PDF, 1379 KB - Diakonie Deutschland

Beschwerdemanagement 

Störfaktor oder Chance? 

09/02 

Informationen und Materialien aus dem Diakonischen Werk 

der Evangelischen Kirche in Deutschland 

Dokumentation

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2 Diakonie Dokumentation 09/2002

Inhaltsverzeichnis 

Vorwort .........................................................................................................................................................5 

Stärkung der Verbraucherrechte als diakonischer Auftrag - Von der Notwendigkeit der 

Einführung eines Beschwerdemanagements in diakonischen Einrichtungen und Diensten ................6 

Horst Steinhilber 

Konstruktives Beschwerdemanagement in der Altenhilfe - allgemeine Grundlagen, praktischer 

Nutzen und Herausforderungen für Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Leitungskräfte ..................12 

Gerhard Tinnefeld 

Präsentation von Beschwerdemanagement-Modellen aus der Praxis 

Erfahrungsbericht über die Einführung und Anwendung eines 

Beschwerdemanagements in den stationären Pfl egeeinrichtungen .................................................28 

Joachim Krause 

Beschwerdemanagement als Einstieg ins Qualitätsmanagment ......................................................32 

Gerhard Benninghoff, Michaela Küpper 

Aufbau eines Beschwerdemanagements - Störfaktor oder Chance?...............................................35 

Thomas Herold 

Vom Umgang mit Beschwerden in der Erziehungsberatung ...........................................................40 

Thomas Weghmann 

Einführung von Beschwerdemanagement in die Kinder- und Jugendhilfe?! - 

Ein Arbeitsgruppenergebnis .....................................................................................................................41 

Karl Späth 

Beschwerdemanagement als fester Bestandteil von Dienstleistungen in einer 

Profi torganisation: Customer Service Center .........................................................................................43 

Markus Nowara 

Betroffenenorganisationen und ihre Erwartungen an ein Beschwerdemanagement 

Interessenvertretung von Altenheimbewohnerinnen und -bewohnern...........................................66 

Katrin Markus 

Beschwerden in der ehrenamtlichen Suchtkrankenhilfe - Störfaktor oder Chance? ....................70 

Walter Gibis 

Schlussfolgerungen ....................................................................................................................................75 

Dr. Mechthild Wolff, Gretel Wildt 

Anhang: Verzeichnis der Mitwirkenden, Autorinnen und Autoren......................................................77 

09/2002 Diakonie Dokumentation 3

Vorwort 

Cornelia Weber, Gretel Wildt: 

Vorwort 

Angesichts der aktuellen Diskussion um den Verbraucherschutz 

in sämtlichen Lebensbereichen, die in der 

Öffentlichkeit mit großem Interesse verfolgt wird, 

sind auch die sozialen Dienstleistungen verstärkt ins 

Blickfeld geraten. Insbesondere gewinnt die Frage, 

wie Menschen die von ihnen in Anspruch genommenen 

sozialen Dienstleistungen mitgestalten können, an 

Bedeutung. Ein Aspekt im Hinblick auf die Wahrung 

ihrer Rechte und Partizipation am Leistungsgeschehen 

ist der Umgang mit Beschwerden von den Leistungsanbietern. 

Die öffentlichen, freien und privaten Träger 

sozialer Dienstleistungen für alte oder pfl egebedürftige 

Menschen, Menschen mit körperlichen, psychischen 

oder geistigen Behinderungen, unterschiedlichsten 

Krankheiten, Schwierigkeiten und Benachteiligungen, 

wie auch für Kinder und Jugendliche, nehmen die 

neuen Herausforderungen auf sehr unterschiedliche 

Weise an. 

Dies hat das Diakonische Werk der EKD zum Anlass 

genommen, das Thema „Beschwerdemanagement in 

der Diakonie“ mit der Tagung „Beschwerden - Störfaktor 

oder Chance?“ aufzunehmen. Die Tagung wurde 

gemeinsam von den Abteilungen Frauen, Jugend und 

Familie, Gesundheit und Rehabilitation sowie der Diakonischen 

Akademie Deutschland verantwortet. Unser 

gemeinsames Anliegen war es, einen arbeitsfeldübergreifenden 

Diskurs anzuregen, Erfahrungen bereits 

erprobter Modelle aus den unterschiedlichsten Handlungsfeldern 

zu nutzen und damit einen Beitrag zur 

Qualitätsentwicklung in diakonischen Diensten und 

Einrichtungen zu leisten. 


Stärkung der Verbraucherrechte als diakonischer Auftrag 

Horst Steinhilber: 

Stärkung der Verbraucherrechte als diakonischer Auftrag - 

Von der Notwendigkeit der Einführung eines Beschwerdemanagements 

in diakonischen Einrichtungen und Diensten 

1. Über den schwierigen Umgang mit 

Beschwerden in Kirche und Diakonie 

Beschwerdemanagement ist eine Forderung unserer 

Zeit – eine neue Herausforderung für viele diakonische 

Einrichtungen. Zur Annäherung an das Thema erlaube 

ich mir einen kleinen Umweg. Er führt nicht in die 

Welt moderner Organisationen, die sich über Qualitätssicherung 

und Kundenbindung Gedanken machen, 

sondern an den Anfang der christlichen Überlieferung 

in die Welt Jesu: Auch in dieser Welt gibt es gravierende 

Beschwerden – und Jesus erzählt einmal eine 

Geschichte über den Sinn des Beschwerens. 

„Es war ein Richter in einer Stadt, der Gott nicht 

fürchtete und auf keinen Menschen Rücksicht nahm. 

In der gleichen Stadt lebte auch eine Witwe, die immer 

wieder zu ihm kam und sagte: Verschaffe mir Recht 

gegen meinen Feind! Lange wollte er davon nichts 

wissen. Dann aber sagte er sich: Ich fürchte zwar Gott 

nicht und nehme auch auf keinen Menschen Rücksicht, 

trotzdem will ich dieser Witwe zu ihrem Recht 

verhelfen, denn sonst lässt sie mich nicht in Ruhe. 

Sonst kommt sie am Ende noch und schlägt mir ins 

Gesicht. Und Jesus fügte hinzu: Bedenkt, was der 

ungerechte Richter sagt! Sollte Gott seinen Auserwählten, 

die Tag und Nacht zu ihm schreien, nicht 

zu ihrem Recht verhelfen, sondern zögern? Ich sage 

euch: Er wird ihnen unverzüglich ihr Recht verschaffen!” 

(Lukas 18, Verse 2-7) 

Dieses Gleichnis erzählt Jesus, um seine Anhängerinnen 

und Anhänger zu ermutigen, sich zu beschweren. 

Sie sollen nicht aufhören, das Unrecht, das ihnen 

geschieht, zur Sprache zu bringen, unaufhörlich und 

unüberhörbar. Sie sollen sich am Beispiel einer Frau 

orientieren, die sich ohne Mann durchs Leben schlagen 

muss und um ihr Recht kämpfen muss – bei einem 

Richter, der normalerweise keine Rücksicht auf Menschen 

nimmt: Eine scheinbar aussichtslose Situation, 

die sie nur durch Hartnäckigkeit überwindet. 

Für Jesus ist die hartnäckige Frau ein Vorbild beim 

Beten. Genauso hartnäckig sollen wir vor Gott bringen, 

was uns beschwert. Beten wird hier nicht als einvernehmliches 

Gespräch des Frommen mit Gott geschildert, 

sondern als inständige hartnäckige Beschwerde: 

Immer wieder – Tag und Nacht – soll Gott das Unrecht 

zu hören bekommen, unter dem die Menschen leiden, 

die sich an ihn wenden. Und es ist wohl wirklich das 

Gebet die allererste Beschwerdeinstanz. Nicht so sehr 

die Kirchengebete am Altar, sondern die unzähligen 

stillen Gebete der einzelnen Menschen, die Stoßseufzer, 

das „Ach Gott” und das „Ach Je”. 

Für Christen sind Beschwerden also eine wohlbekannte 

und geschätzte Einrichtung: Menschen kommen nicht 

zu ihrem Recht – und beschweren sich. Und wenn sie 

selbst nicht sprechen können, dann gibt es oft christliche 

Initiativen und diakonische Werke, die an ihrer 

Stelle die Ungerechtigkeit beim Namen nennen. 

Beschwerdemanagement – eine Initiative der Kirchen? 

Nun, wie Sie wissen, ist die Geschichte etwas anders 

verlaufen. 

Kirche und Diakonie haben sich in Deutschland im 

letzten Jahrhundert – im vorletzten Jahrhundert, also 

im 19. Jahrhundert verhielt es sich ganz anders – einen 

enormen Vertrauensvorschuss erworben. Empirische 

Untersuchungen über die Kirchenmitgliedschaft, die 

seit den 1960er Jahren angestellt werden, zeigten 

zunächst eine unglaublich hohe Zufriedenheit der Mitglieder 

mit der Institution Kirche: Unglaublich – für 

alle, die kirchlich engagiert sind und mit der Institution 

Kirche viel zu tun haben. So gab in den 1970er 

Jahren die Mehrzahl aller Kirchenmitglieder an, die 

Beziehung zu dem Pfarrer, der sie konfi rmierte, sei 

eine persönliche Beziehung gewesen. Und um ein 

anderes Beispiel zu geben: Die Mehrzahl der Kirchenmitglieder 

meint, Kirchensteuer vor allem für diakonische 

Zwecke zu zahlen. 



Kirche – und Diakonie – wurden und werden also 

nicht nüchtern an ihren Leistungen gemessen, sondern 

als symbolische Größen betrachtet: der Pfarrer 

als Garant persönlicher Religiosität, die Kirche als 

Einrichtung auf der Seite der Armen und Kranken. 

Die Haltung der Kirchenmitglieder gegenüber Kirche 

und Diakonie war bislang ein „stillschweigendes Vertrauen”. 

Unter dieser Voraussetzung ist es nicht leicht, sich zu 

beschweren und Beschwerden anzuhören. Denn dazu 

muss das Schweigen gebrochen werden, ohne das 

Vertrauen zu zerstören. Für diejenigen, die sich ungerecht 

behandelt fühlen, ist das Schweigen wie eine 

Schwelle, die zu übertreten Mühe kostet. Für diejenigen, 

die eine der seltenen Beschwerden anhören, muss 

sie, weil es eine Ausnahme ist, wie ein Angriff auf die 

eigene Person und Professionalität wirken. Und so 

kommt es zu dem Paradox, dass ausgerechnet Kirche 

und Diakonie, die ihrer Umwelt durchaus kritisch und 

mit Beschwerden zum Beispiel über soziale Ungerechtigkeiten 

gegenübertreten, selbst so schlecht mit 

Beschwerden umgehen können. 

Das zeigt sich meines Erachtens auch daran, dass das 

Thema Beschwerdemanagement in der Diakonie noch 

eine eher untergeordnete Rolle spielt. 

Nun würde sicherlich mancher Einrichtungsträger 

sagen: Eine Beschwerde und der Umgang mit Be - 

schwerden ist nur die letzte Stufe bei auftretenden 

Dissonanzen; wir sind bereits im Vorfelde aktiv - etwa 

durch die Befragung von Bewohnerinnen und Bewohnern 

oder von Angehörigen durch Bedarfserhebungen 

und nachgehende Befragung zur Zufriedenheit mit 

der erhaltenen Leistung. Wer aber weiter nachforscht, 

wird auch bei der Suche nach Instrumentarien im Vorwege 

eines Beschwerdemanagements kaum fündig. 

Es wäre sicherlich sehr spannend, an dieser Stelle verschiedene 

Thesen für diese bisherige Zurückhaltung, 

ja Nichtbeachtung des Themas zusammenzutragen. 

Spannend deshalb, weil wir sehr schnell zu Fragen des 

Selbstverständnisses von Einrichtungen und Diensten 

oder zu Fragen des Verhältnisses zwischen Einrichtungen 

und Diensten einerseits und ihren Nutzern andererseits 

kommen. 

Folgende Aspekte will ich kurz vertiefen: 

1. Die Aufnahme insbesondere in eine stationäre 

Einrichtung (zum Beispiel der Behindertenhilfe) 

geschah und geschieht noch heute häufi g aus einer 

familiären Notsituation heraus. Angehörige unterlassen 

es in Konsequenz daraus, ein gewisses Maß 

an Forderungen und Erwartungen an die Einrichtungen 

zu stellen. Die Einrichtungen und Dienste 

sehen sich in ihrer Arbeit bestätigt; wie überhaupt 

in der Vergangenheit die Länge der Warteliste einer 

Einrichtung als primäres Indiz für die Qualität des 

Angebotes herangezogen wurde. 

2. Die Befragung von Nutzern bezüglich ihrer Zufriedenheit 

zum Beispiel mit der Beratung oder gar die 

Einführung eines Beschwerdemanagements könnte 

als Eingeständnis gelten, dass es überhaupt einen 

Anlass zu Beschwerden gibt. 

3. Insbesondere Angehörige tendieren dazu, ihre Situation 

und die Situation ihrer Söhne und Töchter 

isoliert wahrzunehmen. Im Falle von einzelnen 

Beschwerden besteht leicht die Tendenz, die Angehörigen 

(und auch die Menschen mit Behinderungen) 

als Querulanten hinzustellen. Der Anlass für 

die Beschwerde wird also eher in der Person als in 

der Institution gesucht. 

4. Diese Tendenz wird dadurch verschärft, dass Angehörige 

in der Regel keine „Zeugen des Alltags” sind. 

Sie können die Unzufriedenheit und die Anlässe 

für die Beschwerden nicht deutlich belegen, sondern 

sich nur an Äußerlichkeiten orientieren. So 

wird zwar zum Beispiel die unordentliche oder verschmutzte 

Kleidung des Sohnes oder der Tochter 

beklagt, gleichzeitig kann es als Indiz wahrgenommen 

werden für eine viel weitergehende Vernachlässigung 

durch das Personal, ohne dass dies belegt 

werden kann. 

5. Nach wie vor befürchten Eltern zum Beispiel im 

Kindergarten, dass ihre Beschwerden zu negativen 

Einstellungen gegenüber ihren Söhnen und Töchtern 

führen und negative Konsequenzen bedingen 

können. 

Aus diesen genannten und weiteren Beispielen entsteht 

für mich der Eindruck, dass die Einrichtungen 

und Dienste die positiven Effekte eines Beschwerdemanagements 

im Sinne einer Qualifi zierung der 

Arbeit, einer höheren Verbraucherfreundlichkeit und 

einer Verbesserung der Stellung auf dem Angebotsmarkt 

bisher kaum wahrgenommen haben. 



Tatsächlich ist es nicht einfach, mit Beschwerden 

umzugehen. Vielfach empfi nden wir sie nicht als konstruktive 

Kritik, sondern persönlich verletzend. Natürlich 

kommt es auf den Ton an, in dem reklamiert 

wird. Auch gibt es notorische Nörgler, aber jede 

Organisation und Einrichtung sollte eine Beschwerde 

als Aufforderung verstehen, sich zu verbessern. Nur 

durch Rückmeldungen, die Unzufriedenheit, aber auch 

Zufriedenheit signalisieren können, kann sich Qualität 

entwickeln. Wenn Angehörige oder die Nutzer von 

Einrichtungen und Diensten selbst, aber auch Mitarbeitende 

mitteilen, dass im Ablauf, bei einer Behandlung, 

in der Beratung, im Tun der Organisation eben 

etwas nicht stimmt, dann gilt es, das ernsthaft zu 

prüfen und, wenn es sich als zutreffend erweist, abzustellen 

und zu verändern. Beschwerden sind eine Fehlerschlaufe, 

die zur Verbesserung der Qualität führen 

kann. 

Das scheint selbstverständlich, dennoch ist Beschwerdemanagement 

zur Zeit selten installiert - aus Unsicherheit, 

vermute ich. Wie begegne ich Kritik, wie 

nehme ich sie auf? Kann ich, wenn nötig, tatsächlich 

eine Änderung versprechen, obwohl es oft die objektiven 

Bedingungen nicht zulassen? Ein Konzept und 

Beratung bei der Einführung von Beschwerdemanagement 

sind erforderlich. Und die Beteiligung von Nutzern, 

Angehörigen und Mitarbeitenden, damit alle 

wissen, was sie erwarten können, welches Verfahren 

gilt und vor allem, dass Beschwerden die Möglichkeiten 

erweitern und zu einem besseren Miteinander 

führen können. 

2. Vom Umgang mit den Verbraucherrechten 

Ausgelöst durch die BSE-Krise und die Maul- und 

Klauenseuchen-Epidemie waren in den letzten Monaten 

Verbraucherschutz und Verbraucherrechte in aller 

Munde. Vom Bundesverband der Verbraucherzentralen 

wurden zum Beispiel Eckpunkte einer neuen verbraucherpolitischen 

Programmatik formuliert, die meines 

Erachtens durchaus auch auf die Erbringung sozialer 

Dienstleitungen bezogen werden können: 

- Ein Höchstmaß an Transparenz und der volle ungehinderte 

Zugang der Verbraucher zu Informationen 

über die Konzepte der Dienstleistungserbringer sind 

notwendig. 

- Die gleichberechtigte Berücksichtigung von Wirtschafts- 

und Verbraucherinteressen im politischen 

Prozess und im Marktgeschehen ist erforderlich. 

Einer vorsorgenden aktiven und dem Prinzip der 

Nachhaltigkeit verpfl ichteten Verbraucherpolitik 

kommt in dieser Situation eine doppelte Funktion 

zu. In dem sie dafür sorgt, dass die Nachfrageseite 

des Marktes zu einer eigenständigen Kraft wird, 

entlastet sie staatliche Politik bei der Aufgabe, nachteilige 

Folgen eines Wettbewerbes für die sozialen 

ökologischen und kulturellen Lebensbedingungen 

der Bevölkerung abzuwehren. Ferner wird die zivile 

Kraft der Verbraucher zu einem Verbündeten wohlverstandener 

Sozialpolitik. 

- Die Leitidee der Stärkung von Verbrauchern orientiert 

sich an der Souveränität und Freiheit, aber 

auch an der Verantwortung jedes Einzelnen. Diese 

Leitidee nimmt nicht nur die Leistungserbringer 

in die Pfl icht, sondern auch die Nutzer und ihre 

Interessenvertretungen. 

- Die Verbraucher sollten als aktive Partner im ge - 

meinsamen Prozess der Leistungserbringung verstanden 

werden, in der der Einzelne das Recht auf 

Schutz hat und die Möglichkeit zur Gegenwehr, 

sich aber zugleich auch die Auswirkungen seiner 

eigenen Nachfrage und Bedarfe bewusst ist und die 

Mitverantwortung für künftige soziale Entwicklungen 

übernimmt. 

- Wenn auch in der Sozialgesetzgebung eine nachhaltige 

Entwicklung eingeleitet werden soll, dann 

sind alle an der Erbringung von sozialen Dienstleistungen 

Beteiligten in ihrer jeweiligen Verantwortung 

zu sehen. 

Im Zentrum der Unterstützung der „Verbraucherrechte“ 

steht für die Diakonie die unverwechselbare 

Würde jedes einzelnen Menschen. Wir legen Wert auf 

Freiheit, Mündigkeit und Selbstständigkeit der Hilfe 

suchenden Menschen und auf ihre Teilhabe am gesellschaftlichen 

Leben. Dies bedeutet, dass die Rechte 

der Nutzer, wo auch immer möglich, zu stärken sind. 

Deshalb begrüßen wir ausdrücklich die Zusammenschlüsse 

von Betroffenen und ihren Angehörigen, 

die uns wichtige Hinweise zur direkten Verbesserung 

unserer Dienstleistungsangebote geben können und 

uns zugleich unterstützen bei der sozialpolitischen 

Auseinandersetzung für gute Rahmenbedingungen in 

den Diensten und Einrichtungen. 



Um dem eigenen Anspruch gerecht zu werden und 

sich an der derzeitigen Diskussion aktiv zu beteiligen, 

müssen wir in den einzelnen Arbeitsfeldern Positionen 

und Perspektiven zur Stärkung der Rechte der Betroffenen 

durch Beteiligung an Gesetzgebungsverfahren, 

bei der Planung und Ausgestaltung der Leistungen, 

wie bei der Einführung von Beschwerdemanagement 

als Teil der Qualitätsentwicklung und -sicherung entwickeln. 

Deshalb haben wir zum Beispiel ausdrücklich die Stärkung 

des Wunsch- und Wahlrechts von Menschen mit 

Behinderungen im gerade verabschiedeten SGB IX 

unterstützt. Das Anliegen mit diesem neuen Gesetz, die 

selbstbestimmte Teilhabe von Menschen mit Behinderung 

am gesellschaftlichen Leben zu gewährleisten 

und Hindernisse, die einer Chancengleichheit entgegenstehen, 

zu beseitigen, sind auch für uns zentrale 

Ziele unserer eigenen Anstrengungen. 

Im Sinne der Stärkung von „Verbraucherrechten“ ist 

es uns besonders bedeutsam, dass auch im SGB VIII, 

dem Kinder- und Jugendhilfegesetz, das Wunsch- und 

Wahlrecht der Leistungsberechtigten (§ 5) verankert 

ist, wie auch die Beteiligung von Kindern und Jugendlichen 

an allen sie betreffenden Angelegenheiten im 

Gesetz festgeschrieben ist (§ 8). Auch die bedarfsgerechte 

Bereitstellung von Angeboten, zum Beispiel 

im Bereich Tageseinrichtungen für Kinder, verweist 

auf eine Nachfrageorientierung und stärkt die Stellung 

der Leistungsberechtigten im Gegenüber zu unseren 

Diensten und Einrichtungen. Das in § 36 des SGB 

VIII festgelegte Hilfeplanverfahren ist ebenfalls bei 

qualifi zierter Anwendung ein zentraler Baustein zur 

Stärkung der „Verbraucherrechte“. Meines Erachtens 

zeigt die Praxis, dass darüber hinaus die Notwendigkeit 

eines Beschwerdemanagements in den Einrichtungen 

und Diensten auch der Kinder- und Jugendhilfe 

sinnvoll und notwendig ist und das Hilfeplanverfahren 

dieses nicht ersetzen kann. 

Nicht zuletzt aufgrund einer langen öffentlichen Diskussion 

um Missstände und Mängel in Pfl egeheimen 

wurde das Pfl ege-Qualitätssicherungsgesetz (PQsG) 

und das Heimbewohnerschutzgesetz (HeimBSG) vorgelegt. 

Vorrangige Ziele beider Gesetze sind die Sicherung 

und Weiterentwicklung der Pfl egequalität und die 

Stärkung der Verbraucherrechte. Dies soll vor allem 

durch verstärkte Kontrollen durch die Heimaufsichtsbehörden 

und den Medizinischen Dienst der Pfl egekassen 

sowie durch erweiterte Mitwirkungsrechte der 

Bewohnerinnen und Bewohner erreicht werden, um 

die Würde sowie die Interessen und Bedürfnisse der 

Bewohnerinnen und Bewohner vor Beeinträchtigungen 

zu schützen. Bereits bei Abschluss des Heimvertrages 

sollen die Heimbewohnerinnen und Heimbewohner 

schriftlich und unter Hinweise auf Beschwerdestellen 

bei Mängeln der vom Heim erbrachten Leistungen hingewiesen 

werden. Auch durch die Einrichtung eines 

Heimbeirates sollen die Mitwirkungsrechte der Nutzer 

gestärkt werden. 

Der Gewinn eines systematischen Beschwerdemanagements 

im Rahmen der Qualitätsentwicklung/ 

-sicherung einer sozialen Einrichtung liegt somit auf 

der Hand: Aus der Perspektive des Gesetzgebers und 

der Kostenträger wird dadurch ein hohes Maß an Fehlerprophylaxe 

und Verbraucherschutz gewährleistet. 

Allerdings sind vom Gesetzgeber - als Ergebnis 

hartnä ckiger Auseinandersetzungen - auch Ansätze 

aufgegriffen worden für die Einrichtung eigener 

Qualitäts sicherungskonzepte und Systeme, die dann 

zum Beispiel im Qualitätsrahmenhandbuch Gütesiegel 

Pfl ege die Vorstellungen der Diakonie zum Beschwerdemanagement 

und zur Umsetzung der Stärkung der 

Verbraucherrechte widerspiegeln. 

In den Einrichtungen werden durch die Einführung 

von Qualitätshandbüchern Fachdiskussionen angeregt 

und weiterführende Qualitätsstrategien entwickelt. Im 

Hinblick auf die Öffentlichkeit verbessert sich der gute 

Ruf der Dienste und Einrichtungen durch die erhöhte 

Zufriedenheit der Nutzer und ihrer Angehörigen. Ich 

bin gespannt, was im Rahmen der Diskussionen in 

dieser Tagung dazu an konkreten Vorschlägen erarbeitet 

wird. In der aktuellen Debatte um die Stärkung der 

Verbraucherrechte verweisen die Verbraucherschutzzentralen 

auf die Verantwortung von drei Akteuren: 

• Die Rolle der Politik ist es, die Rahmenbedingungen 

für einen vorsorgenden Verbraucherschutz zu 

gestalten. Hierzu gehört vor allem für ein wirksames 

Gleichgewicht der Interessen auf der Seite der 

Leistungserbringer (der Angebotsseite) und auf der 

Seite der Nutzer (der Nachfrager) sozialer Dienstleistungen 

Sorge zu tragen. 

• Die Rolle der Träger von Einrichtungen und Diensten 

ist eine wirksame Eigenkontrolle, die Sicherung 

der Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit, ihrer 

angebotenen Dienstleistungen sowie die Wahrhaf- 



tigkeit in der Werbung für ihre Leistungen. Ihnen 

kommt dabei eine besondere Rolle und Verantwortung 

zu. Sie müssen die Wahlmöglichkeit der 

Nutzer durch ein diskriminierungsfreies Bereitstellen 

von Angeboten sicherstellen sowie durch eine 

faire „Preisgestaltung“. 

