Jahresbericht 2009/2010 - iAi

INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E.V.
an der Ruhr-Universität Bochum
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †
Vorstandsvorsitzender: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
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No 240
INNOVATIONSFORSCHUNG 2009/2010
SIND KRISENZEITEN
INNOVATIONSZEITEN?

ISSN 1615-617X
Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit
und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung
erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen und durch
Spenden. Das IAI wird finanziell durch das Land Nordrhein-Westfalen unterstützt.
Spenden werden erbeten auf:
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bei der
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Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auf
foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

Inhaltsverzeichnis
Geleitwort 1
Sind Krisenzeiten Innovationszeiten? – Das Jahresthema 5
1 Die Krise als Impulsgeber 5
2 Wie wirkt die Krise auf das Innovationsmanagement – Eine empirische Skizze 7
3 Zur „Renaturierung“ des Innovationsmanagements – Die Aufgaben des Innovierens
personifizieren 11
3.1 Schaffung eigener Orientierung als Ausgangspunkt des
Innovationsmanagements 11
3.1.1. Potenzialorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten
oder die Entdeckung des Kunden von morgen 12
3.1.2 Bedarfsorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten
oder die Entdeckung des Kundenproblems von morgen 14
3.2 Bewertung von Innovationsideen – begrenzte Innovationsressourcen
erfolgversprechend einsetzen 15
3.3 Die Umsetzung von der Idee zur Innovation gestalten 18
3.4 Personifizierung von Innovationsarbeit 21
4 Die Krise als Chance des Innovationsmanagements 22
Forschung am IAI – Die Kompetenzbereiche 25
Kompetenzbereich »Innovationsmanagement« 30
Kompetenzbereich »Innovationspolitik« 32
Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen« 34
Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung« 36
Kompetenzbereich »Lifestyle-Management« 38
Kompetenzbereich „Innovationsmanagement“ – Die Projekte 41
Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte 43
Innovationtreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme, Konzepte und
Handlungsperspektiven 44
Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous Venturing
überwinden 48
Das Management von Intellectual Property beginnt mit der Führung von
Inventoren: Empirische Untersuchungen zur Anreizgestaltung für Erfinder 49
Patentmanagement als Innovationstreiber 50
I

II
Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 53
„Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von
Innovationsideen 56
Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps für das
Innovationsmanagement 59
Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility-Management-Branche 62
Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen
Innovationen 63
Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ – Die Projekte 67
Das Märchen vom Fachkräftemangel 69
„Offensive Duale Ingenieurausbildung in Bochum“ 70
Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ – Die Projekte 75
Kooperative Gestaltung von Systemleistungen 77
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche
Weiterbildung neu ausrichten 80
Kompetenzbereich „Kompetenzentwicklung“ – Die Projekte 85
Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung nutzen 87
Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem möglich 88
Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von Routinen 89
Kompetenzbereich „Lifestyle-Management“ – Die Projekte 91
Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen für die
betriebliche Gesundheitsförderung 93
Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge Partizipativen
Managements 96
Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“ 97
Der Ergebnistransfer 99
Personenverzeichnis 2009 111
Die Veröffentlichungen 115

Geleitwort
Mit der tiefgreifenden Finanz- und Wirtschaftskrise ist Vieles in Unternehmen unter Druck geraten,
was lange etabliert schien. Schnelle Kostensenkungsprogramme mussten angesteuert werden,
um den Abschwung zu überstehen. Dabei ist die Gefahr groß, auch die Potenziale für morgen
wegzurationalisieren und sich in einen Zustand hoher innovatorischer Unbeweglichkeit zu
manövrieren. Aber in der Krise gibt es i.d.R. – und das soll nicht zynisch klingen – positive Impulse
in Sachen Innovation. In der Vergangenheit hat sich immer wieder gezeigt, dass zunehmender
Leidensdruck Wegbereiter für echte Innovationen ist.
Doch welche Effekte hat die aktuelle Krise auf das Innovationsgeschehen und welche Auswirkungen
für das Innovationsmanagement sind zu erwarten? Zu hoffen ist, dass die in den letzten
Jahren aufgebauten Alibiaktionen in Sachen Innovation bereinigt werden. Die mit viel Aufwand
und oft geringen Effekten eingekauften Tools des Innovationsmanagements erwecken zwar den
Eindruck hoher Professionalität, schaffen aber kaum Innovationen. In der Krise erinnert man
sich folgerichtig wieder an Schumpeter´sches Gedankengut und besinnt sich auf die Schaffenskraft
kreativer Köpfe zurück. Die „Renaturierung“ des Innovationsmanagements hat somit echte
Chancen. Der Ausbruch aus Ersatzhandlungen eröffnet dem Innovator wieder den Weg aus der
Rechtfertigungsposition in die Gestalterrolle.
Mit einer kurzen empirischen Skizze zu den Auswirkungen der Krise auf das Innovationsmanagement
und Impulsen für eine Neupositionierung möchten wir dazu beitragen, dass Innovation
aus der Programmatik der letzten Jahre in das betriebliche Realgeschehen zurückkehrt. Wir würden
uns freuen, wenn unser Jahresthema „Sind Krisenzeiten Innovationszeiten?“ Impulse für eine
Wiederbelebung des Innovationsmanagements liefern würde. Wie auch in der Vergangenheit
hoffen wir auf den kritischen Dialog mit Ihnen und bedanken uns bei allen, die uns in unserer
Arbeit unterstützen.
Bochum im Dezember 2009 Bernd Kriegesmann
1

Sind Krisenzeiten Innovationszeiten?
Das Jahresthema

Jahresthema
Sind Krisenzeiten Innovationszeiten?
von Bernd Kriegesmann, Frank Striewe und Alexander Knickmeier
1 Die Krise als Impulsgeber für Innovationen
Noch vor kurzem musste der Entwickler eines Chemieunternehmens damit rechnen, unter Rechtfertigungsdruck
zu geraten, wenn er der Unternehmensleitung ein Innovationsprojekt präsentierte.
Von seiner Innovationsidee überzeugt, legte er dem Geschäftsführer der konzerngebundenen
GmbH seine Budgetplanung vor und wurde in einen unendlichen Regress immer neuer Anforderungen
an Vorschaurechnungen geschickt. Warum? Die Restlaufzeit des Geschäftsführervertrages
ließ es rational aus individueller Sicht kaum zu, die hohen Aufwendungen für die Innovationssaat
zu tragen, ohne noch an der entsprechenden Ernte beteiligt zu sein. So oder ähnlich spielten
sich jenseits der Innovationsrhetorik Szenen auf den unterschiedlichsten Innovationsbühnen
ab. In vielen Unternehmen begnügte man sich eher mit Produktvariationen, dem Verbessern von
dem Kunden bekannten Produkten oder dem Ergänzen der Produkte mit begleitenden Dienstleistungen.
Allesamt richtige und wichtige Aktivitäten, aber allein eben auf lange Sicht nicht ausreichend.
Strategisch angelegte Innovationsinitiativen verblieben allzu oft im Unverbindlichen oder
wurden verschoben. Die Pipeline gerade an Sprunginnovationen lief so leer und unterbliebene
Innovationen mussten dann definitorisch über Kennzahlen wie „30% des Umsatzes mit Produkten
jünger als 5 Jahre“ ersetzt werden. Das rächt sich in der Krise. Die Versäumnisse der Vergangenheit
werden nun schonungslos offengelegt. Welche Auswirkungen auf das Innovationsengagement
gehen von derartigen Erfahrungen aus?
Krisenzeiten haben in der Vergangenheit regelmäßig dazu geführt, dass Innovation aus dem unverbindlichen
Konjunktiv des „man müsste völlig neue Produkte entwickeln“ wieder in das betriebliche
Realgeschehen gerückt ist. Der Leidensdruck hat Kräfte mobilisiert, die sich „eingerichtet“
hatten und auch den Opponenten gingen die Argumente gegen Veränderungen aus. Auf
politischer Ebene wird man jetzt sehr ähnliche Effekte erleben, wenn lange verschobene Reformen
angefasst werden. Die Krise hat das Potenzial, als Katalysator zu wirken und die Innovati-
1
onsprogrammatik durch echte Innovationsbemühungen zu ersetzen.0F Wenn der Leidensdruck
besonders hoch ist, werden Änderungen machbar, die man sonst kaum zu denken wagte:
1 Staudt, E.: Technische Innovationen in Krisenzeiten: Das Problem aus aktueller Sicht am Beispiel des Ruhrgebiets, in:
Technikgeschichte, 4/1995, S. 287-301.
5

6
Jahresthema
Erinnern wir uns etwa an den Gründungsboom in der Biotechnologie-Szene, der durch die
von Arbeitslosigkeit bedrohten Chemiker, die Anfang der 1990er Jahre keinen Einstieg mehr
2
in die Forschung der Großchemie gefunden haben1F , ausgelöst wurde oder
hinterfragen wir den mittelständischen Maschinenbauer, der seine technologischen Kompetenzen
als traditionsreicher, jetzt aber „bedrohter“ Bergbauzulieferer in aussichtsreichere
Wachstumsfelder der Getriebe für Windkraftanlagen überführt hat,
so sind das Beispiele, die die Initiativkraft von Krisen illustrieren. In Zeiten der Krise kann man
sich den Konjunktiv nicht mehr erlauben, sondern muss handeln. Doch wer glaubt, schnelles
innovatorisches Engagement eignet sich, die Krise kurzfristig zu meistern, täuscht sich. Man
versucht sich hektisch in „Innovation“ und ist gar nicht gewahr, dass die angestrebten Effekte
von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen in der Regel erst auftreten, wenn die Krise vorbei
ist. Zudem fehlen bei zu spätem Innovieren oft das finanzielle Potenzial und die Zeit, kurzfristig
gegenzusteuern. Mit dem Rücken zur Wand kann eine unbedachte Innovationsoffensive, die den
großen Sprung zum Ziel hat, kurzfristig gar krisenverschärfend wirken.
Aber selbst wenn kriseninduziertes Innovationsengagement meist nicht den kurzfristigen Erfolg
bringen kann, so ist der Wert des sich Besinnens auf ein wirksames Innovationsmanagement
nicht zu unterschätzen. Die aufgeblasenen Tools, die sicherlich beeindruckende Präsentationen
ermöglichen und geeignet sind, den Eindruck zu vermitteln, in der 1. Innovationsliga zu spielen,
aber kaum in den Verdacht geraten, je wirklich erfolgreiche Innovationen vorangetrieben zu haben,
kommen in Krisenzeiten auf den Prüfstand oder werden zumindest nicht mehr als Standard
ernst genommen. Das birgt die Chance, in hoch standardisierten Prozeduren gebundene Innovationsressourcen
freizusetzen und in „lebendige“ Innovationsprojekte umzusteuern. Innovationen
wieder im Schumpeter’schen Sinne von den Innovatoren aus zu denken, statt sich in Synthetisierungsversuchen
zu verlieren, könnte eine Renaissance feiern.
Doch wie reagieren Unternehmen derzeit in Sachen Innovation auf die aktuelle Wirtschaftskrise?
Wiederholen sich die belebenden Impulse oder wirkt die Intensität der Krise lähmend auf innovatorisches
Engagement? Und noch viel wichtiger: Wie kann man die belebenden Impulse zur
Neupositionierung des Innovationsmanagements nutzen?
2
Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M.: „Window of Competence“ – Von der Gründungsdynamik von gestern zur Innovationsschwäche
von morgen, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 182, Bochum 1999.

Jahresthema
2 Wie wirkt die Krise auf das Innovationsmanagement? – Eine empirische
Skizze
Die aktuelle Wirtschaftskrise hat die meisten Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen
gestellt. Massive Umsatzeinbrüche haben – oft unumgängliche – Cost-Cutting-Programme initiiert,
um die Krise zu meistern. Vieles kommt auf den Prüfstand; das was gestern noch unreflektiert
dem Managementmainstream folgend umgesetzt wurde, hat jetzt die Chance, Gültigkeit zu
verlieren. Doch wie wirkt die Krise in Sachen Innovation? Wir haben ca. 200 Innovationsmanager,
die sich auch in der Vergangenheit durch ein ausgeprägtes Innovationsengagement ausgezeichnet
haben, zu ihren Einschätzungen befragt. Die Auskünfte von ca. 20% der Befragten illustrieren
das Feld.
In der Befragung lässt sich eine expansive Entwicklung im Innovationsbereich beobachten. Annähernd
die Hälfte der befragten Unternehmen baut das innovatorische Engagement auch in der
Krise aus. Getragen wird das vor allem von kleinen und mittleren Unternehmen: 65% forcieren
ihre Innovationsbemühungen. Großunternehmen sind deutlich zurückhaltender: Weniger als
30% sind hier expansiv, während gut 40% ihr innovatorisches Engagement sogar zurückfahren.
Abb. 1: Entwicklung des betrieblichen Innovationsengagements in der Krise
7

8
Jahresthema
Wenngleich innovatorisches Engagement insgesamt auf der Agenda der Unternehmen bleibt,
machen nur wenige Unternehmen business as usual. Nur etwa jedes fünfte Unternehmen meldet
keinen Strategiewechsel. Ein „weiter so“ erlaubt sich nur die Minderheit der Unternehmen. Natürlich
bleibt auch der Innovationsbereich nicht vor Ressourceneinschnitten verschont. Besonders
massiv gehen hier die Großunternehmen zu Werke: Annähernd 80% kürzen die finanziellen
Ressourcen und mehr als die Hälfte reduziert auch den Personaleinsatz. Kleine und mittlere Unternehmen
zeigen hier einen längeren Atem. Das äußert sich auch darin, dass der Anteil neu angestoßener
Innovationsprojekte höher ist, während Großunternehmen häufiger Innovationsprojekte
verschieben oder gar abbrechen.
Abb. 2: Reaktionsmuster auf die Krise
Insgesamt machen diese Entwicklungen deutlich, dass Innovation weiter als wichtige Basis der
Unternehmensentwicklung angesehen, aber kritischer hinterfragt wird. Das führt zu gestiegenem
Legitimationsdruck für Innovationsaktivitäten. Etwa 55% der Befragten sehen sich stärker gefordert,
ihren Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens nachzuweisen. Nimmt man die empirischen
Facetten zusammen, stehen sich ein stärkeres innovatorisches Engagement und Kürzungen
von Ressourcen sowie steigender Legitimationsdruck gegenüber. Wie lassen sich diese Befunde
zusammenführen? Offensichtlich richten viele Unternehmen ihr Innovationsmanagement neu
aus.

Jahresthema
Abb. 3: Neuausrichtung des Innovationsmanagements
Im Mittelpunkt der Neuausrichtung steht der fokussierte Einsatz begrenzter Innovationsressourcen
auf einzelne Innovationsfelder. Fast die Hälfte der Unternehmen will weg von einem undifferenzierten
„Streueinsatz“ von Innovationsprojekten, der oft zu einer Verzettelung führt, hin zu
einem gebündelten Mitteleinsatz. Eng mit diesem Anliegen ist die beschleunigte Umsetzung von
Innovationsprojekten in Zusammenhang zu bringen. Der konzentrierte Mitteleinsatz schafft hier
sicherlich die Voraussetzungen, viele zeitraubende „Nebenstrecken“ zu vermeiden. In diesem
Ansinnen ist eine hohe Übereinstimmung zwischen großen und kleinen bzw. mittleren Unternehmen
zu beobachten. Anders sieht das bei der gezielten Übertragung bestehender Technologien
in neue Anwendungsfelder aus. Hier sind kleine und mittlere Unternehmen deutlich aktiver.
Etwa jeder zweite Mittelständler und nur jedes vierte Großunternehmen forciert entsprechende
Bemühungen. Demgegenüber setzen die Großen sehr viel stärker auf die Einbeziehung externer
Innovationspartner. Jedes zweite Großunternehmen geht diesen Weg, während nur knapp jeder
fünfte Mittelständler diese externen Quellen adressieren will.
Der Gestaltung des Innovationsprozesses widmen Unternehmen in der Krise insgesamt weit weniger
Aufmerksamkeit. Nur etwa ein Drittel der Unternehmen plant eine stärkere Standardisierung
des Innovationsprozesses. Offensichtlich hat das Innovieren wieder höhere Priorität eingeräumt
bekommen als das Feilen an sterilen Normprozessen, innerhalb derer doch allzu oft nichts
9

10
Jahresthema
zustande kommt. Diese Einschätzung ist dabei nicht als Plädoyer für ein unstrukturiertes Vorgehen
zu verstehen, sondern als Hinweis, dass kein noch so durchgestylter Prozess Innovationen
hervorbringt. Es sind immer kreative Köpfe, die Innovationen anstoßen und auch gegen Wider-
3
stände umsetzen.2F
Doch was kommt nach der Krise? Eine Schwächung des Innovationsmanagements wird unabhängig
von der Unternehmensgröße nicht erwartet. Die positiven Effekte überwiegen. Insbesondere
die Fokussierung der Innovationsressourcen und notwendige Bereinigung einer selbst geschaffenen
Innovationsbürokratie stärken das Innovationsmanagement und schaffen die Basis für
weniger Innovationsshows und mehr ambitioniertes Innovieren. Wie kann eine Neupositionierung
des Innovationsmanagements aussehen?
Abb. 4: Erwartete Effekte für das Innovationsmanagement
3
Vgl. Steinle, C.; Krummaker, S.; Glaschak, S.: Dynamische Promotorenkonstellationen in Veränderungsprozessen, in: Die
Unternehmung, 57. Jg., 5/2003, S. 407-430, S. 409; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von
Menschen gemacht – Neue Herausforderungen für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M.
(Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin 2007, S. 125-152.

Jahresthema
3 Zur „Renaturierung“ des Innovationsmanagements – Die Aufgaben
des Innovierens personifizieren
In den letzten Jahren ist in vielen Unternehmen eine widersprüchliche Situation entstanden. Auf
der einen Seite stand die programmatische Forderung nach einem mehr an Innovation, auf der
anderen Seite dominierten kurzzyklische Reorganisationsprojekte, die dazu geführt haben, dass
ein Großteil der Mitarbeiter zu 120 Prozent ausgelastet war und weder über zeitliche Freiräume
4
noch das Interesse verfügte, sich aktiv in Innovationsprozessen zu engagieren.3F Als Ausweg aus
dieser Situation versuchte man, mit „Massenaufrufen“ die Ideen der Mitarbeiter abzuschöpfen
und Patentrezepte für die Gestaltung von Innovationsprozessen zu entwickeln. Die mit großem
Aufwand eingekauften Tools sollten einen geregelten Fluss von Innovationen synthetisieren,
erschwerten aber zugleich, dass sich Einzelne neue Wege suchten. Sicherlich waren dabei auch
wertvolle Impulse zum strukturierten Vorgehen; allein Innovationen ergeben sich daraus nicht.
Misst man also den Stage-Gate-Exzessen weniger Bedeutung zu und wendet sich der Frage zu,
welche Aufgaben beim Innovieren real zu lösen sind, ergibt sich das Pflichtenheft des Innovationsmanagements.
Doch – und das lassen die unterschiedlichen Modellierungs- und Strukturierungsansätze
meist außer Acht – die Innovationsaufgaben erfüllen sich nicht apersonal. Innova-
5
tionen werden von Menschen gemacht.4F Und genau das müssen all die Initiativen und gestylten
Patentrezepte respektieren. Erst das Zusammenbringen der Aufgaben beim Innovieren mit den
Aufgabenträgern schafft ein lebendiges Innovationsmanagement. Dieses Renaturieren und das
Rückbesinnen auf die kreativen Kräfte bietet Chancen für Innovationen. Doch welches sind die
Aufgaben und wie lassen sich die Aufgabenträger aktivieren?
3.1 Schaffung eigener Orientierung als Ausgangspunkt des Innovationsmanagements
Innovationen sollen im Wettbewerb Vorteile schaffen und Pioniergewinne ermöglichen. In vielen
Unternehmen hat man sich aber in der Vergangenheit der Möglichkeiten zur Entdeckung
eigener Innovationspfade selbst beraubt. Wenn man nach manch überzogenem Rationalisierungsabenteuer
auf vorgezeichnete Zukunftsmärkte, die von Großberatern gerne ventiliert werden,
setzen kann, ist das bequem. Zwar ist die Erfolgswahrscheinlichkeit – ehrlich betrachtet –
4
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.
5
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin
2007, S. 125-152.
11

12
Jahresthema
gering, da die Empfehlungen kaum exklusiv sind, aber zumindest das Gefühl vermitteln, nichts
falsch gemacht zu haben, da man auf abgesichertes „Expertenwissen“ rekurriert. Wer die Zukunft
gestalten will, muss aber dem verlockenden Mainstream den Rücken kehren und sich eigene
Orientierung verschaffen. Innovation setzt eigene Positionierung voraus, das heißt, zur echten
Profilierung im Innovationswettbewerb müssen sich die Fach- und Führungskräfte selbst orientieren
und – jenseits ausgetretener Pfade – Entwicklungsmöglichkeiten aufdecken, die mit den
aktuell verfügbaren bzw. entwickelbaren Kompetenzen und Kapazitäten des Unternehmens erschlossen
werden können. Erst eine solche Orientierung verspricht Wettbewerbsvorteile.
Klassische Verfahren der Unternehmensplanung und modische Beraterrezepturen stoßen hier an
Grenzen. Ihr Einsatz liefert kaum Ansatzpunkte für eine Differenzierung im Wettbewerb. Wer
weder dem Lemmingezug der Trendsetter in wahlloser Diversifikation folgen noch in klassischen
Anbieterpositionen verharren will, muss die Kunden(-probleme) von morgen aufdecken
und Leistungen konfigurieren, die eine Neupositionierung in Wertschöpfungsketten ermöglichen.
Dazu sind bestehende Wertschöpfungsketten auf zukunftsträchtige Entwicklungspotentiale
abzuklopfen. Zwei Suchrichtungen strukturieren diesen kreativen Prozess der Aufdeckung inno-
6
vativer Entwicklungsmöglichkeiten5F :
Welche Kundengruppen und Märkte können mit beherrschten Kompetenzen und Potenzialen
noch erschlossen werden?
Mit welchen neuen Leistungen können bestehende Märkte gesichert bzw. ausgebaut werden?
3.1.1 Potenzialorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten oder die
Entdeckung des Kunden von morgen
Bislang sind potenzialorientierte Wanderungsbewegungen in neue Märkte jenseits der angestammten
Branchen die Ausnahme. Viele Unternehmen sind sich ihrer Kompetenzen und Entwicklungspotenziale
oft gar nicht bewusst und übersehen so die Chancen der Migration in die
Anwendungsfelder und Märkte von morgen. Fixiert auf ihren angestammten Verwertungskontext
werden sie sich des eigenen Problemlösungspotenzials auch für andere Anwendungen gar
nicht bewusst. Da optimieren beispielsweise Großteile der Hersteller von „Gummierungen“ für
Druckwalzen über Jahrzehnte ihr Kerngeschäft, ohne zu hinterfragen, ob ihre Technologien nicht
zusätzlich in ganz anderen Anwendungsbereichen wirtschaftlich verwertet werden können, und
müssen dann mit ansehen, wie ein innovativer Branchenkonkurrent mit dem Wissen und den
6 Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.

Jahresthema
Erfahrungen aus dem traditionellen Geschäft Marktanteile für Handläufe von Rolltreppen erobert.
Viele Unternehmen denken derzeit noch zu stark in herkömmlichen Produktkategorien und tradierten
Fach- und Branchengrenzen. Ohne sich des Problemlösungscharakters und der Anwendungspotenziale
ihrer Produkte und der darin eingesetzten Technologien im Klaren zu sein, ohne
zu hinterfragen, was man aus den technischen, personellen und organisatorischen Potenzialen in
anderen Anwendungsbereichen noch machen kann, orientiert man sich vornehmlich an bestehenden
Marktstrukturen, historischen Rollenverteilungen und gewachsenen Funktionsaufteilungen
in der Wertschöpfungskette. Im Ergebnis werden die aktuellen Kernkompetenzen nicht ausgeschöpft,
warten brachliegende Potenziale weiter auf ihre Entdeckung, bleiben in Summe
Chancen der kreativen Neupositionierung in Wertschöpfungsketten ungenutzt.
Wer mehr aus seinen Kompetenzen machen will, darf sich nicht von außen steuern lassen und
allein auf Innovationsimpulse aus seinem Umfeld reagieren, der muss vielmehr beim Aufbruch
zu Neuem seine eigenen Kompetenzen in den Vordergrund rücken und aktiv nach neuen Anwendungsfeldern
und Verwertungsmöglichkeiten suchen. Erhebliche Chancen der kreativen
Neupositionierung in Wertschöpfungsketten lassen sich erschließen, wenn auf der Basis bestehender
Potenziale – egal ob Markenname oder Produkttechnologie, ob Vertriebsnetz oder Personalkompetenz
– systematisch hinterfragt wird,
welche Funktionen bzw. Problemlösungsbedarfe mit diesen Potenzialen noch erfüllt und
welche konkreten Anwendungsfelder und Kundengruppen damit erschlossen werden können.
Ein modernes Innovationsmanagement beginnt mit dieser Analyse entwicklungsfähiger Potenziale
im personellen, technischen und organisatorischen Bereich. So muss der Hersteller von Baufolien
mit seinen Produkten nicht auf die Funktionen „gegen Wasser absperren“ und „Wasserdampf
durchlassen“ im Dachausbau begrenzt bleiben, sondern kann auch weitere Funktionen
wie Speicherung, Filterung, Schalldämmung oder Wärmeregulation abdecken bzw. diese Funktionen
in völlig neue Anwendungen außerhalb der Bauindustrie, etwa im Automobilbau, im
Rohrleitungsbau oder der Textilindustrie einbringen. Hier schlummern erhebliche Entwicklungsoptionen.
Dieser kreative Akt hebelt tradierte Begrenzungen aus und eröffnet Entwicklungschancen,
die vor dem Hintergrund der eigenen Umsetzungsmöglichkeiten, aber auch der Entwicklungsabsichten
und -möglichkeiten der potenziellen Kunden realistisch beurteilt werden müssen.
Innovationsaktive Unternehmen nutzen diese Methode der Potenzialanalyse sehr erfolgreich als
Werkzeug zur kreativ-schöpferischen Aufdeckung der Anwendungsfelder und Märkte von morgen.
Der entscheidende Vorteil dieser Methode liegt darin, dass das Denken in Anwendungsfunktionen
zwischen zwei getrennten Welten – zwischen der Potenzialsphäre (Technologie) und
13

14
Jahresthema
7
der Bedarfssphäre (Kunde) – vermittelt.6F Die Frage nach den Funktionen, die ein technisches
Problemlösungspotenzial prinzipiell in unterschiedlichen Anwendungen erfüllen kann, überwindet
die einseitige Ausrichtung auf eine Hauptanwenderbranche und wird so zum entscheidenden
Impuls, aus gewohnten Bahnen auszubrechen und innovative Anwendungsfelder für bestehende
oder neu entwickelte Problemlösungspotenziale zu entdecken.
3.1.2 Bedarfsorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten oder die Entdeckung
des Kundenproblems von morgen
Zur Ausschöpfung der aktuellen Potenziale muss für die Weiterentwicklung des Unternehmens
im Strukturwandel aber noch etwas anderes hinzukommen, das in der Richtung nach vorne zeigt.
Eine zusätzliche Orientierung ist erforderlich, um aus den Begrenzungen der – eventuell noch
erfolgreichen – Kernkompetenzen auszubrechen. Damit wird die Aufdeckung der Kundenprobleme
und Lösungsmöglichkeiten von morgen zum zentralen Element des Innovationsmanagements.
Doch was heißt Kundenorientierung derzeit vielfach noch in der Unternehmenspraxis? Sie wird
in der Regel mit der Ausrichtung an den gegenwärtigen Bedürfnissen des Kunden gleichgesetzt.
Marginale Verbesserungen bestehender Produkt- und Dienstleistungsprogramme und Rationalisierungen
in kleiner werdenden Marktnischen sind dann die Folge. Als höchste Form der Kunden-
oder Marktorientierung gelten aufwendige Customer-Relation-Management-Programme
und „ausgefeilte“ Marketinginstrumente. Durch Marktforschung glaubt man, nicht nur die aktuellen
Kundenwünsche, sondern auch die zukünftigen Problemlösungsbedarfe und Lösungsmöglichkeiten
von morgen, die der Kunde selbst nicht kennt, „abfragen“ zu können. Doch das Bild
von der Nachfrage, die über eine derartige Marktforschung abgebildet werden kann, ist falsch.
Wenn aktuelle oder potenzielle Kunden zum Teil noch nicht einmal in der Lage bzw. bereit sind,
ihre aktuellen Problemlösungsbedarfe – in schriftlichen Befragungen – zu spezifizieren und zu
dokumentieren, wie kann man dann erwarten, dass sie etwa konkrete Aussagen darüber treffen,
welche Technologien (die sie noch nicht kennen) zukünftig zur Lösung ihrer Probleme (die sie
8
noch nicht haben) in Frage kommen könnten?7F Die Ergebnisse dieser Kundenbefragungen schaffen
kaum Orientierung auf dem Weg zur Innovation.
7
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.
8
Vgl. Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? –
Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung
No 221, Bochum 2006; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovation erfordert eigene
Orientierung, in: Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse
– Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007, S. 209-248.

Jahresthema
Wer offensiv mit innovativen Leistungen auf sich ändernde Probleme und Wünsche des Kunden
eingehen und so die Märkte von morgen „machen“ will, muss sich intensiver mit den Gegebenheiten
sowie den Entwicklungsabsichten und -möglichkeiten des Kunden auseinandersetzen.
Dazu sind die aktuellen Kundenprobleme in enger Zusammenarbeit mit Know-how-Trägern des
Kunden aufzudecken und zukünftige Entwicklungen des Kunden sowie damit in Zusammenhang
stehende Problemveränderungen vorauszudenken. Erst diese kreative Aufdeckung der Kundenprobleme
von morgen und übermorgen schafft die Voraussetzung, die zukünftige Passfähigkeit
bestehender Problemlösungen zu überprüfen, innovative Lösungsansätze zu entdecken und Neuentwicklungen
an sich verändernden Problemlagen des Kunden zu orientieren. Echte kundenorientierte
Innovationen entstehen nur aus dieser „Innenkenntnis“ der Problemlagen des Kunden.
Wenn aber die Prozesse und Verwertungszusammenhänge des Kunden nicht bekannt sind, dann
bestehen kaum Optionen, in bearbeiteten Märkten – abgesehen von marginalen Produktverbesserungen
– zu innovieren und Kundenbindung zu schaffen. Nimmt man beispielsweise eine Gießerei,
die Gehäuse für elektrische Schaltkästen herstellt und nach erstmaliger Beschäftigung mit
dem Kunden feststellt, dass Bohrungen am Gussstück und Oberflächenbeschichtungen mit hohem
auch logistischen Aufwand von zwei weiteren Lohnfertigern übernommen werden und die
Lieferzyklen zu hohen Lagerbeständen führen, signalisiert das Profilierungsmöglichkeiten beim
Kunden. Noch viel weiter geht das Entdeckungspotenzial, wenn man sich in die Entwicklungsprozesse
des Kunden einklinkt, d.h. die Probleme der nächsten Gehäusegeneration mitdenkt und
Lösungen für entstehende Probleme bei der Erschließung neuer Anwendungsfelder vorhält. Erhebliche
Chancen der kreativen Neupositionierung in Wertschöpfungsketten lassen sich erschließen,
wenn sich Unternehmen diese Innenkenntnis über die Kundenprobleme von morgen verschaffen,
um dann zu hinterfragen, wie diese Kundenprobleme in Zukunft gelöst werden können und
welche Kompetenzen zur Bearbeitung dieser neuen Felder erforderlich sind.
Ein modernes Innovationsmanagement umfasst neben der potenzialorientierten Erschließung
neuer Anwendungsfelder und Märkte diese kunden- bzw. bedarfsbasierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten.
3.2 Bewertung von Innovationsideen – begrenzte Innovationsressourcen erfolgversprechend
einsetzen
Die Entwicklung von Ideen für das Geschäft von morgen schafft noch keine Innovationen. Dass
auf dem Weg von der Idee zur Innovation Fehleinschätzungen, Unwägbarkeiten oder einfach nur
15

16
Jahresthema
9
mangelnder Mut „lauern“, zeigen Analysen des IAI.8F Nur etwa 13% aller Neuproduktideen erreichen
das Stadium der Markteinführung und von den neu am Markt lancierten Produkten und
Dienstleistungen sind es wiederum nur rund 50%, die die in sie gesetzten Erwartungen zumindest
in Teilen erfüllen. Das heißt, von den „offiziellen“, in den Unternehmen zum Teil mit erheblichem
Aufwand vorangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg
(6%). Der Großteil aller Ideen stellt sich im Nachhinein als nicht erreichbare Vision heraus
oder endet als Flop, nachdem über Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten neues Wissen aufgebaut,
mit neuen Fertigungslinien die technische Infrastruktur weiterentwickelt oder die Vertriebsstrukturen
den neuen Produkten entsprechend angepasst und so in Summe erhebliche Investments
in die Unternehmensentwicklung getätigt wurden.
Prozent
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
„Offizielle“
Produktideen
33%
Prototypenentwicklung
13%
Markteinführungen
6%
Produkterfolge
Abb 5: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu Innovationen
Die Erfolgsaussichten von Neuerungen werden gerade in den frühen Phasen von Innovationsprozessen
häufig falsch eingeschätzt. Fehleinschätzungen
der Leistungs- und Überzeugungsfähigkeit von Neuerungen,
9
Vgl. Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Happich, J.: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige
Bewertung von Innovationsideen, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 219, Bochum 2005.

