Antriebskraft auf die Räder. Der kleinvolumige Dieselmotor 

darf dagegen immer in der optimalen Drehzahl laufen, was seinen 

Durst nochmals senkt. Als Leichtgewicht gleicht er zudem einen 

guten Teil des Mehrgewichts wieder aus, welches die zusätzlichen 

Komponenten des Hybridantriebs verursachen. 

Inzwischen ist der Bus auf dem Prüfstand zum Leben erwacht. Nun 

rollt er im beeindruckend leisen Elektromodus an. Der Strom 

kommt aus der großen Lithiumionenbatterie. Erst die Leistungsfähigkeit 

dieser modernen Akkus, deren winzige Verwandten in 

Digitalkameras oder Handys stecken, macht die Kombination aus 

Verbrennungsmotor und elektrischem Antrieb konkurrenzfähig. 

Beim Aero Star Eco Hybrid steckt die große Batterie unter >

[Fluggäste an tokios Flughafen 

Haneda warten auf den Shuttlebus.] 

[Auftritt eines Stars: Leise rollt der 

Fuso Aero Star Eco Hybrid heran.] 

Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid 

35


CHECKPOINT 

a b/c 

Stand und rein elektrisches Fahren. Die Batterie 

[a] treibt die elektrischen Fahrmotoren [e] und die 

Nebenaggregate an. Der Inverter [c] macht aus 

dem Gleichstrom der Batterie Wechselstrom für 

die Elektromotoren [e]. 

a 

a b/c 

e 

e 

e 

b/c 

Fahrt mit Laden der Batterie. Der Dieselmotor [d] 

springt an und versorgt über den Generator [b] die 

Fahrmotoren [e] mit Wechselstrom. Gleichzeitig lädt er 

die Batterie [a] über den Inverter [c] mit Gleichstrom. 

Bremsen mit Energierückgewinnung. Das Brem- 

sen übernehmen im Normalfall allein die Elektromo- 

toren [e]. Sie erzeugen umgekehrt als Generatoren 

(Dynamos) aus der Bewegungsenergie, die sonst 

beim Bremsen verloren ginge, elektrischen Wech- 

selstrom. Der Inverter [c] macht daraus Gleichstrom 

und lädt die Batterie [a]. Mit der gespeicherten Be- 

wegungsenergie kann der Bus nun wieder anfahren. 

d 

d 

d 

[a] Lithiumionenbatterie 

(Gleichstrom) 

[b] Der elektrische Generator erzeugt 

den Wechselstrom zum Fahren und 

[c] Der inverter wandelt Wechselstrom 

für die Zusatzaggregate. 

in Gleichstrom um und umgekehrt. 

[e] elektrische Fahrmotoren 

(Wechselstrom) 

[d] Dieselmotor

einer markanten Hutze auf dem Busdach, woran Insider sofort die 

Hybridversion erkennen können. 

klare Vorteile: Serieller Hybridantrieb für Stadtbusse. „Da 

diese Batterie sehr teuer ist, wollen unsere Kunden sie während 

der gesamten Lebensdauer des Busses nicht austauschen müssen“, 

sagt Susuki. Entwicklungsziel war, dass sie 10 Jahre Alltagsbetrieb 

und gut eine halbe Million Kilometer verkraften muss. Ent- 

sprechend viel Ideenreichtum mussten die Ingenieure in die Umsetzung 

eines möglichst schonenden Lade- und Entladevorgangs 

stecken. Immerhin passiert das zigmal am Tag, bei jedem Anfah- 

ren – und Bremsen! 

„ Beim Aero Star Eco Hybrid übernehmen 

die Elektromotoren das normale 

Bremsen sogar komplett.“ 

Yuta Susuki, R & D - Projektleiter Hybridantriebe, Mitsubishi Fuso Truck & 

Bus Corporation 

Im Bremsen steckt die eigentliche Musik des „Hybrid-Samba“: Hier 

kann der Bus nämlich einen Teil der Energie zurückgewinnen, die 

er zuvor ins Fahren investiert hatte. Bei konventionellen Antrieben 

vernichten die Bremsen diese Energie sonst zu völlig unnützer 

Wärme. Gerade bei einem typischen Stadtlinienbus mit seinen 

vielen Stopps kann die Rückgewinnung von Bewegungsenergie 

den Dieselkonsum deutlich senken. Dabei funktionieren die Elek- 

tromotoren umgekehrt als Generatoren, also große Dynamos. 

Beim Bremsen verwandeln sie einen Teil der Bewegungsenergie 

zurück in elektrische Energie und laden damit die Batterie. Diese 

Energie steht für das nächste Anfahren wieder zur Verfügung. 

„Beim Aero Star Eco Hybrid übernehmen die Elektromotoren das 

normale Bremsen sogar komplett“, betont Susuki. 

Der Testfahrer führt nun vor, wie in Japan der offizielle Verbrauchszyklus 

für Nutzfahrzeuge gemessen wird. Über den Bildschirm vor 

dem Lenkrad wandert eine Kurve, die ihm vorgibt, wann er Gas 

geben, gleichmäßig fahren oder bremsen soll. Ein serieller Hybridantrieb 

verliert nämlich seinen Vorteil, sobald er schneller und 

gleichmäßiger fahren soll. Dann schlägt der zusätzliche Verlust 

negativ zu Buche, den die Erzeugung elektrischer Energie aus 

dem Diesel mit sich bringt. Für Fahrprofile mit weniger Stopps 

eignet sich der parallele Hybridantrieb besser, der generell in 

den heutigen Hybrid-Pkw oder etwa im Mitsubishi Fuso Canter 

Eco Hybrid eingesetzt wird. Bei ihm treibt auch der Verbrennungs- 

motor in Arbeitsteilung mit dem E-Motor die Räder an. Deshalb 


setzt Daimler Trucks bei den meisten Vollhybrid-Nutzfahrzeugen 

den Parallelantrieb ein. Der serielle Hybrid bleibt den Stadtlinienbussen 

vorbehalten, weil er hier am effizientesten ist. 

Flughafen-Shuttle: Der Aero Star Eco Hybrid im Einsatz. Seit 

Kurzem ist der Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid als Shuttlebus 

an Tokios Inlandsflughafen Haneda zwischen den Terminals im 

Einsatz. Gerade rollt er leise heran, was Atsushi Oide mit sichtlichem 

Stolz beobachtet. Er ist bei Keihin Kyuko Bus Co. Ltd. als 

Manager für den Betrieb der Busse verantwortlich. Dazu zählt auch 

das rollende Aushängeschild für ökologischen Personentransport. 

Gerade dieses Image sei seiner Firma sehr wichtig, betont Oide. 

Mit rund 1.000 Bussen zählt sie zu den großen privaten Busbetreibern 

Japans. „Viele Fahrgäste bemerken das sanfte und leise Anfahren 

und äußern sich lobend bei den Busfahrern“, sagt er. „Wrumm, 

wrumm“, verdeutlicht Busfahrer Hideto Yanagisawa das von Schalt- 

rucken durchsetzte Anfahren eines konventionellen Busses, um 

dann das sanfte Angleiten des Hybridbusses in Geräusch und 

Geste zu choreografieren. Das muss die japanische Dolmetsche- 

rin kaum übersetzen. Oide-San erklärt, dass die Fahrer das öko- 

logisch bewusste Fahren des Hybridbusses speziell trainieren. 

Immerhin legen sie im Shuttle-Betrieb täglich rund 300 Kilometer 

zurück und transportieren dabei etwa 1.000 Fahrgäste. 

Wirtschaftlicher Betrieb und strengere Emissionsgrenzwerte. 

„Das Öko-Image ist schön, aber bei Nutzfahrzeugen entscheiden 

Kunden ganz klar danach, ob sich der Betrieb rechnet“, erklärt Eike 

Böhm: „Auch bei den Hybridantrieben ist das unsere Planungsgrundlage.“ 

Der deutsche Ingenieur ist Vizepräsident für Produktentwicklung 

und Vorstandsmitglied der Mitsubishi Fuso Truck & 

Bus Corporation. Wir befinden uns im Hauptsitz in der Industriestadt 

Kawasaki, die an Tokios Südwesten grenzt. Böhm macht in 

seiner freundlich-nüchternen Art unmissverständlich klar, dass 

die Zukunft von alternativen Antrieben bei Bussen und Lkw von 

knallharter wirtschaftlicher Kalkulation bestimmt wird. Doch beim 

Spritverbrauch deckt sich dieses Interesse nahtlos mit dem Ziel 

des Klimaschutzes. Allerdings muss die Politik auch Anreize lie- 

fern, denn noch sind die technisch aufwendigen Hybridantriebe 

in Nutzfahrzeugen deutlich teurer als konventionelle Antriebe. 

„Der Fuso Aero Star kostet in der Hybridversion 42 Millionen Yen 

(ca. 260.000 Euro), mit konventionellem Antrieb dagegen nur 

28 Millionen Yen (ca. 175.000 Euro)“, erläutert Böhm. In Japan 

übernimmt der Staat die Hälfte der Preisdifferenz und fördert so 

gezielt die umweltfreundliche Hybridtechnik. Die andere Hälfte 

erbringt der sparsamere Spritverbrauch im Lauf der Fahrzeug- 

lebensdauer. Sollte der Preis für Erdöl weiter so explodieren wie in 

den vergangenen Jahren, dann könnte sich der Kauf eines Hybrid- 

Nutzfahrzeuges sogar noch schneller rechnen. >> 

37


[ Fahrgäste loben, wie leise und ruckfrei der 

Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid fährt. ]

RuNdHERaus 

Fünf Fragen an ... 

Eike Böhm ist Vizepräsident für Produktentwicklung 

der Mitsubishi Fuso Truck & Bus 

Corporation. In dieser Position leitet er die 

gesamte Forschungs- und Entwicklungsarbeit 

des japanischen Unternehmens, 

darunter die Hybridentwicklung, der eine 

Schlüsselrolle zukommt. 

——— Wie sehen Sie die Zukunftschancen 

für Hybridbusse wie den Aero Star Eco 

Hybrid? In großen und modernen Städten 

wie Tokio oder New York entstehen die ersten 

Märkte. Ich würde aber generell keine 

Region der Welt als potenziellen Zukunftsmarkt 

ausschließen. 

——— Helfen schärfere Emissionsgesetze, 

die Hybridtechnik bei Nutzfahrzeugen 

durchzusetzen? Die Herausforderung, 

CO2-Emissionen zu reduzieren, existiert. In 

diesem Zusammenhang wächst natürlich 

die Bedeutung von Technologien zur Verbrauchsreduktion, 

wie der Hybridantrieb, 

und auch die Kundennachfrage verändert 

sich. Dann wollen wir natürlich auch serienreife 

Hybridlösungen anbieten. 

——— Wie sehen Sie die Entwicklungsperspektiven 

des Hybridmarkts? 

Mitsubishi Fuso hat bisher rund 300 Hybridfahrzeuge 

verkauft, hauptsächlich leichte 

Lkw, aber auch Stadtbusse. Das hört sich 

vielleicht nicht gerade nach hohen Verkaufszahlen 

an, aber der Hybridmarkt hat sich 

bis jetzt nur langsam entwickelt. Wenn der 

Ölpreis allerdings weiter so steigt wie in den 

letzten paar Jahren, könnte der Hybridmarkt 

schneller expandieren. 


39 

——— Hybridautos haben ein besonders 

positives Umweltimage. Hilft das bei 

Nutzfahrzeugen? Für manche Unternehmen 

bedeuten Hybridfahrzeuge tatsächlich 

einen Imagegewinn, vor allem dann, wenn 

ihre Fahrzeuge stark von der Öffentlichkeit 

wahrgenommen werden, wie beispielswei- 

se bei Bus- oder Lieferunternehmen. Aber 

grundsätzlich ist der gegenwärtige Hybrid- 

Hype für uns keine Basis für den langfristigen 

Verkauf. Bei Nutzfahrzeugen beruht ein 

nachhaltiges Geschäft auch darauf, dass 

sich das Fahrzeug im Betrieb für den Kunden 

ökonomisch rechnet. Hinzu kommt al- 

lerdings bei manchen Ländern die Wirkung 

von gesetzlichen Emissionsvorschriften. 

——— Warum hat sich Daimler trucks 

dafür entschieden, das weltweite Ent- 

wicklungszentrum für Hybridantriebe 

bei Mitsubishi Fuso anzusiedeln? Hier 

gibt es sehr kompetente Ingenieure, denn 

Hybridantriebe haben hier eine lange Vor- 

geschichte. Fuso hat früher sogar einen 

Hybridbus gebaut, der seine Bremsenergie 

auf hydraulische Weise zurückgewinnen 

konnte. Außerdem gibt es hier viele kompetente 

Zulieferer.


ZEITPuNKTE 

Mitsubishi Fuso 

1973 erster elektrischer Stadtbus 

(mit Batterie) 

1994 hydraulisches System zur 

Rückgewinnung von Bremsenergie 

2000 Citybus mit Erdgasantrieb 

(CNG Non Step Bus) 

2004 Der Aero Nonstep HEV ist die 

erste Generation dieselelektrischer 

Hybridbusse von Mitsubishi Fuso. 

2007 Der neue Aero Star Eco Hybrid 

bildet die zweite Generation 

dieselelektrischer Hybridbusse von 

Mitsubishi Fuso. 

[Auf dem testgelände von Mitsubishi Fuso muss der Hybridantrieb 

des Aero Star auch auf Bergstrecken seine Zuverlässigkeit beweisen.]

„Auch Emissionsregelungen sind wichtig“, sagt Böhm. Er erwartet 

vor allem in den Metropolen der Welt einen wachsenden Markt 

für die Hybridtechnik in Nutzfahrzeugen. In New York ist sie längst 

Realität. Hier ist ein Großteil der 1.500 Hybridbusse im Dienst, 

die Daimlers amerikanische Tochtergesellschaft Orion seit 2002 

in Nordamerika auf die Straße gebracht hat. Das ist ein äußerst 

ermutigender Erfolg. Erfahrungen in New York zeigen zudem, dass 

der Hybridantrieb dem Kunden noch weitere handfeste wirtschaftliche 

Vorteile bieten kann: Das ruckfreie Anfahren reduziert 

die Abnutzung im Vergleich zum herkömmlichen Dieselantrieb, und 

die Bremsen halten doppelt so lange. 

„ Die langjährige Erfahrung von 

Mitsubishi Fuso war der Grund, das 

Hybrid-Entwicklungszentrum hier 

in Japan anzusiedeln“ 

Eike Böhm, Vizepräsident für Produktentwicklung, Mitsubishi Fuso 

Truck & Bus Corporation 

Daimler trucks: Marktführerschaft bei Hybrid-Nutzfahrzeugen. 

Daimler Trucks führt mit seinen japanischen und nordame- 

rikanischen Töchtern weltweit im noch jungen Markt der Hybrid- 

Nutzfahrzeuge. Innerhalb von Daimler Trucks bildet Böhms Team 

bei Mitsubishi Fuso das Zentrum für die Entwicklung der Hybridantriebe. 

„Rund 20 Ingenieure konzentrieren sich auf die Entwicklung 

der Hybridantriebe“, schmunzelt Böhm. Mit allen zuarbeitenden 

Kollegen sind etwa 100 Ingenieure involviert. „Die langjährige 

Erfahrung von Mitsubishi Fuso war der Grund, das Hybrid-Entwicklungszentrum 

hier in Japan anzusiedeln“, erklärt Böhm, „zumal es 

viele lokale Zulieferer für Komponenten gibt.“ Vor allem in der elektronischen 

Steuerung des Zusammenspiels der Hybridkomponenten 

steckt das entscheidende Know-how der Fuso-Ingenieure. Der Hybridbus 

zum Beispiel soll sich beim Fahren möglichst so „anfühlen“ 

wie ein herkömmlicher Bus – oder noch besser. Schließlich hat 

in Japan die Meinung der Busfahrer großes Gewicht in ihren Unternehmen, 

wie der Besuch am Flughafen Haneda bewies. 

Der serielle Hybridantrieb bietet Daimler Trucks zudem eine lang- 

fristige Perspektive, denn „bei ihm können wir sehr einfach den 

Dieselgenerator durch Brennstoffzellen ersetzen, die dann den 

Strom liefern“, erklärt Böhm. Daimler Trucks testete in den vergangenen 

Jahren bereits 36 Mercedes-Benz-Citaro-Busse mit Brennstoffzellen, 

die Wasserstoff als Treibstoff benötigen. Sie mussten 

sich in zehn Städten der Welt im harten Alltag bewähren. Tatsächlich 

taten sie im winterkalten Peking und Reykjavik ebenso zuverlässig 

Dienst wie in der Sommerhitze von Madrid oder Perth. Parallel 

dazu wurde die Wasserstoff-Infrastruktur getestet, um für die Zukunft 

die wirtschaftlichste Weise der Wasserstoff-Bereitstellung 

zu finden. An den Hybridbussen können die Ingenieure von Daimler 

alle sonstigen Komponenten des elektrischen Antriebs und der 

Zusatzaggregate weiter optimieren. Mercedes-Benz erprobt gerade 

mit dem Citaro G BlueTec Hybrid einen großen, dreiachsigen Gelenkbus. 

Mit seiner mächtigen Lithiumionenbatterie und seinen 

vier starken Radnabenmotoren (zusammen 320 kW/435 PS Leistung) 

kann er eine typische Innenstadtlinie zur Hälfte rein elektrisch 

fahren. Das vermeidet im Stadtkern Lärm und Emissionen. 


Nutzfahrzeuge mit parallelem Hybridantrieb von Daimler sind eben- 

so bereits im Einsatz. In Japan wird der Canter Eco Hybrid beispiels- 

weise seit Juli 2006 bei Mitsubishi Fuso produziert. Kürzlich begann 

ein breit angelegter Flottenversuch in Europa, wo der Verteiler- 

Lkw Mercedes-Benz Atego Bluetec Hybrid mit 7,5 und 12 Tonnen 

Gesamtgewicht sowie der Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid an 

das weltweit führende Logistikunternehmen Deutsche Post World 

Net übergeben wurden. Erstere setzt die Deutsche Post im 

nationalen Briefgeschäft ein. Letztere werden von DHL-Express in 

Großbritannien im Alltagsgeschäft erprobt. Bis zu 20 Prozent Sprit 

sollen die Fahrzeuge dabei jeweils einsparen. 

Der Hybridantrieb ist eine Säule der Strategie „Shaping Future 

Transportation“, mit der Daimler Trucks umweltfreundliche Technologien 

bei Nutzfahrzeugen etablieren will. Eine andere Säule 

sind Biokraftstoffe und neue, synthetische Kraftstoffe, deren Her- 

stellung eine günstigere CO2-Bilanz verspricht. Erdgas, das bei 

Verbrennung deutlich weniger CO2 als Diesel freisetzt, zählt ebenfalls 

dazu. Aber auch der gute alte Dieselmotor wird im Rahmen 

dieser Strategie fit für die Zukunft gemacht. Schließlich wird er 

noch lange dominieren. Die heutigen Mercedes-Benz-BLUETEC- 

Dieselmotoren, die Daimler Trucks weltweit einsetzt, sind modernste 

Hightechaggregate. Im Vergleich zur Motorengeneration 

von 1990 emittieren sie über 90 Prozent weniger Feinstaubparti- 

kel und Stickoxide. Gemessen an ihrer Transportleistung sind Lkw 

mit BLUETEC-Antrieb echte Ein-Liter-Fahrzeuge. Davon müssen 

umweltbewusste Autofahrer noch eine Weile träumen. „Shaping 

Future Transportation“ umfasst viele intelligente Lösungen, die 

Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit miteinander verbinden. \ 

[360 GRAD oNLiNE] 



[1] interview mit Yuta Susuki, R & D-Projektleiter Hybridantriebe 

bei Fuso Mitsubishi in Japan 

[2] Die Nutzfahrzeug-initiative „Shaping Future transportation“ – 

die Fahrzeuge im Überblick 

[3] kraftstoff-Alternativen für Nutzfahrzeuge 

[4] „Making of …“ zum Artikel mit Bildergalerie 


41


ZOOM 

Nachhaltiger transport für die Zukunft 

Hybridantriebe für Nutzfahrzeuge. Der 

Hybridantrieb hat bei Nutzfahrzeugen eine 

große Zukunft, weil die Batterien immer 

leistungsfähiger werden. Daimler Trucks 

führt in dieser Technologie weltweit, sie 

ist eine wichtige Säule der Antriebsstra- 

tegie. Je nach Einsatz verbrauchen Hybrid- 

fahrzeuge bis 30 Prozent weniger Treib- 

stoff. Entsprechend sinkt ihr CO 2-Ausstoß. 