• Die Nutzer schließlich müssen erkennen, dass 

Rechte auch Pfl ichten einschließen, es gilt nicht nur 

den eigenen Vorteil zu maximieren, sondern sich 

bei der Nutzung von Leistungen auch über die sozialen 

und ökonomischen Auswirkungen der eigenen 

Entscheidung klar zu sein. 

3. Von der Zukunftsfähigkeit sozialer 

Dienstleistungen durch Einführung 

eines aktiven Beschwerdemanagements 

Wir haben die Notwendigkeit einer Auseinandersetzung 

mit Fragen des Beschwerdemanagements – 

insbesondere im Kontext von Diskussionen um Qualitätssicherung 

und -management – frühzeitig erkannt 

und in der Konsequenz wesentliche Impulse und Empfehlungen 

zur Bearbeitung des Themenkomplexes 

gegeben. 

Erste Überlegungen waren bereits im Jahr 1996 im 

Kontext der Umsetzung der Pfl egeversicherung erfolgt, 

als über die Einrichtung von Bürgerservice-Stellen – 

Anlaufstellen für Pfl egebedürftige und deren Angehörige 

mit den Funktionen Information, Beratung und 

Entgegennahme beziehungsweise Bearbeitung von 

Beschwerden – nachgedacht wurde. Damit sollte dem 

Interesse von Betroffenen Rechnung getragen werden, 

sich ohne Hürden beschweren zu können und die diakonischen 

Einrichtungen sollten bei der Entwicklung 

eines sachgerechten Beschwerdemanagements unterstützt 

werden. 

Weitere Anstöße gingen von der Diakonischen Konferenz 

und dem Diakonischen Rat aus. Grundsätze 

zur Sicherung und Verbesserung des betriebsinternen 

und überbetrieblichen Beschwerdemanagements in 

Einrichtungen der Diakonie sollten weiter bearbeitet 

werden. Letztendlich wurde „Beschwerdemanagement 

in der Diakonie“ mit der Diakonie Korrespondenz 

03/2001 vorgelegt. 

Dem Aufbau einer Beschwerdekultur in Einrichtungen 

und Diensten räumen wir höchste Priorität ein. 

Da hinter verbirgt sich die Intention, Bewusstseinsänderungen 

herbeizuführen und Beschwerden nicht 

als Kränkung, sondern als Chance und Anregung für 

anzugehende Veränderungen und Verbesserungen im 

betrieblichen Ablauf zu nutzen. Sie dienen zum einen 

der Entlastung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, 

zum anderen schaffen sie Transparenz für die in 

Einrichtungen und Diensten versorgten Personen und 

deren Angehörige und tragen zu qualitativen Verbesserungen 

in vielerlei Hinsicht bei. 

Ich meine, dass die Bereitschaft von Trägern und Mitarbeitern 

und Mitarbeiterinnen sozialer Einrichtungen 

und Dienste, sich der Kritik beziehungsweise den 

Beschwerden von Menschen, die ihre Dienstleistungen 

in Anspruch nehmen, zu stellen und sachgerecht 

zu bearbeiten, diese Einrichtungen und Dienste auszeichnet. 

Durch den offenen Umgang mit Kritik und 

Beschwerden sowie möglichen Fehlern leben die Einrichtungsleitung 

und ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

ein Verhalten vor, welches konstruktiven 

Um gang mit den geäußerten Beschwerden demonstriert 

und somit auch als Vorbild dient. Die positiven 

Folgen für Nutzer, ihre Angehörigen und Freunde, 

aber auch für die Mitarbeitenden sind die gemeinsame 

Arbeit an einer Verbesserung der Dienstleistungsqualität 

und somit auch der Atmosphäre einer Einrichtung 

sowie eine Steigerung der Zufriedenheit. 

Systematisches Beschwerdemanagement - verstanden 

als Teil der Qualitätsentwicklung - in sozialen kirchlich-diakonischen 

Einrichtungen und Diensten stärkt 

die Position der Diakonie im Wettbewerb der Leistungsanbieter 

und in der aktuellen politischen und 

öffentlichen Auseinandersetzung. 

Die Zeit des stillschweigenden Vertrauens der Mehrheit 

der Bürgerinnen und Bürger gehen für Kirche und 

Diakonie dem Ende zu. Heute wollen die Menschen 

genauer wissen, was in einem Kindergarten passiert 

und wie ihre Eltern im Pfl egeheim untergebracht sind. 

Sie wollen informiert werden – und sie bringen ihre 

Fragen, Anregungen und Beschwerden ein. 

Ihr Vertrauen in diakonische Einrichtungen muss, 

wenn nicht gewonnen, so doch bestätigt werden durch 

gute Arbeit und einen sorgfältigen und achtsamen 

Umgang mit ihren Beschwerden. Aus dem stillschweigenden 

Vertrauen muss also ein im Dialog begrün- 



detes Vertrauen werden – und ein wichtiger Baustein 

für dieses Vertrauen im Dialog ist das Beschwerdemanagement. 

Im Beschwerdemanagement geht es nicht darum, 

Beschwerden zu beschwichtigen oder aus der Welt zu 

schaffen, sondern Beschwerden anzuregen. Denn mit 

der Beschwerde treten die Menschen in den Dialog 

mit uns ein. Es liegt im Interesse der Einrichtungen, 

dass dieser Dialog geführt wird – und nicht sofort 

wieder abgebrochen wird. Für den Dialog ist wichtig, 

dass die Menschen mit ihrem subjektiven Unbehagen 

und Unrechtsempfi nden ernst genommen werden. 

Beschwerdemanagement besteht also nicht nur darin, 

einer Beschwerde mit aller Fachkompetenz nachzugehen, 

sondern mit den Menschen im Gespräch zu bleiben, 

auch dann wenn ihre Bedürfnisse nicht befriedigt 

werden (können). Dass wir Menschen in ihren Bedürfnissen 

nicht entsprechen, kann ganz unterschiedliche 

Gründe haben: fachliche Gründe, Gewohnheiten, ökonomische 

Zwänge, Verwaltungsstrukturen etc. Manche 

dieser Gründe sind gut – und das subjektive Unrechtsempfi 

nden der Betroffenen ist nicht nachvollziehbar. 

Aber viele dieser Gründe sind fragwürdig und wir 

müssen uns fragen lassen, wenn wir an einem Vertrauen 

im Dialog bauen wollen. Deshalb müssen wir 

das, was Jesus uns in seinem Gleichnis sagt, nicht 

nur für das Gebet, sondern auch für die Praxis in unseren 

Einrichtungen gelten lassen: Hier können Sie sich 

beschweren! 

Ich habe meinen Beitrag mit einer Geschichte über 

den Sinn des Beschwerens aus Lukas 18, Verse 2 bis 

7, begonnen. Damit wollte ich auch zum Ausdruck 

bringen, dass kirchliches und diakonisches Handeln 

Gottes Wort und Jesu Handeln zur Grundlage hat. 

Beschwerdemanagement ist somit nach meinem Verständnis 

die zeitgerechte Form, unseren diakonischen 

Auftrag zum Schutz der Würde jedes Menschen zu 

achten. Dies beinhaltet selbstverständlich seine Klagen, 

seine Beschwernisse, seine Nöte, seine kritisch en 

Rückmeldungen wahr- und ernst zu nehmen. Wir 

haben in unserem Leitbildprozess in der These sechs 

formuliert: „Wir sind dort, wo uns Menschen brauchen.” 

In einem Umsetzungsprozess des Leitbildes 

Diakonie für die Hauptgeschäftsstelle, bei der hierarchieübergreifend 

alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

einbezogen waren, haben wir für unser Haus – so 

zusagen als Profi lgestalt dieser These sechs – unter 

anderem formuliert: 

„Wir sind froh, einer weit verzweigten und vielfältigen 

Organisation anzugehören, die Menschen weltweit in 

ihren Lebensbezügen aufsucht und erreicht. Wir stärken 

das Verantwortungsbewusstsein für gemeinsame 

Zielsetzungen und Absprachen innerhalb der Diakonie 

und sorgen für deren Umsetzung. 

Wir wollen in der täglichen Arbeit nicht den Verband, 

sondern den Menschen in den Mittelpunkt stellen.” 


Konstruktives Beschwerdemanagement in der Altenhilfe 

Gerhard Tinnefeld: 

Konstruktives Beschwerdemanagement in der Altenhilfe – 

allgemeine Grundlagen, praktischer Nutzen und Herausforderungen 

für Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Leitungskräfte 

Gerhard Tinnefeldt ist Organisationspsychologe und 

arbeitet seit ca. zehn Jahren als freier Berater schwerpunktmäßig 

im Bereich der Altenhilfe. Dabei kooperiert 

er im Rahmen der „Arbeitsgemeinschaft zur 

Bera tung von Diensten und Einrichtungen in der Altenhilfe” 

mit anderen Büros, die die Bereiche Organisation, 

Hauswirtschaft und Architektur abdecken. Seine 

Schwerpunktthemen liegen in den Bereichen Personalführung 

und Qualitätssicherung. 

1. Eine Blitzkarriere – vom Unwort 

zum Fachbegriff 

Zusammen mit meiner Kollegin Frau Ursula Mybes 

aus unserer Arbeitsgemeinschaft und dem Deutschen 

Evangelischen Verband für Altenarbeit und ambulante 

pfl egerische Dienste e.V. (DEVAP) habe ich mich 

bereits Ende 1999/Anfang 2000 in mehreren Veranstaltungen 

sehr grundlegend mit dem Thema „Beschwerdemanagement 

in der Altenhilfe” auseinander 

gesetzt. 

Das Interesse an dieser sperrigen Thematik war 

aufgrund der damaligen negativen Medienberichterstattung 

über die Altenhilfe und die sich abzeichnende 

Verschärfung der gesetzlichen Maßnahmen zum 

Schutz der Bewohnerinnen und Bewohner außerordentlich 

groß. Gleichzeitig löste allein der Begriff 

schon spürbares Unbehagen aus, das regelmäßig in 

der Frage seinen Ausdruck fand, ob sich für das 

ganze Thema nicht eine freundlichere Bezeichnung 

fi nden lasse, allein schon deshalb, um es dann leichter 

den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern präsentieren zu 

können. Da es aber an konstruktiven Gegenvorschlägen 

mangelte, blieb es bei dem nicht besonders sympathischen 

Begriff. 

Doch nicht nur der Begriff irritierte, die Skepsis 

gegenüber einer regelhaften Beschwerdebearbeitung 

wurde durch mangelnde Praxiserfahrungen verstärkt. 

Denn unabhängig davon, wie plausibel und begründet 

den meisten Teilnehmerinnen und Teilnehmern die 

Maßnahmen zum internen Beschwerdemanagement 

erschienen, es wurde immer wieder nach Einrichtungen 

gefragt, in denen die vorgeschlagenen Maßnahmen 

bereits realisiert würden. Es gab aber so gut wie 

keine Präzedenzfälle für ein internes Beschwerdemanagement 

in der Altenhilfe, es war schlicht Neuland. 

Um dieses Praxisdefi zit abzubauen, unterstützt die 

Robert Bosch Stiftung ein zweijähriges Pilotprojekt, 

in dessen Rahmen drei Heime ein umfassendes Be - 

schwerdemanagement einführen. 

Seit den ersten intensiven Diskussionen über das 

Thema „Beschwerdemanagement in der Altenhilfe” 

sind nun etwas mehr als zweieinhalb Jahre ins Land 

gegangen. Aus dem Unwort wurde ein gängiger Fachbegriff, 

der den meisten mittlerweile leicht über die 

Lippen geht. Jedoch sagt die Tatsache, dass der Begriff 

inzwischen in den allgemeinen Fachjargon übergegangen 

ist und in vielen Fort- und Weiterbildungsprogrammen 

als Standardangebot auftaucht, wenig oder 

gar nichts über die tatsächliche Umsetzung von systematischen 

Ansätzen zum Beschwerdemanagement in 

der Praxis aus. 

Die Umsetzung in der Praxis dauert immer wesentlich 

länger als die Meinungsbildung in der Fachöffentlichkeit. 

Letztere ist häufi g bereits abgeschlossen und 

hat sich neuen Themen zugewandt, wenn die ersten 

praktischen Erfahrungen zu ehemals heftig diskutierten 

Ansätzen vorliegen. 

Deshalb glaube ich, wäre es ein Fehler, das Beschwerdemanagement 

aus dem Blickfeld zu verlieren, nur 

weil es nach einer Blitzkarriere als schillernder Modebegriff 

seinen Zenit in der Fachdiskussion überschritten 

hat. Ich halte im Gegenteil den Zeitpunkt für genau 

richtig, um auf der Grundlage der vorliegenden Erfahrungen 

den Stellenwert des Beschwerdemanagements 

im Rahmen der Qualitätssicherung zu überprüfen und 



die beiden grundlegenden Fragen des Qualitätsmanagements 

zu stellen: „Mache ich das Richtige?” 

und: „Mache ich es richtig?” Oder um es konkreter zu 

formulieren: 

– Handelt es sich beim Umgang mit Beschwerden im 

Rahmen sozialer Dienstleistungen um einen Kernprozess 

der Leistungserstellung? 

Und wenn ja: 

– Wie gestalte ich den Prozess der Beschwerdebearbeitung 

möglichst effektiv und effi zient? 

Die erste Frage möchte ich sofort beantworten. Zu 

Beginn meiner Auseinandersetzung mit dem Thema 

Beschwerden habe ich es immer als Splitter eines 

umfassenden Qualitätsmanagements erlebt und auch 

so bezeichnet. Nach den bisherigen Erfahrungen im 

Rahmen des Robert Bosch Projektes bedarf diese 

Einschätzung doch einer Korrektur: Die Auseinandersetzung 

mit Beschwerden ist sicher mehr als ein 

Randaspekt. Zumindest handelt es sich um einen 

exemplarischen Prozess, der sich strikt und nachvollziehbar 

an den wesentlichen Forderungen der aktuellen 

Qualitätsdiskussion orientiert, indem er 

– das Prinzip der Prozessverantwortung für die Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen greifbar macht, 

– Bearbeitungsabläufe schnittstellenübergreifend optimiert 

und darüber hinaus 

– qualitätsrelevante Informationen für die ständige 

Weiterentwicklung der eigenen Angebote liefert. 

2. Grundlagen des Beschwerdemanagements 

Nun zu den grundsätzlichen Überlegungen des Be - 

schwer demanagements: 

2.1 Ebenen der Beschwerdebearbeitung 

Die Bearbeitung von Beschwerden vollzieht sich auf 

drei unterschiedlichen Ebenen. 

Abgestufte Inanspruchnahme von Beschwerdeebenen 

siehe 1 Abbildung Seite 21 

Beschwerden können gegenüber Mitarbeitenden vor 

Ort geäußert werden, sie können über den Dienstweg 

an die Vorgesetzten weitergereicht werden oder sie 

können, wenn vorhanden, den Beschwerdestellen der 

Einrichtungen beziehungsweise des Trägers oder externen 

Beschwerdestellen beziehungsweise Ombudsmännern 

vorgelegt werden. 

Entscheidend ist, dass die Beschwerdehäufi gkeit von 

der untersten zur obersten Ebene abnimmt. Die eindeutig 

meisten Beschwerden erreichen die Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen unmittelbar vor Ort, und 

nur ganz wenige gelangen zu Beschwerdestellen oder 

Ombudsleuten. Grundsätzlich sind diese Ebenen der 

Beschwerdebearbeitung miteinander kompatibel und 

ergänzen sich. Der von mir vorgestellte Ansatz konzentriert 

sich aber vor allem auf die Mitarbeiterebene, 

weil an dieser Stelle die meisten Beschwerden anfallen 

und sich damit zwangsläufi g auch die größten 

Optimierungspotenziale erschließen lassen. 

Ein weiteres Argument für diesen Ansatz liefert seine 

Unmittelbarkeit: Zeitnahe Beschwerdebearbeitungen 

vor Ort verlaufen in der Regel wesentlich unaufwendiger 

und befriedigender als Bearbeitungen auf den 

anderen Ebenen. 

2.2 Das Prozessmodell des Beschwerdemanagements 

in drei Schritten 

Damit das Beschwerdemanagement auf dieser Ebene 

greift, kann es sich nicht allein darauf beschränken, 

die Beschwerdebearbeitung effektiver zu gestalten, um 

die Zufriedenheit der Beschwerdeführer wiederherzustellen. 

Es muss auch den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen 

Hilfestellungen und Handlungssicherheit 

bieten, um ihnen den oft schwierigen Umgang mit 

Beschwerden zu erleichtern. 

Beschwerdemanangement in drei Schritten: Das 

Prozessmodell 

siehe Abbildung 2 Seite 22 

Das Prozessmodell des Beschwerdemanagements und 

jeder der drei Einzelschritte berücksichtigt diese beiden 

Zielgrößen, also die Zufriedenheit der Beschwerdeführer 

und die Handlungssicherheit der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, auch wenn letztlich das entscheidende 

Kriterium die Zufriedenheit und das Vertrauen 

der Bewohnerinnen und Bewohner und ihrer Angehörigen 

bleiben muss. 



Die Schritte Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, 

-bearbeitung und -reaktion sowie Beschwerdeauswertung 

liefern dabei den groben Bauplan für 

den Aufbau des Beschwerdemanagements; die Umsetzung 

erfolgt durch konkrete Maßnahmen und Verfahren. 

Beim letzten Schritt, der Beschwerdeauswertung, 

unterscheiden wir auf der einen Seite zwischen Informationen, 

die Hinweise geben auf das Funktionieren 

des Beschwerdebearbeitungsprozesses selbst, also belegen, 

ob tatsächlich die Beschwerdestimulierung noch 

aktiv betrieben wird, und andererseits den Informationen, 

die auf die Ergebnisqualität hinweisen. 

Hinweise zur Ergebnisqualität liefern logischerweise 

die Beschwerden, die häufi ger auftauchen oder immer 

wieder den gleichen Leistungsbereich betreffen, die 

also Schwachstellen – und damit Verbesserungspotenziale 

– im Prozess der Leistungserstellung aufdecken. 

Ich möchte die einzelnen Maßnahmen im Rahmen der 

drei Schritte zwar vollständig aber ohne detaillierte 

Erläuterungen vorstellen. 

Beschwerdestimulierung 

Zielsetzung des ersten Schrittes, der Beschwerdestimulierung, 

ist es, generell die Beschwerdebereitschaft 

zu fördern und Hemmschwellen abzubauen, damit 

Beschwerden zeitnah und ohne emotionalen Überdruck 

geäußert werden können. Es muss deutlich 

werden, dass Beschwerden nicht nur erlaubt, sondern 

erwünscht sind. 

Diese Zielbestimmung ist allgemein gültig, die folgenden 

konkretisierenden Maßnahmen orientieren sich 

an den Gegebenheiten der stationären Altenhilfe, sie 

können und sollen auf jeden Fall branchenspezifi sch 

modifi ziert werden. 

Maßnahmen zur Beschwerdestimulierung 


Vorstellung der Einrichtung 

Die beteiligten Einrichtungen, ihre Arbeitsbereiche 

und ihre einzelnen Mitarbeitenden stellen sich unaufgefordert 

vor, um für potenzielle Beschwerdeführer 

leichter ansprechbar zu sein. Im Eingangsbereich 

werden Groborganigramme ausgehängt, die die Einrichtung 

im Überblick zeigen. Die Bezeichnung der 

Leitungsstellen und die Namen der Leitungsstellen- 

inhaberinnen und Leitungstelleninhaber erleichtern 

Besuchern die Orientierung und helfen ihnen, bei 

Bedarf den richtigen Ansprechpartner zu fi nden. 

Das Gleiche gilt für die einzelnen Arbeitsbereiche, 

in denen ebenfalls an zentraler Stelle Detailorganigramme 

mit den Namen aller zurzeit beschäftigten 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter platziert werden. Die 

Organigramme werden alle zwei Monate aktualisiert. 

Darüber hinaus tragen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

Namensschilder mit neutraler Tätigkeitsbezeichnung. 

Information der Bewohnerinnen und Bewohner 

und ihrer Angehörigen zum Beschwerderecht und 

Ermutigung zum offenen Umgang mit Beschwerden 

In den Heimverträgen wird ausdrücklich der Hinweis 

auf das Beschwerderecht aufgenommen, und es werden 

externe Ansprechpartner für Beschwerden benannt. 

Schließlich werden alle Bewohnerinnen und Bewohner 

und ihre Angehörigen über die Einführung des 

Beschwerdemanagements informiert und zur Äußerung 

von Beschwerden ausdrücklich ermutigt. 

Ansprache auf die Zufriedenheit mit den angebotenen 

Leistungen 

Mit einzelnen neuen Bewohnerinnen und Bewohnern 

oder deren Angehörigen werden regelmäßig ausführliche 

Bilanzgespräche über ihre Zufriedenheit mit 

den angebotenen Leistungen geführt. Für die Gespräche 

liegt ein Leitfaden vor, der eine systematische 

Gesprächsauswertung ermöglicht. 

Darüber hinaus werden regelmäßig in unterschiedlicher 

Form schriftliche Befragungen durchgeführt: 

Entweder als umfangreiche Fragebogenaktion oder, 

weniger aufwendig, im Rahmen des jährlichen Weihnachtsgrußes, 

dem eine Rückantwortkarte mit drei 

bis fünf Kernfragen zur wahrgenommenen Praxis der 

Beschwerdebearbeitung beigelegt wird. 

Maßnahmen Beschwerdeannahme, -bearbeitung 

und -reaktion 


Beschwerdeannahme, -bearbeitung und -reaktion 

Die Maßnahmen zur Beschwerdeannahme, -bearbeitung 

und -reaktion zielen auf eine verbindliche 

Beschwerdebearbeitung ab und sollen sicherstellen, 



dass die Beschwerdeführer und ihre Anliegen ernst 

genommen werden. Es soll verhindert werden, dass 

Beschwerden vergessen, nur diskutiert oder einfach 

weiterdelegiert werden. 

Um dies zu erreichen, werden folgende Maßnahmen 

vereinbart: 

Verpfl ichtung des größten Teils der Mitarbeiterschaft 

auf die Aufgaben und Verantwortlichkeiten eines 

Beschwerdeempfängers. 

Die Kernaufgabe eines Beschwerdeempfängers besteht 

dabei darin, auch dann für Beschwerden ansprechbar 

zu sein, wenn sie ihn oder seinen Arbeitsbereich nicht 

unmittelbar betreffen. Er verweist den Beschwerdeführer 

nicht weiter; sondern nimmt sich der Beschwerde 

an, versucht sie im Haus zu klären, und bleibt – bis auf 

genau defi nierte Ausnahmen – während des gesamten 

Prozesses der Beschwerdebearbeitung Ansprechpartner 

für den Beschwerdeführer. 

Fomulierung von Regeln für die innerbetriebliche 

Beschwerdebearbeitung 

Der Beschwerdeempfänger ist verpfl ichtet, dem Beschwerdeführer 

unabhängig vom Bearbeitungsstand 

im Rahmen einer festgesetzten Frist – in der Regel 

vier Kalendertage – eine Rückmeldung zu geben. 

Jeder Beschwerdeempfänger kann andere Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, also auch Kolleginnen und 

Kollegen aus anderen Fachbereichen oder Vorgesetzte 

mit der Beschwerdebearbeitung beauftragen, wenn 

er selbst fachlich, zeitlich oder aus Gründen eingeschränkter 

Kompetenz nicht dazu in der Lage ist. 

Diese Beschwerdebearbeiter sind ebenfalls an Rückmeldefristen 

gebunden. Sie betragen in der Regel 

sieben Kalendertage. Ist dieser Bearbeitungszeitraum 

überschritten, wird die Beschwerde automatisch an 

die vorgesetzte Stelle des Beschwerdebearbeiters weitergereicht. 

Das Beschwerdemanagement setzt damit auf den 

kurzen Dienstweg und weist den Vorgesetzten bei der 

Beschwerdebearbeitung ausdrücklich eine nachrangige 

Rolle zu; Vorgesetzte greifen in der Regel erst 

nach Ablauf der internen Bearbeitungsfristen in den 

Prozess ein. 

Einführung von standardisierten Beschwerdeformularen 

und Dokumentationspfl icht 

Es sollen allerdings nur Beschwerden oder Anfragen, 

die nicht sofort gelöst werden können, oder Folgebeschwerden 

von den Beschwerdeempfängern 

dokumentiert werden. Die standardisierten Beschwerdeformulare 

sind als Schnelltrennsatz mit drei Blättern 

angelegt. Mithilfe der Durchschläge informiert 

der Beschwerdeempfänger die Beschwerdebearbeiter 

und erhält von ihnen Rückmeldung über die getroffenen 

Maßnahmen. 

Diese Form, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 

anderen Bereichen bei der Bearbeitung von Beschwerden 

um Hilfe zu bitten, ist sehr effektiv. Statt im 

Haus herumzulaufen oder herumzutelefonieren, legt 

der Beschwerdeempfänger dem möglichen Beschwerdebearbeiter 

den Durchschlag ins Fach und erhält auf 

die gleiche Art und Weise eine Rückmeldung. 

Es wurde vorgeschlagen auf den „Papierkram” mit 

den Durchschlägen zu verzichten, weil er die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter abschrecke. Um es vorwegzunehmen: 

In den Trainings erholen sich die 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter relativ schnell von 

dem Schreck, wenn man ihnen Sinn und Zweck der 

Durchschläge erklärt. Denn gerade die Misserfolge 

bei schnittstellenübergreifenden Problembearbeitungen 

frustrieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Deshalb erkennen sie unmittelbar nach der ersten 

Schrecksekunde die Chancen, die die Durchschläge 

für die Verbesserung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit 

bieten. 