Jahresthema
der Aufnahmefähigkeit und -bereitschaft der Märkte sowie
nicht zuletzt der eigenen Potenziale und Kompetenzen
führen immer wieder dazu, dass viele Entwicklungsvorhaben begonnen, auf der Wegstrecke aber
wieder abgebrochen werden, und mit großen Hoffnungen gestartete Neuentwicklungen als Innovationen
ohne Markt enden. Gleichzeitig bleiben die echten „Big Ideas“, d.h. Ideen à la Fax oder
MP3, die sich später als außergewöhnlich erfolgreiche Innovationen herausstellen, häufig schon
sehr frühzeitig in rigiden Kontrollschleifen hängen oder werden erst Jahre später wieder aufgegriffen,
wenn Mitbewerber die Idee bereits in Markterfolge umgesetzt haben. Aufwändige Fehlentwicklungen
und Innovationsflops gehen so mit Fehleinschätzungen des Erfolgs von Neuerungen
einher.
Angesichts knapper Innovationsressourcen und des steigenden Veränderungsdrucks sind Unternehmen
mehr denn je gefordert, ihre Innovationsperformance zu erhöhen und die begrenzten
Mittel für Neuerungen auf zukunftsträchtige Innovationsvorhaben zu konzentrieren. Das erfordert
ein entsprechendes Bewertungssystem für Innovationsideen, mit dem der Spagat zwischen
der notwendigen robusten Vorauswahl in den frühen Phasen von Innovationsprozessen und der
Gefahr des Aussortierens außergewöhnlicher Innovationsinitiativen gelingt. Gleichbleibend hohe
Misserfolgsquoten bei der Umsetzung von Innovationsideen und das häufige Versanden von
„Big Ideas“ signalisieren, dass die in den letzten Jahren für viele Unternehmensbereiche weiter-
10
entwickelten Controllingsysteme diesen Anforderungen nicht gerecht werden.9F Offensichtlich
gehen die für Routinen bewährten Bewertungsverfahren nur unzureichend auf die Bedingungen
betrieblicher Innovationsprozesse ein. Innovationen liegen komplexe Prozesse zugrunde,
an deren Anfang oft nur vage Innovationsimpulse stehen, die erst noch in bewertbare Ideen
und Konzepte zu überführen sind,
in denen in den frühen, „informationsarmen“ Phasen weder der finanzielle Umsetzungsaufwand
noch die Erfolgspotenziale konkret berechnet werden können, aber dennoch erste
Richtungsentscheidungen für oft schon zeit- und kostenintensive Recherchen und Konkretisierungsschritte
getroffen werden müssen,
in denen die Potenziale für weitere Anwendungsfelder und Märkte neuer Technologien und
Konzepte erst noch entdeckt werden müssen, um die zukünftigen Verwertungsmöglichkeiten
fundierter abschätzen zu können, und
10 Vgl. Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets –
Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 239,
Bochum 2009.
17

18
Jahresthema
schließlich weitreichende Investitionsentscheidungen zu treffen sind, um organisatorische
Änderungen vorbereiten und realisieren, die Fertigung umstellen sowie die Zuliefer- und
Kundenschnittstellen neu ordnen zu können.
Die Aufgabenstellungen für die Bewertung variieren in diesem Prozess erheblich mit dem Konkretisierungsgrad
von Innovationsideen bzw. mit der Position der jeweiligen Innovation in ihrem
Lebenszyklus. Will man unnötige Fehleinschätzungen und Flops vermeiden und die begrenzten
Ressourcen auf erfolgsträchtige Vorhaben konzentrieren, braucht man daher ein Bewertungssystem,
das auf die Anforderungen betrieblicher Innovationsprozesse abgestimmt ist und
von der robusten Vorauswahl von in frühen Stadien häufig noch wenig konturierten Innovationsideen
über die vergleichende, qualitative Bewertung und Priorisierung konkretisierter Innovationsvorschläge
11
bis hin zu Wirtschaftlichkeitsrechnungen für Innovationsprojekte reicht.10F
Bei aller Instrumentalisierungsneigung darf jedoch nicht der Eindruck entstehen, dass entsprechende
Tools alle Bewertungsprobleme lösen. Die Bewertung von Innovationsideen in unterschiedlichen
Phasen des Innovationsprozesses lebt vielmehr davon, den innovativen Kräften die
Möglichkeit zu geben, ein Gespür für die Erfolgschancen von Innovationsideen, aber auch den
Umsetzungsaufwand zu entwickeln und damit die Bewertung realistischer werden zu lassen.
Wirksame Instrumente haben damit im Innovationsbereich weit mehr den Charakter, das Experimentieren
zu strukturieren als technokratisch „abgesicherte“ Ergebnisse in Phasen zu erzeugen,
in denen eine Abschätzung der Erfolgsaussichten strukturell unmöglich ist. Innovative Kräfte
werden so unterstützt, die richtigen Ideen zu überzeugenden Konzepten und Projekten auszuarbeiten,
im Unternehmen und am Markt zu testen und weiterzuentwickeln. Bewertung gewinnt
dabei weit mehr den Charakter eines kreativen Prozesses als das Nachvollziehen eines Rechensystems.
3.3 Die Umsetzung von der Idee zur Innovation gestalten
Der hohe Anteil gescheiterter Innovationsvorhaben macht deutlich: In aller Regel wird sowohl
die Leistungs- und Überzeugungsfähigkeit von Neuerungen als auch die Innovationsfähigkeit
und -bereitschaft der an Veränderungsprozessen direkt oder indirekt Beteiligten überschätzt und
11 Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Ideenbewertung – Wie Unternehmen ihre Innovationsperformance steigern
können, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, Erg.-Lfg. 1/08, Februar 2008,
Kennzahl 2602, S. 1-34.

Jahresthema
werden echte Widerstände gegen Neuerungen jenseits klassischer Bedenken übersehen. Unter
Missachtung dieser Widerstände verkürzt man Innovationsmanagement oft auf den Entwurf neuer
unternehmerischer Zielsetzungen und Visionen und verkennt dabei die Probleme der Um- und
12
Durchsetzung von Innovationen.1F
Der Weg von der Idee zur Innovation gleicht angesichts der hohen Komplexität jedoch vielfach
einem Hindernislauf, und wenn man ernsthaft an der Erschließung neuer Wertschöpfungspositionen
interessiert ist, wird man sich mit der gleichen Kreativität, mit der man Zukunftsvisionen
entwirft, auch den möglichen Widerständen zu widmen haben.
Die erfolgreiche Umsetzung einer Neuerung in unterschiedlichen Anwendungsfeldern setzt erhebliche
Anpassungsentwicklungen und die Lösung umfangreicher Integrationsprobleme bei
Fertigungstechnologien, Personal- und Organisationsstrukturen, Kunden- und Zuliefersystemen
voraus. Die Erfahrungen vieler Innovationsversuche demonstrieren eindrucksvoll die Komplexität
dieses Prozesses vom Labor in die Anwendung. Innovationen gleichen komplexen Umbauprozessen,
in denen neue Lösungen entwickelt, bisherige Problemlösungen bedroht, bestehende
Fertigungstechnologien obsolet, Mitarbeiterkompetenzen entwertet, Besitzstände gefährdet und
Marktbeziehungen völlig neu geordnet werden. Innovationen lösen Reaktionen, Engpässe und
Inkompatibilitäten in dem die Neuerung aufnehmenden System aus. Will man die Machbarkeit
der angestrebten Neupositionierung überprüfen und die Umsetzung vorbereiten, sind daher mögliche
Barrieren für Innovationen zu klären.
In der Innovationsforschung wurden die durch Innovationen ausgelösten Umstellungserfordernisse
und zu überwindenden Barrieren in den letzten Jahren immer wieder untersucht. Dabei hat
sich ein Vorgehen bewährt, das die technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen
in allen an der Umsetzung beteiligten Unternehmensbereichen ganzheitlich bei der Identifi-
13
zierung der wichtigsten Innovationswiderstände in den Fokus rückt:12F
Personell bedingte Innovationswiderstände: Im Regelfall besteht in Unternehmen nur vordergründig
Einigkeit über die Notwendigkeit von Innovationen. Da Innovationen immer eine
Veränderung des Status quo implizieren, führen Akzeptanzprobleme oft zu erheblichen Friktionen.
Die betroffenen Mitarbeiter sind nicht willens, die Optionen von Innovationen zu
12
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse,
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159.
13
Vgl. Staudt, E.: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen,
Frankfurt/M. 1986, S. 601-610; Staudt, E.: Mißverständnisse über das Innovieren, in: Die Betriebswirtschaft,
43. Jg., 3/1983, S. 341-356.
19

20
Jahresthema
14
nutzen und verschließen sich der Entwicklung zur Absicherung der eigenen Position.13F Doch
nicht nur mangelnde Bereitschaft, sondern auch überholte oder unzureichende Fähigkeiten
begrenzen Entwicklungen. Oft werden Veränderungen vorangetrieben, die heute noch nicht
vorhandene Kompetenzen voraussetzen, und gleichzeitig werden Personalentwicklungsmaßnahmen
an der Technik oder den Geschäftsfeldern von gestern ausgerichtet. Der Überprüfung
der personellen Voraussetzungen sowie notwendiger Personalrekrutierungs- und
-entwicklungsmaßnahmen kommt daher eine Schlüsselrolle bei der Abschätzung der Umsetzbarkeit
von Innovationen zu. Nur wenn es gelingt, das für die Umsetzung der jeweiligen
Innovation erforderliche Personal in Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz
sowohl auf der ausführenden als auch auf der Führungsebene rechtzeitig auf die Neuerung
vorzubereiten, ergibt es überhaupt einen ökonomischen Sinn, sich weiter mit Innovation zu
befassen.
Technisch bedingte Innovationswiderstände: Oftmals scheitert die Umsetzung von Innovationen
neben mangelnden Mitarbeiterkompetenzen an fehlenden oder inkompatiblen Fertigungstechnologien.
Die vielfach geforderte, unter Begriffen wie Simultaneous Engineering
populär gewordene parallele Entwicklung von Produkt- und Prozesstechnologien stellt im
betrieblichen Alltag noch lange keine Selbstverständlichkeit dar. Die verspätete Auseinandersetzung
mit Produktionsproblemen führt unter Zeitdruck dann zu suboptimalen Lösun-
15
gen.14F Entscheidend ist deshalb, sich schon frühzeitig mit dem notwendigen technischen
Equipment für Forschung und Entwicklung sowie den erforderlichen Produktions- bzw. Fertigungstechnologien
auseinanderzusetzen. Sind die technischen Voraussetzungen für die
Umsetzung der jeweiligen Innovation vorhanden oder kann die vorhandene Technik im konkreten
Innovationsfall nur in Teilen genutzt werden?
Organisatorisch bedingte Innovationswiderstände ergeben sich aus der Betroffenheit des
gesamten innovierenden Systems bei Änderungen. Oftmals wird Innovation auf FuE-
Aktivitäten reduziert, ohne zu reflektieren, dass sich Innovation auf das Zusammenwirken
16
unterschiedlicher Akteure und Abteilungen erstreckt.15F Sowohl die Entwicklung und Produktion
als auch die Vermarktung einer Innovation erfordern in hohem Maße eine Neuordnung
von Prozessen, Strukturen und Regelungen im Unternehmen. Der Betrieb wird nicht einfach
ergänzt oder umarrangiert, der Übergang etwa auf eine neue Produkttechnologie verlangt
14
Vgl. Staudt, E.; Kerka, F.; Krause, M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik
und Organisation, II/1996, Kennzahl 2603, S. 14.
15
Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement, in: Schuster, P. (Hrsg.): Springers Handbuch der Betriebswirtschaftslehre,
Berlin, Heidelberg 1998, S. 371.
16
Vgl. Corsten, H.: Überlegungen zu einem Innovationsmanagement – organisationale und personale Aspekte, in: Corsten,
H. (Hrsg.): Die Gestaltung von Innovationsprozessen, Berlin 1989, S. 1-56.

Jahresthema
vielmehr einen „Neubau“ des Unternehmens. So erfordert beispielsweise der Wechsel von
Mechanik auf Elektronik nicht nur neue Fertigungstechnologien bzw. Änderungen im Maschinenpark
und neue Mitarbeiterkompetenzen, sondern auch einen Wandel des Workflows
17
und oft auch eine Reorganisation der unterstützenden Prozesse.16F Auf der Inputseite entstehen
erhebliche Veränderungen im Bereich der Material- und Halbzeugbeschaffung, aber
auch veränderte Lieferantenbeziehungen und Änderungen des dazugehörigen Service- und
Wartungssystems. Auf der Outputseite sind gegebenenfalls neue Vertriebswege aufzubauen
und Maßnahmen zur Vorbereitung des Kunden auf die Innovation vorzusehen.
Die beschriebenen Barrieren behindern die innerbetriebliche Umsetzung und marktliche Diffusion
von Neuerungen. Sie stellen die Problembereiche dar, mit denen sich jedes innovierende Unternehmen
zu beschäftigen hat. Da ihre Überwindung den Erfolg einer Innovation bestimmt,
stellen diese Barrieren eine Art Regulativ für die Aufgaben des Innovationsmanagements dar.
Progressive Unternehmen gehen diese Innovationswiderstände nicht linear-sequenziell an, sondern
verzahnen die anstehenden Aufgaben in sachorientierten Vor- und Rückkopplungsprozes-
sen.17F
18
3.4 Personifizierung von Innovationsarbeit
Die Schaffung eigener Orientierung, das Aufspüren sowie Überwinden von Innovationsbarrieren
und die Übersetzung der Handlungsentwürfe zu Innovationsideen und Umsetzungsvarianten in
reale Handlungsoperationen ist nicht technokratisch trennbar, sondern in einem Lernprozess zu
organisieren. Innovationsideen werden in Handlungsentwürfen konkretisiert, an Umsetzungsmöglichkeiten
im Unternehmen und am Markt gespiegelt, mit Realexperimenten verzahnt, gegebenenfalls
modifiziert, wieder getestet bis hin zur breiten Markteinführung.
Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen die Chancen dieses Orientierens, dieses schrittweisen
Testens neuer Geschäftsfelder auslassen. Ihr Innovationsmanagement ist noch sehr stark von
Konzepten der klassischen Strategielehre geprägt. Durch systematische Analysen der Wettbewerber
und Kunden, der Vorhersage künftiger naturwissenschaftlich-technischer Entwicklungen
und die Verknüpfung all dieser Analyse- und Prognoseergebnisse zu Handlungsentwürfen für die
Zukunft glaubt man, das Innovationsphänomen planend bewältigen zu können.
17
Vgl. Staudt, E.: Veränderung der Arbeitsorganisation: Befreiung von organisatorischen Zwängen durch neue Techniken,
in: Rauscher, A. (Hrsg.): Arbeitsgesellschaft im Umbruch – Ursachen, Tendenzen, Konsequenzen, Berlin 2002,
S. 127-142.
18
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Umsetzungsbarrieren bei Produktinnovationen: Führt der „Weg des geringsten
Widerstands“ zum Innovationserfolg?, in: Zeitschrift für Management (ZfM), 3. Jg., 2/2008, S. 125-147.
21

22
Jahresthema
Wirkliche Ausbrüche aus gewohnten Bahnen verlaufen nach anderen Mustern. Innovationen sind
häufig nicht das Ergebnis der Durchführung zentral entwickelter Pläne, sondern entstehen vielmehr
aus Versuchen und Irrtümern sowie aus Lernprozessen dezentraler Innovationskräfte, die
häufig im Untergrund arbeiten und erst an die Oberfläche kommen, wenn sie vom Erfolg überzeugt
sind. Es sind immer Einzelne bzw. kleine Gruppen, die auch gegen den Mainstream Ideen
entwickeln und gegen Widerstände umsetzen. Innovationsprojekte entfalten nur Dynamik, wenn
sie an Personen mit (Eigen-)Interesse am Projekterfolg gebunden sind. Diese „Partisanengruppen“
brauchen Rahmenbedingungen unter denen sie ihre Potenziale zur Entfaltung bringen können:
Zunächst sind Handlungsfreiräume zu sichern, indem innovative Kräfte von Routinearbeiten
entlastet, aus den verkrusteten alten Netzwerken entkoppelt, Ressourcen ohne die kontraproduktiven
Kontrollschleifen der eingefahrenen Regulierungssysteme bereitgestellt und Projektschritte
durch die Unternehmensleitung abgesichert werden.
Handlungsfreiräume allein stellen aber nicht sicher, dass etwas passiert. Ohne daran gekoppelte
Erwartungen geraten sie schnell zu „Spielwiesen“. Neben die gewährten Freiräume
müssen daher noch Handlungsanreize durch die Art der Aufgabenstellung selbst, durch mit
dem Projekt verbundene Karrierechancen oder durch die Aussicht auf herausfordernde Folgeprojekte
treten.
So aufgestellt meiden die „Partisanen“ runde Tische, an denen der Konsens für Veränderungen
gesucht wird, Entscheidungen für echte Innovationen aber nicht zustande kommen. Diese Trupps
überwinden Hindernisse und gehen Risiken ein, die in Gremien gar nicht diskutierbar sind. Auf
sich selbst gestellt, haben sie den „Unternehmergeist“, der in gut kontrollierten Organisationen
nicht mehr aufkommen kann. Die Ermutigung und Befähigung, selbstständig zu handeln und
ohne zentrale Planvorgaben neue Wege zu beschreiten, ist in Altorganisationen der einzig mögliche
Weg, das Potenzial dezentraler Innovationskräfte jenseits von Trends und Moden zu entfalten.
4 Die Krise als Chance des Innovationsmanagements
Wenn man die in der Tendenz belebenden Effekte der Krise für das Innovationsgeschehen
nimmt, reiht sich diese Beobachtung nahtlos in vergangene Krisenreflexe ein. Der Leidensdruck
ist ein wichtiger Motor für Innovationen. Gerade der Wert langfristig angelegter Innovationsinitiativen
wird dann wiederentdeckt. Allerdings knüpft sich daran eben auch die Beobachtung,
dass regelmäßig Formalisierungs- und Controlling-Tendenzen das innovatorische Verhalten
wieder eingrenzen, wenn der Druck nachlässt. Während man in Krisenzeiten gezielt auf die
Ideen und Umsetzungsstärke Einzelner setzt, die mit der Rückendeckung der Machtpromotoren

Jahresthema
Neues versuchen, wird in Zeiten des Aufschwungs wieder ein Verwaltungsapparat für Innovationen
aufgebaut und schwindet das Vertrauen in die kreativen Kräfte. Wichtig ist es daher, die
Erfahrungen der Krise wach zu halten und die Belebung des Innovationsmanagements nicht
wieder aufzugeben. Leider ist das die Gefahr, die dem Aufschwung inhärent ist.
Aber es bleibt die Hoffnung, dass der wiederkehrende Zyklus von Wiederentdeckung der kreativen
Kräfte und Formalisierung durchbrochen wird und das synthetische Innovationsmanagement
zugunsten der Stärkung der Träger von Innovationen an Dominanz verliert. Das darf aber nicht
verwechselt werden mit der Abkehr von jeglicher Systematik. Vielmehr geht es darum, Innovatoren
zu ermutigen und zu befähigen, Neues anzugehen. Dabei können auch gut gemachte Tools
gelegentlich unterstützen. Bei der Einbindung kreativer Kräfte ist jedoch darauf zu achten, dass
nicht nur Sprunginnovationen adressiert werden, sondern auch kleinschrittige Verbesserungen
ihren Anteil am Unternehmenserfolg haben.
Um den Wert des Innovationsmanagements wach zu halten, muss man sich daher stärker darauf
konzentrieren, einen steten Fluss an Erfolgspotenzialen mit ganz unterschiedlicher Reichweite
und Ausmaß zu provozieren. Die begrenzten Innovationsressourcen sind daher auf
einige wenige strategische Innovationsinitiativen zu lenken, die das Potenzial haben, völlig
neue Innovationspfade zu beschreiten, die das Geschäft von morgen absichern,
einige mittelfristig orientierte Innovationsprojekte, die bei begrenztem Aufwand bestehende
Positionen absichern, zu richten und
eine breite Basis inkrementeller Innovationen, die das bestehende Geschäft intelligent
verbessern und so echte Quick Wins ermöglichen, auszurichten.
Auf diesen Ebenen ist ein gesunder Mix anzusteuern, der unterschiedliche Aufgaben und Aufgabenträger
erfordert. Dieser Mix macht aber auch deutlich, dass es nicht nur „Partisanen“ braucht,
sondern viele Verbesserer in den unterschiedlichen Funktionsbereichen. Innovationsmanagement
kommt damit aus dem Exklusivbereich in den breiten betrieblichen Alltag. Das zu schaffen, bietet
Chancen für eine Neupositionierung des Innovationsmanagements und legt zugleich die Basis,
das Innovationsgeschehen stärker von Krisen zu entkoppeln.
23

Forschung am IAI
Die Kompetenzbereiche

Forschung am IAI
26
Forschung am IAI
Innovation hat sich in den letzten Jahren zum am häufigsten gebrauchten Schlagwort auf Unternehmens-,
Verbands- und politischer Ebene entwickelt. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung
wird Innovationen ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer so.
Als das IAI Anfang der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, galt Innovation fast als etwas
Suspektes. Noch unter dem Eindruck stabiler Wachstumsphasen konzentrierte man sich auf
das Optimieren des Bestehenden. Erst mit zunehmendem Veränderungsdruck steigt – zumindest
vordergründig – die Bereitschaft zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel
und sind in der Umsetzung keine Selbstläufer. Zahlreiche Fehleinschätzungen zu Neuproduktideen,
zur Diffusion neuer Techniken, zu den Wirkungen rechtlicher Regelungen etc. kennzeichnen
das vielfach mangelnde Verständnis der Entstehungs- und Umsetzungsprobleme von Innovationen.
Hier setzen die Arbeiten des IAI an.
Angewandte Innovationsforschung am IAI heißt Analyse, Strukturierung und wissenschaftliche
Begleitung von Veränderungsprozessen, die sich in Unternehmen, Branchen und Regionen vollziehen.
Dazu gehören z.B. die Entwicklung neuer Produkte, durch neue Technologien ausgelöste
Anpassungsprozesse, die Einführung neuer Organisationskonzepte, die Erschließung neuer
Märkte, Kompetenzentwicklungsprozesse auf Individual- und Organisationsebene oder neue
Formen der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.
Im Mittelpunkt der Forschungsarbeiten steht die Entwicklung von Modellen zur Deskription und
Erklärung sowie von Konzepten zur Steuerung und Gestaltung von Innovationsprozessen. Ausgangspunkt
ist eine potenzialorientierte und ganzheitliche Perspektive, die
die Interdependenzen zwischen Innovationen und technischen, ökonomischen, organisatorischen,
personalen und externen (Markt, Regelungen) Faktoren erfasst,
Systemkonsequenzen für die Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen transparent
macht und
neue Ansatzpunkte und Wege für Innovationsstrategien von Individuen, Unternehmen und
Politik aufzeigt.

Forschung am IAI
Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI ist es dabei,
den Diskurs in und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit
über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen
und mitzugestalten,
wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzubereiten
und deren breite Diffusion zu unterstützen,
konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,
Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,
die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen
Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.
Mit diesen Aktivitäten an der Schnittstelle von Theorie und Praxis schließt das IAI eine Lücke,
die erfahrungsgemäß weder von der Wissenschaft noch von der betrieblichen Praxis allein abgedeckt
werden kann. Das IAI hat sich so weit über die Grenzen Nordrhein-Westfalens hinaus als
kompetente und unabhängige Einrichtung im Bereich der Innovationsforschung etabliert und
immer wieder Anstöße zur Gestaltung des Strukturwandels gegeben:
„Das IAI ist eine der ganz wenigen Forschungseinrichtungen, die sich in Nordrhein-Westfalen
wissenschaftlich mit Fragen der Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen und speziell
des Handwerks befassen; auf dem Gebiet der Innovationsforschung ist es die einzige Einrichtung
überhaupt in diesem Land.“
Nordrhein-Westfälischer Handwerkstag
„Das … Innovationsforschungsinstitut [IAI] gilt heute nicht nur in Nordrhein-Westfalen als eine
Art Think-Tank auf seinem Gebiet.“
„Das Bochumer Institut für angewandte Innovationsforschung hat nationalen Rang erreicht“ ...
und gilt als „wissenschaftliche Institution, von dessen Glanz die Regierung in NRW gerne profitiert.“
27

28
Forschung am IAI
Die konzeptionelle Basis für die Projektarbeiten am IAI bilden die fünf Kompetenzbereiche (vgl.
Abb. auf der nächsten Seite)
Innovationsmanagement,
Innovationspolitik,
Kleine und mittlere Unternehmen,
Kompetenzentwicklung,
Lifestyle-Management.
Im Rahmen des vom IAI verfolgten Forschungsprogramms werden einerseits diese Kompetenzen
entsprechend der wissenschaftlichen, betrieblichen und politischen Aktualität in wechselnde
Anwendungsfelder bzw. Forschungsprojekte eingebracht. Zu diesen Feldern gehören beispielsweise
der Markt für Facility Management, die Anwendungsfelder rund um die Mikrosystemtechnik,
entwicklungsdynamische Bereiche wie die Biotechnologie oder die Druck- und Medienindustrie,
regionale Umbrüche in alten Industriegebieten oder massive Veränderungen im Regelungswerk.
Andererseits liefern die Ergebnisse und Erfahrungen aus den Projekten wichtige Impulse
für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzbereiche des IAI.
In diesen Kompetenzbereichen führt das IAI in interdisziplinär besetzten Teams folgende Tätigkeiten
durch:
Wissenschaftliche Studien und Forschungsprojekte,
Begleitung von Innovationsprojekten,
Moderation von Entwicklungsprozessen,
Organisation und Durchführung von Fachtagungen und Workshops,
Veröffentlichungen und Vorträge.
Im Sinne der angewandten Forschung arbeitet das IAI mit engem Praxisbezug. Dazu unterhält es
im In- und Ausland eine Vielzahl formeller und informeller Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen,
zu Institutionen der Wirtschaft, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der
Politik. Dieses Netzwerk wird durch Projektkooperationen, Arbeitskontakte und die Pflege des
Erfahrungsaustausches kontinuierlich ausgebaut.