Daimler setzt bei Lkw auf die Technik des 

Parallel-Hybrids, bei dem der Diesel- und 

der Elektromotor zusammen für Vortrieb 

sorgen. Stadtbusse haben dagegen einen 

seriellen Hybridantrieb, bei dem die Elektromotoren 

allein für Fahrt sorgen. Der Dieselmotor 

treibt nur noch einen Generator an, 

der den Fahrstrom erzeugt. Hybridbusse 

von Mitsubishi Fuso und Mercedes-Benz besitzen 

elektrifizierte Nebenaggregate. Damit 

können sie kurze bis mittlere Strecken rein 

elektrisch und damit emissionsfrei fahren. 

Die Busse von Mitsubishi Fuso sind bereits 

erfolgreich im Einsatz, in noch größeren 

Stückzahlen sind nur die Orion-Hybridbusse 

in Nordamerika unterwegs. Der neue 

Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid 

besitzt vier Radnabenmotoren. Da sein 

Dieselmotor durch Brennstoffzellen ersetzt 

werden kann, eröffnet er den Weg zum 

zukünftigen Null-Emissions-Bus. 

Brennstoffzellenfahrzeuge. In der 

Antriebsstrategie ist die Hybridtechnik ein 

Zwischenschritt auf dem Weg zum Null- 

Emissions-Fahrzeug. Der nächste konse- 

quente Schritt ist der Ersatz des Dieselmotors 

durch eine Brennstoffzelle. Diese 

erzeugt durch die „kalte Verbrennung“ von 

Wasserstoff mit Sauerstoff Strom für die 

Elektromotoren und emittiert dabei reines 

Wasser. Diese Technologie ist effizienter als 

ein mit Wasserstoff betriebener Verbrennungsmotor, 

an dem andere Hersteller for- 

schen. Im weltweit größten Praxistest ha- 

ben 30 Brennstoffzellen-Citaro-Busse ihre 

Alltagstauglichkeit bewiesen: Sie funktionierten 

in Amsterdam oder Peking ebenso 

zuverlässig wie in der Winterkälte Reykja- 

viks oder in der Sommerhitze Madrids. Die- 

se Busse besitzen wie Hybridfahrzeuge eine 

große Batterie, um beim Bremsen elektrische 

Energie zurückzugewinnen. Die Test- 

flotte legte in 125.000 Betriebsstunden 

zwei Millionen Kilometer zurück und erwies 

sich dabei als sehr zuverlässig. Allerdings 

ist der Weg bis zur breiten Markteinführung 

noch weit: Die Lebensdauer der Brennstoffzellen 

muss noch wachsen, zudem fehlt bis- 

lang eine Wasserstoff-Infrastruktur. 

Umweltfreundliche Dieselmotoren mit 

BLUEtEC. Die heutigen BLUETEC-Motoren 

von Daimler Trucks sind aufwendige Hightechaggregate. 

Im Vergleich zur Motoren- 

Generation von 1990 emittieren sie über 

90 Prozent weniger Feinstaubpartikel und 

Stickoxide. Zudem spart ein BLUETEC-Lkw 

im Fernverkehr jährlich 2.000 Liter Kraft- 

stoff ein. Er setzt damit fünf Tonnen weniger 

CO 2 frei. Seit ihrer Markteinführung im 

Jahr 2005 wuchs ihre europäische Flotte 

auf über 150.000 an, Tendenz steigend. Die 

konsequente Weiterentwicklung einer 

sparsamen und umweltfreundlichen Die- 

seltechnologie bleibt daher eine wichtige 

Säule der Antriebsstrategie. 

Alternative kraftstoffe 

Fossile Energieträger sind endlich. Sie er- 

höhen bei ihrer Verbrennung den CO 2-Gehalt 

der Atmosphäre und tragen so zum 

Treibhauseffekt bei. Deshalb forschen 

Daimler-Ingenieure an alternativen Kraftstoffen. 

Eine Möglichkeit ist dabei Biodiesel 

(FAME, Fatty Acid Methyl Ester, Fettsäure- 

Methylester), mit dem Lkw in Europa bereits 

seit 10 Jahren fahren können. Ein hohes 

Zukunftspotenzial versprechen sich die 

Daimler-Experten von BTL-Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid, 

„Biomasse zu Flüssigkeit“). 

Diese synthetischen Kraftstoffe aus Holz- 

abfällen oder Stroh zeigen eine überzeugende 

Umweltbilanz: Sie sind weitgehend 

CO 2-neutral, ihre Verbrennung erzeugt bis 

zu 50 Prozent weniger Feinstaubpartikel 

und ist frei von Schwefel und gesundheitsschädlichen 

Aromaten. Daimler testet nun 

die zweite Generation der BTL-Kraftstoffe 

(NExBTL) in der Praxis, in Kooperation mit 

dem Mineralölkonzern OMV und Großkunden, 

die Busse und Lkw betreiben. Für die 

Qualität von synthetischen Kraftstoffen 

müssen allerdings noch gesetzliche Standards 

geschaffen werden. Nur dann können 

die Motoren optimal darauf abgestimmt 

werden. 

uMKREIs 

shaping Future Transportation 

New York, San Francisco [USA] und toronto [kanada] 

• 1.500 Orion-VII-Hybridbusse 

• Weitere 1.100 Bestellungen liegen vor. 

Portland, oregon [USA] 

• Die ersten Freightliner 

„Business Class M2 Hybrid“ sind 

im Versuchsbetrieb – in den 

nächsten drei Jahren Serienferti– 

gung von 1.500 Fahrzeugen. 

• Seit 2004 wurden bereits über 

160 Hybridfahrzeuge in Betrieb 

genommen. Hinzu kommen mehr 

als 1.000 Erdgasfahrzeuge, die 

seit dem Jahr 2000 ausgeliefert 

wurden. 

• 200 Hybridfahrzeuge und 300 

Erdgasfahrzeuge werden auf der 

Basis von FCCC-MT45-Walkin-Lieferfahrzeugen 

und MT55- 

Fahrwerken ab 2009 an UPS 

ausgeliefert. 

High Point, North Carolina [USA] 

• Hybrid-Schulbus „Saf-T-Liner C2-H“ im Testbetrieb. 

• Zukünftig: serielle Hybridausführungen.

Reykjavik [IS] 

Porto [P] 

London [GB] 

London [Großbritannien] 

• Fuso „Canter Eco Hybrid“ 

im Alltagstest. 

Luxemburg [L] 

Madrid [E] 

Europa 

Flottentest Brennstoffzellebusse: 

• Insgesamt 36 Mercedes-Benz-Stadtbusse „Citaro“ mit Brennstoff- 

zellenantrieb sind weltweit im Einsatz, davon 30 Fahrzeuge in 

Europa, drei in China, drei in Australien. Bis heute wurden über 

zwei Millionen Kilometer mit den emissionsfreien Stadtbussen 

zurückgelegt. 

Stockholm [S] 

Hamburg [D] 

Amsterdam [NL] 

Barcelona [E] 

Stuttgart [D] 

Stuttgart [Deutschland] 


• In Europa 150.000 Mercedes-Benz-Lkw 

(Actros, Atego, …) mit der innovativen 

BLUETEC-Technologie, die bereits heute 

die Euro-IV- bzw. Euro-V-Abgasnorm erfüllt. 

• Testfahrzeug Mercedes-Benz „Atego BlueTec 

Hybrid“ in der Kundenerprobung mit dem 

Logistikunternehmen DHL. 

• Über 900 erdgasbetriebene Mercedes-Benz- 

Stadtbusse „Citaro CNG“ sind im täglichen 

Einsatz in Europa. 

• Mercedes-Benz „Citaro G BlueTec Hybrid“ in 

Kundenerprobung (Start: 2008). 

• 600 Mercedes-Benz-Lkw „Econic NGT“ in 

Kundenhand in Europa. 

• Seit Herbst 2006 sind alle Mercedes-Benz- 

und Setra-Busse serienmäßig mit der inno- 

vativen BLUETEC-Technologie ausgestattet. 

Peking [China] 

Sydney [Australien] 

• Flottentest Brennstoffzellenbusse: 

Drei Mercedes-Benz-Stadtbusse 

„Citaro“ mit Brennstoffzellenantrieb 

sind in Australien im Einsatz. 

43 

• Flottentest Brennstoffzellenbusse: 

Drei Mercedes-Benz-Stadtbusse 

„Citaro“ mit Brennstoffzellenantrieb 

sind in Peking im Einsatz. 

tokio [ Japan] 

• Fuso „Canter Eco Hybrid“: 

Seit 2006 wurden bereits 

300 Fahrzeuge verkauft. 

• Fuso „Aero Star Eco 

Hybrid“: Der erste in Serie 

gefertigte Hybridbus in 

Asien ist in Tokio im Einsatz. 

Singapur [Republik Singapur] 

• BLUETEC in Asien: Als erstes Unternehmen 

in Südostasien setzt Singapore 

Mass Rapid Transit (SMRT) Mercedes- 

Benz-Stadtbusse mit BLUETEC 5 im 

öffentlichen Personennahverkehr ein. 

Es liegen bereits 66 weitere Bestellungen 

für diese umweltfreundlichen Stadtbusse 

vor.


smart driving 

Sauberer und effizienter Stadtflitzer: Hundert smart fortwo ed mit „Electric Drive“ 

stellen bei einem Kleinflotten-Praxistest in der britischen Hauptstadt die besonderen 

Vorzüge des emissionsfreien Fahrens unter Beweis. Jetzt schickt auch die 

Metropolitan Police vier Jahre lang den smart ed auf Streife durch die City. 

Text Norbert Fasching Fotografie Mikael Eliasson

lonDon 51°n/1°W ——— Äußerlich unterscheidet sich der smart 

ed der Metropolitan Police in London nicht von den konventionellen 

smart-fortwo-Varianten mit Diesel- oder Benzinmotor, wobei die Polizeiausrüstung 

und die Folienbeschriftung der „Met“ natürlich schon 

einen Unterschied machen. Aber abgesehen davon weisen nur das 

Kürzel „ed“ beim Namen, die Steckdose unter dem Tankdeckel 

oder der fehlende Auspuff am Heck auf den „Electric Drive“ hin. 

Das Herzstück des Wagens besteht aus einem 30 kW/41 PS starken 

Permanentmagnet-Elektromotor, der gleich vom Start weg sein 

maximales Drehmoment von 140 Nm auf die angetriebenen Räder 

bringt und den City-Flitzer mit einem Tritt aufs „Gaspedal“ in nur 

5,7 Sekunden von 0 auf 60 km/h beschleunigt. Eine Zebra-Batterie 

(Na-Ni-Chlorid-Akku) mit einer Kapazität von 15,5 kWh bei 

einer Spannung von 300 Volt sorgt für die nötige Elektropower. 

Die Ladezeit an jedem normalen 230-Volt-Stromanschluss beträgt 

gerade einmal dreieinhalb Stunden für die gängigste Aufladung von 

20 Prozent auf 80 Prozent. Mit voll geladener Batterie verfügt der 

E-smart über eine maximale Reichweite von bis zu 115 Kilometern 

(72 Meilen). 

Schwerpunkt Effizienz – smart driving 45 

Unter Öko-Gesichtspunkten ist der smart ed momentan konkurrenzlos, 

denn sowohl in Sachen Geräuschentwicklung als auch 

im Hinblick auf den direkten Ausstoß von Abgasen sind die Werte 

vorbildlich. Wenn der Ladestrom dann noch vorwiegend aus regenerativen 

Energiequellen wie Windkraft oder Biomasse stammt, 

ist der smart mit „Electric Drive“ eine echte „grüne“ Mobilitätsalternative 

mit hoher Energieeffizienz. Dies liegt zum einen am hohen 

Wirkungsgrad des Elektromotors, zum anderen am „Rekuperationsmodus“, 

durch den die Bremsenergie wie im Dynamo zum 

Wiederaufladen des Batteriepacks genutzt wird. Für regelmäßige 

Fahrten in die City of London – mitten hinein in die „C-Zone“ also – 

lohnt sich der leise und emissonsfreie Elektroflitzer allein schon 

deshalb, weil man damit die Tagesmaut von rund 10 Euro an 

365 Tagen im Jahr garantiert sparen kann. Elektrofahrzeuge sind 

grundsätzlich von der Congestion Charge befreit, die wochentags 

(montags bis freitags) jeweils von 7.00 bis 18.00 Uhr für den motorisierten 

Individualverkehr in Central London erhoben wird. \


Expertensicht 

Dennis L. Meadows 

Plädoyer für entschiedene Effizienz: 36 Jahre nach Erscheinen der auf Computersimu- 

lationen basierenden Studie „Die Grenzen des Wachstums“ zieht der amerikanische 

Systemtheoretiker Dennis L. Meadows eine nüchtern-zynische Bilanz: „Der zunehmende 

Ressourcenverbrauch hat den Handlungsspielraum für eine nachhaltige Entwicklung 

kleiner werden lassen.“ 

Text Steffan Heuer Fotografie Sascha Pfläging

Schwerpunkt Effizienz – Expertensicht Dennis L. Meadows 

ZOOm 

[Im Dialog in privater Atmosphäre: Dennis L. Meadows im Gespräch mit 360 GRAD- 

Autor Steffan Heuer in seinem Landhaus in Durham, New Hampshire, USA.] 

47 

Dennis L. Meadows (Jahrgang 1942) ist einer 

der bekanntesten Warner vor den katastrophalen 

Folgen unbegrenzten Wachstums. 

Der Professor für Management, Ingenieurwesen 

und Sozialwissenschaften promo- 

vierte am Massachusetts Institute of Tech- 

nology (MIT), wo er lange Jahre Systemdynamik 

lehrte. Sein Fachgebiet ist die Mo- 

dellierung komplexer Kreisläufe und das 

Verhalten von simulierten Welten unter Be- 

lastung. Zu seinen Veröffentlichungen zählt 

der Öko-Bestseller „Die Grenzen des Wachstums“ 

(1972).


DURHAM 36°N/79°W ——— 360 GRAD: Prof. Meadows, Sie 

sorgten 1972 für weltweites Aufsehen, als Sie „Die Grenzen 

des Wachstums“ im Auftrag des Club of Rome veröffentlich- 

ten. Seitdem sind zwei Updates mit demselben pessimisti- 

schen Fazit erschienen: Die Menschheit lebt weit über ihre 

Verhältnisse und die Anzeichen der drohenden Krise scheinen 

sich verstärkt zu haben? Dennis L. Meadows: Es gibt einen 

entscheidenden Unterschied: Im Jahr 1972 bewegte sich die 

Menschheit noch unterhalb der Tragfähigkeit des Planeten – also 

die Vereinbarkeit von Ressourcenverfügbarkeit und der nachhal- 

tigen Ressourcennutzung durch die Bevölkerung. Heute liegen 

wir deutlich drüber. Und da es seitdem keine durchschlagenden 

Änderungen gegeben hat, sehen wir langsam erste Konsequenzen 

im Alltag. Unsere Untätigkeit engt unseren Handlungsspielraum 

immer weiter ein. 

——— Einer der Begriffe, den Sie in die Nachhaltigkeitsdis- 

kussion eingeführt haben, ist „Overshoot.“ Können Sie uns 

erklären, was damit gemeint ist? „Overshoot“ beschreibt über- 

mäßiges Wachstum und die verzögerte Reaktion darauf. Ein Autofahrer 

etwa sieht ein Stoppschild, aber es vergeht kostbare Zeit, 

bis er anfängt zu bremsen. Man reagiert zwar, wird aber am Ende 

über die Haltelinie hinausschießen. Diese Theorie lässt sich auf 

alle möglichen Szenarien anwenden – von der Hypothekenkrise in 

den USA bis hin zum Kollaps eines Ökosystems. 

„Wir können dieses Problem nicht 

mehr eliminieren, wir können nur 

noch versuchen, die Folgen abzumildern.“ 

Dennis L. Meadows 

——— Um international etwas zu bewegen, müssen Verträge 

ausgehandelt werden, in denen reiche Länder ärmere Länder 

um Verzicht bitten. Kann ein solcher Austausch zwischen 

Erster und Dritter Welt funktionieren? Ich halte die Vorstellung 

für utopisch, dass die reichen Länder für den Rest des Planeten 

etwas opfern würden. Das haben sie seit 500 Jahren nicht getan. 

Die Debatte um den CO 2-Ausstoß verdeutlicht, wie absurd das 

Ganze ist. Wenn wir sagen, jeder Staat reduziert seine Emissionen 

um 10 Prozent, dann ist das für Entwicklungs- und Schwellenländer 

bedeutend ungerechter als für ein reiches Land. Das Kyoto-Abkommen 

behandelt arm und reich gleich, und das ist ein schwerwiegender 

Fehler. Eine Quotierung pro Land wäre hier bedeutend 

sinnvoller. 

——— Wie soll die Staatengemeinschaft Kompromisse zum 

Klimawandel und zum schonenden Umgang mit Ressourcen 

aushandeln? Kyoto war ein guter und wichtiger Ausgangspunkt. 

Solche Verträge sind nicht beim ersten Mal perfekt. Um die wei- 

tere Ausdehnung des Ozonlochs in den Griff zu bekommen, waren 

vier oder fünf internationale Verträge nötig. Wenn man sich nur 

zurücklehnt und sagt, dieser Vertrag ist problematisch und deswegen 

unterschreibe ich ihn nicht, wird man sich nie einig. Die 

traurige Wahrheit ist, dass sich unser Klima auf Jahrhunderte 

hinaus verschlimmern wird – selbst wenn wir den CO 2-Ausstoß 

auf vorindustrielle Werte zurückfahren würden. Wir können die- 

ses Problem nicht mehr eliminieren, wir können nur noch versuchen, 

die Folgen abzumildern. 

——— Kann mehr Effizienz beim Energieverbrauch trotzdem 

etwas bewirken? Die „Energy Watch Group“ in Deutschland hat 

festgestellt, dass der Höhepunkt der Ölproduktion – „Peak Oil“ – 

momentan passiert und dass der Abstieg unerwartet steil ver- 

laufen wird. Bis zum Jahr 2030 wird weltweit nur noch etwa halb 

so viel Öl verfügbar sein wie heute. Das heißt, die Chancen stehen 

schlecht, dass erneuerbare Energiequellen und gestiegene 

Effizienz die Lücke so schnell schließen können. Weil Energie ein 

zentraler Pfeiler unseres modernen Lebensstandards ist, wird 

jener sich dramatisch verändern! 

——— Was raten Sie Entscheidungsträgern, um sich auf die- 

sen radikalen Wandel einzustellen? Wenn ich in einem Land 

das Sagen hätte, würde ich mich auf den Transportsektor konzentrieren. 

Das ist einer der Haupt-Ölkonsumenten, und zugleich 

ist dort die Substitution von Öl durch andere Energieträger am 

schwierigsten. Man könnte sehr wohl an der Technikschraube dre- 

hen: Der Transportsektor ist von zentraler Bedeutung für den Ar- 

beitsmarkt und somit für das Bruttosozialprodukt eines Landes. 

Eine vernünftige Lösung wäre eine weitreichende Elektrifizierung, 

also E-Züge und der Einsatz von Elektrofahrzeugen sowie die re- 

gionale, alternative Stromerzeugung, wie etwa durch Wind- und 

Solaranlagen. 

——— Wer die Schlussfolgerungen aus „Grenzen des Wachstums“ 

ernst nimmt, denkt unweigerlich an Konsumverzicht 

oder einen stagnierenden Lebensstandard. Das ist weitaus 

weniger attraktiv als die Verheißung unbegrenzten Wachstums. 

Die meisten Menschen haben keine Ahnung, was Wachstum 

als abstraktes Konzept bedeutet. Sie wollen konkrete Dinge: 

ein größeres Haus, ein besseres Auto, mehr Einkommen. Bislang 

geht die Öffentlichkeit davon aus, dass anhaltendes Wachstum 

mehr materielle Güter für jeden Einzelnen bringen wird. Das wird 

sich aber drastisch ändern. 

——— Hat die Menschheit bereits den „Point of no Return“ 

erreicht, sodass es in Zukunft nur noch bergab gehen wird – 

oder können wir noch gegensteuern? Diese Metapher stammt 

aus der Luftfahrt. Wenn ein Flugzeug den „Point of no Return“ er- 

reicht, hat es nicht mehr genug Treibstoff, um zum Ausgangs- 

punkt zurückzukehren, sondern kann nur noch anderswo landen. 

In diesem Sinne haben wir immer mit einem „Point of no Return“ 

gelebt, denn wir konnten nie ohne Weiteres zum vorherigen Le- 

bensstandard zurückkehren. Wir hatten in der Vergangenheit 

allerdings bedeutend attraktivere Optionen und einen größeren 

Handlungsspielraum. 