Beschwerdeformulare ohne Durchschläge bleiben 

Selbstzweck, reine Dokumentationsinstrumente ohne 

Hilfsmittelcharakter. Sie haben damit genau die Akzeptanzprobleme 

bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, 

die man gemäß dem - in diesem Fall zu 

undifferenzierten - Motto: „Je weniger Papier, desto 

besser!” zu vermeiden suchte. 

Formulierung von praktischen Verhaltensempfehlungen 

Zum Abschluss der Maßnahmen zur Beschwerdeannahme, 

-bearbeitung und -reaktion werden eine 

Reihe von Verhaltensempfehlungen vereinbart, die 

den Beschwerdeempfängern beim Umgang mit besonders 

kritischen Beschwerden oder bei Gesprächen mit 

Beschwerdeführern mehr Handlungssicherheit geben. 

Rückblickend lässt sich sagen, dass der Punkt Beschwerdeformulare 

sowohl den größten Widerspruch 

als auch die heftigsten Aktivitäten ausgelöst hat. Einige 



erklärten ausdrücklich, auf jede Form der Dokumentation 

verzichten zu wollen, fanden aber zum Beispiel 

die Einführung von Namensschildern zumutbar und 

sinnvoll, andere reduzierten das Thema „Beschwerdemanagement” 

allein auf die Frage der Dokumentation. 

Letztere setzten sich an den PC, entwarfen 

Beschwerdeformulare - in der Regel natürlich ohne 

Durchschläge und verteilten sie in den Bereichen - in 

der Regel ohne Resonanz beziehungsweise nennenswerten 

Rücklauf. 

Die Dokumentation von Beschwerden wird nur dann 

funktionieren und auf Akzeptanz stoßen, wenn sie 

als ein sinnvoller und notwendiger Bestandteil eines 

umfassenden Maßnahmenpakets erlebt werden kann. 

Prozessverantwortung des Beschwerdeempfängers 


Die Logik des Beschwerdemanagements insgesamt 

erschließt sich vielleicht am besten, wenn man den 

Beschwerdeempfänger als Prozessverantwortlichen 

darstellt, als Dreh- und Angelpunkt zwischen internem 

Abstimmungsbedarf und dem Informationsbedürfnis 

des Beschwerdeführers. 

Beide Elemente einer erfolgreichen Beschwerdebearbeitung 

– die externe Information und die interne 

Koordination – werden durch die vereinbarten Fristen 

sichergestellt. Der Beschwerdeempfänger verpfl ichtet 

sich dem Beschwerdeführer gegenüber zur Rückmeldung; 

der Beschwerdebearbeiter ist gegenüber dem 

Beschwerdeempfänger in der Bringpfl icht. 

Auf diese Weise wird verhindert, dass die Beschwerdebearbeitung, 

wie so oft, auf halber Strecke abbricht 

und dann als Folgebeschwerde zwei Wochen später – 

dann sicher aber unter ungünstigeren Voraussetzungen 

– wieder neu angegangen werden muss. 

Bei ungeregelten, nur intuitiven Beschwerdebearbeitungen 

gelingt diese Koordination der nötigen Teilprozesse 

zu selten. Typischerweise scheitern oft Versuche, 

Kollegen als Beschwerdebearbeiter einzubinden oder 

es wird regelmäßig vergessen, die Beschwerdeführer 

auf dem Laufenden zu halten und die Bearbeitungsergebnisse 

zeitnah rückzumelden. 

3. Beschwerdemanagement in der 

praktischen Umsetzung 

Die praktische Umsetzung der vorgestellten Maßnahmen 

erfolgt in den am Projekt beteiligten Heimen in 

vier Phasen: 

Einführung des Beschwerdemanangements - 

Projektablauf Heim C 


In der ersten Phase wird im Rahmen von Arbeitsgruppen 

das „Handbuch zum Beschwerdemanagement” 

erarbeitet beziehungsweise an die spezifi schen Gegebenheiten 

der einzelnen Einrichtungen angepasst. An 

den Arbeitsgruppen sind Leitungsverantwortliche aus 

allen Bereichen beziehungsweise Teilbereichen der 

Einrichtungen sowie ein Vertreter oder eine Vertreterin 

der Mitarbeitervertretung (MAV) beteiligt. 

Die zweite Phase beginnt mir einer Mitarbeiterversammlung, 

auf der das Beschwerdemanagement und 

der Projektablauf in Grundzügen präsentiert werden. 

So zeitnah wie möglich folgt das erste Mitarbeitertraining, 

in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

anhand des Handbuchs mit den Maßnahmen des 

Beschwerdemanagements vertraut gemacht werden. 

Entsprechend dem Grundsatz, dass der Umgang mit 

Beschwerden keine Spezialistenaufgabe ist, wird konsequent 

versucht, das Beschwerdemanagement auf 

eine möglichst breite Basis zu stellen. Je nach Größe 

der Einrichtung werden etwa fünfunddreißig bis fünfzig 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Kleingruppen 

geschult. Die Vertiefungstrainings, in denen auch 

die ersten Erfahrungen ausgetauscht werden können, 

folgen nach ca. drei bis sechs Wochen. 

In der anschließenden dritten Phase werden die 

dokumentierten Beschwerden gesammelt, die ersten 

Beschwerden ausgewertet und im Rahmen der Arbeitsgruppe 

Fallbesprechungen durchgeführt. Nach den 

bisherigen Erfahrungen erscheint es sinnvoll, dreimal 

im Jahr die Beschwerdeauswertung im Rahmen verlängerter 

Dienstbesprechungen auf die Tagesordnung 

zu setzen. 

Zum Abschluss dieser Phase werden die Bewohnerinnen 

und Bewohner und deren Angehörige in einem 

persönlichen Brief über die getroffenen Vereinbarungen 

und Regelungen zum Beschwerdemanagement 

informiert. 



In der vierten und letzten Phase, die zurzeit läuft und 

mit Ablauf des Projektes im Frühjahr 2002 endet, wird 

das Handbuch überarbeitet und die Beschwerdeauswertung 

sukzessive verbessert. 

Natürlich beschreibt dieser Zeitverlauf ein Modellprojekt, 

das sich auf Neuland begibt. Der Zeitaufwand 

lässt sich straffen, aber – um keine Fantasien aufkommen 

zu lassen – halbieren lässt er sich nicht, dazu sind 

die Prozesse innerhalb der an dem Projekt beteiligten 

Einrichtungen zu zielstrebig gelaufen. Man wird in der 

Regel immer zwischen drei viertel und einem Jahr mit 

dieser Aufgabe beschäftigt sein, wenn man es wirklich 

ernst meint. Und nur das macht Sinn. 

Insofern habe ich meine großen Zweifel, ob sich 

ein funktionierendes Beschwerdemanagement auf eine 

Verfahrensanweisung im Rahmen eines Qualitätshandbuches 

reduzieren lässt. Es ist ein Prozess, der Ressourcen 

kostet und der Prioritäten setzt und nicht 

nebenher erfolgreich umgesetzt werden kann. 

3.1 Mitarbeitertrainings und Akzeptanz des 

Beschwerdemanagements 

Bei den Einführungstrainings war meist der erste Punkt 

„Programmvorstellung und Klärung der Teilnehmererwartungen” 

der schwierigste und der letzte „Umgang 

mit den Beschwerdeformularen” der unproblematischs - 

te. 

Bei der Klärung der Teilnehmererwartungen tauchten 

regelmäßig Befürchtungen und Missverständnisse auf, 

die zuerst abgearbeitet werden mussten, bevor man 

sich dem eigentlichen Thema zuwenden konnte. So 

war es nicht selten, dass – auch wenn es ausdrücklich 

im Vorfeld anders angekündigt war – Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter das Stichwort „Beschwerdemanagement” 

als Gelegenheit oder Aufforderung missverstanden, 

eigene Beschwerden über die Einrichtung zu 

äußern. In diesen Fällen war es wirklich manchmal 

recht mühsam, in der relativ knappen Zeit die Veranstaltung 

wieder auf Kurs zu bringen. 

Um es klar zu sagen: Internes Beschwerdemanagement 

öffnet die innerbetrieblichen Kommunikationskanäle 

für Bewohnerinnen und Bewohner, ihre Angehörigen 

oder Besucher der Einrichtung. Die Kommunikationsmöglichkeiten 

für Anliegen der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter sind dagegen seit jeher gegeben. Schließlich 

kennen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre 

zuständigen Ansprechpartner, ihre Vorgesetzten und 

die MAV, und sie haben die Möglichkeit, sich im 

Rahmen des Besprechungssystems zu äußern, oder – 

soweit vorhanden – das innerbetriebliche Vorschlagswesen 

zu nutzen. 

Unproblematisch war dagegen der letzte Teil des Trainings, 

die Konfrontation der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter mit den Beschwerdeformularen: Bei den 

Übungen mit den Formularen waren die Teilnehmerinnen 

und Teilnehmer in der Regel voll bei der Sache. 

Sie vertieften sich in die Formulare, strichen durch, 

fragten nach einem neuen Blankoformular, tauschten 

sich untereinander aus, stellten Verständnisfragen und 

waren manchmal ratlos. Mit anderen Worten: Natürlich 

stellt die Auseinandersetzung mit dem Regelwerk 

des Beschwerdemanagements und den Formularen in 

gewisser Weise eine Zumutung für die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter dar, aber man kann ihr Interesse 

wecken und Verständnis und Akzeptanz für diese 

Maßnahmen herstellen – man kann sie nur nicht voraussetzen. 

Für diese grundlegende Akzeptanz, die zum Ende der 

ersten Trainings hergestellt werden konnte, sind aus 

meiner Sicht unter anderem drei Punkte ausschlaggebend: 

• Die Regelungen des Beschwerdemanagements 

werden konsequent aus der Sicht der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter dargestellt und entwickelt. 

Es wird pragmatisch argumentiert und nicht appelliert. 

• Neben dieser Form der Darstellung spielt es eine 

große Rolle, dass das Beschwerdemanagement als 

ein Maßnahmenbündel erkannt wird, das nicht nur 

einseitig die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die 

Pfl icht nimmt. Mit der Erstellung und Verteilung 

der Namensschilder beziehungsweise der Organigramme 

sind ihre Vorgesetzen für sie erkennbar in 

Vorleistung gegangen. 

• Ebenfalls überzeugend wirkte die klare und stringente 

Choreographie des Projektablaufs. Alle vereinbarten 

Termine waren den Mitarbeitern vorher 

bekannt und wurden konsequent eingehalten. Dies 

zeigt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unmissverständlich, 

dass das Thema ernst zu nehmen ist 

und die Leitungsebene des Heimes hinter dem 

Beschwerdemanagement steht. 



Möglicherweise sind die geschilderten Eindrücke von 

den Trainings zu subjektiv, oder sie sind das Ergebnis 

einer Positivauswahl der an dem Projekt beteiligten 

Häuser oder nur überschätzte Kurzzeiteffekte. Zu den 

ersten zwei möglichen Erklärungen kann ich letztlich 

wenig sagen, zum Punkt Kurzzeiteffekt schon, denn 

dieser lässt sich anhand der Beschwerdeauswertungen 

leicht überprüfen. 

3.2 Beschwerdeauswertungen 

Eine erste interessante Frage lautet natürlich: Lassen 

sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Praxis 

auf die Dokumentation der Beschwerden ein? 

Die Antwort liefert die Auszählung der bearbeiteten 

Formulare in den drei an dem Projekt beteiligten 

Heimen. 

Monatliche Häufi gkeit der dokumentierten Be - 

schwerdevorgänge 


Die Abbildung zeigt die monatliche Zahl der bearbeiteten 

Beschwerdeformulare in den drei Einrichtungen. 

Dabei liegt der Startpunkt bei den Heimen A und B 

im November des Jahres 2000, der Startpunkt zum 

Beschwerdemanagement in Heim C im Februar 2001. 

Was aus der Statistik nicht deutlich wird ist, dass in 

einem Beschwerdeformular natürlich oft mehr als nur 

eine einzige Beschwerde erfasst wird. So beklagt zum 

Beispiel eine Angehörige, dass erstens der Rasierapparat 

des Bewohners vollkommen verschmutzt und 

damit nur eingeschränkt funktionstüchtig ist, zweitens 

dass das Gleiche für das Hörgerät gilt und dass drittens 

der Gehörgang des Bewohners beim Hals-Nasen- 

Ohren-Arzt gespült werden muss. Da alle drei Punkte 

den gleichen Leistungsbereich – also den Pfl egedienst 

auf dem Wohnbereich betreffen – werden sie regelgerecht 

auf einem Formular dokumentiert. 

Die interessante Frage, wie sich die einzelnen Beschwerdehäufi 

gkeiten vergleichen und bewerten lassen, 

werde ich später darstellen. 

Aber zuerst möchte ich Ihnen einige weitere Auswertungsmöglichkeiten 

aufzeigen, die die Prozesse der 

Beschwerdebearbeitung in den Einrichtungen etwas 

transparenter machen. 

Verteilung der Beschwerdeführer 


Diese Zwischenauszählung zeigt die Verteilung der 

Beschwerdeführer: Die Angehörigen stellen zwar in 

dieser Übersicht die größte Gruppe, sie dominieren 

jedoch das Beschwerdegeschehen in Einrichtungen 

nicht. Die Anzahl der Beschwerden, die unmittelbar 

von den Bewohnerinnen und Bewohnern vorgebracht 

wird, ist nicht wesentlich geringer. 

Verteilung betroffener Leistungsbereiche 


Die Auswertung der betroffenen Leistungsbereiche 

zeigt, dass sich die meisten Beschwerden, knapp 50 

Prozent, auf die Pfl ege beziehen. Dass die Pfl ege der 

am häufi gsten genannte Leistungsbereich ist, wird nun 

niemand verwundern. Aber die Auswertung sensibilisiert 

doch dafür, dass 50 Prozent eben auch nur die 

Hälfte ist, nur die eine Seite der Medaille, und dass die 

andere Hälfte der Beschwerden sich dann breit über 

das gesamte Angebotsspektrum der Einrichtung verteilt. 

Pauschalaussagen wie: „Es sind immer wieder 

die gleichen, die sich über das Gleiche beschweren” 

werden deshalb der Realität des Beschwerdegeschehens 

in Einrichtungen nicht gerecht und verfolgen einfach 

oft nur das Ziel, sich von der Auseinandersetzung 

mit eben dieser Realität zu entpfl ichten. 

Weitere Auswertungen zeigen beispielsweise, dass es 

sich bei etwa jeder fünften dokumentierten Beschwerde 

um eine Folgebeschwerde handelt, und dass in ca. 

drei viertel aller Fälle von dem Beschwerdeempfänger 

Beschwerdebearbeiter eingeschaltet werden. 

Diese Auswertungen können im Einzelfall ganz interessante 

Vergleichswerte liefern; wichtiger ist es, dass 

Auswertungsergebnisse auch konkrete Verbesserungspotenziale 

erschließen. Es fällt beispielsweise auf, 

dass zwar meist die Beschwerdebearbeitungen, nicht 

aber die Rückmeldungsprozesse an den Beschwerdeführer 

dokumentiert werden. Die Frage, ob es sich 

dabei nur um ein Dokumentationsversäumnis oder um 

ein echtes Versäumnis handelt, lässt sich nur vor Ort 

im Rahmen von Fallbesprechungen klären. Oft stellt 

sich dabei heraus, dass eben nicht die Dokumentation 

der Rückmeldung, sondern die Rückmeldung selbst 

vergessen wurde. Dazu ein Beispiel: 



Eine Angehörige bemerkt Urinspuren auf dem Boden 

im Zimmer ihrer Mutter und droht mit dem Gesundheitsamt. 

Die Pfl egemitarbeiterin, die dem Fall nachgeht, 

stellt fest, dass die Mitbewohnerin in der letzten 

Zeit zunehmend unter Inkontinenz leidet. Sie vereinbart 

mit der Objektleiterin des Fremdleisters die tägliche 

Reinigung des Zimmers und schließt damit den 

Vorgang ab. 

Die engagierte Mitarbeiterin reagiert prompt, verlässt 

sich dann aber darauf, dass die Beschwerdeführerin 

die Verbesserungen irgendwie mitbekommt. Aber die 

Erhöhung der Reinigungsfrequenz kann und wird das 

Problem, dass immer mal wieder Urinspuren auftauchen 

werden, nicht hundertprozentig lösen, und das 

sollte der Beschwerdeführerin erklärt werden, sonst 

drohen Missverständnisse. Spinnen wir den Fall einfach 

mal weiter: Die Angehörige wird nicht informiert. 

Sie kommt nach zwei Wochen ins Haus und 

stößt unvorbereitet natürlich wieder auf vereinzelte 

Urinspuren. Was würde die Angehörige in diesem 

Fall wohl über die Einrichtung denken und vor allen 

Dingen, was würde sie als Nächstes tun? 

Das Fazit dieses Fallbeispiels lautet: Viele Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sind aktions- und nicht informationsorientiert. 

Sie verkaufen damit ihre Arbeit 

unter Wert. „Tue Gutes und rede darüber”, lautet der 

Grundsatz jeder guten Öffentlichkeitsarbeit. Das kann 

und sollte man jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin 

vermitteln. Wie in diesem Beispiel bieten die 

Beschwerdeauswertungen also die Möglichkeit, Defi - 

zite zu beheben, die im laufenden Tagesgeschäft sonst 

wahrscheinlich gar nicht auffallen würden. 

Ich möchte nun auf die „Bewertung der Beschwerdehäufi 

gkeiten” zurückkommen. Die Tatsache, dass 

Beschwerdedokumentation natürlich monatlichen 

Schwankungen unterworfen ist, zeigt, dass die Verfahren 

zumindest von einigen Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern, auch im Alltagsstress, akzeptiert und 

beherrscht werden. Aber wie sieht der Idealzustand 

eines lebendigen Beschwerdemanagements aus, und 

an welchem Punkt droht es einzuschlafen? Kommt 

zum Beispiel ein neuer Kollege ins Team und erklärt 

selbstsicher: „Beschwerden mit Angehörigen regele 

ich im persönlichen Gespräch. Dafür brauche ich keine 

Formulare, schließlich bin ich kein Beamter.” Und 

schon schwindet die Verbindlichkeit gemeinsam erarbeiteter 

Vereinbarungen. 

Gegen derartige Erosionserscheinungen braucht man 

ein Frühwarnsystem, das über den aktuellen Zustand 

des Beschwerdemanagements Auskunft gibt. Dieses 

Frühwarnsystem geht dabei von einer monatlich optimalen 

Beschwerdezahl aus. Diese ist natürlich einrichtungsspezifi 

sch und hängt von der Bewohnerzahl 

ab. 

Berechnung des monatlichen Beschwerdeindexes 


Sie errechnet sich aus der Anzahl der Bewohnerinnen 

und Bewohner geteilt durch zwölf Monate. Damit 

ergibt sich eine einrichtungsspezifi sche optimale 

Beschwerdezahl. Dieser Ansatz geht von der Annahme 

aus, dass im Rahmen des Beschwerdemanagements 

jeder Bewohner/jede Bewohnerin oder sein/ihr Angehöriger 

durchschnittlich einmal pro Jahr einen Wunsch 

oder eine Beschwerde äußern sollte beziehungsweise 

könnte, die dann auch dokumentiert wird. 

Konkret bedeutet das für die an dem Projekt beteiligten 

Heime, dass der monatliche Optimalwert für Heim 

A mit 79 Bewohnerinnen und Bewohnern bei 6,6 liegt, 

für Heim B mit 133 Bewohnerinnen und Bewohnern 

bei 11,1 und schließlich für Heim C mit 110 Bewohnerinnen 

und Bewohnern bei 9,2. 

Setzt man diesen Optimalwert für jedes Heim gleich 

1, ergibt sich ein monatlicher relativer Beschwerdeindex, 

der einen direkten Vergleich der Heime unabhängig 

von der Bewohnerzahl ermöglicht. 

Verläufe monatlicher Beschwerdeindizes 


Nach den bisherigen Erfahrungen lassen sich die vorliegenden 

Werte folgendermaßen interpretieren: Da 

ein Beschwerdeindex von 1 dem Optimalwert entspricht, 

weisen er und alle darüberliegenden Werte auf 

ein sehr gutes und aktives Beschwerdemanagement 

hin. Der Wert von 0,5 markiert die Untergrenze, er 

bezeichnet einen gerade noch ausreichenden Systemzustand. 

Und Beschwerdeindizes, die darunter liegen, 

müssen kritisch bewertet werden. Deshalb gilt die 

Regel, dass Leitungskräfte aktiv werden müssen, wenn 

der Beschwerdeindex über drei Monate unterhalb der 

0,5-Marke liegt. 

Oder anschaulicher gesagt, der Beschwerdeindex 

signalisiert nach dem Ampelschema den Zustand des 



Systems. Beschwerdeindizes von 1 oder darüber entsprechen 

dem grünen, Beschwerdeindizes zwischen 

0,5 und 1 dem gelben und Indizes unterhalb von 0,5 

dem roten Ampelsignal. Zurzeit befi nden sich alle drei 

Heime mit unterschiedlichen Vorzeichen im gelben 

Bereich. Das ist befriedigend aber nicht ideal. 

Bis zum Projektende wird zu klären sein, inwieweit 

sich die Anzahl der dokumentierten Beschwerden 

weiter stabilisiert, beziehungsweise im Einzelfall auch 

gesteigert werden kann. 

Die hier vorgestellten Auswertungen sind relativ aufwendig 

und können deshalb zurzeit noch nicht von 

den Einrichtungen selbst übernommen werden. Um 

diesen Aufwand zu reduzieren, wird ein Datenbankprogramm 

entwickelt, das die Dateneingabe und Auswertungen 

erleichtert und auch Vergleiche zwischen 

Einrichtungen ermöglicht. 

4. Übertragbarkeit der Erfahrungen 

aus der Altenhilfe 

Meine Erfahrung in der Beratung und Fortbildung 

zeigen mir, dass Überlegungen zum Beschwerdemanagement 

mit dem spezifi schen Schwerpunkt stationäre 

Altenhilfe in anderen Bereichen sozialer Arbeit 

nicht zwangsläufi g auf Akzeptanz oder gar besonderes 

Interesse stoßen müssen. Dabei werden gewisse 

Abgrenzungstendenzen bereits im Arbeitsfeld der 

ambulanten Dienste spürbar. Kategorischen Erklärungen: 

„Unsere Arbeit ist vollkommen anders als in der 

(stationären) Altenhilfe” und: „Da sind wir ja schon 

viel weiter als die (stationäre) Altenhilfe” erleichtern 

den Transfer praktischer Erfahrungswerte nicht. 

Beide Argumente, wenn man sie denn als solche 

bezeichnen möchte, treffen zwar für die stationäre 

Altenhilfe zu, nicht aber für das Beschwerdemanagement, 

dessen Geltungsbereich alle Dienstleistungsbranchen 

und nicht nur die sozialen umfasst. 

Selbstverständlich macht es Sinn, Beschwerdemanagementsysteme 

zwar nach einer gleichen Grundlogik 

aber doch branchenspezifi sch zu formulieren und 

dabei wesentliche Charakteristika der Leistungserstellung 

mit zu berücksichtigen. Dazu gehören beispielsweise 

der extrem hohe Zeitdruck bei den ambulanten 

Diensten, der hohe Anteil von Teilzeitkräften oder 

in der Behindertenhilfe, der, wiederum im Vergleich 

zur stationären Altenhilfe, hohe Anteil qualifi zierter 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und bei Letzteren, 

so wird befürchtet, stoßen Regeln im Umgang mit 

Beschwerden, die die persönliche Handlungsautonomie 

begrenzen, auf noch größere Akzeptanzprobleme 

als in der Altenhilfe. 

Damit kristallisiert sich aber eindeutig eine branchenübergreifende 

Gemeinsamkeit heraus: Die zentrale 

Bedeutung der Frage, wie und ob Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern ein geregelter Prozess der Beschwerdebearbeitung 

zuzumuten ist. Die vorgestellten Zwischenergebnisse 

aus dem Modellprojekt sollten zumindest 

dazu ermutigen, vor dieser Herausforderung nicht 

schon im Vorfeld zu kapitulieren. 

Aber sicherlich macht Beschwerdemanagement nicht 

für jede Einrichtung und für jeden Bereich Sinn; ich 

möchte deshalb einige grundsätzliche Kriterien formulieren, 

die Systematisierungsbedarf beim Umgang 

mit Beschwerden nahe legen. 

Handlungsbedarf bei der Gestaltung der Beschwerdebearbeitungsprozesse 


Mir erscheint die Einführung eines systematischen 

Beschwerdemanagements – unabhängig von den konkreten 

Leistungsinhalten – dann sinnvoll, wenn 

1. bei der Bearbeitung von Beschwerden häufi g 

schnittstellenübergreifende Problembearbeitungen 

beziehungsweise -klärungen nötig sind. 

2. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit zu großer 

Selbstverständlichkeit über die Wichtigkeit beziehungsweise 

Unwichtigkeit einer Beschwerde und 

damit über ihre Bearbeitungswürdigkeit entscheiden 

und wenn zu ausgiebig über die Beweggründe 

der Beschwerdeführer spekuliert und diskutiert 

wird. Für den Bereich der Altenhilfe heißt das, es 

kann nicht darum gehen, den Angehörigen Schuldgefühle 

zu unterstellen, sondern schlicht und einfach 

darum, Beschwerden anzunehmen und zu 

bearbeiten. Handlungsbedarf ist auch dann erkennbar, 

wenn 

3. knapper werdende Ressourcen rationellere und 

effektive Beschwerdebearbeitungsprozesse erfordern. 