Forschung am IAI
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kleine und mittlere
Unternehmen
• Das Märchen vom Fachkräftemangel
• „Offensive ? Duale Ingenieurausbildung in Bochum“
• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
• Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche
Weiterbildung neu ausrichten
Kompetenzbereiche des IAI
Innovationsmanagement
• Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer
Kräfte
• Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme,
Konzepte und Handlungsperspektiven
• Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch
Simultaneous Venturing überwinden
• Das Management von Intellectual Property beginnt mit der
Führung von Inventoren: Empirische Untersuchungen zur
Anreizgestaltung für Erfinder
• Patentmanagement als Innovationstreiber
• Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
• „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von
Innovationsideen
Kompetenzentwicklung
• Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps
für das Innovationsmanagement
Lifestyle-Management
Lifestyle-Management
• Die volkswirtschaftliche Bedeutung der
Facility Management-Branche
• Vertrauensmanagement als stabilisierender
Faktor bei organisatorischen Innovationen
• Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung
nutzen
• Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem
möglich
• Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von
Routinen
• Führungskräfte im „Innovationsstress“: „Innovationsstress“: Herausforderungen
für die betriebliche Gesundheitsförderung
Gesundheitsförderung
• Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge
Partizipativen Managements
• Entwicklung und Umsetzung eines modularen modularen Schulungskonzeptes
„Corporate Health Care Management“ für für Führungskräfte
Kompetenztransfer
29

Kompetenzbereich »Innovationsmanagement«
30
Forschung am IAI
Über nichts ist derzeit so schnell Einvernehmen zu erzielen wie über die Notwendigkeit von Innovationen.
Die konjunkturelle Krise von heute lässt Versäumnisse von gestern sichtbar werden.
Produkte, die im internationalen Wettbewerb nicht bestehen können und wegbrechende Märkte
erhöhen den Druck zur Innovation. Weil aber beim Innovieren schnell klar wird, dass man bestehende
Strukturen in Frage stellt und der Verlust liebgewordener Privilegien droht, werden
echte Innovationen verschoben solange es geht. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen
sind dann das höchste Maß an Entwicklung, während Sprunginnovationen im
Sinne eines Aufbruchs zu Neuem kaum vorankommen. Die Beharrungskräfte des Alten unterdrücken
Ausbrüche aus vielfach nicht einmal bewährten, aber altbekannten Bahnen. Kostenorientierung
und die Vordringlichkeit des Kurzfristigen drohen zu Lasten notwendiger Investitionen
in die Zukunft zu gehen.
Unter dem Druck von Downsizing, Outsourcing und weiteren, auf das Ausschöpfen letzter Rationalisierungsreserven
bedachten Strategien, laufen Unternehmen Gefahr, sich in einen Zustand
höchster Effizienz, aber auch höchster innovatorischer Inkompetenz hineinzumanövrieren. Eine
gesunde Schlankheitskur im Routinebereich droht in eine krankhafte Magersucht im Innovationsbereich
(„Lean Innovation“) umzuschlagen. Wenn Fach- und Führungskräfte ihrer letzten innovatorischen
Freiräume beraubt werden, fehlt die Zeit, „über den Tellerrand“ zu schauen und
Wege zu Neuem vorzubereiten. Die bestehende Kultur der Rationalisierung blockiert so den
Aufbruch zu Neuem. Wer aber, um im Preiswettbewerb zu bestehen, im Innovationswettbewerb
gar nicht an den Start geht, wird kaum nachhaltig erfolgreich sein können. Wenn man Innovationen
aktiv vorantreiben will, setzt das voraus,
sich selbst jenseits des Mainstreams und der kurzfristigen Erwartungen der Finanzmärkte zu
orientieren, statt von außen vorgegebenen Entwicklungspfaden (auf die sich das „Hauptfeld“
begibt) zu folgen,
die Umsetzung der angestrebten Positionierung am Markt in einem komplexen Umbauprozess
der bestehenden Technik- und Organisationskonfigurationen, der Außenschnittstellen
zum Markt, vor allem aber der Mitarbeiterkompetenzen auch zu realisieren.
Dieses potenzialorientierte, ganzheitliche Innovationsverständnis ist am IAI frühzeitig in zahlreichen
Vorhaben zur Analyse und Begleitung von Innovationsprozessen auf Unternehmensebene
umgesetzt und weiterentwickelt worden. Mit der folgenden Darstellung laufender Projekte
möchten wir Ihnen einen Einblick in die Strategien, Methoden und Instrumente des einzelbetrieblichen
Innovationsmanagements verschaffen.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Lifestylemanagement
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kompetenztransfer
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Innovationsmanagement
• Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer
Kräfte
• Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme,
Konzepte und Handlungsperspektiven
• Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch
Simultaneous Venturing überwinden
• Das Management von Intellectual Property beginnt mit der
Führung von Inventoren: Empirische Untersuchungen zur
Anreizgestaltung für Erfinder
• Patentmanagement als Innovationstreiber
• Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
• „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von
Innovationsideen
• Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps
für das Innovationsmanagement
• Die volkswirtschaftliche Bedeutung der
Facility Management-Branche
• Vertrauensmanagement als stabilisierender
Faktor bei organisatorischen Innovationen
Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische
Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kerka, F.; Kriegesmann,
B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin,
Dresden 2007; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Ideenbewertung – Wie Unternehmen ihre Innovationsperformance
steigern können, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation,
Erg.lfg. 1/08, Februar 2008, Kennzahl 2602, S. 1-34; Schwering, M. G.: Innovationen: In aller Munde, aber noch
nicht in allen Köpfen, in: Frankfurt School of Finance & Management (Hrsg.): „Quo vadis, innovatio?“, Tagungsband
der Frankfurt School Conference, 7. Juni 2008, S. 28-34; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Umsetzungsbarrieren
bei Produktinnovationen: Führt der „Weg des geringsten Widerstands“ zum Innovationserfolg?, in:
Zeitschrift für Management (ZfM), 3. Jg., 2/2008, S. 125-147; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Innovationen
im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann
Stiftung, Gütersloh 2008; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung und Anreizsysteme für
Innovationsideen: Worauf kommt es an? – Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern, No
237, Bochum 2009; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Happich, J.: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie
Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2009; Kerka, F.; Kriegesmann, B.;
Schwering, M.G.: Evaluating innovation ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in: Int. J.
Technology Intelligence and Planning, Vol. 5, No. 2, 2009, pp.118-137; Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts-
und Innovationsförderung – „Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No 238, Bochum 2009; Kerka, F.; Schwering,
M. G.; Striewe, F.: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Gerybadze, A.; Hünningshausen, L.; Barske,
H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2009, o. S; Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld
von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets – Auf was Sie in „Stage-Gate-
Prozessen“ achten sollten, No 239, Bochum 2009; Thomzik, M.: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ
ImmobilienZeitung – Fachzeitung für die Immobilienwirtschaft, 39-40/2009, 01.10.2009, S. 41-42.
31

Kompetenzbereich »Innovationspolitik«
32
Forschung am IAI
Die innovationspolitischen Aktivitäten in Deutschland sind vor allem dominiert von dem
Wunsch, Innovationen zu beschleunigen und „schlummernde“ Innovationspotenziale zu aktivieren.
Gesucht werden Möglichkeiten zur Beeinflussung von Innovationsprozessen und zur Gestaltung
von Innovationssystemen. Als Schlüsselfaktor hat die Forschungs- und Technologiepolitik
den Wissens- und Technologietransfer entdeckt und versucht, durch umfangreiche Maßnahmen
fördernd auf die Umsetzung von Forschungsergebnissen aus der Wissenschaft in eine breite industrielle
Anwendung einzuwirken.
Gegenstand der Forschungsarbeiten des IAI im Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ ist vor
diesem Hintergrund die Analyse von Innovationsprozessen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für die
Gestaltung förderpolitischer Maßnahmen aufzuzeigen. In zahlreichen Projekten zur Aus- und
Bewertung von Förderprogrammen und -maßnahmen auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene hat
das IAI sowohl zur (Weiter-)Entwicklung von Evaluationsinstrumenten und -methoden beigetragen
als auch Impulse für die Gestaltung der Innovationspolitik geliefert.
Als ein zentrales Ergebnis der Arbeiten konnte aufgezeigt werden, dass die vorherrschenden Ansätze
zur Unterstützung von Innovations- und Technologietransferprozessen kaum auf die spezifischen
Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Die hohe Angebotsorientierung im System
der Innovationsförderung führt zu „Insider-Outsider-Konstellationen“: Insider-Unternehmen
kennen die „Spielregeln“ des Transfer- und Fördersystems und partizipieren bzw. profitieren
überdurchschnittlich von den staatlich finanzierten Leistungen. Demgegenüber finden anwendungsorientierte
Outsider-Unternehmen nur schwer Zugang in Transfer- und Fördernetzwerke.
Dadurch kommt es zur Etablierung einer weitgehend geschlossenen, forschungsorientierten
Technologie-Szene. Die förderpolitisch beabsichtigte breite Umsetzung von FuE-Ergebnissen
bzw. neuen Technologien in die industrielle Anwendung findet deshalb nur zögerlich statt.
Als Alternative zu den angebotsorientierten Instrumenten und Maßnahmen der aktuellen Innovationspolitik
entwickelt das IAI Ansätze einer nachfrageorientierten Forschungs- und Technologiepolitik.
Durch „Nachfrageformierung“, d.h. die Bündelung der Nachfrage von Unternehmen
mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen wird die Option eröffnet, problemorientiert auf vorhandene
Problemlösungsangebote zuzugreifen. Im Ergebnis kann damit das Potenzial der Forschungs-
und Technologieförderung effizienter und effektiver ausgeschöpft werden.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Lifestylemanagement
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kompetenzentwicklung
Innovationspolitik
• Das Märchen vom Fachkräftemangel
• „Offensive Duale Ingenieurausbildung in Bochum“
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Süddeutsche Zeitung Nr. 199 vom 30.
August 2007, S. 24; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in:
VDI-Nachrichten, Nr. 40 vom 05.10.2007, S. 2; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel
– Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell
bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe,
F.: The Skills Deficit Myth, in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) (ed.): Meeting the Growing
Demand for Engineers and their Educators 2010-2020, International Conference, Munich 2007; Kottmann, M.;
Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der
beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34 (2008), Heft 1, S. 56-70; Kottmann,
M.: Ingenieure braucht das Land – Unternehmen müssen ran, in: VDMA-Nachrichten, 87. Jg., 6/2008, S. 16-
17; Kriegesmann, B.: Zukunft der Arbeit: Kompetenz, Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft, in: Lehmann,
F.-W. (Hrsg.): Tarifverträge der Zukunft, Zukunft der Arbeit in Deutschland, Schriften des Betriebs-Beraters,
Band 142, Frankfurt/Main 2008, S. 16-28; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: POSITIONSPAPIER: Das Märchen
vom Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur
Überwindung personell bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kottmann, M.; Kriegesmann,
B.: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Januar 2008, S.
22; Kottmann, M.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine
Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 34. Jg., Heft 1/2008, S.
56-70; Kriegesmann, B.; Köhler, R.; Kottmann, M.; Striewe, F.: Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel,
in: Zeitschrift Führung + Organisation (ZfO), 77. Jg., Heft 2/2008, S. 80-87; Kottmann, M.; Köhler, R.;
Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung, in: Schwuchow, K.;
Gutmann, J. (Hrsg.): 2010_Jahrbuch Personalentwicklung, Köln 2009, S. 121-129.
33

Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen«
34
Forschung am IAI
Der strukturelle Wandel wird wesentlich durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) getragen,
die mit neuen Sach- und Dienstleistungen, Verfahren oder organisatorischen Lösungen kostengünstiger
produzieren als die Konkurrenz, neue Märkte erschließen und damit Beschäftigung
sichern oder neue Arbeitsplätze schaffen. Dabei ist nicht der Mittelstand der dynamisierende
Faktor, sondern ein innovativer Rand, der durch vielfältige Versuchs- und Irrtumsprozesse in der
Summe Entwicklungen vorantreibt. Insbesondere KMU werden jedoch mit sehr spezifischen
Problemen und vielfältigen Innovationswiderständen konfrontiert. Bei der Entwicklung und
Vermarktung neuer Sach- und Dienstleistungen sowie bei der Anwendung neuer Techniken stoßen
KMU auf zentrale Ressourcen-Engpässe in den Phasen der Forschung und Entwicklung,
Produktion sowie Markteinführung. Diese Ressourcen-Defizite drücken sich u.a. in den Bereichen
Technologie, Kompetenz, Finanzen und Marktzugang aus.
Angesichts der besonderen Bedeutung und Bedingungen von KMU im Strukturwandel analysiert
das IAI im Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ die spezifische Innovationssituation
von KMU – sei es im Kontext regionaler oder sektoraler Entwicklungen, der Einführung
neuer Techniken, der spezifischen Weiterbildungssituation, des Fachkräftemangels etc. – und
erarbeitet Konzepte zur Bewältigung KMU-typischer Innovationsprobleme.
Exemplarische Untersuchungs- und Anwendungsfelder der Arbeiten des IAI sind insbesondere
entwicklungsdynamische Branchen und Technologiefelder wie der Versorgungsbereich, die
Druck- und Medienindustrie, die Mikrosystemtechnik, die Telekommunikationsindustrie, die
Biotechnologie etc. Ebenfalls im Fokus des Kompetenzbereichs „Kleine und mittlere Unternehmen“
stehen Innovationsprozesse im Handwerk wie z.B. die Neuformierung von Einzelgewerken
zu Systemleistungsanbietern für die Gebäudebewirtschaftung oder die Etablierung von Servicestrukturen
für neue Technologien.
In diesen innovativen Bereichen verändern sich Strukturen von Wertschöpfungsketten, es entstehen
neue Geschäftsfelder, Angebots- und Nachfragekonstellationen verändern sich, und neue
Kompetenzprofile auf individueller und organisationaler Ebene werden verlangt. Die damit verbundenen
Orientierungs- und Umsetzungsprobleme hat das IAI in einer Vielzahl von Projekten
analysiert und Lösungsansätze erarbeitet.
Die erzielten Ergebnisse sind beispielhaft und auf KMU in anderen Branchen mit ähnlichen
Strukturen und hoher Entwicklungsdynamik, wie die technologieorientierte Gründungsszene,
übertragbar sowie prototypisch für Innovationen in Großunternehmen. Zur Orientierung und
Entscheidungsunterstützung in diesen dynamischen Bereichen untersucht das IAI Entwicklungsbarrieren
sowie -potenziale und entwickelt praxisgerechte Handlungshilfen für innovative kleine
und mittlere Unternehmen.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und mittlere
Unternehmen
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
• Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche
Weiterbildung neu ausrichten
Lifestylemanagement
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wie vermeidet man strategische Fehlschläge? – Ein Praxisbeispiel, in: Deutscher
Drucker, 39. Jg., Nr. 30, 2003, S. 13-14; Kerka, F.; Thomzik, M.: Innovation durch Kooperation – Die kooperative
Gestaltung von Systemleistungen, Bochum 2003; Kriegesmann, B.: Leidensdruck des Mittelstandes ist Motor für
Innovationen, in: VDI nachrichten, 16. Januar 2004, Nr. 3, S. 2; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Forschung und Entwicklung
für die Märkte von morgen – der steinige Weg der KMU in der deutschen Biotechnologie, in: Meyer, J.-A.
(Hrsg.): Kleine und mittlere Unternehmen in neuen Märkten – Aufbruch und Wachstum, Jahrbuch der KMU-
Forschung und -Praxis 2006, 1. Aufl., Köln, Mai 2006, S. 289-305; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.:
Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Bochum 2005; Kriegesmann,
B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch, in: Zülch, J.;
Barrantes, L.; Steinheuser, S. (Hrsg.): Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken – Erfolgreiche Konzepte
aus der Life-Science-Branche, 1. Aufl., Berlin et al. 2006, S. 143-161; Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G.:
Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand – 3-stufiges Bewertungssystem für Innovationsideen, in: Meyer,
J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl., Lohmar, Köln April 2007, S. 403-420;
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in mittelständischen Hightech-
Unternehmen – Die Rolle der wissenschaftlichen Weiterbildung, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Management-Kompetenz
in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl., Lohmar-Köln, März 2008, S. 223-240; Kriegesmann, B.; Kerka,
F.; Kley, T.: „Sharing Expertise“ im Innovationsprozess: B. Braun entdeckt Kundenprobleme und Lösungen von
morgen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Innovationen im Unternehmen kultivieren. Fallstudien international erfolgreicher
Unternehmen, Gütersloh 2008, S. 77-103; Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof,
A.: Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: BMBF
(Hrsg.): Zukunft (der) Weiterbildung, Bielefeld 2009, S. 111-127.
35

Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung«
36
Forschung am IAI
In den Forschungsarbeiten des IAI kristallisierte sich bereits Anfang der 80er Jahre heraus, dass
die Kompetenz der Fach- und Führungskräfte den zentralen Engpassfaktor bei dynamischen
Veränderungen darstellt. Vor diesem Hintergrund hat das IAI in den letzten Jahren einerseits
grundlegende Fragestellungen zum Verhältnis von Kompetenz und Innovation bearbeitet. Auf
der anderen Seite wurden die dabei entwickelten Modelle und Instrumente in verschiedenen Bereichen
angewendet bzw. getestet. Mit seiner betriebswirtschaftlichen Perspektive ergänzt das
IAI die bislang vornehmlich sozialwissenschaftlichen und pädagogischen Arbeiten zum Themenfeld
Kompetenzentwicklung. Durch seine umfangreichen Forschungsaktivitäten zum Zusammenhang
von Kompetenz und Innovation hat das IAI wesentlich daran mitgewirkt, dass dieser
Aspekt in der Innovationsforschung und -politik zunehmend Berücksichtigung findet.
Zur Strukturierung und Erfassung der Bestandteile von Kompetenz zur Innovation wurde ein
Modell entwickelt, das individuelle Kompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeitseigenschaften,
explizitem Wissen und Erfahrung, der Handlungsbereitschaft und einer
organisatorisch definierten Zuständigkeit erklärt. Dieses Modell wurde in verschiedenen Projekten
zur systematischen Analyse von Anforderungsprofilen und Kompetenzdefiziten herangezogen.
In empirischen Untersuchungen wurde offengelegt, dass weniger Wissens-, sondern vor allem
Erfahrungsdefizite der Mitarbeiter die Entwicklung innovationsaktiver Unternehmen bebzw.
verhindern. Zur Förderung der Employability (Beschäftigungsfähigkeit) in dynamischen
Wirtschaftsbereichen kommt daher vor allem der Professionalisierung des praktischen Erfahrungserwerbs
eine herausragende Bedeutung zu. Das klassische Instrumentarium der traditionellen
Aus- und Weiterbildung ist jedoch hoch professionalisiert auf den gut beeinflussbaren Bereich
des expliziten Wissens ausgerichtet. Für die Vermittlung von Erfahrung als dominant handlungsbestimmendem
Kompetenzbestandteil fehlen analoge Entwicklungsmuster, die Zusammenhänge
sind in Teilbereichen noch gar nicht transparent. Ebenfalls offen ist, welche Muster der
Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation existieren, die die Kompetenz zur Innovation
auf individueller und Unternehmensebene fördern, und wie einzelne Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
unter Effektivitäts- und Effizienzkriterien zu bewerten sind.
Vor diesem Hintergrund befassen sich aktuelle Arbeiten des IAI mit
den Zusammenhängen zwischen Systemkompetenz und Innovation,
den Quellen und Vermittlungswegen von Kompetenzen und
der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklung.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Lifestylemanagement
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
• Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung
nutzen
• Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem
möglich
• Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von
Routinen
Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I (Teil 1), in: PERSONAL, 54. Jg., Heft 12/2002, S. 40-43;
Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen II (Teil 2), in: PERSONAL, 55. Jg., Heft
1/2003, S. 38-42; Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Muschik, C.: IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.;
von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003, S. 160-168; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung
in Veränderungsprozessen – Eine empirische Analyse in innovativen und wachstumsstarken Unternehmungen,
Bochum 2004; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Die Kompetenz für den Erfolg, in: Personalwirtschaft,
Magazin für Human Resources, Heft 12/2004, S. 12-15; Kottmann, M.: Erfüllungsgehilfen für Innovationstechnokraten,
in: PERSONAL – Zeitschrift für Human Resource Management, 56. Jg., Heft 12/2004, S. 48;
Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – Vom Wert des kreativen Fehlers für
die Unternehmensentwicklung, in: zfo, 74. Jg., Heft 2/2005, S. 94-98; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M.
G.: Creative Errors and Heroic Failures: Capturing their Innovative Potential, in: Journal of Business Strategy, Vol.
26, No. 3/2005, S. 57-64; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative Fehler, in: Personalwirtschaft,
32. Jg., Heft 9/2005, S. 30-33; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kompetenz zur Innovation –
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in KMU,
in: Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation, 12. Jg., 1/2006, S. 20-24; Kriegesmann, B.; Kley, T.;
Schwering, M. G.: Innovationsorientierte Personalentwicklung – Wettbewerb des „Kreativen Fehlers“, in: Geißler,
K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.lfg., Köln Mai 2006, Kap. 6.53, S. 1-
28; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische
Analyse, in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159; Kriegesmann, B.; Kerka, F.
(Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder
des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kriegesmann, B.; Köhler, R.; Kottmann, M.; Striewe,
F.: Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel – Chancen der Kooperativen Ingenieurausbildung im
„War for Talents“ nutzen, in: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 77. Jg., 2/2008, S. 80-87.
37

Kompetenzbereich »Lifestyle-Management«
38
Forschung am IAI
Im oft postulierten Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft werden für die Arbeitswelt
tiefgreifende Wandlungsprozesse erwartet. Die breite Diffusion von Informations- und
Kommunikationstechnologien, die zunehmende Technisierung und Automatisierung oder die
voranschreitende Globalisierung sind nur einige der Trends, die zu spürbaren Veränderungen bestehender
Wertschöpfungsketten, etablierter Formen der Arbeitsteilung sowie eingefahrener Prozesse
und Strukturen führen. Angesichts dieser Tendenzen kennzeichnen Schlagworte wie „Flexibilität“,
„Anpassungsfähigkeit“, „Virtualisierung“ oder „Selbstorganisation“ die Debatte um
eine geänderte Arbeitswelt und konturieren das neue Bild des (künftigen) „Normalarbeiters“.
Die Zusammenhänge neu auftretender Anforderungen und damit korrespondierender Belastungen
gewinnen angesichts des demographischen Trends in Deutschland an zusätzlichem Gewicht:
Dem Erhalt der „Produktivität“ älterer Erwerbstätiger wird eine wachsende Bedeutung zukommen,
um einer steigenden Zahl und Dauer von Arbeitsunfähigkeitsfällen vorzubeugen. Die Brisanz
dieses Themas resultiert dabei nicht allein aus den Problemen von älteren Erwerbstätigen,
sondern vor allem auch durch die wachsende Betroffenheit jüngerer Jahrgänge, d.h. der Leistungsträger
von morgen, die aufgrund neuer Belastungsmuster in wachsender Zahl früher aus
dem Berufsleben herausfallen.
Will man die nachhaltige Employability von Erwerbstätigen angesichts der anstehenden Wandlungsprozesse
nicht gefährden, muss neben dem klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz zusätzlich
die Lebensführung in den Fokus rücken. Der alleinige Fokus auf Arbeit resp. Arbeitsplatz
und die daraus resultierenden Beanspruchungen und Belastungen werden den realen Bedingungen
und Herausforderungen zur Sicherung der nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit nicht
gerecht, zumal der Einfluss der Lebensführung auf die Gesundheit zunehmend offenkundig ist.
Zum einen zeigt sich jedoch auf Unternehmensebene, dass zwischen dem berechtigten Anspruch
einer „gesundheitsorientierten“ Unternehmensführung und ihrer Umsetzung erhebliche Lücken
bestehen. Zum anderen bestehen neben dieser Adaptionsproblematik in den Unternehmen auf
individueller Ebene Akzeptanzprobleme, bestehende Angebote anzunehmen. Primärpräventive
Maßnahmen scheitern oft an fehlendem Problembewusstsein der Adressaten, obwohl die positive
Wirkung von Maßnahmen zur Lebensstilmodifikation nachgewiesen werden konnte.
In Summe ist gerade im betrieblichen Kontext eine Synchronisierung von Verhältnis- und Verhaltensprävention
anzugehen. Im Mittelpunkt dieses Forschungsbereiches des IAI steht somit die
Klärung der Zusammenhänge zwischen spezifischen Arbeitsbedingungen unterschiedlicher Zielgruppen
und der Lebensführung, um darauf aufbauend (Coaching-)Konzepte für eine gesundheitsorientierte
und integrierte Personal- und Organisationsentwicklung zur Sicherung der nachhaltigen
Beschäftigungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit zu entwickeln.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Lifestyle-Management
• Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen
für die betriebliche Gesundheitsförderung
• Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge
Partizipativen Managements
• Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungskonzeptes
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch Prävention, Bochum 2007; Thomzik, M.; Broszat,
M.; Göttel, S.; Kley, T.: Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und Organisationsentwicklung
– Belastungsabbau und Ressourcenaufbau in Innovationsprozessen, in: Produkt- und Produktions-
Ergonomie – Aufgabe für Entwickler und Planer, Bericht zum 54. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft
e.V., München 2008, S. 517-520; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Erlinghagen, M.; Göttel, S.; Kley, T.;
Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.: Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche
Gesundheitsförderung – Zwischenbilanz zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, Bochum
2008 Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel
von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer
Befunde, Band 26, Bochum 2008; Thomzik, M.; Kley, T.; Lücke, C.: Führungskräfte in Innovationsprozessen:
Neue Aufgaben für die Personal- und Organisationsentwicklung zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, in: Gesellschaft
für Arbeitswissenschaft (GfA) e.V. (Hrsg.): Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität im 21.
Jahrhundert, Bericht zum 55. Kongress der GfA e.V., Dortmund 2009, S. 199-202; Kley, T.; Lücke, C.; Thomzik,
M.: „Ambivaltente Innovationsarbeit“ im Spiegel qualitativer empirischer Befunde: Nachhaltige Präventionsstrategien
für Innovationsarbeiter entwickeln, in: Henning, K.; Leisten, I.; Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit
erhalten. Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur 2. Jahrestagung
des BMBF-Förderschwerpunkts, Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 60, Aachen 2009, S. 249-262;
Thomzik, M.: Innovation und Prävention, in: Institut für Technik und Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention
– Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering
2009, S. 11-26; Thomzik, M. et al.: Gesundheitsorientierte Flankierung von Innovationsprozessen zur nachhaltigen
Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der beteiligten Fach- und Führungskräfte, in: Institut für Technik und Betriebsführung
(Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement,
München, Mering 2009, S. 185-237.
39

Kompetenzbereich
„Innovationsmanagement“
Die Projekte

Innovationsmanagement
Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte
Entgegen anderslautender Lippenbekenntnisse ist es um die Innovationskultur in vielen Unternehmen
nicht gut bestellt: Empirische Analysen von 408 Produktinnovationsprozessen der Branchen
Maschinenbau, Chemie, Automotive und Elektrotechnik zeigen, dass gerade radikale Neuerungen
schon in frühen Entwicklungsstadien massiver Opposition ausgesetzt sind (vgl. Abb.).
Neuerungen, die über inkrementelle Verbesserungen hinausreichen, sind angesichts dieser Gegenkräfte
häufig nur möglich, indem die innovativen Kräfte den „Widerstand gegen den Widerstand“
organisieren.
Innovationsideen: Typische
Erfolgreiche Innova-
Gegenargumente
tionen zeichnen sich
„Das Produkt wird technisch nicht funktionieren!“ gegenüber erfolglosen
57%
(76%)
„Damit haben wir in unserem Betrieb gar keine Prozessen dadurch
43%
keine
Einwände
oder
Bedenken
Erfahrungen!“ (60%)
„Das Vorhaben ist nicht finanzierbar!“ (48%)
„Wir werden doch nur imitiert!“ (44%)
„Um die Idee zu realisieren, fehlt uns das
aus, dass aktiv die Formierung
von Promotoren-Netzwerkenbe-
Einwände
oder
Bedenken
Know-how!“ (43%)
„Wir haben dazu keine Leute!“ (41%)
„Zu hoher organisatorischer Aufwand“ (37%)
trieben wird, um
destruktiver Opposi-
„Kannibalisierung eigener Produkte“ (36%) tion entgegen wirken
N=408 Produktinnovationsprozesse
„Wir brauchen nichts Neues!“ (35%)
„Für die Innovation gibt es keinen Markt!“ (33%)
zu können.
Schmieden
Das
von
„Beharrungskulturen“ erschweren den Aufbruch zu Neuem:
Bedenken und Einwände gegen Innovationsideen
Allianzen kann den
erfolgreichen Verlauf
eines Innovationsprozesses
absichern,
indem projektspezifische Freiräume verschafft werden – von der Rückendeckung gegenüber internen
Bedenkenträgern bis zur temporären Entkopplung aus dem Tagesgeschäft. Wenn es das
Innovationsvorhaben erfordert, nehmen sich Fachpromotoren ihre Freiräume auch selbst, wie die
empirischen Befunde enthüllen: Vom Zurückstellen anderer Dienstpflichten bis hin zum geflissentlichen
Übertreten formaler Kompetenzbereiche reicht das Spektrum der von Erfindern praktizierten
„Selbsthilfestrategien“. In innovationsresistenten Unternehmungen verbleiben derartige
Phänomene „brauchbarer Illegalität“ häufig als einzige gangbare Wege, um den Aufbruch zu
Neuem wider die Beharrungskulturen der Restorganisation durchzusetzen.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung,
in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, 1. Aufl.,
Wiesbaden 2006, S. 313-327; Kriegesmann, B.; Kerka, F. Kley, T.: Orientierung für den Aufbruch zu Neuem –
Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen, in: Kriegesmann,
B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem, Wiesbaden 2007, S. 45-84.
43

Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme, Konzepte und
Handlungsperspektiven
44
Innovationsmanagement
Innovationsfähigkeit wird als strategischer Imperativ zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von
Unternehmen propagiert und richtet auch an die Träger der Mitbestimmung in den Betrieben
neue Anforderungen. Von der Innovationsforschung werden Betriebsräte jedoch kaum beachtet,
eher als „Randfiguren“ denn als Schlüsselpersonen im Innovationsgeschehen eingeordnet.
In einer aktuellen Studie bilanziert das IAI in Zusammenarbeit mit dem Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen
Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung, wie Betriebsräte in das Innovationsgeschehen
vom Management vor Ort eingebunden werden und welche eigenen Innovationsbeiträge
sie leisten. Ergebnisse einer Repräsentativbefragung von 1700 betrieblichen Interessenvertretern
zeigen, dass die Zusammenarbeit von Betriebsrat und Management bei betrieblichen
Innovationen durch ein Spektrum von Partizipationsmustern zu beschreiben ist (vgl. Abb.):
Keine Einbindung
des BR: 29,8%
Keine eigenen
Vorschläge des BR und
verspätet informiert: 9,4%
Keine eigenen Vorschläge des
BR, aber rechtzeitig informiert:
11,6%
Eigene wirksame
Vorschläge: 32,7%
BR als
„machtvoller
Mitgestalter“
Eigene nicht-wirksame
Vorschläge des BR: 16,6%
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=1700
Fast ein Drittel der 1700 befragten Betriebsräte werden rechtzeitig vom Management über geplante
Innovationsprojekte informiert und können eigene Ideen in die Planungs- und Umsetzungsphasen
einbringen. Im Kontrast zu diesem Typus einer „machtvollen Mitgestaltung“ werden
weitere 16,6% der Betriebsräte grundsätzlich beteiligt und erarbeiten auch eigene Vorschläge
– diese werden jedoch vom Management abgelehnt oder nicht weiterverfolgt. Neben weiteren

Innovationsmanagement
Formen der Zusammenarbeit sehen sich 29,8% der Betriebsräte bei der Planung und Durchführung
betrieblicher Innovationsprozesse „nicht eingebunden“.
Jenseits der „reaktiven“ Mitwirkung an managementinitiierten Innovationsprozessen stehen den
Betriebsräten auch auf eigenem Impuls beruhende Innovationsbeiträge zu Gebote: Betriebsräte
können „proaktiv“, losgelöst von Managementplänen, eigene Ideen einbringen. Allerdings steht
proaktives Innovationshandeln für die Mehrheit der Betriebsräte nicht im Vordergrund ihrer Tätigkeit:
Nur 14% der Betriebsräte beteiligen sich „häufig“ eigeninitiativ am betrieblichen Innovationsgeschehen.
45,2% nutzen diese Möglichkeiten „gelegentlich“ („selten“: 31,2%). Jeder zehnte
Betriebsrat gibt an, noch nie proaktiv Gestaltungsvorschläge eingebracht zu haben.
Weitere Ergebnisse legen nahe: Nur wenige Betriebsräte sehen ihre „Innovationsrolle“ darin,
durch proaktives Handeln bei der Gestaltung von Arbeitsorganisation und Personalpolitik die
betrieblichen Rahmenbedingungen für Innovationen zu beeinflussen. 16% der befragten Betriebsräte
haben Vorschläge in diesem Bereich gemacht. Die Förderung des betrieblichen Innovationsgeschehens
erscheint als eine zwar nicht unerwünschte, letztlich aber unbeabsichtigte Nebenwirkung
des „normalen“ Betriebsratshandelns.
Ein komplementärer methodischer Zugang des Projektes „Innovationstreiber Mitbestimmung“
sind Fallstudien in Betrieben der Branchen IT, Maschinenbau und Chemie, mit dem Ziel, die erforderlichen
Kompetenzen von Betriebsräten zu beschreiben und mögliche Spannungsfelder und
Konflikte, die innovationsorientierte Mitbestimmung zu gewärtigen hat, aufzuzeigen. Zwischenergebnisse
aus den Fallstudien zeigen: Betriebsräte, die sich stärker innovativ betätigen wollen,
brauchen einen „langen Atem“. Der Aufbau einer entsprechenden Reputation und „Kompetenzvermutung“
beim Management ist nicht kurzfristig zu leisten. Wesentliche Pfeiler dafür waren:
Entpolitisierung der Betriebsratsarbeit und Anerkennung unternehmerischer Sachlogiken, Nutzung
des betrieblichen Sachverstands durch aktives Zugehen auf betriebliche Kompetenzträger,
die bis dato dem Betriebsrat fern standen – und auch das Verarbeiten von Enttäuschungen, wenn
in der Anfangszeit Vorschläge abgelehnt wurden.
Zur Unterstützung von Betriebsräten werden – auf der empirischen Grundlage der Daten der
WSI-Betriebsrätebefragung und der Fallstudien – Umsetzungsempfehlungen für die innovationsorientierte
Mitgestaltung personalpolitischer und organisatorischer Bedingungen durch die
Träger der Mitbestimmung benannt und in einem Handlungsleitfaden praktisch zugänglich gemacht.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kley, T.; Kublik, S.: Innovationstreiber Mitbestimmung? Innovationsverhalten
von Betriebsräten und Betrieben im Spiegel empirischer Ergebnisse, in Vorbereitung.
45

46
Informationsdienst Wissenschaft
Innovationsmanagement
Pressemitteilung
12. IAI-Innovationsmanager-Workshop: "Innovationsmanagement in Zeiten der Krise"
am 19. November 2009 in Duisburg
Dr. Frank Striewe, Pressearbeit
Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.
15.10.2009 14:49
Die Finanz- und Wirtschaftskrise trifft in zunehmendem Maße auch die Realwirtschaft, die häufig mit Kapazitätsabbau
und Budgetkürzungen auf die wegbrechende Nachfrage reagiert. Bei aller Notwendigkeit der Kostenersparnis wird
dabei oftmals vergessen, dass gerade in der Krise die Basis für den Erfolg in besseren Zeiten gelegt wird. Doch wie
wirkt sich die Finanzkrise auf die Innovationsaktivitäten in deutschen Unternehmen aus? Sind Krisenzeiten tatsächlich
Innovationszeiten und welche Rolle kommt den Innovationsmanagern im Unternehmen zu, die sich in vielen Fällen
mit einem steigenden Erwartungs- und Legitimationsdruck konfrontiert sehen?
Antworten auf diese Fragen bietet der 12. IAI-Innovationsmanager-Workshop: "Innovationsmanagement in Zeiten der
Krise" am 19. November 2009 bei ThyssenKrupp AGin Duisburg. Initiator der Workshopreihe für Innovatoren ist das
Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) e.V. an der Ruhr-Universität Bochum.
Nähere Informationen zum Workshop finden Sie unter http://www.iai-bochum.de/transfer/innovationsmanagerworkshops/12-iai-innovation...
Wir freuen uns über Ihr Interesse und auf Ihre Teilnahme.
Kontakt
Dr. Frank Striewe
Alexander Knickmeier
Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI)
an der Ruhr-Universität Bochum
Buscheyplatz 13
44801 Bochum
Tel.: 0234/971170
Fax.: 0234/9711720
Frank.Striewe@iai-bochum.de
Alexander.Knickmeier@iai-bochum.de
Merkmale dieser Pressemitteilung:
fachunabhängig
überregional
Buntes aus der Wissenschaft, Forschungs- / Wissenstransfer deutsch