——— Wie kann man die Menschen für die Vorstellung gewinnen, 

dem Wachstumsglauben abzuschwören? Unsere Spezies 

entwickelte sich in einer Zeit, als man sich jeden Tag ums Überleben 

kümmern musste und nicht 40 oder 50 Jahre vorausplanen

konnte. Unser Nervensystem hat sich über ein paar hunderttausend 

Jahre hinweg daran angepasst, sodass ich bezweifle, dass 

Menschen mit den modernen Problemen „pro-aktiv“ umgehen 

können. Einige Dinge bewegen sich indessen. Die Sorge um die 

Umweltzerstörung in der eigenen Gemeinde ist ein wichtiger Fak- 

tor, der die Leute antreibt. Einer der größten Anreize, auf örtlicher 

Ebene zu handeln, werden die steigenden Ölpreise sein. 

——— Gibt es Lichtblicke – also neue Technologien oder ein- 

zelne Länder, in deren Politik und Maßnahmen Sie positive 

Signale erkennen? Die gibt es in der Tat; etwa die Entscheidung 

der spanischen Regierung, zukünftig mehr Mittel in das Eisenbahnnetz 

als in den Straßenbau zu investieren. Die große Frage 

ist nur, ob diese Vorbilder eine nachhaltige Wirkung haben. Wir 

benötigen nicht unbedingt weitere Technologien, um unsere Probleme 

anzupacken. Es würde durchaus ausreichen, die beste jetzt 

verfügbare Technologie möglichst flächendeckend einzusetzen. 

——— Könnten technische Innovationen – etwa erhöhte Energie- 

und Ressourceneffizienz, sparsame Motoren oder ein 

erhöhter Recycling-Anteil – Lösungswege sein? Verbesser- 

te Technologie wird hilfreich sein, aber man muss sich zugleich 

im Klaren sein, dass sie das grundsätzliche Problem nicht lösen 

kann! Egal welche Modelle man durchrechnet: Es ist absolut un- 

möglich, die Effizienz so zu steigern und neue Technologien so 

rasch einzuführen, dass damit der Einbruch bei fossilen Treibstoffen 

noch aufzufangen wäre. Und ich spreche hier nicht nur von 

Erdöl, sondern ebenfalls von Erdgas und Kohle. 

——— Scheitert nicht jedes Engagement an den anspruchsvollen 

Erwartungen des Marktes? Nein, es hängt vielmehr 

davon ab, wie man die Frage stellt. Diese Frage hat eine psycho- 

logische und eine finanzielle Dimension, dazu muss ich etwas 

ausholen: Ein guter Freund von mir managt einen grünen Investmentfonds 

mit 350 Millionen US-Dollar im Portfolio. Sein explizi- 

tes Ziel besteht darin, eine Gesellschaft mit null CO 2-Ausstoß zu 

finanzieren. Also habe ich ihn gefragt, welche Rendite seine Geld- 

geber erwarten. Die Antwort lautete – „20 Prozent“. Das kann 

man vergessen. Nachhaltigkeit wirft keine zweistelligen Erträge 

ab, dafür aber langfristige. 

——— Bis vor Kurzem waren Begriffe wie „Nachhaltigkeit“ 

oder „ökologischer Fußabdruck“ nur für Eingeweihte von In- 

teresse. Warum? Viele Spitzenentscheider haben ein starkes 

Interesse daran, die gegenwärtige Situation aufrechtzuerhalten; 

sie bewahrt den Status quo: Globalisierung und Freihandel. Man- 

che Fachleute propagieren die Idee, dass wir den Klimawandel 

als wirtschaftliches Problem mithilfe von diskontiertem „Cashflow“ 

Schwerpunkt Effizienz – Expertensicht Dennis L. Meadows 

„Nachhaltigkeit wirft keine zweistelligen Erträge 

ab, dafür aber langfristige.“ Dennis L. Meadows 

behandeln sollten. Das hat aber nur einen Sinn, wenn ich morgen 

die Lösung zu einem Problem kaufen kann, unter dem ich heute 

leide, und dann zwei Optionen habe, etwa: „Soll ich mein Auto 

jetzt reparieren oder mir gleich ein neues kaufen?“ – Was sind die 

Kosten bzw. die Vorteile zu warten? Bei der Zerstörung der Umwelt 

kann man aber so nicht rechnen: Denn wie will ich mich aus 

der gestiegenen Temperatur der Erdatmosphäre freikaufen oder 

wie hoch setze ich den Wert einer heute aussterbenden Tier- oder 

Pflanzenart an? 

——— Was kann ein Unternehmen wie Daimler tun? Meiner Mei- 

nung nach liegt die Hauptaufgabe für Daimler darin, sich auf einen 

langfristigen Unternehmenserfolg und nicht auf das Erzielen 

kurzfristiger Gewinne zu konzentrieren. In der Vergangenheit war 

es bei modernen Unternehmen so: Erst wurden Profitziele abgesteckt, 

dann die Technologien dazu entwickelt, um diese Ziele 

zu erreichen. Das funktioniert in Zukunft nur noch umgekehrt. Erst 

kommt die Technologie und daraus leitet sich der Ertrag ab. Unternehmen 

wie Daimler können sehr wohl an der Technikschraube 

drehen und sich rechtzeitig Gedanken machen, wie das Transportwesen 

der Zukunft aussehen wird. \ 




[1] Vita und Bibliographie Dennis L. Meadows 

[2] „Making of …“ zum Interview in New Hampshire, USA 


49


Energiesparer am 

Seit drei Jahren durchkämmen Daimler-Mitarbeiter systematisch die Fabrikationshallen an den 

deutschen Werkstandorten. Unermüdlich suchen sie nach Möglichkeiten, den Energieverbrauch 

zu drosseln. Die Erfolge sind beachtlich: Mehrere hundert Millionen Kilowattstunden Strom oder 

Heizenergie wurden inzwischen eingespart und dadurch einige tausend Tonnen CO 2 vermieden. 

Und von Tag zu Tag kommen weitere Effizienzerfolge hinzu. 

Text Kilian Kirchgeßner 

unTeRTüRkheim 49°n/9°e ——— „Das 

ist eine Arbeit mit Spaßfaktor“, sagt Thomas 

Hübner, „mit der man nie fertig wird.“ Er ist für das 

Optimierungsprojekt „Energieeffizienz“ im Werk Untertürkheim verantwortlich und Nachfolger 

von Ulrich Funk, der hier am Standort das erste Energieeffizienz-Team aufgebaut und geleitet hatte. Schon die 

schiere Größe des Werkareals stellt für sein Projektteam und ihn eine Herausforderung dar: Die Werkshallen 

messen insgesamt zwei Millionen Quadratmeter und die Maschinen brauchen zusammengenommen so viel 

Strom wie eine Stadt mit 600.000 Einwohnern. Bislang zumindest – denn die Aufgabe von Hübner und 

seinem Team ist es, den Bedarf deutlich zu drosseln. Angefangen haben sie mit einfachen Schritten, 

mit dem flächendeckenden Maschinenabschalten am Wochenende etwa und einer gezielten Steuerung 

der Heizungsanlagen. Eine Photovoltaikanlage sorgt zusätzlich für eine Verbesserung 

der Energiebilanz – zwei weitere Anlagen werden im Jahr 2008 noch hinzukommen. „Sobald 

eine Halle umgebaut wird, bauen die Experten energieeffiziente Lüftungsanlagen 

ein, die sparsamer mit der Energie umgehen“, sagt Hübner. Mit seinem Team hat 

er in den zurückliegenden beiden Jahren schon mehr als 181 Millionen Kilowattstunden 

Energie eingespart – und beinahe täglich hat das Team neue 

Ideen, wie sich der Energieverbrauch noch weiter senken lässt. 

181.900.000 kilowattstunden (kWh) 

Bezogen auf das Referenzjahr 2005 wurden im Werk untertürkheim bis- 

lang 51,7 mio. kWh Strom und 130,2 mio. kWh heizenergie eingespart.

Werk 

unTeRTüRkheim 49°n/9°e ——— Wie ein Detektivspiel hat alles 

angefangen. Sonntag ist es, über Stuttgart liegt die entspannte 

Ruhe des Wochenendes. Für Ulrich Funk und seine kleine Truppe 

ist es der richtige Moment, mit ihrer Mission zu beginnen — im 

Mercedes-Benz-Werk im Stuttgarter Ortsteil Untertürkheim sind sie 

den ganzen Tag über auf der Suche nach Energieeinsparpotenzial. 

Bewehrt mit Block und Bleistift beginnen sie ihren Rundgang durch 

die menschenleeren Fabrikationsanlagen. „Wir haben eine ganze 

Menge Sparmöglichkeiten gefunden“, sagt Ulrich Funk: „Offene 

Fenster, brennende Lichter, laufende Maschinen — an vielen Stellen 

waren es solche Kleinigkeiten, die uns gleich ins Auge gefallen sind.“ 

Der sonntägliche Rundgang durch die Fabrikhallen war der Anfang 

einer groß angelegten Energiespar-Kampagne. Monatelang nahm 

Ulrich Funk als Leiter des Projekts Energieoptimierung zusammen 

mit seinem Team den gesamten Standort unter die Lupe. Mehr als 

zwei Millionen Quadratmeter messen die Gebäude dort, pro Jahr 

laufen hier Hunderttausende an Motoren, Achsen und Getrieben 

vom Band. „Schon in den ersten Wochen haben wir es geschafft, 

den Energieverbrauch am Wochenende um mehr als ein Viertel 

zu reduzieren“, sagt Ulrich Funk. Und Thomas Hübner, sein Nachfolger 

im Werk Untertürkheim, versichert, dass gerade wegen 

der bereits erzielten Erfolge auch weiterhin große Anstrengungen 

unternommen werden, um die Energieeffizienz am Standort immer 

noch ein Stück weiter zu verbessern. 

Die deutschen Daimler-Standorte sind zu Vorreitern in Sachen 

Umweltschutz geworden: Schon lange, bevor das Thema Energiesparen 

in die Schlagzeilen geraten ist, haben die Mitarbeiter 

mit ausgeklügelten Konzepten tonnenweise CO 2-Emissionen eingespart. 

Die Kombination aus technischen Innovationen und dem 

Engagement vieler Mitarbeiter — das ist das Geheimrezept hinter 

dem Erfolg. Unterm Strich haben die Werke auf diese Art schon 

jetzt mehrere hundert Millionen Kilowattstunden Energie gespart, 

während der Betrieb überall ungehindert weiterlaufen konnte. „Und 

noch“, sagt Horst Uhl, „sind wir erst am Anfang unserer Initiative. 

Wir haben noch ganz viele neue Ideen!“ 

Horst Uhl ist beim Daimler-Tochterunternehmen EvoBus in Ulm 

für das zuständig, was er selbst ganz nüchtern als „energetische 

Modernisierung“ bezeichnet. Kein Projekt auf höchster Ebene ist 

das, sondern eine Initiative der Mitarbeiter. „Die Kollegen sehen 

in ihrem Umfeld jeden Tag, wo sich Energie sparen lässt“, sagt 

Uhl. Mit Notizen am Schwarzen Brett und Tausenden von Flugblättern 

hat er die Mitarbeiter zu einem Ideenwettbewerb aufgerufen — 

ein durchschlagender Erfolg. „Alle waren richtig stolz drauf, dass 

wir so viel bewegen können“, sagt Uhl. Lauter kleine Schritte ha- 

ben seine Kollegen vorgeschlagen — und die ergeben in der Sum- 

me ein mächtiges Sparpotenzial. An den riesigen Halleneingängen 

bei EvoBus etwa, die fast fünf Meter hoch sind, hat Uhl konsequent 

bei jeder Neuanschaffung herkömmliche Tore durch moderne 

Schnelllauftore ersetzen lassen, die in vier Sekunden offen sind 

Schwerpunkt Effizienz – Energiesparer am Werk 

und sich genauso schnell wieder schließen. Dadurch bleibt die 

kalte Luft draußen, im Winter spart allein das eine Menge Heiz- 

energie. 

In den Mercedes-Benz-Werken Bremen und Rastatt sind es neue 

Systeme in der Lackiererei, die am meisten zur guten Energie- 

bilanz beitragen: Die heiße Luft, die für die verschiedenen Trockengänge 

nötig ist, landet in einem Wärmetauscher und kann 

so noch sinnvoll genutzt werden. Solche spürbaren Erfolge be- 

deuten hinter den Kulissen eine Menge Arbeit. 

Harald Weinert, der Projektmanager für Energieoptimierung am 

Mercedes Technology Center (MTC) Sindelfingen, untersuchte 

mit seiner Mannschaft über mehrere Monate den Stromverbrauch 

im MTC. Mehr als 250 Messgeräte hatte er überall im Gebäude 

angeschlossen, die Daten wertete er akribisch aus — und fügte 

so wie in einem Puzzle ein detailliertes Bild zusammen, wo sich 

Energie einsparen lässt. „Mir war am Anfang völlig unklar, welche 

Geräte wann wie viel Strom verbrauchen“, sagt er heute. Umso 

präziser konnte er die Energiebilanz nach seiner genauen Analyse 

verbessern — von der abgeschalteten Nachtbeleuchtung bis hin 

zur perfekt gesteuerten Klimaanlage. 

So viel Eifer beim Energiesparen färbt auch auf das Privatleben 

ab. „Meine Familie macht inzwischen Witze darüber, wie ich zu 

Hause darauf achte, dass die Fenster geschlossen und Heizkörper 

vernünftig eingestellt sind oder dass Geräte im Stand-by-Betrieb 

sowie nicht benötigte Lampen einfach ausgeschaltet werden“, 

sagt Ulrich Funk, der Energiedetektiv aus dem Untertürkheimer 

Mercedes-Benz-Werk. Neulich, erzählt er, hat er seine Kinder 

dabei erwischt, wie sie abends auf der Lauer lagen, um sich im 

Scherz gegenseitig zu warnen: „Da haben sie laut durchs ganze 

Haus gerufen: ‚Macht das Licht aus, der Papa kommt heim!‘ — 

Dass Energiesparen für mich zur richtiggehenden Leidenschaft 

wird“, sagt Ulrich Funk, „hätte ich vor meinem Projekt bei Daimler 

nie geglaubt.“ \ 

[360 GRAD online] 



[1] Der „Daimler environmental leadership Award 2007“ 


51


ulm 48°n/10°e ——— Horst Uhl ist zufrieden 

mit der Arbeit seines Teams: „In den Fabrikhallen 

bei uns“, sagt der Leiter Werksinfrastruktur, „hat man sogar 

auch im Winter das Gefühl, als scheine die Sonne.“ An den Stand- 

orten der EvoBus GmbH in Neu-Ulm und Mannheim sind an der Decke 

hoch über den Köpfen der Mitarbeiter neuerdings Heizkörper in Form von 

Deckenstrahlplatten montiert, die ihre Wärme nach unten abstrahlen. Gespeist 

werden sie mit der Abwärme aus Druckluftkompressoren. Vorher wirbelten acht mäch- 

tige Lüftungsanlagen mit großem Energieaufwand warme Luft in die Werkshalle, wo es deshalb 

den ganzen Tag nicht übermäßig warm, dafür aber zugig war. „E+“ heißt das Projekt, 

das in vielen Bereichen jede Menge Energie einspart. Allein die technische 

Verbesserung an der Belüftung hat den Verbrauch von Heizenergie um 23 

Prozent gesenkt – das spart pro Jahr mehr als 2.000 Tonnen CO 2 ein. 

14.200.000 kWh 

energetische optimierungen durch das Projekt „e+“ im evoBus- 

montagewerk neu-ulm führten zu einer Absenkung des heizener- 

giebedarfs um 14,2 mio. kWh. 

SinDelfinGen 48°n/9°e ——— 

Zwei Stufen hat der Energiesparplan 

von Harald Weinert, der für das 

Projekt „Energieoptimierung im MTC“ am 

Standort Sindelfingen zuständig ist: „Zuerst 

haben wir Stellen gesucht, wo wir ohne großen 

Aufwand den Stromverbrauch senken können“, sagt 

Weinert. Er wurde fündig – bei der Fassadenbeleuchtung 

etwa, die das Gebäude in gleißendes Licht taucht, oder bei der 

Klimaanlage, die nicht ideal eingestellt war. „Als Nächstes haben 

wir uns dann die Bereiche vorgeknöpft, wo das Einsparpotenzial nicht 

gleich zu erkennen ist“, sagt Weinert. Mit sensiblen Messgeräten hat er den 

Energiefluss im Mercedes Technology Center über Monate hinweg analysiert – 

und konnte dann durch eine clevere Steuerung der Maschinen den Stromverbrauch 

drosseln. 21,8 Prozent elektrische Energie und sogar 39,3 Prozent 

Wärmeenergie ließen sich so von 2004 bis 2007 einsparen. 

49.100.000 kWh 

Das Projekt „energieoptimierung im mTC“ erzielte bislang Reduktionen beim 

Stromverbrauch um 17,7 mio. kWh und bei der heizenergie um 31,4 mio. kWh.

Schwerpunkt Effizienz – Energiesparer am Werk 

RASTATT 49°n/8°e ——— Die Liste auf dem Schreibtisch von Ralf Clemens ist seitenlang: 250 Stichwörter hat er darauf 

notiert, jedes steht für eine Energiesparmaßnahme im Werk Rastatt. „Uns war von vornherein klar, dass wir flächendeckend 

an das Thema herangehen müssen“, sagt der Leiter Technischer Werkservice Energieversorgung. Zu- 

sammen mit zwölf Kollegen hat er das ganze Werk nach Einsparpotenzialen durchsucht – und fand sie auch 

dort, wo sie niemand erwartet hätte. Von einer präziseren Temperaturregelung über eine neue Lüftungs- 

anlage bis hin zur Wärmerückgewinnung in der Lackieranlage reichen die einzelnen Schritte. Das Er- 

gebnis kann sich sehen lassen: Um 12,5 Millionen Kilowattstunden Strom und 16 Millionen Kilowattstunden 

Erdgas sank der Verbrauch allein im Jahr 2007. 

28.500.000 kWh 

Die „effizienz-offensive“ am Standort Rastatt mit über 200 einzelmaßnahmen führte 

bisher zur einsparung von 28,5 mio. kWh an Strom und heizenergie. 

BRemen 53°n/8°e ——— Auf den ersten Blick sind nur mächtige Rohre von der Anlage 

zu sehen, die der ganze Stolz von Andreas Schmidt ist. Er arbeitet in der Planungsabteilung 

der Lackiererei im Werk Bremen und kennt sämtliche Details der neuen 

Technik, die der Wärmerückgewinnung dient. „In den Bereichen unserer Lackiererstraße, 

wo die Lackschichten eingebrannt werden, ist es etwa 200 

Grad heiß“, erklärt er, „und während die Abwärme früher nur teilweise 

genutzt wurde, wird sie jetzt mit einer komplexen Wärmetauschanlage 

eingefangen.“ Über ein durchdachtes System heizt die Abluft 

die Tauchbecken und Zwischentrockner der Lackiererei 

auf. Die Einsparungen sind gewaltig: Ist das Werk voll aus- 

gelastet, spart die innovative Technik pro Jahr 24 Millio- 

nen Kilowattstunden Wärmeenergie ein – das entspricht 

dem Verbrauch von 1.200 Einfamilienhäusern. 

24.000 .000 kWh 

Durch inbetriebnahme von effizienten Wärmerückge- 

winnungsanlagen können im Werk Bremen pro Jahr bis 

zu 24 mio. kWh an heizenergie eingespart werden. 

53


Pan rama Umwelt 

Durchbruch 

bei Batterietechnik 

StuttGARt 49°N/9°E ——— Daimler hat 

den entscheidenden Meilenstein in der 

Batterietechnologie erreicht. Als weltweit 

erstem Hersteller ist es dem Stuttgarter 

Unternehmen gelungen, die bislang überwiegend 

in der Consumer-Elektronik eingesetzte 

Lithiumionenbatterietechnik auf die 

hohen Anforderungen im Automobilbereich 

abzustimmen. Der neue Energiespeicher 

wird ab 2009 im S 400 BlueTEC HYBRID in 

der Serie zum Einsatz kommen. Insgesamt 

hält Daimler 25 Patente, die den Durchbruch 

bei dieser wichtigen Technologie 

ermöglicht haben. Thomas Weber, Mitglied 

des Daimler-Vorstands, verantwortlich für 

Konzernforschung und Entwicklung bei 

Mercedes-Benz Cars erklärt: „Damit haben 

wir eine Schlüsseltechnologie in der Hand, 

die erfolgsbestimmend für die Zukunft der 

Automobilindustrie ist. Das ist ein Verdienst 

unserer intensiven Forschung, die wir seit 

1992 auf diesem Gebiet betreiben.“ \ 

„Blauer Engel“ für Citaro-Stadtbus 

StuttGARt 49°N/9°E ——— Seit November 2007 dürfen Mercedes-Benz-Citaro-Stadtbusse 

mit BLUETEC 5 das Gütesiegel „Blauer Engel“ tragen. Zu den technischen Voraussetzungen 

für die Verleihung des Umweltzeichens durch den RAL e. V. und das Umweltbundesamt zählt 

die Erfüllung der folgenden Kriterien: Motorabgaswerte nach Euro-5-Norm, die Einstufung 

als „Enhanced Environmentally friendly Vehicle“ (EEV), niedrige Geräuschemissionen innen 

und außen, die Verwendung von ozonschichtfreundlichen Stoffen und von Kältemitteln mit 

möglichst geringem Treibhauspotenzial sowie die Verwendung schwermetallfreier Lacke 

mit weniger als 130 g/m 2 Lösemittel. Dies ist bei Mercedes-Benz-Bussen mit einfarbiger 

Lackierung sichergestellt, die zusätzlich mit Folien gestaltet werden können. Der „Blaue 

Engel“ ist ein Zertifikat für besonders umweltschonende Produkte und Dienstleistungen. 