4. im Rahmen des fachlichen Controllings handfeste 

Belege für die Servicequalität der angebotenen Leistungen 

benötigt werden und schließlich 

5. sich die Einrichtungen oder Dienste in einer Wettbewerbssituation 

befi nden beziehungsweise in absehbarer 

Zeit befi nden könnten. 

Es mehreren sich Anfragen von Trägern, die im 

Bereich der Altenhilfe mit dem Beschwerdemanagement 

in Berührung gekommen sind und die nun wissen 

wollen, ob beziehungsweise inwieweit sich die vorgestellten 

Regelungen auch auf die Bereiche Jugendhilfe, 

Psychiatrie oder Behindertenhilfe übertragen 

lassen. 

Gering 

Hoch 


Abbildung 1 

Ich kann diese Frage noch nicht abschließend 

beantworten, bin aber sicher, dass man sich mit 

den Möglichkeiten eines geschäftsfeldübergreifenden 

Beschwerdemanagements auseinander setzen muss, 

denn isolierte Lösungen, wie stimmig sie im Einzelfall 

– also beispielsweise in der Altenhilfe – sein mögen, 

bleiben für Träger mit mehreren Leistungsbereichen 

relativ uninteressant. Ich suche deshalb auf der Grundlage 

der bisherigen Ergebnisse des Modellprojekts das 

Gespräch mit Fachleuten aus anderen Bereichen sozialer 

Arbeit. Bei diesem Dialog stehe ich noch am 

Anfang, aber ich werde ihn weiterverfolgen. 

Abgestufte Inanspruchnahme von Beschwerdeebenen 

Zahl der 

Beschwerden 

Stabsstellen oder externe 

Beschwerdestellen / 

Ombudsmänner: 


außerhalb der Linie 

Vorgesetzte: 

Beschwerdebearbeitung auf 

dem Dienstweg 

Mitarbeiter vor Ort: 

Internes 

Beschwerdemanagement 



Abbildung 2 

Abbildung 3 

Beschwerdemanagement in drei Schritten: 

Das Prozessmodell 

Beschwerdestimulierung 

Beschwerdeannahme 

-bearbeitung und 

-reaktion 

Beschwerdeauswertung 

Daten zur Prozessqualität 

Daten zur Ergebnisqualität 

Kundenzufriedenheit 

Kundenvertrauen 

Maßnahmen zur Beschwerdestimulierung 

Vorstellung der Einrichtung 

Groborganigramme der Gesamteinrichtung mit allen Arbeitsbereichen 

und zuständigen Leitungsstelleninhaber(n)/-innen 

Detailorganigramme mit Namen aller Mitarbeiter/-innen 

ausgesuchter (Teil)-Bereiche 

Namensschilder mit neutralen Tätigkeitsbezeichnungen für alle 

Mitarbeiter/-innen 

Information der Bewohner/-innen und ihrer 

Angehörigen zum Beschwerderecht und Ermutigung 

zum offenen Umgang mit Beschwerden 

Hinweis zum Beschwerderecht im Heimvertrag 

Persönliches Anschreiben an die Bewohner/-innen und 

Angehörigen zum Start des Beschwerdemanagements 

Ansprache auf die Zufriedenheit mit den 

angebotenen Leistungen 

Stichprobenartige Bilanzgespräche zur Leistungszufriedenheit 

(ggf. auch im Rahmen bewohnerbezogener Pflegevisiten) 

Allgemeine schriftliche Befragungen zur Angebotszufriedenheit 

Weihnachtsgruß und Rückantwortkarte für Angehörige und 

Bewohner/-innen mit Kernfragen zur Beschwerdebearbeitung 



Abbildung 4 

Abbildung 5 

Maßnahmen zur Beschwerdeannahme, 

-bearbeitung und -reaktion 

Klärung der Zuständigkeiten von 

Beschwerdeempfängern und 

Beschwerdebearbeitern 

Festlegung der Rückmeldefristen an den 

Beschwerdeführer und der Fristen für die interne 


Flankierende Regelungen für den Umgang mit 

kritischen Situationen 

Einführung standardisierter Beschwerdeformulare 

und einer geregelten Dokumentationspflicht 

Formulierung allgemeiner Verhaltensempfehlungen 

für den Umgang mit Beschwerdeführern 

Prozessverantwortung des Beschwerdeempfängers: 

Dreh- und Angelpunkt effektiver 


B.-Führer B.-Empfänger 

Dokumentation 

Externe Information Interne Koordination 

Rückmeldefrist 

extern (ca. 4 KT) 

Bearbeitungsfrist 

intern (ca. 7 KT) 

B.-Bearbeiter 

Der Beschwerdeempfänger verpflichtet sich gegenüber dem 

Beschwerdeführer zur fristgerechten Rückmeldung. 

Der Beschwerdeempfänger verpflichtet andere Mitarbeiter/-innen zur 

fristgerechten Bearbeitung. 



Abbildung 6 

Abbildung 7 

Einführung des Beschwerdemanagements: 

Überblick bisheriger Projektablauf (Heim C) 

Phase 1: Vorbereitungen und Grundlagen 

Arbeitsgruppen 1 - 3 

Erarbeitung und Diskussion des 

Handbuchs zum Beschwerdemanagement 

➨ 5. Oktober 2000 

➨ 6. November 2000 

➨ 16. Januar 2001 

Phase 2: Training und Umsetzung 

Mitarbeiterversammlung 

Mitarbeitertrainings 

Vertiefungstrainings 

➨ 30. Januar 2001 

➨ 12.-15. Februar 2001 

➨ 20./21. März 2001 

Phase 3: Erste Beschwerdeauswertungen und 

Information der Öffentlichkeit 

Arbeitsgruppen 4 - 6 

• Beschwerdeauswertungen / 

Fallbesprechungen 

• Festlegung des 

Auswertungsverfahrens 

• Interne Vertiefungstrainings 

• Zwischenbilanz und „Brief an 

die Öffentlichkeit“ 

➨ 15. Mai 2001 

➨ 27. Juli 2001 

➨ August 2001 

➨ 16. Oktober 2001 

Monatliche Häufigkeit der dokumentierten 

Beschwerdevorgänge 

in den 3 Heimen des Projektes der Robert Bosch Stiftung zum systematischen Beschwerdemanagement 

30 Heim A Heim B Heim C 

20 

10 

0 

Nov Dez Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug 

Heim C 4 9 3 2 7 5 4 

Heim B 9 6 6 4 7 4 1 10 8 2 

Heim A 5 5 2 5 9 1 1 6 9 6 



Abbildung 8 

Abbildung 9 

Verteilung der Beschwerdeführer 

Prozent 

N=99 

Bewohner/-innen 33,3 % 

Angehörige 40,4 % 

Betreuer/-innen 12,1 % 

Ärzt(e)/-innen 0,0 % 

Sonstige 14,1 % 

Gesamtsumme 99,9 % 

Verteilung betroffener 

Leistungsbereiche 

Prozent 

N=103 

Küche 12,6 % 

Leitung 4,9 % 

Pflege 47,6 % 

Reinigung 5,8 % 

Sozialdienst 1,0 % 

Technik 10,7 % 

Verwaltung 1,9 % 

Wäscherei 7,8 % 

Sonstige 7,8 % 

Gesamtsumme 100,1 % 



Der monatliche Beschwerdeindex = 

Optimale Beschwerdehäufigkeit im Verhältnis zur Bewohnerzahl 


Abbildung 10 

Monatlicher Beschwerdeindex = 

Heim A = 6,6 Beschwerden = 

Heim B = 11,1 Beschwerden = 

Heim C = 9,2 Beschwerden = 

Anzahl der Bewohner/-innen 

12 Monate 

79 Bewohner/-innen 

12 Monate 


12 Monate 


12 Monate 

Monatlicher Beschwerdeindex: Häufigkeit der 

dokumentierten Beschwerdevorgänge im Verhältnis zur 

Bewohnerzahl 


1,5 

1 

0,5 

0 

Abbildung 11 

Index A Index B Index C 

Nov Dez Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug 



Abbildung 12 

Handlungsbedarf bei der Gestaltung der 

Beschwerdebearbeitungsprozesse besteht, 

wenn... 

1. bei der Beschwerdebearbeitung regelmäßig 

schnittstellenübergreifende Zusammenarbeit 

erforderlich wird. 

2. Mitarbeiter/-innen Beschwerden und 

Beschwerdeführer zu sehr bewerten statt sich allein 

auf die Klärung der Anliegen zu konzentrieren. 

3. knapper werdende Ressourcen rationellere, 

effektive Bearbeitungsprozesse erfordern. 

4. im Rahmen des fachlichen Controllings handfeste 

Belege für die Servicequalität der angebotenen 

Leistungen benötigt werden. 

5. sich die Einrichtungen oder Dienste in einer 

Wettbewerbssituation befinden bzw. in absehbarer 

Zeit befinden könnten. 



Joachim Krause: 

Erfahrungsbericht über die Einführung und Anwendung 

eines Beschwerdemanagements in den stationären Pfl egeeinrichtungen 

Beschwerden gibt es bei uns nicht ! 

Unsere Arbeit ist so gut geplant und wird so gut durchgeführt, 

dass es keinen Anlass zu Beschwerden gibt ! 

Das waren die Worte eines Einrichtungsleiters, als 

ich mit ihm über die Entwicklung und Einführung 

eines Beschwerdemanagements ins Gespräch gekommen 

bin. 

Es ist natürlich nicht so. 

Ebenso wie in der Industrie oder in anderen Bereichen 

der Wirtschaft, gibt es auch in Dienstleistungsunternehmen, 

und unsere diakonischen Einrichtungen 

sind ja solche, immer wieder auch Beschwerden und 

Kritik. Das war so und das wird wohl nie ganz zu 

verhindern sein, auch wenn die Arbeit noch so gut 

geplant und organisiert sein mag. 

Besonders in unseren Pfl egeeinrichtungen defi niert 

sich die Qualität der Arbeit über die Beziehungen zwischen 

Menschen. 

• Beziehungen zwischen Mitarbeitern der einzelnen 

Arbeitsbereiche 

• Beziehungen zu den Kunden, das heißt, zu den 

Bewohnern, Patienten, Angehörigen und Betreuern 

• Beziehungen zu Institutionen, Sozialämtern, Pfl egekassen, 

Medizinischem Dienst der Krankenkassen 

usw. 

So können aus Beziehungspunkten manchmal Reibungspunkte, 

Kritikpunkte und Beschwerden werden. 

Was nun die Folgen dieser Beschwerden betrifft, was 

sie auslösen und letztendlich bewirken, hängt in ganz 

entscheidender Weise davon ab, wie mit Beschwerden 

umgegangen wird. Überlassen wir es dem Gutdünken, 

oder steuern wir es? Gehen wir defensiv mit 

Beschwerden um oder gehen wir offensiv mit den 

Beschwerden um? 

Wie wurde diese Frage nun in unserer Stiftung 

beantwortet ? 

Generell wurde in der Vergangenheit relativ offen mit 

Beschwerden umgegangen. 

Jedoch wurden Beschwerden immer als Einzelfall aus 

der Situation heraus behandelt. 

Konsequenzen beziehungsweise Veränderungen in der 

Arbeit waren jedoch häufi g davon abhängig, wie groß 

der Druck war, den die Beschwerde ausgelöst hatte 

beziehungsweise bei welcher Instanz die Beschwerde 

eingegangen war. 

Als Möglichkeit für die Äußerung von Kritik, Be - 

schwerde, Reklamation oder Anregung zur Verbesserung 

gab es in den Einrichtungen die üblichen Wege 

wie: 

• Kummerkasten 

• Beschwerdebuch 

• Persönliche Beschwerde bei der Heimleitung, Pfl egedienstleitung 

oder auch der Wohnbereichsleitung 

Beschwerden über das Essen konnten in der Küchenkommission, 

die in der Regel monatlich tagte, durch 

einen benannten Vertreter der Heimbewohner eingebracht 

werden. 

Eine systematische Behandlung und auch Auswertung 

von Beschwerden gab es jedoch nicht. Im Rahmen der 

Behandlung von Beschwerden, die direkt beim Träger, 

das heißt beim Direktor eingegangen sind, wurde festgestellt, 

dass häufi g Beschwerden, die im persönlichen 

Gespräch in den Pfl egebereichen eingebracht 

worden waren, nicht ausreichend behandelt wurden 

beziehungsweise im Tagesgeschäft teilweise wieder 

untergegangen sind. 

Kritik, Beschwerden oder Reklamationen wurden oft 

mehr als unliebsame Begleiterscheinung, als störend 



empfunden und nicht so sehr als Möglichkeit zu einer 

Verbesserung der Bewohnerzufriedenheit. 

Im Rahmen der Diskussion um die Kundenzufriedenheit 

und die Qualitätssicherung wurde bereits 1995 

durch den Direktor der St. Elisabeth - Stiftung eine 

Initiative zu einem offensiven Umgang mit Kritik, 

Beschwerden und Reklamationen eingeleitet. 

In Vorträgen und Diskussionen wurde den Mitarbeitern 

unserer Einrichtungen folgende Punkte vermittelt: 

1. Im richtigen Umgang mit Kritik, Beschwerden und 

Reklamationen liegen für die qualitative Entwicklung 

der Einrichtung innovative Chancen, die wir 

uns nicht entgehen lassen sollten. 

2. Kritik, Beschwerden und Reklamationen sind Be - 

griffe, die in der Regel negativ besetzt sind und 

werden vom Mitarbeiter als Angriff oder Vorwurf 

empfunden. So müssen aber Kritik, Beschwerden 

und Reklamationen als hilfreich für das Erkennen 

von Fehlern beziehungsweise Defi ziten bewertet 

werden. 

3. Der Kritik, Beschwerden und Reklamationen Vortragende 

darf nicht als Störenfried oder Buhmann 

betrachtet werden. 

4. Kritik, Beschwerden und Reklamationen sind kein 

persönlicher Angriff auf den Mitarbeiter, sondern 

eine berechtigte Reaktion auf Unzulänglichkeiten 

in der Einrichtung. 

5. Ein aktiver Umgang mit Kritik, Beschwerden und 

Reklamationen führt zu zufriedenen Kunden und 

fördert den guten Ruf der Einrichtung so wie ein 

unzureichender Umgang mit ihnen den guten Ruf 

der Einrichtung schädigt. 

6. Methoden des Umganges mit Kritik, Beschwerden 

und Reklamationen sind: 

• die aktive Methode, die sich darin äußert, dass im 

Vorfeld von möglichen Kritiken, Beschwerden 

und Reklamationen der Kontakt zum Bewohner 

gesucht und die Zufriedenheit beziehungsweise 

Unzufriedenheit in geeigneter Weise erfragt 

wird. 

• die passive Methode, die angewendet wird, wenn 

es bereits zu Kritik, Beschwerden und Reklama- 

tionen gekommen ist. Hier kommt es darauf an, 

sie mit einem positiven Ergebnis sowohl für den 

Beschwerdeführer als auch für die Einrichtung 

zu bearbeiten. 

Im Rahmen diese Initiative wurde den Mitarbeitern 

und Mitarbeiterinnen unserer Einrichtungen die positive 

Seite des Beschwerens vermittelt und den Anregungen 

zum offensiven Umgang gegeben. 

Mit der Entwicklung eines Qualitätsmanagement in 

unseren Einrichtungen ab 1998, wurde dieser erste 

Ansatz dann weiterentwickelt. Im Rahmen der Entwicklung 

dieses Qualitätsmanagements wurden wir 

zwangsläufi g darauf gestoßen, dass im Bezug auf 

Fehlererkennung, Qualitätsverbesserung und Kundenzufriedenheit 

die Entwicklung eines Beschwerdemanagements 

als fester Bestandteil dieses Quali - 

tätsmanagements unumgänglich ist. 

Diese Entwicklung eines einheitlichen Beschwerdemanagements 

wurde im Herbst 1998 auf einer unserer 

Qualitätskonferenzen beschlossen. 

Zur Lösung dieser Aufgabe hatten wir einen einrichtungsübergreifenden 

Qualitätszirkel gebildet, in dem 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aller wesentlichen 

Arbeitsbereiche der Stiftung vertreten waren. 

Zum Beginn der Arbeit am Beschwerdemanagement 

wurden folgende Fragen geklärt : 

• Zu welchen Elementen des Qualitätsmanagements 

nach ISO 9001 bestehen Schnittstellen? 

- Element 4.14 Korrektur und Vorbeuge- 

maßnahmen 

- Element 4.13 Lenkung fehlerhafter Produkte 

- Element 4.16 Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen 

- Element 4.5 Lenkung von Dokumenten 

und Daten 

- Element 4.1 Interne Audits 

- Element 4.20 Statistische Methoden 

• Welcher Personenkreis muss in das Beschwerdemanagement 

einbezogen werden? 

- Bewohner 

- Angehörige 

- Betreuer 



- Kostenträger 

- Mitarbeiter 

- Unterlieferanten 

- Behörden 

• Welche Beschwerdemöglichkeiten sollten eingearbeitet 

werden? 

Grundsatz: Jede Beschwerde ist aufzunehmen, 

zu bewerten, zu bearbeiten, zu beantworten und 

auszuwerten. Keine Beschwerde darf untergehen. 

- Mündliche Beschwerden gegenüber Mitarbeitern. 

Jeder Mitarbeiter ist auch Ansprechpartner 

für Beschwerden. Die mündlich vorgetragenen 

Beschwerden sind von dem betreffenden Mitarbeiter 

gemäß Verfahrensanweisung zu bearbeiten. 

- Schriftliche Beschwerden (Briefe) 

- Schriftliche Beschwerden (Beschwerdevordrucke) 

- Beschwerdebriefkasten 

- Sorgentelefon 

• Wie sollte der Ablauf der Bearbeitung geregelt 

werden ? 

- Gegebenenfalls sind sofortige Korrekturmaßnahme 

einzuleiten 

- Die Beschwerde wird registriert (Vordruck) 

- Die Beschwerde wird geprüft und bewertet 

gemäß Verfahrensanweisung 

- Festgelegter Personenkreis wird informiert 

gemäß Verfahrensanweisung 

- Eingangsbestätigung gegenüber Beschwerdeführer 

- Die Beschwerde wird ausgewertet 

- gegebenenfalls werden Korrektur beziehungsweise 

Vorbeugemaßnahmen festgelegt 

- Durchführung der Maßnahmen gem. Schnittstelle 

„Korrekturmaßnahmen” 

- Die Beschwerde wird vom Mitarbeiter aufgenommen 

- Die Beschwerde wird beantwortet 

- Auswertung der Beschwerden im Rahmen von 

internen Audits 

Entsprechend dieser, im Rahmen unseres Qualitätszirkels 

beantworteten Fragestellungen wurde nun eine 

Verfahrensanweisung erarbeitet, die durch das Direktorium 

unserer Stiftung für alle Pfl egeinrichtungen als 

verbindlich erklärt wurde. 

Einführung des Beschwerdemanagement 

Nach der Freigabe der Verfahrensanweisung durch das 

Direktorium der St. Elisabeth-Stiftung erfolgten folgende 

Schritte zur Einführung: 

1. Im Rahmen einer Konferenz wurde die Verfahrensanweisung 

den Pfl egedienstleitenden sowie den 

Qualitätsbeauftragten der Pfl egeeinrichtungen vorgestellt. 

2. In den Pfl egeeinrichtungen erfolgte die Vorstellung 

der Verfahrensanweisung bei den Mitarbeitenden 

durch die Pfl egedienstleitung des Hauses. 

3. In einem persönlichen Schreiben an die Bewohner 

sowie im Rahmen von Angehörigenversammlungen 

wurden die Beschwerdemöglichkeiten benannt und 

um frühzeitige Mitteilung von Problemen gebeten. 

4. In der Geschäftsstelle der St. Elisabeth-Stiftung 

wurde eine zentrale Beschwerdestelle mit einem 

festen Ansprechpartner eingerichtet. 

5. Für die kostenfreie Möglichkeit einer telefonischen 

Beschwerde wurde ein zentrales kostenfreies 

Beschwerdetelefon eingerichtet. 

Erfahrungen seit der Einführung des Be - 

schwer de management 

Eine erste Auswertung, die nach einem Jahr durchgeführt 

wurde, hat Folgendes ergeben: 

1. Nutzung des zentralen kostenfreien Beschwerdetelefons. 

Hier wurde festgestellt, dass von dieser 

Möglichkeit einer Beschwerde kaum Gebrauch 

gemacht wurde. Innerhalb eines Jahres wurde diese 

Möglichkeit nur in 18 Fällen genutzt. Da diese 

geringe Nutzung in keinem Verhältnis zu den Kosten 

stand, die für den Träger damit verbunden waren, 

wurde die kostenfreie Telefonnummer abgeschafft. 

Weiterhin besteht jedoch die Möglichkeit einer 

telefonischen Beschwerde unter einer normalen 

Telefonnummer innerhalb der üblichen Geschäftszeiten. 

2. Im Rahmen von durchgeführten Audits wurde festgestellt, 

dass es bei der Umsetzung des Beschwerdemanagement 

Anlaufschwierigkeiten gibt und die 

Verfahrensanweisung nicht in allen Einrichtungen 



dauerhaft und konsequent umgesetzt wurde. Gründe 

hierfür waren: 

- Die Sensibilisierung der Mitarbeiter für den 

Umgang mit Kritik, Beschwerden und Reklamationen 

war nicht in allen Bereichen gelungen. 

- Der Aufwand für die Dokumentation von 

Beschwerden wurde gescheut. 

- Die Analyse der dokumentierten Beschwerden 

wurde nicht in allen Einrichtungen entsprechend 

der Verfahrensanweisung durchgeführt beziehungsweise 

der Qualitätszirkel nicht einbezogen 

sowie die Mitarbeiter nicht über die Ergebnisse 

informiert. Das führte zu einer sinkenden Akzeptanz 

der Verfahrensanweisung bei den Mitarbeitern. 

3. Es konnte festgestellt werden, dass sich die Zahl der 

Beschwerden beim Träger verringert hatten, besonders 

bei den Einrichtungen, die die Verfahrensanweisung 

umgesetzt hatten. 

4. Bei der Auswertung der Beschwerden, die direkt 

beim Träger eingebracht worden waren, wurde festgestellt, 

dass häufi g im Vorfeld in der Pfl egeeinrichtung 

eingebrachte Beschwerden beziehungsweise 

Hinweise auf bestehende Mängel nicht ausreichend 

beachtet worden sind. 

Zusammenfassend kann Folgendes festgestellt 

werden: 

1. In den Einrichtungen, die die Verfahrensanweisung 

umgesetzt haben, hat die systematische Bearbeitung 

und Auswertung der Kritik, Beschwerden und 

Reklamationen zu wichtigen Hinweisen und Impulsen 

für die Arbeit der Qualitätszirkel im Rahmen 

der Qualitätsverbesserung geführt. 

2. In den Einrichtungen, die die Verfahrensanweisung 

umgesetzt haben, hat die Bearbeitung aller eingehenden 

Beschwerden sowie der damit verbundene 

Dialog mit Bewohnern, Angehörigen und Betreuern 

zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit 

geführt. 

3. Für die dauerhafte Umsetzung ist ein stetiger Dialog 

mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen über 

Beschwerden, die auslösenden Faktoren, die psychologischen 

Wirkungen und die richtigen Reaktionen 

notwendig. Wird dieser Aufwand gescheut, 

sinkt die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden und 

damit der positive Effekt des Beschwerdemanagements. 

4. Als positiv hat sich der bereits angesprochene 

aktive Umgang mit Kritik, Beschwerden und Reklamationen 

im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement, 

besonders der Elemente „Lenkung 

fehlerhafter Produkte” und „Korrektur und Vorbeugemaßnahmen” 

herausgestellt. In diesem Rahmen 

werden in einigen Einrichtungen neben den ständigen 

Befragungen der Kunden (Bewohner, Angehörige, 

Betreuer usw.), auch Erfassungsbögen zur 

Fehlererfassung geführt, in denen aufgetretene 

Fehler bereits vor einer eventuellen Beschwerde 

erfasst und ausgewertet werden. Diese Auswertungen 

fl ießen dann in die Arbeit der Qualitätszirkel 

ein und führen gegebenenfalls zu Maßnahmen der 

Fehlerkorrektur und -vorbeugung. 



Gerhard Benninghoff, Michaela Küpper: 

Beschwerdemanagement als Einstieg ins Qualitätsmanagement 

1. Das Projekt und sein Rahmen 

Unser Leitgedanke ist, dass die Bewohnerinnen und 

Bewohner sich unsere Einrichtung ganz bewusst ausgesucht 

haben. Dieses Vertrauen wollen wir rechtfertigen: 

natürlich durch gute Leistungen, aber auch 

dadurch, das wir Fragen, Wünsche und schließlich 

Beschwerden erkennbar ernst nehmen, auch wenn 

wir nicht immer jedem Anliegen werden entsprechen 

können. 

Es mag in der heutigen Zeit seltener geworden sein, 

dass Bewohner noch in der Lage sind, sich eine Einrichtung 

ganz bewusst auszusuchen. Deshalb möchten 

wir zunächst etwas über die Lage und Besonderheit 

unseres Heimes berichten: Es liegt in Essen-Kettwig 

und ist durch seine Lage eingebunden in das Leben 

des Stadtteils und in das Gemeindeleben der evangelischen 

Kirchengemeinde Kettwig, die Träger des 

Hauses Abendfrieden ist. Viele Gemeindemitglieder 

engagieren sich auch ehrenamtlich in unserer Einrichtung. 