Innovationsmanagement
12. IAI-Innovationsmanager-Workshop bei der ThyssenKrupp Steel AG zum Thema
„Krisenzeiten sind Innovationszeiten“
Für die einen sind sie die Vordenker, die die Zukunft des Unternehmens entscheidend mitgestalten,
die den Ideenträgern den Weg durch unbekannte Gewässer weisen, für die anderen sind sie
nichts weiter als Ideenverwalter, Exoten oder gar Bremser. Viele Unternehmen haben das Innovationsmanagement
mittlerweile institutionalisiert. Weil der Bedarf an Impulsen aus der Forschung
und an einem Erfahrungsaustausch mit Praktikerkollegen groß ist, hat das IAI Ende 2004
eine Workshopreihe für Innovationsmanager ins Leben gerufen.
Mittlerweile hat sich diese Veranstaltung etabliert. Im Rahmen des 12. IAI-Innovationsmanager-
Workshops bei der ThyssenKrupp Steel AG ging es darum, wie innovative Unternehmen auf die
Krise reagieren und welche tragfähigen Strategien des Innovationsmanagements in Krisenzeiten
entwickelt werden können.
Deutlich wurde dabei, dass es auch im Innovationsmanagement der Unternehmen kein „Weiterso-wie-bisher“
geben kann. Denn gerade in der Krise werden Versäumnisse der Vergangenheit
sichtbar. Krisenzeiten sind demnach Innovationszeiten auch für das Innovationsmanagement.
Eng damit verbunden ist sowohl eine Standortbestimmung als auch eine Neupositionierung. Im
Rahmen des Workshops wurde diskutiert, wie man den gegenwärtigen Herausforderungen, denen
sich das Innovationsmanagement zu stellen hat, erfolgreich begegnen kann.
Die Workshopreihe wird auch
im Jahr 2010 fortgesetzt. Die
erste Veranstaltung ist für das
Frühjahr geplant. Wir würden
uns freuen, auch Sie in dieser
Runde begrüßen zu dürfen.
Weitere Informationen erhalten
Sie unter www.iaibochum.de
oder telefonisch
unter 0234-97117-0.
Besuch des Stahlwerks der ThyssenKrupp Steel AG in Duisburg
47

48
Innovationsmanagement
Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden
An Erfindungen herrscht derzeit kein Mangel, wie der Blick in aktuelle Patentstatistiken mit
zehntausenden neuer Anmeldungen verrät. Doch Kreativität allein sagt noch nichts aus über unternehmerischen
Erfolg, wie horrende Flopraten bei Produktinnovationen verdeutlichen: Nur jedes
zehnte Innovationsprojekt ist letztlich von wirtschaftlichem Erfolg gekrönt. Vielfach mangelt
es an Umsetzungskompetenz, d.h. am Potenzial zur Verwertung innovativer Ideen am Markt.
In einer empirischen Erhe-
p

Innovationsmanagement
Management von Intellectual Property beginnt mit der Führung von Inventoren:
Empirische Untersuchungen zur Anreizgestaltung für Erfinder
Während sich viele Technologieunternehmen unter dem Label Intellectual Property (IP) Management
um das strategische Verwerten intellektuellen Kapitals kümmern, droht aus dem Blick zu
geraten, dass Patent- und Innovationsmanagement bei Erfindungen und Erfindern beginnen.
Nachhaltiges IP-Management muss die gesamte Wissenswertschöpfungskette berücksichtigen.
Damit rücken Fragen zur Führung (potenzieller!) Erfinder und zur Gestaltung innovationsorientierter
Anreizsysteme in den Blickwinkel: Doch was sind die Motivationsfaktoren und Leistungstreiber
von Innovationsarbeit? Durch welche Führungsinstrumente kann Innovationsmanagement
hier einwirken: Welcher Stellenwert kommt finanziellen Anreizinstrumenten, z.B. der „Erfindervergütung“
nach dem Arbeitnehmererfindergesetz, zu?
(Angaben in %)
Eigene
Motivation
(N=640)
Amateure
Semi-Profis
Profis
Persönliche
Verantwortung
Amateure
(N=622)
Semi-Profis
Erfolgsdruck
durch
Wettbewerber
(N=587)
Profis
Amateure
Semi-Profis
Profis
8,6
trifft
voll zu
18,9
19,5
36
40,1
44,3
52
56,1
40,7
64
eher
zutreffend
38,3
eher nicht
zutreffend
43,9
45,2
42,2
37,2
27
15
trifft
nicht zu
Motivation und Ansporn bei Innovationsarbeit: Einschätzungen von „Amateur-Erfindern“ und „Profi-
Erfindern“ im Vergleich
Daten einer Stichprobe von 660 Arbeitnehmererfindern aus Maschinenbau, Automotive, Chemie
und Elektrotechnik unterstreichen, dass Innovationsideen im Spannungsfeld von intrinsischer
Motivation und externem Druck durch Wettbewerber entstehen. Sowohl „Amateur-Erfinder“ als
auch „Profis“ messen finanziellen Anreizen kaum anspornende Effekte bei.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung und Anreizsysteme für Innovationsideen:
Worauf kommt es an? – Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern, in: Kriegesmann,
B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 237, Bochum 2009.
34,2
37,6
20
22
22
31
9
25
21
7
7
4
5
11
7
2
3
2
2
49

Patentmanagement als Innovationstreiber
50
Innovationsmanagement
Für immer mehr Unternehmen sind Patente von herausragender Bedeutung im Innovationswettbewerb.
Wer nicht nur neue technische Möglichkeiten erforschen, sondern die Früchte des kostenintensiven
Wissensaufbaus ernten will, muss sich um den Schutz und die Verwertung seines
Know-hows kümmern. Patentmanager sind daher zu gefragten Know-how-Trägern in ihren Unternehmen
geworden. Fraglich ist jedoch, ob die Konzentration auf das Patentieren und Verwalten
des Patentbestandes in Zukunft ausreichen werden, die mitunter auch hohen Kosten von Patentabteilungen
zu rechtfertigen. Der steigende Wettbewerbsdruck geht auch an den Supportabteilungen
für Innovationen nicht vorbei. Neue Aufgabenprofile von Patentmanagern könnten eine
Perspektive für progressive Mitarbeiter sein.
Patentmanager sind i.d.R. Kenner der Technologiepotenziale ihres Unternehmens und wissen,
welche Funktionen die aufwendig entwickelten Technologien erfüllen können. Was liegt also
näher, als sich nicht nur um den Schutz des wettbewerbskritischen Know-hows zu kümmern,
sondern sich viel intensiver damit zu beschäftigen, was man aus den Potenzialen noch machen
kann. „Potenzial sucht Anwendung“ – „Problem sucht Lösung“: Bei der Suche nach lukrativen
Verwertungschancen für bestehende Technologiepotenziale könnten Patentmanager genauso wie
bei der Entdeckung der Technologien der Zukunft zusätzliche Impulse für Neuerungen geben.
Weil Patentmanager dabei nicht nur über Recherche-Know-how, sondern in den meisten Fällen
auch über naturwissenschaftlich-technische Kenntnisse verfügen und damit – im Gegensatz zu
vielen anderen um Innovationen Bemühten – beurteilungsfähig sind, könnten sie besondere Impulsgeber
für Innovationen sein.
Wie die aktuelle IAI-Benchmarkstudie zum Patentmanagement jedoch zeigt, ist das Patentmanagement
in diese „kreativ-schöpferischen Prozesse“ bisher kaum eingebunden. Die Rolle des „Innovationstreibers“
ist Mitarbeitern aus dem Patentmanagement bisher zumeist nicht zugedacht
(vgl. Abb.). Wenn dies nicht so bleiben soll, muss man sich intensiver damit beschäftigen, wer
sich über die bisherigen Aufgaben hinaus intensiver in die frühen Phasen von Innovationsprozessen
einbringen kann. Wer bringt die Fähigkeit und Bereitschaft mit, sich mit eigener Orientierung
an der Suche nach innovativen Entwicklungschancen zu beteiligen? Wer kann nicht nur
„unverbindliche“ Impulse für Neuerungen geben, sondern ist auch in der Lage, (Vor-)Entscheidungen
zu treffen, was für das Unternehmen (nicht) sinnvoll oder umsetzbar ist?
Die Zukunft gehört den Fach- und Führungskräften, die sich aktiv und eigeninitiativ in Innovationsprozesse
einbringen und Veränderungen mit eigener Orientierung und Verantwortung für die
Unternehmensentwicklung vorantreiben. Da diese Personen in den meisten Unternehmen rar gesät
sind, gilt es, alle Mitarbeiter, die diese Fähigkeit und Bereitschaft mitbringen und mehr aus
ihren Potenzialen machen wollen, gezielt zu fördern und zu fordern. Dazu gehört v.a. auch, dass

Innovationsmanagement
man ihnen die Rahmenbedingungen für ihre Innovationsarbeit schafft. Da außergewöhnliches
Engagement Freiräume für Neues erfordert, sind den innovativen Kräften diese Freiräume zu eröffnen,
die sie am besten nutzen, wenn man diese Möglichkeiten für Gedanken- und Realexperimente
mit klaren Erwartungen – allgemein mit einem entsprechenden Handlungsdruck – versieht.
Die kreative Suche nach den Technologien und
Märkten von morgen wird methodisch kaum unterstützt
Dem Patentwesen ist die Rolle als Impulsgeber für
Innovationen nicht zugedacht
An der Suche nach innovativen, auch branchenfremden Technologien
ist das Patentwesen kaum beteiligt
An „Kreativterminen“ nehmen die Mitarbeiter des Patentwesens nur
selten teil
Für die Einschätzungen zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten
bestehen häufig zu wenig Kontakte zu Kunden, Lieferanten etc.
An der Suche nach innovativen Anwendungsfeldern
ist das Patentwesen kaum beteiligt
Es fehlt eine eindeutige Patentstrategie (Festlegung der Patentierungsziele
und patentpolitischen Instrumente)
Es findet kein systematisches Patentmanagement statt
Das Patentportfolio wird nicht regelmäßig bewertet und bereinigt
Das Patentwesen ist häufig zu einseitig auf den
Know-how-Schutz ausgerichtet
Schutzrechtliche Fragen werden in den strategischen Entscheidungen
des Managements nicht ausreichend berücksichtigt
39,6
37,3
36,9
36,2
32,1
27,6
26,5
24,3
49,6
62,3
„triftt zu“
bis
„trifft voll zu“
0% 20% 40% 60%
Aktuelle Claims sichern vs. Neue Felder entdecken – Patentmanagement zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Patente und Patentmanager haben in einem sich dynamisch entwickelnden, know-howintensiven
Innovationswettbewerb in den letzen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Der
Stellenwert wird sich nicht zuletzt aufgrund neuer Entwicklungstendenzen wie bspw. neuer
Konkurrenzkonstellationen und rechtlicher Rahmenbedingungen in Zukunft vermutlich noch erhöhen.
Grund genug also, sich nicht allein auf die Optimierung des Bestehenden zu konzentrieren,
sondern Neuerungen aktiv anzugehen und seinen Wert für das Unternehmen zu erhöhen.
Das IAI bedankt sich bei der Andritz Küsters GmbH für die Unterstützung des Projektes.
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Happich, J.: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie
Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010.
51

52
Innovationsmanagement
Patentmanagement
als Innovationstreiber
Wie Patentmanager ihren Wert
für das Unternehmen erhöhen können

Innovationsmanagement
Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
Wer Innovationen fordert, muss die innovativen Kräfte des Unternehmens fördern. Das ist weithin
akzeptiert. Doch vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, das kreative Potenzial ihrer
Mitarbeiter zu aktivieren und für die Unternehmensentwicklung zu erschließen. Mit Einzelinitiativen
wie Ideenwerkstätten oder Innovationsworkshops werden vielfach nur Strohfeuer entfacht
und auch Ansätze wie das Betriebliche Vorschlagswesen, mit denen der Versuch unternommen
wurde, dauerhafte Plattformen für die Ideeneinreichung zu etablieren und einen neuen
Umgang mit dem Kreativpotenzial der
Mitarbeiter zu kultivieren, haben sich
Traditionelles
BVW
Modernes
Ideenmanagement
nur selten als nachhaltig heraus-
Verbesserung der innerbetrieb- Alle Innovationsarten (auch
gestellt. Alle Bemühungen, die Ein-
Ausrichtung
lichen Strukturen und Prozesse,
Vorschläge zum Arbeits-, Umwelt-
Produkt- und Serviceinnovationen)
und Neuigkeitsgrade
und Gesundheitsschutz
(inkrementell und radikal)
reichung von Ideen allein über in
Aussicht gestellte Prämien anzureizen,
Adressierte
Mitarbeiter
Produktionsmitarbeiter,
keine Führungskräfte
Alle Fach- und Führungskräfte,
ggf. auch ehemalige Mitarbeiter,
Kunden etc.
blieben in ihrer Wirkung begrenzt.
I.d.R. keine spezifischen
Ausschreibung von Ideenwett-
Aufgrund des wenig aktivierenden
Mobilisierungs-
Maßnahmen
Maßnahmen, ggf. BVW-
Broschüre
bewerben zu speziellen Innovationsthemen
(Verzahnung mit
Unternehmensentwicklung)
Charakters sowie der zum Teil bürokratischen
Abwicklung von Verbesse-
Ideen-
Einreichung
VV-Einreicherformular
(IT-)Ideenkarte, ggf. Vorbewertung
und Weiterentwicklung in
Diskussionsforen
rungsvorschlägen ist das Betriebliche
Vorschlagswesen in vielen Unter-
Bewertung/
Begutachtung
VV-Bewertung als Ad hoc-
Begutachtung angelegt
Mehrstufige Bewertung und
Weiterentwicklung, spezifische
Bewertungsverfahren für unterschiedliche
Innovationsarten
nehmen leergelaufen und wird oft nur
I.d.R. monetäre Prämierung Z.T. keine erfolgsabhängige
noch wegen der Zertifizierung formal
Prämierung abhängig von Einsparpotenzialen,
Nähe zum Aufgaben-/
Prämierung, statt dessen
spezifische Incentives,
administriert. Nicht zu Unrecht wird
Verantwortungsbereich etc. symbolische Führung
das BVW bei den Mitarbeitern auch
unter dem Label des „Vorschlags-
Integration
Ideengeber
I.d.R. keine Beteiligung des
Ideengebers an der Umsetzung
(„Staffelstab-Modell“)
Sofern möglich und sinnvoll,
Integration in den Umsetzungsprozessverwaltungsunwesens“
geführt. Neue
Fallweise
Prozessbegleitendes
Perspektiven für die Mobilisierung
kreativen Engagements eröffnen mo-
Umsetzungs-
Controlling
Nachverfolgung
Controlling („Innovationscockpit“)
und Gesamt-
Nutzen-Kosten-Bilanzierung
derne Ansätze des „Ideenmanage-
© 2008 – Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.
ments“. Vielfach werden die Chancen der unternehmensweiten Innovationsförderung jedoch
noch nicht genutzt, weil sich die Ideenmanagement-Initiativen allein auf Kommunikationskampagnen
oder die Einführung moderner Ideenmanagement-Softwaretools beschränken und zu wenig
mit dem realen Innovationsgeschehen des Unternehmens abgestimmt sind.
(gezielte) Aktivierung
kreativen Engagements
(stufenweise) Bewertung und
Weiterentwicklung von Ideen
Ideenumsetzung inkl.
Umsetzungsverfolgung
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport,
in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.
53

54
12.08.2009
Innovationsmanagement
Gute Ideen allein sind nicht viel wert
von Johannes Pennekamp
Innovationsmanagement
Um auf dem Weltmarkt zu bestehen, suchen Unternehmen händeringend nach neuen Ideen. Darum
boomt kaum ein Forschungszweig in der BWL so sehr wie die Innovationsforschung. Eine Innovation
ist heute aber weit mehr als nur eine schöne Idee in der Produktentwicklung. Alles Neue muss sich im
Unternehmen und auf dem Markt bewähren.
Eine gute Erfindung alleine
reicht nicht.
KÖLN. 150 Ideen in 30 Minuten. Mit solchen Versprechen buhlen Agenturen
und selbst ernannte Profis um das Vertrauen innovationshungriger
Unternehmen. Und die zahlen gut für die vage Hoffnung auf Denkanstöße –
sei es durch Trommelworkshops oder Meditationsseminare. Anscheinend
glauben immer noch einige Unternehmer, dass innovative Ideen vom
Himmel fallen, wenn man nur lange genug trommelt und meditiert.
Wissenschaftler können darüber nur mit dem Kopf schütteln – sie wissen es
längst besser: „Innovationen sind das Ergebnis von komplexen Prozessen,
bei denen die Unternehmenskultur und die Einbindung verschiedener Unternehmensbereiche
eine entscheidende Rolle spielen“, sagt Holger Ernst,
Professor für Technologie- und Innovationsmanagement der WHU in
Vallendar.
Ernst, einer der forschungsstärksten BWL-Professoren im Land, steht stellvertretend für die wachsende Bedeutung
der noch jungen Wissenschaftsdisziplin. Noch vor 20 Jahren war Innovationsforschung an deutschen
Hochschulen ein Fremdwort. Heute befassen sich die meisten angesehenen Wirtschaftsfakultäten mit dem Management
von Innovationen und neuen Technologien. An den renommierten US-Business-Schools gehört der
Forschungszweig längst zum Standardprogramm.
Traditionellen Bereichen wie Personal und Organisationen macht die neue Disziplin nach und nach den Rang
streitig: „Bei der Academy of Management, einer der größten wissenschaftlichen Gesellschaften der Welt,
wächst die Division Innovationsforschung mit Abstand am schnellsten“, sagt Ernst.
Ausgangspunkt aller Forschung ist die Erkenntnis: Eine Innovation ist weit mehr als nur eine schöne Idee. „Auf
die Umsetzung kommt es an“, sagt Bernd Kriegesmann, Chef des Bochumer Instituts für angewandte Innovationsforschung
(IAI). Erst wenn ein neues Produkt oder ein neuer Organisationsablauf auf dem Markt etabliert
sei, könne man von einer Innovation sprechen. Es geht also nicht nur um Forschung und Entwicklung, den Unternehmensbereich,
den viele mit neuen Produkten assoziieren.
Die Innovationsforscher versuchen herauszufinden, was gute von schlechten Innovationsideen unterscheidet
und wie es Unternehmen gelingt, zum Vorreiter in ihrer Branche zu werden. Das Interesse an den wissenschaftlichen
Erkenntnissen ist groß, denn die Praxis zeigt: Nur jedes achte Innovationsprojekt schafft es bis zur Marktreife.
Jedes zweite davon erweist sich nach kurzer Zeit als Flop und verschwindet wieder. „Die Erfolgsquote
steigt, wenn von Anfang an verschiedene Unternehmensbereiche in die Entwicklung eingebunden werden“,
sagt Ernst.
Darum müssten Marketing und Vertrieb früh Marktforschung betreiben, um die Chancen zum Verkauf zu prüfen;
die Produktionsabteilung sei entscheidend für die Realisierung der Idee. Oft würden die Firmenchefs übersehen,
dass auch die Personalabteilung eine Schlüsselrolle für die Innovationskraft ihres Unternehmens spielt. „In
Bewerbungsgesprächen haben Individualisten meist schlechte Karten“, sagt Ernst. Dabei seien es gerade sie,
die neue Ideen ins Unternehmen bringen.

Innovationsmanagement
Eine Studie der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) zeigt zudem, dass kreative Innovationstreiber
ihren Arbeitgeber im Vergleich zu anderen Mitarbeitern überdurchschnittlich häufig verlassen, weil sie sich an
ihrem Arbeitsplatz nicht wohlfühlen. Das kommt schnell vor, „wenn jemand radikale Neuerungen anstößt und
dann auf Widerstände und eingefahrene Strukturen stößt“, sagt LMU-Professor Dietmar Harhoff. Eine gute Arbeitsatmosphäre
und die Anerkennung ihrer Arbeit zählten für sie mehr als finanzielle Anreize. „Das Top-
Management muss eine innovationsfreundliche Haltung vorleben, um die richtige Atmosphäre zu schaffen“,
sagt Harhoff.
Wie wichtig die Unterstützung der Unternehmensführung ist, zeigt das Beispiel des heute extrem erfolgreichen
Hybridautos Prius vom japanischen Autohersteller Toyota. Neben dem Entwickler habe das umweltschonende
Modell nur einen Fan im Unternehmen gehabt, „den Vorstandschef“, sagt Ernst.
Als „natürlichen Feind“ der Innovationen bezeichnet Harhoff die Controlling-Abteilungen, die mit zu rigiden Kosten-Nutzen-Rechnungen
vielversprechende Projekte im Keim erstickten. „Innovatoren haben eine längerfristige
Perspektive“, sagt der Münchener Innovationsforscher. Je stärker ihre Sichtweise in einem Unternehmen akzeptiert
sei, desto effektiver arbeite es, so der Forscher. Innovationsprojekte könnten häufig nicht mit den üblichen
Kennzahlen bewertet werden.
Viele Wissenschaftler haben mittlerweile Fragebögen und Panels entwickelt, mit deren Hilfe Betriebe ihre Innovationskraft
überprüfen und die Erfolgsaussichten einzelner Projekte abschätzen können. „Es ist uns wichtig,
keine Parallelwelten zu schaffen, sondern nah an der Praxis zu sein“, sagt IAI-Chef Kriegesmann. Eine typische
praxisnahe Forschungsfrage lautet: Wie kann die Kreativität der Kunden optimal in Innovationsprozesse eingebunden
werden? Anstatt Nutzer mit Fragen nach ihren Produktwünschen zu löchern, hat sich mittlerweile die
Erkenntnis durchgesetzt, dass sogenannte Leitkunden („Lead-User“) herausgepickt werden müssen. Nur sie
können den Entwicklern tatsächlich weiterhelfen.
Der MIT-Ökonom Eric von Hippel hat dafür bereits in den 80er-Jahren Kriterien aufgestellt. Besonders interessant
sind demnach Kunden mit Ingenieurwissen, die einen gewissen Leidensdruck verspüren, ein Produkt den
eigenen Bedürfnissen anzupassen. „Unter 2000 Kunden, die eine Firmen-Community nutzen, gibt es vielleicht
50 Lead-User“, sagt Harhoff. Von denen werden dann die zehn interessantesten ausgewählt und zu Gesprächen
eingeladen. „Sie glauben gar nicht, was für Augen ein Automobil-Ingenieur macht, wenn ihm ein Kunde
plötzlich ein Navigationssystem mit völlig neuen Funktionen präsentiert“, sagt Harhoff. Oft sei es für die Profis in
den Unternehmen sehr schwer, „Outsider auf Augenhöhe zu ertragen“. Die Studien der Wissenschaftler zeigen,
dass die Kundenorientierung auch der entscheidende Erfolgsfaktor ist, wenn es um Innovationen für die Wachstumsmärkte
China und Indien geht. Es reiche nicht aus, bestehende Produkte für neue Märkte abzuändern. „Da
kommt es ganz besonders darauf an, sich radikal an den Bedürfnissen der Nutzer zu orientieren“, weiß WHU-
Professor Ernst. Das für die indische Landbevölkerung komplett neu konzipierte Nokia-Handy „1100“ ist ein Paradebeispiel
dafür. Das robuste und schmutzabweisende Handy verkaufte sich in Indien 200 Millionen Mal und
sicherte Nokia einen Marktanteil von 50 Prozent. Immer häufiger beschäftigen sich Innovationsforscher auch mit
Bereichen, in denen es nicht um harte Verkaufszahlen und Marktanteile, sondern um Politik und Bildung geht.
„Viele Erkenntnisse aus der Innovationsforschung lassen sich direkt auf diese Bereiche übertragen“, sagt Kriegesmann.
So geht sein Institut der Frage nach, warum sich innovative Bildungsprojekte, die an einzelnen Schulen
erfolgreich sind, nicht flächendeckend durchsetzen. Die Analyse des Wissenschaftlers: „Experten füttern Datenbanken
mit Projektergebnissen und hoffen, dass sie von anderen Schulen entdeckt werden.“ So funktioniere
keine Innovation. „Angebot und Nachfragebedürfnisse gehen völlig aneinander vorbei.“ Andere Innovationsforscher
beschäftigen sich mit Studienreformen, E-Government und Politiker-Blogs. Hier steht die Innovationsforschung
noch am Anfang. Gesichert scheint eins: Trommeln und meditieren hilft auch hier wenig.
55

56
Innovationsmanagement
„Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von Innovationsideen
Innovationen sind ohne Risiken nicht zu haben. Wer Neuland betritt, muss Unwägbarkeiten und
Stolpersteine einkalkulieren, Umwege in Kauf nehmen und erreicht doch nicht immer sein Ziel.
Mit außergewöhnlichen Innovationschancen geht immer auch die Möglichkeit des Scheiterns
einher. Fraglich ist jedoch, inwieweit die zum Teil dramatischen Flopraten als nicht zu vermeidende
Fehlentwicklungen hinzunehmen sind und ob die Gefahren des Versandens zukunftsträchtiger
Ideen nicht verringert werden können. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass die
meisten Probleme hausgemacht sind: Einseitige Technik- statt umfassende Marktorientierung,
Overengineering, ungeklärte Zuständigkeiten und fehlende Priorisierung führen immer wieder
dazu, dass viele Entwicklungsvorhaben begonnen, auf der Wegstrecke aber wieder abgebrochen
werden, und mit großen Hoffnungen gestartete Neuentwicklungen als Innovationen ohne Markt
enden, während die Potenziale echter „Big Ideas“ auf ihre Entdeckung warten. Ein vom IAI entwickeltes
3-stufig aufgebautes Bewertungssystem unterstützt innovative Kräfte dabei, Fehler bei
der Beurteilung der Erfolgsaussichten von Investitionen in Innovationen zu vermeiden und die
begrenzten Mittel auf zukunftsträchtige Vorhaben zu konzentrieren.
Vom Impuls
zur Idee
3-stufige
Ideenbewertung
und Konkretisierung
Umsetzung
Innovationsimpulse - Ideen - Anregungen von Mitarbeitern
Idee?
ja
Kurzbeschreibung der Idee
• Ideenkarte
• ggf. Aufnahme in Ideen-
Datenbank
Konkretisierung der Idee
• Konzepterstellung
• ggf. Bündelung von Ideen
Detaillierte Ausarbeitung des
Realisierungsplans
• Umsetzungsaufgaben
• Erforderliche Ressourcen
nein
Projektumsetzung (inkl. Projektsteuerung und -überwachung)
Hinweis auf Kundenproblem
Hinweis auf Konkurrenzaktivität
Hinweis auf neue Regelung
...
Vorselektion von Innovationsideen
Unvereinbarkeit mit der
strategischen Ausrichtung
...
Detailliertere Bewertung und Priorisierung
der Ideen
Umsetzungsaufwand
Erfolgspotenzial
Abschließende Beurteilung der
Erfolgsaussichten
Wirtschaftlichkeits-Rechnung
...
Innovationsfeld (Ideen entwickeln)
Beobachtungsfeld
Themenspeicher & Wiedervorlage
Papierkorb
nein
Umsetzen?
ja?
nein
Umsetzen?
ja?
nein
Umsetzen?
Innovation
Wie man „Big Ideas“ erkennt und Flops vermeidet – Rahmen zur Bewertung von Innovationsideen
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M.G.: Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand
–3-stufiges Bewertungssystem für Innovationsideen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren
Unternehmen, Lohmar 2007, S. 402-420; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M.G.: Evaluating innovation
ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in: Int. J. Technology Intelligence and Planning,
Vol. 5, No. 2, 2009, pp.118-137; Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung –
„Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No 238, Bochum 2009.
ja!
ja!
ja!
Beschleunigte Ideenumsetzung

Innovationsmanagement
118 Int. J. Technology Intelligence and Planning, Vol. 5, No. 2, 2009
Evaluating innovation ideas: a comprehensive
Approach to New Product Development
Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann
and Markus G. Schwering*
Institute for Applied Innovation Research (IAI),
e.V. at Ruhr University of Bochum,
Buscheyplatz 13, D-44801 Bochum, Germany
Fax: +49 (0)234 971 17 – 20
E-mail: Friedrich.Kerka@iai-bochum.de
E-mail: Bernd.Kriegesmann@iai-bochum.de
E-mail: Markus.Schwering@iai-bochum.de
*Corresponding author
Abstract: Many companies still invest most of their innovation resources in
projects that never reach the market or prove to be flop soon after launch.
Simultaneously, genuine ‘big ideas’ often experience difficulties in surviving
the early stages of development. Firms assigning resources to, providing
organizational framing for, and stimulating synergies between related New
Product Development-projects stand a chance to achieve better returns on
innovation. Adapted from literature-based discussions and empirical findings
we describe which problems continue to crop up when trying to evaluate
innovation ideas. Furthermore we address how organisational limits and
decision mechanisms for the evaluation of innovation are structured.
Keywords: new product development; innovation products; evaluation of ideas;
technology portfolios; innovation scorecards, cost effectiveness analysis; error
management.
Reference to this paper should be made as follows: Kerka, F., Kriegesmann, B.
and Schwering , M.G. (2009) ‘Evaluating innovation ideas: a comprehensive
approach to New Product Development’, Int. J. Technology Intelligence and
Planning, Vol. 5, No. 2, pp.118–137.
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58
Innovationsmanagement
Transferagentur – Innovation durch Partnerschaft
Innovationen – Schlagwort oder Schlüsselfaktor für
Wohlstand und Beschäftigung
Prof. Markus Schwering spricht über „Big Ideas erkennen – Flops vermeiden“ auf dem
Steinfurter Campus
Prof. Dr. Markus G. Schwering, Forschungsprofessor am Institut für angewandte Innovationsforschung, stellt seine Ideen für erfolgreiche
Unternehmen bei der Reihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft“ im Gründer- und Innovationspark Steinfurt vor.
Münster/Steinfurt (23. Juni 2009). „Unternehmen können praktisch nie in Zeiten der ‚Windstille' handeln,
sondern müssen sich permanent im ‚ewigen Sturm der schöpferischen Zerstörung' behaupten", sagte
schon Innovations-Pionier Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). Auch in der heutigen Zeit ist es nicht
anders: „Doch nicht jede Idee taugt zur Innovation", so Prof. Dr. Markus G. Schwering vom Institut für
Technische Betriebswirtschaft der Fachhochschule Münster.
Der Hochschullehrer referierte in der Reihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft" im Gründer- und Innovationspark
Steinfurt (GRIPS) auf dem Steinfurter Campus über „Big Ideas erkennen - Flops vermeiden".
„Nichtsdestotrotz gab es einige grandiose Fehleinschätzungen in der Vergangenheit, wie beispielsweise
1892 von Werner Siemens, der überzeugt war, dass die Glühlampe wohl niemals über das Gaslicht triumphieren
wird", berichtete Schwering schmunzelnd. „Heute sind wir wieder einen Schritt weiter, die
LEDs erobern den Markt; was würde Herr Siemens heute wohl dazu sagen?" Eine erfreuliche Nachricht
sei, dass in Deutschland viele innovative Produkte, wie zum Beispiel das Telefax oder das MP3-Format,
erfunden und entwickelt worden seien. Die schlechte Nachricht sei jedoch, dass die erfolgreiche Vermarktung
meist von Ländern wie Japan oder den USA vollzogen würde. Schwering beleuchtete, wie innovative
Produkte erfolgreich vermarktet und Flops vermieden werden.
„Ein Hersteller von Bohrern für Bohrmaschinen mag der Ansicht sein, der Kunde brauche einen Bohrer.
Was der Kunde jedoch wirklich haben möchte, ist ein Loch in der Wand", erklärte Schwering den Blickwinkel
vieler Unternehmer. Dabei würden die Kundenwünsche außer Acht gelassen. Um erfolgreich am
Markt zu agieren und innovativ zu sein, seien die Probleme der Kunden von heute entscheidend für die
Lösungen von morgen, so das Fazit, das der Hochschullehrer den Veranstaltungsteilnehmern mit auf den
Weg gab.
„Das war ein interessanter Vortrag mit guten Anregungen für die Praxis. Für mich hat sich bestätigt, dass
das Thema Innovation letztlich branchenübergreifend die gleichen Herausforderungen an Unternehmen
stellt. Patentrezepte gibt es leider nicht, aber viele kleine Stellschrauben, an denen man etwas verbessern
kann", betonte Anne Katrin Tholen, Produktmanagerin von der Coppenrath Feingebäck GmbH aus
Geeste abschließend.
Zu dieser Veranstaltung hatten die IHK Osnabrück-Emsland, IHK Nord Westfalen, Technologie-
Kontaktstelle Osnabrück, Fachhochschule Münster sowie die Mitarbeiter des Projektes Train (Transfer in
Steinfurt) auf den Campus der Fachhochschule Münster eingeladen.