Es wurde 1977 von der deutschen Umweltministerkonferenz ins Leben gerufen und soll 

umweltfreundliche Entwicklungen fördern sowie Alternativen zu herkömmlichen Produkten, 

die die Umwelt belasten, aufzeigen. \ 

150.000 Lkw mit 

BLUETEC „on the road“ 

WöRth 49°N/8°E ——— Seit der Marktein- 

führung des innovativen Abgasreinigungs 

systems BLUETEC sind mittlerweile über 

150.000 Mercedes-Benz Lkw mit BLUETEC- 

Ausstattung in Kundenhand übergeben 

worden. Nach Meinung von Hubertus Troska, 

Geschäftsleiter Mercedes-Benz Lkw Europa/ 

Lateinamerika, erweist sich die Entschei- 

dung für die BLUETEC-Technologie immer 

mehr als „effizientes Kraftstoffsparpro- 

gramm“, was gerade in Zeiten sich verteu- 

ernder Kraftstoffe und angesichts der 

aktuellen Klimawandel-Diskussion deutlich 

an Bedeutung gewinnt. Denn BLUETEC ver- 

bindet in einmaliger Weise Ökonomie mit 

Ökologie: Mercedes-Benz-Lkw mit BLUETEC 

zeichnen sich durch um etwa 80 Prozent 

niedrigere Partikelemissionen und bis zu 

60 Prozent weniger NO x im Abgas aus. 

Außerdem verbrauchen Nutzfahrzeuge mit 

BLUETEC im Durchschnitt 2 bis 5 Prozent 

weniger Kraftstoff, was bei einer 

durchschnittlichen Laufleistung von 

150.000 km im Fernverkehr etwa 1.500 bis 

2.000 Liter Diesel pro Jahr entspricht. \

C-Klasse: „Design for Environment“ 

MÜNChEN 48°N/11°E ——— Das neue T-Modell der C-Klasse wurde ebenso wie die 

C-Klasse-Limousine mit dem Umweltzertifikat des TÜV Süd ausgezeichnet. Es bestätigt, 

dass beide Fahrzeugversionen gemäß den Anforderungen der ISO-Norm 14 062 umweltgerecht 

entwickelt wurden. Dem Zertifikat liegt eine vollständige Ökobilanz des neuen 

T-Modells zugrunde. Der durch die ISO-Norm 14 062 definierte Leitgedanke „Design for 

Environment“ ist seit zwölf Jahren in den Entwicklungsprozess von Mercedes-Benz-Pkw 

verankert. Nach der im Jahr 2005 vorgestellten S-Klasse (2005) und der Limousine der 

C-Klasse (2007) ist das neue T-Modell der C-Klasse das dritte Serienmodell, dessen Entwicklungsprozess 

unter Umweltgesichtspunkten gemäß ISO-Norm überprüft und bestätigt 

wurde. \ 

Daimler führt AFCC 

VANCOuVER 49°N/123°W ——— Daimler ist mit einem Anteil von 50,1 Prozent Mehrheitseigner 

der neu gegründeten „Automotive Fuel Cell Cooperation“ (AFCC) für Brennstoffzellenanwendungen 

im Automobilbereich. Mit der Neugründung soll die weltweit führende 

Rolle auf diesem Gebiet gemeinsam mit der Ford Motor Company und Ballard Power 

Systems weiter ausgebaut werden. Mit zahlreichen Patenten sowie rund 150 hoch spezialisierten 

Mitarbeitern ist das neue Unternehmen Technologieführer im Bereich Brennstoffzellen-Stacks 

für Automobile. Als „Think Tank“ für die erfolgreiche Weiterentwicklung 

der fahrzeugspezifischen Brennstoffzellentechnologie wird AFCC eng mit den Forschungs- 

und Entwicklungsabteilungen der beteiligten Autohersteller zusammenarbeiten. „Wir bei 

Daimler haben die Schlüsseltechnologien für eine nachhaltige Mobilität identifiziert und 

investieren gezielt in den Ausbau von Kompetenzen in diesen Bereichen“, erklärt Dr. Thomas 

Weber, im Daimler-Vorstand für Konzernforschung sowie Entwicklung Mercedes-Benz 

Cars verantwortlich. „Die Mehrheitsbeteiligung an der Automotive Fuel Cell Cooperation 

ist ein weiterer konsequenter Schritt in diese Richtung.“ \ 

Panorama Umwelt 

Jatropha: Biodiesel- 

Kooperation 

55 

StuttGARt 49°N/9°E ——— Die Archer 

Daniels Midland Company (ADM), die Bayer 

CropScience AG und Daimler haben die 

gemeinsame Erforschung der Einsatzmöglichkeiten 

von Jatropha (Jatropha cur- 

cas L.) in der Biodieselindustrie vereinbart. 

Die drei Kooperationspartner sehen in der 

tropischen Pflanze aus der Familie der 

Wolfsmilchgewächse einen vielverspre- 

chenden Rohstoff zur Erzeugung von Biodiesel. 

Die Jatropha-Pflanze wächst auch 

auf Böden, die für den Nahrungsmittelanbau 

nicht geeignet sind. Aus der Jatropha- 

Nuss hergestellter Biodiesel weist ähnliche 

Eigenschaften auf wie Treibstoff aus Ölsaaten. 

Er zeichnet sich außerdem durch 

eine positive CO 2-Bilanz aus und kann so 

einen Beitrag zum Klimaschutz leisten. 

Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter im 

Daimler-Vorstand und verantwortlich für 

Fahrzeugentwicklung und Antriebstechnologie: 

„Unsere Forschungsaktivitäten der 

letzten Jahre haben beispielsweise nachgewiesen, 

dass Jatropha-Biodiesel mit nahezu 

gleicher Qualität hergestellt werden kann 

wie Biodiesel aus Raps. Jetzt ist es an der 

Zeit, das wirtschaftliche Potenzial zu bewerten.“ 

\

56 


stuttGARt 49°N/9°E ——— Es gibt so ein paar Zahlen, die treiben 

ihn um: 30 Prozent der deutschen Angestellten sind unzu- 

frieden. 30 Prozent der Zeit beschäftigen sie sich gedanklich mit 

sich selbst. Das hat er im Managerseminar gehört. Dann saß 

Ralph Lambright in einem Workshop für Daimler-Führungskräfte. 

Es ging um Diversity, die Vielfalt der Menschen und den Umgang 

damit. Ein Kurs für Führungspersonal, aber ihm war klar: „Das ge- 

hört runter auf Produktionsebene.“ 

„Diversity erlebe ich jeden Tag“, sagt der Leiter einer Abteilung 

der Montage Großserie, der für 1.100 Mitarbeiter zuständig ist. 

Jeder fünfte Kollege kommt aus dem Ausland. Die Zahl der über 

Fünfzigjährigen steigt, die Zahl der Mitarbeiter mit gesundheit- 

lichen Einschränkungen auch. Und die Frauen – immerhin 14 Prozent 

der Belegschaft – müssen sich in der von Männern dominierten 

Produktionswelt behaupten. 

„Wir wollen die besten Autos der Welt bauen, da brauchen wir 

auch die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Welt!“, be- 

tont Ralph Lambright. Als die Bänder in der Umbauphase von 

der aktuellen auf die neue E-Klasse stillstanden, setzte er sich mit 

verschiedenen Kollegen zusammen: Frauen, Männer, Deutsche, 

Italiener, Türken, junge und alte, fitte und gesundheitlich angeschlagene. 

„Wie gehen wir miteinander um?“, fragte er in die Runde, und sie 

hatten viele Beispiele, gute wie schlechte: Da ist der Monteur, 

der Epilepsie hat – und auf den immer einer mit achtet. Der junge 

Mann, der gerade einen Herzinfarkt überstanden hat und jetzt 

je nach seiner momentanen Belastbarkeit eingesetzt wird. Der Mus- 

lim, der am Ramadan Gelegenheit zum Beten bekommt. Da sind 

aber auch die Mitarbeiter, die glauben, Teilzeit sei nur eine „halbe 

Sache“. 

Das größte gemeinsame Vielfache 57 

Das größte gemeinsame 

Vielfache 

Moral, Mut, Macht, Alter, Charakter, Humor – jeder Mensch 

hat sein ganz persönliches Profil. Das Daimler-Diversity-Management nutzt die Potenziale 

und Möglichkeiten, die aus der Vielfalt der Belegschaft resultieren. Bis 2010 will Daimler zu 

den angesehensten Unternehmen in dieser Managementdisziplin gehören. 

text Kirsten Wörnle Illustration Ioannis Karanasios 

Vielleicht muss man wie Ralph Lambright als Sohn eines schwarzen 

Amerikaners und einer Deutschen auf die Welt gekommen 

sein, um zu wissen, wie einseitig die Umwelt bisweilen tickt. „Da- 

bei ist Diversity ein Fakt“, sagt er, der als junger Mann die Vorurteile 

mit Sport wettmachte. „Unternehmen können entweder ver- 

suchen, alle auf eine Linie zu trimmen, oder sie managen die Vielfalt 

zu ihren Gunsten.“ 

Anmerkungen zu Diversity 

[1] Diversity ist mehr als ein Frauenthema. Diversity heißt, die Vielfalt der 

Menschen zu respektieren und unternehmerisch zu nutzen. Es geht weit über 

das Thema „Mann oder Frau“ hinaus. 

Daimler sieht in der Vielfalt seiner 

Belegschaft ein wichtiges Potenzial. Diversity ist seit 2005 Chef- 

sache: „Für uns zählt ein effektives Diversity-Management zu den 

wichtigsten Aufgaben – und zwar nicht, weil es politisch korrekt 

wäre, sondern weil es sozial und geschäftlich sinnvoll, ja notwendig 

ist“, sagt Dieter Zetsche. Bis spätestens 2010 will der Automobilkonzern 

in puncto Diversity zu den angesehensten Unternehmen 

gehören. Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland unter- 

zeichnete Daimler die sogenannte „Charta der Vielfalt“ – eine 

deutschlandweite Initiative – und verpflichtete sich damit zu 

einer Kultur des Respekts und der Wertschätzung eines jeden 

Einzelnen. 

„Unsere Zukunft hängt stark davon ab, wie es gelingt, Talente zu 

rekrutieren, zu entwickeln und zu fördern“, erklärt Günther Fleig, 

Daimler-Personalvorstand und Arbeitsdirektor. „Schon in wenigen 

Jahren sieht Europa vergleichsweise alt aus.“ Bis 2015 wird das 

Durchschnittsalter der Deutschen auf 44 Jahre klettern, in Frankreich 

wird es bei 40 liegen, in Irland bei 36 und in Indien bei >

58 


gerade mal 30 Jahren. Die Suche nach qualifiziertem Personal wird 

dadurch schwerer, zumal die deutsche Bevölkerung schrumpft. 

„Deutschland kann es sich nicht leisten, Frauen nach der Kinderphase 

in Sackgassen zu führen oder die Generation 50 plus aufs 

Abstellgleis zu schieben“, betont Fleig. 

Ein Konzern, der auf der ganzen Welt die unterschiedlichsten Zielgruppen 

hat, ist stärker, wenn beispielsweise die Entwicklungs- 

und Vertriebsmannschaften keine Clübchen Gleichgesinnter sind – 

auch das ist eine Erkenntnis von Diversity. Gemischte Teams, in 

denen die Vielfalt der Meinungen genutzt wird, um bessere Ent- 

scheidungen zu treffen, sind kreativer und innovativer. Die Mitar- 

beiter solcher Teams kennen die vielfältigen Bedürfnisse der Ver- 

braucher besser. 

„Die Zusammensetzung unserer Be- 

legschaft spiegelt die Kundenstruktur nicht wider“, räumt Ursula 

Schwarzenbart, die Leiterin des Global Diversity Office (GDO), ein. 

Nach neuen Erkenntnissen sind drei von vier Frauen an den Kaufentscheidungen 

für ein Fahrzeug beteiligt. Schon bald wird jeder 

zweite Fahrzeughalter eine Frau sein. Bei den leitenden Führungs- 

positionen des Daimler-Konzerns sind weltweit jedoch nur knappe 

8 Prozent der Stellen mit Frauen besetzt. 

Mit Sari Baldauf hat der Konzern nun erstmals eine Aufsichtsrätin. 

Dennoch: Daimler will deutlich mehr weibliche Toptalente. Im Rahmen 

eines konsequenten Diversity-Managements setzt der Auto- 

hersteller zunächst den Schwerpunkt auf Frauen in Führungsposi- 

tionen. Die Daimler-Manager sind angehalten, den Frauenanteil 

in ihren Bereichen zu erhöhen. Besetzungsprozesse werden trans- 

parenter gemacht. Abteilungsleiterinnen und Teamleiterinnen bekommen 

auf Wunsch einen Mentor. „Das ist eine der effektivsten 

Maßnahmen, um Frauen sichtbar zu machen und Netzwerke zu 

erweitern“, sagt Ursula Schwarzenbart. 

[2] Diversity setzt keine Quoten. Diversity versteht sich nicht als Quoten- 

politik, sondern als aktives Management von Vielfalt. Messbare Vorgaben kön- 

nen ein Instrument sein, um Vielfalt zu implementieren und zum Beispiel den 

Frauenanteil auf Führungsetagen zu erhöhen. Bei Daimler gilt weiter das 

Leistungsprinzip. Das Unternehmen geht davon aus, dass mit weniger als 

acht Prozent Frauen auf leitenden Positionen weltweit das Leistungsprinzip 

jedoch nicht umgesetzt ist. 

Untertürkheim, ein Büro 

in der Daimler-Zentrale: Eine 37-jährige Abteilungsleiterin und ihr 

Mentor sitzen in der Mittagspause zusammen. Sie hat eine Liste 

mit den Fragen mitgebracht, die sie ihm stellen will: Wie viel delegiert 

er? Wie trifft er Entscheidungen? Was ist Chefsache, wo holt 

er die Meinung seines Teams ein? Hat er bewusst Karriereplanung 

betrieben? 

„Mein Mentor geht wirklich auf meine Fragen ein, er gibt mir keine 

oberflächlichen politischen Antworten, sondern konkrete Beispie- 

le, wie er es macht“, sagt die junge IT-Expertin. Ein Jahr lang trifft 

sie sich im Rahmen des TANDEM-Mentoring-Programms mit einer 

Führungskraft, die hierarchisch höhergestellt ist. Hier tauscht sie 

fachliches und persönliches Erfahrungswissen aus, knüpft Kontak- 

te, bildet Netzwerke. „Ich fühle mich in vielen Entscheidungen ein- 

fach gestärkt“, berichtet die IT-Expertin. Die Gespräche sind bis- 

weilen so anregend, dass ihr Mentor sagt: „Jetzt geben Sie mir mal 

einen Tipp!“ 

Es können auch unterschiedliche Kommunikationsstile sein, die 

die Karriere eines Toptalents im Sande verlaufen lassen, wie die 

Kronberger Diversity-Expertin Kirsten Hein berichtet: „Da sind 

zwei High Potentials, ein Mann und eine Frau – der Mann bekommt 

vom Chef ein echtes Feedback; die Frau nicht, weil der Vorgesetzte >

Zoom 

Diversity bei Daimler 

In dem im Jahr 2006 in Kraft getretenen All- 

gemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) 

werden besonders die personenbezogenen 

Diversity-Dimensionen betrachtet: 

Rasse und ethnische Herkunft, Geschlecht, 

Religion und Weltanschauung, Behin- 

derung, Alter sowie sexuelle Identität. 

Daimler hat den Blick von Anfang an bewusst 

erweitert und beispielhaft für das um- 

fassende Verständnis von Diversity für sich 

„42 Dimensionen“ aufgeführt. Die Zahl 42 

ist hierbei sozusagen „willkürlich“ und je- 

derzeit erweiterbar. 

CHECKPoINT 

GDO & Diversity/Ziele und Aufgaben 

Das GDO ist ein Katalysator (als Steuerung 

und Begleitung) für eine nachhaltige Kultur 

der Spitzenleistung. Wir nutzen die vorhandene 

Vielfalt und unterstützen die Steigerung 

von Diversity. 

Mit Diversity-Management-Werkzeugen 

tragen wir dazu bei, 

1. die besten Talente für das Unternehmen 

zu gewinnen und zu entwickeln, 

2. das Arbeitsklima und die Zufriedenheit 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

zu verbessern, 

3. die Entwicklung eines heterogenen 

Führungsteams voranzutreiben. 

Damit unterstützen wir die Zukunftsfähigkeit 

von Daimler auf dem globalen Markt als 

Premium-Automobilhersteller und attraktiver 

Arbeitgeber. 

Das größte gemeinsame Vielfache 59

60 


Angst hat, dass er sie verletzen könnte.“ Ein klassischer Fall, sagt 

Kirsten Hein, die bereits ein paar hundert Daimler-Führungskräfte 

zum Thema „Diversity“ geschult hat (siehe auch Interview „Vier 

Fragen an …“ auf Seite 65). 

[3] Diversity ist kein „weiches“ thema. Daimler versteht Diversity als 

„Business-Thema“ wie Qualitätsmanagement oder Sicherheitskultur. Es wird 

strategisch umgesetzt. Der mit Vorstandsmitgliedern, Topmanagerinnen und 

-managern besetzte Global Diversity Council entscheidet über die Ausrichtung 

und Umsetzung von Diversity-Maßnahmen. 

Neben unterschiedlichen Kommunikationsstilen gibt es weitere ty- 

pische „Karrierebremsen“, welche der Daimler-Konzern abbauen 

will: etwa die fehlende Kinderbetreuung oder die mangelnde Akzeptanz 

der Doppelrolle als Elternteil und Führungskraft. „Wir können 

es uns nicht leisten, Mitarbeiter und deren Knowhow zu verlieren, 

weil sie eine Familie gründen“, sagt Günther Fleig, Arbeitsdirektor 

bei Daimler. 

Sindelfingen, ein ehemaliges 

Bauernhaus mit großer Obstbaumwiese: Hier befindet sich die 

Daimler-Kinderkrippe „sternchen“. Die Räume sind freundlich und 

hell, die Böden aus Parkett. Shania, Frederik und Oskar wuseln 

um den Frühstückstisch. „Could you set the table please?“, hatte 

die Erzieherin die Anderthalb- bis Zweijährigen aufgefordert. Ein 

Kind nach dem anderen nimmt einen Porzellanteller in die Hand 

und stellt ihn auf den Tisch. Oskar balanciert belegte Käsebröt- 

chen herbei und Shania bringt frische Tomatenstückchen in einem 

Schüsselchen. Zufrieden setzen sich alle und „vespern“ ihr Frühstück. 

Die Kinderkrippe liegt einen Steinwurf vom Werk Sindelfingen 

entfernt. „Das ist für mich eine große Entlastung“, sagt Stefanie 

Schmitz, Teamleiterin beim zentralen Qualitätsmanagement, 

deren zweijähriger Sohn die Krippe besucht. „Ich weiß, dass ich im 

Notfall schnell hier bin und dass mein Sohn gut aufgehoben ist.“ 

In mehreren Städten hat Daimler bereits „sternchen“ eröffnet, um 

den Beschäftigten die bestmögliche Unterstützung zu bieten, Familie 

und Beruf unter einen Hut zu bekommen. Weitere Standorte 

sollen bis Ende 2008 folgen. Ergänzend dazu sollen mit Unterstützung 

des Konzerns in bereits bestehenden Kindergärten spezielle 

Ganztagsangebote für unter Dreijährige zusätzlich angeboten 

werden. 

Mit Öffnungszeiten zwischen 7.30 und 18 Uhr und fast ganzjähriger 

Verfügbarkeit bieten die Daimler-Kinderkrippen berufsgerechte 

Bedingungen, wie sie bei kommunalen Trägern bislang noch selten 

zu finden sind. Das Bildungskonzept entspricht dem neuesten wissenschaftlichen 

Stand. Beispiel Sindelfingen: Zwei Erzieherinnen 

sprechen ausschließlich Englisch, „Ms Eberle“ und „Ms Hall“. Es 

gibt einen Raum zum Toben und einen für Kunst, außerdem Ecken 

für Technik und Buddelplätze im Garten. 