Aus diesem Umkreis rekrutieren sich 90 Prozent 

unserer Bewohner; sie kennen Haus Abendfrieden 

lange bevor sie sich anmelden und letztendlich einziehen. 

Haus Abendfrieden bietet 79 Heimplätze für Bewohnerinnen 

und Bewohner in allen Pfl egestufen. Aufnahmekriterium 

ist der Nachweis der Pfl egestufe 1. 

Dreizehn Bewohner beziehen noch keine Leistungen 

nach dem Pfl egeversicherungsgesetz, sie wohnen teilweise 

schon über 20 Jahre im Haus und sind nach 

wie vor nicht pfl egebedürftig. In der Pfl ege sind 23 

Vollzeitstellen von den Kostenträgern genehmigt, tatsächlich 

wurden im letzten Jahr 27 Stellen zur Bewohnerversorgung 

benötigt. Die Fachkraftquote liegt bei 

knapp über 50 Prozent. 

Aufgrund der exponierten Lage ist unser Haus häufi g 

Mittelpunkt öffentlichen Interesses. Angehörige und 

ehrenamtliche Mitarbeiter treffen sich in anderen Be - 

zügen (in den verschiedenen Gemeindegruppen oder 

beim Einkaufen auf dem Marktplatz) und schon sind 

erlebte Situationen positiv oder negativ Thema. 

In dieser Situation ist die Bearbeitung von Beschwerden, 

Anregungen und Wünschen Bestandteil unserer 

Arbeit geworden. In manchen Situationen konnten wir 

jedoch immer wieder beobachten, dass Beschwerden 

und Wünsche je nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

unterschiedlich, zufällig und unsystematisch bearbeitet 

wurden. 

Auf einer Fachtagung des evangelischen Verbandes für 

Altenarbeit hörten wir im November 1999 erstmalig 

den Begriff „Beschwerdemanagement”. Bisher hatten 

wir nach einer Methode gesucht, die den Umgang mit 

Beschwerden für alle Beteiligten verbindlicher macht 

und die einen Einstieg ins Qualitätsmanagement liefert. 

Das von der Robert Bosch Stiftung geförderte Pilotprojekt 

zum Thema „Beschwerdemanagement” schien 

die Gelegenheit zu bieten, nach der wir gesucht hatten. 

Zu Beginn des Jahres 2000 entschied die Geschäftsleitung 

sich an diesem Projekt zu beteiligen. Die Chance, 

die wir uns für unsere Einrichtung durch die Teilnahme 

versprochen haben ist sicherlich zum einen die fachliche 

Kompetenz des Projektleiters Gerhard Tinnefeldt 

zu nutzen und zum anderen sich nicht selbstständig 

dieses neue Themenfeld erschließen zu müssen. 

2. Die Umsetzung des Beschwerdemanagements 

Die Teilnahme an dem Modellprojekt zum Beschwerdemanagement 

hat verdeutlicht, dass alle Hierarchieebenen 

für den Empfang und die Bearbeitung von 

Beschwerden verantwortlich sind. Keine Mitarbeiterin 

und kein Mitarbeiter kann sich dem Thema entziehen, 

nach dem Motto: „Dafür bin ich nicht zuständig.” 

Deshalb war und ist es wichtig, alle Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in das Projekt einzubinden. 



Konkret sind folgende Gremien beteiligt worden: 

• der Träger 

• alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

• eine Arbeitsgruppe, bestehend aus allen Abteilungsleitungen 

und der MAV-Vorsitzenden, die maßgeblich 

mit für den Transport des Themas in die 

Organisation verantwortlich waren und sind 

• Fremdleister für Mahlzeitenservice und Reinigung 

Darüber hinaus wurde die Öffentlichkeit informiert. 

Im Frühjahr diesen Jahres sind die Heimverträge entsprechend 

geändert worden und in einem Anschreiben 

sind alle Bewohner und deren Angehörige über ihr 

Beschwerderecht informiert worden. 

Bei der Resonanz auf das Projekt muss man unterscheiden 

zwischen den einzelnen Beteiligten: 

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

Die Resonanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

war insoweit groß, als dass man sich von 

diesem Verfahren mehr Handlungssicherheit auch 

in heiklen und emotional vorgebrachten Beschwerdesituationen 

versprochen hat. Das Einüben der 

Kommunikationsregeln und des Verfahrens innerhalb 

der Trainings war dazu sehr hilfreich. Im 

Arbeitsalltag muss das natürlich weiterhin eingeübt 

werden. 

• Bewohnerinnen und Bewohner sowie Angehörige 

Nach der Veröffentlichung des Projektes und die 

Aufnahme des Beschwerdemanagements als Be - 

standteil im Heimvertrag war eine Reaktion bei 

den Angehörigen zu beobachten. Manche nahmen 

Rücksprache, brachten direkt Beschwerden vor 

oder suchten nach einer Erklärung im persönlichen 

Gespräch. Dies ist bei den Bewohnerinnen und Be - 

wohnern ausgeblieben. 

• Träger 

Das Trägerinteresse wuchs, als das Projekt veröffentlicht 

werden sollte. Über die Art der Information 

an die Bewohnerschaft und die Formulierung 

des Briefes entbrannte eine Diskussion mit dem 

Aufsichtsrat. 

• Heimaufsicht 

Die Heimaufsicht zeigte sich sehr interessiert, da 

ein großes Aufgabengebiet der Heimaufsicht die 

Bearbeitung von Beschwerden ist. Sie nahm die 

Information auch als Anregung für andere Einrichtungen 

mit. 

3. Beschwerdeanlässe 

Als Beschwerdeanlässe möchte ich zwei Beispiele 

anhand der Beschwerdeformulare vorstellen: 

Fall 1: Abendessen ist in den Nachmittag gerutscht 

Auffällig am ersten Fall ist, das ohne die Beschwerde 

der Angehörigen es sicher erst viel später aufgefallen 

wäre, dass sich die Zeiten für das Abendessen schleichend 

immer weiter nach vorne schieben und gleichzeitig 

weiter verkürzen. Dadurch, das der Fremdleister 

für die Verteilung des Abendbrotes zuständig ist, fällt 

es den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erst 

viel später auf. Auf die Rückmeldung von außen ist 

man in diesem Fall angewiesen. 

Fall 2: Suppe zu wässrig 

Im zweiten Fall ist das Thema in einer der nächsten 

Speiseplanbesprechungen noch einmal mit behandelt 

worden. 

Das System des Beschwerdemanagements liefert eine 

Verbindlichkeit für alle Beteiligten. Die Angehörigen 



fühlen sich durch die verbindliche Bearbeitung, indem 

sie spätestens nach vier Kalendertagen eine Rückmeldung 

bekommen, ernst genommen. Den Mitarbeitern 

vermittelt der Ablauf Handlungssicherheit. 

Des Weiteren werden Themen aufgedeckt, die direkt 

und unmittelbar Einfl uss auf qualitätssichernde Maßnahmen 

nehmen. 

4. Beschwerdeauswertung 

* Die Zahlen bezeichnen die bearbeiteten Beschwerdeformulare 

mit bis zu jeweils vier Beschwerdeinhalten, 

die einen Leistungsbereich betreffen. 

Anhand des Beschwerdeindex ist die Beschwerdehäufi 

gkeit in unserer Einrichtung erkennbar. Es wird 

deutlich, dass ständig Handlungsbedarf besteht, damit 

das System nicht einschläft. Um dies zu erreichen 

sind zum einen punktuelle Einzelmaßnahmen, die eindeutige 

Akzente setzen, zum anderen Beständigkeit 

gefragt. 

Einzelmaßnahmen bestehen aus ein bis zwei jährlichen 

Schulungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: 

Kommunikationsregeln und Verhalten im Umgang 

mit Externen müssen ständig trainiert und das System 

sicher beherrscht werden. 

So wie die Notfallkompetenz eines Rettungssanitäters 

müsste die Gesprächskompetenz unserer Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter bei der Annahme und Bearbeitung 

von Beschwerden und Wünschen trainiert sein. 

Andererseits ist eine gewisse Hartnäckigkeit gefragt. 

Das Thema Beschwerdemanagement ist Tagesordnungspunkt 

einer jeden Besprechung. Aktuelle Be - 

schwerden sollen kurz in den Übergaben thematisiert 

werden, zurückliegende Beschwerden innerhalb von 

Teambesprechungen und Leitungskonferenzen ausgewertet 

und refl ektiert werden. 

Es ist ständig darauf zu achten, dass Maßnahmen der 

Beschwerdestimulierung, wie das Tragen der Namensschilder 

und das Aktualisieren von Organigrammen 

eingehalten werden. 

5. Ausblick 

Ob das System noch bei allen bekannt ist, wurde in 

einer kleinen Fragebogenaktion in der Mitarbeiterschaft 

getestet. 

Ob das System auch bei unseren Angehörigen an - 

kommt, wollen wir in diesem Jahr durch eine Weihnachtskarten-Aktion 

testen. Neben einem Gruß zu 

Weihnachten wollen wir fragen, ob die Angehörigen 

den Eindruck haben, sich offen mitteilen zu können, 

ob sie ihren Fragen und Wünschen hinterherlaufen 

müssen und ob sie zufrieden sind. Wir erhoffen uns 

dadurch unabhängig vom Alltag eine Rückmeldung 

über unsere Leistungen zu erhalten. 



Thomas Herold: 

Aufbau eines Beschwerdemanagements 


Ich will aus der Erfahrungswelt eines Trägers der 

Kinder- und Jugendhilfe etwas beitragen: Ich werde 

dabei in mehrfacher Hinsicht die Frage nicht wirklich 

beantworten, sondern eher Störfaktoren, Chancen und 

Fragezeichen beim Aufbau eines Beschwerdemanagements 

darstellen können. 

Wir haben Beschwerdeverfahren, ob wir eine Einrichtung 

mit Beschwerdemanagement sind – da steht 

schon das erste Fragezeichen. 

Ein kurzer Blick auf die Einrichtung 

Die Evangelische Gesellschaft Stuttgart e.V. (eva) 

gehört zu den Komplex-Einrichtungen, vereinigt sie 

doch unter ihrem Dach sehr Vieles, was zur Diakonie 

in der Großstadt gehört. Die Palette geht von der 

Kinder- und Jugendhilfe über Wohnungslosenhilfe, 

Sozialpsychiatrische Dienste, Suchtkrankenhilfe bis 

zu Hilfen für ältere Menschen mit besonderen sozialen 

Schwierigkeiten, um einige wichtige Aufgabenbereiche 

zu nennen. 

Im Weiteren ist ausschließlich von der Kinder- und 

Jugendhilfe die Rede. 

Kurzer Überblick über den Bereich Kinder- und 

Jugendhilfe anhand von Platzzahlen (der Bereich ist 

untergliedert in Teileinrichtungen/Dienststellen mit 

teilweise eigener Geschichte und Organisationskultur): 

Sozialraumorientierte fl exible Hilfen in einem Stuttgarter 

Stadtgebiet (ca. 200 Individuelle Hilfen p.a.) 

Stationäre Plätze in Innen- und 

Außenwohngruppen ca. 90 

Erziehungsstellen ca. 10 

Betreutes Jugendwohnen und ISE 80 ca. 

Tagesgruppen und soziale Gruppenarbeit ca. 38 

Sozialtherapeutische Gruppenarbeit ca. 40 

Betreutes Wohnen (§72 BSHG) ca. 20 

Mobile Jugendarbeit in Kooperationen in 

14 Stadtregionen 

Jugendberufshilfe, Schulsozialarbeit 

Ohne dass ich jetzt die Kinder- und Jugendhilfe der 

eva als besonders groß oder komplex bezeichnen will, 

ist doch meine Erfahrung, dass die Einführung und das 

Lebendig-Halten von Qualitätsmanagement in Einrichtungen 

dieser Struktur eine besondere Herausforderung 

darstellt. 

Eher dezentrale Kulturen von Teileinrichtungen und 

zentrale, das heißt gemeinsame Leitlinien im Sinne 

von Leitbild und Qualitäts-Standards sind Pole einer 

Einheit, wirken zuweilen auch als Gegensätze. 

Was sind nun unsere Beschwerdeverfahren 

als Modell eines Beschwerdemanagements? 

Beschwerdeverfahren als Teil des Qualitätsmanagement-Systems 

(QMS) 

Die eva-Kinder- und Jugendhilfe arbeitet mit einem 

QMS, das im Kern in den Jahren 1997 bis 1999 aufgebaut 

wurde und ständig weiterentwickelt wird. 

Die Beschwerdeverfahren sind Teil des QMS geworden. 

An diesem Prozess waren alle Leitungsebenen 

und ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 

den verschiedenen Bereichen beteiligt. Damit stehen 

die Beschwerdeverfahren in einem Gesamtzusammenhang. 

• Im Leitbild oder unserer Gesamtkonzeption ist 

die so genannte Kundenorientierung dargelegt und 

damit die Selbstverpfl ichtung, Rechte und Anliegen, 

Wünsche und Bedürfnisse der Kinder und Jugendlichen, 

der Eltern oder Personensorgeberechtigten 

(PSB) ernst zu nehmen und diese „Anspruchsgruppen” 

auch in ihrer Wahrnehmung von Rechten zu 

unterstützen. 

• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind interne 

Kunden und somit den externen Kunden wie Eltern, 

Kindern und Jugendlichen gleichgestellt. Die Qualität 

ihres Tuns ist der wesentliche Wirkfaktor der 

erlebbaren Qualität der Jugendhilfe, die Zufriedenheit 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wiederum 

ist ein wesentlicher Wirkfaktor für die Arbeitsqualität, 

und Zufriedenheit ist auch davon abhängig, wie 

mit Anliegen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 



an die Arbeit und ihren Rechten in der Organisation 

umgegangen wird. 

• Beschwerdemanagement muss meines Erachtens 

eingeordnet werden in die Themen der Beteiligungs- 

oder Mitwirkungsmöglichkeiten und -rechte 

der im engeren Sinne am Dienstleistungsprozess 

Kinder- und Jugendhilfe Beteiligten. 

Daher ein kurzer Blick auf die, die in der Kinder- und 

Jugendhilfe zusammenwirken: 

„Das Dienstleistungsviereck bei den Hilfen zur Erziehung“ 

Jugendamt 

Freier Träger 

Ko-Produktion der Dienstleistung 

Eltern/Sorgeberechtigte 

Kind /Jugendliche 

Eine Aufgabe von QM ist es, sich immer wieder mit 

den berechtigten Erwartungen der am Jugendhilfeprozess 

Beteiligten zu beschäftigen. Eine Erweiterung auf 

andere Organisationen wie Schule oder Arbeitsstelle 

sind natürlich denkbar. 

Unsere Beschwerdeverfahren richten sich also an alle 

vier Ko-Produzenten, wobei das Beschwerdeverfahren 

für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die interne Perspektive 

des freien Trägers abbildet. 

Darstellung der Verfahren 

Eigentlich sollte mit der Darstellung des Beschwerdeverfahrens 

für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

begonnen werden. Warum? 

Ich stelle die These in den Raum: Das Beschwerdeverfahren 

für die externen Ko-Produzenten, also Kinder, 

Jugendliche, Eltern und Kostenträger/Jugendämter 

wird sich nur dann zu voller Blüte entwickeln, wenn 

die von diesen Verfahren in erster Linie angesprochenen 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „an der Front 

der Jugendhilfe” selber durchweg positive Erfahrungen 

mit ihren eigenen Mitwirkungs- und eben auch 

Beschwerdemöglichkeiten gemacht haben und weiter 

machen. 

Im Folgenden wird allerdings auf die Beschwerdemöglichkeiten 

für die Nutzer/Adressaten fokussiert. 

Beschwerdeverfahren für Kinder/Jugendliche, El - 

tern und Jugendämter 

Im Sinne des oben beschriebenen Gesamtzusammenhangs 

zunächst ein Blick auf die Formen von 

Beteiligung/Mitwirkung oder Zusammenarbeit im 

Alltag der Kinder- und Jugendhilfe. Hierzu ein Blick 

auf die Prozesslandschaft des QMS: 

Leitbild 

Ziele 

Produkt-/ 

Leistungsbeschr. 

Dokumentation 

Statistik 

Q- politik 

QM-System 

Audits 

QM- 

Bewertung 

Personal- 

Konzeption 

Einarbeitung 

Fortbildung 

Supervision 

Aufnahme Hilfeplanung Umsetzung Beendigung 

KundenundMAbefragungen 

Beschwerdeverfahren 

Q-Zirkel 

Im oberen Teil sind die Elemente zu sehen, die die 

Darstellung der Organisation betreffen, im unteren Teil 

die Elemente, die Unterstützungsfunktion hauptsächlich 

für die Weiterentwicklung haben, und in der Mitte 

die Elemente des „Hauptgeschäftsprozesses” (Begleitung, 

Betreuung, Erziehung). 

Die Beteiligungsmöglichkeiten für Kinder, Jugendliche, 

Eltern oder Personensorgeberechtigte (PSB) sind 

in den einzelnen Teilprozessen verankert und geregelt 

• Aufnahme 

• Hilfeplanung 

• Umsetzung (intern: als Beispiele: Gruppengespräche, 

Freizeitplanung, „Heimversamm lung”) 

• Beendigung 

Kundenbefragungen für Kinder/Jugendliche, Eltern/ 

PSB und Jugendämter sind eine weitere Form der 

Beteiligung, die wir sukzessive aufbauen. 

Und schließlich das Beschwerdeverfahren, das auf den 

Seiten 38 und 39 im Anhang vollständig mit der so 

genannten Verfahrensanweisung und den Formularen 

wiedergegeben ist: 

Stand der Praxis beim Beschwerdeverfahren 

Das Verfahren für Kinder/Jugendliche und Jugendämter 

ist vor knapp zwei Jahren freigegeben und 

eingeführt worden – und zwar mit dem geringsten 

Aufwand. 



Es erfolgte der Versand an 45 Handbuchstandorte mit 

der Anweisung, die Verfahren in die Handbücher einzusortieren 

und der damit verbundenen Aufforderung 

an die Dienststellenleiterinnen und -leiter, die Verfahren 

über normale Dienstbesprechungen bekannt zu 

machen und in die Benutzung einzuführen. Im Unterschied 

– so sei selbstkritisch angemerkt – zu anderen 

Bestandteilen des Hand buchs, die mit fl ächendeckend 

organisierten Workshops eingeführt wurden. 

Das Ergebnis eines ersten Aufrufs zur Auswertung 

eingegangener Beschwerden mit den Verfahren registrierter 

Eingänge brachte keine Resonanz. 

Zweites Ergebnis aus einem internen Audit zum Stand 

der eingeführten Prozesse in diesem Jahr: Die Verfahren 

sind nicht allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

bekannt, die Informationen erfolgen nicht immer oder 

eher beiläufi g, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

sind über Ziel, Zweck und die Folgen dieses „Offi ziellen 

Beschwerdewegs” eher verunsichert. 

Konsequenzen 

In der QM-Planung für das nächste Jahr wird dem 

Beschwerdemanagement eine vorrangige Stellung eingeräumt, 

Bestandteile sollten sein: 

• Deutliche Positionierung aller Leitungsebenen zum 

Thema einschließlich der Überle gungen, wie die 

Unternehmenskultur in Richtung Fehlerfreundlichkeit 

und lernende Organisation weiterentwickelt 

werden kann. 

• Geeignete Formen der Information der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter mit Raum für Auseinanderset 

zung (Fragen, Anregungen, Befürchtungen, 

Chancen, Grenzen). 

• Einführungsworkshops mit „Trainingsmöglichkeiten”. 

Rückbesinnung und Nachbemerkung 

Die Diskussion bei der Erarbeitung der Beschwerdeverfahren 

war durchaus kontrovers: 

Der einen Position: „Wir müssen sofort einen Preis 

ausloben für die Dienststelle, bei der im nächsten 

Jahr die meisten Beschwerden eingehen“ stand kopfschüttelnd 

eine andere ge genüber: „Wozu brauchen 

wir Beschwerdemöglichkeiten, wir stehen doch mit 

den Kindern, Jugendlichen und Eltern eh in ständigem 

Kontakt“. 

Im Blick zurück war wohl eine verpasste Chance, dass 

dieser Diskussion nicht unmittelbar genü gend Raum 

gegeben wurde und eine konsensuelle „neue Haltung” 

zu diesem Thema nicht wirklich verankert werden 

konnte, denn Beschwerdemanagement braucht nicht 

nur Verfahren sondern Haltungen. 

Begleitung, Betreuung und Erziehung von Kindern und 

Jugendlichen ist ein äußerst dynamisches Geschäft, in 

dem das alltägliche und unmittelbare Zusammensein, 

ja auch das Zusammenleben mit gemeinsamem Arbeiten, 

Lachen und Streiten, das Meckern und Motzen 

ebenso wie das Klagen über Unveränderliches - Erziehung 

ist nicht nur Wunscherfüllung - Platz haben. Ein 

doch sehr erwachsen-rationales „Beschwerdeverfahren” 

- wo in familiären Kontexten gibt es so was? - 

braucht einen für alle Beteiligten stimmigen, handhabbaren 

und in der Abschätzung der Konsequenzen 

sicheren Rahmen und es ist zur Wahrung der Rechte 

von Kindern und Jugendlichen notwendig. 

Auch in der Zusammenarbeit mit den Eltern/PSB 

spielen (psycho-)dynamische Faktoren eine Rolle: 

Hilfe zur Erziehung, gleich ob in familienergänzender 

oder gar familienersetzender Form sind vom Willen 

oder dem „Zwang” zur Kooperation getragen, ist von 

Schuldgefühlen oder -zuweisungen und Konkurrenz 

nicht frei. 

Für die Etablierung eines unbestritten notwendigen 

Beschwerdeverfahrens gilt, dass auch hier die Souveränität 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der 

Schlüssel zum Erfolg ist und der Schlüssel hängt am 

tragfähigen Seil (oder seidenen Faden) der sicheren 

Einbettung in die lernende Organisation. 



Verfahrensanweisung zum Umgang mit Beschwerden 

1. Ziel / Zweck 

Mit dieser Verfahrensanweisung soll erreicht werden, 

dass Beschwerden so gehandhabt werden, 

dass die Zufriedenheit des Beschwerdeführers 

wieder hergestellt wird. Dies wird dadurch 

erreicht, dass die Beschwerde ernst genommen 

und auf den Sachverhalt eingegangen wird. Nach 

der Feststellung, ob die Beschwerde berechtigt 

ist, wird der zur Beschwerde führende Sachverhalt 

abgestellt. Der Beschwerdeführer wird in 

die Bearbeitung durch Gespräch beziehungsweise 

Information einbezogen. 

2. Anwendungsbereich 

Diese Verfahrensanweisung gilt im gesamten Vorstandsbereich 

Kinder- und Jugendhilfe. Sie bezieht 

sich auf Beschwerden von Kindern, Jugendlichen, 

Personensorgeberechtigten und Leistungsträgern. 

3. Begriffsdefi nitionen 

- nicht belegt - 

4. Durchführung und Verantwortung 

• Alle jungen Menschen, Eltern und Leistungsträger 

werden bei der Aufnahme von der 

zuständigen Fachkraft schriftlich und mündlich 

darüber informiert, dass in den Hilfeangeboten 

des Vorstandsbereichs Kinder- und Jugendhilfe 

ein Be- schwerdeverfahren eingeführt wird. In 

den Informationsmaterialien des Vorstandsbereichs 

wird ebenfalls darauf hingewiesen. 

• Beschwerden können mündlich oder schriftlich 

vorgebracht werden. Der weitere Umgang 

mit der Beschwerde ist dem Beschwerdeführer 

unverzüglich mitzuteilen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

übernehmen die Beschwerden, 

die „recht und billig sind” in das Beschwerdeformular. 

Der Dienststellenleiter oder sein Stellvertreter 

ist innerhalb von 24 Stunden über die Beschwerde 

zu informieren. 

• Die Beschwerde muss unverzüglich von der 

Person, die mit der Beschwerde angesprochen 

ist, bearbeitet werden. Gegebenenfalls ist der 

Vorgesetzte einzuschalten. Die Art der Bearbeitung 

ist dem Beschwerdeführer innerhalb 

von sieben Kalendertagen mitzuteilen. 

• Auf dem Beschwerdebeantwortungsformular 

ist festzuhalten, in welcher Form die Beschwerde 

bearbeitet worden ist. 

• Ist der Beschwerdeführer mit der Beschwerdebearbeitung 

nicht einverstanden, so wird der 

Vorgang an den/die nächst höhere/n Vorgesetzten 

weitergeleitet. Dieser hat nach Anhörung 

aller Beteiligten einen zweiten Versuch 

der Beschwerdebearbeitung innerhalb von 

drei Wochen dem Beschwerdeführenden, dem 

betroffenen Mitarbeiter und gegebenenfalls 

dem Dienststellenleiter schriftlich vorzulegen. 

• Beschwerdeformulare sind auf jeder Gruppe 

beziehungsweise von jeder sozialen Fachkraft 

vorzuhalten. 

• Das Beschwerdeformular wird nach Bearbeitung 

beim Dienststellenleiter aufbewahrt. 

Einmal jährlich werden die Beschwerden durch 

den Dienststellenleiter ausgewertet. Es erfolgt 

darüber eine Information an die Mitarbeiter und 

den/die Fachbereichsleiter/in. Dabei werden 

einzuleitende Maßnahmen oder Verbesserungsmöglichkeiten 

besprochen. 