Innovationsmanagement
Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps für das Innovationsmanagement
Die Bionik gilt aufgrund ihrer Innovationspotenziale als eine der wichtigen Zukunftstechnologien.
Nicht zuletzt aufgrund der Hoffnung, die Natur stärker als bisher als Impulsgeber für ressourcenschonende
Innovationen nutzen zu können, werden die Forschungs- und Entwicklungsbemühungen
in diesem Bereich forciert. Erfahrungen aus anderen Technologiebereichen zeigen
jedoch, dass weder der erhöhte finanzielle Mitteleinsatz noch die Fähigkeit, neues Wissen zu
schaffen, Garanten für Innovationen sind. Wenn aus neuen Technologien überzeugende Innovationen
werden sollen, sind über die eigentliche Entwicklung neuer technischer Problemlösungspotenziale
hinaus in weiteren kreativen Schritten für die neuen Technologien zukunftsträchtige
Anwendungsfelder und Märkte zu entdecken, die Lösungen von morgen mit den Anwendungsbedingungen
potenzieller Kunden abzustimmen, frühzeitig bspw. auch die Fertigungsmöglichkeiten
und -restriktionen zu berücksichtigen und vieles andere mehr. Hier setzen die Maßnahmen
zur Unterstützung des BIONA-Innovationsmanagements an. Ziel ist es, durch das BMBF geförderte
Projektteams bei ihren Innovationsaktivitäten flankierend mit entsprechenden Tools und
Tipps zum Innovationsmanagement zu unterstützen. Im Fokus stehen dabei Problemfelder, die
immer wieder zu Fehleinschätzungen und Flops führen, während zukunftsträchtige Innovationsideen
allzu oft versanden oder erst umgesetzt werden, wenn Mitbewerber bereits Geld mit den
Ideen verdienen.
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von morgen
entdecken, Bochum 2008; Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen
und wahllosen Kriteriensets – Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, No 239, Bochum 2009.
59

60
Innovationsmanagement
1.10.2009 Ausgabe 39-40/2009 Facility Management Seite 41-42
FM-BRANCHENREPORT
So groß wie die Chemieindustrie
Facility-Management ist für viele
immer noch ein Buch mit sieben
Siegeln. Das wirtschaftliche Gewicht
der Branche ist bislang wenig
bekannt. Gefma hat nun eine umfangreiche
Studie in Auftrag gegeben.
Der FM-Branchenreport soll
Licht ins Dunkel bringen. Wir
sprachen mit Markus Thomzik
über den Stand der Dinge.
Immobilien Zeitung: Herr Thomzik,
Sie arbeiten an der „Erstausgabe“
eines FM-Branchenreports. Welche
Ziele sind mit der Studie verbunden?
Markus Thomzik: Bislang existiert
leider keine verlässliche Einschätzung
zur volkswirtschaftlichen Bedeutung
der Facility-Management-Branche.
Die Branche gilt mittlerweile ohne
Zweifel als etabliert, sie wird aber
weithin unterschätzt und bisweilen
noch belächelt. Das liegt sicher auch
daran, dass bei den vorliegenden
Analysen des FM-Markts die Missverständnisse
oft schon im Begrifflichen
beginnen. Es liegt aber in erster
Linie an der schlechten Datenlage.
IZ: Wer arbeitet an der Studie?
Thomzik: Auftraggeber ist Gefma,
unterstützt von Sponsoren wie HSG
Zander, Piepenbrock, Wisag, BayernFM,
Hochtief FM und CWS-boco.
Erarbeitet wird der Branchenreport
am Institut für angewandte Innovationsforschung
(IAI) an der Uni Bochum.
IZ: Der Branchenreport war zunächst
für die Expo Real angekündigt.
Nun wurde die Veröffentlichung
verschoben, warum?
Schwierige Datenlage und
unklare Begrifflichkeit
Thomzik: Die empirische Phase des
Projektes respektive die Sammlung
von verwertbaren Daten in den einzelnen
Immobiliensegmenten erweist
sich als sehr anspruchsvoll. Wir sind
aber auf einem guten Weg. Aus unserer
Sicht geht es in erster Linie um
eine seriöse Botschaft und nicht um
den Zeitpunkt der Veröffentlichung.
Zudem ist da noch jüngst eine Sonderausgabe
der Zeitschrift für Immobilienökonomie
(„Wirtschaftsfaktor
Immobilien“) von gif und DV vorgelegt
worden (IZ 29/09). Diese irritiert
etwas, da hier das Label Facility-Ma-
Noch liegen die Zahlen nicht vor, aber die Dimensionen sind ablesbar. Prof. Dr. Markus
Thomzik, unter dessen Federführung der FM-Branchenreport erstellt wird, ist Forschungsprofessor
am Institut für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-
Universität Bochum und Dekan des Fachbereichs Versorgung und Entsorgung an der
Fachhochschule Gelsenkirchen. Foto: Thomzik
nagement wieder einmal in einer
missverständlichen Art und Weise
auftaucht.
IZ: Was stört Sie an dieser Studie,
die von gif und DV beauftragt
wurde und am Kölner Institut der
deutschen Wirtschaft sowie der
Universität Mannheim entstand?
Thomzik: Aus der Sicht der FM-
Branche, die für sich selber reklamiert,
Teil der „dienstleistenden“
Immobilienwirtschaft zu sein,
bedarf die gif-Studie einiger Relativierungen
und Kommentare.
Insgesamt zeigt sie sicher erhellende
und auch positiv überraschende
Befunde. Die Autoren
sind mittels einer im Grundsatz
lobenswerten Zahlenakribie bemüht,
den Wirtschaftsfaktor Immobilien
beispielsweise gemessen am Beitrag
seiner Wertschöpfung in der deutschen
Volkswirtschaft als nahezu
konkurrenzlos darzustellen.
IZ: Das braucht Sie doch nicht zu
irritieren.
Thomzik: Natürlich nicht. Nicht nur
das FM, sondern der gesamte „Wirtschaftsfaktor
Immobilien“ wird in
Deutschland notorisch unterschätzt.
Aus meiner Sicht handelt es sich hier
jedoch nicht – wie von den Herausgebern
angekündigt – um die umfänglichste
und leider auch nicht um eine
(branchensegmentübergreifend) einheitliche
Darstellung der betroffenen
(Teil-)Märkte.
„Maßlose“ und lückenhafte
Studie von gif und DV
IZ: Sondern?
Thomzik: Sie stellt sich mir im
Gegenteil als zugleich „maßlos“ und
lückenhaft dar.
IZ: Das müssen Sie erläutern.
Thomzik: Unstrittig ist gewiss,
dass zur Beschreibung des „Wirtschaftsfaktors
Immobilie“ in einer
bestandsbezogenen Perspektive das
Immobilienvermögen der privaten
Hand mit in die Waagschale geworfen
werden muss – schließlich
werden ca. 90 Prozent der Wohnimmobilien
und damit ca. 43 Prozent
des gesamten deutschen Anlagevermögens
von Privatpersonen
gehalten.
Allerdings ist es amüsant, wenn –
wie zuvor bereits der GdW zu Anfang
des Jahres – mit mehr als 100
Mrd. Euro (und damit ca. 26 % der
von den Autoren proklamierten
Gesamtwertschöpfung) theoretische
Leistungsbeiträge von Privatpersonen
in selbst genutzten Wohnungen
mit in eine aktivitätsbezogene Perspektive
einbezogen werden. Das ist
ein Punkt, den ich in der Tat für
strittig halte. Schließlich kommt
auch das ehrenwerte Taxigewerbe
mit seinen ca. 50.000 Wagen nicht
auf die Idee, seiner Wirtschaftskraft
die privaten Beförderungsleistungen
der selbst genutzten 40 Mio. privaten
Pkw zuzurechnen, die beispielsweise
unzählige Mütter und Väter
Tag ein Tag aus für ihre Kleinkinder
IZ: Soviel zu den maßlosen Aussagen.
Was ist andererseits an der
gif/DV-Studie lückenhaft?
Thomzik: Lückenhaft ist, dass
diese angeblich umfassendste aktivitätsbezogene
Beschreibung dem Bereich
Facility-Management einige
wesentliche Bereiche vorenthält und
dem FM scheinbar kaum einen Euro
Wertschöpfung aus dem technischen
Bereich zuschreibt. Das ist nun
wirklich nur schwer nachvollziehbar.
IZ: Auf welche Aussagen beziehen
Sie sich?
Thomzik: Nicht nur der Taxifahrer
oder die „Taxi fahrende“ Mutter
weiß, dass ihre Autos kaum über die

Innovationsmanagement
Garantiezeit kommen würden, wenn
sie nur mit Wasser und Leder, aber
nicht technisch gepflegt würden.
Genauso wissen die Nutzer einer
einfachen Büroimmobilie und erst
recht die einer hochkomplexen Spezialimmobilie
wie einem Flughafen
(und sogar der private Wohnungseigentümer),
dass eine Objektbewirtschaftung
nötig ist, die weit über die
Reinigung hinausgeht. Kurz gesagt:
Insgesamt sind in der Studie wesentliche
Teile der FM-Branche entweder
nicht erfasst oder diese wurden der
Branche nicht zugeordnet.
FM gehört zur dienstleistenden
Immobilienwirtschaft
IZ: Wie erscheint die FM-Branche
in der besagten Studie?
Thomzik: Die FM-Branche wird
von den Autoren leider in Anlehnung
an eine anachronistische Wirtschaftszweigabgrenzung
des Statistischen
Bundesamtes aus dem Jahre 2003
noch immer unter WZ 70.32.0 „Vermittlung
und Verwaltung von fremden
Grundstücken, Gebäuden und
Wohnungen“ und dem unsäglichen
Unterpunkt „Facility Management/Hausmeisterdienste“
mit ca. 27
Mrd. Euro Umsatz geführt. Es dürfte
eigentlich unstrittig sein, dass die
relevanten FM-Kennzahlen um ein
Vielfaches höher liegen. Selbst wenn
man hier nun noch die eklektisch
anmutenden Aufzählungen von Leistungen
aus dem Bereich „WeitereZweige
der Immobilienwirtschaft“
(hier scheinbar ausschließlich Reinigung
und Schornsteinfeger!) in Höhe
von ca. 11,6 Mrd. Euro einbeziehen
würde, könnte man damit dem FM
eine Wertschöpfung (ohne technische
Leistungen) von nur knapp 39 Mrd.
Euro zuordnen.
IZ: Das ist sicherlich zu wenig.
Doch muss man der gif-Studie nicht
zugutehalten, dass die Datenbasis,
wie Sie ja selbst sagen, eher schlecht
als gut ist?
Thomzik: Zugegeben, beim vorliegenden
primärstatistischen Zahlenmaterial
des Statistischen Bundesamtes
sind aufgrund der Erhebungsmethode
aber auch aufgrund des systemimmanenten
Unvermögens, sich auf dyna
mische Neuformierungen klassischer
Wertschöpfungsarchitekturen einzustellen,
gewisse „Unschärfen“ nicht
auszuschließen. Es war ja auch nicht
das selbst gesteckte Ziel der gif-
Studie, hier eine Lanze für die FM-
Branche zu brechen. Ich frage aber
auch: Können die erwähnten Defizite
der primärstatistischen Daten Grund
genug sein, die FM-Branche zu vernachlässigen
und wesentliche Teile zu
ignorieren? Ist FM gerade im ganzheitlichen
Sinne denn nicht auch Teil
der Immobilienwirtschaft?
IZ: Welche Zahlen haben Sie zu
bieten?
Thomzik: Wir werden versuchen,
uns der volkswirtschaftlichen Bedeutung
der FM-Branche jenseits der
Zahlenakrobatik in einer noch immer
nicht passfähigen Wirtschaftszweigabgrenzung
des Statistischen Bundesamtes
zu nähern. Dabei haben wir
aufbauend auf der vorliegenden Datenbasis
zum Bruttoanlagevermögen
bislang weit über 800 Immobilien mit
ca. 6 Millionen m² Fläche analysiert.
Wir können leider noch nicht das
endgültige Ergebnis liefern und hier
nur die Dimensionen andeuten.
IZ: Und die sehen wie aus?
Thomzik: Ich stelle auch ohne fikti
ve Beiträge des privaten Wohnimmobiliensektors
ein Bewirtschaftungsvolumen
von deutlich mehr als 100 Mrd.
Euro sowie eine Bruttowertschöpfung
und einen Anteil am BIP in Aussicht,
die sich nicht hinter den auch politisch
so gerne zitierten Branchen
Chemische Industrie oder Maschinenbau
verstecken müssen.
IZ: Wann kann mit der Veröffentlichung
des Branchenreports gerechnet
werden?
Thomzik: Voraussichtlich Anfang
2010 wird Gefma zusammen mit dem
IAI den FM-Branchenreport vorlegen.
Dieser wird eine Annäherung an die
Bedeutung des Facility-Managements
wagen. Und der Report verspricht
somit auch, eine Lücke in den Darstellungen
zur volkswirtschaftlichen
Bedeutung der gesamten Immobilienwirtschaft
zu schließen.
IZ: Herr Thomzik, danke für das
Gespräch.
Das Interview führte Albert Engelhardt.
61

Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility-Management-Branche
62
Innovationsmanagement
Bislang existiert keine verlässliche Einschätzung zur volkswirtschaftlichen Bedeutung der Facility
Management-Branche. Die Gründe liegen auf der Hand: Zum einen besteht in der FM-Szene
bislang trotz der guten Aufklärungsarbeiten der GEFMA nur vordergründig Einigkeit darüber,
was man unter Facility Management wirklich versteht. Bei den zahlreichen Analysen bezüglich
des FM-Marktes beginnen Missverständnisse daher oft schon im Begrifflichen. Zunächst ist also
zu fragen, wie das facettenreiche Feld des Facility Managements ein- oder abzugrenzen ist. Darüber
hinaus gibt es bis heute kein originäres statistisches Material zum FM. Selbst dem Statistischen
Bundesamt können keine Informationen zum FM entlockt werden, weil sich diese Branche
nicht in die bestehenden Wirtschaftszweig-Klassifikationen pressen lässt. Primärstatistische Erhebungen
in der Form von Unternehmensbefragungen sind schon aufgrund des diffusen Begriffsverständnisses
schwierig. Um die Bedeutung des Facility Management festzumachen, können
nur – sofern überhaupt vorhanden - bestehende Quellen wie Branchenstatistiken aus den einzelnen
Teilsegmenten der FM-Branche mühsam zusammengetragen werden, um sich parallel
dazu die verbleibenden weißen Flecken dieses Branchenteppichs mit intelligenten Annäherungen
zu erschließen. Im Auftrag des Deutschen Verbandes für Facility Managements – GEFMA –
wird das IAI nach erfolgter Überprüfung der grundsätzlichen Machbarkeit im Rahmen einer
Vorstudie einen FM-Branchenreport zur Darstellung der volkswirtschaftlichen Bedeutung der
Branche erstellen.
Titel: „Ziel des FM‐Branchenreports:
Annäherung an volkswirtschaftliche Kennzahlen“
FM-relevantes Nettoanlagevermögen nach Bauwerkskategorien (Stand 01/2007)
?
Facility
Management
Veröffentlichungen: Thomzik, M.: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ ImmobilienZeitung – Fachzeitung
für die Immobilienwirtschaft, 39-40/2009, 01.10.2009, S. 41-42; Thomzik, M.; Striewe, F.; Knickmeier,
A.: Facility-Management-Branchenreport 2009: Status quo und volkswirtschaftliche Perspektiven der FM-Branche
in Deutschland (Arbeitstitel) (in Vorbereitung).

Innovationsmanagement
Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen
Schnelllebigkeit und Komplexität organisatorischer Innovationen nehmen zu. Gleichzeitig verdichten sich
die Hinweise, dass dabei die erhofften Effekte hinter den Erwartungen zurückbleiben. Die Fähigkeit und
Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel wird offensichtlich allzu oft strapaziert. Hier zeichnet sich ein
zunehmender Vertrauensverlust ab, wenn die Stabilität und Verlässlichkeit des eigenen Handlungsrahmens
angesichts eines „exzessiven Changes“ schwindet. Die Widersprüchlichkeiten zwischen erwarteter
Flexibilität und erwartbarer Stabilität mehren sich. Die soziale Komplexität eskaliert für viele Mitarbeiter/-innen.
In dieser Situation stellt sich die Frage, wie schwindendes Vertrauen in vielen Unternehmen
bei organisatorischen Innovationen wieder gewonnen bzw. Vertrauensverlust vermieden werden kann.
Vertrauensmanagement wird damit zum wichtigen Element betrieblicher Innovationsstrategien.
InVest –
VERTRAUENSMANAGEMENT ALS STABILISIERENDER FAKTOR BEI
ORGANISATORISCHEN INNOVATIONEN
Wenngleich die Gestaltung von
Vertrauensbeziehungen breit diskutiert
wird, steht eine spezifische
Abstimmung auf organisatorische
Innovationen aus. Ziel des gestarteten
Projektes ist daher, ein
UNSERE PROJEKTPARTNER
integriertes PE-/OE-Programm zu
instrumentalisieren, um die Initiierung
und Umsetzung organisatorischer
Innovationen durch ein geziel-
VORGEHENSWEISE
tes Vertrauensmanagement zu fördern
_ KLÄRUNG DER WIRKUNGSZUSAMMENHÄNGE
_
ENTWICKLUNG UND VALIDIERUNG EINES
UND EMPIRISCHE ÜBERPRÜFUNG
HANDLUNGSPROGRAMMS
UMSETZUNG DES INTEGRIERTEN PE/OE-
PROGRAMMS UND REFLEXION
_ FLANKIERENDE TRANSFER-
MAßNAHMEN und zu stabilisieren. Damit soll ein
Beitrag geleistet werden, die Dysbalancen
von Flexibilität und Stabilität
auf individueller und betrieblicher Ebene auszugleichen und so die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft
zu steigern. Im Ergebnis ist zu erwarten, dass über diesen Hebel die Innovationsperformance erhöht
und Wertschöpfungspotenziale erschlossen werden können.
Mit diesem aktuellen Thema befassen sich das Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V. an der Ruhr-Universität Bochum und das Institut für Kirche, Management und Spiritualität
(IKMS) der Philosophisch-Theologischen Hochschule Münster. Das Vorhaben wird vom Bundesministerium
für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt
(DLR) als Projektträger begleitet. Als Valuepartner beteiligen sich die Armstrong Building Products
GmbH, die BP Gelsenkirchen GmbH und die PERSONAL Transfair GmbH.
Weiterführende Informationen zu dem neu gestarteten Projekt erhalten Sie in Kurze auf unserer Internetseite
www.projekt-invest.info.
Veröffentlichungen: in Vorbereitung
63

m&w: Herr Professor Schwering,
Sie behaupten, dass Innovationsverzicht
und Umsetzungsprobleme
in den letzten Jahren
zu rückläufiger Wettbewerbsfähigkeit
geführt haben. Wo liegen
die Gründe für diese Entwicklung?
Schwering: Die Innovationsrhetorik
der letzten Jahre hat zwar
dazu geführt, dass die Ausgaben
für Forschung und Entwicklung
gestiegen sind und sogar Effekte
in Form einer spürbaren Zunahme
in den Patenterteilungen
sichtbar werden. Doch daraus
den Schluss zu ziehen, der
Standort Deutschland gewinnt in
Sachen Innovation wieder an
Fahrt, wäre zu kurz gegriffen. Zu
schnell wird technisch-naturwissenschaftlicherErkenntnisgewinn
mit Innovation verwechselt.
Natürlich braucht Deutschland
Spitzenforschung. Doch nur
ihre Umsetzung schafft Wachstum
und neue Arbeitsplätze. Hier
aber haben die Unternehmen in
den letzten Jahren an Boden verloren.
Schwächen zeigen sich
insbesondere bei Innovationen
mit hohem Neuigkeitsgrad. Während
Routineinnovationen zur
64
Optimierung des Bestehenden
gut beherrscht werden, fällt die
Umwandlung von neuem Wissen
in echtes Neugeschäft à la MP3
und iPod schwer.
m&w: Wie bedeutend ist der Zusammenhang
zwischen ausbleibendem
Wirtschaftswachstum
und Innovationsmangel?
Schwering: Es gelingt nur unzureichend,
das in der Wissenschaft
gewonnene Wissen in die
Breite zu bringen und für die
Anwendung resp. Umsetzung in
neuen Produkten, Dienstleistungen
und Verfahren zu nutzen.
Diese Umsetzungslücke blockiert
die dringend erforderlichen
Impulse für Wachstum und
neue Arbeitsplätze.
m&w: Es gibt nicht wenige Unternehmen,
die einen Großteil
ihrer Innovationsressourcen in
Projekte investieren, die allerdings
nie zur Marktreife gelangen.
Was sind die Hauptursachen
für die „Flops“ in der Entwicklung?
Schwering: Knappe Ressourcen
werden viel zu oft in wenig aussichtsreichen
Entwicklungsvor-
Innovationsmanagement
haben verschwendet, sie stehen
für wirklich zukunftsträchtige
Innovationsvorhaben nicht mehr
zur Verfügung. (Fehl-)Entscheidungen
über die Fortführung oder
den Abbruch von Innovationsprojekten
werden so zu neuralgischen
Punkten, an denen
sich die Entwicklungspfade von
Unternehmen festmachen.
Dabei besteht an Ideen für
Neues in den meisten Unternehmen
oftmals kein Mangel. Doch
viele Ideen bedeuten eben noch
keinen Erfolg. Nimmt man den
Verlauf vieler Innovationsideen,
ergibt sich ein ernüchterndes
Bild: Wie wir mit einer Studie
zeigen konnten, erreichen nur
etwa 13% aller Neuproduktideen
das Stadium der Markteinführung,
und von den neu am Markt
lancierten Produkten sind es
wiederum nur rund 50%, die die
in sie gesetzten Erwartungen
zumindest in Teilen erfüllen. Das
heißt, von den „offiziellen“, in
den Unter nehmen zum Teil mit
erheblichem Aufwand vorangetriebenen
Ideen wird nur rund
jede sechzehnte ein kommerzieller
Erfolg. Fehleinschätzungen
der Leistungsfähigkeit von Neuerungen,
der Aufnahmebereit-

Innovationsmanagement
schaft der Märkte sowie nicht
zuletzt der eigenen Kompetenz
zur Innovation führen dazu, dass
Entwicklungsvorhaben begonnen,
auf der Wegstrecke aber
wieder abgebrochen werden.
m&w: Lassen sich typische Barrieren
finden, die der Realisierung
von Innovationen im Wege
stehen?
Schwering: Offensichtlich gelingt
es nur unzureichend, die
Erfolgsaussichten von Innovationsideen
mit den verfügbaren
Instrumenten einzuschätzen.
Bündelt man die Erfahrungen
innovierender Unternehmen,
kristallisieren sich immer wieder
die gleichen Problembereiche
heraus. Schwierigkeiten bereitet
insbesondere die vergleichende
Bewertung und Priorisierung von
Innovationsvorhaben. In der Folge
verfolgen Unternehmen zu
viele Entwicklungen gleichzeitig,
gehen aber nur wenige richtig
an. Vielfach bleiben die verwendeten
Bewertungskriterien
unklar oder sie sind nicht mit der
strategischen Ausrichtung des
Unternehmens abgestimmt. Es
liegt auf der Hand, dass unterschiedliche
Einschätzungen über
das „Stop or Go“ vorprogrammiert
und Demotivations- und
Frustrationseffekte bei Mitarbeitern
die Folge sind. Hinzu
kommt schließlich noch, dass
die Entwicklung neuer Produkte
oft eine Domäne von Entwicklungs-
und Konstruktionsfachleuten
ist und dann auch bis
zur Markteinführung bleibt. Dadurch
wird der gesamte Prozess
der Produktentwicklung wesentlich
durch die technische Machbarkeit
bestimmt und erst zu spät
auf die Marktgegebenheiten ausgerichtet.
m&w: Und wie lässt sich sicherstellen,
dass eine zukunftsträchtige
Idee auch zur Marktreife
gelangt bzw. ein Erfolg wird?
Schwering: Erforderlich ist sicher
ein Bewertungssystem für
Innovationsideen, mit dem der
Spagat zwischen der notwendigen
robusten Vorauswahl und
der Gefahr des Aussortierens
außergewöhnlicher Innovationsinitiativen
gelingt. Wichtiger ist
aber die Erkenntnis, dass erfolgreiche
Innovationen immer über
Köpfe laufen. Ob Unternehmen
risikoreiche Innovationschancen
suchen, Neuentwicklungen wagen
und gegen Widerstände
durchsetzen oder den vermeintlich
sicheren und bequemeren
Weg der Optimierung des Bestehenden
wählen, hängt immer von
den Menschen ab. Bewertungsinstrumente
können die Subjektivität
der Entscheidung offen
legen, die Entscheidung und
Übernahme von Verantwortung
ersetzen sie jedoch nicht.
m&w: Was sollten Unternehmen
Ihrer Meinung nach tun, um die
Bedürfnisse des Marktes bzw.
der potentiellen Kunden besser
wahrzunehmen, die bei der Realisierung
von erfolgreichen Innovationen
notwendig sind?
Schwering: Innovationen sind
ohne Risiken nicht zu haben.
Wer Neuland betritt, muss immer
Unwägbarkeiten und Stolpersteine
einkalkulieren, Umwege
in Kauf nehmen und erreicht
doch nicht immer sein Ziel. Mit
außergewöhnlichen Innovationschancen
geht immer auch die
Möglichkeit des Scheiterns einher.
Die Herausforderung besteht
darin, Wissen über Markt-, Kunden-
und Konkurrenzbedingungen
zu gewinnen und gleichzeitig
konkrete Erfahrungen in den
zukünftigen Anwendungsfeldern
aufzubauen. Ohne das Gespür
für die Märkte von morgen bleiben
zentrale Fragen zu den Erfolgsaussichten
unbeantwortet
oder reine Spekulation. Damit
der Kunde am Ende des Entwicklungsprozesses
nicht zur
Störgröße wird, organisieren
progressive Innovatoren frühzeitig
einen gemeinsamen Lernprozess
mit ausgewählten Kunden.
Auch in Bezug auf Innovationen
gilt: Nur wer das Ohr am Kunden
hat, hat die Nase vorn!
Das Interview erschien in der Zeitschrift , Seite 8-9.
65

Kompetenzbereich
„Innovationspolitik“
Die Projekte

Innovationspolitik
Das Märchen vom Fachkräftemangel
In vielen Organisationen wird die Bedeutung der „Humanressourcen“ für den Unternehmenserfolg
zwar betont, die – trotz Krise – anhaltende Debatte um den Fachkräftemangel verdeutlicht
jedoch Defizite vieler Unternehmen bei der strategischen Personalentwicklung. Die Sicherung
der Personalverfügbarkeit konzentriert sich auf die zunehmend von leistungsstarker Klientel abgekoppelte
gewerblich-technische Ausbildung, während bei jedem Aufschwung der Ingenieurmangel
eskaliert. Weite Teile der Wirtschaft sind seit geraumer Zeit mit Anforderungen konfrontiert,
die nach neuen Lösungen im Verbund des bewährten Systems der gewerblich-technischen
Ausbildung mit der akademischen Hochschulbildung verlangen. Umso unverständlicher erscheint
es, dass viele Unternehmen bislang weithin frei von Engagements in diesem besonders
kritischen Segment sind. Im Jahr 2008 haben sich gerade einmal etwa 10.000 Betriebe in dieser
existenziellen Pipeline für ingenieurwissenschaftliche Berufsbilder engagiert. Würde die deutsche
Wirtschaft den Anteil der Ausbildungsplätze im Segment dualer Studiengänge auf drei Prozent
der jährlichen betrieblichen Ausbildungsleistung erhöhen, wären quantitative und qualitative
Engpässe der Fachkräfteproblematik gleichermaßen zukunftsorientiert anzugehen.
Systematischer Aufbau
von
Niedrig
Anwendungserfahrung Hoch
Niedrig Systematischer Aufbau von
theoretischem Wissen
Hoch
Gewerbliche Ausbildung ist praktisch top,
hat aber Begrenzungen im Wissensniveau!
Betriebe haben einen zunehmenden
Bedarf an theoretisch versierten,
anwendungsorientiert ausgebildeten
Fachleuten.
Hochschulausbildung ist theoretisch
top, führt aber regelmäßig zu
Praxisschocks
Strukturelle Lücken bei der Ausbildung naturwissenschaftlich-technischer Fach- und Führungskräfte
(Quelle: Eigene Darstellung)
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: POSITIONSPAPIER: Das Märchen vom Fachkräftemangel
– Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell
bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kottmann, M.; Kriegesmann, B.: Das Märchen
vom Fachkräftemangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Januar 2008, S. 22; Kottmann, M.;
Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der
beruflichen Bildung, in: List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 34. Jg., Heft 1/2008, S. 56-70.
69

„Offensive ● Duale Ingenieurausbildung in Bochum“
70
Innovationspolitik
Die wirtschaftliche Entwicklung im Ruhrgebiet ist nach wie vor durch tiefgreifende Veränderungen
gekennzeichnet. Die aktuellen Diskussionen um die Zukunft Opels oder auch die Standortschließung
von Nokia sind sichtbare Anzeichen des Wandels. Gleichzeitig sind Gründungen, vor
allem aber Wachstum in einer eher mittelständisch geprägten Wirtschaftsstruktur zu beobachten.
In Summe reichen diese Impulse aber nicht aus, um die Beschäftigungssituation spürbar positiv
zu beeinflussen.
120
Ein wichtiges Element zur
100
Regional (bis 50 km Entfernung)
Überregional (über 50 km Entfernung)
International
85,5
97,5
Belebung der wirtschaftlichen
Entwicklung und zur Beschäf-
80
tigungsförderung ist die Siche-
60
61,4
40,4
53,4
53,8
50
67,6
44,3
rung des Kompetenzreservoirs.
Die Verfügbarkeit quali-
40
33,3
fizierter Fach- und Führungs-
20
13,9 12,9
kräfte ist nicht nur Basis für
Ansiedlungen und Ausbau von
0
bis 50
Beschäftigte
zwischen 50
und und 250
zwischen 250
und und 500 500
über 500
Beschäftigte
Unternehmen, sondern hat auch
Beschäftigte Beschäftigte
entsprechende Multiplikatorenfunktion
für weitere Beschäf-
(Quelle: VDI 2007)
tigung. Doch angesichts des
gravierenden und sich zukünftig durch demografische Einflüsse weiter verschärfenden
Fachkräftemangels werden innovative kleine und mittlere Unternehmen durch Engpässe bei der
Verfügbarkeit insbesondere von gut qualifizierten Ingenieurinnen und Ingenieuren in ihrer Entwicklungsdynamik
gebremst. Denn insbesondere kleine und mittlere Unternehmen rekrutieren
ihren Ingenieurnachwuchs vorwiegend regional.
Ein substanzieller Beitrag zur Überwindung dieser Personalengpässe ist von einer breiteren Diffusion
des Konzepts „Duales Studium“ in die mittelständischen Unternehmen des produzierenden
Gewerbes und des Handwerks zu erwarten. Allerdings sind die Potenziale zur branchenbezogenen
Professionalisierung des Dualen Ingenieurstudiums mit Blick auf kleine und mittlere
Unternehmen stark ausbaufähig. Hier setzt das Projekt „Offensive ● Duale Ingenieurausbildung
in Bochum“ an. Ziel des Projektes ist es, nachhaltige Ausbildungsstrukturen in kleinen und mittelständischen
Unternehmen der Produktionswirtschaft und des Handwerks in Bochum aufzubauen,
um die Verfügbarkeit von Ingenieurinnen und Ingenieuren systematisch zu sichern und
auszubauen.
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.