[4] Diversity ist mehr als die umsetzung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes 

(AGG). Seit August 2006 darf in Deutschland laut AGG niemand 

wegen seines Alters, seines Geschlechts, seiner ethnischen Herkunft, seiner Religion 

oder Weltanschauung, seiner sexuellen Identität oder wegen einer Behinderung 

benachteiligt werden. Das Diversity-Management soll diesen Kriterien 

gerecht werden. Daimler hat das Verständnis von Vielfalt noch breiter als im 

AGG geregelt ausgelegt und weitaus mehr Merkmale von Diversity definiert, 

durch welche die Vielfalt individuell zum Ausdruck kommt. 

Die Daimler-Kinderkrippen sind ein wich- 

tiger Baustein, der mit dazu beiträgt, qualifiziertes Personal im 

Unternehmen zu halten. Einen weiteren Baustein stellt das breite 

Angebot unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle dar, die den >

ECKDATEN 

533 

Von 533 Vorstandssitzen in den 100 umsatzstärksten 

deutschen Unternehmen 

wird nur einer von einer Frau eingenommen. 

(Deutsches Institut für Wirtschaftsfor- 

schung, 2007) 

7 Mrd. 

Aufgrund von 70.000 nicht besetzten 

Ingenieurarbeitsplätzen in Deutschland und 

den daraus resultierenden Folgewirkungen 

entsteht pro Jahr ein volkswirtschaftlicher 

Schaden von etwa 7 Mrd. Euro. (VDI, 2008) 

75 % 

75 % Frauen sind an der Kaufentscheidung 

für ein neues Auto beteiligt. (Roland Berger, 

„Frauen als Zielgruppe für die Autoindustrie“, 

2003) 

50 % 

Zukünftig wird jede 2. Frau ein Auto fahren, 

der Anteil wird von aktuell 30 % auf 50 % 

ansteigen. Der Motorisierungsgrad der Männer 

stagniert. (Shell-Studie, 2004) 

14.500 

In den Ingenieurwissenschaften sind 

ca. 14.500 weniger Studenten eingeschrie- 

ben als noch vor 10 Jahren, das entspricht 

einem Minus von 32 %. (Statistisches Bun- 

desamt, 2005/Zahlen für Deutschland) 


42 

42 Dimensionen stehen für die Vielfalt von 

Diversity innerhalb der Daimler-Mitarbeiterschaft. 

14 % 

Die Anzahl von Professorinnen nimmt zu: 

14 % der deutschen Lehrstühle sind inzwischen 

mit Frauen besetzt, die Zahl hat sich 

innerhalb der letzten 10 Jahre verdoppelt. 

(Statistisches Bundesamt, 2005)

62 


individuellen Lebenskonzepten besser entsprechen. Sie reichen 

von der reduzierten Tagesarbeitszeit, der Telearbeit oder dem Jobsharing 

bis hin zur Arbeit auf Abruf oder der Auszeit. Denn auch 

dies ist klar: Immer mehr Menschen machen ihre persönliche 

Karriererechnung, ob der Ausgleich zwischen Privatleben und Beruf 

noch stimmt. Väter wollen nicht nur ihren Job, sondern auch 

ihr Kind erleben. Mütter und Väter könnten ohne Teilzeitangebote 

oftmals gar nicht erst arbeiten. Da heißt es, Gewohntes zu hinterfragen, 

etwa die ausgeprägte Anwesenheitskultur in deutschen 

Unternehmen. 

„Es gibt Phasen, in denen die Familie eine gewisse Priorität hat, 

daher starte ich jetzt erst mal in Teilzeit“, sagt Astrid Oellerer, eine 

leitende Daimler-Führungskraft. Nach der Geburt ihres zweiten 

Kindes war sie 8 Monate lang in Elternzeit, dann saß sie wieder 

am Schreibtisch. „Für mich stellte sich nie die Frage nach einem 

Entweder-oder. Ich wollte immer beides: arbeiten und Familie“, 

erklärt die Leiterin des Projektes „High Performance Culture im 

Produktionsbereich“ bei Mercedes-Benz Cars. „Bei Daimler habe 

ich alle Chancen, dies auch zu realisieren.“ Heute steuert sie ihr 

Projekt mit einem Teilzeitposten und mit Telearbeit. Mit dem Laptop 

kommt sie auch von zu Hause ins Firmennetzwerk. Dort kann 

sie abends besonders gut konzeptionell arbeiten. „Daimler hat 

sich sehr engagiert, um flexibles Arbeiten für Männer und Frauen 

zu ermöglichen. Man muss zwischen Anwesenheit und Erreichbarkeit 

unterscheiden“, sagt Astrid Oellerer. Erreichbar sei sie immer 

über Handy oder via E-Mail. 

[5] Diversity ist mehr als ein Modethema. Diversity wird den globalen Wett- 

bewerb permanent begleiten. Qualifizierte Arbeitskräfte werden im 21. Jahr- 

hundert zu einer knappen Ressource, Toptalente werden Diversity-Kriterien 

bei ihrer Jobwahl zunehmend mitberücksichtigen. 

Auch Uwe Schmidt gewinnt dem heimischen Arbeitsplatz viel 

ab. Seit 2000 hat der Prüfer aus der Konzernrevision ein Home- 


office. 85 Prozent seiner Zeit ist er auf Reisen, fliegt nach Berlin, 

München, Hamburg, nach London, Brüssel und Paris. Zwischen 

zwei Prüfungen vor Ort legt er Bürozeiten im Homeoffice ein. „Ich 

spare viel Fahrzeit dadurch. Und ich kann zu Hause besonders ru- 

hig und effizient arbeiten. Wann ich die Aufgaben erledige, kann ich 

selbst entscheiden“, berichtet Uwe Schmidt. – „Ein weiterer Ge- 

winn dabei: Meine Lebensqualität nimmt zu und ich habe mehr Zeit 

für meine Frau und meine Tochter.“ 

[6] Diversity muss vom Vorstand „vorgelebt“ werden. Ein „Committment“ 

an der Spitze ist absolut wichtig, um das Diversity-Management erfolgreich 

umzusetzen. Da es aber letztlich auch um einen wertschätzenden Umgang un- 

tereinander geht, hängt die erfolgreiche Umsetzung von Diversity von jedem 

einzelnen Mitarbeiter ab. 

„Für High Potentials und gute 

Mitarbeiter zählen flexible Arbeitszeitmodelle zu den wichtigsten 

Merkmalen eines attraktiven Arbeitgebers“, sagt Ursula Schwarzenbart 

vom Global Diversity Office. „Wird flexibles Arbeiten ermög- 

licht, sinkt der Krankenstand, und die Motivation der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, die flexibel arbeiten, steigt. Wir erhalten das 

Know-how und gleichzeitig kann sich das Unternehmen besser an 

unterschiedliche Auftragslagen und andere Zeitzonen anpassen. 

Die Effizienz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die flexibel ar- 

beiten, wird positiv bewertet.“ 

Dass Vielfalt eine Tatsache ist und der Umgang damit über den 

Erfolg entscheidet – davon hat Ralph Lambright inzwischen schon 

an die 180 Mitarbeiter überzeugt. Mehr als ein Dutzend Workshops 

hat er für seine Kollegen angeboten. Schubladendenken und 

die Wege daraus – das ist ein heißes Thema. Im Gruppenraum hän- 

gen jetzt Spielregeln für faires Verhalten am Arbeitsplatz. Für den 

Chef aus der Montage Großserie hat sich der Aufwand gelohnt. 

„Wenn 1.100 Mitarbeiter hinter einem stehen, ist das wirkungsvoller 

als jedes ‚du musst‘!“ \

64 


RUNDHERAUS 

Vier Fragen an … 

Kirsten Hein, Geschäftführerin von CONTRAS 

und Diversity-Trainerin der Workshops für 

Daimler-Führungskräfte. Die Kronberger Per- 

sonalexpertin wuchs in Peru als Tochter 

einer amerikanischen Mutter und eines in- 

donesisch-baltischen Vaters auf und arbeitete 

bislang in acht verschiedenen Ländern. 

——— Wieso kommt es in unternehmen 

zu Vorbehalten gegen Diversity? Weil Diversity 

zu oft nicht ganzheitlich eingeführt 

wird, die falschen Fragen gestellt werden 

und man dann nur zusätzliche Barrieren kre- 

iert. Wenn das Ganze in die Ecke „Frauenprogramm“ 

oder „Schwulen- und Lesbenförderung“ 

kippt, eine einzelne Gruppe her- 

ausgestellt und ihr somit ein nicht transparenter 

Sonderstatus verschaffen wird, wird 

es kontraproduktiv. Wenn Frauenförderung 

dazu führt, dass der beste Bewerber weg- 

geschickt wird, weil er ein Maann ist, dann 

ist klar, dass sich Menschen mit Diversity 

schwertun. Wenn ein Unternehmen aber 

Diversity so versteht, dass es sich und sei- 

ne Führungs- und Personalkräfte fragt: „Wa- 

rum sagen von zwölf Topkandidatinnen elf 

ab?“, dann ist es auf dem richtigen Weg. Die 

Frage für ein technisch orientiertes Unternehmen 

wie Daimler lautet: Wieso sind wir 

als Unternehmen nicht attraktiv für Frauen, 

während viele unserer Mitbewerber damit 

weniger Probleme haben? 

——— selbst wenn weiterhin das Leistungsprinzip 

gilt, tun sich Menschen mit 

Diversity schwer. Dabei ist doch gegen 

die Wertschätzung von Vielfalt nichts ein- 

zuwenden, oder? Wertschätzung und damit 

aktives Diversity-Management sind eine 

ziemlich persönliche Angelegenheit. Es geht 

schnell an die eigenen Moralvorstellungen 

und Werte, und die üben ihren Einfluss 

meistens auf der unbewussten Ebene aus. 

Nehmen wir an, eine Führungskraft hat ein 

latentes Problem mit Schwulen. Nun gibt 

es einen Kundentermin, und der zuständige 

Experte aus dem Team ist schwul. Sein Vor- 

gesetzter fürchtet, dass auch der Kunde 

damit ein Problem haben könnte, und nimmt 

deshalb den Termin selbst wahr. Wer oder 

was im Unternehmen würde diese Führungskraft 

dazu bringen, das zu hinterfragen? 

Den Kunden nicht als unbewusstes Alibi zu 

nutzen, sondern sich aktiv mit seiner inne- 

ren Haltung und seinen Befürchtungen aus- 

einanderzusetzen? Ein konsequentes Diversity-Management 

strebt genau das an. 

——— Was wäre die Lösung? Die Führungskraft 

wird durch Diversity-Prozesse und 

eine entsprechende Unternehmenskultur 

dabei unterstützt, Selbstreflektion als Teil 

der Führungsaufgabe und der Verantwortung 

im täglichen Ablauf zu verankern. Das 

wiederum erzeugt einen transparenten Füh- 

rungsstil. Der Vorgesetzte aus dem Fallbei- 



spiel müsste sich zum Beispiel fragen: Wie- 

so genau kann Kollege X als Experte nicht 

zum Kundentermin gehen? Ein gut geführtes, 

nicht manipulatives und keinesfalls anklagendes 

Gespräch hierzu würde die Selbstreflektion 

und Selbsterkenntnis fördern und 

damit auch mehr Mut in der Führungskultur 

erzeugen. 

——— Was ändert sich bestenfalls durch 

ein konsequentes Diversity-Management? 

Diversity-Management ist nicht der 

Schlüssel zu allem, es ist ein Aspekt von 

Führung. Nachgewiesenermaßen aber sin- 

ken die Krankenstände, die Unternehmen 

machen effektivere, größere Geschäfte 

und sind für Mitarbeiter, Bewerber und für 

Märkte bzw. Kunden in jeder Hinsicht at- 

traktiver. 



[1] Die 42 Dimensionen von „Diversity“ 

[2] Diversity-Programme bei Daimler 

[3] Interview mit ursula schwarzenbart, Leiterin Global Diversity 

Office, zum thema „Vielfalt als selbstverständlichkeit“ 

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]


Planziel 

Ergonomie: 

Prävention 

in der 

Produktion 

Im Bereich „Health & Safety“ von Daimler zählt die ergonomische Optimierung von Arbeits- 

plätzen in der Produktion zu den Kernaufgaben. Der Prozess der präventiven Ergonomischen 

Arbeitssystem-Bewertung in den Werken setzt bereits in der frühen Planungsphase einer 

neuen Fahrzeug-Generation ein. 

Text Stefan Scheytt

Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion 

67


CHECKPOINT 

Ergonomische Arbeitssystem-Beurteilung 

(EAB) 

Ergibt die Analyse anhand der sechs Leitfragen 

zu den verschiedenen Körperhaltungen 

(vgl. Seite 71) ein zu großes ergono- 

misches Risiko, kann ein Arbeitsvorgang 

durch das sogenannte EAB-Verfahren (Er- 

gonomische Arbeitssystem-Beurteilung) 

detaillierter untersucht werden. Auf diese 

Weise entsteht eine „Ergonomie-Land- 

karte“, welche die ergonomischen Risiken 

von vielen tausend Arbeitsvorgängen in 

den Ampelfarben „Rot“, „Gelb“ und „Grün“ 

abbildet. 

sinDElfinGEn 49°n/9°E ——— Der Mann ist nicht zu beneiden. 

Wieder und wieder muss er seinen Oberkörper tief in die Karosserie 

beugen, wo er mit ausgestreckten Armen an einer schwer 

zugänglichen und kaum einsehbaren Stelle eine Schraube fixie- 

ren soll. Wäre der Mann aus Fleisch und Blut, würde ihm jeder 

abnehmen, dass ihm oft der Rücken und die Handgelenke schmer- 

zen. Doch der Montagewerker ist nur eine virtuelle Figur auf dem 

Bildschirm, eine Art „elektronischer Dummy“ – garantiert schmerz- 

unempfindlich und doch empfindsam: Wann immer seine Bewegun- 

gen zuvor programmierte Belastungswerte überschreiten, leuchten 

sein Rücken, sein Nacken, seine Handgelenke oder Schultern 

knallrot auf. Und das bedeutet, dass an dieser simulierten Arbeitsstation 

dringender Handlungsbedarf besteht. 

in der „digitalen fabrik“. Im Mercedes-Benz-Werk Sindelfingen 

ist der elektronische Dummy in der sogenannten „digitalen Fa- 

brik“ nur eines von mehreren Instrumenten, um ergonomische Ri- 

siken der Mitarbeiter, vor allem jener in der Montage, frühzeitig 

zu erkennen und zu beseitigen. Schon Jahre bevor ein neues Mo- 

dell vom Band rollt, können die planenden Ingenieure die spätere 

Produktion am Bildschirm in einer Computersimulation Schritt für 

Schritt untersuchen. Sie stoßen dabei auch auf Arbeitsvorgän- 

ge, die den Werkern aus ergonomischen Gründen später besser 

erspart bleiben. „Wir verfolgen einen stark präventiven Ansatz 

und warten nicht, bis ein Attest vom Orthopäden ein gravieren- 

des Gesundheitsproblem offenbart“, sagt Dr. Ralf Franke, Leiter 

des Bereichs Health & Safety (H&S) bei Daimler. 

Unter dem Dach und unter der Regie von H&S sind sämtliche 

Funktionen des Gesundheitsmanagements im Unternehmen 

zusammengefasst. Das Angebot reicht von der medizinischen 

Versorgung bis zur Sozialberatung und von der betrieblichen 

Gesundheitsförderung bis zum Arbeitsschutz. Immer wichtiger 

wird das Thema Ergonomie, also die möglichst belastungsar- 

me Gestaltung der Arbeitsprozesse. „Dabei arbeiten wir intensiv 

Kriterien: 

– Körperhaltung 

– Handhaben von Lasten (Umsetzen/Halten bzw. Ziehen/Schieben) 

– Aktionskräfte 

– sonstige Ausführungsbedingungen (z. B. eingeschränkter Bewegungsraum) 

Beurteilungsergebnis als Ampelschema. 

Prozess in Ordnung 

Prozess nicht optimal 

Prozess nicht in Ordnung 

Bandbereich nicht belegt/nicht vorhanden 

mit Entwicklern und Planern zusammen, um schon in der Konzeptionsphase 

eines Fahrzeugs ergonomische Aspekte zu berücksich- 

tigen“, sagt Franke. Allein 2007 wurden mehr als 500 Arbeitsplätze 

mit den dort anfallenden Arbeitsschritten ergonomisch unter die 

Lupe genommen. 

„Ergonomische Arbeitssystem-Beurteilung“. Dafür gibt es nicht 

nur den elektronischen Dummy zur Simulation ergonomisch be- 

denklicher Bewegungen. Ein anderes Instrument ist das systema- 

tische Screening von Arbeitsvorgängen anhand sechs ergonomischer 

Schlüsselfragen sowie – bei Bedarf – eine tiefergehende 

Analyse mithilfe des „EAB-Verfahrens (Ergonomische Arbeits- 

system-Beurteilung)“. Dabei wird detailliert erfasst, ob ein Mitar- 

beiter steht, kniet, sitzt oder hockt, welche Lasten er trägt, ob er 

statische oder dynamische Körperhaltungen einnimmt, wie stark 

er sich beugen oder drehen muss, ob er Überkopfarbeit verrich- 

tet, welche Kräfte er ausübt. Auf diese Weise entsteht eine „Ergo- 

nomie-Landkarte“, und zwar für jeden einzelnen der vielen tau- 

send Arbeitsvorgänge, die notwendig sind, um ein Fahrzeug zu 

montieren. 

Ob ein Werker eine Mantelrohrmanschette befestigt oder eine 

Türdichtung einpasst, ob er eine Anhängerkupplung aus einer 

Kiste hebt oder eine Verkleidung anschraubt: Für jeden Handgriff 

gibt die Ergonomie-Landkarte durch eine eingängige Ampelop- 

tik in den Farben Grün, Gelb und Rot Auskunft darüber, welche 

körperliche Belastung dem Werker abverlangt wird. „Rot bedeu- 

tet nicht, dass der Arbeitsgang nicht ausgeführt werden kann, 

aber es besteht abhängig von der Dauer ein gesundheitliches Ri- 

siko. Es muss unser Ziel sein, möglichst alle ‚roten‘ Stellen zu be- 

seitigen“, sagt Dr. Manfred Beck, Werksarzt in Sindelfingen und 

Koordinator Ergonomie bei Health & Safety. 

„AviX“. Ein weiteres Instrument zur frühzeitigen Reduzierung 

nicht ergonomischer Arbeitsprozesse setzen Roland Haas und >


69


RUNDHERAUS 

fünf fragen an … 

Armin Willy, Leiter Montage Großserie der 

Mercedes-Benz C- und E-Klasse im Werk 

Sindelfingen. 

——— Herr Willy, die ergonomische Bewertung 

von Arbeitsschritten macht 

den Mitarbeitern das Arbeiten an der 

Produktionslinie leichter. Wie konnten 

die Arbeitsprozesse in Teilbereichen 

der Produktion an die ergonomischen 

Bedürfnisse noch besser angepasst 

werden? Uns in der Montage Großserie 

der Mercedes-Benz C- und E-Klasse ist es 

wichtig, die Arbeitsprozesse ergonomisch 

zu gestalten. Dies haben wir mit dem Einsatz 

von Mitfahrbändern, Schwebesitzen 

und der Änderung von Montageabläufen 

erreicht. Jeder Arbeitsgang wird auf den 

Bewegungsablauf hin untersucht. Drehen, 

Bücken, unnötige Bewegungen werden da- 

durch – so gut es geht – vermieden. 

——— Wie haben ihre Mitarbeiter auf 

diesen Veränderungsprozess reagiert? 

Konnten sie sich dabei aktiv einbringen? 

Die Umsetzung von Ergonomiemaßnahmen 

wird bei den Mitarbeitern sehr 

positiv aufgenommen. Der Veränderungsprozess 

wurde von den Teams von Anfang 

bis Ende begleitet und aktiv mitgestaltet. 

In Zusammenarbeit mit den Experten aus 

der Produktionsplanung und dem Health & 

Safety Management wurden die Ideen und 

Erfahrungen aufgenommen und anhand 

von „Ergonomie-Checklisten“ bewertet. In 

der Produktion werden seit dem Anlauf 

der neuen Mercedes-Benz C-Klasse alle Ar- 

beitsstationen im Rahmen einer „Ergonomie-Landkarte“ 

überprüft und ungünstige 

Prozesse z. B. mit Videoanalyse (AviX) be- 

arbeitet. 