5. Mitgeltende Unterlagen 

Formular Beschwerde-Eingang, Formular Be - 

schwerde-Bearbeitung 

siehe Seite 39 



Beschwerde-Eingang 

Verfahrensanweisung 

Beschwerden 

EVA 

Kinder- und 

Jugendhilfe 

Beschwerdeführer: ______________________________ 

Beschwerde aufgenommen am: ______________________________ 

Aufgeschrieben von: ______________________________ 

Vorfall am: 

Darstellung Sachverhalt: 

______________________________ 

Welchen Wunsch oder Auftrag verbindet der Beschwerdeführer mit 

seiner Beschwerde? 

Sollen Personensorgeberechtigte / zuständiges Jugendamt informiert 

werden? 

Personensorgeberechtigte: Ja Nein 

Jugendamt: Ja Nein 

Information erfolgt am: ............................................................. 

Durch: ............................................................. 

_______________ ___________________________________ 

Datum Unterschrift des Beschwerdeaufnehmenden 

Beschwerde-Bearbeitung 

Verfahrensanweisung 

Beschwerden 

Zusätzliche Informationen eingeholt bei: 

Andere Darstellungen des selben Vorfalls (wer sieht was anders?) 

Beschwerdebearbeitung in Form von: 

EVA 

Kinder- und 

Jugendhilfe 

Information Beschwerdeführer 

Telefonisch mitgeteilt am: ....................................................................... 

Schriftlich informiert am: ....................................................................... 

Beschwerdeführender mit Bearbeitung einverstanden: Ja Nein 

_________________ _________________ _________________ 

BeschwerdeführerIn MitarbeiterIn DienststellenleiterIn 



Thomas Weghmann: 

Vom Umgang mit Beschwerden in der Erziehungsberatung 

Die Beratungsstelle hat sich bereits 1993 aus aktuellem 

Anlass mit „Beschwerden” von Ratsuchenden 

auseinandergesetzt. Auslöser waren manifeste Fehler 

von Beraterinnen und Beratern in Beratungsstellen im 

allgemeinen, die öffentlich diskutiert wurden. 

Für die Nutzer der Einrichtungen waren das Führen 

einer Beschwerde, das Äußern einer Kritik aufgrund 

ihrer besonderen Lebenssituation und Abhängigkeit 

von der Unterstützung durch die Beratungsstelle 

besonders schwierig. Es bedurfte also nach Einsicht 

der Beratungsstelle eines geordneten erkennbaren Verfahrens 

im Umgang mit Kritik, Unzufriedenheit und 

Beschwerde. 

Die Leitung der Beratungsstelle hat die Einführung 

eines solchen Verfahrens zur Chefsache erklärt und 

ihre Verantwortung für gelingende Beratungsprozesse 

und die Beseitigung von Fehlern deutlich gemacht. 

Aufgrund dieses „Top-down”-Prozesses konnten dann 

die Mitarbeitenden für die systematische Einführung 

eines Beschwerdeverfahrens gewonnen werden, ihr 

Widerstand gegen eine Änderung bisher gängiger 

Praxis war im Vorfeld antizipiert und damit auch 

Gegenstand der Beratung bezüglich eines geeigneten 

Auswahlverfahrens und einer angemessenen Me - 

thode. 

Folgende Fragen wurden dabei angesprochen und 

bearbeitet: 

• Wer hat welche Rolle im Umgang mit den Klientinnen 

und Klienten? Zum Beispiel 

Leitung 

Therapeutische Fachkräfte 

Empfang 

Träger 

• Was ist ein schädigendes Verhalten seitens der 

Fachkräfte? Zum Beispiel 

Grundloser Therapieabbruch 

Unzuverlässigkeit 

Rollenverkehrung 

• Die Bedeutung von Refl exion und Supervision zum 

Erhalt der eigenen Professionalität 

• Die Einführung des transparenten, systematischen 

Verfahrens auch im Blick auf die Einarbeitung 

neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgt für 

vergleichsweise gleichbleibende Qualität und Beratung 

und ist damit ein zentraler Baustein der Qualitätsentwicklung 

des Dienstes. 

Das eingeführte Verfahren umfasst folgende Bausteine: 

• Protokoll des Betroffenen 

• Protokoll des die Beschwerde aufnehmenden Mitarbeitenden 

• Protokoll des Adressaten der Beschwerde 

Schematische Darstellung: Ablauf des Beschwerdeverfahrens 

a) Klientin/Klient kann sich richten an 

Anmeldesekretariat 

offene Sprechstunde 

b) Anmeldesekretariat 

oder erstellen Protokoll 

Sprechstunde 

Zwischeninfo an den Klienten 

c) Protokoll geht an Fachaufsicht 

Bei Honorarkräften/Praktikanten: 

Leitungsteam der Beratungsstelle 

Bei Hauptamtlichen: 

Hilfswerkvorsitzenden DW Hamburg 

40 Diakonie Dokumentation 09/2002 

informiert 

d) Darstellung der Beraterin/des Beraters 

e) 

Beraterin/Berater 

Bei Honorarbeauftragten/Praktikanten berät Leitungsteam auf Grundlage 

des Protokolls und der Darstellung des Beraters 

f) Beschluss in Textform geht an Klientin/Klient und Beraterin/Berater

Einführung von Beschwerdemanagement in die Kinder- und Jugendhilfe 

Karl Späth: 

Einführung von Beschwerdemanagement in die Kinder- und 

Jugendhilfe?! – Ein Arbeitsgruppenergebnis 

Das Thema institutionalisierte und formalisierte Verfahren 

zur Anregung und Bearbeitung von Beschwerden 

im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe hat bisher 

einen sehr geringen Stellenwert. Gleichzeitig wächst 

aber das Bewusstsein, dass hier ein Handlungsbedarf 

besteht. Allerdings gibt es noch große Unsicherheit 

darüber, wie eine Sensibilisierung und Aufgeschlossenheit 

für das Thema konstruktiv erreicht werden 

kann. 

Mögliche Gründe, die bisher dazu geführt haben, die 

Entwicklung einer Beschwerdekultur und transparenter 

Verfahren zur Bearbeitung von Beschwerden in den 

Einrichtungen und Diensten der Kinder- und Jugendhilfe 

zu erschweren oder zu verhindern, können unter 

anderem sein: 

• Die Entwicklung eines echten Dienstleistungsverständnisses 

steht in der Kinder- und Jugendhilfe 

noch am Anfang. 

• In der Kinder- und Jugendhilfe dominiert nach wie 

vor ein ausgeprägtes Samariterdenken, das heißt, 

die Fachkräfte gehen davon aus, dass sie „Gutes“ 

tun und es deshalb eigentlich gar keine Beschwerdeanlässe 

geben darf. 

• Das Hilfeplanverfahren bietet den Kindern und 

Jugendlichen und ihren Angehörigen vielfältige 

Möglichkeiten zur Einbringung eigener Vorstellungen 

und zur Äußerung von Unzufriedenheit. 

• Die in der Kinder- und Jugendhilfe selbstverständliche 

Zusammenarbeit mit den Eltern bietet diesen 

vielfältige Möglichkeiten, Kritik und Beschwerden 

auf informelle Weise zu äußern. 

• Wenn ernsthafte Probleme auftreten, sind sie häufi g 

sehr komplex und betreffen meist auch die Ebene 

der Beziehungen, was dazu führt, dass die Probleme 

nicht offen angesprochen werden. 

• Im Unterschied zu anderen Arbeitsfeldern der Sozialarbeit 

gibt es in der Jugendhilfe bisher keine 

gesetzlichen Verpfl ichtungen zur Institutionalisierung 

von Beschwerdeverfahren. 

• Da es in der Kinder- und Jugendhilfe bisher in 

der Regel keine Betreuungsverträge zwischen der 

Einrichtung und den Sorgeberechtigten gibt, gibt 

es weniger objektive Bezugspunkte für Kritik und 

Unzufriedenheit. 

• Das Bewusstsein, dass Eltern und Kinder Rechte 

haben, die beachtet werden müssen, ist in der Kinder- 

und Jugendhilfe bisher wenig ausgeprägt und 

deshalb werden Rechtsverletzungen gar nicht wahrgenommen. 

• Im alltäglichen Zusammenleben bestehen vielfältige 

Möglichkeiten, auftretende Konfl ikte und Probleme 

einvernehmlich zu lösen, deshalb erscheinen 

institutionalisierte Beschwerdeverfahren verzichtbar. 

• Bisher ist die Kinder- und Jugendhilfe weitgehend 

von öffentlichen Skandalen, wie sie zum Beispiel 

im Pfl egebereich und in der Altenhilfe in der letzten 

Zeit wiederholt vorgekommen sind, verschont 

geblieben und deshalb gibt es kaum öffentlichen 

Druck zur Etablierung von Beschwerdemöglichkeiten. 

• Da zwischen den Einrichtungen und Diensten der 

Kinder- und Jugendhilfe bisher kaum ein echter 

Wettbewerb um die Kunden besteht, entfällt der 

Druck für die Einrichtungen, sich durch besonders 

ausgeprägte Kundenorientierung zu profi lieren. 

• Das Bewusstsein, dass Beschwerden eine Form 

kostenloser Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit 

sein können, wird in der Kinder- und Jugendhilfe 

bisher kaum gesehen. 

Diese Zusammenstellung von möglichen Gründen, 

warum in der Kinder- und Jugendhilfe das Thema 

institutionalisierte Beschwerdemöglichkeiten bisher 

nur einen sehr geringen Stellenwert hat, zeigt zum 


Einführung von Beschwerdemanagement in die Kinder- und Jugendhilfe 

einen, dass die Ausgangslage für die Etablierung von 

Beschwerdemanagement in der Kinder- und Jugendhilfe 

sich tatsächlich erheblich unterscheidet von anderen 

Arbeitsfeldern, zum Beispiel der Pfl ege oder 

der Alten- oder Behindertenhilfe. Zum anderen wird 

deutlich, dass eine Auseinandersetzung mit den eher 

unberechtigten Gründen für die Zurückhaltung und 

Ablehnung gegenüber institutionalisierten Beschwerdeverfahren 

dringend erforderlich ist und angeregt 

werden muss. 

Die Einführung von Beschwerdemanagement in der 

Kinder- und Jugendhilfe wäre sinnvoll, nötig und hilfreich, 

weil dadurch ein Professionalisierungsschub in 

Verbindung mit einer Erhöhung der Professionalisierung 

der Arbeit erreicht werden könnte. Außerdem 

muss davon ausgegangen werden, dass auch in der 

Kinder- und Jugendhilfe von den Fachkräften Fehler 

gemacht werden oder Fehlverhalten auftritt und deshalb 

für Kinder und Jugendliche und ihre Angehörigen 

immer wieder Anlass für Beschwerden besteht. 

Deshalb sollte auch ohne akuten Handlungsdruck 

darauf hingewirkt werden, in der Kinder- und Jugendhilfe 

die Bereitschaft für die Etablierung von Beschwerdemöglichkeiten 

zu wecken. 

Folgende Handlungserfordernisse und Handlungsmöglichkeiten 

zur Sensibilisierung der Verantwortlichen 

in der Kinder- und Jugendhilfe für die Notwendigkeit 

und den Nutzen von institutionalisierten Beschwerdeverfahren 

sind zu nennen: 

• Wenn die Ermöglichung von Beschwerden eine spezielle 

Form von Betroffenenbeteiligung ist, sollte in 

den Einrichtungen zunächst geprüft werden, welche 

Beteiligungsmöglichkeiten schon bestehen und wie 

die schon vorhandenen Beteiligungsmöglichkeiten 

in Richtung der Etablierung einer Beschwerdekultur 

weiterentwickelt werden können. 

• Die Leitungsebene von Einrichtungen und Diensten 

muss von der Notwendigkeit und dem Nutzen von 

institutionalisierten Beschwerdeverfahren überzeugt 

sein und dafür gewonnen werden, Beschwerdemanagement 

als einen wichtigen Aspekt von Quali - 

tätsmanagement anzuerkennen und für die Sensibilisierung 

ihrer Mitarbeiterschaft für dieses Thema 

und die Etablierung von Beschwerdeverfahren die 

Verantwortung zu übernehmen. 

• Im Rahmen von Fortbildungen, Workshops und 

Dienstbesprechungen sollte die Mitarbeiterschaft 

in Einrichtungen und Diensten der Kinder- und 

Jugendhilfe durch die Leitungsebene für die Notwendigkeit 

und den Nutzen einer Beschwerdekultur 

sensibilisiert werden. 

• Die Aktivierung von Beschwerdebereitschaft auf 

Seiten der „Kunden“ ist allerdings nur dann sinnvoll, 

wenn in der Mitarbeiterschaft die oben geforderte 

Sensibilisierung für Beschwerden erreicht 

und außerdem geklärt ist, wer für die Bearbeitung 

von Beschwerden zuständig ist. In diesem Zusammenhang 

muss dann auch sichergestellt werden, 

dass die für die Beschwerdebearbeitung zuständigen 

Personen oder Gremien die erforderlichen zeitlichen 

und sachlichen Ressourcen zur Verfügung 

haben. 

• Von Seiten der Spitzenverbände sollten Arbeitshilfen 

bereitgestellt werden, die für das Thema ‚Um - 

gang mit Beschwerden‘ sensibilisieren und Vorschläge 

zur Einführung von Beschwerdeverfahren 

enthalten. 

• Beschwerdekultur, Beschwerdeverfahren und Beschwerdemanagement 

sollten verstärkt Thema und 

Inhalt von Fortbildungsangeboten werden. 

• In den Verbandsgremien sollte das Thema Beschwerdekultur 

in den Einrichtungen und Diensten immer 

wieder auf die Tagesordnung gesetzt werden. 


Das Modell „Customer Service Center“ bei der Siemens AG 

Markus Nowara: 

Beschwerdemanagement als fester Bestandteil von Dienstleistungen 

in einer Profi torganisation 

Markus Nowara von Siemens Customer Service Center 

erläutert anhand einer Reihe von Folien das Konzept 

des Corporate Mobility Service der Siemens AG. 

Die Tatsache, dass es sich bei dem vorgestellten 

Modell für Beschwerdemanagement innerhalb des 

Wirtschaftsunternehmens um einen Dienstleistungsbereich 

handelt, macht die Übertragung der Erfahrungen 

aus der Siemens AG für die Arbeit im sozialen 

Dienstleistungsbereich besonders anschaulich. 

Die Siemens AG als weltweit operierender Konzern 

hat ihre gesamten Erfordernisse bezüglich der Reisetätigkeit 

all ihrer weltweit operierenden Mitarbeiter 

an einen so genannten Customer Service abgegeben. 

Diese Tätigkeit, die wiederum sehr eng mit Fremdfi rmen 

zusammenarbeiten muss, wie Reisebüros, Autovermietung, 

Bahn und Fluggesellschaften, ist durch 

die Vielfältigkeit und die individuellen Erwartungen 

besonders störanfällig. Deshalb wurde von Beginn an 

in diese Dienstleistung auch ein Beschwerdemanagement 

eingebaut. Dabei ging die Organisation davon 

aus, dass Beschwerden ein kostenloser Ratschlag an 

den Dienstleister bedeuten und dass es sinnvoll ist, 

diese Beschwerden besonders ernst zu nehmen und 

aktiv zu bearbeiten. 

Bei der Organisation von Reisen wurde ausdrücklich 

das Beschwerdemanagement offensiv angeboten und 

das Verfahren transparent dargestellt. 

Auf den nachfolgenden Folien (Seiten 44 bis 65) wird 

deutlich, dass ein zentrales Kriterium bei der Einführung 

eines Beschwerdemanagements und seines 

Erfolges die Werbung für die Nutzung des Beschwerdemanagements, 

das offensive Bekanntmachen der 

Möglichkeiten und eine systematische Dokumentation 

der eingegangenen Beschwerden sind. Auch eine 

Dokumentation der Abhilfe von entstandenen Fehlern 

bei Dokumentation, der Auseinandersetzung mit der 

Kritik und ihrer Konsequenzen für künftige Verbesserungen 

der Dienstleistung sind Teil dieses Erfolges. 

Das Projekt macht deutlich, dass sich das Kosten- 

Nutzen-Verhältnis massiv zu Gunsten des betriebswirtschaftlichen 

Nutzens vom aktivem Umgang mit 

Beschwerden ausgewirkt hat. 



Agenda 

Kurzvorstellung Siemens AG 

Ausgangs-Situation Siemens Travel Management 

Chancen durch die Einführung des Customer Services 


Realisierung des Customer Services 

Statistische Auswertungen des Customer Services 

Fazit 

Corporate Mobility Services 

Seite 2


Corporate Structure 

Corporate Executive Committee 

Corporate Departments 

Operating Groups 

Corporate 

Development 

Corporate 

Technology 

Corporate 

Personnel 

Corporate 

Finance 

Power 

Transmission and 

Distribution 

PTD 

Industrial 

Solutions and 

Services 

I&S 

Siemens 

Automotive AG 

Automation 

and Drives 

CD 

CT 

CF CP 

Corporate Centers 

AT* 

A&D 

Power 

Generation 

Infineon 

Technologies AG 

Chief 

Economist/ 

Corporate 

Relations 

ECR 

Corporate 

Communication 

PG 

Infineon* 

Information & 

Communication 

Networks 

ICN 

Information and 

Communication 

Mobile 

ICM 

CC 

Management 

Consulting 

Personnel 

MCP 

Information 

& Knowledge 

Management 

IK 

Global 

Procurement 

and Logistics 

GPL 

e-Business 

eB 

Siemens Business 

Services 

GmbH & Co. OHG 

SBS* 

Siemens Production 

and Logistics 

Systems AG 

PL* 

OSRAM GmbH 

Medical Solutions 

09/2002 Diakonie Dokumentation 45 

Offices 

Corporate 

Security 

Osram* 

Med 

top+ 

Chief Data 

Protection 

Officer 

Corporate 

Regional 

Offices 

Ref US 

ZV DSB 

ZV WR 

Transportation 

Systems 

Siemens Financial 

Services GmbH 

Siemens Building 

Technologies AG 

Shared Services 

TS 

SFS* 

SBT* 

Marketing 

Services 

Germany 

MSG 

Pension 

Services 

Germany 

PSG 

Legal 

Services 

Service 

Center 

Personnel 

SCP 

* Separate legal units 

LS 

International 

Delegation 

Center 

IDC 

I&C 

Corporate 

Account Mgt. 

IC CAM 

Corporate 

Mobility 

Services 

CMS 

Communication 

Services 

Germany 

CSG 

Siemens 

Management 

Consulting 

Siemens 

Qualification 

and Training 

SQT 

Siemens 

Procurement 

and Logistics 

Services 

SPLS 

Siemens 

Real Estate 

Siemens 

Professional 

Education 

SPE 

Accounting 

Services 

Regional Companies 

Representation Offices 

Siemens-Spokesmen 

Regional Offices 

SMC 

SRE 

AS


Gebündelte Kompetenz: das Beispiel Airport 

Information and Communications 

Passagierabfertigung und globale Platzreservierungen, 

Airport-Management- 

Systeme 

Lighting 

Vorfeldbeleuchtung, 

Beleuchtung im Terminal, 

Befeuerung auf den Startund 

Landebahnen 

Power 

Unterbrechungsfreie Stromversorgung 

einschließlich 

Notstrom-Betrieb 

Automation and Control 

Flugzeug-Rollführungssysteme, 

vollautomatische Gepäcksortieranlagen 

und Transportsysteme, 

Gebäudeautomation 

und -sicherheit 

Medical 

Notfallversorgung in der 

Unfallstation 

Transportation 

Anschlüsse mit Stadtbahnen und Zügen, 

Transportmöglichkeiten zwischen 

Parkplätzen und Terminals sowie 

zwischen Terminals, Parkleitsysteme 


Seite 4 



Global Player: präsent in 198 Ländern 


Seite 5 


Vertrieb 

Fertigung 

Fertigungsstätten: 

Europa 327 

Amerika 152 

Asien/Pazifik 79 

Afrika, Naher und 

Mittlerer Osten, GUS 14


Siemens Zahlen und Fakten weltweit 

440.000 Mitarbeiter weltweit 

250.000 Geschäftsreisende weltweit 

1,7 Mrd. € Reiseausgaben im GJ 99/00 davon: 

Europa/Afrika: 887 Mio € 

Amerika: 331 Mio € 

Asien: 123 Mio € 

Bereiche mit eigener Rechtsform 

(Infineon, Osram, SBS und SBT): 400 Mio € 


Seite 6 



Die Siemens AG wird in Deutschland von 

3 Travel Centern betreut 

Travelcenter Nord 

Hapag Lloyd -- Berlin 

Berlin, 

Neue Bundesländer, 

Schleswig-Holstein, 

Hamburg, Bremen, 

Niedersachsen, 

Nordrhein-Westfalen, 

Hessen-Nord 

Nordbayern (Reg. Bez. Ober-, Mittelund 

Unterfranken, Amberg), 

Hessen-Süd (Rhein-Main), 

Rheinland-Pfalz, Saarland, Mannheim 

Travelcenter Mitte 

CWT -- Erlangen 

Travelcenter Süd 

DER -- München 

Südbayern 

(Reg. Bez. Oberbayern, Niederbayern, 

Oberpfalz, Schwaben), 

Baden-Württemberg 

(ohne Mannheim) 


Seite 7 



Jährlich fallen ca. 2,7 Mio Transaktionen bei 

Siemens Geschäftsreisen an 

Flugsektoren: ca. 862.000 

Hoteltransaktionen: ca. 900.000 

Mietwagenanmietungen: ca. 458.000 

Bahntransaktionen: ca. 445.000 


Seite 8 



Was ist eine Beschwerde ? 

Eine Beschwerde ist jede Äußerung von Unzufriedenheit durch den Kunden 

Diese Äußerung kann gegenüber dem Unternehmen oder auch Dritten 

geäußert werden 

Eine Beschwerde ist das Delta zwischen Kundenerwartung und der vom 

Lieferanten erbrachten Leistung 

Ob sich der Kunde ungerecht behandelt fühlt, entscheidet einzig und allein 

er selbst, auch wenn der Tatbestand objektiv gesehen ein anderer ist 

Eine Beschwerde ist immer der Beginn 

einer intensiven Kundenbindung 


Seite 9 



Was möchten wir mit dem Customer Service erreichen? 

Erhaltung und Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit, 

Schaffung eines Klimas des Vertrauens und einer positiven Einstellung 

zu Travel Management bzw. zu Corporate Mobility Service 

Optimierung der Organisations- und Leistungsprozesse unserer 

Lieferanten durch Hinweise der Siemens-Geschäftsreisenden 


Seite 10 


Kritische Reflektion der Arbeit von Travel Management


Viele Schnittstellen ergeben sich im gesamten 

Reiseprozess innerhalb des Konzerns 

Travelcenter 

Nord/Mitte/Süd 

Besteller 

Reisender 


Seite 11 


Leistungsträger 

Travel Management 

Hotline 

kfm. 

Abwicklung


4 Prozessschritte garantieren eine systematische 

Abarbeitung 

Annahme 

Erfassung 

Weiterleitung 

Anregungen 

Beschwerden 

ggf. Umsetzung in 

einen kontinuierlichen 

Verbesserungsprozeß 

Bearbeitung 

und Lösung 

Kunde 

Zuständige Stelle 

Customer 

Service 

Rückmeldung 

Travel Management 

Siemens Travelcenter 

Reisekostenstelle 

Leistungsträger 

(z.B. Fluggesellschaften, 

Hotels, DB, Leasing-Firmen) 


Seite 12 


Information


Der Rollout für das Pilotprojekt betrug nur 4 Monate 

Software-Tool 

und 

Infrastruktur 

Information des 

Betriebsrates 

Erarbeitung des 

Konzeptes 

12.99 

Training im Customer Service, 

Einbindung der STC MA 

mit Kundenkontakt 

Einrichtung des 

Customer Services 

in der Hotline 

Präsentation des 

Projektes vor den 

Bereichsbeauftragten 

Pilotprojekt 

mit ICN 03.00 

Auswertung des 

Pilotprojektes 

und Modifizierung 

des Prozesses 

Schrittweise 

Zuschaltung der 

anderen Bereiche 

Breiteneinsatz 

für alle 

Bereiche 10/00 

Information an alle 

Beteiligten 

(Marketingaktion...) 

Aktive, kontinuierliche Einbindung 

der Bereichsbeauftragten 

in den gesamten Prozeß 


Seite 13 



Darstellung des Customer Services auf unserer Homepage 


Seite 14 



Auswertung - die ersten 6 Monate im Echtbetrieb 

Auswertung für den Zeitraum 01.10.00 bis 01.04.2001 

Anzahl Beschwerden aus ........ 

davon 

98 % erledigt 

1534 

S Service 

SL Leistungsträger 

SL1 Erreichbarkeit 

SL2 Personalqualifikation 

SL3 Personalverhalten 

SS STC 

SS1 zu lange Zeit bis Rückmeldung 

SS2 Erreichbarkeit 

SS3 Personalqualifikation 

SS4 Personalverhalten 

T TravelNet 

T01 Benutzerfreundlichkeit 

T02 Verfahren 

T03 Verfügbarkeit des Systems 

T04 Zugang zum Netz 

T05 Unregelmäßigkeit in der STN-Buchung 

T06 Sonstiges 

T07 falsche Tarife hinterlegt 

Bei rund 40 % der eingegangenen Beschwerden 

betrug die Bearbeitungszeit weniger als 1 Tag 

X Sonstige Kriterien 

X01 unbefriedigendes Beschwerdemanagement 

X03 Anfragen 

X04 Anregungen 

X05 Lob 

X06 Ansprechpartner- / Informationssuche 


Seite 15 



Beschwerdekriterien des Customer Services 

Zeitraum Echtbetrieb: 01.10.00 - 01.04.01 

387 

400 

366 

327 

350 

299 

davon davon 

300 

davon 

251 

Unregelmäßigkeit 

in STN-Buchung 

250 

Belastung AMEX 

Karte falsch/ 

doppelt 

Rate zu hoch/ 

falsch 

davon 

Gepäckprobleme 


Seite 16 


davon 

200 

Systemverfügbark. 