Innovationspolitik
Ingenieure gesucht
Bochum, 05.02.2009, Sabine Vogt
Netzwerktreffen Produktion: Alternative in Kombination einer betrieblichen Ausbildung und eines Studiums
für kleine Unternehmen
Unternehmen der Produktionswirtschaft haben häufig Probleme, freie Stellen zu besetzen. Nicht nur hochqualifizierte
Ingenieure, sondern auch Facharbeiter oder geeignete Auszubildende sind gerade für kleine und mittlere Unternehmen
schwer zu finden.
Beim zweiten Netzwerktreffen Produktion, initiiert von der Wirtschaftsförderung Bochum, diskutierten Führungskräfte
von 20 Bochumer Unternehmen der Bereiche Maschinenbau, Automotive, Metallverarbeitung und der zugehörigen
Dienstleister in den Räumen der Wollschläger GmbH über mögliche Lösungsansätze.
In dem Vortrag „Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel“ stellten Dr. Frank Striewe vom Institut für angewandte
Innovationsforschung und Stephan Menke der RAG Bildung Opel GmbH die Kooperative Ingenieursausbildung,
kurz KIA, vor. Im Hinblick auf die zu erwartenden negativen Entwicklungen der Absolventenzahlen im Ingenieursbereich
stelle die Kombination einer betrieblichen Ausbildung und eines Ingenieurstudiums gerade für kleine und
mittelgroße Unternehmen eine interessante Alternative dar, so Markus Henkenmeier, Mitarbeiter der Wirtschaftsförderung
Bochum und Organisator des Netzwerktreffens.
Nach dem Auftakt des Bochumer Netzwerks Produktion im November 2008, werden künftig alle zwei bis drei Monate
Netzwerktreffen bei gastgebenden Unternehmen ausgerichtet. Durch gegenseitiges Kennenlernen, den informellen
Erfahrungsaustausch sowie regelmäßige Vorträge zu Fachthemen will die Wirtschaftsförderung Bochum Kooperationsprojekte
auf den Weg bringen, die die Produktionswirtschaft in Bochum langfristig stärken.
Die Anmeldung für das Netzwerk Produktion von Unternehmen der Produktionswirtschaft in Bochum ist jederzeit
möglich. Das nächste Netzwerktreffen findet voraussichtlich in der ersten Aprilwoche statt.
Informationen zum Netzwerk Produktion:
http://www.bochum2015.de/
71

72
Innovationspolitik
16.11.2009 Ausgabe Nr. 47/2009 S. 44
Denkfabrik
Kreativ querdenken
Wirtschaftswachstum braucht Innovation.
Dazu gehört auch, in der staatlichen Forschungsförderung öfter mal
die alten Trampelpfade zu verlassen, sagt Bernd Kriegesmann
Der Begriff „Innovation“ fehlt heute in kaum einer Rede
zum Wirtschaftsstandort Deutschland. Vor allem Vertreter
aus Politik und Verbänden werden nicht müde zu
bekunden, dass nur über Innovation mehr Wachstum,
Wettbewerbsfähigkeit und neue Arbeitsplätze entstehen
können. Diese Einsicht ist nicht wirklich überraschend,
wie sonst sollte Fortschritt in einer dynamischen Weltwirtschaft
erzielt werden als durch neue Ideen, Prozesse,
Produkte und Dienstleistungen? Wenn sich die Innovationsrhetorik
der letzten Jahre in echten Innovationen
niedergeschlagen hätte, wäre es um den Standort
Deutschland gut bestellt. Doch das reale Innovationsgeschehen
ist weit weniger expansiv.
Zwar machen zunehmend Forschungs- und Entwicklungsausgaben
und steigende Patentanmeldungen glauben,
die häufig beklagte Innovationsschwäche in
Deutschland sei überwunden. Und High-Tech-
Initiativen, Netzwerkaktionismus und Transferbemühungen
sollen weiter Impulse geben. Doch marktgängige
Innovationen ergeben sich daraus, das zeigen die bisherigen
Erfahrungen, nur unzureichend. Unsere zum
Teil herausragende Ausgangsposition in wichtigen
Schlüsseltechnologien wie etwa der Biotechnologie wird
nur in geringem Umfang für neue Produkte und Dienstleistungen
genutzt. Bei durchaus beachtlichen Forschungserfolgen
ist die Umsetzung naturwissenschaftlich-technischen
Erkenntnisgewinns an Hochschulen
und in der Wirtschaft sogar rückläufig: Dem Bericht zur
technologischen Leistungsfähigkeit zufolge ist der Umsatzanteil
mit Marktneuheiten im verarbeitenden Gewerbe
von 8,3 Prozent im Jahr 2000 auf 6,1 Prozent
(2007) gesunden.
AUS IDEEN WERDEN ZU SELTEN
MARKTFÄHIGE PRODUKTE
Positive Innovationseffekte entstehen aber erst, wenn es
gelingt Spitzenforschung in marktgängige Produkte und
Dienstleistungen zu überführen und am Markt durchzusetzen.
Das heißt, man muss sich stärker der Umsetzung
von Forschungsergebnissen widmen. Die gängige Reduktion
auf staatlich geförderten Transfer als Lösungsmuster
bleibt dabei weitgehend wirkungslos. Die direkte

Innovationspolitik
Übernahme „fertiger“ For-
Faxgerät, Wankelmotor oder MP3schungsergebnisse
aus der Wis-
Player wohl nie erfunden worden.
senschaft in Produkte, Dienstleis-
Nur über Entdeckungsprozesse köntungen
oder Verfahren ist der
nen sich die Potentiale neuer Tech-
absolute Grenzfall. Die Implenologien
in zunächst gar nicht angementierung
von Innovationen
dachten Anwendungsfeldern entfal-
erfordert vielmehr komplexe
ten. Die Mikroelektronik hat den
Umbauprozesse, in denen alte
Weg in den Autoschlüssel ebenso
Problemlösungen ersetzt, beste-
wenig eigenständig gefunden, wie
hende Fertigungstechnologien
die Nanotechnologie in die Fassa-
obsolet, Mitarbeiterkompetenzen
Bernd Kriegesmann
entwertet und Marktbeziehungen
ist Vorstandsvorsitzender des Instituts
denfarbe. Dies sind Ergebnisse kreativen
Querdenkens.
neu geordnet werden.
für angewandte Innovationsforschung
Dazu gehören auch Forschungsar-
Doch es wäre zu kurz gegrif-
(IAI) in Bochum und Präsident der
beiten, die zunächst keine unmittelfen,
sich nur auf die Umsetzung
Fachhochschule Gelsenkirchen.
baren Verwertungsmöglichkeiten
von Ideen zu kaprizieren. Es geht
eröffnen. Die Praxisferne von heute
auch darum, die Innovationspipeline immer wieder zu ist Grundlage für die Praxisnähe von morgen. Hoch-
füllen. Die gängige Innovationspolitik verfolgt ein einfaschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen
ches Muster: Orientiert an vermeintlichen Zukunftstech- schaffen so Voraussetzungen für zukünftige Innovationologien,
die durch Prognosen als abgesichert gelten, nen. Dabei ist angesichts knapper Finanzmittel die Kon-
sollen durch Technologieförderung neue Produkte, zentration auf ausgewählte Handlungsfelder nachvoll-
Dienstleistungen und Verfahren angestoßen werden. ziehbar; eine solche Kanalisierung heißt aber nicht, Viel-
Weil sich aber alle Förderer meist auf die gleichen Urteifalt zu unterbinden. Gerade in der Vielfalt liegen die
le der gleichen (und risikofrei prognostizierenden) Insti- Entwicklungspotenziale für morgen.
tutionen verlassen, gleichen sich die Projektionen und Inwieweit die beim Innovieren anstehenden Aufgaben
Programme von Ländern, Bund und EU. Die initiieren- bewältigt werden, hängt entscheidend von den Fachde
Funktion dezentraler Innovationskräfte wird so ver- und Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft ab.
nachlässigt. An Vorsteuerung gewöhnt, vergessen viele Ihre Fähigkeit, neue Ideen bis zur Umsetzungsreife zu
Innovationsförderer, das Experimentieren zu ermögli- entwickeln und dann in die breite Anwendung zu brinchen.gen,
ist die Voraussetzung für Vorteile im internationa-
PRAXISFERNE VON HEUTE IST
len Wettbewerb. Für eine Echte Innovationspolitik, die
PRAXISNÄHE VON MORGEN nicht nur Technologien fördern will, sollte daher der
Doch wer Innovationspotenziale aufspüren will, muss Kompetenzaufbau in die Förderung integriert werden.
Entdeckungsprozesse auch jenseits des konsensfähigen Dies ließe sich realisieren, indem zehn Prozent der Mit-
Mainstreams anregen – und Entwicklungen in Feldern tel von Technologieprogrammen in den Aufbau von
zulassen, die nicht allgemein akzeptiert sind. Ohne das Anwendungs- und Umsetzungskompetenz fließen. Das
Verlassen abgesicherter und vorgegebener Pfade wären wäre eine echte Innovation in der Innovationspolitik. ■
73

Kompetenzbereich
„Kleine und mittlere Unternehmen“
Die Projekte

Kleine und mittlere Unternehmen
Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
In weiten Teilen der Wirtschaft sind derzeit tiefgreifende strukturelle Wandlungsprozesse zu beobachten.
Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wie etwa in der Energiewirtschaft oder im
Handwerk geraten ins Wanken, weil die bestehenden Kompetenzen nicht mehr ausreichen, geänderte
Kundenanforderungen zu erfüllen bzw. im Wettbewerb mit neuen Konkurrenten zu bestehen.
Um aus den Begrenzungen der eigenen Kernkompetenzen auszubrechen, versuchen zahlreiche
Anbieter ihre (Teil-)Leistungen über Kooperationen zu umfassenden kundenorientierten
Problemlösungen zu bündeln. Doch bei den meisten mit großen Erwartungen gestarteten Anbieterverbünden
kommt zur Zeit Ernüchterung auf, nachdem die jeweiligen „Komplettlösungen“
vom Kunden nicht nachgefragt werden und die von den Partnern angestrebte „Win-Win-
Situation“ ausbleibt. Um Ansatzpunkte für die kooperative Gestaltung kundenorientierter Systemleistungen
zu liefern, analysiert das IAI unterschiedliche Kooperationsmuster sich neu formierender
Anbieterverbünde und zeigt auf, wie virtuelle Unternehmen(-sverbünde) real werden.
Kooperationsbilanz
Partner 1
Vorteile Nachteile
Nettovorteile
„Win-Win-Situation“ von Kooperationspartnern
Kooperationskonzepte
„Franchisekonzept “
„Akquisititonspartnerschaft “
Leistungsangebot der Kooperationspartner
Zielgruppen des gemeinsamen Leistungsangebotes
Kooperationspartnerstruktur
Funktionsbereiche der Zusammenarbeit
Spielregeln der Zusammenarbeit
Kooperationsbilanz
Partner 2
Vorteile Nachteile
Nettovorteile
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Thomzik, M.: Kooperation als Antwort des Handwerks auf neue Herausforderungen
im Markt für Facility Management, in: DIH, Deutsches Handwerksinstitut; Seminar für Handwerkswesen
(Hrsg.): Kooperation im Handwerk als Antwort auf neue Anbieter auf handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt
2001, S. 27-76; Thomzik, M.: Kooperation auf gleicher Augenhöhe, in: ZfK, Heft 3/2003, S. 5; Kerka, F.; Thomzik,
M.: Kooperative Gestaltung von Systemleistungen im Markt für Facility Management, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann,
B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung,
Köln 2003, o. S.; Kerka, F.; Thomzik, M.: Innovation durch Kooperation – Die kooperative Gestaltung
von Systemleistungen, Bochum 2003; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: „Sharing Expertise“ im Innovationsprozess:
B. Braun entdeckt Kundenprobleme und Lösungen von morgen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Innovationen
im Unternehmen kultivieren. Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, Gütersloh 2008, S. 77-103.
...
77

78
Kleine und mittlere Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen
Partisanen statt Gouvernanten!
In Nordrhein-Westfalen will „KMU-INNOSTRAT“, ein gemeinsames Projekt der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung
mbH (G.I.B.), des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement e. V. (KNM) und der TU Dortmund, Sozialforschungsstelle
(SfS) innovative Handlungskonzepte und Interventionssysteme erarbeiten, die dazu beitragen, die Entwicklung ganzheitlicher und
nachhaltig wirksamer Innovationsstrategien in einer Vielzahl von KMU anzuregen und zu unterstützen. In einem umfassenden
fachlichen Austausch mit Partnern aus den Bereichen Forschung, Politik, mit Sozialpartnern und intermediären Akteuren sowie
Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen will KMU INNOSTRAT die Frage klären, wie KMU dabei unterstützt werden können,
ihre Wissensbasis zur Entwicklung von Innovationsstrategien zu verbessern. Die G.I.B. sprach mit Professor Dr. Bernd
Kriegesmann, Präsident der Fachhochschule Gelsenkirchen und zugleich Vorstandsvorsitzender des Instituts für angewandte
Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum, über das Thema „Innovationen im Mittelstand“.
G.I.B.: Herr Prof. Kriegesmann, welche Auswirkungen hat die
Wirtschaftskrise auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit
von Unternehmen – eher fördernde oder eher hemmende?
Prof. Kriegesmann: Gelegentlich kann der Leidensdruck
durchaus Impulsgeber für Neuerungen in den Unternehmen
sein, aber sicher wird der Mittelstand durch die Krise nicht per
se innovationsfreudiger, denn anders als in der Vergangenheit
sind die Ausgangsbedingungen für Innovationen bei dieser
Krise extrem schlecht, weil es eine existenzielle Krise ist, die
sich in blitzartiger Geschwindigkeit an eine extreme Boomzeit
anschloss und viele Unternehmen in die Defensive geworfen
hat. Die Reaktionsmuster auf diese Situation sind unterschiedlich.
Einige Mittelständler, die in den Jahren voller Auftragsbücher
kaum Zeit fanden, „nach vorne zu investieren“, nutzen jetzt
den Nachfragerückgang zum konstruktiven Nachdenken.
Doch leider gibt es auch Unternehmen, die den Kopf in den
Sand stecken, das Krisenende abwarten und allein auf Kostensenkung
setzen, vor allem beim Personal. Das werden wir im
zweiten Halbjahr noch erleben. Wohl dem Unternehmen, das
nicht erst mit dem Rücken zur Wand aktiv wird, sondern immer
ein Stück weit vorangeht.
Dabei gibt es Faktoren, die ein Unternehmen auch in der Krise
selbst beeinflussen kann, beispielsweise durch „Bündelung der
Kräfte“: bei knappen Innovationsressourcen und höherer Erwartungsunsicherheit
in Krisenzeiten gilt es, sich nicht in zu
vielen Projekten zu verzetteln, sondern sich zu fokussieren
und die Anforderungen an Innovationsprojekte rigider zu gestalten.
G.I.B.: Was sind, unabhängig von der Krise, die strukturellen
und personellen Voraussetzungen in den Unternehmen, damit
Innovationen zustande kommen?
Prof. Kriegesmann: Ein professionelles Innovationsmanagement
in Unternehmen umfasst drei Aufgabenfelder: Orientierung
schaffen, Umsetzung sichern und Personifizierung von
Innovationsprojekten. […]
G.I.B.: Gibt es strukturelle Hindernisse für Innovationen, die
besonders den Mittelstand betreffen, oder konkrete Umsetzungslücken
wie unzureichende Marktkenntnisse?
Prof. Kriegesmann: Sicher gibt es sehr traditionelle Mittelständler,
die einmal zu Sprunginnovationen fähig sind, und
dann herrscht für drei Generationen Ruhe. Doch zu behaupten,
Innovationstreiber seien die Großen und der Mittelstand sei
eine träge Masse, ist völliger Unsinn. Der Mittelstand ist überhaupt
nicht entwicklungslethargisch, im Gegenteil, die Entwicklungsdynamik
kommt sogar fast dominant aus dem Mittelstand.
Das hat daher nicht unbedingt mit der Branche zu
tun, denn neben den innovativen High-Tech-Unternehmen
gibt es etwa auch viele entwicklungsdynamische Handwerksbetriebe.
Nicht umsonst versuchen Großunternehmen in zwischen
mittelständische Strukturen zu synthetisieren und Partisanen
zu externalisieren, weil sie Entwicklungen in den eigenen,
großbetrieblichen Strukturen nicht mehr anstoßen kön-
nen.
Zum Thema Marktkenntnisse: Mittelständler sind meist viel
marktnäher als die Stabsabteilungen in Großunternehmen.
Innovationen im Mittelstand sind häufig Entwicklungen im
Auftrag des Kunden. Deshalb müssen sie sich ganz intensiv
mit dem Kunden auseinandersetzen. Insofern sind Mittelständler
per se extrem marktnah, allerdings oft nur marktnah an den
Märkten von heute und nicht an denen von morgen. Bei der
Frage „Wie schafft man es, den Markt von morgen zu entwickeln?“
denken Mittelständler häufig sehr konservativ in engen
Leitplanken. Weil sie sehr etablierte, eingefahrene Kundenbeziehungen
pflegen, brechen sie selten aus den gewohnten
Bahnen aus. Stattdessen wäre etwa einem Mittelständler,
der seine Membrantechnologie verwertungsorientiert immer
an Klärschlammanlagenbauer liefert, zu empfehlen, einmal
darüber nachzudenken, ob er seine Produkte nicht in völlig
andere Märkte, zum Beispiel die Medizintechnik, liefern
könnte.
Und dennoch: Das Thema Innovationsmanagement auf ein
Marketingproblem zu reduzieren, wäre schlicht falsch. Ich
erinnere noch einmal an das Thema Umsetzungsprobleme:
Nehmen Sie etwa einen High-Tech-Betrieb. Der startet häufig
als „Spin-off“ mit einem total FuE-lastigen Team, das mitunter
ausschließlich aus Forschern und Entwicklern, aus frischen
Hochschulabsolventen besteht. Mit 5 oder 10 Beschäftigten
bauen sie das Unternehmen langsam auf und endlich ist ein
Prototyp geschaffen, aber er ist nicht reproduzierbar, weil die
Fertigungstechnik fehlt. Und wenn sie vielleicht noch in Kooperation
mit einem Zulieferer die Fertigungstechnik bewältigen,
merken sie, dass sie nicht über die Kopfe verfügen, die
das Produkt auch tatsächlich produzieren können, weil es dafür
noch kein Berufsbild gibt und entsprechende Fachkräfte
am Markt nicht zu finden sind. […]
G.I.B.: Wie lässt sich Innovationstransfer breitenwirksam
organisieren?
Prof. Kriegesmann: Innovationstransfer ist streng genommen
eigentlich der falsche Begriff, denn Innovationstransfer – das
ist eins der Missverständnisse, dem Transfer und Transferförderung
unterliegt – suggeriert etwas Fertiges, das sich durchgesetzt
hat und 1 zu 1 übernommen werden kann. Das ist der
absolute Grenzfall und findet in der Regel nicht statt, sondern
Transfer ist ein Entwicklungsprozess, bei dem ein Lösungspotenzial
in einem komplexen Entwicklungs- und Anpassungsgeschehen
in ein neues System eingebracht wird.
Wir haben so viele Studien zum Technologietransfer in
Deutschland und alle hier entwickelten Lösungen funktionieren
nicht. Jede Regierung versucht aufs Neue, den Clou zu
finden mit einem neuem Label und alten Instrumenten.
Dabei hat Innovationstransfer immer stattgefunden. Doch
Technologietransfer läuft über Köpfe! Also müssen wir darüber
nachdenken, wie wir die Köpfe aktivieren, die in diesem
Geschäft tätig sind!
Das Interview führten Manfred Keuler, Dr. Ulrich Sassenbach und Paul Pantel.
79

80
Kleine und mittlere Unternehmen
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche Weiterbildung neu
ausrichten
Wirtschaft und Politik sehen in der Förderung von Forschung und Entwicklung in High-Tech-
Feldern einen entscheidenden Hebel zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Dabei wird vernachlässigt,
dass es nicht ausreicht, Forschungsergebnisse zu generieren. Wirtschaftliches
Wachstum und Beschäftigung entstehen erst, wenn neu gewonnenes Wissen auch in Produkten,
Dienstleistungen und Verfahren zur Anwendung kommt, die am Markt erfolgreich sind. Insbesondere
in High-Tech-Feldern, wo das zu vermittelnde Wissen erst im Zuge naturwissenschaftlich-technisch
ausgerichteter Forschungs- und Entwicklungsprozesse entsteht, bedarf es deshalb
Transfermechanismen, die der hohen Qualität und Spezifität dieses Wissens Rechnung tragen.
Große Hoffnungen werden dabei in den Ausbau der wissenschaftlichen Weiterbildung gesetzt.
Im Rahmen eines Forschungsprojektes
für das
BMBF hat das IAI gemeinsam
mit VDI/VDE Innovation
+ Technik GmbH
untersucht, wie High-Tech-
Firmen aus dem Bereich
der Mikrosystemtechnik
die Kompetenzentwicklung
ihrer Mitarbeiter organisieren
und welche Bedeutung
dabei unterschiedlichen
Formen der Zusammenarbeit
mit den Einrichtungen der wissenschaftlichen Weiterbildung zukommt.
Im Ergebnis kann festgehalten werden: Will man die Bedeutung der wissenschaftlichen Weiterbildung
für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter erhöhen, ist es notwendig, ein breites
Spektrum an praxisorientierten Vermittlungsformen zu nutzen. Ein sinnvoller Schritt zur Neuausrichtung
der wissenschaftlichen Weiterbildung kann sein, einen festen Anteil der Fördermittel
für die Kompetenzentwicklung in Forschungsprojekten zu reservieren.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.: Kompetenzentwicklung in
High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte
aus der angewandten Innovationsforschung No 233, Bochum 2008; Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M.
G.: Kompetenzentwicklung in mittelständischen High-Tech-Unternehmen – Die Rolle der wissenschaftlichen Weiterbildung
am Beispiel der Mikrosystemtechnik, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Management-Kompetenz in kleinen und
mittleren Unternehmen, Lohmar 2008, S. 223-240; Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.:
Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: BMBF
(Hrsg.): Zukunft (der) Weiterbildung, Bielefeld 2009, S. 111-127.

Kleine und mittlere Unternehmen
81

82
Kleine und mittlere Unternehmen
Zukunft braucht Innovation
Innovation braucht Kompetenz
Von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Seite 200-201
Über nichts ist so schnell Einigkeit
zu erzielen wie über die Notwendigkeit
zur Innovation. Die euphorisch
geführte Innovationsdebatte
fokussiert dabei meist die Forschungsintensität
von Unternehmen
oder die Potenziale von Schlüsseltechnologien.
Zwar ist der Wettbewerb
am Standort Deutschland ohne
herausragende wissenschaftliche
Leistungen und exzellentes technologisches
Wissen nicht zu gewinnen.
Voraussetzung für wirtschaftliches
Wachstum und Beschäftigung
ist aber, dass dieses Wissen
auch zur Anwendung kommt. Hier
wird eine immer größer werdende
Umsetzungslücke sichtbar. Allzu
oft stoßen neue Produkte auf mangelnde
Anwenderkompetenzen, unzureichende
Anschlusstechniken
oder eine fehlende Service- und
Wartungsstruktur.
Selbst „Faszinierendes“ kann
scheitern
Wenn aber die Aufnahmefähigkeit
des Marktes unzureichend entwickelt
ist, scheitert selbst ein technisch
faszinierendes Produkt. So
wäre wohl die Digitalkamera vor
fünfzehn Jahren gefloppt, weil entsprechende
PCs, das Internet oder
Servicestrukturen bei Fotoshops
noch nicht verfügbar waren. Und
auch das Automobil setzte sich erst
durch, als die Fahrzeuge auf die
Anwenderkompetenzen potentieller
Fahrer abgestimmt waren, Verkehrsinfrastruktur
sowie Tankstellen
zur Verfügung standen und vor
allem ein Reparatur- und Wartungsnetzwerk
aufgebaut war.
Blickt man auf die Verbreitung
wichtiger Innovationen in der Vergangenheit,
zeigt sich, dass dabei
ein Wirtschaftszweig, der bei Innovationen
meist ungenannt bleibt,
immer wieder eine wichtige Rolle
gespielt hat: das Handwerk. So sicherte
das Handwerk mit seiner
Reparatur- und Wartungsinfrastruktur
nicht nur den „Siegeszug“ des
Automobils, sondern sorgt auch als
Installateur moderner Gebäudeleittechnik,
als Anwender computergesteuerter
Anlagen oder als Weiterverarbeiter
neuer Werkstoffe traditionell
für die Verbreitung von Innovationen.
Die Wahrnehmung dieser Funktion
im Innovationsgeschehen gerät jedoch
unter Druck. Das Bemühen
um die Lösung von Elektronikproblemen
unzufriedener Automobilkunden
oder die Lücken im Service
für Informations- und Kommunikationstechnologien,
die unter weit-

Kleine und mittlere Unternehmen
gehendem Ausschluss der Elektrogewerke
von Studienabbrechern
geschlossen wurden, signalisieren
erste Positionierungsprobleme als
wichtiges Glied in der Innovationskette.
In fast allen handwerklichen
Bereichen sind die Anforderungen
an die Kenntnis technischer Zusammenhänge
in den letzten Jahren
gestiegen und die Wissensgrenzen
von in der Vergangenheit getrennten
Gewerken verschmolzen. Die
traditionelle Stärke des Handwerks,
fundiertes theoretisches Wissen mit
der praktischen Anwendung zu
verbinden, muss angesichts der zunehmenden
Kompliziertheit und
Komplexität zu beherrschender
Technologien weiterentwickelt
werden. Die Herausforderungen an
die Kompetenzverfügbarkeit auf
hohem Niveau steigen. Doch gerade
hier werden im Handwerk gegenläufige
Entwicklungen beklagt.
Das Niveau der Auszubildenden sei
in vielen Bereichen rückläufig und
die Attraktivität des Handwerks als
wichtiger Ausbildungsplatzgeber
für hochqualifizierte Schulabgänger
gering. Die qualifikatorischen
Grundvoraussetzungen sind bereits
heute angesichts gestiegener Anforderungen
im Vergleich zu anderen
Branchen ungünstig. Wenn aber
die Konjunktur wieder anspringt
und den Wettbewerb um qualifizierte
Fachkräfte intensiviert und
gleichzeitig die Demographie die
Nachwuchsquellen mit einbrechen-
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann ist Leiter des Instituts für angewandte Innovationsforschung
In Bochum und Präsident der Fachhochschule Gelsenkirchen.
den Schulabgängerzahlen ausdünnt,
sind weitere Verschiebungen zu
erwarten.
Kompetenzengpässe im
Handwerk drohen
Während die Industrieverbände seit
Jahren den anstehenden Fachkräftemangel
mit seinen Auswirkungen
auf die Innovationsfähigkeit
Deutschlands beklagen, bleibt das
Handwerk als wichtige „Infrastruktur“
für Innovationen weitgehend
unbeachtet. Was ist aber, wenn das
Potenzial der Brennstoffzelle oder
neue Produkte in der Medizintechnik
zur Anwendung drängen, jedoch
keine entsprechende Installations-,
Service- und Wartungsstruktur
verfügbar ist? Das ist dann nicht
mehr nur ein Problem des Handwerks,
sondern wird zur echten
Blockade für Innovationen. Letztlich
bestimmen die Kompetenzen
des Handwerks in vielen Feldern
die breite Diffusion technologischer
Potenziale. Die Entwicklung zukunftsbefähigender
Kompetenzen
im Handwerk wird damit zur drängenden
Zukunftsaufgabe am Innovationsstandort
Deutschland.
83

Kompetenzbereich
„Kompetenzentwicklung“
Die Projekte

Kompetenzentwicklung
Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung nutzen
Viele Organisationen schmücken sich mit dem Attribut einer fehlertoleranten Innovationskultur:
Innovatives Engagement und risikofreudiges Handeln werden programmatisch eingefordert, als
Intrapreneure sollen Fach- und Führungskräfte ausgetretene Pfade verlassen, durch kreatives
Handeln neue unternehmerische Chancen erschließen. Gleichzeitig dienen Schlagworte wie
„Null-Fehler-Kultur“ oder „Six Sigma“ zum Ausweis höchster Qualitätsstandards und operativer
Exzellenz. Dogmatisch überhöhte „Null-Fehler-Prinzipien“ führen aber letztlich dazu, dass Veränderungsbewusstsein
und Eigeninitiative blockiert werden: Wenn der praktizierte Umgang mit
gescheiterten Versuchen in der Angst resultiert, Fehler zu begehen, werden Mitarbeiter wohlgeregelte
Workflows sowie routinisiertes Handeln vorziehen.
Fehler-
Diskurs
Fehler-Typ
Ursachen der
Zielverfehlung
Reaktion auf
Zielverfehlung
Bestehende Innovationsspielräume
Sabotage absichtlicher Fehler (Betrug,
Sachbeschädigung, etc.)
Toleranz Sanktion werden dann gemieden
und neue
Heimliches
Scheitern
absichtliches Verschleiern eines
Fehlers
nicht erschlossen.
Flop, Patzer Nachlässigkeit, Fahrlässigkeit,
Flüchtigkeit, Übermut
Qualitative empirische
Studien des
Unterlassen
Folge-Fehler
Nicht-Handeln als Fehler, aufgrund von
Überforderung / mangelnder Orientierung
wiederholte Fehler aufgrund mangelnder
Lernfähigkeit oder -bereitschaft
IAI zur Initiative
Kreativer Fehler
des Monats in ei-
Überforderung Mismatch von Kompetenz und
Aufgabe / Anforderungen
nemAutomobil- System-Fehler
Umweltdynamik / veränderte
Randbedingungen
werk weisen einen
Weg aus diesem
„Kreativer
Fehler“
„Erfolgreiches Scheitern“ bei beherrschbaren
Risiken & kalkuliertem Wagnis: durch Pech,
Zufall oder Restrisiko
Innovationsdilemma:
„Fehler ist nicht gleich Fehler“: Patzer, Flops und kreative Fehler
Für den Kreativen Fehler des
Monats wurden Mitarbeiter honoriert, die Eigeninitiative bewiesen hatten, beherrschbare Risiken
eingegangen – und dabei letztlich doch gescheitert waren. Die vom Management verliehene
Auszeich-nung ermöglichte es, innovative Leistungsbereitschaft symbolisch zu würdigen und
dabei die modische Forderung „Mehr Fehlertoleranz!“ differenziert mit Leben zu füllen.
Fehler-Vermeidung
Verbesserung & Innovation
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – Vom Wert des
kreativen Fehlers für die Unternehmensentwicklung, in: zfo, 74. Jg., 2/2005, S. 94-98; Kriegesmann, B.; Kley, T.;
Schwering, M. G.: Creative Errors and Heroic Failures: Capturing their Innovative Potential, in: Journal of Business
Strategy, 26. Jg., 3/2005, S. 57-64; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative
Fehler, in: Personalwirtschaft, 9/2005, S. 30-33; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Innovationsorientierte
Personalentwicklung, in: Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.-Lfg., Beitrag 6.53, 2006, S. 1-28.
87

Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem möglich
Handlungsfreiräume und Handlungsdruck als Rahmenbedingungen für
Innovationen
88
Kompetenzentwicklung
Einzelnen Personen oder kleinen Gruppen, die auf sich gestellt am Rande gewachsener Strukturen
agieren, gelingt es in der Regel besser, Neuentwicklungen abseits ausgetretener Pfade voranzutreiben.
Denn anders als etwa in den Konzepten zur Lernenden Organisation propagiert, lassen
sich die Widerstände in solchen Innovationsprozessen nicht durch frühzeitige Information oder
erschöpfende Kommunikation in Harmonie auflösen. Untersuchungen des IAI zur Organisation
tiefgreifender Veränderungsprozesse zeigen: Es ist eine Art „Partisanenstrategie“, die den Aufbruch
zu wirklich Neuem möglich macht. Die Handlungsfreiräume, die diesen Partisanen eingeräumt
werden und der Handlungsdruck, dem solche Innovationseinheiten ausgesetzt sind – den
sie sich vielfach sogar selber auferlegen –, bestimmen die Rahmenbedingungen dieser Innovatoren.
Das unterscheidet diese Innovationseinheiten von „Communities of Practice“, die im Regelfall
nur Denk-, aber keine Experimentierfreiräume haben und ohne Handlungsdruck zusammenkommen,
um Erfahrungen auszutauschen. Das unterscheidet diese Innovationsteams auch von
Qualitäts- oder Innovationszirkeln,
die – mit sehr viel
geringeren Zuständigkeiten
ausgestattet – in ihrem ArPartisanengruppenbeitsbereich
an Verbesserungsinnovationen
arbeiten.
Task
Und das ist schließlich auch
Forces
der entscheidende Unterschied
zu „Task Forces“, die
unter extremem Handlungsdruck
eingesetzt werden,
Qualitätszirkel
um dringliche Spezialauf-
Communities
gaben zu erledigen, dabei
of Practice
aber kaum Freiräume haben,
-
der Unternehmensentwick-
-
lung eine neue Richtung zu
Handlungsfreiräume +
geben.
Handlungsdruck +
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.: Lernen in Organisationen – oder lernende Organisationen?, in: Personalführung,
36. Jg., Heft 4/2003, S. 18-27; Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Riskante Managementirrtümer – ein kritischer
Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der wahllosen Diversifikation, Bochum 2003; Kerka,
F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse
über Lernende Organisationen, Bochum 2004; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Ersatzhandlungen für echte Innovationen,
in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (F.A.Z.) Nr. 25 vom 31. Januar 2005, S. 20.