——— Wie umfangreich waren die Veränderungsprozesse 

bei der Anpassung 

der Arbeitsprozesse, dies ist ja sicher 

auch ein Kostenthema für sie? Einen 

sehr umfangreichen Veränderungsprozess 

haben wir zum Beispiel mit dem Umbau 

der Fahrwerkslinie in der C- und E-Klasse- 

Montage durchgeführt. Hier wurden die Ar- 

beitsprozesse vollständig neu organisiert: 

Für den Anlauf der Neutypen wurden die 

ergonomisch ungünstigen Hochbänder 

durch moderne und ergonomische C-Ge- 

hänge umgestellt. Das Fahrzeug, das sich 

in der Montage befindet, wird jetzt je nach 

Arbeitsstation in die optimale Höhe ver- 

stellt und bietet dem Mitarbeiter eine opti- 

male Montageposition. Dies ist natürlich 

ein Kostenfaktor, der sich aber durch effi- 

zientere und ergonomischere Arbeitsprozesse 

wieder amortisiert. 

——— Also ein idealfall, Mitarbeiter ar- 

beiten ergonomisch richtig, und die 

wirtschaftliche Effizienz stimmt? Die 

Gesundheit der Mitarbeiter steht für uns 

klar im Vordergrund. Wir sind davon über- 

zeugt, dass jede ergonomische Verbesserung 

sich wirtschaftlich für das Unternehmen 

auszahlt, z. B. durch Reduzierung von 

belastenden Bewegungen und Qualitätssteigerung 

durch ergonomische Montagevorgänge. 

Und es gilt ja auch, sich gesellschaftlichen 

Veränderungen anzupassen: 

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in 

der Montage steigt, wir alle arbeiten länger 

bis zur Erreichung des Rentenalters. Deshalb 

stellen wir uns im Produktionsprozess 

optimal auf die zukünftige Situation ein. 

——— Wie verstehen sie ihre Rolle in Zu- 

kunft beim Thema Ergonomie in der Pro- 

duktion? In enger Zusammenarbeit mit 

Produktionsplanung, dem Health & Safety 

Management sowie den Kollegen aus der 

Entwicklung müssen Ergonomiethemen 

schon in der frühen Phase der Neutyp-Pla- 

nung verstärkt eingebracht werden. Ziel 

sollten standardisierte ergonomische Pro- 

zesse für bestimmte Arbeitsumfänge sein. 

Des Weiteren muss der Erfahrungsaustausch 

zwischen den Montagen bzw. Wer- 

ken in Richtung Ergonomie ausgeweitet 

und vertieft werden, um noch mehr Synergieeffekte 

zu erzielen. 

CHECKPOINT 

Gesund und fit 

„Unser Produkt ist Gesundheit“ – das sagt 

Dr. Ralf Franke, der Leiter des Bereichs 

Health & Safety (H&S), in welchem nach 

einer Neustrukturierung Mitte 2006 sämtliche 

Funktionen des Gesundheitsmana- 

gements bei Daimler zusammengefasst 

sind. Der Bereich H&S konzentiert sich auf 

sechs Handlungsschwerpunkte: Arbeits- 

medizin, Arbeitsschutz, Anwesenheitsver- 

besserung, betriebliche Gesundheitsförderung, 

Sozialberatung und Ergonomie. Der 

gemeinsame Nenner dieser sechs Teilbe- 

reiche ist das erklärte Ziel, die Gesundheit 

und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu 

erhalten und nach Möglichkeit noch zu stärken. 

Dafür gibt es nicht nur gute Empfehlungen 

für die Beschäftigten, sondern viele 

konkrete Angebote. 

Beispiel: Im vergangenen Jahr setzte 

Daimler mit dem generellen Rauchverbot 

in allen Gebäuden ein deutliches Signal 

für den Nichtraucherschutz – und flankierte 

diese Maßnahme mit Angeboten des Werksärztlichen 

Dienstes zu Rauchentwöhnungskursen 

an allen Standorten. Als innovatives 

Konzept gilt das „Integrationsmanagement“ 

von H&S: Weil das Durchschnittsalter der 

Daimler-Belegschaft steigt (wie das der Gesellschaft 

insgesamt) und weil gleichzeitig 

der Renteneintritt immer später stattfindet 

und der Fachkräftemangel zunimmt, wird 

es immer wichtiger, die individuellen Fähigkeiten 

und Eigenschaften von Mitarbeitern 

– auch solchen mit gesundheitlichen 

Problemen – mit den Arbeitsplatzprofilen 

abzugleichen. „Damit leisten wir einen 

wichtigen Beitrag zur Sicherung der Wett- 

bewerbsfähigkeit von Daimler“, sagt Be- 

reichsleiter Franke. Auch extern wird das 

Engagement von H&S gewürdigt: In einer 

Studie des „Handelsblatts“ belegte das 

Daimler-Gesundheitsmanagement den 

ersten Platz, der BKK-Bundesverband und 

die Europäische Kommission würdigten 

das vorbildliche Gesundheitsmanagement 

bei Daimler mit dem „Unternehmenspreis 

Gesundheit 2007“.

CHECKPOINT 

Körperhaltungen 

System zur Analyse von Körperhaltungen 

(SAK) 

In einem vorgeschalteten Analyseschritt 

zur ergonomischen Risikoabschätzung, 

dem Screening-Verfahren ESC, wird ein 

Arbeitsvorgang anhand von sechs Leit- 

fragen beurteilt: 

1. ungünstige statische Körperhaltung, 

2. Umsetzen bzw. Halten von Lasten, 

3. Tragen bzw. Ziehen oder Schieben von 

Lasten, 

4. kraftbetonte manuelle Tätigkeiten, 

5. repetitive, hochfrequente Tätigkeiten, 

6. zusätzliche ungünstige Ausführungs- 

bedingungen. 

stehen 

sitzen 

Hocken 

Karsten Richter ein, beide sogenannte „Verbesserungsmanager“ 

in Sindelfingen. Das Instrument heißt „AviX“, sein wichtigster 

Bestandteil sind Videoclips. Meist in der Vorserienphase, wenn 

die Montage noch an Prototypen geprobt wird, filmen Haas und 

Richter einzelne Arbeitsvorgänge und analysieren die Szenen in 

Verbesserungsworkshops mit den Werkern. „Die Kollegen ma- 

chen sehr gute Vorschläge und fühlen sich dadurch eingebun- 

den“, meint der gelernte Industriemeister Roland Haas, der selbst 

7 Jahre am Band stand. Die Lösung des Ergonomieproblems kann 

dann darin bestehen, ein neues Hilfswerkzeug bei der Montage 

zu verwenden, den Werker auf einen „Schwebesitz“ zu setzen, ein 

Podest ans Band zu bauen oder ein Mitfahrband, auf dem sich 

der Arbeiter stehend mit dem Fahrzeug fortbewegt; ergonomische 

Entlastung kann auch daraus resultieren, dass die einzubauenden 

Teile nicht mehr in tiefen Kisten ans Band geliefert werden, sondern 

in Regalen, aus denen man die Teile in Hüfthöhe entnimmt; auch 

eigens entwickelte, ergonomisch günstigere Teile können die Be- 

lastung mindern. 

Ein zweiter, manchmal sogar ein dritter Videoclip desselben Ar- 

beitsschritts liefern dann oft erstaunliche Verbesserungen im Vor- 

her-nachher-Vergleich, die sich etwa so lesen: „Vorher: 25 mal 

strecken, 9 mal beugen, 5 mal drehen, 52 Schritte. Nachher: 6 mal 

strecken, 3 mal beugen, 2 mal drehen, 22 Schritte.“ „Manche 

Arbeitsprozesse sind dann immer noch rot, aber dann gilt eben, 

die Werte so lange herunterzuknabbern, bis wir im gelben oder so- 

gar im grünen Bereich sind“, sagt Verbesserungsmanager Karsten 

Richter. 

Physiotraining. Gleichzeitig gibt es aber auch das Angebot an die 

Mitarbeiter, sich selbst in Sachen Ergonomie zu qualifizieren. Da- 

für stehen eigens entwickelte Montagewürfel zur Verfügung, an 

denen die Werker das belastungsarme Schrauben und Klipsen 

und Fügen in 16 verschiedenen Varianten trainieren können. Für 

Mitarbeiter, deren Körper bereits warnende Signale ausgesendet 

normal 

gebeugt 


stark gebeugt 

Überkopfarbeit 

normal gebeugt 


normal 


hat, kommen beispielsweise in Sindelfingen auch Physiotherapeuten 

des Werksärztlichen Dienstes ans Band, begutachten mit den 

Werkern ihre Arbeitssituation und beraten, mit welchen Maßnahmen 

sie am Arbeitsplatz und privat gegensteuern können. „Mitar- 

beiter empfinden es durchaus als Wertschätzung, dass wir ihnen 

diese Hilfe anbieten. Vor dem Hintergrund einer älter werdenden 

Belegschaft ist so ein Angebot aber auch im Interesse des Unternehmens“, 

befindet Günter Häfele, Abteilungsleiter in der Montage 

in Sindelfingen. 

Tatsächlich zahlt es sich für das Unternehmen – und damit letzt- 

lich für den Kunden – aus, wenn die Montage ergonomisch im „grünen 

Bereich“ stattfindet. „Belastende und schwierige Handgriffe 

sind meistens nicht sehr effizient und können sogar die Qualität 

der Arbeit beeinträchtigen“, erklärt Ralf Franke, Leiter des Bereichs 

Health & Safety bei Daimler, „ergonomisch gute Arbeitsplät- 

ze haben deshalb in aller Regel auch eine höhere Wertschöpfung. 

Das ist eine klassische Win-win-Situation für Mitarbeiter und Ar- 

beitgeber.“ \ 

[360 GRAD OnlinE] 



[1] Daimler „Health & safety“-Report 2007 

[2] Eckdaten „Health & safety“ 

[3] interview mit Dr. Ralf franke, leiter „Health & safety“ 


Knien 

Rückenlage 

normal 

gebeugt 


normal 

71


„Cool war auch das Drängelspiel. Beim Einsteigen in den 

Bus mach ich das aber nicht, klar.“

MobileKids! 

MobileKids! 

Die Daimler-Verkehrssicherheitsinitiative „MobileKids“ kommt bei Kindern 

an und macht Schule – weltweit. 

Text Sabine Weissinger Fotografie Barbara von Woellwarth 

KARlsRuhe 49°N/8°e ——— Es ist still in der lichten 

Schulturnhalle. Die Technik steht: Leinwand, Boxen, das 

Podest mit den beiden Spielkonsolen. Ein großer Junge 

in Jeans und T-Shirt verteilt eine Ladung Shirts auf zwei 

dicken Trampolinmatten – rote Shirts auf die eine Seite, 

orangefarbene auf die andere. Hinten im Geräteraum 

schlüpfen zwei Schauspieler in ihre Gummi-Overalls 

und unter außerirdisch sympathische Riesenköpfe. In 

einer Viertelstunde werden fast hundert Kinder die Halle 

stürmen. Sie werden sich in zwei Teams um ihre leibhaftigen 

Maskottchen scharen und miteinander wettkämpfen. 

Dann endlich ist es so weit: Heute steht bei den Drittund 

Viertklässlern einer Grundschule in Baden-Württemberg 

die „MobileKids-Tour“ auf dem Stundenplan. 

Ganz ähnliche und ganz andere Touren sind derweil anderswo 

unterwegs. Ob Indien, Italien oder Israel, ob 

Roadshows in Thailand, Malaysia, Singapur oder Projekte 

in China und Russland – die bis dato erste weltweite 

Kinderverkehrsinitiative beschreitet neue Wege 

in der Verkehrserziehung: spielerisch, spannend, nah 

am Alltag. MobileKids soll Spaß machen; dann behalten 

die Kinder das, was sie wie nebenbei lernen und erfahren, 

besser in Erinnerung. Zielgruppe sind die Acht- bis 

Zwölfjährigen – die Altersgruppe, in der das Unfallrisiko 

besonders stark ansteigt. Im Spiel lernen sie, Situationen 

im Straßenverkehr besser einzuschätzen. Das ist 

die Idee, die hinter der Initiative steht: junge Verkehrsteilnehmer 

für die Risiken des Straßenverkehrs zu sensibilisieren. 

Kompetenz für eine gute sache. Verkehrssicherheit 

gehört zu den Kernkompetenzen von Daimler. Kinder 

gehören zu den schwächsten Verkehrsteilnehmern, 

sie sind unerfahren und deshalb besonders gefährdet. 

Daimler setzt sich bereits seit Jahrzehnten für mehr 

Kinderverkehrssicherheit ein, der Konzern will auch in 

diesem Bereich seiner gesellschaftlichen Verantwortung 

gerecht werden. Das Projekt „MobileKids“ wurde 

zusammen mit Verkehrssicherheitsexperten und 

Medienpädagogen entwickelt und startete im Jahr 2001. 

Die globale Initiative will weniger konkrete, von Land zu 

Land unterschiedliche Verkehrsregeln schulen, sondern 

zu mehr Rücksicht und Umsicht motivieren und 

weltweit gültige, stets kindgerechte Wahrnehmungsund 

Verhaltensmuster trainieren: das Rüstzeug also, 

um sich sicherer im Straßenverkehr zu bewegen und 

Gefahren rechtzeitig zu erkennen. 

73 

Viele nationale Organisationen des Konzerns haben 

sich der Initiative bereits angeschlossen und sie an die 

Gegebenheiten vor Ort angepasst, natürlich immer 

und überall ohne Werbung und ohne Product-Placement. 

Stefan Bernhart aus dem Bereich Corporate Sponsorship 

bei Daimler, erklärt das Projekt „MobileKids“ als 

Business Case: „Daimler steht nicht nur für Innovationen 

im Bereich der aktiven und passiven Sicherheit, 

sondern wir übernehmen auch Verantwortung für die 

Sicherheit der jungen Verkehrsteilnehmer. Wir konzentrieren 

uns dabei besonders auf Kinder zwischen acht 

und zwölf Jahren. In diesem Alter sind Kinder schon 

sehr mobil und nehmen mit ihren Fahrrädern, Boards 

und Skates aktiv am Straßenverkehr teil, gleichzeitig 

sind sie aber noch unerfahren und deshalb besonders 

gefährdet. Daher stehen sie im Mittelpunkt unserer 

Initiative.“ 

MobileKids Deutschland. Bei allen Länderinitiativen 

dient das Internetportal des Projekts „MobileKids“ >>


„So wie das Mädchen im Film rase auch ich manchmal mit 

dem Rad den Gehweg runter. Ein bisschen mehr nach 

rechts und links und vorausschauen, das will ich ab jetzt 

echt machen.“

„TiM hat eine Narbe auf dem Kopf, die sieht aus 

wie ein Wurm. Iiih … ab jetzt fahr ich nur noch mit 

Sturzhelm Rad!“ 

MobileKids! 

75


als Basis: mit Infos für Kinder, Eltern und Lehrer in 

sechs verschiedenen Sprachen. Hinzu kommt die Onlinestadt 

„Mokitown“ – die erste weltweite, auf Kinder 

zugeschnittene Plattform zum Thema Sicherheit im 

Straßenverkehr. 

In Deutschland gehören außerdem die „Nimbols“ 

dazu: eine 3-D-animierte TV-Serie mit einem Onlinespiel, 

bei dem die witzig-turbulenten Helden des 

Planeten Traffix Erfahrungen rund um Mobilität und 

Sicherheit sammeln, aber auch Umweltschutz, Lärm 

oder Energie zum Thema machen, und natürlich die 

MobilKids-Tour mit TiM. Unterstützt von den Kultusministerien 

in Bayern und Baden-Württemberg, hat 

sie seit 2006 knapp 100 Schulen besucht und fast 

10.000 Schüler begeistert. Dabei gibt’s zunächst 

didaktisch aufbereiteten Lernstoff in der Klasse, danach 

folgt Action pur: TiM kommt mit interaktivem 

Film-Quiz in Gameshow-Manier, mit Musik, Bewegung 

und mit Spielen, welche die Kinder aktiv einbinden und 

die Themen der Lernmaterialien begreifbar machen. 

„Die MobileKids-Tour ist eine ideale Ergänzung zu 

unserer Kampagne im Fernsehen und im Internet. Die 

Kinder können in der Schule das vertiefen, was sie 

bereits bei den Nimbols und in Mokitown über Verkehrssicherheit 

gelernt haben“, hebt Stefan Bernhart 

die Bedeutung der MobileKids-Tour hervor. 

MobileKids wird auch von unabhängigen Studien 

begleitet; 2007 durch die Uni Koblenz-Landau. Ihr 

Fazit: Die Gefahrenerkennung hat sich unter den Kids 

deutlich verbessert. \ 

[360 GRAD oNliNe] 



[1] MobileKids-Aktivitäten: indien und italien 

[2] Weitere Websites: 

[www.mobilekids.de] 

[www.mokitown.de] 

[www.nimbols.de] 


rundheraus 

Drei Fragen an … 

Jörg-Tim Wilhelm, Tour-Entertainer TiM, 

deutscher Musiker und Schauspieler, bekannt 

als Moderator von „Pumuckl-TV“. 

——— TiM, auf der aktuellen MobileKids- 

Tour hast du engen Kontakt zu den 

Kindern. Worauf fahren die besonders 

ab? Auf die Musik – mitsingen, klatschen, 

hüpfen, miteinander Spaß haben. Zusammen 

mit den Spielen ist das auch ein toller Zugang 

zu Kindern mit Migrationshintergrund. 

——— und wie bringst du ihre Augen zum 

leuchten? (TiM lacht.) Na, da ist unser 

Film-Quiz: weckt den Kampfgeist, das Wir- 

Gefühl im Team. Dazu die zwei Nimbols: die 

intelligente Neema und der tollpatschige 

Urp. Die beiden lebenden, mitspielenden 

Mannschaftssymbole, die jedes der Kinder 

auf dem T-Shirt trägt – das begeistert! Die 

Shirts können sie anschließend mit nach 

Hause nehmen, als Andenken an die Tour. 

——— Welches erlebnis hat dich am 

stärksten beeindruckt? Die Offenheit der 

Kinder ist für mich immer neu beeindruckend. 

Lustig sind manche Briefe, die ich 

nach einer Etappe erhalte, eine Einladung 

zum Eisessen etwa. Ein Kind schrieb: 

„Meine Lehrerin mag dich – aber das bleibt 

unser Geheimnis, ja?“ Das zeigt mir, dass 

mich die Kinder akzeptieren.

„Beim Film-Quiz hat unser Team gewonnen,weil bei uns ein 

paar dabei waren, die das schon richtig gut draufhaben – 

die haben das sofort gemerkt, wenn’s unübersichtlich wurde 

oder gefährlich!“ 

MobileKids! 

77

78 


Anknüpfungspunkte Berlin, Detroit, 

Madrid, Lausanne und Stuttgart – 

fünf Projektsteckbriefe 

Verantwortung als „Weltbürger“ – Daimler begreift sein Engagement für soziale Projekte, Kunst, Kultur 

und Sport als Chance und als besondere Verpflichtung, um seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht 

zu werden – weltweit. 