Rate zu hoch/ 

Verfahren 

Fehler bei PAF falsch 

Fahrzeugmängel 

Gutschrift fehlt 

Zustellungsprobl. 

Mängel 

Rechnungen Benutzer- 

Überbuchung 

Ticket zu teuer 

Station hat kein Leistungsträger freundlichkeit 

keine 

Fahrzeug 

falsch 

Reservierung 

Flug nicht gebucht 

keine Buchung 

Rechnungen 

STC falsch 

Flug Hotel Mietwagen 

kfm. Abwicklung TravelNet 

150 

100 

50 

0


Das Kosten-Nutzenverhältnis ist immens im Rahmen 

von Supply Chain Management 

Nutzen 

alle Geschäftsprozesse, die sich wiederholt 

zu Fehlerquellen entwickelt haben, werden 

geändert 

Liefertreue und Lieferqualität der Geschäftspartner 

verbessern sich ständig 


Seite 17 


Kosten 

durch exaktes Datenmaterial ist die Überzeugungsarbeit 

im Unternehmen erleichtert 

worden 

... ... für Pilot (Software und Schulung) € 50.000,- 

... ... für das CS Team (4 (4 MA) anteilig jährlich € 150.000,- 150.000,


Die Schwachpunkte des Konzeptes in der Pilotphase 

wurden zügig abgebaut 

Unsere Kunden tolerieren Fehler, sofern wir gut und schnell reagieren 

Erkannte Beschwerdehäufungen führen zur rechtzeitigen Beseitigung 

von Problemen 

+ 

Positive Resonanz unserer Kunden auf den Customer Service 

Der Prozeß ist eine Konzentration auf die Kernfelder und erspart allen 

Beteiligten (Lieferanten, Travelcenter, TM) zusätzlichen Abarbeitungsaufwand 


Seite 18 


Fehlende Nutzeneinschätzung des Customer Services 

Bekanntheitsgrad des Customer Services innerhalb der Bereiche 

-


Fazit 

Die Beschwerde als kostenlosen Rat der Kunden 

ernst zu nehmen und damit ihren deutlich artikulierten 

Erwartungen zu entsprechen, ist eine wichtige Aufgabe 

von Corporate Mobility Service 

Die Beschwerde zu ignorieren birgt die Gefahr, 

den Kunden zu verärgern und seine Akzeptanz 

zu verlieren 


Seite 19 



Akzeptanz des Online Tickets 

% Anteil der Beschwerden zur Akzeptanz des Online Tickets an den 

gesamten Beschwerden zum Thema Bahn 

12/ 00 auf grund unserer Reklamat ionen 

st art et die B ahn eine A uf klärungsakt ion 

30 


Seite 20 


25 

20 

15 

10 

5 

0 

Aug 

01 

Jul 

01 

Jun 

01 

Mai 

01 

Apr 

01 

Mrz 

01 

Feb 

01 

Jan 

01 

Dez 

00 

Nov 

00 

Okt 

00 

Sep 

00 

Aug 

00 

Jul 

00 

Jun 

00 

Mai 

00 

Apr 

00 

Mrz 

00 

Feb 

00


Benutzerfreundlichkeit von STN 

Beschwerden zur Benutzerfreundlichkeit von STN im Verhältnis zur gestiegenen 

Anzahl der Systemnutzer 

35 

70.000 

30 

60.000 

Beschwerden zur 

Benutzerfreundlichkeit 

25 

50.000 


Seite 21 


20 

40.000 

15 

30.000 

Benutzerzahl 

10 

20.000 

5 

10.000 

0 

0 

Feb 00 Mr z 00 Apr 00 Mai 00 Jun 00 Jul 00 Aug 00 Sep 00 Okt 00 Nov 00 Dez 00 Jan 01 Feb 01 Mr z 01 Apr 01 Mai 01 Jun 01 Jul 01 

Anzahl Nutzer Benutzerfreundlichkeit


Avis Schadensmeldungen 

% Anteil der Beschwerden zur AVIS Schadensmeldungen an den 

gesamten Beschwerden zum Thema Mietwagen 

07/01 aufgrund unserer Reklamationen ändert 

AVIS das interne Vorgehen bei Schadensfällen 

25 


Seite 22 


20 

15 

10 

5 

0 

Nov 00 Dez 00 Jan 01 Feb 01 M rz 01 Apr 01 M ai 01 Jun 01 Jul 01 Aug 01


Hotel Germania, München 

% Anteil der Beschwerden zum Hotel Germania, München an den 

gesamten Beschwerden zum Thema Hotel 

05/01 aufgrund unsere Reklamationen wurde das 

Hotel aus dem Siemens Hotelprogramm genommen 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 


Seite 23 


Jan 01 Feb 01 M rz 01 Apr 01 M ai 01 Jun 01 Jul 01


Katrin Markus: 

Interessenvertretung von Altenheimbewohnerinnen und 

-bewohnern 

1. Kundenerwartung 

Aus der Sicht der Betroffenen gehört der Umgang mit 

Beschwerden zu den Standards gut geführter Einrichtungen 

und Dienste. 

Dass diese Erkenntnis inzwischen auch in Einrichtungen 

der Altenhilfe mehr und mehr Fuß fasst, wird für 

die Betroffenen zunächst dadurch deutlich, dass sie 

nicht mehr nur als Hilfeempfänger betrachtet werden, 

sondern zunehmend in der Rolle des Kunden gesehen 

werden, dessen Rechte und Erwartungen in den Mittelpunkt 

unternehmerischer Strategien rücken. 

Wenn man mit Karla Kämmer Qualität defi niert als 

Grad der Übereinstimmung von Kundenerwartungen 

und der geleisteten Dienste unter Berücksichtigung 

der anerkannten fachlichen Standards in den jeweiligen 

Dienstleistungsbereichen, dann wird deutlich, dass 

die Kundenerwartungen bei der Qualitätsbeschreibung 

eine zentrale Rolle zu spielen haben. 

Uns geht es hier um die Kundenerwartungen an ein 

Beschwerdemanagement. 

2. Anspruch und Wirklichkeit 

Welche Bedeutung die Zufriedenheit der Kunden 

für das Unternehmen Sozialstation oder Altenheim 

in Bezug auf Entwicklung und Sicherung von Qualität, 

aber auch in Bezug auf die Marktstellung des 

Wirtschaftsbetriebes hat, ist bekannt. Auch welche 

Anstrengungen sich die Dienstleiter in dieser Hinsicht 

abzuverlangen haben. 

Aus der Sicht der Betroffenen geht es in diesem 

Zusammenhang um die Frage, wie sie Anspruch und 

Wirklichkeit erleben. 

Wer im Heim lebt oder ambulant betreut wird, steht in 

Abhängigkeit zum Dienstleister. Dies ist ein Faktum, 

an dem es nichts zu deuteln gibt. Diese Abhängigkeit 

betrifft auch die Angehörigen. 

Und wer abhängig ist, ist nicht frei und ungezwungen 

in der Artikulierung von Kritik. 

Marktstudien belegen, dass nur vier Prozent aller 

unzufriedenen Kunden aller Branchen (Waren und 

Dienstleistungen) ihre Unzufriedenheit auch äußern. 

Wenn dieser geringe Prozentsatz für alle Branchen 

gilt, lässt sich leicht nachvollziehen, wie verschwindend 

gering die Zahl der Kritiker aus den Reihen der 

ambulant und stationär betreuten älteren Menschen, 

die von der Hilfe anderer abhängig sind, ist. 

Selbstverständlich ist diese geringe Zahl nicht dadurch 

zu erklären, dass keine Kritik zu äußern wäre, das 

heißt, allseits Zufriedenheit herrsche. Sie macht vielmehr 

deutlich, dass Deutschland in diesem Bereich 

wohl noch als Entwicklungsland zu bezeichnen ist. 

Manche sprechen auch von Service-Wüste, in der das 

Einzige, was stört, der Kunde ist, eine Bewertung, die 

sicher nicht ganz unberechtigt ist. 

Hinzu kommt, dass wir es hier mit einer Personengruppe 

zu tun haben, die alters- und meist auch ge - 

sundheitsbedingt nicht mehr konfl iktbereit ist. 

Dazu ein paar Beispiele, die dies belegen: 

• Die Tochter, die ihre Mutter im Heim besucht, 

äußert gegenüber der Mitarbeiterin, die den Nachmittagskaffee 

hereinbringt, dass der Bildschirm des 

Fernsehers voller Staubpartikel sei. Er müsste mal 

gesäubert werden. Die Mitarbeiterin nimmt die Kritik 

wortlos entgegen, schimpft aber im Schwesternzimmer 

über die „alte Meckertante“, die immer et- 

was zu bemängeln habe. Sie könne den Bildschirm 

ja selber abwischen. 

• Die Ehefrau stellt beim Besuch ihres bettlägerigen 

Ehemannes fest, dass dieser seine Zahnprothese 

nicht im Mund hat. Auf Befragen wird von der 

zuständigen Altenpfl egerin erklärt, sie hätte schon 

erfolglos danach gesucht. Auf Nachfrage, was nun 

geschehen werde, wird geantwortet: „Wir kümmern 

uns nachher darum.“ Am nächsten Tag ist alles 

unverändert. 



• Die Bewohnerin A beklagt sich darüber, dass 

ihre persönliche Wäsche nicht vollständig aus der 

Wäscherei zurückkomme und statt dessen fremde 

Kleidungsstücke in ihrem Schrank lägen. Die Mitarbeiterin 

antwortet, sie könne nichts dafür, die Wäsche 

werde außerhalb des Hauses gewaschen und 

sortiert. 

• Der Bewohner B, zu dem an jedem Montag Vormittag 

die Bewegungstherapeutin kommt und der 

an diesem Montag vergeblich auf sie gewartet hat, 

fragt eine Mitarbeiterin, wann die Bewegungstherapeutin 

heute komme. Er erhält zur Antwort: „Fragen 

Sie mich was Leichteres.“ 

Das sind ganz wenige Beispiele, die wir aus Briefen 

und Gesprächen erfahren und es sind noch die „harmlosen“. 

Sie zeigen, dass Beschwerden in der täglichen Praxis 

nicht ernst genommen werden: Fragen werden abgewimmelt, 

Wünsche werden übergangen, Veränderungen 

werden verschwiegen, kurz: Beschwerden werden 

ignoriert. 

Dies ist die erlebte Diskrepanz zwischen Anspruch 

und Wirklichkeit. 

3. Beschwerdekultur 

Dabei dürfte es zwischenzeitlich allenthalben bekannt 

sein, dass ein kluges Beschwerdemanagement Veränderungsprozesse 

auslöst, von denen nicht nur die 

Kunden, sondern auch die Mitarbeiter profi tieren können. 

Irgendwo habe ich den treffenden Satz gelesen, dass 

Beschwerden der Kunden als „kostenlose Beratung“ 

zu begreifen sind, was in Zukunft besser zu machen ist. 

Denn – auch dies habe ich gelesen – zufriedene Kunden 

erzählen von positiven Erfahrungen dreimal, unzufriedene 

Kunden hingegen klagen über Missstände 

neunmal. Diese „kostenlose Beratung“ sollte in einem 

Pfl egemarkt, in dem der Konkurrenzdruck allmählich 

auch spürbar wird, ernst genommen und genutzt 

werden. 

Soweit mir bekannt, gibt es keine systematische Erfassung 

und Erforschung des Umgangs mit Beschwerden 

aus der Sicht der Betroffenen. Es wird allenfalls 

wiedergegeben, wie die Betroffenen den Umgang der 

Leis tungsanbieter mit ihren Beschwerden erfahren. 

Die obigen Beispiele machen dies deutlich. 

Sehr wenig wurde bisher auch über notwendige Verhaltensänderungen 

bei den Betroffenen selbst, bei den 

Kunden also, benannt. 

Eine große Barriere, Kritik offen zu äußern, ist die 

Angst vor Repressalien. Wie oft bekommen wir zu 

hören: „Aber bitte nicht der Heimleitung, der Mitarbeiterin 

sagen!“ Auf unsere Frage, warum man Gespräche 

über Kritikwürdiges fürchte, wird regelmäßig geantwortet, 

man könne dies als unerwünschte Angriffe auf 

die verantwortliche Person werten und damit Nachteilen 

ausgesetzt sein. Solche Reaktionen entstehen nicht 

von selbst. Ihnen liegen Erfahrungen zugrunde, und 

zwar negative, wie 

• auf der einen Seite die Unfähigkeit, mit Beschwerden 

richtig umzugehen, das heißt, sie nicht als persönlichen 

Angriff oder als Nachweis der eigenen 

Unfähigkeit zu werten. 

• auf der anderen Seite fehlende Zivilcourage, sachlich 

und selbstbewusst, das heißt, ohne Aggressivität 

und Demutsgesten auf Mängel hinzuweisen. 

Aus der Sicht der Bundesinteressenvertretung der 

Altenheimbewohnerinnen und -bewohner als Interessenvertretung 

der Betroffenen wird es darum gehen 

müssen, die Beschwerdekultur dahin zu fördern, dass 

den Betroffenen Mut zur Kritik gemacht wird, indem 

deutlich gemacht wird, dass Kritik durchaus als etwas 

Konstruktives anzusehen ist, dass Kritik eben „kostenlose 

Beratung“ durch die Betroffenen ist mit dem 

Ziel einer Leistungsverbesserung, aus der beide Seiten 

ihren Nutzen ziehen: 

• der Einrichtungsträger durch die Verbesserung 

seines Leistungsangebots und damit einer Verbesserung 

seiner Marktstellung; 

• der Leistungsempfänger durch den Erhalt einer 

verbesserten Leistung und damit der Steigerung 

seines Wohlbefi ndens und seiner Zufriedenheit. 

4. Instrumente 

Die Instrumente, die zur Ermutigung zur Kritik, 

zur Kritikförderung zur Verfügung stehen, sind vielfältig 

und sollen hier nur stichwortartig wiedergeben 

werden: 



• Befragungen (schriftlich oder mündlich) bieten die 

Chance, auf breiter Ebene – zum Beispiel aus dem 

Bereich der Leitung, der Verwaltung, der Hauswirtschaft, 

der Küche, dem Wohnen und der Betreu - 

ung – Informationen und Hinweise im Bezug auf 

kunden gerechte Leistungsangebote und Arbeitsabläufe 

zu erhalten. Vor allem anonymisierte Fragebögen 

erleichtern den Betroffenen offene, das heißt 

ehrliche Antworten. 

• Wichtig ist, dass die Betroffenen die Auswertung 

erfahren und über die Folgerungen aus den Antworten 

wie zum Beispiel konkrete Änderungsmaßnahmen 

und den Zeitrahmen informiert werden. 

• Bei mündlichen Beschwerden ist es oft Glücksache, 

wer wann und unter welchen Umständen mit 

Kritik konfrontiert wird und ob und wie er damit 

umgehen kann. 

• Hier wäre es im Rahmen eines systematischen Be - 

schwerdemanagements hilfreich, wenn eine Stelle 

zur Annahme von Beschwerden bestünde, die die 

Gewähr eines sachlichen und wertungsfreien Um - 

gangs mit den Beschwerden bietet, diese sammelt, 

dokumentiert und auswertet. Ferner ist ein System 

zu entwickeln, wie Fehlerquellen beseitigt und ihr 

erneutes Entstehen vermieden wird, das heißt, Lö - 

sungswege getroffen werden. 

• Der Zeitaufwand hierfür wird – auch dies zeigen 

Untersuchungen – den Zeitaufwand für die Begegnung 

mit immer wiederkehrenden Beschwerden bei 

weitem wett machen. 

• Die Betroffenen und/oder ihre Angehörigen sollten, 

ja müssen wissen, an wen sie sich mit einer Kompetenzgarantie 

in Beschwerdefällen wenden können. 

• Ältere Menschen unterliegen – im Vergleich zu 

Jüngeren – körperlichen und oftmals auch geistigen 

Einschränkungen. Sie brauchen Zeit, um sich 

zu artikulieren. Das bedeutet für den Dienstleister, 

sich ausreichend Zeit auch für Beschwerdegespräche 

zu nehmen. 

• Auch der äußere Rahmen muss stimmen. Weder die 

Hektik im Leitungsbüro mit häufi gen Telefonunterbrechungen, 

noch der Stehplatz im Flur schaffen 

die nötige ungestörte Gesprächsmöglichkeit. 

• Entscheidend ist auch die non-verbale Kommunikationsatmosphäre: 

Geduld, Höfl ichkeit, Interesse 

am Gesprächspartner, Ernstnehmen seines Anliegens, 

Verständnis für die Kritik, deutlich machen, 

dass man die Kritik nicht als persönlichen Angriff 

wertet, sondern dankbar ist für die Anregungen. 

• Es dürfen auch keine Versprechungen gemacht 

werden, die nicht eingehalten werden können, denn 

dies vernichtet Vertrauen. Die Betroffenen und/ 

oder ihre Angehörigen merken dies sehr schnell. 

• Schließlich ist Rückkoppelung – und zuweilen auch 

Dank – wichtig, damit nicht der Eindruck entsteht, 

es geschehe doch nichts, Beschwerden lohnen sich 

nicht. Klare und eindeutige Reaktionen müssen 

selbstverständlich sein. 

Bei einem so verstandenen Beschwerdemanagement 

wird die Kritikbereitschaft der Betroffenen wachsen, 

werden sie ermutigt, nicht Angst vor Kritik zu haben, 

sondern Kritik positiv zu sehen im Sinne von Lebendigkeit, 

Wahrnehmen und Bewerten von Sachverhalten 

und Geschehensabläufen. Ihnen muss es leicht 

gemacht werden, sich zu beschweren – wie übrigens 

den Mitarbeitenden auch. Und ihnen muss deutlich 

gemacht werden, dass Kritiklosigkeit unerwünscht ist, 

weil dies gleich zu setzen ist mit Resignation, Selbstaufgabe, 

Frust, und weil dadurch die Gefahr besteht, 

dass Ventile in Form von Heimlichkeiten und unkontrollierbaren 

Unmutsäußerungen gegenüber Dritten 

entstehen, ein Vorgehen, das allen nur schadet. 

5. Heimgesetz 

Die Heimgesetz-Novelle räumt in § 5 Abs.10 für Heimbewohner 

ein gesetzlich verankertes Beschwerde recht 

ein. Danach sind sie bei Abschluss des Heimvertrages 

schriftlich auf ihr Recht hinzuweisen, Beschwerden 

unter anderem gegenüber dem Heimträger vorzubringen. 

Dieses nunmehr von der Heimaufsicht kontrollierte 

Beschwerderecht war vor dem Hintergrund 

bisheriger Entwicklungen und derzeitiger Zustände in 

den Heimen sicherlich geboten und soll die Stärkung 

der Rolle der Bewohner als Konsumenten betonen. 

Dafür hatten wir uns als Bundesinteressenvertretung 

der Altenheimbewohnerinnen und -bewohner auch 

eingesetzt. 



Der Gesetzesbefehl selbst reicht aber nicht aus, um 

Veränderungen im Bezug auf das Vorbringen von 

Beschwerden und im Bezug auf den Umgang mit 

Beschwerden herbeizuführen. 

Das Verhalten muss sich ändern - auf beiden Seiten. 

Vorreiter aber haben die Leistungsanbieter zu sein. Sie 

sind der stärkere Teil der Partnerschaft. Sie haben die 

ersten Schritte zu tun, um das Klima zu ändern, Mut 

zu machen, zu stimulieren. 

Dies kann nur über ein systematisches internes Qualitätsmanagementsystem 

geschehen, dessen Strukturen 

und Prozessabläufe transparent zu machen sind, damit 

die Betroffenen erkennen können, welchen Platz sie 

hierin einnehmen, das heißt, ob sie auf die Hinterbänke 

verbannt sind oder in der ersten Reihe sitzen. 

Mit anderen Worten: Den Betroffenen muss bekannt 

gemacht werden, dass, in welcher Form und mit 

welchen Bearbeitungsschritten Beschwerden entgegen 

genommen und nach Lösungen gesucht wird. 

Für die Betroffenen muss offenkundig sein, dass es 

sich hierbei um ein Leistungspaket handelt, das ihnen 

vertraglich zusteht, das mit Teilen ihres Entgelts fi nanziert 

wird, auf das sie einen Rechtsanspruch haben 

und das kein Almosen ist. Fehlendes Beschwerdemanagement 

oder unqualifi zierter Umgang mit Beschwerden 

müsste bei einem solchen Rechtsverständnis zu 

Gewährleistungsansprüchen i.S.v. § 5 Abs.11 Heimgesetz-Novelle 

führen. 

Ältere Menschen können durchaus die Stärken und 

Schwächen in einem System erkennen und beurteilen, 

das nun zu ihrer Lebenswelt geworden ist. Dies 

wird oft missachtet. Die Urteile der Betroffenen sollten 

zur einrichtungsinternen Fachdiskussion und als Anregung 

zur Qualitätsverbesserung genutzt werden. Hierbei 

kann auch der Heimbeirat – vor allem künftig in 

seiner erweiterten Zusammensetzung – wertvolle Hilfe 

leisten. Es ist an Einrichtungsträgern, die Schwellen 

abzubauen und Schwellenängste zu nehmen. Wir 

werden auf diesem Weg gerne unterstützend mitwirken. 



Walter Gibis: 

Beschwerden in der ehrenamtlichen Suchtkrankenhilfe 


1. Aus der Geschichte der Suchtkrankenhilfe 

- Selbsthilfe und Fremdhilfe 

So genannte „Rettungsorganisationen” für gefallene 

Menschen, organisierte Antialkoholbewegungen und 

Vereinigungen gegen den Missbrauch geistiger Ge - 

tränke gab es bereits im 18. Jahrhundert. 

Im 19. Jahrhundert entstanden Abstinenzverbände. Die 

Initiative haben hier nicht betroffene Menschen ergriffen, 

in der Regel aus dem kirchlichen Bereich. Sie 

leiste ten Hilfe für Menschen mit Alkoholproblemen. 

Sie bekämpften die Folgen des Alkoholmissbrauchs. 

Sie leisteten Fremdhilfe. 

Selbsthilfe dagegen hat sich oft dann entwickelt, wenn 

Menschen in Not gerieten, wenn Leidensdruck entstand, 

wenn Lebenssituationen bedrohlich wurden und 

sich die öffentliche Hand schwer tat eine Lösung zu 

fi nden. Wie uns die Sozialgeschichte zeigt, entstanden 

so in der Vergangenheit Kranken- und Sterbekassen. 

Solidargemeinschaften deckten Lebensrisiken ab. Die 

Selbsthilfe ergänzte bereits sehr früh wirkungsvoll die 

Leistungen des Staates und der freien Träger. 

Voraussetzung einer echten Selbsthilfe ist das Selbstbetroffensein, 

sei es als unmittelbar Betroffener oder 

zum Beispiel als Angehöriger, als Freund oder als Vorgesetzter. 

Vor 45 Jahren trafen sich entlassene Patienten im 

Schwabenland in den Wohnzimmern, um sich gegenseitig 

in der Bewältigung des Lebens nach der „Heilstätte” 

(heute: Fachkrankenhaus) zu helfen. Persön liche 

Beziehungen und Freundschaften, in einem Kreis von 

Freunden, sollten zur Stabilisierung der eigenen Persönlichkeit 

beitragen und damit die Grundlage zur Er - 

langung einer dauerhaften Abstinenz schaffen. 

So entstanden die Freundeskreise für Suchtkrankenhilfe 

als Selbsthilfegruppen für Alkoholiker. 

Suchtkrankheit betrifft immer die gesamte Familie, 

die Einbeziehung der Angehörigen wurde daher sehr 

bald wesentliches Merkmal der Freundeskreisarbeit. 

Freundeskreise sind konfessionell nicht gebunden, 

richten sich aber an christlichen Grundwerten aus. 

Zur Ausrichtung am christlichen Menschenbild im 

Rahmen der diakonischen Hilfe komme ich später. 

Freundeskreise entstanden bald in allen Teilen Deutschlands, 

gefördert noch durch den Ausbau der Beratungsstellen 

in den 70er Jahren. Sie verstanden sich 

zunehmend als Teil des Behandlungsverbundes in 

der Suchtkrankenhilfe, suchten die partnerschaftliche 

Zusammenarbeit mit Fachkliniken und Beratungsstellen 

und übernahmen damit Aufgaben in der Vorsorge 

und Motivation, begleiteten Suchtkranke und ihre 

Angehörigen zu Beratungsstellen und Fachkliniken. 

Die Begleitung in der Zeit der Behandlung ermöglichte 

den Anschluss an die Selbsthilfegruppe nach 

der stationären Behandlung und stellte damit auch die 

„Nachsorge” sicher. 

Mit diesem über den Selbsthilfeeinsatz hinausgehenden 

ehrenamtlichen Engagement tragen die Gruppen 

und Helfer dazu bei, dass dem Gemeinwesen für Prävention 

und Rehabilitation enorme Summen erspart 

bleiben. Für Dr. Friedhelm Repnik, Sozialminister 

des Landes Baden-Württemberg, ist die ehrenamtliche 

Suchtkrankenhilfe „ein wichtiger und inzwischen 

unverzichtbarer Baustein im Behandlungsverbund”. 