Kompetenzentwicklung
Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von Routinen
Mit zunehmendem Innovationsdruck hat ein Wandel in den diskutierten Managementkonzepten
stattgefunden. Waren lange Zeit Konzepte auf der Agenda, die die Optimierung von Strukturen
und Prozessen im Fokus hatten, wird nunmehr unter dem Label Lernende Organisation die Forderung
nach Flexibilität, Dezentralisierung, Selbstorganisation etc. erhoben. Bei einem Blick auf
die gängigen Entwürfe drängt sich der Eindruck auf, dass Unternehmen sich nunmehr permanent
und ausschließlich mit ihrer Veränderungsfähigkeit zu befassen hätten und dafür eine radikale
Änderung ihres organisatorischen Erscheinungsbildes notwendig wäre. Doch jedes Unternehmen
ist auf stabilisierende Routinen und operative Exzellenz angewiesen. Es ist daher wenig sinnvoll,
unreflektiert dem Leitbild der Lernenden Organisation zu folgen und das gesamte Unternehmen
für Innovationen instrumentalisieren oder umfunktionalisieren zu wollen. In der Konsequenz
heißt das, auf die Verände-
Anzahl
Veröffentlichungen
rung des gesamten Systems
350
und den Versuch, alle Be-
300
Lernende Organisation
schäftigten gegen ihren
Willen und ihre Talente für
250
200
den Aufbruch zu Neuem zu
bewegen, zu verzichten.
150
Vielmehr spricht einiges
100
Lean Management
dafür, Veränderungen am
Business Process Reengineering
Rande gewachsener Struk-
50
turen zu forcieren und
0
gleichzeitig Eliten für Rou-
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
tinen zu fördern.
Aufstieg und Fall von Managementmoden
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Striewe, F.; Schwering, M. G.: Lernende Organisation: Überfällige
Korrekturen am Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38.
Jg., Heft 3/2005, S. 48-55; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G., Striewe, F.: Bedingungen betrieblicher
Innovationsprozesse – Ein kritischer Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation, in: ARBEIT, Zeitschrift
für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 14. Jg., Heft 2/2005, S. 118-130; Kriegesmann,
B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse
über Lernende Organisationen, Bochum 2005; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Balance
von Innovation und Tradition – neue Aufgaben für die Personalentwicklung bei der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen,
in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 98. Erg.-Lfg., Juli
2005, Kap. 5.44, S. 1-23; Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem:
Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.
89

Kompetenzbereich
„Lifestyle-Management“
Die Projekte

Lifestyle-Management
Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen
für die betriebliche Gesundheitsförderung
Während das Tätigsein in Innovations- und Changeprozessen im Lichte aktueller Debatten als
entwicklungsförderliche „Gute Arbeit“ gelten mag, ist fraglich, inwiefern damit für Fach- und
Führungskräfte nicht auch Beeinträchtigungen ihrer Gesundheit resp. nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit
verbunden sind. Die gesundheitlichen Implikationen von Innovations- und Changeprozessen
stellen jedoch wenig erforschtes Terrain dar. An dieser Schnittstelle zwischen Gesundheits-
und Innovationsmanagement hat das Projekt PräGO (Präventives Gesundheitsmanagement
durch integrierte Personal- und Organisationsentwicklung) angesetzt.
Eine erste qualitative Studie mit 35 Führungskräften im Rahmen des Projektes hat gezeigt, dass
Innovationsprojekte von der Mehrzahl der Beteiligten als „stressig“ empfunden werden. Die empirischen
Analysen von Belastungsfaktoren, Gesundheitsrisiken und Ressourcen in Innovationsprozessen
wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung unter 229 Führungskräften weiter
fortgeführt.
organisatorisch
sozial
organisatorisch
sozial
personal
Gesundheitsrisiken bei Innovationsarbeit
Innovationsstressoren
Innovationsressourcen
Grundzüge des PräGO-Forschungsmodells
(-)
(+)
(-)
(-)
(+)
Gesundheitsrisiken
(-)
„Bilanz“?
Overcommitment
Vital Exhaustion
Stressreaktionen
Regenerationsfähigkeit
93

94
Lifestyle-Management
Als ein Indikator für Gesundheitsrisiken bei Innovationsarbeit dient das Konstrukt „Vitale Erschöpfung“
von A. Appels, einer Kombination aus Müdigkeit, Erschöpfung, erhöhter Reizbarkeit,
Demoralisierung und Entmutigung, das bei ungünstigen Werten mit einem erhöhten Risiko
für Herzinfarkte korreliert. 42% der befragten Führungskräfte liegen hier im ungünstigen Bereich
(vgl. auch das PräGO-Poster auf S. 101).
Mögliche Ursachen und Hintergründe für Gesundheitsrisiken bei Innovationsarbeit sind im Bereich
der Stressoren und Ressourcen bzw. ihrem Zusammenspiel zu suchen. So stehen den Belastungsfaktoren
– hier wurden von den Befragten insbesondere Unklarheiten hinsichtlich der Ziele
und der Umsetzung des Innovationsprozesses angegeben – Ressourcen gegenüber, die die Belastungsfaktoren
„abpuffern“ können. Den personalen Ressourcen (z.B. gutes Selbstvertrauen und
Belastbarkeit) kommt im Sample der 229 Befragten die größte Bedeutung zu.
Ob Führungskräfte es schaffen, auch unter Innovationsstress dauerhaft leistungsfähig zu bleiben
und wertvolle Innovationsbeiträge zu liefern, hängt jedoch nicht nur „von der richtigen Einstellung“
und vom kompetenten Umgang mit individuellen Ressourcen ab, sondern ist auch eine unternehmerische
Gestaltungsaufgabe. Mit welchen Angeboten und Maßnahmen der Personal- und
Organisationsentwicklung kann das betriebliche Gesundheitsmanagement nicht nur den Risiken
von Innovationsstress entgegenarbeiten, sondern auch zur Entwicklung einer nachhaltigen Innovationskultur
beitragen?
Gestaltungsziel von PräGO (www.praego.net) ist die Entwicklung eines integrierten Personalund
Organisationsentwicklungsprogramms, das sowohl den Abbau von Belastungsfaktoren als
auch die Stärkung organisationaler, sozialer und persönlicher Ressourcen adressiert. Zielgruppe
der Intervention sind Führungskräfte in innovierenden Unternehmen.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch Prävention, Bochum 2007;
Kriegesmann, B. et al.: Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitsförderung
– Zwischenbilanz zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, Bochum 2008; Thomzik,
M.; Kley, T.; Lücke, C.: Führungskräfte in Innovationsprozessen: Neue Aufgaben für die Personal- und Organisationsentwicklung
zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) e.V.
(Hrsg.): Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität im 21. Jahrhundert, Bericht zum 55. Kongress der GfA
e.V., Dortmund 2009, S. 199-202; Kley, T.; Lücke, C.; Thomzik, M.: „Ambivaltente Innovationsarbeit“ im Spiegel
qualitativer empirischer Befunde: Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter entwickeln, in:
Henning, K.; Leisten, I.; Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Präventiver Arbeits-
und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur 2. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts, Aachener
Reihe Mensch und Technik, Band 60, Aachen 2009, S. 249-262; Thomzik, M.: Innovation und Prävention,
in: Institut für Technik und Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe
Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering 2009, S. 11-26; Thomzik, M. et al.: Gesundheitsorientierte
Flankierung von Innovationsprozessen zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der
beteiligten Fach- und Führungskräfte, in: Institut für Technik und Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention
– Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering 2009,
S. 185-237.

Lifestyle-Management
95

96
Lifestyle-Management
Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge Partizipativen Managements
Partizipatives Management gilt nicht länger lediglich als »humaner« Gegenentwurf zu den restriktiven
Arbeitsbedingungen tayloristischer Prägung, sondern ist vor dem Hintergrund eines
zunehmenden Wettbewerbsdrucks mittlerweile auch zentraler Gegenstand eines neuen Managementverständnisses
in den Unternehmen. Durch die Programmatik neuer Managementkonzepte
erscheint es so, als fänden Ordnungsvorstellungen aus der Human Relations-Bewegung – mit
enormer Verspätung – Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Disziplin und in die betriebliche
Praxis. Im Kern wird davon ausgegangen, dass die Umsetzung partizipativer Organisationsformen
neben der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit
und einer geringeren Belastung der Beschäftigten durch eine weitgehend selbstbestimmte
Arbeit führt.
Auf der Basis von Wie oft hatten Sie in den letzten drei Monaten aufgrund Ihrer Arbeit ...
primärstatistischen
Angaben
in %
„Gestalter“
„Projektbearbeiter“
„Gestalter“
„Projektbearbeiter“
„Gestalter“
4,8
„Projektbearbeiter“
Daten (N=356) wurde 100 15,9 14,2
17,5
22,6
16
der Zusammenhang 90
zwischen Partizipa-
80
49,2
sehr oft
tion,Arbeitszufriedenheit und Belas-
70
60
52,4
52,8
55,5
50
38,7
häufig
tung in neuen Organi-
50
sationsformen am
40
selten
Beispiel von Beschäf-
30
42,8 42,5
tigten in Beratungs-
20 28,6 31,1
23,8
27,4
niemals
unternehmenunter- 10
0
3,2
1,9 3,2
0
3,2 2,8
sucht. Die Ergebnisse
... keine Zeit für
sich?
... nicht genug Zeit für Ihre
Familie oder andere Ihnen
... nicht genug Energie,
etwas mit anderen Ihnen
zeigen, dass sich die (N=169)
nahestehenden Menschen? nahestehenden Menschen
zu unternehmen?
in den neuen Managementkonzepten vertretene Vorstellung, man könne klassische sozialwissenschaftliche
Forschungsbefunde bezüglich der Zusammenhänge von Partizipation, Arbeitszufriedenheit
und Belastung auf neue Formen der Arbeit anwenden oder übertragen, als unzutreffend
erweist. Das für neue Arbeitsformen beobachtete partizipative Management zielt weniger auf eine
»humane« Arbeit ab, sondern forciert vielmehr ihre Extensivierung und Intensivierung.
Veröffentlichungen: Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen
am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel
empirischer Befunde, Band 26, Bochum 2008.

Lifestyle-Management
Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“
Die erfolgskritische Bedeutung von leistungsfähigen Beschäftigten als Basis der Wettbewerbsfähigkeit
ist heute weitgehend unumstritten. In neueren Ansätzen des Personalmanagements wird
diese Leistungsfähigkeit nicht mehr vorwiegend an der Kompetenz zur Erfüllung beruflicher
Aufgaben festgemacht, sondern auch als eine Facette von Gesundheit verstanden, die es über geeignete
Maßnahmen systematisch zu erhalten bzw. auszubauen gilt.
Führungskräften kommt bei der Professionalisierung derartiger Ansätze eine Schlüsselrolle zu:
Sie stellen als Leistungsträger selbst eine wichtige Zielgruppe dar und nehmen über ihr Führungsverhalten
und die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen maßgeblichen Einfluss auf die Gesundheit
ihrer Mitarbeiter/-innen. Bislang mangelt es jedoch in vielen Organisationen an geeigneten
Maßnahmen, um die Entwicklung der hierbei zugrunde liegenden gesundheitsspezifischen
Kompetenz von Führungskräften nachhaltig zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund wurde im
Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) ein Schulungsprogramm
für Führungskräfte konzipiert und in Zusammenarbeit mit der BP Gelsenkirchen GmbH
pilothaft durchgeführt. Das Programm basiert dabei auf den folgenden vier Modulen (vgl. Abb.):
• „Gesundheit als Wertschöpfungsfaktor“
• „Management der eigenen Gesundheit“
• „Gesunde Führung“
• „Gesunde Bedingungen schaffen“
Veröffentlichungen: Göttel, S.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.; Schmidt, A.: Entwicklung und Umsetzung
eines modularen Schulungskonzeptes „Corporate Healthcare Management“ für Führungskräfte, in: Gesellschaft
für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen, Bericht
zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Magdeburg 2007, S. 135-138. Kriegesmann,
B.; Kottmann, M.; Göttel, S.; Schmidt, A.: Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“, Dortmund 2008 (Schulungsunterlagen sind über die
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zu beziehen).
97

Der Ergebnistransfer

Ergebnistransfer
Ergebnistransfer
Wie in den vergangenen Jahren hat der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung
in vielfältiger Weise stattgefunden. Dabei sind drei Transfersäulen zu unterscheiden,
über die eine direkte Umsetzung der Forschungsergebnisse sichergestellt wird:
Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft
und Öffentlichkeit,
Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst,
Ausgründungen („Spin-off’s“).
Forschung
• Publikationen
• Öffentlichkeitsarbeit
• Unternehmens- und Politikberatung
• Wissenschaftliche Workshops
• Betreuung von Stipendiaten
Wirtschaftspraxis
• Angestellte
• Selbstständige
Öffentlicher Dienst
Hochschulbereich
• Universität
• Fachhochschule
Gesamtübersicht des IAI-Ergebnistransfers
Praxis
• Kooperation
• Erfahrungsaustausch
•Diskurs
Lehre
• Postgraduiertenausbildung
• Betreuung von Diplomarbeiten
und Promotionen
• Zielgruppenspezif. Weiterbildung
• Vorträge
InnovationsBeratungs-
Institut GmbH
101

102
Ergebnistransfer

Ergebnistransfer
Know-how-Transfer
Der Transfer im Bereich Forschung erfolgt zum Wissenschaftsbereich primär über die Publikationen
in einschlägigen Fachzeitschriften und Sammelbänden (vgl. Kap. Veröffentlichungen). Neben
den „Berichten aus der angewandten Innovationsforschung“ hat sich zudem die institutseigene
Schriftenreihe: „Innovation: Forschung und Management“ etabliert. Die Beteiligungen an
wissenschaftlichen Workshops, an Tagungen und Konferenzen sowie in verschiedenen Gremien
runden das Transferbild ab. Beispiele hierfür sind:
Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (ABWF), Berlin
Arbeitsgemeinschaft „Chemiewirtschaft“ der Gesellschaft Deutscher Chemiker (GDCh),
Frankfurt am Main
Bundesanstalt für Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz (BAuA) und Bundesministerium für
Arbeit und Soziales (BMAS), Berlin, Projektbeirat „Arbeits- und Gesundheitsschutz mit System
– Entwicklung und Erprobung integrierten Gesundheitsmanagements für die Zeitarbeitsbranche“
im Rahmen des Programms zur Förderung von Modellvorhaben zur Bekämpfung
arbeitsbedingter Erkrankungen
DNBGF – Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, BKK-Bundesverband,
Essen
Forschungsgruppe Mittelstand, Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen
(DIKMU), Berlin
Forschungsrat des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn
GIF – Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V., Wiesbaden
Gewerbeförderungs- und Innovationsausschuss, Handwerkskammer Düsseldorf
Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf, diverse Projektbeiräte
Thematischer Initiativkreis „Lebenslanges Lernen“ im Rahmen der „Initiative Neue Qualität
der Arbeit – INQA“, Dortmund
Lenkungsausschuss BMBF „Fördermaßnahmen Energieeffiziente Stadt“?
Lenkungskreis zur Zukunftswerkstatt Handwerk NRW, Westdeutscher Handwerkskammertag,
Düsseldorf
List Gesellschaft e.V., Münster
Philosophisch-Theologische Hochschule Münster – Institut für Kirche, Management und
Spiritualität (IKMS)
103

104
Ergebnistransfer
Kuratorium des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft e.V.
(RKW), Eschborn
TOP-Unternehmerbeirat, F.A.Z.-Institut, Frankfurt am Main
„Technologie-Transfer-Ring Handwerk NRW“, Landes-Gewerbeförderungsstelle des NRW
Handwerks, Düsseldorf
VDI-Arbeitskreis „Gewerblicher Rechtsschutz“
Der Know-how-Transfer in die Praxis wurde durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit in
diesem Jahr weiter intensiviert. Durch die Übernahme von Vortragsveranstaltungen, Interviews
in Rundfunk, Fernsehen und Printmedien, Kooperationen und bilateralen Gesprächsrunden wird
der Erfahrungsaustausch mit der Praxis sichergestellt.

Ergebnistransfer
Auszug aus Vortragsveranstaltungen
„What is innovation? Why is it important? Development of a common understanding“, Vortrag
im Rahmen des GTZ-Seminars „Innovation and Technology Promotion 2009“, GTZ Berlin, 5.
Januar 2009.
„Grundvoraussetzungen guten Kompetenzmanagements“, Vortrag im Rahmen der Auftaktveran-
staltung „Kompetenzmanagement: Schlüssel zur Zukunft – Innovative Formen des Kompetenz-
managements“ in der Reihe „Kompetenzen für Global Player“, AutoUni Wolfsburg, 29. Januar
2009.
„Betriebliche Strategien gegen den Fachkräftemangel“, Vortrag und Moderation einer Diskussi-
onsrunde beim Netzwerktreffen Produktion zum Thema „Nachwuchsrekrutierung“ der Wirt-
schaftsförderung Bochum bei der Firma Wollschläger Bochum, 3. Februar 2009.
„Herausforderungen für die wissenschaftliche Weiterbildung“, Vortrag im Rahmen des Dozie-
rendenseminars des Instituts für Kirche, Management und Spiritualität der Philosophisch-
Theologischen Hochschule Münster, 4. Februar 2009.
„Moderation des ersten ZukunftsZirkels Medizin“, ausgerichtet von der Stadt Bochum und der
Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum, 5. Februar 2009.
„Die Bedeutung von technischer Bildung für Innovationen“, Vortrag im Rahmen des Forums
Technische Bildung, Convention Center, Messegelände Hannover, 13. Februar 2009.
„Herausforderung Innovationsmanagement in mittleren und kleinen Betrieben“, Vortrag auf der
2. Innoviale Ruhr, Verein „pro Ruhrgebiet“, Universität Witten/Herdecke, 3. März 2009.
„Führungskräfte in Innovationsprozessen: Neue Aufgaben für die Personal- und Organisations-
entwicklung zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit“, Vortrag im Rahmen des 55. Frühjahrs-
kongresses der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) zum Thema „Arbeit, Beschäftigungs-
fähigkeit und Produktivität im 21. Jahrhundert, Technische Universität, Dortmund, 5. März
2009.
„Innovationsfähigkeit sichert Zukunft“, Podiumsdiskussion im FuE-Programm des 2. BMBF-
Zukunftsforums „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer
modernen Arbeitswelt“, Berlin, 2. April 2009.
„Voraussetzungen erfolgreicher Innovationsprozesse“, Vortrag beim 1. Innovationstag Hand-
werk des Technologie-Transfer-Rings Handwerk NRW (TTH), Handwerkskammer Aachen, 29.
April 2009.
105

106
Ergebnistransfer
„Patentmanagement als Innovationstreiber“, Vortrag im Rahmen der Konferenz „Intellectual
Property Masters“ der econique business masters GmbH & Co. KG, Berlin, 15. und 16. Juni
2009.
„Betriebliches Gesundheitsmanagement – Förderung älterer Beschäftigter im Handwerk“, Input-
Referat im Rahmen eines Workshops der Initiative „Erfahrung ist Zukunft“ zum Thema „Perso-
nal im demografischen Wandel“, Handwerkskammer Dortmund und der dortige Beschäftigungs-
pakt „JobOffensive50plus“, 17. Juni 2009.
„Innovationen – Schlagwort oder Schlüsselfaktor für Wohlstand und Beschäftigung“, Vortrag in
der Reihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft“ im Gründer- und Innovationspark Steinfurt, 23. Juni
2009.
„Innovationsmanagement“, Workshop im Rahmen des Studiengangs „Veränderungsmanagement
– Weiterbildendes Studium für Arbeitnehmervertreter“, Akademie der Ruhr-Universität Bo-
chum, 23. Juni 2009.
„Stufenweise Bewertung von Innovationsideen – Big Ideas erkennen, Flops vermeiden“, Vortrag
im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft“, IHK Osnabrück-Emsland,
IHK Nord Westfalen, Technologie-Kontaktstelle Osnabrück und Transferagentur der Fachhoch-
schule Münster GmbH, Fachhochschule Münster, GRIPS, 18. Juli 2009.
„Geschäftsideen auf dem Prüfstand“, Vortrag im Rahmen der „FHDurchStarter Summer School
2009“, Veranstaltung der Fachhhochschulen Dortmund, Münster und Bielefeld, Fachhochschul-
zentrum der Fachhochschule Münster, 4. August 2009.
„Transfer von Innovationen“, Vortrag im Rahmen der Meilensteintagung des Projektes „Schulen
im Team“, Institut für Schulentwicklungsforschung (IFS) der TU Dortmund, in Zusammenarbeit
mit der Stiftung Mercator, Duisburg, Stadthalle Walsum, 14. August 2009.
„Ansatzpunkte zur Sicherung der nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit“, Vortrag im Rahmen
der Fachtagung „Wettbewerbsvorteil Gesundheit! Gesund einstellen – Gesund führen – Gesund
arbeiten!“, Veranstalter: Arbeitsgemeinschaft (ARGE) Märkischer Kreis, Ort: Burg Altena, 26.
August 2009.
„Strategien gegen den Fachkräftemangel“, Vortrag im Rahmen des „Gesundheitsfrühstücks“ der
Wirtschaftsförderung Bochum, 16. September 2009.
„Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft“, Vortrag im Rahmen einer Veranstaltung der
Friedrich-Naumann-Stiftung unter dem Motto „Innovationen – Antrieb und Bedeutung für unse-
re Zeit“, Theodor-Heuss-Akademie, Gummersbach, 26. September 2009.

Ergebnistransfer
„Innovationsmanagement jenseits von Trends und Moden – Die Suche nach den tieferen Ursa-
chen des Innovationserfolgs“, Vortrag beim „Tag der offenen Wirtschaft“ in Emsdetten, EMSA
Werke GmbH, 24. Oktober 2009.
„Wissenstransfer und Management von Innovationen neu gestalten“, Vortrag im Rahmen der 1.
Stuttgarter Innovationskonferenz zum Thema „Krise bietet Chancen für Innovationen“, IHK Re-
gion Stuttgart, 27. Oktober 2009.
„Potenziale zu Innovationen machen“, Vortrag im Rahmen der BIONA-School zur Unterstüt-
zung des Innovationstransfers, gemeinsame Veranstaltung mit dem Fraunhofer-Institut für Um-
welt-, Sicherheits- und Energietechnik UMSICHT in Oberhausen, 27. und 28. Oktober.
„Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und Organisationsentwick-
lung“, Beitrag zum Dialogforum „Innovationsforschung“ im Rahmen der dritten Jahrestagung
des BMBF Förderschwerpunktes „Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz 2020: Prävention
weiterdenken“, Aachen, 29.10.2009.
„Innovation ist, wenn man's trotzdem macht! Über die Notwendigkeit und Widersprüche des In-
novationsgeschehens“, Vortrag im Rahmen der A+A Kongressveranstaltung, 3. November 2009.
„Uiswisseling innovaties“, Moderation/Impuls Arbeitskonferenz „Goud in de Grond – Erneue-
rung des ländlichen Raumes jenseits des Horizonts“, Veranstalter/Ort: „Goud in de
Grond“/Interreg, Erve Kots, Lievelde/NL, 9. November 2009.
„Betroffene zu Beteiligten machen – Prozessveränderungen im Unternehmen richtig kommuni-
zieren“, Vortrag im Rahmen des Industrial Engineering Forums „ Die Wertschöpfung von mor-
gen kreativ gestalten“, Veranstalter: UnternehmerverbandsGruppe e.V., Duisburg, Veranstal-
tungsort: A. Friedr. Flender AG in Bocholt, 17. November 2009.
IAI-Workshopreihe für Innovationsmanager
Etabliert hat sich die seit November 2004 stattfindende IAI-Workshopreihe für Innovations-
manager. In diesem Jahr wurde der inzwischen 12. IAI-Innovationsmanager-Workshop „Kri-
senzeiten sind Innovationszeiten – Wie innovative Unternehmen die Krise als Chance nutzen“
durchgeführt. Die Experten trafen sich am 19. November 2009 bei der ThyssenKrupp Steel AG
in Duisburg.
107

108
Ergebnistransfer
Der Transfer im Bereich Ausbildung und Lehre hat sich im Jahr 2009 auf die Unterstützung des
Lehrbetriebs der nachfolgend aufgeführten Institutionen fokussiert:
Ruhr-Universität Bochum, Programm „Career Service“ der Beratungsstelle für den Berufseinstieg,
Modul „ Methoden und Tools des Projektmanagements“,
Fachhochschule Münster, Institut für Technische Betriebswirtschaft (ITB), Seminare und
Übungen „Markt- und Meinungsforschung“ sowie Wissenschaftliches Arbeiten“,
Institut für Kirche, Management und Spiritualität – Institut der Philosophisch-Theologischen
Hochschule Münster in freier Trägerschaft der Rheinisch-Westfälischen Kapuzinerprovinz,
Module von „Projekt- und Organisationsmanagement“ bis „Veränderungsprozesse gestalten“.
Die Programme verzahnen die Vermittlung von Methodenwissen mit betrieblichen Entwicklungsaufgaben
der Teilnehmer und weisen so ein hohes Maß an Praxisorientierung auf.

Ergebnistransfer
Personaltransfer
Wichtige Säule der Transferleistungen des IAI ist der direkte Personaltransfer. Als „Durchlauferhitzer“
übernimmt das IAI die Betreuung von
Diplomanden im Postgraduierten-Bereich,
Promovenden und
Stipendiaten.
Die Mitarbeiter/-innen setzen ihre Karriere im Anschluss an die IAI-Tätigkeit in den unterschiedlichsten
Bereichen fort:
als selbständige Unternehmensberater/-innen in den Feldern Personal- und Innovationsmanagement,
als Mitarbeiter/-innen in der öffentlichen Verwaltung/Ministerien,
als Mitarbeiter/-innen in Funktionsbereichen wie Unternehmensplanung, Controlling, Personalentwicklung
oder in der Unternehmensberatung,
als Professoren in den Fachgebieten Personalmanagement, Unternehmensführung oder
Rechnungswesen/Controlling, Innovations- und Technologiemanagement, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Facility Management.
Damit wird sichergestellt, dass die Ergebnisse der angewandten Innovationsforschung direkt
oder über Multiplikatoren in die Praxis diffundieren.
Ausgründungen („Spin off’s“)
Angesichts der bewussten Begrenzung der Institutsarbeit auf angewandte Forschung einerseits
und einer steigenden Nachfrage nach Innovationsforschung andererseits sind in den letzten Jahren
aus dem IAI Unternehmensgründungen hervorgegangen, die in unterschiedlichen Bereichen
ihre Arbeitsschwerpunkte setzen:
Prof. Staudt Innovation – Consulting GmbH
InnovationsBeratungsInstitut (IBI)
109

„Innovationen werden von Menschen gemacht.“
Personenverzeichnis 2009

Personenverzeichnis 2009
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †
Vorstand:
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)
Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)
112
Personenverzeichnis
Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied)
Kuratorium:
Dr. Viola Prinzessin von Hohenzollern (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsführung
der Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH, Hagen
Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried
Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte
Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum
der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr
Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München
Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen
Wilhelms-Universität Münster
Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement, Institut für
Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität-Bochum, Bochum
Bodo Hombach, Geschäftsführer der Westdeutsche Allgemeine Zeitung Mediengruppe, Essen
Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf
Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages,
Lünen
Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft,
Bochum
Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher
der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH
Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für Business-to-
Business Management, Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum

Personenverzeichnis
Geschäftsführung:
Dr. Horst Kunhenn
Forschungsprofessoren
Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka
Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering
Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik
Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen:
Dipl.-oec. Tanya Draganinska-Yordanova
Dipl.-oec. Jan Happich
Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley
Dipl.-oec. Sebastian Kublik
Christina Lücke, M.A.
Dr. phil. Frank Striewe
Verwaltung:
Angelika Schröer
Beate Wippermann
Studentische Hilfskräfte
Markus Große-Schware
Alexander Jorewitz
Alexander Knickmeier
Malte Rötzmeier
Florian Stuckenholz
113

Die Veröffentlichungen

Veröffentlichungen
BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG AB 2005
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 19
HERAUSGEGEBEN HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
FRIEDRICH KERKA
STRUKTURIERUNG VON INNOVATIONSAUFGABEN
- EIN BEITRAG ZUR BESCHREIBUNG UND ERKLÄRUNG
BETRIEBLICHER VERÄNDERUNGSPROZESSE -
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-19-4
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz und Innovationskultur: Normative Thesen im Spiegel empirischer
Befunde, No 216, Bochum 2005.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Learning from Creative Errors: putting failure to work to innovate, No
217, Bochum 2005.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte – Empirische
Analysen zum „Fuzzy-Front-End“ des Innovationsprozesses, No 218, Bochum 2005.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G., Happich, J.: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige
Bewertung von Innovationsideen, No 219, Bochum 2005.
Innovationsforschung 2005/2006. Schwerpunktthema: Nur die Förderung von Spitzenforschung und Umsetzungseliten
schafft Innovationen! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No 220,
Bochum 2005.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? –
Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, No 221, Bochum 2006.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden – Empirische
Analysen zum Umgang mit Barrieren in Produktinnovationsprozessen, No 222, Bochum 2006.
Innovationsforschung 2006/2007. Schwerpunktthema:
Innovationsmanagement – Den Aufbruch zu Neuem gestalten.
Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung
(IAI) Bochum e.V., No 223, Bochum 2006.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom
Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorientierung
betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung
personell bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren,
Positionspapier, No 224, Bochum 2007.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.:
Innovation requires direction: How to identify the customer
problems of tomorrow and possible solutions, No 225, Bochum
2007.
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch
Prävention, No 226, Bochum 2007.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G., Happich, J.:
Evaluating Innovation Ideas – A comprehensive Approach to
New Product Development, No 227, Bochum 2007.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills
Deficit Myth – The Case for Strategic Re-orientation in Industrial
Training Portfolios as a Measure to Overcome Barriers
to Innovation and Growth, No 228, Bochum 2007.
Innovationsforschung 2007/2008. Schwerpunktthema: Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können den Fachkräftemangel
überwinden. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No 229,
Bochum 2007.
117

118
Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Erlinghagen, M.; Göttel, S.; Kley, T.; Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.:
Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitsförderung – Zwischenbilanz
zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, No 230, Bochum 2008.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von morgen entdecken, No 231, Bochum
2008.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Memorandum zum Technologietransfer
– Defizitanalyse und Leitlinien für eine Neuausrichtung,
No 232, Bochum 2008.
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.:
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für
die wissenschaftliche Weiterbildung, No 233, Bochum 2008.
Innovationsforschung 2008/2009. Schwerpunktthema: Traditioneller
Technologietransfer kann die Umsetzungslücke nicht überwinden.
Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung
(IAI) Bochum e.V., No 234, Bochum 2008.
Kerka, F.; Draganinska-Yordanova, T.: Innovationshürde
„Nicht-Verstehen von Ideen“ – Wenn Gutachter „Schlechtachten“
erstellen und Anwender die Potenziale neuer Technologien nicht
erkennen, No 235, Bochum 2009.
Kriegesmann, B.; Schulte, R.: Strategisches Kompetenzmanagement
als Wachstumstreiber – Bestandsaufnahme und Perspektiven
bei jungen Handwerksbetrieben, No 236, Bochum 2009.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung
und Anreizsysteme für Innovationsideen: Worauf kommt es an? –
Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern,
No 237, Bochum 2009.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 20
HERAUSGEGEBEN HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
MARKUS THOMZIK
RATIONALISIERUNGSPOTENZIALE VON
SYSTEMLEISTUNGEN DARGESTELLT AM BEISPIEL DES
FACILITY MANAGEMENT-KONZEPTES
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-20-8
Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung – „Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No 238,
Bochum 2009.
Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets –
Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, No 239, Bochum 2009.
Innovationsforschung 2009/2010. Schwerpunktthema: Sind Krisenzeiten Innovationszeiten? Jahresbericht des Instituts
für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No 240, Bochum 2009.
ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN AB 2005
Kriegesmann, B.: Nordrhein-Westfalen – Wie lässt sich ein Aufbruch für das größte deutsche Bundesland erreichen?,
in: Nordrhein-Westfälischer Handwerkstag (Hrsg.): Schriftenreihe „Dialog Handwerk“, Nr. 1/2005, Dokumentation zum
Dreikönigsforum des NWHT, Düsseldorf, 11. Januar 2005, S. 11-13, 21, 31.
Kriegesmann, B.: Zu Neuem aufbrechen, in: B. Braun Melsungen AG (Hrsg.): Online, 76/2005, S. 18-19.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Lernende Organisation: Überfällige Korrekturen am
Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38. Jg., 3/2005, S. 48-55.
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Personalentwicklung in der Druck- und Medienindustrie, in: Druckspiegel, 60. Jg.,
3/2005, S. 25-26.