Text Norbert Fasching Fotografie Rafael Krötz

„Am 

wichTiGsTen 

isT miR Dieses 

lAnGFRisTiGe 

enGAGemenT: 

mAn meRkT DAss 

sich Die leuTe 

bei DAimleR 

FinAnciAl 

seRvices 

RichTiG miT Dem 

konzepT unD Den 

menschen hieR beschAFTiGen 

unD DAs 

FinDe ich GuT.“ 

Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung 

[martin kesting, leiter des Jugendzentrums „naunyn Ritze“, berlin-kreuzberg] 

Außenbereich zahlreiche Büsche, mehrere Bänke wurden neu gestrichen und aufgestellt, 

außerdem ein Basketballfeld frisch angelegt sowie eine Technikwerkstatt im Werkzeugschuppen 

eingerichtet und komplett ausgestattet. Die Materialkosten für die Renovierung 

übernahm Daimler Financial Services, die Arbeitsleistung wurde ehrenamtlich von den 

Mitarbeitern erbracht. Seit 2007 unterstützt Daimler Financial Services als Partner außerdem 

die im Jugendzentrum „Naunyn Ritze“ untergebrachte „StreetUniverCity Berlin“ 

(S.U.B.) – ein besonderes Weiterbildungsangebot für Jugendliche auf der Suche nach dem 

Einstieg ins Berufsleben. www.daimler.com/nachhaltigkeit 

79 

beRlin 53°n/13°e ——— streetunivercity. 21. Juni 2007/„Day of Caring“. Zusammen mit 

zahlreichen Jugendlichen renovierten rund 150 Mitarbeiter aus der Zentrale von Daimler 

Financial Services in Berlin im Rahmen eines ehrenamtlichen Arbeitseinsatzes die Räumlichkeiten 

des in einem ehemaligen Schulgebäude untergebrachten Jugendzentrums „Naunyn 

Ritze“ im Stadtbezirk Kreuzberg. Die Bilanz am Abend kann sich sehen lassen: Mehrere 

Eimer mit weißer und orange abgetönter Dispersionsfarbe wurden an Wänden und Decken 

verstrichen, Treppengeländer wurden aufgefrischt, in den Räumen wurden Teppichböden 

verlegt und neue Möbel bzw. Sportgeräte aufgestellt. Im Computerraum wurden die gespendeten 

Gebraucht-PCs angeschlossen. Zusätzlich pflanzte das „Hinterhof-Team“ im

80 


„wiR 

unTeRsTuTzen 

Dieses 

pRoJekT TATkRAFTiG 

weil wiR sehen DAss 

TAGein TAGAus hART 

DAFuR GeARbeiTeT wiRD Den 

hunGeR DeR beDuRFTiGen in DeR 

sTADTReGion DeTRoiT 

zu sTillen.“ 

[klaus entenmann, Daimler Financial services Americas] 

der Armutsgrenze. Von der unsicheren Versorgung mit Mahlzeiten sind besonders Kinder 

betroffen. Daimler Financial Services Americas unterstützt „Forgotten Harvest“ in einer 

langjährigen Partnerschaft finanziell und durch Sachspenden. Mitarbeiter sammelten 

2007 mehr als zwei Tonnen Lebensmittel in einer „Lebensmittelkampagne“, die zusammen 

mit drei neuen Freightliner-Transportern an die Non-Profit-Organisation übergeben 

wurden. Die Finanzdienstleistungstochter hat ihren Hauptsitz in der Metroregion Detroit. 

www.daimler.com/nachhaltigkeit 

DeTRoiT 42°n/83°w ——— Forgotten harvest. Grundnahrungsmittel wie Milch, Mehl, 

Eier – aber auch Fertiggerichte, Obst und Gemüse oder ein Teller warme Suppe, der an 

einer der 135 zur Aktion „Forgotten Harvest“ gehörenden Essensausgabestellen serviert 

wird, helfen manchem Bewohner, in der stark vom Strukturwandel getroffenen Stadt 

zu überleben. In den letzten fünf Jahren nahm allein in der Metropole am Michigansee 

die Zahl der Menschen, die von US-Statistikbehörden als „arm“ eingestuft werden, um 

21 Prozent zu – aktuell leben 13 Prozent der Gesamtbevölkerung von Detroit unterhalb

„DuRch 

wechselnDe 

AussTellunGen unD 

zusATzAnGeboTe 

pFleGen wiR Den 

AusTAusch miT 

Dem kulTuRellen 

umFelD.“ 


[Renate wiehager, Daimler kunst sammlung] 

81 

zu einem einzigartigen Überblick der zeitgenössischen minimalistischen Kunst zusammengeführt 

und Anfang 2008 in der „Fundación Juan March“ in Madrid der interessierten Öffentlichkeit 

präsentiert. Der Katalogtitel zeigt das Werk „19 schwarze Punkte auf Weiß“ von 

Gerhard von Graevenitz. Die Ausstellung ist eine weitere Station der im Jahr 2003 begonnenen 

Welttournee der Daimler Kunst Sammlung, bei der jeweils eine repräsentative 

Auswahl von thematisch aufeinander abgestimmten Werken in renommierten Museen 

weltweit gezeigt wird. www.daimler.com/nachhaltigkeit 

mADRiD 40°n/42°w ——— Daimler kunst sammlung. „MAXImin – Maximum Minimization 

in Contemporary Art“: Diese aus der Zusammenarbeit zwischen der „Fundación Juan 

March“ in Madrid und der Daimler Kunst Sammlung entstandene Ausstellung spannt den 

Bogen von den Lehrern der frühen Abstraktion und Vertretern der Stuttgarter Avantgarde 

zu Beginn des 20. Jahrhunderts – Adolf Hölzel, Oskar Schlemmer, Willi Baumeister und 

Max Bill – bis hin zu zeitgenössischen Künstlern wie Ugo Rondinone, Gerwald Rockenschaub 

und Simone Westerwinter. Über hundert Exponate von 82 Künstlern wurden hier

82 


„olympic 

soliDARiTy 

beDeuTeT FuR 

uns spoRTFoRDe- 

RunG FuR kinDeR 

unD JuGenDliche 

unD humAniTARe 

hilFe GleicheRmAssen.“ 

[Gerd-udo hauser, politik und Außenbeziehungen, Daimler] 

Komitees (NOKs) in ärmeren Ländern durch die Bereitstellung von Minibussen gehören zahlreiche 

Hilfsprojekte in Entwicklungsländern zum Umfang des Engagements. Dazu zählen der 

Aufbau von Sport- und Ausbildungseinrichtungen für Kinder und Jugendliche oder die Schaffung 

von „High Performance Training Center“ (HTPC), die als sogenannte „OlympAfrica“-/ 

„OlympAsia“-/„OlympOceania“-Zentren von Spitzensportlern zur optimalen Vorbereitung auf 

internationale Wettkämpfe genutzt werden. www.daimler.com/nachhaltigkeit 

lAusAnne 46°n/6°e ——— olympic solidarity. Bis 2012 hat Daimler die Fortsetzung 

der langfristigen Zusammenarbeit mit dem Internationalen Olympischen Komitee (IOC) 

vertraglich festgeschrieben, welche seit nunmehr 17 Jahren besteht. Zu den Kernpunkten 

der Kooperation, etwa im Rahmen des Entwicklungshilfeprogramms „Olympic Solidarity“ 

des IOC, zählt für beide Partner das Engagement für den Sport, das Eintreten für einen 

fairen Wettbewerb, für Leistungsbereitschaft, Freundschaft und die Stärkung des interkulturellen 

Dialogs. Neben der logistischen Unterstützung der Nationalen Olympischen

„Auch wenn 

kein hAhn 

nAch miR kRAhT – 

GoTT weiss DAss 

ich DA bin. 

DAs GenuGT miR.“ 


[bechermotto, vesperkirche stuttgart] 

25 Daimler-Azubis die Vesperkirche Stuttgart im Februar 2008 vier Wochen lang im Rahmen 

eines Sozialprojekts. Die ehrenamtlichen Helfer versorgen die bis zu 1.000 Gäste pro 

Tag mit Getränken und Vesper, es gibt ein warmes Mittagessen und später ein Lunchpaket 

zum Mitnehmen. Für die Auszubildenden war die Erkenntnis, dass Armut, Obdachlosigkeit 

und Hunger auch in Deutschland zur Realität gehören, ein wichtiges Ergebnis dieser Projektwochen. 

www.daimler.com/nachhaltigkeit 

83 

sTuTTGART 49°n/9°e ——— vesperkirche. Sie ist zu einer festen Einrichtung geworden 

und die Tasse mit dem Motto ist ihr Symbol. Die Aktion „Vesperkirche“ in der Stuttgarter 

Leonhardskirche wurde auf Initiative von Diakoniepfarrer Martin Friz 1995 zum ersten Mal 

durchgeführt. Neun Wochen lang von Januar bis März steht die Kirche in der Stadtmitte 

nun an sieben Tagen in der Woche von 9 Uhr bis zur Schlussandacht um 16.15 Uhr als 

„Vesperkirche“ all denen offen, die hilfsbedürftig oder in Not sind, die Hunger haben oder 

die einfach eine warme Herberge für den Tag suchen. Aufgeteilt in Gruppen unterstützten

84 

Daimler 360 grAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 

Lehrstellenangebot 

auf Vorjahresniveau 

STuTTgArT 49°N/9°E ——— Daimler will 

mit dem Start des Ausbildungsjahrs 2008 

im kommenden September das Angebot an 

Ausbildungsplätzen weiter über den eigenen 

Bedarf hinaus auf einem hohen Niveau 

halten und dabei die Dynamik des Ausbildungsmarkts 

stärker berücksichtigen. Beim 

Lehrstellenangebot werden Veränderungen 

des Lehrstellenmarkts in Deutschland vorausschauend 

in die Planung miteinbezogen. 

Das bedeutet, dass der mittel- und langfristige 

Bedarf an Ausbildungsplätzen und die 

zukünftigen Beschäftigungsperspektiven für 

junge Mitarbeiter stärker in die strategische 

Planung des Angebots eingehen werden und 

ebenso die zu erwartenden Schulabgängerzahlen 

sowie die Altersstruktur der Belegschaft. 

Der langfristige Bedarf der einzelnen 

Standorte, an denen Lehrstellen angeboten 

werden, wird künftig stärker berücksichtigt. 

Daimler-Personalvorstand und Arbeitsdirektor 

Günther Fleig: „Die Situation auf den 

Arbeitsmärkten einerseits und die demografische 

Entwicklung andererseits verlangen 

stärker als bisher eine vorausschauende 

Mitarbeiterpolitik.“ Im September 2008 wird 

das Unternehmen über 1.600 Ausbildungsplätze 

in den deutschen Werken und in der 

Untertürkheimer Konzernzentrale anbieten. 

Damit wird das zum Ausbildungsbeginn 

2006 erhöhte Niveau des Lehrstellenangebots 

beibehalten. \ 

Siyakhana-Projekt: Kampf gegen Aids 

BuffAlo CITy 33°S/28°E ——— Mercedes-Benz South Africa hat das im eigenen Unternehmen 

erfolgreich umgesetzte HIV/AIDS-Arbeitsplatzprogramm in einem ersten Schritt 

auf kleine und mittlere Zulieferbetriebe in der Region Buffalo City ausgeweitet. Dadurch 

werden rund 6.700 Arbeiter und Angestellte dieser Firmen mit Familienangehörigen (insgesamt 

etwa 26.000 Menschen) erreicht. Weitere 50 Betriebe sollen 2008/2009 folgen. Das 

Siyakhana-Projekt ist ein Public-Private-Partnership-Projekt mit dem Ziel, die HIV-Prävalenz 

in den beteiligten Unternehmen zu senken und die Lebenssituation der Beschäftigten 

zu verbessern. Es ist ein Kampf gegen HIV/AIDS über die Werkstore hinaus und in die Gesellschaft 

hinein, welcher die wirtschaftliche Stabilität der gesamten Region nachhaltig fördert 

und so gleichzeitig die Produktion im Mercedes-Benz-Werk East London absichert. \ 

„School of Joy“ und 

Kfz-Lehrwerkstatt 

BEIT SAHour 32°N/35°E ——— Die „School 

of Joy“ ist eine private Schule in Palästi- 

na, die rund 60 Kinder und Jugendliche mit 

Lernschwäche oder mit seelischen Stö- 

rungen betreut. Einige der Schüler sind 

Waisen, manche stammen aus ärmsten so- 

zialen Verhältnissen. Der Schulbetrieb wird 

hauptsächlich durch Spenden finanziert. 

Daimler hatte 2007 zusammen mit dem 

Kindermissionswerk „Die Sternsinger“ einen 

Mercedes-Benz Vito an die Schule übergeben, 

der als Schulbus eingesetzt wird. 

Daimler engagiert sich zudem in einem 

weiteren Projekt für die Jugendlichen in 

Beit Sahour: Gemeinsam mit der Deutschen 

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit 

(GTZ) wurde eine Lehrwerkstatt 

mit dem Schwerpunkt „Kfz-Berufe“ aufgebaut, 

wo in einer Kooperation mit dem 

Mercedes-Benz-Generalvertreter sowie ein- 

heimischen Autowerkstätten seit Ende 2007 

fünfzehn junge Leute mit moderner Fahrzeugtechnik 

vertraut gemacht werden. \

Mondialogo 

Engineering Award 

mumBAI 19°N/73°E ——— Bei einer feierlichen 

Preisverleihung im Dezember 2007 

in der indischen Metropole wurden die 

„Mondialogo Engineering Awards 2007“ für 

nachhaltige technische Verbesserungen in 

Entwicklungsländern an die zehn besten 

Projektteams aus 15 Ländern verliehen. Der 

Preis ist mit insgesamt 300.000 Euro do- 

tiert. 6 Monate lang hatten die Teams über 

Kontinente hinweg an gemeinsamen Lösungsvorschlägen 

gearbeitet, insgesamt hat- 

ten sich 3.200 Studenten aus 89 Ländern 

beteiligt. Bei der Preisverleihung zeigte 

sich Bharat Balasubramanian, Leiter Elektrik/Elektronik, 

IT und Prozesse, Konzernforschung 

und Vorentwicklung bei Daimler 

und Jury-Mitglied für den Mondialogo Engineering 

Award, sowohl von der Kreativität 

also auch vom sozialen Engagement der 

Studenten beeindruckt. „Ich freue mich zu 

sehen, dass vielversprechende junge Nachwuchsingenieure 

nicht nur für die eigene Karriere 

arbeiten, sondern sich auch mit Ideen, 

ihrem Fachwissen und vor allem einem 

großen sozialen Gewissen für die Herausforderungen 

der Zukunft stark machen und 

die Probleme in den armen Regionen dieser 

Welt tatkräftig anpacken.“ \ 

Panorama Soziales 

Pan rama Soziales 

Automotive-Trainingscenter in Malawi 

BlANTyrE 16°S/35°E ——— Im Juni 2007 wurde das „Blantyre Mechatronics Training 

Center“ zur Berufsausbildung von Kfz-Mechatronikern in Kooperation mit der Deutschen 

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) als Public-Private-Partnership-Projekt 

eröffnet. Es ist eines der ersten Ausbildungszentren in Afrika, das Fachkräfte für die 

Wartung und Instandhaltung von Fahrzeugen nach europäischem Vorbild ausbildet. Der 

Standort Blantyre wird als Aus- und Weiterbildungszentrum für die Generalvertretungen der 

Länder Malawi, Angola, Mosambik, Sambia und Simbabwe dienen, wobei die Rahmenbedingungen 

in diesen Ländern nahezu identisch sind: Qualifizierte Servicekräfte für die 

Kraftfahrzeug-Instandsetzung sind rar; die Ausbildung von Fachkräften ist daher auch für 

die wirtschaftliche Entwicklung in diesen Ländern ausschlaggebend. Um die Wartung und 

Instandsetzung von Fahrzeugen in Afrika sicherzustellen und um das Ausbildungsniveau zu 

verbessern, soll langfristig ein Netzwerk von Trainingscentern in Afrika aufgebaut werden. \ 

Daimler unterstützt 3. GMF-Forum Brüssel 

BrüSSEl 50°N/4°E ——— Das vom amerikanischen German Marshall Fund (GMF) organi- 

sierte und hochrangig besetzte jährliche Forum dient in erster Linie dem europäisch-amerikanischen 

Meinungsaustausch auf Entscheiderebene. Die Unterstützung des German Marshall 

Fund durch Daimler unterstreicht die Bemühungen des Unternehmens, einen Beitrag zu gu- 

ten transatlantischen Beziehungen zu leisten. Daimler unterstützt diese Initiative seit dem 

Start im Jahr 2006. Die Teilnehmer aus Wirtschaft, Politik, Medien und Wissenschaft diskutieren 

aktuelle politische Themen mit dem Fokus auf wirtschafts- und sicherheitspolitischen 

Aspekten, wie die Entwicklung der Beziehungen zwischen der EU und Russland, die Lage 

auf dem Balkan oder die geplante Osterweiterung der NATO. Auch der Friedensprozess im 

Nahen Osten, im Irak und in Afghanistan waren bereits mehrfach auf der Agenda vertreten. \ 

85

[1] 

0+ 

Vor elf Jahren gab es große Vorbehalte gegen den neuen US-Standort von 

Mercedes-Benz in Tuscaloosa, Alabama. Das Werk gilt heute als effizienter und 

innovativer Produktionsstandort, in dem die Mercedes-Benz GL-, ML- und 

R-Klasse vom Band laufen. Zudem setzt das Werk Standards innerhalb der 

Daimler-Produktionsstandorte – nicht zuletzt beim Umweltschutz. 

Text Stefan Scheytt Fotografie Sandy Volz 

[Das US-Werk von Mercedes-Benz liegt eingebettet zwischen 

Wäldern am Highway von Birmingham nach Tuscaloosa.]

[2] 

[Mercedes-Benz Athletic Club]

[Mittagsschlaf im Betriebs- 

kindergarten „Shining Stars“.] 

[Im Mercedes-Benz Institute üben 

Lehrlinge das Schweißen.] 

[3] 

[5] 

[Viele Montageteile kommen von 

Zulieferern aus der nahen Umgebung.] 

[In den schilfumwachsenen Regenwasserauffangbecken 

sind Biber heimisch geworden.] 

[4] 

[6]

[7] 

[Computergesteuert verschweißen 

Roboter eine Karosserie.]

[8] 

[Qualitätskontrolle in der Lackiererei.]

[9] 

[Letzte Inspektionen, bevor die Modelle 

der GL-Klasse die Fabrik verlassen.] 

[Recycling hat höchste Priorität im 

US-Werk von Mercedes-Benz.] 

[Auf dem Werksparkplatz stehen die Fahrzeuge 

zur Auslieferung per Bahn bereit.] 

[10] 

[11]

92 

ZEITPUNKTE 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 


10+ 

fällt die Entscheidung, das erste Pkw-Werk außerhalb 

Deutschlands in Tuscaloosa, Alabama (USA), zu 

errichten. 

ist Spatenstich in dem kleinen Ort Vance, wenige Meilen 

von Tuscaloosa entfernt. Wenige Monate später 

bewerben sich 60.000 Menschen auf die ersten Stellen. 

werden die ersten Produktionsmitarbeiter zum Trai- 

ning ins Mercedes-Benz-Werk nach Sindelfingen, 

Deutschland, geschickt. Mit der Fabrikwerkstatt wird 

der erste Teil des Werks in Betrieb genommen. 

Dort werden Prototypen in Handarbeit hergestellt. 

wird eine erste Studie der ML-Klasse auf der 

North American International Auto Show vorgestellt, 

in Tuscaloosa laufen Produktionstests. 

rollt im Februar die erste ML-Klasse vom Band. 

Wenige Monate später eröffnet das Mercedes-Benz 

Visitor Center. 

fällt die Entscheidung für eine 80-Millionen-US-Dollar- 

Investition. Sie soll die Produktionskapazität von 

60.000 auf 80.000 Fahrzeuge pro Jahr erhöhen. 

übernimmt Bill Taylor die Leitung des Werks als CEO 

von Mercedes-Benz U.S. International (MBUSI). 

kündigt Daimler an, 600 Millionen US-Dollar in die 

Erweiterung des Werks zu investieren. Im selben 

Jahr erhält das Werk die Zertifizierung nach dem inter- 

nationalen Umweltstandard ISO 14 001. 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

rollt das 250.000ste Modell der ML-Klasse vom Band. 

gibt Daimler bekannt, dass die Mercedes-Benz 

R-Klasse in Tuscaloosa gebaut werden wird. 

verlässt die 500.000ste Mercedes-Benz ML-Klasse 

das Werk in Alabama. 

beginnt die Produktion der zweiten Generation 

der ML-Klasse. 

ist die Erweiterung der Fabrik abgeschlossen, 

das erste R-Klasse-Modell läuft vom Band. 

ist Produktionsstart der Mercedes-Benz GL-Klasse. 

feiert das Werk sein zehnjähriges Bestehen. Im November 

verlässt das 1.000.000ste Fahrzeug das Werk. 

wird die SUV-Familie mit der neuen umweltfreundlichen 

Dieseltechnologie BLUETEC ausgerüstet.

TUSCALooSA 33°N/87°W ——— Ein neuer Tag: Vier Mitarbeiter 

gehen ans Werk. Es ist halb sechs Uhr morgens, als Bill Taylor die 

Start-Taste seines Laufbands drückt. Für einen sportiven Automanager 

wie Taylor gibt es keinen besseren Ort für den Work-out als 

diesen: Während der drahtige Mann seinen Puls stetig nach oben 

treibt, kann er durch die riesigen Scheiben des „Mercedes-Benz 

Athletic Club“ verfolgen, wie auch die Fabrik jenseits der Scheiben 

für die erste Schicht auf Touren kommt. 

Etwa zur selben Zeit und nur eine Etage tiefer übergibt Jill Phillippo 

ihre Tochter London Kaylee einer Erzieherin im Betriebskin- 

dergarten „Shining Stars“. London ist erst 15 Monate alt, noch be- 

greift sie nicht, dass ihre Mutter in einer der weißen Fabrikhal- 

len, die man vom Spielplatz aus sieht, Autos lackiert. Jill Phillippo 

aber gibt die Nähe zu ihrer Jüngsten ein beruhigendes Gefühl. 

Auch Marquetta Griffin ist längst auf den Beinen. Am anderen 

Ende des weitläufigen Geländes, im Mercedes-Benz Institute, 

beugt sich die 19-Jährige über ein Relais. „Ich liebe Elektronik“, 

sagt Marquetta. Mit dieser Hingabe hat sie es unter 300 jungen 

Leuten, die sich für dieses Programm beworben hatten, in die 

16-köpfige Lehrlingsklasse geschafft. Und eines Tages, daran 

glaubt sie fest, wird sie auch Instandhaltungstechnikerin in der 

Autofabrik sein, die sie während ihrer Frühstückspausen im 

Blick hat. 