Ab dem Jahre 1967 entstanden die ersten Landesarbeitsgemeinschaften 

als Vorläufer der Landesverbände. 

Im Jahre 1978 wurde der Dachverband auf Bundesebene, 

die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freundeskreise, 

heute Bundesverband, mit Sitz in Kassel ge - 

gründet. 

Der Bundesverband wie die einzelnen Landesverbände 

sind eingetragene Vereine. 

Die Landesverbände sind Mitglieder des Diakonischen 

Werkes auf Landesebene. Der Bundesverband 



ist Mitglied im Gesamtverband für Suchtkrankenhilfe 

im Diakonischen Werk der Evangelischen Kirche in 

Deutschland e.V. und damit im Diakonischen Werk 

der Evang. Kirche in Deutschland. 

2. Zahlen 

Dem Bundesverband der Freundeskreise für Suchtkrankenhilfe 

gehören 15 Landesverbände an. 

Zur Zeit sind 876 Gruppen in diesen 15 Landesverbänden 

organisiert. Sie vertreten ca. 16.000 Gruppenteilnehmerinnen 

und -teilnehmer, wobei dem 

Bundesverband ca. 9.000 satzungsgemäße Mitglieder 

angehören. 

Höchst interessante Zahlen hierzu: 

Im Jahre 1999 benötigten von 28.996 Betroffenen 

in den Gruppen der ehrenamtlichen diakonischen 

Suchtkrankenhilfe (FKé und die beiden Blau-Kreuz- 

Verbän de) 38 Prozent oder 11.018 Betroffene keine 

professionelle Behandlung, das heißt, allein der An - 

schluss an die Selbsthilfegruppe führte bei ihnen zum 

Ausstieg aus dem Suchtverlauf. 

3. Suchtkrankenhilfe 

In der Folge von Untersuchungsergebnissen von Prof. 

Jellinek im Auftrag der Weltgesundheitsorganisation 

wurden ab 1960 neue Konzeptionen zur Behandlung 

von Menschen mit Alkoholproblemen entwickelt. 

Das Bundessozialgericht anerkannte 1968 Alkoholismus 

als Krankheit. Als Folge spricht man seit dieser 

Zeit auch von Suchtkrankenhilfe. 

Es folgten verschiedene Konzeptionen unter Einbeziehung 

der Psychotherapie, allerdings noch ohne 

Suchtspezifi zierung. Stationäre Behandlungsdauer da - 

mals grundsätzlich sechs Monate. 

Die Angebote der Suchtkrankenhilfe haben sich in den 

letzten Jahren stark verändert. 

So wurde zum Beispiel der Suchtkranke in den vergangenen 

15 Jahren als „Ware” entdeckt. Immer mehr 

und auch private Träger drängten sich auf diesen 

„Markt”, dabei wurde die Bettenzahl in der stationären 

Behandlung ständig erweitert. Durch das Wachstums- 

und Beschäftigungsförderungsgesetz erfolgte 

dann ein Bettenabbau bis hin zur Schließung von Einrichtungen. 

Wir haben einen Wettbewerb, eine Konkurrenzsituation, 

die dazu führt, dass neuerdings Marketingstrategien 

besonders im Klinikbereich eine große Rolle 

spielen. 

Kürzere Behandlungszeiten, auch mit der Zielsetzung, 

den Betroffenen schnellstmöglich wieder zum „Funktionieren“ 

zu bringen, haben die Arbeit in den Fachkrankenhäusern 

verändert. Die Leistungsträger wollen 

Betroffene, die bald wieder in das Sozialversicherungssystem 

einzahlen können. 

Beratungsstellen sind Behandlungsstellen geworden. 

Die Leistungen werden abgerechnet. Zwangsläufi g 

kann die Frage entstehen: „Was bringt der Hilfesuchende?” 

Möglicherweise wird er sogar danach eingeordnet. 

Die ehrenamtliche Suchtkrankenhilfe wurde im Zuge 

der Behandlungszeitverkürzung zu erweiterten Aufgaben 

gezwungen. Die Zunahme anderer Süchte und 

die Öffnung der Gruppen dafür, auch für den illegalen 

Drogenbereich, verlangen eine hohe Flexibilität. Die 

Arbeit tut sich schwer, sie hat die Herausforderung 

aber aufgenommen. 

Der ehrenamtliche Partner im System wurde in der 

Enwicklung gezwungen weitere Pfl ichten zu übernehmen. 

Neu ist jetzt, dass er seine zugewiesenen Rechte 

wahrnimmt und dafür nach Regelungen und Lösungen 

suchen muss, bevor andere im System aus falsch verstandener 

„Fürsorge” dies mit übernehmen wollen. 

Der Umbruch im Gesundheitssystem, die deutliche 

Ausweisung der Selbsthilfe als eine der drei Säulen 

dieses Systems erfordert vom ehrenamtlichen Dienst 

eine erneute Einstellungsveränderung und Rollenklärung. 

Die Stärkung der Patientenrechte, die Selbstbeteiligung 

an Entscheidungen für eine Behandlung sowie 

die Festschreibung der Eigenverantwortung der Patienten 

erfordert neues Denken. 

Der Verbraucherschutz wird nun auch im Bereich der 

sozialen Dienstleistungen diskutiert. 



4. Fazit 

Die Beschreibung der historisch gewachsenen Ausgangslage 

war erforderlich, um die Position und die 

Eigenart der Selbsthilfe als Betroffenenorganisation 

deutlich zu machen. Der ehrenamtliche Dienst wird 

herausgefordert, die zugewachsenen Rechte aufzunehmen 

und umzusetzen, bevor dies der professionelle 

Bereich ersatzweise tut. 

Die Veränderungen in der Suchtkrankenhilfe haben 

zwei Seiten: Die Qualität soll sich für den Patienten 

verbessern, sie soll individueller, differenzierter und für 

ihn einschätzbarer werden, aber auf der anderen Seite 

müssen zwangsläufi g zwischenmenschliche Beziehungen 

immer mehr zurückgehen, weil ihnen kein ausreichender 

Raum im Rahmen der Aufgabenerfüllung 

bleibt. 

Kostendruck, Effi zienzbetrachtung, Dokumentation, 

Qualitätssicherung und deren Kontrolle beherrschen 

die professionelle Arbeitswelt. Die menschliche Seite 

geht verloren. Der Mensch kann Nebensache werden, 

wird möglicherweise vergessen. 

Aus- und Fortbildungen sichern eine gute Selbsthilfearbeit, 

wesentlich wird aber auch künftig die Sicherung 

des zwischenmenschlichen Bereichs als dem 

Herzstücks der Selbsthilfequalität sein müssen. Dies 

ist unsere Stärke, so entwickelte sich unser Dienst. 

5. Störfaktor Beschwerde 

Die Suchtselbsthilfe hat sich bisher mit den Begriffen 

Beschwerdemanagement oder Patientenschutz nicht 

auseinandergesetzt. Es gibt daher auch noch keine entsprechenden 

Strukturen dafür. 

Überhaupt tut sich Selbsthilfe nach meiner Erfahrung 

sehr schwer mit Begriffen, die in der Diskussion der 

Fachdienste sind. Massive Abwehrreaktionen äußern 

sich in Erklärungen wie zum Beispiel „wir sind und 

wollen keine Profi s sein”. Wenn es aber gelingt, 

begriffsinhaltlich zu diskutieren, setzt sich auch sehr 

schnell die Erkenntnis durch „das machen wir doch 

schon in einer anderen Form”. 

Sucht hat immer mit Beziehungsstörungen des Betroffenen 

zu tun. Sucht ist Symptom eines missglückten 

Lebensentwurfs. Nicht das Suchtmittel ist schuld, die 

Ursache liegt im Menschen, der eine Veränderung 

braucht. 

Die Stärke der Selbsthilfe ist die Ebene der Freundschaft, 

der Kameradschaft, die Solidarität der Betroffenen. 

Auf dieser Grundlage bleibt der Kranke Subjekt 

der Hilfe. Er erhält Hilfe zur Selbsthilfe. Er muss 

lernen, sich selbst anzunehmen, an seiner Krankheit zu 

arbeiten, Verantwortung für seine Genesung zu übernehmen, 

jetzt dazu mit dem Recht, sich Leistungen 

selbst beschaffen zu können und so sein Leben neu zu 

ordnen. 

Die Veränderung in unserem Gesundheitssystem verlangt 

eine tiefgreifende Wandlung des Selbstverständnisses. 

Der Weg von der Versorgungshaltung in ein 

noch mehr selbst bestimmtes Leben wird Zeit und 

Kraft kosten. 

Diese Eigenverantwortlichkeit soll durch ein Wunsch- 

und Wahlrecht im Zusammenhang mit der Behandlung 

gestärkt werden. 

Die Einrichtung eines Beschwerdeweges im Falle der 

Beeinträchtigung von Rechten ist nur eine logische 

Folge in unserem Rechtssystem. 

Die ehrenamtliche Suchtkrankenhilfe als Teil eines 

Behandlungsverbundes arbeitet mit dem professionellen 

System partnerschaftlich, in der Regel gut 

zusammen. Wenn sie jetzt auch die Interessen der 

Betroffenen wahrnimmt, erhält sie eine neue Funktion. 

Die künftige Vertretung von Suchtpatienten, mit denen 

die Selbsthilfe Kontakt hat, ist für mich zwingend, 

wenn man die Situation des Suchtkranken betrachtet. 

In seiner Situation ist er oft gerade einmal fähig, die 

Kraft für die Entscheidung zur Abstinenz als Behandlungsvoraussetzung 

zu treffen. 

Die geforderte selbstverantwortliche Entscheidung zur 

individuellen Behandlungsform ist meiner Erfahrung 

nach nur im Rahmen einer verstärkten Motivationsarbeit 

möglich, den der professionelle Bereich im erforderlichen 

Maße nicht abdecken können wird. Wie 

bereits bemerkt werden Beratungsstellen immer mehr 

zu Behandlungsstellen. 

Der mündige Patient, den der Gesetzgeber will, muss 

erst in die Lage versetzt werden von diesem persönli- 



chen Recht überhaupt Gebrauch machen zu können. 

Er soll sich auch nicht als Objekt der Behandlung 

fühlen. 

Ist die Akzeptanz der Ehrenamtlichen und ihrer Arbeit 

durch die professionellen Mitarbeitenden gelegentlich 

jetzt schon schwierig, wird die Funktion der Interessenvertretung 

möglicherweise zum Störfaktor einer 

Zusammenarbeit. Ehrenamtliche als „Kritiker” oder 

„Kontrolleure”, ist das überhaupt denkbar? 

Unsere Einwände und Hinweise auf Unzulänglichkeiten 

in der Entwicklung der Suchtkrankenhilfe wurden 

in der Vergangenheit wenig ernst genommen. Die Auswirkungen 

der Therapiezeitverkürzung auf Selbsthilfe 

und Ehrenamt wurden einfach zugemutet. Das Ehrenamt 

hatte sich darauf einzustellen. 

Die ehrenamtliche Suchtkrankenhilfe hat in den vergangenen 

Jahren begonnen, sich verbandsübergreifend 

zu formieren, um das entstandene politische Gewicht 

durch Lobbyarbeit und Resolutionen einzusetzen. 

Die Arbeitstherapie zum Beispiel sollte in der stationären 

Behandlung gestrichen werden. Eine Resolution 

der fünf großen Selbsthilfe- und Abstinenzverbände 

wandte sich dagegen und hatte mit zur Folge, dass die 

Bedeutung der arbeitstherapeutischen Anteile in der 

Ergotherapie rechtlich unterstrichen wurde. 

Wird der Suchtkranke oder die Selbsthilfe als echter 

Partner anerkannt, dürfte die Beteiligung der Selbsthilfe 

im Beschwerdeweg keine Störung bedeuten. Es 

gibt in der Vergangenheit allerdings genügend Erfahrungen, 

wie ein Bemühen um eine gemeinsame Sache 

letztlich an der fehlenden Akzeptanz gegenüber der 

„erlebten Kompetenz” scheiterte. 

6. Chance und Erwartungen 

Das Aufgabenfeld der Selbsthilfe hat sich erweitert. 

Die Selbsthilfe hat gesellschaftspolitische Aufgaben 

und Verantwortung übernommen. 

Sie nimmt Stellung zu Fragen der Gesundheits- und 

Sozialpolitik auf allen Ebenen. Suchterkrankungen 

sind nicht nur das Problem der Betroffenen, der Angehörigen, 

der Freunde, sondern ebenso ein gesellschaftliches 

und ökonomisches Problem. 

Die Fachleute sind sich weiter darüber einig, dass es 

sich hinsichtlich der Ausgrenzung von Suchtkranken 

auch um ein ethisches Problem handelt. Das ist unser 

Ansatz. Ich komme darauf zurück. 

Die ehrenamtliche Suchtkrankenhilfe will ernst genommen 

werden. Mit der ihr eigenen, erlebten Kompetenz 

will sie rechtzeitig im Meinungsbildungsprozess 

berücksichtigt werden. 

Die frühe Mitsprache und Mitwirkung ist ein unabänderliches 

Muss bei der Erarbeitung von Konzeptionen 

oder entsprechender Arbeitsempfehlungen. 

Im Umgang mit „Beschwerden” können Personen, die 

am eigenen Leib die Auswirkungen von Behandlungswegen 

erfahren haben, wertvolle Hilfe leisten. Dieses 

Potenzial von Erfahrungen, das in der Selbsthilfe vorhanden 

ist, hilft auch die Qualität der sozialen Dienstleistungen 

zu sichern. Ohne Zweifel lassen sich dabei 

noch Kosten sparen. 

Der „Beschwerte” muss mit seiner Beschwerde ja 

nicht unbedingt Recht haben, aber er hat das Recht, 

ernst genommen zu werden. 

Zusammenhänge deutlich zu machen, unverständlich 

empfundene Maßnahmen zu erklären, ist mit erlebter 

Kompetenz der Selbsthilfe leichter möglich und hilft 

dem Patienten auch im Patient-Therapeuten-Verhältnis 

in der Suchtkrankenhilfe besser zurecht zu kommen. 

Die Freundeskreise für Suchtkrankenhilfe stehen für 

diakonische Hilfe. 

„Zuerst der Mensch” als Leitlinie im Verbandsleitbild 

für das Diakonische Werk Württemberg trifft unsere 

Vorstellung. 

Seine Bedürfnisse zu erkennen, sie ernst zu nehmen 

und nach Umsetzungsmöglichkeiten zu suchen, kommt 

der Vorstellung der christlichen Nächstenliebe in der 

Selbsthilfe am nächsten. In Liebe dem Anderen zu 

dienen, wie es Jesus Christus versteht, muss auch Mittelpunkt 

der Beteiligung der Selbsthilfe, muss die zentrale 

Überlegung im Beschwerdeweg sein. 

Die Gefahr, dass der Mensch zum Kostenfaktor reduziert 

wird und seine Krankheit und sein persönliches 

Schicksal in den Hintergrund tritt, ist groß. Die Selbsthilfe 

wird hier verstärkt Wächterfunktion übernehmen 

müssen. 



Will man Selbsthilfe ernst nehmen, ist neben der 

frühzeitigen Beteiligung an der Entwicklung von 

Modellen, Konzeptionen oder Vereinbarungen zum 

Umgang mit Beschwerden auch Rücksicht darauf zu 

nehmen, dass sich die Selbsthilfe oder das Ehrenamt 

ohnehin schwer tut, in einem hauptsächlich professionell 

besetzten Gremium Gehör zu fi nden oder Recht 

zu bekommen. 

Hauptamtliche treffen sich zwangsläufi g häufi ger zum 

Austausch. Ehrenamtliche hinken den Informationen 

oft hinterher. Ehrenamtliche brauchen den Mut zur 

Lücke. 

Lassen Sie mich zum Schluss noch wenige grundsätzliche 

Erwartungen nennen: 

Eine Beschwerde darf keine Nachteile haben. Die 

Zuständigkeiten müssen klar artikuliert sein, transparent 

und nachvollziehbar, Verantwortung darf nicht 

„kreisen”. Der Informationsfl uss muss gewährleistet 

sein und Beteiligtengespräche regelmäßig vereinbart 

werden. Eine sehr zeitnahe, ja sogar unverzügliche 

Reaktion auf eine Beschwerde muss in einer Konzeption 

gewährleistet sein. 

Alle Erwartungen werden jedoch erst dann in der 

Praxis erfolgreich umgesetzt werden können, wenn 

im Umgang aller am Beschwerdeweg Beteiligten gilt, 

was ich im Verbandsleitbild des Diakonischen Werks 

Württemberg gefunden habe: 

„Alle Menschen sind ohne Einschränkungen und Voraussetzungen 

von Gott nach seinem Bilde geschaffen 

und von ihm geliebt. Schwäche und Hilfebedürftigkeit 

gehören zum Wesen des Menschen und können seine 

Würde nicht beeinträchtigen.” 


Schlussfolgerungen 

Dr. Mechthild Wolff, Gretel Wildt: 


1. Es wurden unterschiedliche 

Beschwerdemanagement-Modelle 

vorgestellt: 

Beschwerdemanagement als eigenständiger Umsetzungs- 

und Umsteuerungsprozess, als eigenes Hand - 

buch, interne Schulungen, eigene personelle Ressourcen 

Beschwerdemanagement als Teilprozess von Qualitätsentwicklung 

und damit Bestandteil eines Handbuchs 

für Qualitätsentwicklung, integrierter Be - 

standteil des Qualitätsentwicklungs-Prozesses oder 

Qualitätsverantwortliche sind auch für Beschwerdemanagement 

zuständig 

Beschwerdemanagement als Beteiligungsthema, es 

ist Anlass für eine umfassende thematische innerbetriebliche 

Auseinandersetzung über die Effektivierung 

von Beteiligung und Partizipation 

2. Dabei zeigten sich insbesondere 

folgende günstige Bedingungen für 

die Umsetzung von Beschwerdemanagement: 

• Beschwerdemanagement wird implementiert als 

bottom-up-Modell, nicht als top-down-Modell. Für 

einen aktiven und kontinuierlichen Umgang mit 

Beschwerden braucht es Zeit und eine Beziehungskultur 

in der Einrichtung. 

• Beschwerdemanagement fügt sich in die Kommunikations- 

und Beteiligungskultur einer Einrichtung 

oder eines Dienstes ein und mündet nicht automatisch 

in die Präsenz von Qualität! Es bedarf 

insbesondere auch einer Beschwerdekultur für 

das Personal und eines zielgerichteten Umgangs 

mit Verbesserungsvorschlägen aus der Mitarbeiterschaft. 

Dies ist Voraussetzung für die erfolgreiche 

Einführung eines Beschwerdemanagements für die 

Nutzerinnen und Nutzer von Einrichtungen und 

Diensten. 

• Beschwerdemanagement ist der Motor für Veränderung 

und Innovation und ist gekoppelt an einen 

Prozess von Changemanagement. An der Entwicklung 

von Qualitätsstandards müssen alle beteiligt 

sein unabhängig vom Bereich, in dem sie tätig sind. 

Dabei sollten auch Kriterien für die Feststellung 

und Bewertung eines schädlichen Verhaltens im 

Sinne der Organisationsziele gemeinsam defi niert 

werden. Qualitätsentwicklungsprozesse, Handbücher 

u.ä. müssen im Gedächtnis der Organisation 

wachgehalten werden. Dies ist eine Leitungsaufgabe. 

• Beschwerdemanagement bezieht sich auf das Verhältnis 

zwischen Leitung und Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern und auf das Verhältnis zwischen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern und Klientinnen und 

Klienten. 

• Beschwerdemanagement wird als systematisch 

gesteuerter Kommunikationsprozess mit verbindlichen 

Verfahren umgesetzt. Systematische Behandlung 

und Auswertung von Beschwerden, sorgfältiger 

Umgang mit Rückmeldungen an die Beschwerde 

führenden Personen vermeidet Folgebeschwerden 

und eine eventuelle Eskalation. 

• Bezüglich der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen 

kann das Beschwerdewesen Quelle für Aussagen 

zum Erfolg von Maßnahmen und zur Feststellung 

eines (zu ändernden) Bedarfs sein. Der Umgang 

mit Fremdleistungen in der eigenen Organisation 

bedarf besonderer Aufmerksamkeit, er ist häufi g 

anfällig für Beschwerden und entzieht sich unter 

Umständen der systematischen Kontrolle der Einrichtung. 

• Bei der Auswahl des passenden Instrumentes sollte 

an vorhandene Kulturen und Strukturen – wie zum 

Beispiel Hilfeplanverfahren, Elternarbeit, Heimbeirat 

oder Angehörigengruppe – angeknüpft werden, 

zum einen wegen der zu erwartenden größeren 

Akzeptanz der Regelungen beziehungsweise des 

Wiedererkennungscharakters, aber auch aus Kosten- 



gründen, indem Entwicklungskosten und Zeit 

gespart werden können. 

• Ziele wie Teilhabe und Partizipation, gelebte Streitkultur 

können nur ernsthaft erreicht werden, wenn 

zu Beschwerden ermutigt wird, die Rechte der Nutzerinnen 

und Nutzer der Einrichtungen und Dienste 

gestärkt werden – auch in kodifi zierter Form – 

wenn Zivilcourage ausdrücklich erwünscht ist. 

Analyse, Refl exion und Kommunikation des Arbeitsalltags 

sind Wesensmerkmal professioneller 

sozialer Arbeit und müssen bei der Zeitbemessung 

für die Leistungserbringung und der Entgeltvereinbarung 

berücksichtigt werden. 

Die Fachkräfte sollten ein Bewusstsein davon 

haben, dass Beschwerden eine Form der kostenlosen 

Beratung zur Verbesserung der Qualität ihrer 

Arbeit und dass die Spannung zwischen erlernter 

und gelebter Kompetenz konstitutiver Bestandteil 

ihres alltäglichen Handelns ist. 

3. Seitens des Diakonischen Werkes 

der EKD und der Diakonischen Akade 

mie Deutschland wird bei der 

künftigen Formulierung von Fort- 

und Weiterbildungsmaßnahmen deshalb 

noch stärker berücksichtigt wer - 

den müssen Beschwerdemanagement 

als: 

• Querschnittsthema 

das heißt, als Modul in Führungsseminaren, die 

für Managementaufgaben befähigen (Organisationsentwicklung, 

Projektmanagement, Management 

in sozialer Organisationen etc.) 

• eigenständiger Weiterbildungsgang 

das heißt, als eigenständiges qualifi zierendes Wei - 

terbildungsangebot mit originären Modulen, mit 

dem Ziel der Vermittlung von Basiskompetenzen 

und Ausgabe eines Zertifi kats als „Beschwerdemanagerin/Beschwerdemanager” 

• Teilbereichsthema von Qualitätsentwicklung 

das heißt, als Teilmodul in der Weiterbildung zur 

Qua litätsentwicklung 

• Fortbildungsangebot (zwei- bis dreitägige einmalige 

Veranstaltung) 

das heißt, als kurzfristige Maßnahme in Form von 

Workshops, um verschiedene Modelle vorzustellen, 

als „Intro” zu einem längerfristigen Qualifi zierungsangebot 

• Inhouse-Angebot 

das heißt, als arbeitsfeld- und einrichtungsspezifi 

sches Angebot der Begleitung bei Implementierungsprozessen. 

Die nachfolgenden curricularen Bestandteile, wie sie 

aus dem Qualitätsmanagement bekannt sind, bleiben 

dabei unverzichtbar: 

• arbeitsfeldspezifi sche gesetzliche Grundlagen: Rechte 

von Kundinnen und Kunden 

• Führungskonzepte 

• Leitbildentwicklung 

• soziale Arbeit als Dienstleistung 

• soziale Arbeit und Kundenorientierung 

• Organisationsanalyse – Organisationsentwicklung 

– Steuerungsmodelle 

• Verfahrensentwicklung und Verfahrensimplementierung 

• Changemanagement 

• Beteiligungs- und Demokratisierungsformen in Einrichtungen 

und Diensten 


Anhang 

Verzeichnis der Mitwirkenden, Autorinnen und Autoren 

Gerhard Benninghoff 

Ev. Altenheim 

Haus Abendfrieden 

Schulstr. 11 

45219 Essen-Kettwig 

Walter Gibis 

Bundesverband des Freundeskreises 

für Suchtkrankenhilfe 

Mörikestr. 7 

88085 Langenargen 

Thomas Herold 

Evang. Gesellschaft 

Theodor-Heuss-Str. 26 

70174 Stuttgart 

Joachim Krause 

St. Elisabeth-Stiftung 

Schönhauser Allee 141 

10437 Berlin 

Michaela Küpper 

Evang. Altenheim 

Haus Abendfrieden 

Schulstr. 11 

45219 Essen-Kettwig 

Katrin Markus 

Bundesinteressenvertretung der 

Altenheimbewohner e.V. 

Vorgebirgstr. 1 

53911 Swisttal-Heimerzheim 

Markus Nowara 

Siemens AG 

Richard-Strauß-Str. 76 

81679 München 

Karl Späth 

Diakonisches Werk der EKD 

Staffl enbergstr. 76 


Horst Steinhilber 




Gerhard Tinnefeld 

Organisationspsychologische Fachberatung 

Friedrich-Harkert-Str. 32 

44799 Bochum 

Thomas Weghmann 

Diakonisches Werk Hamburg 

Ehe-, Partnerschaft-, Erziehungsund 

Lebensberatungsstelle 

Königstr. 54 

22767 Hamburg 

Cornelia Weber 




Gretel Wildt 




Dr. Mechthild Wolff 

Diakonische Akademie Deutschland 

Heinrich-Mann-Str. 31 

13156 Berlin

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