Veröffentlichungen
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 21
MICHAEL KRAUSE
DIE REICHWEITE DES INSTITUTIONALISIERTEN
TECHNOLOGIETRANSFERS BEI DER DIFFUSION
NEUER TECHNOLOGIEN
DAS BEISPIEL DER BEGLEITENDEN MAßNAHMEN IM
FÖRDERPROGRAMM MIKROSYSTEMTECHNIK 1994-1999
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Creative errors
and heroic failures: capturing their innovative potential, in:
Journal of Business Strategy, Vol. 26, 3/2005, pp. 57-64.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G., Striewe, F.:
Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse – Ein kritischer
Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation, in: ARBEIT,
Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und
Arbeitspolitik, 14. Jg., 2/2005, S. 118-130.
Kriegesmann, B.: Den Aufbruch zu Neuem ermöglichen /
Enabling a start into new territory, in: stein-publishing (Hrsg.):
frank stein – material and ideas for future living, 3/2005,
S. 6-10.
Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Balance von
Innovation und Tradition – neue Aufgaben für die
Personalentwicklung bei der Gestaltung zukunftsfähiger
Organisationen, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.):
Handbuch Personalentwicklung, 98. Erg.lfg., Köln Juli 2005,
Kap. 5.44, S. 1-23.
Kriegesmann, B.: Aus der Krise zur Idee, in: Initiative „Partner
für Innovation“ (Hrsg.): Impuls – Newsletter der Partner für
Innovation, 8/2005, S. 14.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für
kreative Fehler, in: Personalwirtschaft, 32. Jg., 9/2005, S. 30-33.
Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.:
„Genial daneben“ – vom Wert des kreativen Fehlers für die
Unternehmensentwicklung, in: Zeitschrift Führung + Organisation
(zfo), 74. Jg., 2/2005, S. 94-98.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.:
Employability und Lebenslanges Lernen: Neue Perspektiven für
eine nachhaltige Gesundheitspolitik, in: Personalmanagement
und Arbeitsgestaltung, Bericht zum 51. Frühjahrskongress der
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Heidelberg 2005,
S. 181-184.
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kleine und mittlere
Unternehmen auf dem Weg vom Wissens- zum
Kompetenzmanagement – Ergebnisse einer empirischen
Untersuchung zum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und
Erfahrung in dynamischen und statischen KMU, in: Meyer, J.-A.
(Hrsg.): Wissens- und Informationsmanagement in kleinen und
mittleren Unternehmen, 1. Aufl., April 2005, S. 55-70.
Kley, T.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wissensmanagement
an der Schnittstelle zum Kunden – Entwicklungslinien, praktische
Umsetzung und Bedeutung für kleine und mittlere
Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Wissens- und Informationsmanagement
in kleinen und mittleren Unternehmen,1. Aufl.,
April 2005, S. 281-296.
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 22
BERND BERND KRIEGESMANN /MARKUS THOMZIK
ENTWICKLUNGSPOTENTIALE
IN DER ZUSAMMENARBEIT
VON HANDWERKSBETRIEBEN UND
STADTWERKEN
Schwering, M. G.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann,
B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung,
Erg.lfg. September 2005, Köln 2005, o. S.
Thomzik, M.: Klassischer Arbeits- und Gesundheitsschutz greift zu kurz, in: Journal – Das regionale Wirtschaftsmagazin,
Industrie- und Handelskammer zu Koblenz, 10/2005, S. 12-13.
119

120
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 24
BERND KRIEGESMANN / FRIEDRICH KERKA / CHRISTINA A. SIEGER
ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN
DER BIOTECHNOLOGIE
NUR NUR UMSETZUNGSELITEN SCHAFFEN WACHSTUM
MARKUS G. SCHWERING
KOMPETENZENTWICKLUNG IN
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.: Aus der Krise zur Idee, in: Steeb Anwendungssysteme GmbH (Hrsg.): „Lösung“ – Das Steeb Mittelstandsmagazin,
4/2005, S. 10.
Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen
– Eine empirische Untersuchung in innovativen und
wachstumsstarken Unternehmungen, in: ZfP – Zeitschrift für
Personalforschung, 19. Jg., 4/2005, S. 388-391.
Thomzik, M.; Kerka, F.: Neue Geschäftsfelder erschließen –
Wie kooperative Systemleistungen im FM-Markt Fuß fassen, in:
Facility Management, Integration – Planung – Gebäudemanagement,
11. Jg., 6/2005, S. 26-31.
Dobos, G. J.; Göttel, S.; Wolff, M.: Risiken und Nebenwirkungen
des Berater-Daseins, in: Vorstand der Sektion Wirtschaftspsychologie
im BDP (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie
aktuell, 12. Jg., 4/2005, S. 33-36.
Kriegesmann, B.; Happich, J.: Deutsche Rockwool Gastgeber
für Innovationsmanager, in: STEIN-ZEIT, Zeitung der
Rockwool Mitarbeiter, 4/2005, S. 14.
Göttel, S.; Wolff, M.: „ViLMa“ – Virtuelle Unternehmen und
Lifestyle-Management, in: Neuendorff, H.; Ott, B. (Hrsg.):
Unternehmensübergreifende Prozesse und ganzheitliche Kompetenzentwicklung,
Neue Forschungsergebnisse und visionäre
Instrumente zur Unterstützung virtueller Zusammenarbeit,
Frankfurt am Main 2005, S. 161-170.
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 23
EINE EMPIRISCHE ANALYSE IN INNOVATIVEN
UND WACHSTUMSSTARKEN UNTERNEHMUNGEN
Schwering, M. G.: Der Innovationsbedarf des Weiterbildungssystems, in: DGB-Bundesvorstand (Hrsg.): Zukunft der
Aus- und Weiterbildung – Chancen des neuen Berufsbildungsgesetzes, Tagungsdokumentation der Arbeitstagung für
Arbeitnehmerbeauftragte in den Berufsbildungsausschüssen, 13.-14. Oktober 2005, Berlin 2006, S. 42-63.
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kompetenz zur Innovation – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum
Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in KMU, in: Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation,
12. Jg., 1/2006, S. 20-24.
Thomzik, M.; Kottmann, M.; Broszat, M.; Warode, M.:
Gesundheitsförderung für Selbstständige im Handwerk durch
innovative Konzepte einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung,
in: Innovationen für Arbeit und Organisation,
Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft
e.V., Stuttgart 2006, S. 143-145.
Kriegesmann, B.; Göttel, S.: Lifestyle-Management in
virtualisierten Arbeitskontexten, in: Innovationen für Arbeit und
Organisation, Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für
Arbeitswissenschaft e.V., Stuttgart 2006, S. 355-358.
Schwering, M. G.: Stoffstrommanagement in der Gebäudebewirtschaftung,
in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.):
Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement,
Loseblattsammlung, Erg.lfg. März 2006, Köln
2006, o. S.
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Die Biotechnologie braucht
Umsetzungseliten – Größter Bedarf bei technischen Assistenten,
in: BIOforum, Forschung – Entwicklung – Service, 29. Jg.,
2/2006, S. 9-11.
Kriegesmann, B.: Abseits ausgetretener Pfade, in: Ihr Profit,
Winter 2005/2006, S. 14.

Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management mittelständischer
Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Biotechnologie-Branche schafft neue Arbeitsplätze, in: BIOPRO Magazin, 1/2006, April
2006, S. 12.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Innovationsorientierte Personalentwicklung – Wettbewerb des „Kreativen
Fehlers“, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.lfg., Köln Mai
2006, Kap. 6.53, S. 1-28.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse,
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159.
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Forschung und Entwicklung für die Märkte von morgen – der steinige Weg der KMU in der
deutschen Biotechnologie, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kleine und mittlere Unternehmen in neuen Märkten – Aufbruch und
Wachstum, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2006, 1. Aufl., Köln, Mai 2006, S. 289-305.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Innovationen gegen die Vorschrift, in: Berger, J.; Piper, N. (Hrsg.): Innovationen –
Mehr Wert für Deutschland, Expertenforum Mittelstand, Eine Initiative von Süddeutscher Zeitung und HypoVereinsbank,
Heidelberg 2006, S. 164-168.
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 25
BERND BERND KRIEGESMANN / MARKUS THOMZIK / STEFANIE GÖTTEL
GUSTAV J. DOBOS / ANNA PAUL / NILS ALTNER / SILKE LANGE
MARTIN WOLFF
LIFESTYLE-MANAGEMENT
VIRTUALISIERTE VIRTUALISIERTE ARBEITSFORMEN UND
MÖGLICHKEITEN DER
LEBENSSTILVERÄNDERUNG
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsbranche
Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch, in: Zülch, J.;
Barrantes, L.; Steinheuser, S. (Hrsg.): Unternehmensführung in
dynamischen Netzwerken – Erfolgreiche Konzepte aus der Life-
Science-Branche, 1. Aufl., Berlin et al. 2006, S. 143-161.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Sieger, C. A.: Der Mangel an
Umsetzungskompetenz behindert Innovationen in der Biotechnologie,
in: Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis (BWP), 35.
Jg., 4/2006, Juli/August 2006, S. 11-15.
Kriegesmann, B.: Innovation – zwischen volkswirtschaftlicher
Erwünschtheit und einzelbetrieblichem Realwert, in: Garn, M.;
Kalt, G. – F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen
(Hrsg.): Innovationstreiber am Standort Deutschland,
Juli 2006, S. 64-71.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Kompetenzelemente für den
Aufbau und die Sicherung einer nachhaltigen Employability, in:
Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.; Overhage, R. (Hrsg.):
Lebenslanges Lernen – Konzepte, Strukturen und Perspektiven
als Beitrag für ein Leitbild moderner Arbeit, Bericht des
Thematischen Initiativkreises Lebenslanges Lernen – INQA-
Lernen – der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bei der
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1.
Aufl., Dortmund 2006, S. 39-56.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Neue Aufgaben für die Personalentwicklung: Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit
durch Verzahnung von Kompetenzentwicklung und Gesundheitsförderung, in: Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.; Overhage,
R. (Hrsg.): Lebenslanges Lernen – Konzepte, Strukturen und Perspektiven als Beitrag für ein Leitbild moderner
Arbeit, Bericht des Thematischen Initiativkreises Lebenslanges Lernen – INQA-Lernen – der Initiative Neue Qualität der
Arbeit (INQA) bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1. Aufl., Dortmund 2006,
S. 163-170.
Fellmann, K.-P.; Kottmann, M.: Impulse des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) für eine umfassende
Mobbing-Prävention, in: Die BKK, 94. Jg., 10/2006, S. 488-491.
Kriegesmann, B.: Demografische Entwicklung – Herausforderungen gestalten, in: Streich, D.; Wahl, D. (Hrsg.): Moderne
Dienstleistungen – Impulse für Innovation, Wachstum und Beschäftigung, Beiträge der 6. Dienstleistungstagung
des BMBF, Frankfurt am Main 2006, S. 413-418.
121

122
Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Thomzik, M.; Schwering, M. G.: Den Kunden neu entdecken – Perspektiven für die
Kundenorientierung im Facility Management, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch
für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Erg.lfg. Dezember 2006, Köln 2006, o. S.
Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement – Den Kunden neu
entdecken, in: Carell, A.; Herrmann, T.; Kleinbeck, U. (Hrsg.):
Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung
und Kunden, Heidelberg 2007, S. 133-148.
Göttel, S.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.; Schmidt, A.:
Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungskonzeptes
„Corporate Healthcare Management“ für Führungskräfte, in:
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung
in realen und virtuellen Arbeitssystemen, Bericht
zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V.,
Magdeburg 2007, S. 135-138.
Fellmann, K.-P.; Kottmann, M.: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz
(AGG) als Impulsgeber für eine ganzheitliche
Mobbingprävention, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V.
(Hrsg.): Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen,
Bericht zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft
e.V., Magdeburg 2007, S. 597-600.
Kerka, F.: Mehr Kundenkontakt – weniger Marktforschung, in:
Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Unternehmen
Region, Die BMBF-Innovationsinitiative Neue Länder,
1/2007, S. 12-13.
Kriegesmann, B.: „Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit“ und Lifestyle-Management, in: St. Franziskus-Stiftung Münster
(Hrsg.): 9. Leitbildforum am 26. Oktober 2006 – Dokumentation, Münster 2007, S. 20-23.
Kerka, F.: Viele Ideen, wenig Erfolg – Wir Unternehmen Innovationsflops vermeiden, in: IHK Lippe zu Detmold
(Hrsg.): Lippe Info, Kammerzeitschrift, 3/2007, S. 4-5.
Thomzik, M.: Gesamte Lebensführung in den Mittelpunkt rücken, in: Bundesverband Sekretariat und Büromanagement
e.V. (Hrsg.): tempra 365 – Das Management-Magazin für Office Professionals, 3/2007, S. 6-7.
Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G.: Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand – 3-stufiges Bewertungssystem
für Innovationsideen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl.,
Lohmar, Köln April 2007, S. 403-420.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Big Ideas erkennen und Flops vermeiden – Wie Sie die Innovationsperformance Ihres
Unternehmens erhöhen, erschienen in: BertelsmannStiftung, (www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_
20668_2.pdf, Download April 2007).
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Making organizational learning happen: the value of “creative failures”,
in: Emerald Group Publishing Ltd. (ed.): Business Strategy Series, Vol. 8, 4/2007, Bradford UK 2007, pp. 270-276.
Kriegesmann, B.: Gastkommentar, in: ZENIT GmbH (Hrsg.): ZENIT Newsletter, Juni 2007, S. 3.
Kerka, F.: Innovationsflops kosten Zeit und Geld. Warum neun von zehn Produktinnovationen scheitern, in: IHK Leipzig
(Hrsg.): Wirtschaft, Kammerzeitschrift, 6/2007, S. 8.
Thomzik, M.; Muth, R.: „Kaum zu fassen“, Volkswirtschaftliche Bedeutung von FM, Interview, in: FORUM VERLAG
HERKERT GMBH (Hrsg.): Der Facility Manager, 14. Jg., Juli/August 2007, S. 15-17.
Dobos, G. J.; Göttel, S.; Wolff, M.: Letzten Endes ist mir meine Gesundheit lieber… – Risiken des Berater-Daseins, in:
Hentschel, B. (Hrsg.): HR SERVICES – Die Welt der Personaldienstleistungen, 9. Jg., 4/2007, S. 22-25.

Veröffentlichungen
Kerka, F.; Kley, T.: Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen, in: itf Schwerin (Hrsg.): Lernkulturen für Innovationen:
Optimierung des Bestehenden und Aufbruch zu Neuem, Publikation im Rahmen des BMBF-geförderten Projektes:
Gestaltung regionaler Lernkulturen – Kompetenzentwicklung Mecklenburg-Vorpommern, 24/2007, Juli 2007,
S. 8-52.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Bewertung von Innovationsideen, Sonderdruck, in: Gerybadze, A.;
Hünninghausen, L.; Barske, H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2007, S. 1-28.
Thomzik, M.: Nur eine Frage der Einstellung? Plädoyer für ein selbstverantwortliches Lifestyle-Management, in: Das
Büro, 4/2007, S. 6-7.
Kerka, F.: Genial – aber unverkäuflich, in: verlag moderne industrie (Hrsg.): ke – Fachwissen kompakt für Konstrukteur
und Entwickler, 08/2007, S. 8-9.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz: (k)ein Humus für Innovationserfolge? – Eine empirische Analyse,
in: Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 4/2007, S. 76-84.
Thomzik, M.; Göttel, S.: Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management: Neue Formen der Integration von Arbeit
und Gesundheit, in: BMBF (Hrsg.): Gestaltung der Arbeit in virtuellen Unternehmen, Bonn, Berlin 2007, S. 70-72.
Kottmann, M.; Kriegesmann, B.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in: VDI-Nachrichten, Nr. 40
vom 05.10.2007, S. 2.
Kriegesmann, B.: Mit Innovationen die Zukunft der Messewirtschaft gestalten, in: AUMA e.V. (Hrsg.): Messewirtschaft
2020, Berlin September 2007, S. 97-108.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills Deficit
Myth – The Case for Strategic Re-orientation in Industrial Training
Portfolios as a Measure to Overcome Barriers to Innovation and
Growth, in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)
(ed.): Meeting the Growing Demand for Engineers and their Educators
2010-2020, International Conference, Munich, Germany, 9-11
November, 2007, Conference-Paper.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: IAI-Scorecard of
Competence, in: Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch
Kompetenzmessung, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart
2007, S. 150-159.
Kriegesmann, B.: Innovationen in der Produktion – Dem kreativen
Engagement zur Entfaltung verhelfen, Gastkommentar, in: Zehrfeld, W.
A. (Hrsg.): RKW-Magazin, Rationalisierungs- und Innovationszentrum
der Deutschen Wirtschaft e.V., 58. Jg., 4/2007, S. 11.
Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in
„neuen“ Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen,
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 21. Jg., 4/2007, S. 474-477.
Kerka, F.: Neue Ideen mutig zutage fördern – Wie Unternehmen Innovationen besser umsetzen können, in: Kralemann,
M.; Schröder, A.-K.; Sonnabend, M. (Stifterverband der Deutschen Wissenschaft) (Hrsg.): Treibhäuser der Innovation –
Clusterpotenziale für Wirtschaft und Wissenschaft, Essen 2007, S. 30-34.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin
2007, S. 125-152.
Kerka, F.; Siebolds, F.: Instandhaltungsstrategien im Facility Management, in: Kriegesmann, B.; Erbslöh, F. D.: Facility
Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Erg.lfg. Dezember 2007,
Köln, o. S.
123

124
Veröffentlichungen
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Ideenbewertung – Wie Unternehmen ihre Innovationsperformance
steigern können, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, Erg.lfg. 1/08, Februar 2008,
Kennzahl 2602, S. 1-34.
Kriegesmann, B.: Umsetzer vieler kleinschrittiger Verbesserungen im betrieblichen Alltag – Inkrementelle Innovation,
Interview in: G.I.B. INFO 1_08, Magazin der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung des Landes NRW,
März 2008, S. 49-50.
Kriegesmann, B.; Köhler, R.; Kottmann, M.; Striewe, F.:
Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel – Chancen der
Kooperativen Ingenieurausbildung im „War for Talents“ nutzen, in:
Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 77. Jg., 2/2008, S. 80-87.
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.:
Kompetenzentwicklung in mittelständischen Hightech-Unternehmen
– Die Rolle der wissenschaftlichen Weiterbildung, in: Meyer, J.-A.
(Hrsg.): Management-Kompetenz in kleinen und mittleren Unternehmen,
1. Aufl., Lohmar-Köln, März 2008, S. 223-240.
Thomzik, M.; Broszat, M.; Göttel, S.; Kley, T.: Präventives
Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und
Organisationsentwicklung – Belastungsabbau und Ressourcenaufbau
in Innovationsprozessen, in: Produkt- und Produktions-Ergonomie –
Aufgabe für Entwickler und Planer, Bericht zum 54. Kongress der
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., München 2008,
S. 517-520.
Kottmann, M.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in
Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der
beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik,
Band 34 (2008), Heft 1, S. 56-70.
Thomzik, M.: Anforderungen an ein gesundheitsorientiertes Personal- und Organisationsentwicklungsprogramm in
betrieblichen Innovationsprozessen, in: Henning, K.; Richert, A.; Hees, F. (Hrsg.): Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz
2020, Tagungsband zur Jahrestagung 2007 des BMBF-Förderschwerpunktes, Aachener Reihe Mensch und
Technik, Band 59, Aachen 2008, S. 216-220.
Schwering, M. G.: Innovationen: In aller Munde, aber noch nicht in
allen Köpfen, in: Frankfurt School of Finance & Management (Hrsg.):
„Quo vadis, innovatio?“, Tagungsband der Frankfurt School Conference,
7. Juni 2008, S. 28-34.
Kottmann, M.: Ingenieure braucht das Land – Unternehmen müssen
ran, in: VDMA-Nachrichten, 87. Jg., 6/2008, S. 16-17.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Umsetzungsbarrieren bei Produktinnovationen:
Führt der „Weg des geringsten Widerstands“ zum
Innovationserfolg?, in: Zeitschrift für Management (ZfM), 3. Jg.,
2/2008, S. 125-147.
Kerka, F.: 90 Prozent aller Innovationen floppen, in: IHK Stade
(Hrsg.): Wirtschaft Elbe Weser, Magazin der Industrie- und Handelskammer
Stade für den Elbe-Weser-Raum, 57. Jg., 7-8/2008, S. 38.
Kriegesmann, B.: Von erfolgreichen Innovatoren lernen,
Buchrezension über Axelrod, A.: Edison on Innovation – 102 Lessons
in Creativity for Business and Beyond, in: Deutsche Gesellschaft für
Personalführung (DGFP) e.V. (Hrsg.): Personalführung, 41. Jg., 9/2008,
S. 88-89.
Kriegesmann, B.: Zukunft der Arbeit: Kompetenz, Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft, in: Lehmann, F.-W.
(Hrsg.): Tarifverträge der Zukunft, Zukunft der Arbeit in Deutschland, Schriften des Betriebs-Beraters, Band 142, Frankfurt/Main
2008, S. 16-28.

Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.: Die Umsetzungslücke: Mehr Aufwand – weniger Innovation, in: Garn, M. (Hrsg.): Innovationstreiber
am Standort Deutschland – Nachhaltige Produktion, Automation und Prozesse, Frankfurt/M. 2008, S. 66-70.
Kriegesmann, B.: Die Perspektive der angewandten Innovationsforschung, in: VDE e.V. (Hrsg.): VDE-Positionspapier
Ambient Assisted Living – Intelligente Assistenz-Systeme im Dienst für eine reife Gesellschaft, Frankfurt/M. 2008,
S. 21-22.
Thomzik, M.; Kley, T.; Lücke, C.: Führungskräfte in Innovationsprozessen:
Neue Aufgaben für die Personal- und Organisationsentwicklung
zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft
e.V. (Hrsg.): Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität
im 21. Jahrhundert, Bericht zum 55. Kongress der Gesellschaft für
Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund 2009, S. 199-202.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Evaluating innovation
ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in:
International Journal of Technology Intelligence and Planning (IJTIP), Vol.
5, Issue 2/2009, pp. 118-137.
Kley, T.; Lücke, C.; Thomzik, M.: „Ambivalente Innovationsarbeit“ im
Spiegel qualitativer empirischer Befunde. Nachhaltige Präventionsstrategien
für Innovationsarbeiter entwickeln!, in: Henning, K.; Leisten, I.;
Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten.
Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur
2. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts, Aachener Reihe Mensch
und Technik, Band 60, Aachen 2009, S. 249-262.
Thomzik, M.; Wuppermann, D.: Resümee des Forums „Wie Mitarbeiter und Unternehmen durch Gesundheitsmanagement
gewinnen“, in: Henning, K.; Leisten, I.; Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten.
Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur 2. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts,
Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 60, Aachen 2009, S. 289-292.
Kriegesmann, B.: Zukunft braucht Innovation – Innovation braucht Kompetenz, in: Philipps, J.; Motz, J. (Hrsg.): KH
125 – Maßarbeit: 125 Jahre Kreishandwerkerschaft Bochum, Festschrift zum 125-jährigen Bestehen der Kreishandwerkerschaft
Bochum, Bochum 2009, S. 200-201.
Kriegesmann, B.: Partisanen statt Gouvernanten!, in: G.I.B. mbH (Hrsg.): G.I.B.INFO 3_09, Bottrop 2009, S. 48-53.
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.: Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue
Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: BMBF (Hrsg.): Zukunft (der) Weiterbildung, Bielefeld 2009,
S. 111-127.
Thomzik, M.: Innovation und Prävention, in: Institut für Technik und
Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der
Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement,
München, Mering 2009, S. 11-26.
Thomzik, M.; Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.;
Lange, S.: Gesundheitsorientierte Flankierung von Innovationsprozessen
zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der beteiligten
Fach- und Führungskräfte, in: Institut für Technik und Betriebsführung
(Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der Projekte aus der
Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering
2009, S. 185-237.
Thomzik, M.: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ
ImmobilienZeitung – Fachzeitung für die Immobilienwirtschaft, 39-
40/2009, 01.10.20009, S. 41-42.
Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement jenseits von Trends und
Moden – Wie der progressive Mittelstand die Zukunft erschließt, in:
Franz, O. (Hrsg.): Mittelstand und Osteuropa, Edition des RKW-
Kuratoriums, Sternenfels 2009, S. 85-91.
125

126
Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Thomas Kley
Veröffentlichungen
Kottmann, M.; Köhler, R.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung,
in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.): 2010_Jahrbuch Personalentwicklung, Köln 2009, S. 121-129.
Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Gerybadze, A.; Hünningshausen,
L.; Barske, H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2009, o. S.
WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN AB 2000
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus.
Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main 2001.
Staudt, E. et al.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Die Rolle
der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und
Regionalentwicklung, Münster et al. 2002.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U.: Kompetenz
für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe
der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung
– Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.
Thomzik, M. et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft
– Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006.
Kriegesmann, B. et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in
Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006.
Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den
Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen –
Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II
zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/ Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler
2007.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29,
Dortmund, Berlin, Dresden 2007.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin
2007, S. 125-152.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher
Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Internationally Successful
Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.

Veröffentlichungen
SCHRIFTENREIHE INNOVATION: „FORSCHUNG UND MANAGEMENT“
AB 2000
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 26
FRANK STRIEWE
PARTIZIPATION, ARBEITSZUFRIEDENHEIT
UND BELASTUNG IN
»NEUEN« ORGANISATIONSFORMEN
AM BEISPIEL VON BERATUNGSUNTERNEHMEN
NORMATIVE THESEN IM KONZEPT LERNENDER
ORGANISATIONEN IM SPIEGEL EMPIRISCHER BEFUNDE
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Band 16 Staudt, E.; Schroll, M.; Schweda, A.; Schwering, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das
Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen,
Bochum 2000.
Band 17 Muschik, C.: Organisationale Kompetenz – Ein Beitrag zur
Strukturierung organisationaler Kompetenz und Kompetenzentwicklung,
Bochum 2002.
Band 18 Meier, A. J.: Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel
von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung,
Bochum 2002.
Band 19 Kerka, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag
zur Beschreibung und Erklärung betrieblicher Veränderungsprozesse,
Bochum 2002.
Band 20 Thomzik, M.: Rationalisierungspotenziale von Systemleistungen
dargestellt am Beispiel des Facility Management-
Konzeptes, Bochum 2002.
Band 21 Krause, M.: Die Reichweite des institutionalisierten Technologietransfers
bei der Diffusion neuer Technologien – Das Beispiel
der begleitenden Maßnahmen im Förderprogramm Mikrosystemtechnik
1994-1999, Bochum 2003.
Band 22 Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Entwicklungspotentiale in
der Zusammenarbeit von Handwerksbetrieben und Stadtwerken,
Bochum 2003.
Band 23 Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen
– Eine empirische Analyse in innovativen und wachstumsstarken
Unternehmungen, Bochum 2004.
Band 24 Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsperspektiven
der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen
Wachstum, Bochum 2005.
Band 25 Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Göttel, S.; Dobos, G. J.;
Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.; Wolff, M.: Lifestyle-Management –
Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung,
Bochum 2005.
Band 26 Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung
in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen
– Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen
im Spiegel empirischer Befunde, Bochum 2008.
127

Lageplan

130
Bremen/
Münster
A 43
Anfahrt:
Hannover
A 2
Oberhausen
Mit öffentlichen
Verkehrsmitteln:
Ab Bochum Hbf mit der Straßenbahnlinie
U 35 bis zur Haltestelle
Ruhr-Universität. Dann zu Fuß
links Richtung Unicenter, an der
Sparkasse rechts vorbei und an
der Buchhandlung "Blätterwald"
wieder rechts, dann geradeaus bis
zum Buscheyplatz (ca. 4 min
Fußweg). Den Fahrplan der
Bogestra können Sie unter der
EFA erfragen.
Mit dem PKW:
Aus Richtung Bochum Zentrum:
Auf die Universitätsstraße bis zur
Ausfahrt Uni-West (FH-Wirtschaft/
Medizin/Geisteswissenschaften),
dort abfahren und sofort links
halten, Richtung BO-Querenburg/
Unicenter. Von da ab ca. 600 m
geradeaus. 100 m vor der dritten
Ampel rechts auf den Parkplatz
der Häuser Buscheyplatz 9-13.
Aus Richtung A 43:
Über geeignete Autobahnverbindungen
auf die A 43, an der Anschlußstelle
A 44 / BO-
Querenburg Richtung BO-
Querenburg abfahren. Am Ende
der Ausfahrt auf die Universitätsstraße
Richtung BO-Zentrum
(BO-Querenburg, Ruhr-
Universität). Dann die erste
Ausfahrt (BO-Laer/Hustadt/BO-
Querenburg) rechts, am Ende
wieder rechts Richtung BO-
Laer/Unicenter. Von dort ca. 2 km
geradeaus. Nach 100 m hinter der
ersten Ampel links auf den
Parkplatz der Häuser
Buscheyplatz 9-13.
Castrop-
Rauxel
A 42
Duisburg
Hustadtring
P
P
A 43
Hustadtring
Auf dem Aspei
Plus
Schinkelstraße
Dortmund
A 40
Essen
Blätterwald
Hustadtring
Eingang
Buscheyplatz
Sumperkamp
Summa
cum Laude
Sparkasse
BO-Laer
Markstraße
A 44
Brenschederstraße
Sheffieldring
Richtung Witten
Fußgängerbrücke
Richtung Bochum Zentrum
Stadtbahn U 35 / Universitätsstraße
Stadtbahn U 35 / Universitätsstraße
Lageplan
Wuppertal/
Köln
A 43
Abfahrt:
A 44
Bochum-
Querenburg
Ruhr-
Universität
Bochum HBF
Universität
Universität
Haltepunkt
U 35
Abfahrt
UNI-West/
Unicenter