Bei seinem allmorgendlichen Prüfrundgang beobachtet Umweltingenieur 

Scott Baggett im hinteren Teil des Werksgeländes einen 

Biberbau. In den letzten 11 Jahren hat Baggett die scheuen Tiere 

nur zwei Mal gesehen. Aber er weiß genau, wie wertvoll ihre Präsenz 

ist. „Die Biber sind ein Indikator für die hervorragende Wasserqualität 

in unseren Auffangbecken, in denen das Regenwasser 

des gesamten Areals gesammelt wird. Das dient als Maßstab da- 

für, wie effektiv unsere Kontrollsysteme funktionieren – nirgend- 

wo gibt es Verunreinigungen oder Leckagen.“ Vier Menschen 

mit vier besonderen Perspektiven auf eine besondere Automobilfabrik, 

die im US-Bundesstaat Alabama Standards gesetzt 

hat – wirtschaftliche, umweltrelevante und soziale Standards. 

11 Jahre – eine erfreuliche Bilanz. Die Fabrik an der Autobahnausfahrt 

„Mercedes Drive“ war 1997 nicht nur das erste Pkw- 

Werk außerhalb Deutschlands, in das seither mehr als 1 Mrd. US- 

Dollar investiert wurden. „Die Ansiedlung hat der Wirtschaft des 

Bundesstaats einen Schub gegeben, den man kaum überschätzen 

kann“, sagt Alabamas Gouverneur Bob Riley. „Denn zum ersten 

Mal erhielten wir als ländlich geprägter Bundesstaat die Chance 

zu beweisen, dass wir im Wettbewerb um ein international re- 

nommiertes Hightech-Unternehmen konkurrenzfähig sind.“ Wie 

stark der Schub durch Mercedes-Benz tatsächlich ist, hat 2007 

eine Studie ermittelt: Danach stehen Mercedes-Benz und jene 

Zulieferer, die dem Autobauer in den amerikanischen Süden folg- 

ten, heute für 40.000 direkte und indirekte Jobs mit einer Wertschöpfung 

von jährlich 7 Mrd. US-Dollar und einer Lohnsumme 

von 1,2 Mrd. US-Dollar pro Jahr; zusammen repräsentieren diese 

Unternehmen mehr als 4 Prozent des Bruttosozialprodukts von 

Alabama, dessen größter Exporteur Daimler ist. 

Auch aus der Innenperspektive stellt sich die Geschichte des jungen 

Standorts als ein beispielloser Kraftakt dar: Noch nie hat ein 

10+ Tuscaloosa 

Daimler-Werk innerhalb so kurzer Zeit die Produktion drei neuer 

Modelle aufgenommen – Ende 2004 die zweite Generation der 

ML-Klasse, 2005 die R-Klasse sowie Anfang 2006 die GL-Baureihe. 

Die Zahl der Mitarbeiter stieg seit 1997 von 1.500 auf heute 

rund 4.000, die Produktionskapazität von 160.000 Fahrzeugen 

pro Jahr ist fast dreimal so hoch wie zu Beginn, als für Tuscaloosa 

eine Jahresproduktion von 60.000 Sport Utility Vehicles (SUV) 

geplant war. In den letzten zwei Jahren produzierte das Werk mit 

weit über 170.000 Fahrzeugen stets über seiner Produktionska- 

pazität. „Wir haben eine gewaltige Wegstrecke zurückgelegt“, ur- 

teilt Bill Taylor, der sportive Werkleiter, der täglich mehrere Meilen 

zu Fuß in den Hallen unterwegs ist: „1997 war dies ein Standort 

ohne jede Erfahrung im Automobilbau – und nur 11 Jahre später 

produzieren wir drei Baureihen, die in die gesamte Welt expor- 

tiert werden.“ Und das nach dem derzeit modernsten Fabrika- 

tionskonzept: Die Teile der Zulieferer werden nicht nur „just 

in time“, sondern „just in sequence“ ans Band geliefert, also 

genau zu dem Zeitpunkt, an dem sie von den Mitarbeitern und 

den mehr als 800 Robotern für die Montage benötigt werden. 

„ Mercedes-Benz hat dabei als vorbild- 

licher Corporate Citizen Verantwortung 

für die Gesellschaft übernommen: Beim 

Umweltschutz leistet das Unternehmen 

mehr als das, was gefordert ist.“ 

Bob Riley, Gouverneur von Alabama (USA) 

Das Werk und mit ihm die Region und der Bundesstaat sind 

enorm gewachsen – aber keineswegs gegen die Umwelt. „Im 

Gegenteil“, sagt Gouverneur Bob Riley, „Alabamas reichliche 

Ressourcen waren schon immer attraktiv für neue Industrien, 

aber angesichts der Erfolge von Mercedes-Benz und anderen 

Unternehmen – aus den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Elektronik 

sowie biomedizinische Forschung und Technik – haben wir 

uns auch stets auf den Schutz der Umwelt und den Erhalt der 

Lebensqualität unserer Bürger konzentriert. Mercedes-Benz hat 

dabei als vorbildlicher Corporate Citizen Verantwortung für die 

Gesellschaft übernommen: Beim Umweltschutz leistet das Un- 

ternehmen mehr als das, was gefordert ist.“ 

„State of the Art“ beim Umweltschutz. Verständlich also, dass 

sich Umweltingenieur Scott Baggett ärgert, wenn ihm dennoch 

immer wieder das alte Vorurteil begegnet, Alabama und überhaupt 

die Südstaaten lebten in Umweltfragen hinterm Mond. „Die Menschen, 

die hier wohnen und die Natur lieben, verfolgen unser Tun 

genauso wie unsere Stakeholder, unsere Aktionäre und Kunden“, 

sagt Baggett. „Sie würden es nie akzeptieren, wenn wir die Luft 

verpesteten oder das Wasser verschmutzten.“ 

Baggett steht auf dem Off-Road-Parcours für die Geländewagen 

hinter der Fabrik, mittendrin liegt eines der schilfumwachsenen 

Regenwasserauffangbecken. Er zeigt auf den Biberbau, dann auf 

einen Abfluss, der jenseits des Werkzauns in einen Bach mündet. 

„Umweltschützer und Regulierungsbehörden haben dort beste 

Wasserqualität und Artenvielfalt gefunden“, erzählt der Biologe. >> 

93

94 

[1] [2] 

[6] [7] [8] 

[6] David olive 

0+ 

Menschen in Tuscaloosa 

Teamleiter Personalabteilung, Teamkoordination. „Ich 

hatte mich damals nur meiner Mutter zuliebe bei Mercedes 

beworben, ich selbst hatte mir keine Chancen ausgerech- 

net. Als Testfahrer fing ich an, jetzt bin ich Assistant Mana- 

ger in der Personalabteilung. Die Firma hat mein Leben 

und das meiner Familie verändert. Wenn neben mir an der 

Ampel ein Mercedes hält, macht mich das stolz.“ 

[1] Stefanie Abrams 

Mitarbeiterin in der Montage. „Früher habe ich als Kran- 

führerin drei Schichten gearbeitet mit 16-Stunden-Tagen. 

Als Alleinerziehende eines kleinen Kindes war das eine 

große Belastung für mich. Hier sind die Bezahlung und die 

Sozialleistungen viel besser, mit geregelter Arbeitszeit 

und freien Wochenenden. Für mich und meinen Sohn ist 

die Arbeit hier ein Segen.“ 

[7] Thomas Harthun 

Teamleiter Serienplanung. „Ich bin seit 1995 hier und da- 

mit der standortälteste Deutsche. Das Werk ist inzwischen 

ein etablierter Standort. Aber vor 11 Jahren war es ein Werk, 

durch das der Pioniergeist wehte – deshalb ist hier immer 

noch viel Platz für Neues. Das hilft uns jetzt bei den Vorbe- 

reitungen für die Montage der neuen Dieseltechnologie 

BLUETEC.“ 

[2] Bill Taylor 

President & CEo. „Manche meinen, nach 10 Jahren sei der 

Reiz der ersten Jahre verflogen. Meine Aufgabe als Manager 

hier ist es, den Geist des Anfangs wachzuhalten, auch 

wenn ich nicht von Anfang an in dieser Position dabei war: 

Täglich, wöchentlich, monatlich, jährlich müssen wir uns er- 

neuern. Es ist wie im normalen Leben oder wie in einer Ehe.“ 

[8] LeArthur Armstead 

Mitarbeiter in der Karosseriemontage. „Seit 3 Jahren mon- 

tiere ich Türen, Kühlerhauben und Hecktüren. Früher hatte 

ich nur Nebenjobs, jetzt kann ich richtig für meine Familie 

sorgen. Für die Stelle habe ich das College unterbrochen, 

ich studierte Business Management in Tuscaloosa. Irgend- 

wann will ich das Studium abschließen und mich dann um 

eine Stelle im Management bewerben.“

[3] [4] [5] 

[9] [10] [11] 

[3] Jeff Burbank 

Teamleiter Personal und Verwaltung. „Ich war zuvor bei 

einer Firma, wo sie eine Leitungsebene komplett gestrichen 

haben, viele Mitarbeiter verloren ihren Job mit einer Vor- 

warnzeit von wenigen Tagen oder sogar nur Stunden. Bei 

Mercedes-Benz würde so etwas nie passieren, hier wird 

jeder Einzelne respektiert. Dafür bin ich mit meiner Familie 

sogar aus Tennessee hergezogen.“ 

[9] Cathy Williams 

Teamleiterin Fahrzeuglackierung. „Meine Familie wohnt 

4 Stunden entfernt im Süden Alabamas. Aber ich nehme 

diese Fahrt am Wochenende gerne in Kauf. Nirgendwo be- 

komme ich einen besseren Stundenlohn und bessere So- 

zialleistungen. Ich habe enorm viel gelernt hier in Tusca- 

loosa und zwei Mal war ich schon zur Weiterbildung in 

Sindelfingen.“ 

[4] Emmanuel „Manny“ Cruz 

Mitarbeiter in der Montage. „Ich musste 9 Jahre warten 

und mich drei Mal bewerben, bis ich Anfang 2004 hier 

eingestellt wurde. Im Moment arbeite ich als Elektronik- 

Tester in der Montage. Ich hoffe, dass ich bald die zwei- 

jährige Weiterbildung machen kann, die für das technische 

Instandhaltungsteam qualifiziert. Das wäre mein Traum.“ 

[10] Rick Whitmore 

Chef des Verladebahnhofs auf dem Werksgelände. 

„Ich komme aus dem klassischen Speditionsgeschäft und 

bin seit 8 Jahren dabei. In dieser Zeit haben wir eine un- 

glaubliche Entwicklung gemacht. Wir beliefern von hier aus 

fast die ganze Welt. Auf Strecken über 1.000 Meilen ist 

der Bahntransport nicht nur umweltschonend, sondern auch 

noch kostengünstiger.“ 

[5] Peggy Page 

Teamleiterin Finance & Controlling. „Die Situation damals 

1997 war einmalig in der Autoindustrie: In einer neuen Fa- 

brik produzierten wir mit einer neuen Mannschaft ein neu 

entwickeltes Auto. Bis heute ist das Werk ein spannender 

Arbeitsplatz für mich. Ständig suchen wir nach Möglichkei- 

ten, die Effizienz zu verbessern. So minimieren wir den 

Ressourceneinsatz.“ 

[11] David Moore 

Mitarbeiter im Zentrallager. „Central Stores ist wie ein 

großer Supermarkt für das Werk: Außer den Bauteilen 

für die Autoproduktion selbst gibt es bei uns alles – vom 

Plastikhandschuh bis zur Druckerkartusche und zum 

Gabelstapler. Wenn Fremde am Schriftzug auf meinem 

Hemd erkennen, wo ich arbeite, werde ich oft auf das 

Werk angesprochen.“

96 


„Durch unsere Expansion und fortschrittliche Technologie produzieren 

wir heute mehr als doppelt so viele Autos, aber im neuen 

Werk fällt nur halb so viel Abwasser an.“ Der Klärschlamm wird 

nicht auf die Deponie gekippt, sondern komplett recycelt. „Das 

kostet zwar wesentlich mehr als die Deponielösung, dennoch tun 

wir es“, sagt Baggett stolz. Erst 2006 hat die Fabrik für ihre Ab- 

wasseraufbereitung und andere Maßnahmen eine Auszeichnung 

der Alabama Water Environment Association erhalten. 

„Noch nie haben wir irgendwelche Umweltgrenzwerte überschritten. 

Oft unterbieten wir sie sogar gewaltig“, meint Baggett. So liegt 

das Werk mit seinen Lösemittelemissionen 71 Prozent unter dem 

zulässigen Grenzwert für flüchtige organische Verbindungen 

(VOCs, volatile organic compounds). In der Montage gehen 98 Prozent 

der Verpackungen zwecks Mehrfachverwendung zurück an die 

Lieferanten. „Unser Betriebskindergarten und das Fitness-Studio 

werden im Winter mit „Fernwärme“ aus dem Werk versorgt und 

im Sommer mit kühler Luft, welche ohne zusätzlichen Energieaufwand 

über Wärmetauscher aus dem Kondenswasser der Produktionshallenlüfter 

gewonnen und anschließend in das Belüftungssystem 

des Gebäudes eingespeist wird. Die Dachbegrünung sorgt 

für eine zusätzliche Isolation,“ erklärt Scott Baggett und gerade 

hat er zwei Komposter in Empfang genommen, jeder so groß wie 

ein kleiner Gartenteich, in denen der Biomüll aus der Werkskantine 

in Humus zurückverwandelt werden wird. „Auch das rentiert sich, 

wenn überhaupt, erst in vielen Jahren. Und trotzdem tun wir’s.“ 

„ In unseren Umweltstandards und 

unserer technischen Ausrüstung unterscheiden 

wir uns in nichts von Pro- 

duktionsstandorten in Deutschland. 

Wir sind hier State of the Art und müssen 

keinen Vergleich scheuen.“ 

Scott Baggett, Umweltingenieur, Mercedes-Benz-Werk Tuscaloosa 

Ob Wasserverbrauch oder Sondermüll, ob Stromkosten, Erdgaskonsum 

oder Recycling-Quote – Monat für Monat werden ein Dutzend 

umweltrelevante Parameter erhoben und an den jährlich höheren 

Zielen gemessen. „In unseren Umweltstandards und unserer tech- 

nischen Ausrüstung unterscheiden wir uns in nichts von Produktionsstandorten 

in Deutschland. Wir sind hier State of the Art und 

müssen keinen Vergleich scheuen“, meint Scott Baggett. Inzwischen 

steht der Umweltingenieur neben einem Boiler von der Grö- 

ße zweier Doppelgaragen, der die Lackiererei mit heißem Wasser 

versorgt. Baggett klopft gegen den metallenen Mantel: „Bei MBUSI 

werden alle Boiler mit Erdgas befeuert. Bei den Stickoxid-Emis- 

sionen (NO x) erfüllen oder unterschreiten sie die strengsten Grenzwerte, 

– die aus Kalifornien.“ 

Von dort kommen auch die strengsten Grenzwerte für Fahrzeuge, 

und auch sie werden von Mercedes-Benz erfüllt. Die neue Technologie 

heißt BLUETEC und ist die umweltfreundlichste Diesellösung 

weltweit. Die von Mercedes-Benz entwickelte BLUETEC-Technolo- 

gie umfasst eine ganze Reihe aufeinander abgestimmter Maßnahmen 

für eine effiziente Abgasnachbehandlung, darunter ein SCR- 

Katalysator, ein Oxidationskatalysator und ein Partikelfilter. Die bei 

den neuen Modellen GL 320 BlueTEC, ML 320 BlueTEC und R 320 

BlueTEC eingesetzte BLUETEC-Version verwendet den Zusatz 

AdBlue, eine unschädliche wässrige Harnstofflösung, die in den 

Abgasstrom eingespritzt und durch die Wärme im Abgasrohr zu 

Ammoniak umgewandelt wird. Im nachgeschalteten SCR-Kataly- 

sator reduziert der Ammoniak dann die Stickoxide zu unschädli- 

chem Stickstoff und zu Wasser. 

Dank dieser innovativen Technik werden alle relevanten Schadstoffe 

wie Kohlenmonoxid, Stickoxide und Rußteilchen drastisch 

vermindert, bei einem gleichzeitigen Verbrauchsvorteil von bis 

zu 40 Prozent gegenüber Ottomotoren in vergleichbaren Fahrzeugen. 

Ab Herbst 2008 bietet Mercedes-Benz seinen Kunden in den 

USA die gesamte SUV-Flotte mit der BLUETEC-Technologie an. 

Schon heute ist fast jedes zweite in Tuscaloosa gebaute Fahrzeug 

ein Diesel, kein anderer Hersteller in den USA baut so viele Selbstzünder. 

Strengere Umweltgesetze, technologische Innovationen 

(BLUETEC) und steigende Spritpreise verhelfen dem lange verpönten 

Diesel jetzt zu einem sauberen Comeback, die Presse spricht 

schon von einer „Diesel-Euphorie“ der Amerikaner. „Viele Kunden 

sind bereit für diese umweltfreundlichere Art des Autofahrens“, 

sagt der Werkleiter Bill Taylor, „also werden wir sie ihnen auch zur 

Verfügung stellen.“ \ 

[360 GRAD oNLINE] 



[1] Artikel „Mercedes-Benz macht Schule“ 

[2] Artikel „Autos fahren Bahn“ 

[3] Artikel „Teamwork in Uniform“ 

[4] Die Mercedes-Benz-BLUETEC Fahrzeuge in den USA 

[5] Daimler-Aktivitäten in Nordamerika 

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

10+ 

ECKDATEN 

1.000.000 

Insgesamt haben bis heute mehr als eine 

Million Fahrzeuge das Werk verlassen. 

350.000 

Das Werksgelände ist heute rund 

350.000 Quadratmeter groß. 

800 

Mehr als 800 Roboter sind im Werk im 

Einsatz und verschweißen Bauteile an 

mehr als 5.000 verschiedenen Stellen 

jedes Fahrzeugs. 

3 

6 

9 

60 

Mehr als 60 Auszeichnungen erhielt die 

erste Generation der ML-Klasse, die zwischen 

1997 und 2004 gebaut wurde. 

50 % 

Etwa die Hälfte der jährlich produzierten 

Fahrzeuge ist mit einem Dieselmotor 

ausgerüstet. 

30 

Rund 30 von 120 Zulieferern des Werks 

in Tuscaloosa haben heute Standorte in 

Alabama. 

230.000 

Seit 1997 waren mehr als 230.000 Besucher 

im Mercedes-Benz Visitor Center. 

3 

10+ Tuscaloosa 

1 Mrd. 

97 

Seit 1997 hat Daimler mehr als eine Milliarde 

US-Dollar in den Standort Tuscaloosa 

investiert. 

1 2 

4 

2 

Durch „Just-in-time-Produktion“ werden 

in der Montage nur Teile für eine Produktionszeit 

von 2 Stunden vorgehalten, im 

Karosseriebau für drei Stunden. 

7 8 

10 

4 % 

Das US-Werk von Mercedes-Benz repräsentiert 

zusammen mit den Zulieferern aus 

der Region mehr als 4 Prozent des Bruttosozialprodukts 

von Alabama. 

In Tuscaloosa werden die drei Baureihen 

ML-Klasse, R-Klasse und GL-Klasse gebaut 

und in die ganze Welt exportiert. 

5 

11


Impressum/KontaKt 

Herausgeber 

Daimler AG 

70546 Stuttgart, Deutschland 

Gesamtkoordination 

Ulrike Becker 

Dr. Udo Hartmann 

Dr. Norbert Otten 

Objektkoordination 

Dr. Wolfram Heger 

Matthias Steybe 

Redaktion und Gestaltung 

design hoch drei GmbH & Co. KG 

Repro 

Dr. Cantz’sche Druckerei GmbH & Co. KG 

Druck 

Bechtle Verlag & Druck 

Ansprechpartner 

Mirjam Bendak 

Fax +49-(0) 71117 79093092 

E-Mail: sustainability@daimler.com 

Vertriebs- und Bestellservice 

Uwe Haspel 

Fax +49-(0) 71117 790-59185 

E-Mail: uwe.haspel@daimler.com 

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit 

schriftlicher Genehmigung des Herausgebers 

und mit dem Bild- und Textverweis 

„Daimler AG“. 

© 2008 Daimler AG 

ISSN 1865-6188

Effizienz. Verhältnis zwischen „Output“ (Leistung/Produkt) und „Input“ 

(verbrauchte Ressourcen/Energie) unter Berücksichtigung des notwendigen 

Aufwands. 

Daimler AG 

Stuttgart, Deutschland 

www.daimler.com

Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?